Personalentwicklung durch Engagement
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Institut für Bürgergesellschaft Personalentwicklung durch Engagement Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (nachfolgend Mitarbeiter genannt) zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden ist für jedes Unternehmen eine Herausforderung, denn die Kompetenzen und das Engagement der Mitarbeiter sind die wesentlichen Ressourcen für Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg. Heutzutage reichen Berufsausbildung und aktuelles Fachwissen alleine nicht mehr aus. Zusätzlich bedarf es einer ausgeprägten Sozial-, Methoden- und Personalkompetenz. Diese weitergehenden Fähigkeiten zu fördern, zählt zu den vornehmsten Aufgaben der Personalentwicklung. Weiterbildung in externen Seminaren oder Outdoortrainings stoßen jedoch an Grenzen. Es bedarf hier der Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in realen Arbeits- und Lebenssituationen, da grade diese besonderen Lernkontexte handlungs- und erfahrungsorientiertes, also informelles Lernen und die Entwicklung einer umfassenden beruflichen HandlungskompeDie Initiative tenz ermöglichen. Somit ist das Lernen im gesell„Personalentwicklung durch schaftlichen Umfeld des Unternehmens eine OpEngagement“ – kurz: PEdE tion, die der Personalentwicklung wirksame PerTräger: 3WIN e.V. Institut für Bürgerspektiven bietet. gesellschaft (www.3win-institut.de) Mit der Initiative „Personalentwicklung durch Engagement“ bringt 3WIN Unternehmen und ihren Personalentwicklern den methodischen Ansatz des Lernens durch Engagement im sozialen Umfeld nahe. Interessierte sind eingeladen, sich im Rahmen von Informationsveranstaltungen und Trainingsangeboten die Möglichkeiten dieses Personalentwicklungsansatzes näher anzuschauen und für die eigene Praxis anzueignen. Förderer: Die Initiative wird im Rahmen des Programms „CSR - Gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Strategische Partner: Generali Deutschland Holding AG, Randstad Deutschland GmbH & Co. KG, VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH Weitere fachliche Unterstützer: Industrie- und Handelskammer zu Köln Im Folgenden beschreiben wir „Personalentwicklung durch Engagement“ (kurz: PEdE), seinen Nutzen und die infrage kommenden Zielgruppen. Eine ausführliche Beispielsammlung vermittelt einen Eindruck von der Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten und methodischen Varianten. Methodik .................................................................................................... 2 Nutzen ....................................................................................................... 2 Zum Beispiel ................................................................................................ 5 Einladung zur Mitwirkung .............................................................................. 9 Kontakt ...................................................................................................... 9 Literatur .................................................................................................... 10 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft | Johannisstr. 79, 50668 Köln | [email protected] 2 | Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) Methodik „Personalentwicklung durch Engagement“ ist ein methodischer Ansatz, bei dem einmalig oder über einen längeren Zeitraum berufsbegleitend reale Aufgaben aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens bzw. aus dem gemeinnützigen Sektor (Soziales, Bildung, Kultur, Umwelt u.a.m.) ausgewählt werden, die den Mitarbeitern die für ihr Lern- bzw. Entwicklungsziel erforderlichen Herausforderungen bieten und zugleich zu einem für die gemeinnützige Organisation nutzbringenden Ergebnis führen. Die jeweiligen Maßnahmen sind hierbei so individuell gestaltbar, wie es die Lern- bzw. Entwicklungsziele, die persönlichen Voraussetzungen, die betrieblichen Rahmenbedingungen und nicht zuletzt die zur Verfügung stehenden materiellen und zeitlichen Ressourcen erfordern. Die Methodik der „Personalentwicklung durch Engagement“ bietet informelles Lernen in realen Situationen mit Aufgaben aus der gesellschaftlichen Lebenswirklichkeit, die in der Regel komplexer sind als solche aus dem beruflichen Alltag. Durch den methodisch-didaktischen Rahmen des PEdE-Ansatzes werden die Erfahrungen mit den Personen und Kontexten des fremden Lernfeldes reflexiv verarbeitet. Es kommt zu einer methodische Aufarbeitung und Übertragung des Gelernten in den Arbeitsalltag. So werden informelle und formelle Lernprozesse verknüpft und können dann zusammengenommen zum Erwerb einer umfassenden beruflichen Handlungskompetenz und reflexiver Handlungsfähigkeit führen. ist Job Rotation, wenn die beruflichen Kompetenzen für eine Weile im Kontext etwa einer gemeinnützigen Organisation eingesetzt werden. kann ein Job Enrichment bieten, da insbesondere längerfristig zu bewältigende Aufgaben aus dem gesellschaftlichen Umfeld das Anforderungsniveau, die Selbständigkeit und die Eigenverantwortung erhöhen. ist ein Beitrag zu einer neuen Lernkultur, da auch selbstorganisiertes Lernen gefördert wird. Nutzen Insbesondere folgende Schlüsselkompetenzen können mit diesem innovativen Ansatz durch den besonderen Charakter der Lernsituation (weiter-) entwickelt werden: Fachliche und methodische Kompetenz Vertiefung und Erweiterung des eigenen Fachwissens durch die Anwendung auf untypische, fremde und komplexe(re) Anforderungen Soziale Kompetenz Kommunikationsfähigkeit Teamorientierung und Kooperationsbereitschaft Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit Empathie und Toleranz Anpassungsfähigkeit Personale Kompetenz Kreativität Flexibilität und Innovationsbereitschaft Emotionale Intelligenz Belastbarkeit Mobilität Selbstwahrnehmung 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) | 3 Rollendistanz Interkulturelle Kompetenz Die Lernaufgaben sind in einer Lebens- und Berufswelt zu bewältigen, die dem Mitarbeiter mehr oder weniger fremd ist. Somit kann hier von einer interkulturellen Überschneidungssituation gesprochen werden, in der sich Menschen unterschiedlicher Herkunft und Orientierung offen und interessiert begegnen und voneinander lernen Weitere mögliche Aspekte und Wirkungen des Ansatzes: Werteorientierung Eigene Handlungen und Einstellungen werden in Bezug auf Menschen, Gesellschaft und Arbeitsziele an Werten ausgerichtet, diese können dann reflektiert und verantwortungsbewusst praktiziert werden und erhalten so, insbesondere durch die Führungskräfte, Einzug ins Unternehmen Horizonterweiterungen und Persönlichkeitsentwicklung Auseinandersetzung mit gesellschaftlich bedeutungsvollen Zusammenhängen Steigerung von Selbstvertrauen Erfahrbare Sinnhaftigkeit und persönliche Entfaltungsmöglichkeiten Kostengünstige Ergänzung zu anderen Instrumenten in der Personalentwicklung, um „Wissen, Können und Wollen“ ganzheitlich zu fördern Stärkung von Bindung und Leistungsbereitschaft Unter anderem dadurch, dass die Arbeit durch eine Erweiterung um das gesellschaftliche Engagement und den innovativen, ganzheitlichen Charakter der generierten Entwicklungsmöglichkeiten als abwechslungsreicher, sinnhafter und intrinsisch zufriedenstellend empfunden werden kann Stärkung und Belebung der Unternehmenskultur Zusammenhalt, Wir-Gefühl und die Kooperationsbereitschaft werden gestärkt Förderung eines sozio-moralischen Klimas Abbau interner Barrieren und Entstehung informeller Kontakte jenseits der Organisationsstruktur werden gefördert Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Unternehmen, die sich im gesellschaftlichen Umfeld engagieren und sich verantwortlich gegenüber internen und externen Stakeholdern zeigen, werden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen und entwickeln eine gute Reputation mit dem Profil eines gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmens. Das gesellschaftliche Engagement, die Möglichkeiten selbst daran mitzuwirken, Sinnhaftigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten sind insbesondere für Nachwuchskräfte wichtige Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers Schließlich ist der PEdE-Ansatz für alle Zielgruppen der Personalentwicklung anwendbar: Auszubildende und Trainees, langjährige Mitarbeiter mit Entwicklungspotenzial und in Übergangsphasen – bis hin zur Vorbereitung auf den Ruhestand, operative Mitarbeiter, Führungskräfte bis zur obersten Ebene, bestehende Teams und Abteilungen. Seit gut zehn Jahren praktizieren immer mehr Unternehmen ihr gesellschaftliches Engagement in der Form des Engagements mit Kompetenz und Personal – auch „Corporate Volunteering“ genannt. Das Corporate Volunteering wird immer wieder mit im Nachhinein feststellbaren Lerneffekten für die beteiligten Mitarbeiter in Verbindung gebracht. „Personalentwicklung durch Engagement“ macht sich diese Erfahrungen zunutze und unterscheidet sich zugleich in wesentlichen Aspekten vom Corporate Volunteering: 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft 4 | Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) Beim Corporate Volunteering steht das Engagement für ein gesellschaftliches Anliegen im Mittelpunkt. Auch hier sind Auswirkungen z.B. auf die Sozial-, Methoden- oder Fachkompetenz der beteiligten Mitarbeiter erkennbar. Jedoch handelt es sich dabei um nicht intendierte, nicht zielgerichtet angesteuerte Lerneffekte. Im Gegensatz dazu steht bei der „Personalentwicklung durch Engagement“ das zu erreichende Lernziel im Mittelpunkt der Maßnahmenentwicklung, ihrer Realisierung und der anschließenden Evaluation. Während beim Corporate Volunteering die gemeinnützigen Partner bzw. die Engagementaufgaben nach gesellschaftlicher Relevanz, Bedürftigkeit der Partner und ihrer Klienten oder auch Vorgaben aus der Engagementstrategie des Unternehmens ausgewählt werden, sind bei der „Personalentwicklung durch Engagement“ die Passung zwischen Lernziel und Engagementaufgabe, das richtige Timing und die sinnvolle Integration in den gesamten Lernprozess der beteiligten Mitarbeiter die wesentlichen Auswahlkriterien. Bei der Evaluation von Corporate Volunteering-Engagements steht vor allem der für den gemeinnützigen Partner gestiftete Nutzen im Mittelpunkt des Interesses. Bei der „Personalentwicklung durch Engagement“ ist es der erzielte Lerneffekt und der dafür erforderliche Aufwand – im Vergleich zu alternativen Lernmethoden – der interessiert. Allerdings ist es hier in zweiter Linie erforderlich, dass der gemeinnützige Partner für sich ebenfalls eine positive Bilanz ziehen kann, damit er sich nicht als „billiges Personalentwicklungsvehikel“ missbraucht fühlt. Schließlich ist die hier vorgestellte Methodik der „Personalentwicklung durch Engagement“ keine völlig neue Erfindung. Vielmehr greift sie verschiedene Erfahrungen und Quellen auf und überträgt sie systematisch auf das Feld der Personalentwicklung: Inspirierend sind die zahlreichen Erkenntnisse und Veröffentlichungen aus dem fünfzehnjährigen Forschungsprojekt „Qualifikations-Entwicklungs-Management“ (QUEM) zum „Lernen im Sozialen Umfeld“, das von der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) durchgeführt wurde (mehr im Internet: www.abwf.de/main/publik/frame_html.html). Die Methodik des „Service Learning“ bzw. des „Lernen durch Engagement“, wendet das Engagementlernen im schulischen und inzwischen auch im universitären Bereich an (mehr im Internet: www.servicelearning.de). Die strategischen Partner von 3WIN e.V. (insbesondere VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH) haben bereits praktische Erfahrungen mit der Konzeption und Realisierung von einschlägigen lernorientierten Engagementprojekten von Unternehmen und ihren Mitarbeitern gesammelt. Durch verschiedene Studien und eine über mehrere Jahre regelmäßig aktualisierte Praxisdokumentation des „Unternehmensengagements mit Kompetenz und Personal“ konnte von unserem Partner VIS a VIS eine umfangreiche Sammlung von Praxisbeispielen zusammengestellt werden, von denen wir im Folgenden einige vorstellen. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) | 5 Zum Beispiel Die folgenden Beispiele konkreter Maßnahmeansätze und ihrer praktischen Ausgestaltung mögen einen Eindruck vermitteln, in welch vielfältiger Weise „Personalentwicklung durch Engagement“ für verschiedene Zielgruppen und Lern-bzw. Entwicklungsziele umgesetzt werden kann. Sozialausbildung Im Rahmen der Ausbildung im Unternehmen werden die oft jungen Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen mit dem sozialen Bereich in Kontakt gebracht. Sie teilen für einige Wochen die Werkbank oder den Büroarbeitsplatz z. B. mit sinnes- oder körperbehinderten Menschen, lernen die Persönlichkeit und die Potenziale hinter der Behinderung kennen und entwickeln gemeinsam mit ihnen Produkte und Projekte. Die Auszubildenden erfahren so eine soziale Sensibilisierung und Horizonterweiterung und lernen fachlich durch Anregungen aus einer anderen Perspektive. Die sozialen und personalen Kompetenzen wie auch das Innovationspotenzial nehmen zu. Sozialpraktikum Beim Sozialpraktikum wirken einzelne Fach- und Führungskräfte für z. B. eine Woche in einer sozialen Einrichtung mit. Sie übernehmen Basisaufgaben im Aids-Hospiz, in der Gefängnissozialarbeit, in einer Einrichtung für Menschen mit geistiger Behinderung, in der Suchthilfe u.ä.m. Typisch für dieses Sozialpraktikum ist, dass Mitarbeiter in unmittelbaren Kontakt mit Klienten sozialer Arbeit treten. Sie lernen andere Lebenswirklichkeiten kennen und werden für soziale und zwischenmenschliche Probleme sensibilisiert. So kann z.B. ein einwöchiges Sozialpraktikum in der Suchthilfe Führungskräften dazu verhelfen, zukünftig frühzeitig und konstruktiv auf alkoholkranke Mitarbeiter zuzugehen. Des Weiteren steigen die kommunikativen Kompetenzen und die Fähigkeit, mit konfliktbeladenen zwischenmenschlichen Situationen sensibel und differenziert umzugehen. Die ungewohnten Begegnungen fördern Offenheit, Eingliederungsfähigkeit und persönliche Stärke. Führungskräfte mit solchen Praktikumserfahrungen prägen das soziale Klima einer Firma positiv. Mentorentätigkeit am Berufsanfang und in der Berufsmitte Die Mentorentätigkeit bietet für Mitarbeiter jeden Alters und jeder Ebene eine wirksame Möglichkeit, wichtige soziale und personale Kompetenzen zu stärken und zu entwickeln. Für jüngere Mitarbeiter kann z.B. eine Herausforderung darin bestehen, mit jeweils einem Jugendlichen mit Migrationshintergrund einmal in der Woche eine Stunde deutsche Texte zu lesen und so einerseits Sprachkompetenz und Einblick in das Berufsleben zu vermitteln und andererseits selbst Einblicke in andere Lebenswirklichkeiten und Kulturen zu erlangen. Oder sie begleiten junge Obdachlose oder Erwerbslose dabei, eigene Kompetenzen zu entdecken und entsprechende Lebensperspektiven zu entwickeln. In der Berufsmitte können die Aufgabenstellungen anspruchsvoller gestaltet sein. Insbesondere kann hier die Begleitung von Mitarbeiter gemeinnütziger Organisationen in fachlichen Fragen (Marketing, Personalmanagement u.a.m.) hinzukommen. Horizonterweiterung in Fach- und Führungsfragen sind hier wesentliche Effekte. Es kommt darüber hinaus zu einer Wissensverbreiterung durch Netzwerkentwicklung und der kritischen Reflexion des Arbeitsprozesses. Gefördert werden insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, die Kreativität und das Improvisationsgeschick. Des Weiteren werden Innovationskompetenzen entwickelt und die Teamfähigkeit gestärkt. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft 6 | Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) Partner im Management Diese Maßnahme ist grundsätzlich mit einer Mentorentätigkeit vergleichbar. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass hier auf beiden Seiten Führungskräfte beteiligt sind, d.h. Führungskräfte aus einem Wirtschaftsunternehmen stehen Führungskräften von gemeinnützigen Organisationen mit Rat und Tat zur Seite – und umgekehrt. Es kommt so zu einem KnowhowTransfer. Personaltausch bzw. Job Rotation Führungskräfte eines Unternehmens und einer Gemeinwohleinrichtung tauschen für ein oder zwei Wochen ihre Arbeitsplätze. Sie lernen aus der für sie neuen Arbeitssituation und können zugleich ihrer fremden Umgebung nützliche Anregungen geben. Ein solcher Tausch kann z. B. zwischen betrieblichen Ausbildungsleitern und Schullehrern stattfinden, so dass ein wechselseitiges Verständnis für die Situation und Erfordernisse der jeweils anderen Seite entsteht. Der Tausch eröffnet eine Dialogmöglichkeit über den Tauschzeitraum hinaus und kann der Schul- bzw. Berufsausbildung positive Impulse geben. Entwicklungs-Secondment Mitarbeiter werden für eine bestimmte Zeit und bei voller Bezahlung an Gemeinwohlorganisationen entliehen, um Fach- und Führungsaufgaben zu übernehmen oder konkrete Projekte durchzuführen. Als „Entwicklungs-Secondment“ findet eine solche Entsendung eher in der Karrieremitte statt und dauert ca. sechs bis zwölf Monate. Eine Führungskraft von Marks and Spencer (GB) ist zum Beispiel im Rahmen des „Secondment-Programms“ für ein Jahr im Management der britischen Obdachlosenorganisation Crisis tätig und sieht sich hier vor vollkommen neue Herausforderungen gestellt: Während er bei Entscheidungen in seinem Unternehmen immer in eine Struktur von Ratgebern und Mitentscheidern eingebunden war, muss er bei Crisis nun weitgehend auf sich allein gestellt agieren. Eine Herausforderung, die er als Chance begreift, persönliche Verantwortung zu übernehmen, eine ganzheitlichere Managementsichtweise zu erlernen und so seine Fähigkeiten hinsichtlich Komplexitätsbewältigung und Change Management zu steigern. Die Führungskräfte lernen, sich auf andere Arbeitswelten und Herausforderungen einzustellen. Sie erhalten Anregungen sowohl für die eigene berufliche Entwicklung als auch für die spätere kreative Bewältigung der Arbeits- und Führungsaufgaben im Unternehmen. Mit dem Entwicklungs-Secondment können soziale und personale Kompetenzen, wie das Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen, die Frustrationstoleranz und die Empathiefähigkeit gefördert werden. Dadurch dass betriebsähnliche Aufgaben in fremden Handlungsfeldern erfüllt werden müssen, ist dies eine sinnvolle Trainingsmethode zur Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz. Es fördert die Befähigung zur Erwartungsänderung (Synergiebewusstsein und Flexibilität), indem geeignete und unkonventionelle Lösungen unter ungewohnten Bedingungen und in Zusammenarbeit mit fremden Partnern aus anderen kollektiven Kontexten gefunden werden müssen. Dies kann das Bewusstsein von und die Fähigkeit zu verschiedenen Problemlösungsansätzen fördern. Wirtschaft im Vorstand Schon heute sind in zahlreichen Vorständen gemeinnütziger Vereine Mitglieder aus Wirtschaftsunternehmen zu finden. Meist ist dies jedoch mehr dem individuellen Engagement eines einzelnen Mitarbeiters zuzuschreiben und weniger einer aktiven Förderung durch sein Unternehmen. Als vom Unternehmen betriebenes Programm bedeutet „Wirtschaft im Vorstand“, dass die Mitwirkung eigener Mitarbeiter in den Vorständen, Aufsichtsräten, Beiräten und ähnlichen gemeinnützigen Gremien aktiv betrieben wird - als Brücke zum Gemeinwesen, als Herausforderung für die jeweiligen Unternehmensmitarbeiter und zur gezielten Förderung der Gemeinwohlorganisation. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) | 7 Die Übernahme von Leitungsverantwortung in einem Vorstand stellt für aufstrebende wie für erfahrene Manager aus der Wirtschaft ein interessantes Lern- und Entwicklungsfeld dar. Jungmanager lernen in einer Vorstandsfunktion oft erstmals das strategische Entscheiden und Handeln für eine Gesamtorganisation, während sie in ihrem Unternehmen vielleicht nur für das Management eines Produktes verantwortlich sind. Seniormanager lernen Managementherausforderungen anderer Branchen und anderer Organisations- bzw. Unternehmenstypen kennen. Durch die Übernahme einer ehrenamtlichen Leitungsfunktion bei einer Gemeinwohlorganisation eröffnet sich ihnen ein Einblick in manchmal weitaus komplexere Herausforderungen, als sie sie aus dem eigenen Unternehmen kennen. Außerdem können erfahrene Manager Teil eines zusätzlichen gesellschaftlichen Beziehungsnetzes werden, das einerseits ihren Horizont, aber andererseits auch die Möglichkeiten erweitert, das eigene Unternehmen als „Good Corporate Citizen“ zu positionieren. Entwicklungsprojekt Hier liegt der Schwerpunkt auf der Anwendung und Vertiefung fachlicher Kompetenzen sowie von Kompetenzen im Bereich des Projekt- und Selbstmanagements. Mitarbeiter erhalten die (frei wählbare oder zugewiesene) Aufgabe, ein konkretes Problem bei bzw. für eine gemeinnützige Organisation in einem definierten Zeitrahmen zu lösen, z.B. ein Öffentlichkeits- oder Marketingkonzept zu erstellen, eine Veranstaltung zu organisieren, für ein bestimmtes gemeinnütziges Vorhaben Unterstützung bei anderen Unternehmen einzuwerben. Entwicklungsprojekte eignen sich besonders für Fach- und Führungskräfte aus der unteren und mittleren Ebene und den Aufgabenbereichen Projektleitung, Marketing, Public Relations, Produktmanagement u.ä.m. Die Handelskette Marks and Spencer (GB) hat zum Beispiel das „100-Stunden-Programm“ eingeführt, in dessen Rahmen Mitarbeiter Projekte entwickeln, die von der gemeinnützigen Organisation sonst mangels Geld oder Zeit nicht angegangen werden könnten. Innerhalb von zwölf bis dreizehn Arbeitstagen (= ca. 100 Stunden), die über ein Vierteljahr verteilt sind, werden so z. B. Marketing- oder PR-Konzepte entwickelt bzw. spezifische Maßnahmen realisiert: Eine Mitarbeiterin warb im Rahmen eines Öffentlichkeitsprojektes bei 30 Unternehmen für die Arbeit eines Zentrums für obdachlose Jugendliche. Als ein Ergebnis dieser Aktivität erhielten einige Jugendliche einen festen Arbeitsplatz bei den angesprochenen Unternehmen. Die Mitarbeiterin konnte ihre PR-Instrumente einsetzen und sammelte zusätzliche Erfahrungen mit dem Instrument „personaler Dialog“. Teamprojekt Das Team hat in einer begrenzten Zeit eine herausfordernde Aufgabe zu bewältigen. Der wesentliche Unterschied zum Outdoortraining liegt darin, dass die Aufgabe einem realen Zweck dient - ein Kindergarten wird renoviert, der Garten eines Aids-Hospizes hergerichtet, eine Bibliothek neu geordnet oder eine Umfeldanalyse für eine Behindertenorganisation durchgeführt, um Handlungsstrategien für die Mitgliedergewinnung zu entwickeln. Die Aufgabe ist in der Regel innerhalb eines Tages zu bewältigen. Wie beim Outdoor-Training werden für den Zeitraum des Teamprojektes häufig Hierarchien auf den Kopf und das gesamte Team auf die Probe gestellt. Hier sind plötzlich andere Kompetenzen als am Arbeitsplatz entscheidend. Der Erfolg ist am Tagesende sichtbar – aber nur dann, wenn das gesamte Team an einem Strang zieht. Schnelle Entscheidungsfindung, Gruppenkommunikation und Kooperation sind die Lernerfahrungen, die bei einem solchen Teamprojekt gesammelt werden können – neben der Erfahrung, etwas Sinnvolles zu hinterlassen. Es wird einer Gemeinwohlorganisation geholfen, die sich diese Arbeitsleistung nicht einkaufen könnte. Die beteiligen Mitarbeiter erweitern ihrer Fähigkeiten – insbesondere hinsichtlich der Gruppenkommunikation und Konfliktlösung. Sie lernen sich gegenseitig in einer herausfordernden Situation neu kennen. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft 8 | Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) Teamentwicklungsprojekt Es entspricht in der Aktionsphase dem zuvor beschriebenen Teamprojekt. Hinzu kommt die Aufgabe der Projektvorbereitung und –steuerung, der eventuell eine entsprechende Einführung in das Projektmanagement vorausgeht. Das Team renoviert also z. B. nicht nur den Kindergarten, sondern bereitet diese Aktion auch vor: Von der Aufgabendefinition über die Ablaufplanung bis hin zur Organisation der erforderlichen Hilfsmittel und Materialien. Auch hier wird ein bleibender und sichtbarer Nutzen für eine gemeinnützige Organisation hinterlassen. Eine komplexere Variante, die über einen Aktionstag hinausreicht ist das folgende Beispiel: Führungskräfteentwicklung eines Energieversorgungsunternehmens für 15 Potenzialträger im Alter bis 35 und mit der Option, einer zukünftigen Abteilungsleitung. Sie wurden im Rahmen einer dreiteiligen Trainingsmaßnahme à drei Tage in Team- und Projektmanagement qualifiziert. Hierzu gehörte jeweils auch die gemeinsame Arbeit an einem Projekt, das hierzu jeweils von einer gemeinnützigen Organisation aus der Standortregion eingebracht wurde und mit einem Zeitbudget von vier Tagen pro Teilnehmer – also insgesamt 60 Personentagen – und einer arbeitsteiligen Projektgruppenstruktur realisiert werden musste. Auf diese Weise wurden z.B. ein Risikomanagementsystem für eine Suchthilfeeinrichtung, ein Unternehmenskonzept für einen ambulanten Hospizdienst oder ein Marketingkonzept für ein Label „Kinderfreundliches Hotel“ für einen regionalen Kinderschutzbund entwickelt. Die von den Mitarbeitern entwickelten Lösungen waren nach Einschätzung der gemeinnützigen „Kunden“ praxistauglicher als die, die sie z.T. vorher von Unternehmensberatungen geliefert bekommen hatten. Entscheidend für die Wiederholung dieser Maßnahmen war aber vor allem, dass die Team- und Projektmanagementkompetenz und die Komplexitätstauglichkeit der Teilnehmer weiter entwickelt wurden. Gruppenaktion Sie entspricht von der Aufgabenstellung bis zum Ablauf dem oben beschriebenen Teamprojekt – mit dem Unterschied, dass die Mitarbeitergruppe in dieser Zusammensetzung nur zur Aktion zusammenkommt. Die Gruppengröße übersteigt in der Regel übliche Teamgrößen: So kommen einzelne oder mehrere Abteilungen, die gesamte Belegschaft eines oder mehrerer Betriebe des Unternehmens zusammen. Der wesentliche Lerneffekt liegt hier nicht im Bereich der Teamkommunikation oder des Projektmanagements. Es geht eher darum, der Betriebs- bzw. Unternehmenskultur positive Impulse zu geben, das Wir-Gefühl zu stärken, das informelle Netzwerken zu fördern u.ä.m. Ein mittelständischer erfolgreicher Finanzdienstleister war zum Beispiel auf 60 Mitarbeiter gewachsen. Das zuvor starke Wir-Gefühl und die familiäre Atmosphäre waren verloren gegangen. Insbesondere der Innen- und der Außendienst hatten kaum noch Kontakt miteinander. Mithilfe eines Aktionstages, an dem rund 50 Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen teilnahmen und in dessen Rahmen mit körperlichem Einsatz Räume, Zelte und Außengelände eines Zirkus- und Artistikzentrums renoviert wurden, erfuhren Wir-Gefühl und Betriebskultur einen starken Impuls, der auch nach einem Jahr noch nachwirkte, wie eine Nachbefragung ergeben hat. Es gab ein neues gemeinsames Thema und neue Kontakte zwischen Innen- und Außendienst. Das eintägige Erlebnis blieb in guter Erinnerung und förderte die gegenseitige Wahrnehmung. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) | 9 Einladung zur Mitwirkung Die Initiative „Personalentwicklung durch Engagement“ richtet sich an alle (kleinen und mittelständischen) Unternehmen und die hier für Personalfragen zuständigen Führungskräfte und Mitarbeiter. Mithilfe regionaler Informationsveranstaltungen wollen wir mit Ihnen ins Gespräch kommen. Wir bieten regionale Informationsveranstaltungen und Trainings (mit Kostenbeteiligung), in deren Rahmen Sie ein vertieftes konzeptionelles und praktisches Verständnis von „Personalentwicklung durch Engagement“ erfahren und für ihr Unternehmen praktikable Konzepte und Maßnahmen entwickeln. Wir bieten Ihnen gegen eine Kostenbeteiligung Inhouse-Workshops an, in deren Rahmen die spezifischen Möglichkeiten der „Personalentwicklung durch Engagement“ für Ihr Unternehmen ausgelotet werden und ggf. eine Implementierungsstrategie entwickelt wird. Mit interessierten Praktikerinnen und Praktikern wollen wir ein Netzwerk „Personalentwicklung durch Engagement“ zum Erfahrungsaustausch und zur Weiterentwicklung von Theorie und Praxis dieser Methodik aufbauen. Im Frühjahr 2014 evaluieren wir die bis dahin entwickelten und realisierten Programme und Maßnahmen der „Personalentwicklung durch Engagement“. Die Ergebnisse werden in eine öffentliche Tagung im Herbst 2014 und eine Publikation münden. Kontakt Sie sind an unserer Initiative bzw. konkreten Maßnahmen der „Personalentwicklung durch Engagement“ interessiert? Wir freuen uns auf Ihre Fragen, Anregungen und die Zusammenarbeit. 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft Johannisstr. 79, 50668 Köln Tel. 0221/42 06 07 34, Mobil 0176/24 99 21 18 Fax 0221/42 06 07 39 [email protected] Ihr Ansprechpartner: Dieter Schöffmann Mehr Infos im Internet: www.personalentwicklung-durch-engagement.de bzw. www.pe-d-e.de www.3win-institut.de © Autor: Dieter Schöffmann | Bild: Kurhan – fotolia.com Ver06 – 04.12.2012 3WIN e.V. Institut für Bürgergesellschaft 10 | Personalentwicklung durch Engagement (kurz: PEdE) Literatur Blohm, Gesche; Frey, Dieter; Traut-Mattausch, Eva (2012): Ein psychologisches Rahmenmodell zur Beschreibung von Wirkprozessen der organisierten Freiwilligentätigkeit in Betrieben (Corporate Volunteering). In: Wirtschaftspsycholgie (1), S. 60–69.Dehnborstel, Peter (2007): Lernen im Prozess der Arbeit. Münster: Waxmann Verlag. Dorando, Max / David Halley / Dieter Schöffmann: „Lernen in fremden Welten”. 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