Der B2B Sales Cube Strategische Exzellenz im

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Der B2B Sales Cube
Strategische Exzellenz im Vertrieb
Vertriebsoptimierung im Maschinen- und Anlagenbau
Eine Studie der MBtech Consulting GmbH
consulting
Management Summary: Vertriebsoptimierung als
zentraler Baustein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
Schwieriges Branchenumfeld als Ausgangslage
Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau befindet sich
weltweit an der Spitze. 6.000 Unternehmen mit 948.000
Beschäftigten stehen für höchste Innovationskraft und
für stetiges Streben nach technologischer Führerschaft.
Mit einem Umsatz von über 200 Mrd. Euro im Jahr 2011
wurde zwar ein beträchtliches Wachstum erreicht, dennoch stellen der steigende globale Wettbewerb sowie das
immens volatile Wirtschaftsumfeld die Anbieter vor eine
zunehmend schwieriger werdende Situation.
Neue strategische Rolle des Vertriebs
Ein enormes Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bietet der Vertrieb. Expertengespräche verdeutlichen allerdings, dass dies häufig der einzige Bereich ist, der bislang keiner grundlegenden Optimierung
unterzogen wurde. Die vorherrschende Unterschätzung
der strategischen Bedeutung des Vertriebs erfordert ein
radikales Umdenken in den Unternehmen. Als direkte
Schnittstelle zum Kunden nimmt er eine zentrale Steuerungs- und Informationsfunktion ein.
Um ihre herausragende Stellung auf dem Weltmarkt
auch in Zukunft verteidigen zu können, müssen sich
deutsche Unternehmen heute einer Vielzahl von Herausforderungen stellen.
Der Vertrieb muss zielgerichtet vom reinen Verkaufsorgan zum strategischen, integrativen Leitstand weiterentwickelt werden. Er wird damit zur Determinante des
Unternehmenserfolgs.
WETTBEWERB
KUNDEN
Erosion der Verkaufspreise
Leistungsstarke internationale
Konkurrenzanbieter
Hohe Marktsättigung
Komplexe Kundenansprüche
Nachfrage von System- und
Komplettlösungen
Hohe Serviceansprüche
HERAUSFORDERUNGEN
Steigende Produktkomplexität
Kurze Produktlebens- und
Strategiezyklen
Entwicklungspartnerschaften
PRODUKT
War for Talent
Komplexes Anforderungsprofil
Umfassende Personalentwicklung
PERSONAL
Sinkende Verkaufspreise werden zukünftig zur weitaus
bedeutsamsten Problematik. Insbesondere Unternehmen
aus Low Cost Countries steigern ihr Leistungsvermögen
und ihre Qualität kontinuierlich und werden so zu einer
ernstzunehmenden Bedrohung.
Infolgedessen müssen sich Unternehmen verdeutlichen,
dass die Qualitäts- oder Technologieführerschaft als
Alleinstellungsmerkmal nicht mehr ausreichen wird.
Neue Konzepte zur Wettbewerbsdifferenzierung werden
überlebensnotwendig sein.
Vertriebsexzellenzstudie im Maschinen- und Anlagenbau
Die MBtech Consulting GmbH hat den Vertrieb und dessen Umfeld umfassend untersucht und entsprechende
Optimierungsansätze und Methoden abgeleitet, welche im
B2B Sales Cube zusammengefasst werden. Grundlage dafür ist eine Expertenstudie im deutschen Maschinen- und
Anlagenbau.
Hierzu wurden zahlreiche strukturierte Gespräche mit Vertriebsexperten auf Managementebene geführt und mit einer
Onlineuntersuchung validiert. Die ausbalancierte Berücksichtigung sämtlicher Subbranchen ermöglicht ein realistisches
Abbild des facettenreichen Maschinen- und Anlagenbaus.
STUDIENERGEBNISSE
Erfolgsfaktoren im B2B Vertrieb
Optimierungsbedarfe und Trends
Neuer, innovativer Vertriebsansatz
„Die Vertriebsstrategie lenkt das Unternehmen in die richtige Richtung und sichert
das Wachstum und den Fortbestand
des Unternehmens“
Geschäftsführer Vertrieb eines mittelständischen
Weltmarktführers aus Baden-Württemberg
Der B2B Sales Cube stellt ein Tool zur ganzheitlichen
Vertriebsoptimierung dar
Der B2B Sales Cube – Ein strategisch-integrativer Ansatz
Mit dem B2B Sales Cube legen Unternehmen den
Grundstein für eine neue Generation des Vertriebs – den
„Vertrieb 2.0“. Ziel ist es, den Vertrieb als strategische
Schlüsselfunktion zu etablieren. Auf diese Weise lässt
sich das größtmögliche Potenzial zur Stärkung der
Marktstellung erschließen. Vorgestellt wird der B2B Sales
Cube auf einer generischen Ebene, um allen Unternehmen
den Turnaround im Vertrieb zu ermöglichen.
Die Dreifachrolle des Vertriebs
Nach dem neuen Ansatz ist die Vertriebsfunktion auf
drei Ebenen simultan aktiv. Die Basis bildet die klassische operative Vertriebsfunktion. Bereits diese weist
in den meisten Unternehmen vielfältige Optimierungspotenziale auf. Neu hingegen ist die Ergänzung um eine
strategische Führungsfunktion sowie eine integrative
Koordinationsfunktion.
6 Erfolgsdimensionen, 18 Erfolgsfaktoren
Die Dreifachrolle beinhaltet sechs Dimensionen mit jeweils
drei Erfolgsfaktoren, die den Vertriebserfolg maßgeblich
determinieren. Die grundlegenden Erfolgsdimensionen sind
eine strikte Kundenperspektive sowie eine transparente und
effiziente Informationsgenerierung, die das Vertriebsteam
für die Entwicklung konsistenter und zielgerichteter Strategien in allen Unternehmensbereichen einbringen kann.
Der B2B Sales Cube
KUNDE
STRATEGIE
VERTRIEBSTEAM
Kundenbindung ist zukünftig die Kernaufgabe des Vertriebs
Zukünftige Zeitaufwendungen des Vertriebs laut Expertenschätzung
Koordination Kunden/Lieferanten
Administration
Informationsgewinnung
(Markt/Trends)
5%
6%
27%
Kundenbetreuung
9%
27%
Produkt-/Portfoliomanagement
Akquise
26%
ERFOLGSFAK TOREN
TRANSPARENZ
EFFEKTIVITÄT
KUNDE
Erfolgsdimension Kunde
Der „Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten“ ist die
kommunizierte Maxime für den Vertriebs- und Unternehmenserfolg. Der B2B Sales Cube sieht hier die Notwendigkeit, diese Grundhaltung noch zu erweitern. Zum
einen wurde in der Studie deutlich, dass in der Realität
der Vertrieb bisher als weniger bedeutende Funktion abgetan wurde. Zum anderen agierten selbst die inhaltlich
verzahnten Bereiche Marketing und Vertrieb unabhängig
voneinander. Dies sind elementare Defizite, die Unternehmen unmittelbar beheben müssen. Insbesondere der
B2B Vertrieb sollte jegliche Synergien nutzen, da er oftmals mit großen Einkaufsorganisationen und mehreren
Entscheidungsträgern konfrontiert ist. Dadurch freiwerdende Kapazitäten können für eine Forcierung der Hauptvertriebstätigkeiten genutzt werden.
INFORMATION
1
PRIMÄRZIEL KUNDENORIENTIERUNG
Die Kundenorientierung und eine entsprechende Vertriebsstrategie bilden das oberste Ziel innerhalb des gesamten
Vertriebssystems und somit im ganzen Unternehmen.
2
VERTRIEBSRELEVANZ
Der Vertrieb wird als erfolgskritische Unternehmensfunktion wahrgenommen und kommuniziert.
3
MARKETING UND VERTRIEB SIND EINE EINHEIT
Marketing und Vertrieb sind untrennbare Funktionen,
deren Synergien genutzt werden müssen.
2
|3
Strategisches Vorgehen im Vertrieb führt das
Unternehmen in die richtige Richtung
STRATEGIE
EFFEKTIVITÄT
Erfolgsdimension Strategie
Bereits bei der operativen Verkaufstätigkeit können Informationen für die erfolgreiche Unternehmensausrichtung
generiert werden. Zur Fokussierung auf zukünftige Kundenbedarfe sowie nachhaltig profitable Segmente müssen
diese systematisch genutzt werden. Der B2B Sales Cube
misst dem Vertrieb aufgrund seiner Marktnähe eine hohe
Bedeutung für die Unternehmensplanung bei. Die stringente
Strategieplanung wirkt umsatz- und ergebnisfördernd und
wird dennoch oftmals vernachlässigt. Erfolgskritisch ist
außerdem die Umsetzung der geplanten Strategien, was
laut den Ergebnissen der Studie in der Praxis immer noch
unzureichend berücksichtigt wird. Um in der Umsetzung
Zielkonflikte zu vermeiden, müssen Unternehmens-,
Vertriebs- und Marketing- sowie die weiteren Funktionalstrategien unbedingt aufeinander abgestimmt sein.
Erfolgsdimension Effektivität
Wie in allen Unternehmensfunktionen müssen auch im Vertriebsbereich effektive und effiziente Prozesse nach dem
Lean-Prinzip gewährleistet werden. Die Studienteilnehmer
beklagten diesbezüglich häufig ein defizitäres Schnittstellenmanagement und daraus resultierend eine mangelnde
Koordination des Vertriebs mit den angrenzenden Abteilungen. Dies hat neben der Kostenrelevanz, wie z.B. der
Vermeidung von Doppel- und Mehrfacharbeiten, nach
Einschätzung der Experten vor allem signifikante Auswirkungen auf den Umsatz. Daher verfolgt der B2B Sales Cube
bewusst einen integrativen Ansatz: Durch Standardisierung
sowie Optimierung der Prozesse nach dem Lean EnterpriseAnsatz wird die Stabilität in allen Abläufen erhöht. Freigespielte Kapazitäten können dann zur Wahrnehmung der
aufgezeigten Kernaufgaben des Vertriebs genutzt werden.
Trotz positiven Einflusses auf den Umsatz wird die
Strategieplanung oftmals vernachlässigt
Der Vertrieb ist nur bei enger Abstimmung mit
angrenzenden Abteilungen erfolgreich
100%
100%
80%
80%
88% 88%
60%
63%
67%
50%
40%
57%
67%
50%
40%
20%
20%
0%
86%
60%
Firmen mit ... sehr guter
Umsatzlage
... mittlerer
Umsatzlage
... volatiler
Umsatzlage
0%
Anteil der Firmen mit Unternehmensstrategie
Anteil der Firmen mit Vertriebsstrategie
Firmen mit ... sehr guter
Umsatzlage
... mittlerer
Umsatzlage
... volatiler
Umsatzlage
Anteil der Firmen mit Schnittstellenmanagement
ERFOLGSFAK TOREN
ERFOLGSFAK TOREN
1
PROFITABILITÄTSFOKUSSIERUNG
Die Konzentration auf profitable, zukunftsträchtige
Zielmärkte und Marktsegmente ist unabdingbar.
1
AKTIVES SCHNITTSTELLENMANAGEMENT
Schnittstellen zum Vertrieb wie Produktmanagement
und Logistik müssen koordiniert und auf Markt- und
Kundenanforderungen ausgerichtet werden.
2
UMSETZUNGSORIENTIERUNG
Der Umsetzungsgrad der Strategie ist gleichermaßen
relevant wie die Planung.
2
SALES FUNNEL
Der Sales Funnel dient als Steuerungs- und Prognoseinstrument sowie als Frühwarnindikator.
3
STRATEGIEKONSISTENZ
Die Vertriebsstrategie muss mit der Unternehmensstrategie und den weiteren Funktionalstrategien
abgestimmt sein.
3
TÄTIGKEITSFOKUSSIERUNG
Administrative Tätigkeiten binden keine Kapazitäten zu
Lasten der Haupttätigkeit des Vertriebs, sondern werden
nach Lean-Prinzipien optimiert.
Ohne qualifiziertes Personal ist selbst das beste
Vertriebssystem wertlos
TRANSPARENZ
Erfolgsdimension Transparenz
Der B2B Sales Cube rückt des Weiteren die vertriebliche Leistungsmessung ins Blickfeld. Diese wirkt sich
nachweislich positiv auf den Umsatz aus. Ein professionelles Performance Management nutzt Zielsysteme, in denen
übergeordnete Unternehmensziele auf Funktionalziele
heruntergebrochen werden. Gängig sind bisher vorrangig
quantitative Ziele, während grundlegende qualitative Zielsetzungen immer noch vernachlässigt werden. Parallel
muss die vergangenheitsgerichtete Leistungskontrolle
in eine zukunftsgerichtete aktive Steuerung überführt
werden. Durch die zielorientierte Allokation von Budgets
und Ressourcen kann die operative Vertriebstätigkeit effizient gesteuert werden. Darüber hinaus müssen Vertriebspartner und -kanäle entsprechend der Vertriebs- und
Unternehmensstrategie ausgewählt werden.
Ein professionelles vertriebliches Performance
Management steigert den Erfolg maßgeblich
VERTRIEBSTEAM
Erfolgsdimension Vertriebsteam
Qualifiziertes Personal für den Vertriebsbereich ist knapp
und daher eine der kritischsten Herausforderungen, die
Unternehmen bewältigen müssen. Personalrekrutierung
und -entwicklung sind somit Themen höchster Priorität.
B2B Vertrieb, insbesondere von erklärungsbedürftigen
Gütern, ist in erster Linie „People Business“. Daher sind
die handelnden Personen unabdingbare Basis jedes noch
so hoch entwickelten Vertriebssystems. Es empfiehlt
sich, das komplexe Anforderungsprofil der B2B Vertriebsmitarbeiter fortlaufend zu analysieren und Kompetenzen
bedarfsgerecht zu rekrutieren und weiterzuentwickeln.
Ziel ist ein Vertriebsbereich, der trotz Fokussierung auf die
eigenen Stärken und Kompetenzen den externen Wettbewerb gleichermaßen berücksichtigt und somit eine marktorientierte Kultur für das ganze Unternehmen vorlebt.
ANFORDERUNGSPROFIL FÜR VERTRIEBSMITARBEITER
Consultant, Problemlöser
Finanzielles, kommerzielles Know-how
Technisches Verständnis
Kommunikative Fähigkeiten
Soziale, interkulturelle Kompetenz
Beziehungsmanager
Informationskoordinator
Mobilität
Flexibilität
100%
80%
86%
60%
67%
57%
40%
20%
0%
Firmen mit ... sehr guter
Umsatzlage
... mittlerer
Umsatzlage
... volatiler
Umsatzlage
Anteil der Firmen mit Performance Management
ERFOLGSFAK TOREN
ERFOLGSFAK TOREN
1
VERTRIEBSCONTROLLING
Die Vertriebsziele werden mithilfe eines kaskadierenden
Planungssystems mit entsprechenden Kennzahlen aus
den Unternehmenszielen abgeleitet.
1
QUALIFIZIERTES VERTRIEBSTEAM
Das Vertriebsteam ist der Schlüssel zur Zielerreichung und
repräsentiert das Unternehmen, weshalb Kompetenzen
bedarfsgerecht zu ergänzen sind.
2
WAHL DER VERTRIEBSPARTNER
Die Vertriebspartner und -kanäle müssen so gewählt
werden, dass sie die Firmenvorgaben erfüllen und im
Einklang mit der Vertriebsstrategie stehen.
2
WETTBEWERBSORIENTIERUNG
Wettbewerbsorientiertes Denken und eine entsprechend
geprägte Kultur müssen gelebt werden.
3
ZIELORIENTIERTES VERTRIEBSBUDGET
Die Verwendung von Vertriebsbudget und Ressourcen
muss sowohl zielgerichtet als auch transparent gestaltet
werden.
3
MITARBEITERENTWICKLUNG
Benötigte Fähigkeiten und Fertigkeiten werden fortlaufend
analysiert und Mitarbeiter entsprechend geschult.
4
|5
Mit dem B2B Sales Cube lässt sich ungenutztes
Potenzial im Vertrieb ausschöpfen
INFORMATION
Erfolgsdimension Information
Ein digitales Datenmanagement, etwa mit Business Intelligence Systemen innerhalb integrierter CRM Konzepte,
liefert wertvolle Informationen, die zur Strategieentwicklung und Steuerung der operativen Tätigkeiten benötigt
werden. Die Umsetzung ist jedoch häufig mangelhaft.
Diesbezüglich ergab die Studie, dass Systeme teils nicht
implementiert sind oder die gesammelten Daten nicht verarbeitet werden. Selbst das Trendscouting wird trotz offensichtlicher Erfolgswirkung vernachlässigt. Unternehmen
müssen den Vertrieb als strategisches Trendradar mit der
Hand am Puls des Marktes systematisch einsetzen. Die
Wert- und Effizienzbeiträge eines professionellen Knowledge Managements werden häufig unterschätzt; Best
Practice Beispiele differenzieren sich hierbei durch die
Nutzung und Verarbeitung der vorliegenden Datenbasis.
In den Defiziten liegt immenses Potenzial verborgen
Die Vertriebsexpertenstudie hat mehrere gravierende Defizite
herausgearbeitet. Genau hier setzt der B2B Sales Cube an,
um die entsprechenden Potenziale zu erschließen.
Die größten Umsetzungsdefizite bestehen bei
hochrelevanten Erfolgsfaktoren
ERFOLGSFAKTOR
Knowledge Management
Tätigkeitsfokussierung
Wettbewerbskritische
Informationsanalysen
100%
80%
60%
40%
43%
50%
20%
0%
25%
Firmen mit ... sehr guter
Umsatzlage
... mittlerer
Umsatzlage
... volatiler
Umsatzlage
Anteil der Firmen mit Trendscouting
ERFOLGSFAK TOREN
1
WETTBEWERBSKRITISCHE INFORMATIONSANALYSEN
Regelmäßige, relevante Informationsanalysen
(z.B. Trendscouting oder Benchmarking) garantieren
eine wettbewerbsfähige Vertriebsstrategie.
2
KOMMUNIKATION VON INFORMATIONEN
Informationen und Analyseergebnisse sind allen Vertriebsmitarbeitern sowie anderen involvierten Bereichen
zugänglich und transparent zu machen.
3
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Ein systematischer, ganzheitlicher Lernprozess (Lessons
Learned) muss die Strategieplanung und Vertriebsarbeit
unterstützen.
40
60
100
44
48
55
Wahl der Vertriebspartner
56
Vertriebscontrolling
56
Mitarbeiterentwicklung
80
39
Strategiekonsistenz
Ist-Umsetzung
Unternehmen ohne Trendscouting haben eine deutlich
schlechtere Umsatzentwicklung
20
57
Defizit/Potenzial
Relevanz
Mit dem B2B Sales Cube Wettbewerbsvorteile generieren
Längst sind Unternehmen im Einkauf, der „Gegenseite“
des Vertriebs, optimiert aufgestellt. Dies verdeutlicht den
Nachholbedarf im Vertriebsbereich und zeigt gleichzeitig ein enormes Verbesserungspotenzial. Spezifische
Potenziale liegen vor allem in der Mitarbeiterentwicklung und der Strategiekonsistenz. Wird die Investition
in die Neuausrichtung des Vertriebs bewusst als langfristiges Konzept ausgelegt, so zahlt sich dieses für die
Unternehmen aus. Benefits sind insbesondere eine nachhaltige Differenzierung und folglich eine Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit sowie eine umfassende Risikominderung. Darüber hinaus dürfen Unternehmen einen
hohen Imagegewinn durch ihr professionelleres Auftreten am Markt erwarten. Mit dem B2B Sales Cube wird
die Chance genutzt, den ersten Schritt in Richtung einer
strategisch-integrativen Vertriebsfunktion zu gehen. Das
Würfelmodell unterstützt bei der Gestaltung und Organisation der erfolgsrelevanten Elemente und Aktivitäten
in den sechs definierten Teilbereichen des Vertriebs.
Der Vertrieb ist die Lebensader
eines jeden Unternehmens!
Kontakt
Disclaimer:
Sven Buley
Principal
Sales, Marketing & After Sales
MBtech Consulting GmbH
Die MBtech Consulting GmbH hat die Inhalte dieser Studie
mit größter Sorgfalt, nach bestem Wissen und unter Zuhilfenahme gängiger wissenschaftlicher Methoden erstellt. Alle
Angaben, die nicht auf historischen Fakten oder zitierten
Quellen beruhen, sind Stellungnahmen bzw. Prognosen,
welche in Bezug auf ihre Richtigkeit Einflüssen unterliegen,
die außerhalb der Kontrolle der MBtech Consulting GmbH
liegen. Die MBtech Consulting GmbH übernimmt keine
Verantwortung für etwaige Schäden, die aufgrund von
Entscheidungen entstehen, welche auf Basis der Inhalte
dieses Papiers getroffen werden.
Telefon: +49 160 868 7010
E-Mail: [email protected]
MBtech Consulting Profil:
Ann-Katrin Raitbaur
Projektleitung B2B Sales Cube
M.Sc. International Management
ESB Business School, Reutlingen
Telefon: +49 176 234 590 19
E-Mail: [email protected]
Christian Fischer
Junior Consultant
Sales, Marketing & After Sales
MBtech Consulting GmbH
Telefon: +49 160 860 9096
E-Mail: [email protected]
An dieser Stelle möchten wir uns ganz herzlich bei allen Studienteilnehmern für ihr Engagement und das entgegengebrachte Vertrauen
bedanken. Wir wissen ihre Zeit und Mühe sehr zu schätzen.
Insbesondere bedanken wir uns bei Martin Elser, ohne dessen Initiative,
Tatkraft und Ideen diese Studie nicht möglich gewesen wäre.
Unser weiterer Dank gilt auch allen anderen Mitwirkenden an der Broschüre:
Alexander Ebinger
Lukas Gschwendner-Wellensiek
Cordula Helm
Weitere Studien der Serie B2B Vertrieb online verfügbar unter:
www.mbtech-group.com/eu-de/unternehmen/downloads/consulting.html
Trend Monitor 2012 –
Automobilzulieferer
Wer wir sind | MBtech Consulting ist die Management-,
Innovation & Technology- und Prozessberatung der MBtech
Group, einem international führenden Engineering- und
Consulting-Unternehmen für die Mobilitätsindustrie. Als
global agierende Beratung entlang der Wertschöpfungskette erwirtschaftete das Unternehmen 2011 einen Umsatz
von rund 390 Millionen Euro. Wir führen Büros in Stuttgart, Prag, Detroit und Shanghai sowie Projektstandorte
weltweit.
Wofür wir stehen | Mit unserem umsetzungsorientierten
Lean Enterprise-Ansatz bieten wir Beratungsleistungen
entlang des gesamten Produktentstehungs- und Kundenauftragsprozesses. Eine Grundlage unseres Erfolges ist
das unserer Expertise entgegen gebrachte Vertrauen und
das daraus resultierende Renommee innerhalb der gesamten Branche.
Unsere Klienten stehen im Mittelpunkt und profitieren von
den Synergien mit dem Engineering-Umfeld der MBtech
Group. Wir unterhalten Partnerschaften zu führenden wissenschaftlichen Institutionen und pflegen eine enge fachliche Zusammenarbeit in prozessrelevanten Forschungsthemen. Unsere Consulting-Teamstruktur zeichnet sich
durch eine Kombination aus Beratungskompetenzen mit
einem hohen Maß an Mobilitäts-Know-how aus.
Was wir bieten | Erfahrung und Fachkompetenz sind im
Consulting durch nichts zu ersetzen. Viele unserer Berater/innen stammen aus Führungspositionen der Automobilindustrie und aus renommierten Unternehmensberatungen. Wir wissen was zählt: Umsetzbare Konzepte
und konkrete Ergebnisse.
Truck Monitor 2012 –
Sales- und Aftersalesmarkt
6
|7
05SC-M201303H01-DE
MBtech Consulting GmbH
Kolumbusstraße 19 + 21
71063 Sindelfingen
Germany
Tel. +49 7031 686 4780
[email protected]
www.mbtech-group.com
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