Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement

Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement
Zusammenfassung
Schnell und kostengünstig, aber dabei qualitativ hochwertig produzieren. So lautet das Motto der
heutigen Zeit. Die Herausforderungen für Unternehmen sind gestiegen – immer größere Märkte
bedeuten wachsende Konkurrenz, zudem werden die Anforderungen der Kunden individueller. Hier
ist ein intelligentes Prozessmanagement gefragt, das die Fertigung so schlank, wie möglich, maximal
flexibel
und
ressourcensparend
ausrichtet
und
damit
höchste
Effizienzund
Produktivitätssteigerungen erzielt.
Ihr Ansprechpartner
Dipl.Kfm.
Christian Wild
Business Manager
Leiter KTC Management Consulting
Inhalt
Business Process Reengineering (BPR) .................................................................................................... 2
Change Management .............................................................................................................................. 3
KAIZEN ..................................................................................................................................................... 4
Lean Management................................................................................................................................... 5
Prozessautomatisierung .......................................................................................................................... 6
Prozessidentifikation ............................................................................................................................... 7
Prozesskostenrechnung .......................................................................................................................... 8
Prozessmanagementsystem .................................................................................................................... 9
Prozessmodellierung ............................................................................................................................. 10
Prozessoptimierung ............................................................................................................................... 11
Prozessorganisation .............................................................................................................................. 12
Prozessreifegrad .................................................................................................................................... 13
Prozesssteuerung .................................................................................................................................. 14
Six Sigma ................................................................................................................................................ 15
Business Process Reengineering (BPR)
Elementares Überdenken und zukunftsgerichtete Neugestaltung von Prozessen
Das Resultat sind drastische Verbesserungen in entscheidenden, wichtigen und messbaren
Leistungsgrößen, wie z.B. Kennzahlen, Kosten oder Qualität.
Deshalb konzentriert sich das ganzheitliche BPR System auf die Kernkompetenzen eines
Unternehmens und fasst dabei alle Teilabläufe zu einem Prozess zusammen. Das hat zur Folge, dass
die Schnittstellen minimiert werden.
Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse wird kundenindividuell angepasst, um eine möglichst hohe
Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ein enorm wichtiger Aspekt sind meist die Wartezeiten. Durch
BPR verringern sich Transport- und Leerlaufzeiten innerhalb einzelner Prozesse – damit wird auch die
Wartezeit für den Kunden minimiert.
Dem BRP geht folgende Fragestellung voraus:
•
Warum tun wir, was wir tun?
•
Weshalb machen wir das, was wir tun, auf diese Art und Weise?
•
Sind unsere Geschäftsprozesse kundenorientiert?
2
Change Management
Mitarbeiter für Veränderungen begeistern
Das Change Management im Kontext des Prozessmanagements beschäftigt sich mit der
bereichsübergreifenden Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme und
Prozesse in der Organisation. Ziel des Change Managements ist die erfolgreiche Implementierung
neuer Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese Transparenz erleichtert nicht nur die
Akzeptanz, sondern fördert auch die Begeisterung und Offenheit für neue Konzepte.
Dadurch ist es möglich alle Prozesse flexibel zu halten und sich den stetig wechselnden
Rahmenbedingungen der Umwelt kontinuierlich anzupassen. Den Sinn, Zweck sowie Ansatz der
Maßnahmen explizit zu definieren ist im Zuge des Change Managements bereits im Vorfeld
unbedingt erforderlich.
Bei der Durchführung des Change Managements ist es entscheidend sowohl Mitarbeiter, als auch
Stakeholder, bereits zu einem frühen Zeitpunkt, miteinzubeziehen – dies kann auch in Form einer
Schulung geschehen – denn nur so ist eine erfolgreiche Implementierung sowie Akzeptanz der
Maßnahmen gewährleistet.
Die Umsetzung eines Change Managements umfasst folgende Phasen:

Aufbauphase: IST-Zustand analysieren und das Interesse der Mitarbeiter zur Teilnahme an
den Prozess-Workshops steigern

Bewegungsphase: Gestaltung eines Systems mit den neu eingeführten Prozessen und
anschließende Prüfung der Umsetzbarkeit

Einführungsphase: Die Implementierung der Prozesse in das System wird vorbereitet, die
Umsetzung ist eingeleitet. Abschließend: Prüfung des Resultats
3
KAIZEN
Unterschied zwischen der Prozessleistung mit und ohne KVP bei Einsatz von BPR
KAIZEN wird auch kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) genannt. Die schrittweise
Optimierung der Geschäftsprozesse ist die Zielvorgabe. Während das Business Process Reengineering
die elementare Veränderung von Geschäftsprozessen anstrebt, orientiert sich KAIZEN an den
bestehenden Prozessen und Strukturen und möchte diese inkrementell verbessern.
Wirtschaftlicher Erfolg wird bei KAIZEN an den Produkten und Dienstleistungen gemessen,
ausschlaggebend ist eine sehr hohe Qualität und Kundenzufriedenheit.
Es existiert eine klare Trennung zwischen externen und internen Kunden. Im Falle der externen
Kunden handelt es sich um die Endverbraucher. Dabei sollte KAIZEN als permanente Aufgabe
verstanden werden, in der die Unternehmensleitung alle Mitarbeiter miteinbezieht.
KAIZEN zeichnet sich unter anderem darin aus, dass in die Förderung von Mitarbeitern investiert wird
und das Vorschlagswesen stetig verbessert wird. Dadurch soll eine höhere Identifikation mit dem
Unternehmen entstehen, was die Zufriedenheit und Bereitschaft der Mitarbeiter erhöht. Dies führt
dann zu einer gewünscht hohen Qualität und der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit.
4
Lean Management
Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse durch Lean Methoden und Werkzeuge
Lean
Management
bedeutet:
„Werte
ohne
Verschwendung
schaffen“.
Lean-Management ist ein Führungs- und Organisationskonzept, dass die Gesamtheit aus
Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen, um eine effiziente Gestaltung der
Wertschöpfungskette zu erzielen. Ziel ist es, alle überflüssigen Tätigkeiten in einem Prozess zu
vermeiden. Dazu gehören Verschwendungen, Fehler oder sonstige unnötig anfallende Kosten.
Zusätzlich wird eine Qualitätssteigerung angestrebt.
Die Prozesse werden von zwei verschiedenen Standpunkten aus betrachtet, überprüft und
verbessert. Einmal aus der Sicht des Kunden, um die Verfügbarkeit, Qualität, Individualität und
Preisgestaltung sicher zu stellen und auf der anderen Seite aus Unternehmersicht um Rentabilität
und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Gemäß Lean-Management sind Prozesse kundenorientiert.
Zur
Optimierung
der
Geschäftsprozesse
gibt
es
klare
Prozessdefinitionen,
Schnittstellenbeschreibungen, eine Zuteilung der Verantwortlichen und eine frühe Reaktion auf
Missstände. Der Fokus liegt während der Umsetzung auf den Kernkompetenzen. Lean-Management
setzt auf eine dezentrale Struktur.
Folgende fünf Kernprinzipien gelten als Leitlinien für das Lean Management:
•
Bewertung der Prozesse aus Sicht des Kunden und des Unternehmens
•
Identifikation des Wertstroms
•
Umsetzung des Fluss-Prinzips
•
Einführung des Pull-Prinzips
•
Perfektion anstreben
5
Prozessautomatisierung
Von der manuellen Prozessausführung zur vollständigen Prozessautomatisierung
Mittels einer Workflow Engine können modellierte Prozesse in einer IT-Infrastruktur abgebildet und
damit automatisiert werden.
Die Prozessautomatisierung gewährleistet die zuverlässige Ausführung der Prozesse und liefert
Basiskennzahlen für weiteres Reporting.
Schwerpunkt der Prozessautomatisierung sind technische Prozesse, wobei der Fokus auf autonomen
Systemen und der Bildverarbeitung liegt. Unter anderem eröffnet die Prozessautomatisierung die
Möglichkeit eine detaillierte Personal- und Ressourcenplanung durchzuführen. Eine
Risikominimierung ist ebenso gewährleistet, da Prozessrisiken, Schwachstellen, Maßnahmen und
Soll-Prozesse genau definiert werden.
Häufig wird zwischen den Ebenen Organisations-, Daten-, Leistungs-, Funktions- und Steuerungssicht
differenziert.
6
Prozessidentifikation
Die Checkliste für eine optimale Prozessidentifikation
Die Prozessidentifikation beschäftigt sich insbesondere mit der Beurteilung der Effektivität und
Effizienz einzelner Geschäftsprozesse und des gesamten Geschäftsprozessmanagements.
Geschäftsprozesse die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich
sind, werden ermittelt und von anderen abgegrenzt.
Merkmale der Prozessidentifikation sind:
•
Kontrolle des Implementierungsfortschritts bei der Einführung der Geschäftsprozesse
•
Abschätzung des Risikos bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement
•
Aufdeckung von Schwachstellen
•
Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen
•
Identifikation kritischer Geschäftsprozesse
7
Prozesskostenrechnung
Zuordnung der Kosten auf die Geschäftsprozesse
Die Prozesskostenrechnung (PKR), auch unter der Bezeichnung „Activity Based Costing“ bekannt,
bezeichnet die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Prozesse.
In dieser Form der
Geschäftsprozesse.
Vollkostenrechnung,
sind
die
Kostenträger
die
entsprechenden
Die Gemeinkosten, unter anderem Beschaffung, Marketing, Vertrieb oder Logistik, werden den
innerhalb der Kostenstellen erbrachten Leistungen zugeordnet.
Die PKR stellt kein Kostenrechnungssystem für sich dar, sondern ist eine Ergänzung zu traditionellen
Systemen, um eine verbesserte Gemeinkostenverteilung zu erzielen.
Es erfolgt kein Zuschlag über Prozentsätze, sondern eine Verteilung nach mengenmäßiger
Inanspruchnahme von Teilprozessen. Hierbei werden die wichtigsten Prozesse identifiziert und von
den anderen abgegrenzt. Jedoch bleibt ein Rest an Zuschlagsätzen bestehen.
Die Einzelkosten sind nicht Gegenstand der PKR.
Vorteile der Prozesskostenrechnung:
•
Verbesserte, weil verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger
•
Aufdeckung ineffizienter Tätigkeiten
8
Prozessmanagementsystem
Bestandteile von Prozessmanagementsystemen
Ein Prozessmanagementsystem, auch Business Process Management System (BPMS) genannt,
verwendet verschiedene Tools zur Optimierung und Steuerung von Prozessen innerhalb eines
Unternehmens.
Prozesse werden mittels Software und der darin enthaltenen BPMS-Tools neu modelliert oder
angepasst. Die Tools haben zum Ziel effiziente, flexible und automatisierte Prozesse zu modellieren.
Dadurch soll eine schnelle Anpassung an die Veränderung der Unternehmensumwelt ermöglicht
werden. BPMS arbeitet dabei immer mit echtzeitorientierten Informationen.
Resultat ist eine Erhöhung der Produktivität von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen sowie der
Senkung von Prozesskosten. Durch die intensive Automatisierung von Prozessen sollen die
Durchlaufzeiten auf allen Ebenen reduziert werden.
Prozessmanagementsysteme sollen die Prozesse schon vor Aufnahme der Produktion abbilden und
so mögliche Optimierungspotenziale freilegen. In diesem Zuge werden Simulationen von Engpässen
durchgeführt um Prozesse mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und anschließend zu
modifizieren.
Prozessmanagementsysteme sind ganzheitliche Systeme, die die kontinuierliche Optimierung aller
Prozesse im Fokus haben und für die Verwaltung dieser verantwortlich sind.
9
Prozessmodellierung
Unterschiedliche Formen der Prozessmodellierung
Die Prozessmodellierung ist eine graphische Beschreibung der Geschäftsprozesse gemäß einer
standardisierten Notation.
Es werden sowohl Ist- als auch Soll-Zustände abgebildet, diese sind kunden- und zielorientiert.
Die Modellierung sollte so grob wie möglich und so detailliert wie nötig erfolgen, also verständlich
und eindeutig.
Eine Unterteilung erfolgt in Teilprozesse, Funktionen, Prozessverkettungen und Prozessschnittstellen.
Dabei wird eine klare Festlegung von Aufgaben, Ressourcen sowie der Rollenverteilung
vorgenommen.
Die bekanntesten Modellierungssprachen sind:
•
Business Process Modeling Notation (BPMN)
•
Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
•
Unified Modeling Language (UML)
10
Prozessoptimierung
Nutzung der Optimierungspotenziale in der Prozessoptimierung
Die Prozessoptimierung soll die
Entwicklungsprozesse sowie den
Effizienz vorhandener Geschäfts-, Produktions- und
Einsatz von Ressourcen kontinuierlich verbessern.
Hierbei kommt eine prozessorientierte Betrachtungsweise aller betrieblichen Abläufe zum Einsatz. So
sollen bereichsübergreifende Prozessketten entstehen und die Transformation von einer
Aufbauorganisation
hin
zu
einer
Ablauforganisation
erfolgen.
Es existieren grundsätzlich vier Methoden um Geschäftsprozesse zu optimieren. Eine Möglichkeit
wäre beispielsweise die Synchronisation zweier Prozesse, dies würde eine geringe Zeiteinsparung von
30-60 % ermöglichen. Um einiges effizienter ist es einen Prozess aus der Prozesskette zu eliminieren.
Dies ist jedoch nicht immer möglich, würde aber zu einem Optimierungspotenzial von bis zu 100 %
führen.
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Prozessorganisation
Die Prozessorganisation ist eine prozessorientierte Ausrichtung der
Unternehmensorganisation
Bei der Prozessorganisation wird die Orientierung in Funktionen durch die Prozessorientierung
abgelöst.
Oftmals bleibt die klassisch hierarchische Aufbauorganisation erhalten, diese soll allerdings von der
Ablauforganisation ersetzt werden.
Es werden drei Formen der Prozessorganisation unterschieden:
•
Einfluss-Prozessorganisation:
prozessorientierte Stellen
die
Erweiterung
der
Funktionsorganisation
und
•
Matrix-Prozessorganisation: eine Mischung aus Funktions- und Prozessorganisation
•
Reine Prozessorganisation: stellt die Implementierung der Geschäftsprozesse in die
Organisationsstruktur und Aufhebung der Funktionsorganisation, dar.
12
Prozessreifegrad
Analyse von Geschäftsprozessen hinsichtlich Effektivität und Effizienz
Der Prozessreifegrad analysiert Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz für das
jeweilige Unternehmen.
Jeder Prozess wird entsprechend seiner Reife eingestuft. Dadurch werden Optimierungspotenziale
sichtbar, die entsprechend genutzt werden können.
Dabei wird in zwei Kategorien unterteilt: gestufte Modelle, die sich mit dem gesamten Unternehmen
befassen und kontinuierliche Modelle, die sich mit einem Prozess beschäftigen.
Die bekanntesten Prozessreifegrad-Modelle sind:
•
Business Process Maturity Model (BPMM) der Object Management Group
•
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
•
Erfolgreich, Durchgängig, Effizient, Nachhaltig (EDEN)
•
European Foundation for Quality Management (EFQM)
13
Prozesssteuerung
Kurz- und langfristige Planung der Prozesse im Controlling
Die optimale Steuerung der Prozesse erfolgt auf zwei Ebenen: mit der langfristigen Perspektive, dem
strategischen Prozesscontrolling und der kurzfristigen Ausrichtung hin zum Tagesgeschäft, mit dem
operativen Prozesscontrolling.
Das strategische Prozesscontrolling betrachtet die Prozesse als ganzheitliches System und fokussiert
sich auf eine Ausrichtung der Prozesse innerhalb eines Zeitraums von bis zu fünf Jahren.
Da es in einer langfristigen Planung zu ungenauen Inputs kommt, ist eine genaue Prozessdefinition
für den Prozesscontroller schwer umsetzbar. Deshalb ist ein Frühwarnsystem implementiert, das
nach
Eintreten
definierter
Ereignisse
eine
entsprechende
Reaktion
auslöst.
Wichtig ist, dass sowohl interne als auch externe Informationen einfließen, aber die jeweiligen
Personen nicht wissen, ob die Informationen, die sie haben, für das strategische Prozesscontrolling
relevant sind.
Zur Vorbeugung finden folgende Methoden Anwendung:



TQM
Six Sigma
SWOT
In der operativen Ausrichtung ist die Effizienz der Prozesse als Primärziel anzusehen. Dazu werden
Kenngrößen, wie z.B. die Durchlaufzeit eingeführt, die einen Zielerreichungsgrad sowie einen Ist-SollVergleich ermöglichen soll.
Durch die Ergebnisse der Analyse lassen sich, je nach Bedarf, bereits frühzeitig Maßnahmen
ergreifen.
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Six Sigma
Unterschied zwischen zentrierten und dezentrierten Prozessen
Die Vision von Six Sigma ist das Streben nach höchster Qualität sowie die Umsetzung, Messbarkeit,
Analyse und Überwachung des datengesteuerten Vorgehens auf der Basis von Statistiken. Dadurch
soll eine optimierte Weiterentwicklung und Verknüpfung von Prozessen ermöglicht werden.
Eine Steigerung der Qualität bedeutet durch diese Methode nicht automatisch eine
Kostensteigerung. Vielmehr wird durch Six Sigma der Ausschuss gesenkt, die Qualität erhöht und in
der Folge die Verkaufszahlen gesteigert. Kosteneinsparungen von bis zu 30 % sind so realisierbar.
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