Bedeutung der Ressourcenausstattung im Rahmen der

Projektbericht Nr. 10
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Bedeutung der
Ressourcenausstattung im Rahmen
der Internationalisierung
Dieter Ahlert
Markus Blut
Nicole Fröhling
IMADI.net
ISSN 1863-6438
Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22808
Fax: ++49 (0) 251/ 83-22032
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Bedeutung der
Ressourcenausstattung im Rahmen
der Internationalisierung
IMADI.net-Projektbericht 10
Dieter Ahlert
Markus Blut
Nicole Fröhling
IMADI.net
IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
"Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2007
Alle Rechte vorbehalten.
Einordnung in das Forschungsprojekt IMADI.net
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung
in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“. Mit dem Projekt IMADI.net werden zwei
grundsätzliche Zielsetzungen verfolgt: Zum einen sollen Maßnahmen ermittelt
werden, mit denen deutsche Dienstleistungsunternehmen die Wahrnehmbarkeit und
Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland erhöhen können. Diese Zielsetzung
stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zweitens geht es um die
Verbesserung der Verfügbarkeit deutscher Dienstleistungen im Ausland. In diesem
Kontext sollen Organisationskonzepte wie Netzwerke und Franchising analysiert und
so die Frage nach einer potenziell optimalen Koordinationsform der Internationalisierung beantwortet werden.
Im Sinne einer integrierenden Herangehensweise gliedert sich das Projekt IMADI.net
in drei Handlungsfelder:
•
Handlungsfeld 1: Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken
•
Handlungsfeld 2: Internationalisierung von KMU
•
Handlungsfeld 3: Internationalisierung im Textilhandel
In einer zweiten Dimension lassen sich die Handlungsfelder in Bezug auf die
Einflussfaktoren
des
Markenerfolgs
gliedern:
Welche
Faktoren
müssen
berücksichtigt bzw. beeinflusst werden, um eine Unternehmens-, Produkt- oder
Dienstleistungsmarke erfolgreich im
Ausland
zu
managen?
Dabei
müssen
Unternehmen sowohl externe, schwer beeinflussbare Faktoren als auch interne
Faktoren beachten. Externe Einflussfaktoren liegen einerseits im Bereich der
Konsumenten,
wie
bspw.
die
soziodemografischen,
psychografischen
oder
kulturellen Merkmale potenzieller Kunden. Weiterhin sind als externe Größen das
Wettbewerbsumfeld sowie die politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen
Rahmenbedingungen von Relevanz.
Interne Faktoren können hingegen von der Unternehmung beeinflusst werden.
Organisationsbezogene Faktoren umfassen bspw. die Wahl der Koordinationsform
der Auslandsaktivität, Führungs- und Controllingfragen oder die internationale
Personalpolitik.
Marketing-Mix
bezogene
Faktoren
umfassen
schließlich
Produkt- Preis-, Distributions- und Kommunikations-politische Entscheidungen der
Unternehmung.
Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Projektberichte in Bezug auf den Publikationstyp als Grundlagenberichte, Vertiefungsberichte oder Cases eingeordnet. Im
Rahmen der Grundlagenberichte werden allgemeine Fragestellungen behandelt,
während in den Vertiefungsberichten auf Spezialaspekte der Internationalisierung
fokussiert wird. Im Rahmen der Cases werden Projektergebnisse und Erfahrungen
zur Internationalisierung in Form von Fallstudien praxisnah dargestellt. Hier fließen
insbesondere die Erfahrungen der als Projektpartner beteiligten Unternehmen ein.
Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts besteht in der Untersuchung
folgender Fragestellungen: Wie wirken unterschiedliche interne Ressourcen (z. B.
Kapital, Humankapital und technologische Kompetenz) auf die Prozesse und
Strukturen der Vertriebsorganisation in direktexportierenden KMU? Wie wirkt sich
das Vertriebssystem, in Abhängigkeit von der Ressourcenausstattung, auf verschiedene Leistungskennzahlen (z. B. ökonomische und strategische Position des
Unternehmens) des direktexportierenden Unternehmens aus? Welche Unterschiede
lassen sich hinsichtlich der Ressourcenausstattung zwischen erfolgreichen und nicht
erfolgreichen direktexportierenden KMU feststellen?
Das Ziel dieses grundlegenden Projektberichtes ist es daher, Erfolgsunterschiede in
der Vertriebsorganisation von KMU vor dem Hintergrund einer unterschiedlichen
internen Ressourcenausstattung aufzudecken, um im Anschluss, durch eine Gegenüberstellung erfolgreicher und nicht erfolgreicher KMU, die Relevanz bestimmter
interner Ressourcen auf den Unternehmenserfolg abzuleiten.
Der vorliegende Vertiefungsbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 2, im
Rahmen dessen Erfolgsfaktoren von KMU im internationalen Umfeld analysiert
werden. Hinsichtlich der zu untersuchenden Einflussfaktoren auf den Internationalisierungserfolg finden organisationsbezogene Faktoren Berücksichtigung.
Die
Einordnung in das Gesamtschema wird durch den blauen Würfel in unten
stehender Abbildung veranschaulicht.
Handlungsfeld
Textilwirtschaft (3)
KMU (2)
Publikationstyp
Markenführung (1)
Case
Vertiefungsbericht
Grundlagenbericht
Einflussfaktor
–I –
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
IV
TABELLENVERZEICHNIS
V
1
2
INTERNATIONALISIERUNG VON KMU – INTERNE RESSOURCEN UND
FÄHIGKEITEN ALS BARRIERE?
1
BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN
4
2.1 Ressourcenbasierter Ansatz
4
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen
9
2.2.1 Quantitative Merkmale
9
2.2.2 Qualitative Merkmale
10
2.3 Internationalisierung von KMU
12
2.3.1 Überblick und Einordnung
12
2.3.2 Motive und Ziele der Internationalisierung
14
2.3.3 Internationalisierungsprozesse
16
2.3.4 Interne Markteintrittsbarrieren von KMU
20
2.4 Export als Internationalisierungsstrategie
25
2.4.1 Arten des Exports
25
2.4.2 Ressourcenorientierte Bewertung aus Sicht von KMU
27
2.5 Vertrieb als organisationale Fähigkeit
29
2.5.1 Vertriebsorganisation in KMU
29
2.5.2 Führungsverhalten des Top Management
31
2.5.3 Gestaltung des Exportbereichs
33
2.5.4 Charakteristika des Exportmanagers
34
2.5.5 Methodenkompetenz des Exportmanagers
35
2.5.6 Effektivität der Exportabteilung
37
–II–
2.6 Ableitung von Arbeitshypothesen
3
EMPIRISCHE ANALYSE ZUM INTERNATIONALISIERUNGSERFOLG
VON KMU
41
3.1 Erhebungsdesign
41
3.2 Analytisches Vorgehen
43
3.3 Deskriptive Auswertung
44
3.3.1 Bewertung der Leistungskennzahlen
44
3.3.2 Bewertung der Vertriebsorganisation
45
3.3.3 Bewertung der Ressourcen
48
3.4 Konfirmatorische Auswertung
4
5
39
49
3.4.1 Basismodell
49
3.4.2 Prüfung der Hypothesen anhand ausgewählter Ressourcenausstattungen
51
3.4.2.1 Kapitalausstattung
51
3.4.2.2 Technologische Kompetenz
53
3.4.2.3 Humankapital
55
IMPLIKATIONEN ZUM INTERNATIONALISIERUNGSERFOLG VON KMU
57
4.1 Implikationen
57
4.2 Offene Forschungsfragen
63
FAZIT
65
LITERATURVERZEICHNIS
68
–III–
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
Bd.
Band
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
et al.
et alii
f.
folgende
ff.
fort folgende
ggü.
Gegenüber
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Hrsg.
Herausgeber
insbes.
insbesondere
i.S.
im Sinne
Jg.
Jahrgang
KG
Kommanditgesellschaft
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
MNU
Multinationale Unternehmen
Nr.
Nummer
S.
Seite
u.ä.
und ähnliche
usw.
und so weiter
u.U.
unter Umständen
Vgl.
Vergleiche
z.B.
zum Beispiel
–IV–
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Überblick über Ressourcenarten
S. 8
Abbildung 2:
Grundformen der Internationalisierung
S. 13
Abbildung 3:
Stufenmodell der Internationalisierung
S. 16
Abbildung 4:
Organisationsformen mit Produktion im Inland
S. 25
Abbildung 5:
Hypothesenmodell
S. 39
Abbildung 6:
Exportintensität
S. 45
Abbildung 7:
Mittelwerte Gestaltung Exportbereich
S. 46
Abbildung 8:
Mittelwerte Ressourcenausstattung
S. 48
Abbildung 9:
Portfolio: Leistung und Ressourcenausstattung
S. 58
–V–
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Definitionen von Ressourcen im Überblick
S. 6
Tabelle 2:
KMU-Definition der Europäischen Kommission
S. 9
Tabelle 3:
KMU-Definition des Instituts für Mittelstandforschung
S. 9
Tabelle 4:
Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen
S. 10
Tabelle 5:
Exportentwicklungsmodelle
S. 17
Tabelle 6:
Anforderungen an Unternehmensressourcen für den Aufbau
von Exportaktivitäten
S. 27
Tabelle 7:
Empirische Untersuchungen der Vertriebsorganisation
S. 30
Tabelle 8:
Häufigkeiten Personal- und Umsatzstruktur
S. 41
Tabelle 9:
Korrelationsanalyse und Reliabilitätsanalyse der Faktoren
S. 43
Tabelle 10:
Bewertung der Leistungskennzahlen
S. 44
Tabelle 11:
Häufigkeiten und Mittelwerte Führungsverhalten
S. 45
Tabelle 12:
Mittelwerte Charakteristika und Methodenkompetenz der
Exportmanager
S. 47
Tabelle 13:
Prüfung des Basismodells
S. 50
Tabelle 14:
Hypothesenprüfung segmentiert nach „Kapitalausstattung“
S. 52
Tabelle 15:
Hypothesenprüfung segmentiert nach „technologischer
Tabelle 16:
Kompetenz“
S. 53
Hypothesenprüfung segmentiert nach „Humankapital“
S. 55
–1–
1 Internationalisierung von KMU – Interne Ressourcen
und Fähigkeiten als Barriere?
„Mittelständische Unternehmen sind nicht einfach Kleinausgaben
von Großunternehmen. Ihre Struktur, ihr Aufbau, ihre Leitung
unterscheidet sich grundlegend von Großunternehmen.“
(Tscheulin/Römer 2003, S. 72)
Diese Aussage macht deutlich, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
dezidiert von großen Unternehmen betrachtet werden müssen. Insbesondere im
Bereich der Internationalisierung haben KMU im Vergleich zu Großunternehmen in
der empirischen Literatur wenig Beachtung gefunden. Doch das Zitat von Tscheulin
und Römer (2003) macht deutlich, dass sich die Untersuchungsergebnisse der
Großunternehmen nicht ohne weiteres auf KMU übertragen lassen. Nach Angaben
der KfW Bankengruppe auf Grundlage des KfW Mittelstandspanels1 2004 beträgt die
Exportquote kleiner und mittlerer Unternehmen (Jahresumsatz ≤ 50 Mio. €) lediglich
14%, während die der großen Unternehmen (Jahresumsatz > 50 Mio. €) im Durchschnitt bei 23,8% liegt. Dieser Rückstand der KMU wird in der Literatur z. B. mit einer
geringeren Ressourcenausstattung (vgl. Erramilli/D´Souza 1993, S. 29 f.) und der
speziellen Rolle des Eigentümers (vgl. Fernández/Nieto 2002, S. 1) begründet. Des
Weiteren wird in einigen Untersuchungen der Bereich der „internen Planungs- bzw.
Managementmaßnahmen im Zusammenhang mit dem Internationalisierungsprozess“
bemängelt (European Network for SME Research 2003, S. 8). Dennoch stehen im
Zuge der Globalisierung und dem zunehmenden Wettbewerb auch KMU unter dem
Druck, ihre Marktanteile zu sichern und Wettbewerbsvorteile auszubauen (vgl. Wider
2002, S. 21). Insbesondere die Öffnung der Mittel- und Osteuropäischen Märkte
bietet für KMU ein enormes Potenzial. Die o. g. Organisations-, Manager- und Methodenvariablen, die als Problembereiche angesehen werden, stellen gleichzeitig die
wichtigste Voraussetzung für den Exporterfolg dar (vgl. Das 1994, S. 20 f.). Da
mehrere Untersuchungen aber auch gezeigt haben, dass erfolgreiche Exporteure
nicht unbedingt groß sein müssen (vgl. Coviello/McAuley 1999; Reuber/Fisher 1997),
1
Bei dem Mittelstandspanel handelt es sich um eine jährliche „Längsschnittbefragung von Unternehmen aller Branchen und Regionen bis zu einem Jahresumsatz von 500 Mio. €“, vgl.
Mittelstandsmonitor 2005, S. 10.
–2–
soll im Folgenden untersucht werden, inwieweit die Ressourcenausstattung insbesondere im Bereich der Planungs- und Steuerungsfähigkeiten erfolgkritisch ist und
welche weiteren Ressourcenarten den Internationalisierungserfolg fördern bzw.
hemmen.
Das Ziel dieses Projektberichtes ist es daher, Erfolgsunterschiede in der Vertriebsorganisation von KMU vor dem Hintergrund einer unterschiedlichen internen
Ressourcenausstattung aufzudecken, um im Anschluss, durch eine Gegenüberstellung erfolgreicher und nicht erfolgreicher KMU, die Relevanz bestimmter interner
Ressourcen auf den Unternehmenserfolg abzuleiten. Mit Bezug auf die Literatur und
der Problemstellung sollen die folgenden Forschungsfragen geklärt werden:
•
Wie wirken unterschiedliche interne Ressourcen (z. B. Kapital, Humankapital
und technologische Kompetenz) auf die Prozesse und Strukturen der Vertriebsorganisation in direktexportierenden KMU?
•
Wie wirkt sich das Vertriebssystem, in Abhängigkeit von der Ressourcenausstattung, auf verschiedene Leistungskennzahlen (z. B. ökonomische und
strategische
Position
des
Unternehmens)
des
direktexportierenden
Unternehmens aus?
•
Welche Unterschiede lassen sich hinsichtlich der Ressourcenausstattung
zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen direktexportierenden KMU
feststellen?
Um die o. g. Fragen zu beantworten wird in dem vorliegenden Projektbericht ein
Ansatz gewählt, der Theorie und Praxis miteinander verknüpft. Dabei sind die
einzelnen Kapitel so aufgebaut, dass vom allgemeinen ein spezifischer Sachverhalt
abgeleitet wird, der auf die anschließende empirische Untersuchung hinführt.
In Kapitel 2 werden die notwendigen begrifflichen und theoretischen Grundlagen
behandelt. Dabei werden in Kapitel 2.1 die wesentlichen Inhalte und Grundgedanken
des Ressourcenbasierten Ansatzes (RBV) vorgestellt und eine für das Verständnis
der empirischen Untersuchung wichtige Abgrenzung von Ressourcen und Fähigkeiten, der Kernelemente des RBV, vorgenommen. In Kapitel 2.2 erfolgt die Definition
von KMU anhand qualitativer und quantitativer Charakteristika. In Kapitel 2.3 werden
–3–
die beiden vorhergehenden Unterkapitel mit dem Themenbereich der Internationalisierung verknüpft. Nach einem kurzen Überblick wird auf die Motive und Ziele
eingegangen, die darlegen, warum KMU internationalisieren, um folgend die Art und
Weise zu erläutern, wie der Markteintritt in ausländische Märkte erfolgt, wobei der
Fokus auf der sog. Stufentheorie liegt. Am Ende des Kapitels 2.3 werden die internen
Barrieren der KMU im Rahmen der Internationalisierung analysiert. Auf den „Export“
als Form der Internationalisierung, der insbesondere vor dem Hintergrund knapper
Ressourcen geeignet ist, wird in Kapitel 2.4 eingegangen. Nach einer Abgrenzung
von „direktem“ und „indirektem“ Export und der Erläuterung unterschiedlicher Exportstufen innerhalb des „direkten“ Exportes, der im Fokus der empirischen
Untersuchung liegt, erfolgt eine abschließende Bewertung des Direktexportes auf
Basis des Ressourcenbasierten Ansatzes und der spezifischen Charakteristika von
KMU. Hierbei wird die Vertriebsorganisation, die in Kapitel 2.5 gesondert betrachtet
wird, als organisatorische Voraussetzung herausgestellt. Vor dem Hintergrund des
RBV wird die Vertriebsorganisation als „organisationale Fähigkeit“ definiert, die
verschiedene Strukturen und Prozesse2 beinhaltet, die in einzelnen Unterpunkten
beschrieben werden. Am Ende dieses Kapitels werden die „organisatorischen
Fähigkeiten“ mit entsprechenden Leistungskennzahlen3 verknüpft, um deren
Effektivität zu messen. Auf dieser theoretischen Basis werden in Kapitel 2.6
Hypothesen abgeleitet, die in Kapitel 3 mittels einer empirischen Erhebung
untersucht werden. Die Ergebnisse werden in den Implikationen (Kapitel 4)
gesondert für Management und Forschung behandelt. In Kapitel 5 wird abschließend
ein Fazit gezogen.
2
3
Führungsverhalten, Gestaltung des Exportbereichs, Charakteristika der Exportmanager,
Methodenkompetenz der Exportmanager.
Ökonomische und strategische Leistungskennzahlen, Exportintensität, Zufriedenheit mit Exportleistung, Zufriedenheit mit Gesamtleistung.
–4–
2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Ressourcenbasierter Ansatz
In der Literatur lassen sich zwei Ansätze des Strategischen Managements voneinander abgrenzen. Der erste ist der industrieökonomische, exogen orientierte MarketBased View, der den Zusammenhang zwischen Strategie und externer Umwelt
untersucht (vgl. Grant 1991, S. 114; Lado/Boyd/Wright 1992, S. 77 ff.; Makhija 2003,
S. 433). Diesem Ansatz liegt eine outside-in-Perspektive zu Grunde, die externe
Einflussfaktoren als Quelle von Wettbewerbsvorteilen und höherer Leistung von
Unternehmen sieht (vgl. Porter 1980, S. 32). Aus der Kritik des Market-Based View,
die besagt, dass diese „Structure-Conduct-Performance“-Sicht (MarktstrukturMarktverhalten-Marktergebnis) nicht dazu beiträgt die Frage zu klären, warum sich
verschiedene Unternehmen unterscheiden, hat sich der zweite Ansatz, der sog.
Ressource-Based
View
(RBV)
entwickelt,
der
eine
„Resource-Conduct-
Performance“-Sicht (Ressourcen-Firmenverhalten-Marktergebnis) vertritt (vgl. Backhaus 2003, S. 217 f.; Müller-Stewens 2001, S. 1619; Rasche, 1994, S. 3). Der RBV
ist eines der letzten Konzepte des Strategischen Managements, das seit den 80er
Jahren in der strategischen Literatur an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Fahy/Smithee
1999, S. 1).4 Zurückgehend auf die Arbeit von Edith Penrose (1959) thematisiert der
RBV den Zusammenhang zwischen den internen Ressourcen einer Unternehmung
und der Unternehmensstrategie, womit er einen komplementären Ansatz zum
Market-Based View darstellt (vgl. Grant 1991, S. 115). Interne Ressourcen und
Fähigkeiten bilden in diesem Konzept die Grundlage der Strategie, was bedeutet,
dass
die
Ressourcenausstattung
einer
Unternehmung
deren
Strategiewahl
beeinflusst (vgl. Grant 1991, S. 116).
Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen ist zentraler Bestandteil des Strategischen
Managements (vgl. Fahy/Smithee 1999, S. 4). Hofer und Schendel (1978) definieren
Wettbewerbsvorteil
als
„unique
position“
eines
Unternehmens
ggü.
den
Wettbewerbern, der auf die Struktur des Ressourceneinsatzes zurückzuführen ist
(vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 25). Diese Wettbewerbsvorteile führen durch die
Generierung
eines
größeren
Kundennutzens
zu
einer
höheren
Leistung
–5–
(Performance), die z. B. als Marktleistung (Marktanteil, Kundenzufriedenheit, etc.)
oder Finanzleistung (ROI, etc) gemessen werden kann (vgl. Fahy/Smithee 1999,
S. 4).
Vertreter des RBV beschreiben Unternehmen als heterogene Ressourcenbündel
(vgl. Penrose 1959, S. 75 f.). Diese unterschiedliche Ressourcenausstattung, die auf
die historischen Entwicklung („path dependence“) des Unternehmens zurückzuführen
ist (vgl. Penrose 1960, S. 2 f.), bildet die Grundlage zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen
und
somit
von
wirtschaftlichen
Erfolgsunterschieden
zwischen
Unternehmen (vgl. Peteraf 1993, S. 180; Zahn/Foschiani/Tilebein 2000, S. 50).
Jedoch geht dieser Ansatz davon aus, dass nur bestimmte interne Ressourcen (sog.
„Schlüsselressourcen“) und Fähigkeiten die Leistung eines Unternehmens bestimmen (vgl. Barney 1991, S. 105 f.). Erfolgsrelevante Ressourcen müssen gemäß
Barney (1991) die folgenden Eigenschaften aufweisen: Sie müssen wertvoll (sie
tragen z. B. zur Verbesserung der Unternehmensleistung bei) und selten (z. B. Ressourcen, die wenigen Unternehmen zur Verfügung stehen), dürfen aber nicht
imitierbar (sehr aufwendig durch Konkurrenz zu imitieren) und nicht substituierbar
sein (den Konkurrenten steht kein Substitut zur Verfügung, das die gleiche Funktion
erfüllt) (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S. 300). Erfüllen bestimmte Ressourcen diese Voraussetzungen, so können sie „nachhaltige“, d. h. langfristige Erfolgsunterschiede
zwischen Unternehmen erklären (vgl. Freiling 2001, S. 86). Diese Ressourcen und
Fähigkeiten bilden somit die Basis, um Wettbewerbsvorteile und Renten5 generieren
zu können (vgl. Hadjimanolis 2000, S. 264).
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der RBV zur „Erklärung und Gestaltung von
Erfolgspotentialen“ beiträgt (vgl. Bamberger/Wrona 1995, S. 24), und dass nur Ressourcen
und
Fähigkeiten
mit
bestimmten
Merkmalen
den
Ursprung
von
Wettbewerbsvorteilen darstellen, die letztendlich zu Renten führen (vgl. Rühli 1995,
S. 94). Die Leistung des Unternehmens steht demnach im Zusammenhang mit dem
Besitz bestimmter Ressourcen und Fähigkeiten (vgl. Amit/Schoemaker 1993, S. 33).
4
5
Einen umfassenden Überblick über die Entwicklung und die Forschungsschwerpunkte des RBV
sind zu finden bei Bürki 1996, S. 27 ff.
Anstelle des Begriffs „Gewinn“ wird im RBV der Begriff „Rente“ verwendet, vgl. Mahoney/Pandian
1992, S. 364; Grant 1991, S. 134.
–6–
Auch in der Internationalisierungsliteratur ist der RBV anzuwenden, da die Art und
Weise wie Unternehmen in den Markt eintreten, abhängig von deren Ressourcen
und Fähigkeiten ist (vgl. Fernández/Nieto 2002, S. 3 f.).
In der Literatur ist eine vielfältige und uneinheitliche Verwendung des Ressourcenbegriffs vorzufinden (vgl. Bamberger/Wrona 1995, S. 5; Eisenhardt/Martin 2000,
S.
1106;
Koruna
1999,
S.
24).
So
werden
die
Begriffe
„assets“
(Vermögensgegenstände) (Wernerfelt 1984, S. 172), „competencies“ (Kompetenzen)
(vgl. Lado/Boyd/ Wright 1992, S. 82) und „capabilities“ (Fähigkeiten) (vgl. Grant
1991, S. 116) oftmals synonym verwendet. Einige Autoren versuchen diese unterschiedlichen Begriffe voneinander abzugrenzen (vgl. Amit/Schoemaker 1993, S. 35;
Bakker/Jones/Nichols 1994, S. 14 f.; Grant 1991, S.116 ff.), während andere Autoren
den Ausdruck „Ressourcen“ als Oberbegriff verwenden (vgl. Barney 1991, S. 99 ff.;
Peteraf 1993, S. 179 ff.). Aus der Begriffsvielfalt werden in der nachstehenden Tabelle einzelne ausgewählte Begriffsdefinitionen dargelegt.
Autor (Jahr)
Definition
Grant
(1991)
Ressourcen sind Inputfaktoren von Produktionsprozessen. Dazu zählen z. B.
Kapitalausstattung, Patente und Markennamen, Mitarbeiterqualifikationen.
Ressourcen sind aber nicht in isolierter Form produktiv, sondern benötigen die
Kooperation und Koordination von Ressourcen in Form von Fähigkeiten, die es
ermöglichen, dass Ressourcen bestimmte Aufgaben erfüllen können.
Amit/Schoemaker
(1993)
Ressourcen sind Vermögensgegenstände, die sich im Besitz oder in der
Kontrolle des Unternehmens befinden. Dazu zählen u. a. Know-how, Humankapital, physische und finanzielle Vermögensgegenstände. Im Gegensatz dazu
stellen Fähigkeiten die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dar, Ressourcen
durch organisationale Prozesse zu nutzen, um ein gewünschtes Ergebnis zu
erzielen.
Barney
(1991)
Ressourcen beinhalten alle Vermögensgegenstände, Fähigkeiten, organisationale Prozesse, Unternehmensmerkmale, Informationen, Wissen, etc., die ein
Unternehmen kontrolliert und die dem Unternehmen helfen eine Strategie
auszuwählen und zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz verbessert.
Day
(1994)
Die Ressourcenausstattung von Unternehmen ist ein komplexes Bündel von
Qualifikationen und Wissen, die in organisationalen Prozessen Tätigkeiten
koordinieren und die bestmögliche Nutzung der Vermögenswerte gewährleisten.
Hall
(1993)
Zu unterscheiden sind Fähigkeiten die auf Vermögenswerten („capabilities based
on assets“) und Fähigkeiten die auf Kompetenzen („capabilities based on
competences“) basieren. Während sich erstere auf das „Besitzen“ („having“) von
Verträgen, Warenzeichen, etc. beziehen, beinhaltet der zweite Begriff das
„Machen“ („doing“), was z. B. das Wissen, Erfahrung und Können der Mitarbeiter
umfasst.
Tabelle 1:
Definitionen von Ressourcen im Überblick
(Quelle: Eigene Darstellung)
–7–
Die Definition von Amit und Schoemaker (1993) besagt, dass Ressourcen inputbasiert und Fähigkeiten prozessbasiert sind (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S. 300). Dieser
Sichtweise wird im Weiteren gefolgt. Da im Rahmen der weiteren Untersuchung auch
der Zusammenhang zwischen Ressourcen und Leistung analysiert wird, ist es notwendig, die Definition von Amit und Schoemaker zu erweitern. Dazu wird auf die
Definition von Grant (1991) zurückgegriffen, der Ressourcen als Grundbestandteil
von Fähigkeiten beschreibt, während Fähigkeiten die Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellen. Da die Definition von Barney (1991) im Vergleich zu der zu Grunde
gelegten Begriffsdifferenzierung zu umfassend ist, lassen sich in den Definitionen
von Day (1994) und Hall (1993) ähnliche Ansätze der Begriffsabgrenzung erkennen.
Im Rahmen der weiteren Untersuchungen wird eine Einteilung der Ressourcen in
intangible und tangible Vermögensgegenstände sowie organisationale Fähigkeiten
(vgl. Fahy/Smithee 1999, S. 8) vorgenommen. „Tangible“ Ressourcen stellen dabei
materielle Vermögensgegenstände wie Kapital, Fabriken, Rohmaterial, Ausstattung,
etc. dar. Solche sind von Wettbewerbern relativ einfach zu imitieren und zu substituieren und deshalb wenig geeignet, um Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Grant
1991, S. 123 ff.). Bei intangiblen Ressourcen handelt es sich um immaterielle
Vermögensgegenstände, wie Humankapital, technologische Ressourcen, Führungsqualitäten und Reputationen (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S. 299; Günther/Beyer/
Menninger 2005, S. 106 f.). Sie sind durch den Wettbewerb nur schwer zu duplizieren und lassen sich, im Gegensatz zu tangiblen Ressourcen, nicht quantifizieren (vgl.
Carmeli/Tishler 2004, S. 302). Intangible Ressourcen können eher einen Wettbewerbsvorteil generieren, da sie für den Wettbewerber schwer einsehbar und somit
schwer imitierbar und substituierbar sind (vgl. Hitt et al. 2001, S. 14). Eine höhere
Leistung des Unternehmens ist damit abhängig von dessen Fähigkeit, diese intangiblen Ressourcen einzuführen und zu verteidigen (vgl. Teece/Pisano/Shuen 1997,
S. 514). Organisationale Fähigkeiten schließlich umfassen die Fähigkeiten von
Individuen bzw. Gruppen sowie organisationale Abläufe, die das Zusammenspiel der
Unternehmensressourcen koordinieren (vgl. Grant 1991, S. 119). Dazu zählen unter
anderem formale und informale Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme,
Teamwork, Organisationskultur, Organisationsstruktur und Vertrauen zwischen
Management und Arbeitnehmern (vgl. Bamberger/Wrona 1995, S. 7; Barney 1991,
S. 101; Fahy/Smithee 1999, S. 7).
–8–
Tangible Vermögenswerte
Vermögenswerte
-physische
-technische
-finanzielle
Intangible Vermögenswerte
-personelle
-immaterielle
Ressourcenbasis
Systeme
organisationale
Fähigkeiten
-Führungssysteme
-Anreizsysteme
-Informationssysteme
-Kontrollsysteme
Strukturen und Prozesse
Abbildung 1: Überblick über Ressourcenarten
(Quelle: Hungenberg/Hutzschenreuter/Wulf 1997, S. 3)
Ressourcen bilden zwar die Grundlage für den Unternehmenserfolg, doch je heterogener die Unternehmen, desto wichtiger sind die organisationalen Fähigkeiten6
(„organizational capabilities“) um eine bessere Leistung zu erreichen (vgl. Teece/
Pisano/ Shuen 1997, S. 518; Zou/Fang/Zhao 2003, S. 35). Nach Auffassung einiger
Wissenschaftler können Wettbewerbsvorteile nur über Fähigkeiten generiert werden,
deren Aufgabe die Kombination der jeweils im Unternehmen vorhandenen
Ressourcen ist (vgl. Barney 1991; Freiling 2001, S. 90). Wenn Fähigkeiten interaktionsbasiert sind, so sind sie schwer durch die Konkurrenz zu imitieren. D. h.
Fähigkeiten entstehen aus Erfahrungen, die sich oft als tazites Wissen in den Köpfen
der Mitarbeiter befinden und somit für die Konkurrenz schwer zugänglich sind (vgl.
Annaker 2000, S. 33). Aus diesem Grund werden Fähigkeiten im RBV als wahrscheinlichste Quelle von Wettbewerbsvorteilen und Erfolg angesehen (vgl.
Fahy/Smithee 1999, S. 9).
6
Synonym wird auch der Begriff „Kompetenzen“ verwendet, vgl. Freiling 2001, S. 89 f.
–9–
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.2.1
Quantitative Merkmale
Die Aussage von Tscheulin und Römer (2003), dass kleine Unternehmen nicht mit
großen Unternehmen gleichzusetzen sind, zeigt die Notwendigkeit der Abgrenzung
der „Kleinen“ von den „Großen“. Hierzu gibt es in Wissenschaft und Praxis verschiedene Ansätze (vgl. Pleitner 1995, S. 23 ff.), die je nach Untersuchungsgegenstand
qualitative und quantitative Merkmale heranziehen. Zu den quantitativen Merkmalen
zählen z. B. inputbezogene Charakteristika, wie Anzahl der Mitarbeiter und Bilanzsumme, und outputbezogene Charakteristika, wie Gewinn, jährlicher Umsatz und
Marktanteile (vgl. Dülfer 1985, S. 494; Hutchinson/Quinn/Alexander 2005, S. 152).
Die Europäische Kommission empfiehlt den Mitgliedsstaaten, KMU anhand der
Kriterien Unternehmensgröße, Anzahl Beschäftigte und Umsatz oder Bilanzsumme
abzugrenzen (vgl. Tabelle 2), wohingegen das Institut für Mittelstandsforschung KMU
wie in Tabelle 3 dargestellt definiert.
Unternehmensgröße
Umsatz/Jahr
(Mio. €)
Beschäftigte
Bilanzsumme
(Mio. €)
Micro
≤9
und
<2
oder
<2
Klein
≤ 49
und
< 10
oder
< 10
Mittel
≤ 249
und
< 50
oder
< 43
≥ 250
und
≥ 50
oder
≥ 43
Groß
Tabelle 2:
KMU-Definition der Europäischen Kommission
(Quelle: o. V. 2006a)
Beschäftigte
Umsatz /Jahr
(Mio. €)
Klein
≤9
<1
Mittel
≤ 499
< 50
Groß
≥ 500
≥ 50
Unternehmensgröße
Tabelle 3:
KMU-Definition des Instituts für Mittelstandforschung
(Quelle: o. V. 2006b)
Eine quantitative Abgrenzung gemäß diesen beiden Definitionen ist in dem Sinne
wichtig, weil auf dieser Basis der Zugang von KMU zu den Förderprogrammen der
Mittelstandsförderung sowohl auf Landesebene als auch auf Bundes- und EU-Ebene
bestimmt wird. In Anlehnung an die o. g. Differenzierungskriterien werden KMU im
–10–
Rahmen dieses Projektberichtes anhand der Kriterien Mitarbeiterzahl und Jahresumsatz abgegrenzt.7 Da es quantitative Größen allein nicht ermöglichen den
Untersuchungsgegenstand näher zu umschreiben, werden zusätzlich qualitative
Merkmale herangezogen (vgl. Krotz 1998, S. 21).
2.2.2
Qualitative Merkmale
Qualitative Kriterien grenzen KMU und Großunternehmen anhand bedeutender
Wesensmerkmale eines Unternehmens (vgl. Ernst 1999, S. 59), wie z. B.
Managementeigenschaften, Unternehmensführung, eingeschränkte Finanzierungsmöglichkeiten
und
Planungs-
und
Kontrollsysteme,
voneinander
ab
(vgl.
Hutchinson/Quinn/Alexander 2005, S. 152). Im Rahmen der Internationalisierung
sind dabei insbesondere die Merkmale Unternehmensführung, Organisation und
Finanzierung von Bedeutung (vgl. Ernst 1999, S. 59). Die qualitative Abgrenzung in
Tabelle 4 bildet die Grundlage dafür, um im nächsten Kapitel darauf aufbauend auf
ausgewählte endogene Merkmale einzugehen, die im Rahmen Internationalisierungsstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen von Bedeutung sind. Um die
Merkmale des typischen KMU und des typischen Großunternehmens herauszustellen wird eine in der Literatur oft zitierte (vgl. Cutura/Kraus 2005, S. 5 f.; Ernst
1999, S. 64 f.) Abgrenzung von Pfohl (1997)8 zu Grunde gelegt, die in Tabelle 4
Unternehmensführung
veranschaulicht wird.
7
8
KMU
Großunternehmen
Eigentümerunternehmer
Manager
Patriarchalische Führung
Führung nach Management by Prinzipien
Direkte Teilnahme am Betriebsgeschehen
Ferne zum Betriebsgeschehen
Führungspotential nicht austauschbar
Führungspotential austauschbar
Mangelnde Unternehmensführungskenntnisse
Fundierte Unternehmensführungskenntnisse
Technisch orientierte Ausbildung
Gutes technisches Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar
Kaum Ausgleichsmöglichkeiten bei
Fehlentscheidungen
Gute Ausgleichsmöglichkeiten bei
Fehlentscheidungen
Mitarbeiterzahl ≤ 480 und Jahresumsatz ≤ 80 Mio.€.
Es erfolgt nur eine Abgrenzung anhand von Merkmalen, die im Rahmen der Internationalisierung
von Bedeutung sind (vgl. dazu Ernst, D. (1999), S. 59). Eine umfassende Abgrenzung anhand
weiterer Kriterien ist zu finden in Pfohl, H.C. (1997), S. 19 ff.
Auf Eigentümer Unternehmer ausgerichtetes
Einliniensystem
Personenunabhängig an den sachlichen
Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur
Starke persönliche Bindung
Geringe persönliche Bindung
Kurze direkte Informationswege
Vorgeschriebene Informationswege
Hohe Flexibilität wegen geringem
Formalisierungsgrad
Geringe Flexibilität wegen hohem
Formalisierungsgrad
Kaum Abteilungsbildung
Umfangreiche Abteilungsbildung
Weisungen und Kontrolle in direkten personenbezogenen Kontakt
Formalisierte unpersönliche Weisungs- und
Kontrollbeziehungen
Geringe Delegation, Funktionshäufung des
Eigentümer Unternehmers
Delegation in viele Bereiche, Arbeitsteilung
Geringe Koordinationsprobleme
Hohe Koordinationsprobleme
Keine unternehmensindividuelle, kaum allgemeine staatliche Unterstützung in
Krisensituationen
Unternehmensindividuelle, staatliche Unterstützung in Krisensituationen wahrscheinlich
Kein Zugang zum anonymen Kapitalmarkt,
dadurch nur begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten
Ungehinderter Zugang zum anonymen Kapitalmarkt, dadurch vielfältige
Finanzierungsmöglichkeiten
Geringe Anzahl von Beschäftigten
Hohe Anzahl von Beschäftigten
Wenige Akademiker beschäftigt
Viele Akademiker beschäftigt
Oft geringer Anteil an ungelernten oder angelernten Arbeitskräften
Oft hoher Anteil an ungelernten oder angelernten Arbeitskräften
Hohe Arbeitszufriedenheit
Geringe Arbeitszufriedenheit
Deckung kleindimensionierter individualisierter Nachfrage in räumlich und/oder sachlich
schmalen Marktsegment
Deckung großdimensionierter Nachfrage in
einem räumlich und/oder sachlich breiten
Marktsegment
Keine dauernd institutionalisierte F&E
Abteilung
Dauernd institutionalisierte F&E Abteilung
Kurzfristig-intuitiv ausgerichtete F&E
Langfristig-systematisch angelegte F&E
Fast ausschließlich bedarfsorientierte Produkt- und Verfahrensentwicklung, kaum
Grundlagenforschung
Produkt- und Verfahrensentwicklung in
engem Zusammenhang mit
Grundlagenforschung
F&E
Absatz
Personal
Finanzierung
Organisation
–11–
Tabelle 4:
Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Pfohl 1997, S. 19 ff.)
Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass KMU aufgrund ihrer Größe, i. d. R. sehr
einfache Strukturen und Systeme aufweisen. Infolgedessen besitzen sie wenig
Personal und weisen eine flache Hierarchiestruktur auf. Des Weiteren sind KMU
geprägt
durch
die
Person
des
Eigentümerunternehmers,
der
eng
in
Unternehmenstätigkeiten und Strategieentwicklung eingebunden ist (vgl. Krotz 1998,
S. 22). Die qualitative Abgrenzung zeigt eventuelle Erfolgschancen und Hindernisse
auf, die sich im Rahmen der Internationalisierung von KMU ergeben können.
–12–
2.3 Internationalisierung von KMU
2.3.1
Überblick und Einordnung
In dem vorliegenden Projektbericht werden unter dem Begriff „Internationalisierung“
alle regelmäßigen Tätigkeiten auf einem oder mehreren ausländischen Märkten, verstanden (vgl. Kebschull 1989, Sp. 974). In der Literatur finden sich zahlreiche
Untersuchungen, die sich mit der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen beschäftigen. Doch schon die vorab aufgezeigte Abgrenzung von KMU und
großen Unternehmen zeigt mögliche Hindernisse von KMU auf, z. B. eine schwache
Kapitalbasis, die die Internationalisierung erschweren kann. In den letzten Jahren
wurde der Ansatz des RBV vermehrt zu Grunde gelegt, um die Leistung
(Performance) von Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung bzw. auf
internationalen Märkten zu untersuchen (vgl. Hooley et al. 1996, S. 683 ff.).
Im Vergleich zu großen Unternehmen starten KMU ihre internationalen Tätigkeiten
auf einer schwachen betrieblichen Basis, die in der begrenzten Ressourcenausstattung begründet ist und eine begrenzte Auswahl an Markteintrittsstrategien zur
Folge hat. Der Begriff „Markteintrittsstrategie“ ist dabei definiert als „Form des
Auslandsengagements“ (Meffert/Bolz 1998, S. 124), die nicht nur die anfängliche
Aufnahme internationaler Tätigkeiten umfasst, sondern auch die darüber hinausgehende Ausgestaltung und Erweiterung der Auslandstätigkeit (vgl. Perlitz 1995,
S. 9; Stauss 1994, S. 10 ff.). KMU sind aufgrund ihrer knappen finanziellen Mittel auf
schnelle Rückflüsse angewiesen, was es vielen KMU nicht erlaubt in wettbewerbsstarke Märkte einzutreten, da diese eine langfristige Bearbeitung erfordern. Es gibt
jedoch auch KMU, die ihre Stärken wie Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit
genutzt
haben,
um
an
internationalen
Märkten
erfolgreich
zu
agieren
(vgl. Hutchinson/Quinn/ Alexander 2005, S. 152 f.). Die nachstehende Abbildung 2
zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, ausländische Märkte zu bearbeiten.
–13–
Steuerungs- und
Kontrollmöglichkeiten
+
Tochtergesellschaft
Joint Venture
Franchising
Lizenzierung
Export
Import
−
−
+
Ressourceneinsatz
Abbildung 2: Grundformen der Internationalisierung
(Quelle: In Anlehnung an Meissner/Gerber 1980, S. 224)
In Abbildung 2 ist zu erkennen, dass Exporte sich durch einen geringen Ressourceneinsatz auszeichnen und somit kompatibel mit den Merkmalen von KMU sind. Der
Export, als eine Ausprägungsform der Internationalisierung, bietet insofern auf
Unternehmen mit geringem Kapitaleinsatz die Möglichkeit, in ausländische Märkte
einzutreten und wertvolle Erfahrungen zu sammeln (vgl. Lu/Beamish 2001, S. 568)
Daher soll im Rahmen der folgenden Untersuchung der Fokus auf den Export als
Markteintrittsstrategie gelegt werden9, da KMU durch die beschränkte Ressourcenausstattung bei der Wahl der Markteintrittsstrategie eingeschränkt sind und der
Export die erste Stufe des Internationalisierungsprozesses darstellt, auf den weitere
Formen der Internationalisierung sukzessive aufgebaut werden können (vgl.
Leonidou/Katsikeas 1996).
9
Zur Erläuterung der anderen Internationalisierungsformen, vgl. Ahlert, D., 2001, S. 20; Dietl/van
der Velden 2001, S. 197.
–14–
Der RBV dient nicht nur zur Klärung der Wahl der Internationalisierungsstrategie,
sondern kann auch zur Erklärung von Leistungsunterschieden innerhalb der Exportstufe herangezogen werden. Dabei stehen organisationale Fähigkeiten, die einen
direkten Einfluss auf die Unternehmensleistung haben, im Mittelpunkt der
Betrachtung (vgl. Zou/Fang/Zhao 2003, S. 33).
2.3.2
Motive und Ziele der Internationalisierung
Internationalisierungsmotive sind definiert als Beweggründe, für die Aufnahme
„grenzüberschreitenden wirtschaftlichen Tätigkeiten“ (Kebschull 1989, Sp. 974), von
denen sich die Internationalisierungsziele des Unternehmens ableiten lassen (vgl.
Meffert/Bolz 1994, S. 93 f.).
Während bei großen Unternehmen die Internationalisierung von Beginn an ein
Bestandteil des Strategischen Managements ist, können Motive zur Internationalisierung bei KMU interner oder externer Natur sein10 (vgl. Winkelmann 1997, S. 109
ff.). Bei der Betrachtung der Literatur zur Internationalisierung von KMU lassen sich
drei Motivgruppen klassifizieren: Produkt/Markt, Management und externe Umwelt
(vgl. D´Amboise/Muldowney 1988, S. 226). Diese internen bzw. externen Motive
können weiter unterteilt werden, ob sie reaktiv oder proaktiv erfolgen. Bei reaktivem
Verhalten (Push-Faktoren) internationalisiert das Unternehmen, weil interne oder
externe Gegebenheiten dieses erfordern. Bei proaktivem Verhalten hingegen (PullFaktoren) ist der Auslöser der Internationalisierung ein internes Interesse des Unternehmens, bestimmte Fähigkeiten und Chancen in ausländischen Märkten zu nutzen
(vgl. Albaum/Strandskov/Duerr 2001, S. 56 f.; Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 184;
Quinn 1998, S. 447).
Die internen, proaktiven Internationalisierungsanreize von KMU sind meist auf den
Eigentümerunternehmer bzw. bei „managergeführten, konzernunabhängigen mittelständischen Unternehmen“ auf den jeweiligen Manager zurückzuführen (vgl. Ernst
1999, S. 72 f.). Dabei lassen sich Managementkompetenz, internationale Orientierung und die Unternehmensvision als Haupteinflüsse auf den Internationalisierungsprozess identifizieren (vgl. Cavusgil 1984, S. 17). So stellen sowohl wahrgenommene
10
Eine ausführliche Übersicht findet sich in Etemad 2004, S. 7.
–15–
Marktpotentiale und Gewinnaussichten auf ausländischen Märkten als auch Kostenvorteile, aus Managementsicht ein Motiv zur Internationalisierung dar. Doch auch
vorhandenes unternehmensinternes Humankapital (z. B. Auslandserfahrung, Fremdsprachenkenntnisse), bestehende Auslandskontakte, oder eine positive Haltung des
Eigentümerunternehmers bzw. Managements zu Auslandstätigkeiten können Internationalisierungsmotive sein (vgl. Albaum/Strandkov/Duerr, 2001, S. 56 ff.;
Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 185). Im Unterschied zu KMU, in denen der Unternehmer aktiv in der Unternehmung tätig ist, und Motive aus persönlicher Ambition
des Eigentümerunternehmers entstehen, gehört es bei managergeführten KMU zum
Aufgabenfeld des Managers, viel versprechende Auslandsmärkte zu identifizieren
und Potentiale in diesen zu nutzen (vgl. Ernst 1999, S. 73).
Neben allgemeinen Unternehmenszielen, wie Gewinnmaximierung, Ausbau der
Marktanteile,
Sicherung des Unternehmensbestandes, qualitatives Wachstum,
Wettbewerbs-fähigkeit, Kundenzufriedenheit, Umsatz, Kosteneinsparungen und
Unabhängigkeit haben Meffert und Bolz (1998) einige Ziele herausgearbeitet, die nur
vor dem Hintergrund der Internationalisierung verfolgt werden. Diese lassen sich wie
folgt klassifizieren: Absatzorientierte Ziele, die die Erschließung und Sicherung von
Auslandsmärkten und den Zugang zu Wachstumsmärkten umfassen, kostenorientierte Ziele (geringere Produktionskosten im Ausland, Produktionskapazitäten
ausnutzen), beschaffungsorientierte Ziele (Rohstoffquellen sichern), wettbewerbsorientierte Ziele (Wettbewerbsvorteile erhöhen, Internationalisierung wichtiger
Wettbewerber nachahmen) und sonstige Ziele (Unternehmen ausbauen, großen
Kunden folgen) (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 97 ff.).
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Unternehmen ihre jeweiligen
internen Ressourcen und Fähigkeiten nutzen und einsetzen, um ihre individuell
gesetzten Ziele zu erreichen (vgl. Albaum/Strandskov/Duerr 2001, S. 55). Dabei
bildet das Internationalisierungsziel die Grundlage zur Auswahl der passenden Internationalisierungsstrategie (vgl. Cutura/Kraus 2005, S. 12).
–16–
2.3.3
Internationalisierungsprozesse
Es gibt verschiedene Erklärungsansätze zur Internationalisierung.11 Da sich in der
Internationalisierungsliteratur von KMU insbesondere das Stufenmodell herauskristallisiert hat (vgl. Wolff/Pett 2000, S. 36), wird dieses hier zu Grunde gelegt.
Ressourceneinsatz
hoch
Produktionsgesellschaft im Ausland
Vertriebsgesellsch
aft im Ausland
Export via
Agenten
niedrig
Unregelmäßige
Exportaktivitäten
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Abbildung 3: Stufenmodell der Internationalisierung
(Quelle: Zanger/Hauler/Wenisch 2004, S. 4)
Das in Abbildung 3 dargestellte Stufenmodell ist ein anerkannter Erklärungsansatz
der Internationalisierung, dessen Grundlage der RBV und die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie ist (vgl. Ahlert/Evanschitzky/Woisetschläger 2004,
S. 309). Wie sich der Abbildung entnehmen lässt, vollzieht sich die Internationalisierung
aufgrund
eines
sequentiellen
Entwicklungsprozesses,
wobei
das
Vorhandensein bzw. die Verfügbarkeit von Ressourcen im Mittelpunkt steht (vgl.
Johanson/Vahlne 1977, 1990). Demnach verläuft der Internationalisierungsprozess
gemäß verschiedener Stufen (vgl. Fernandez/Nieto 2002, S. 4), wobei eine höhere
Form der Internationalisierung einen erhöhten Ressourceneinsatz bedingt.
Im Rahmen der Exportliteratur haben sich auf der Grundlage des Stufenmodells
unterschiedliche „Exportentwicklungsmodelle“ herausgebildet, die sich auf das
sukzessive Einrichten und das Entwickeln von Exporttätigkeiten fokussieren. Einen
Literaturüberblick über Studien zu Exportenwicklungsprozessen auf Basis des
–17–
Stufenmodells gibt eine Arbeit von Leonidou und Katsikeas (1996), die auszugsweise
in Tabelle 5 dargestellt ist:
Autor/
Jahr
Zu
Grunde
liegende
Theorie
Prozess
Fokus
Anzahl
Stufen
Segmentierungskriterien
der UN
Bilkey/
Tesar
(1977)
Managementtheorie;
Lerntheorie;
Innovationstheorie
Sukzessive
Ansammlung an
Erfahrung
Cavusgil
(1982a)
Czinkota
(1982)
Innovationstheorie;
Managementtheorie
Innovationstheorie;
Managementtheorie
Sukzessiver
Ressourceneinsatz;
steigende
Erfahrung
Sukzessiver
Ressourceneinsatz;
steigende
Erfahrung
Pre-Export;
Export
Pre-Export;
Export
PreExportExport
6+
5
6
Barrett,
Wilkinson
(1986)
Managementtheorie;
Lerntheorie
Moon/Lee
(1990)
Rao/
Naidu
(1992)
Vorherige
Modelle
Crick
(1995)
Steigendes
Interesse
(Commitment);
sukzessiver
Ressourceneinsatz
Pre-Export;
Export
Sukzessiver
Ressourceneinsatz;
Marketinginternation
alisierung
Sukzessiver
Ressourceneinsatz
Sukzessiver
Ressourceneinsatz;
steigende
Erfahrung
Export
Pre-Export;
Export
Pre-Export;
Export
5
3
4
6
Vorherige
Modelle
Vorherige
Modelle
Exportanteil,
Exporterfahrung
Exportintensität;
Commitment
Exportgeschäfte;
Exportanteil;
Anzahl
Kunden &
Transaktionen,
Exportpersonal
Commitment;
Exportanteil
Exportanteil;
Exportgeschäfte;
Preiskontrolle;
Commitment;
Produktentw.
Managementeinstellung
Exportvolumen;
Exporterfahrung;
Anzahl
Exportländer,
Kunden &
Transaktionen
Erklärende
Variablen
Einstellung
des Mgts.,
angestrebte Ziele;
Exportbarrieren;
Größe;
Wettbewerbsvorteile;
Eingriffe
Größe;
Differenzierungsvorteile;
Infosammlung;
Manager
Einstellung
des Mgts.;
Exportbarrieren;
Zielerwartung;
Exportstimuli;
Größe
Merkmale,
Einstellung
und
Stellung
des
Managers;
Planungsrichtung
UNMerkmale;
Organisation des
Exportmarketing;
Managereinstellung
Stimuli/
Barrieren;
Bedarf an
staatl.
Beihilfe;
Anforderungen an
Marketingstrategie
Geogr.
Fokus
UN-Größe
Bereich
USA
USA
USA
Australien
UN-Größe;
Exporterfahrung;
Merkmale
und
Einstellungen des
Mgts.;
Differenzierungsvorteile;
Exportbarrieren;
Zielerwartungen
Süd Korea
USA
UK
KMU
Exporteure/NichtExporteure
k.A.
k.A.
KMU
Exporteure/NichtExporteure
KMU/Groß
Exporteure/NichtExporteure
KMU
Exporteure/NichtExporteure
KMU
Exporteure/NichtExporteure
Tabelle 5:
KMU/Groß
k.A.
Exportentwicklungsmodelle
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Leonidou/Katsikeas 1996)
11
Ein Überblick über verschiedene Erklärungsansätze ist zu finden bei Ahlert/Evanschitzky/
–18–
Bilkey und Tesar (1977) beziehen sich in ihrem Modell auf das Verhalten des
Managements im Rahmen des Exportprozesses, wobei das Interesse und
Engagement
in
Exporttätigkeiten
mit
zunehmenden
Exportstufen,
aufgrund
steigender Vertrautheit mit den ausländischen Märkten, steigt. Aufbauend auf dem
Modell von Bilkey und Tesar (1977), hat Czinkota (1982) verschiedene herstellende
KMU auf unterschiedlichen Exportstufen (von KMU die überhaupt nicht an Exporttätigkeiten interessiert sind bis hin zu KMU die erfahrene Exporteure sind) untersucht
und konnte Unterschiede innerhalb der Stufen hinsichtlich organisatorischer,
Management- und anderer interner Merkmale feststellen. Crick (1995), der seine
Untersuchungen auf Grundlage der zwei vorherigen Theorien durchführte, konnte
zwischen KMU, die nicht, passiv oder aktiv exportieren, signifikante Unterschiede
finden bzgl. deren Anforderungen an ausländische Kunden, interner Anforderungen
des Unternehmens, exportbezogener Probleme und staatlicher Förderprogramme.
Während in dem Modell von Cavusgil (1982a) innerhalb verschiedener Exportstufen
(kein Export bis aktiver Export) unterschiedliche firmenspezifische und Managementfaktoren festgestellt wurden, die den Internationalisierungsweg eines Unternehmens
fördern oder hemmen, legten Barrett und Wilkinson (1986) den Fokus auf das
Export-Involvement. Sie konstatierten in ihren Analysen insbesondere Unterschiede
innerhalb der verschiedenen Stufen hinsichtlich der persönlichen Merkmale und
Einstellungen des Top-Managements gegenüber ausländischen Aktivitäten.
Im Gegensatz zu den anderen Autoren untersuchten Moon und Lee (1990) in ihrem
Modell lediglich bereits exportierende Unternehmen. Diese klassifizieren sie anhand
mehrerer unternehmens- und exportbezogener Variablen in drei Exportstufen:
niedrig, mittel und hoch. Das Ergebnis ihrer Untersuchung zeigt, dass bestimmte
Management- und organisatorische Faktoren zwischen diesen Stufen variieren.
Obwohl es Unterschiede in den Modellen bzgl. Anzahl, Eigenschaft und Inhalt der
jeweiligen Stufen gibt, grenzen Leonidou und Katsikeas (1996) drei grundlegende
Stufen voneinander ab: Das Pre-Engagement, den Anfang und die fortgeschrittene
Stufe. In der ersten Stufe des Pre-Engagements sind die Unternehmen nur im Inland
Woisetschläger 2004, S. 309 f.
–19–
tätig, exportieren aber nicht. Folgend auf der zweiten Stufe, der „Anfangsphase“, tätigen die Unternehmen nur unregelmäßige Exporte bzw. „versuchen“ sich an
Exporttätigkeiten. Hier dominiert die Form des indirekten Vertriebs und es entscheidet sich, ob die Unternehmen das nötige Potential besitzen, ihre Exporttätigkeiten
auszuweiten oder ob sie dem nicht gewachsen sind. Unternehmen die sich in der
dritten Fortgeschrittenen-Phase befinden, sind aktive Exporteure mit viel Auslandserfahrung, die weitere bzw. gewagtere Internationalisierungsformen in Betracht
ziehen. (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996; Wolff/Pett 2000, S. 35). KMU, die sich in
dieser Exportphase befinden, nutzen meist den direkten Vertrieb als Organisationsform (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996). Mit wachsender Erfahrung und wachsendem
Ressourceneinsatz wechseln Unternehmen die Eintrittsform, z. B. von indirekten Exporten zu Direktexporten (vgl. Ayal/Zif 1979, S. 87).
Die Gemeinsamkeit aller dargestellten Modelle besteht darin, dass sie die Exporttätigkeit einer Unternehmung als einen Prozess darstellen, der sich sukzessive
entwickelt (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996), wobei eine höhere Ebene jeweils einen
höheren Ressourceneinsatz mit sich bringt.
Obwohl das Stufenmodell in vielen Studien zur Erläuterung des Exportverhaltens
herangezogen wurde, ist insbesondere diese sukzessive Entwicklung zunehmender
Kritik12 ausgesetzt (vgl. Crick 1995, S. 4). Im Gegensatz zu dieser „International-bystage“-Theorie, nach dem KMU ihre Aktivitäten entlang einer Aufeinanderfolge progressiver Stufen internationalisieren, steht der „international-at-founding“- Ansatz, der
besagt, dass es KMU gibt, die bereits von Anfang an in internationalen Tätigkeiten
eingebunden, und somit nicht diesen sukzessiven Stufen gefolgt sind (vgl. Wolff/Pett
2000, S. 35). Des Weiteren belegen zahlreiche Studien, dass es Unternehmen gibt,
die nicht stufenweise internationalisieren, sondern Stufen überspringen, was als
„leapfrogging“ bezeichnet wird (vgl. Hedlund/Kverneland 1985, S. 50 ff.). So
umgehen manche KMU aufgrund interner und externer Ressourcen einige Stufen
und folgen nicht dem systematischen Weg (vgl. Hutchinson/Quinn/Alexander 2005,
S. 159). Studien haben herausgefunden, dass manche Unternehmen früher
internationalisieren, da das Top Management aufgrund früherer internationaler
12
Für eine ausführliche Übersicht über weitere Kritikpunkte, vgl. Kabst 2004, S. 15.
–20–
Erfahrungen gewillt und fähig ist, neue Kombinationen von Schlüsselressourcen zu
generieren. (vgl. De Clercq/Sapienza/Crijns 2005, S. 410). Es ist zu erkennen, wie
wichtig das Vorhandensein von Ressourcen im Internationalisierungsprozess ist (vgl.
Westhead/ Wright/Ucbasaran 2004, S. 502). So haben Studien gezeigt, dass die
Fähigkeit zur Internationalisierung und das Exportverhalten von KMU von den zur
Verfügung
stehenden
Ressourcen
abhängig
ist
(vgl.
Peng
2001;
Westhead/Wright/Ucbasaran 2001). Dass das Stufenmodell der Exportentwicklung
mit dem RBV kompatibel ist, zeigen verschiedene Studien, die den Zusammenhang
zwischen internen Ressourcen und Exporttätigkeiten von KMU untersucht haben
(vgl. Reuber/Fischer 1997).
Insbesondere für KMU ist es wichtig, die Variablen und Prozesse, die den Internationalisierungserfolg beeinflussen, zu erkennen und zu verstehen (vgl. Smolarski/
Wilner 2005, S. 56). Aufgrund dessen wird in dem vorliegenden Projektbericht auf
Basis des RBV, die Relevanz einzelner interner Ressourcen (Management,
Finanzen, Technologie) und Fähigkeiten für den Exporterfolg von KMU, die bereits in
ausländischen Märkten tätig sind, dargestellt.
2.3.4
Interne Markteintrittsbarrieren von KMU
Zur Realisierung ihrer individuellen unternehmerischen Ziele nutzen auch KMU
zunehmend ihre Chancen auf internationalen Märkten (vgl. Westhead/Wright/
Ucbasaran 2004, S. 501). Um Misserfolge bei der Internationalisierung zu
vermeiden, ist dabei vor dem Eintritt in einen Auslandsmarkt das Internationalisierungspotential eines Unternehmens zu prüfen. Dazu ist die Ressourcenbasis, zu der
wie oben beschrieben u. a. die Mitarbeiter, organisationale Ressourcen, Geschäftsfelder und Informationssysteme gehören, einer genauen Analyse zu unterziehen (vgl.
Barrett/Wilkinson 1985, S. 54; Mischensky 1998, S. 88 ff.). Die jeweiligen
Ausprägungen dieser Ressourcen können einerseits zu einem Gelingen des Internationalisierungsvorhabens beitragen, unter Umständen stellen sie aber auch Barrieren
dar, die im Zuge einer erfolgreichen Internationalisierung überwunden werden
müssen. Solche Exportbarrieren beinhalten alle verhaltensbedingten, strukturellen
und betrieblichen Einschränkungen, die eine Unternehmung daran hindern, internationale Tätigkeiten aufzunehmen, zu entwickeln oder beizubehalten (vgl. Leonidou
–21–
1995, S. 31). Dabei ist insbesondere die Bewertung und Beurteilung der internen
Ressourcenausstattung
von
Bedeutung,
da
eine
falsche
Einschätzung
zu
erheblichen Misserfolgen führen kann (vgl. Cutura/Kraus 2005, S. 12). So stellen im
Rahmen der Internationalisierung von KMU Management und Führung, Finanzen
und Technologie die kritischen Ressourcen dar (vgl. Krotz 1998, S. 45 ff.), so dass
auf diese im Folgenden gesondert eingegangen wird.
Managementpotential
Der RBV betont im Allgemeinen die Eigenschaften und Fähigkeiten der Manager als
wichtigste Ressource des Unternehmens, da letztendlich das Management als
„Faktor hinter den Faktoren“ Marktchancen identifiziert, ausschöpft und entwickelt
(vgl. Castanias/Helfat 2001). Auch im Rahmen der Internationalisierung stellen die
Unternehmer den Schlüsselfaktor für den Internationalisierungserfolg von KMU dar
(vgl. Westhead/Wright/Ucbasaran 2001, S. 339), da sie als „Entscheider“ darüber
bestimmen, ob Internationalisierungsstrategien initiiert, erweitert oder beendet
werden (vgl. Lloyd-Reason et al. S. 4; Miesenböck 1988, S. 42; Salomon/Shaver
2005, S. 858). Die einschlägige Literatur konstatiert dazu, dass bestimmte
persönliche Merkmale und Einstellungen wie bspw. das Commitment des
Managements einen Einfluss auf die Exportleistungen der Unternehmung haben (vgl.
Aaby/Slater 1989; Peng 2001, S. 812; Westhead/Wright/Ucbasaran 2001, S. 399 ff.).
So konnte bspw. nachgewiesen werden, dass der Einsatz des Managements bei der
Internationalisierung im Zusammenhang mit dem Wissen, der Erfahrung, der Wahrnehmung und der Haltung der Manager gegenüber Internationalisierungsaktivitäten
steht (vgl. Alexander/Myers 2000; Hadjimanolis 2000; Reuber/Fisher 1997). Des
Weiteren steht die internationale Orientierung des Managements in einem positiven
Zusammenhang mit dem Internationalisierungsverhalten und dem Ausmaß der Internationalisierung von KMU. Indikatoren für die internationale Orientierung sind dabei
bspw. Fremdsprachenkenntnis, Auslandserfahrung und internationale Kontakte des
Managements. Im KMU-Kontext ist häufig der Eigentümer persönlich in der
Geschäftsleitung aktiv (vgl. Krotz 1998, S. 48) und damit gleichzeitig mit strategischen und operativen Aufgaben des Going International betraut. Dies kann sich in
Bezug auf das Commitment positiv auswirken, lässt aber gleichzeitig eine verhältnismäßig
höhere
Arbeitsbelastung
im
Vergleich
zu
spezialisierten
Auslandsabteilungen in Großunternehmen vermuten. Dabei ist weiterhin anzuneh-
–22–
men, dass KMU in Bezug auf Fremdsprachenkenntnisse und Auslandserfahrung des
Managements einen strukturellen Nachteil im Vergleich zu Großunternehmen
erfahren (vgl. Gallo und Garcia Pont (1996). Dies gilt auch für das Anwerben
hochqualifizierter Manager, deren Suche sich aufgrund der vermeintlich geringeren
Karrierechancen und der begrenzten finanziellen Mittel für KMU oftmals schwierig
gestaltet (vgl. Fernández/ Nieto 2002, S. 7).
Einstellungen beinhalten z. B. die Risikoeinstellung des Managements und die Einstellung gegenüber Internationalisierungstätigkeiten bzw. die Neigung zu Exportieren
(vgl. Lloyd-Reason et al. 2004, S. 5). Erfolg steht im engen Zusammenhang mit der
Wahrnehmung und dem Umgang mit Risiken (vgl. Sarasvathy et al. 1998, S. 107).
Es kann angenommen werden, dass Manager von KMU bei der Internationalisierung
größere Risiken wahrnehmen als große Unternehmen, was auf eine geringere Informationsbasis sowie eine schwächere finanziellen Ausgangsbasis zurückzuführen ist.
Große Unternehmen sind auf wesentlich mehr Märkten aktiv und streuen so das
Risiko, während KMU sich meist auf die Bearbeitung eines oder weniger Märkte
konzentrieren. Der Mangel an einem diversifizierten Portfolio birgt somit höhere
Gefahren einer Insolvenz und schränkt KMU in ihrem Internationalisierungsprozess
ein (vgl. Bonaccorsi 1992; Noteboom 1989, S. 118). Diese Risikoaversion prägt auch
die Einstellung ggü. internationalen Tätigkeiten. Anhand der Merkmale von KMU
lässt sich ableiten, dass die Erhaltung der Geschäftstätigkeit ein primäres Ziel von
KMU darstellt, wodurch sich KMU eher durch langsameres Wachstum auszeichnen
(vgl. Fernández/Nieto 2002, S. 6).
Studien konnten einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Commitment
und dem Erfolg von Internationalisierungsstrategien feststellen. Commitment bezeichnet
die
Suche
nach
Informationen
seitens
des
Managements
(vgl.
Singer/Czinkota 1994, S. 53 f.). Hierbei stehen die Fragen im Vordergrund, woher
das Management seine Informationen bezieht und welche Förderprogramme bzw.
Informationsangebote es nutzt. Informationssuche ist von Bedeutung um Unsicherheiten bzgl. der Auslandsmärkte zu senken. Häufig ergeben sich hier Probleme, da
den meisten KMU die Vielfalt und der Zugang zu den Informationsangeboten und
–23–
Förderprogrammen13 nicht bekannt ist. (vgl. Leonidou 2004, S. 285). Doch
Informationen darüber, unter welchen Bedingungen die Nutzung von Förderprogrammen und Informationsservices hilfreich sein kann, würde es KMU ermöglichen,
diese als Teil ihrer Strategie anzuerkennen und ihre Leistung zu verbessern (vgl.
Singer/Czinkota 1994, S. 53; Mahajar/Junus/Binti 2006, S. 70). In der Literatur lassen
sich zwei Arten von Informationen unterscheiden. Auf der einen Seite gibt es zielgerichtete Informationen, die durch Schulungen oder durch externe Quellen wie
Statistiken, Unternehmensberichte, Veröffentlichungen, etc. erhalten werden können
(vgl. Leonidou/Katsikeas 1996). Auf der anderen Seite stehen Erfahrungsinformationen, die aus persönlichen Erfahrungen mit Auslandsaktivitäten resultieren
(vgl. Kotabe/Czinkota 1992). Je mehr Erfahrung das Unternehmen in ausländischen
Märkten gewinnt, desto geringer ist die Unsicherheit und desto eher wird es die
Internationalisierungstätigkeiten ausweiten (vgl. Welch/Luostarinen 1988, S. 53). Da
jedes Unternehmen aufgrund seiner heterogenen Ressourcenausstattung die
Probleme und Barrieren, welche im Rahmen der Internationalisierung auftreten,
anders wahrnimmt, müssen die staatlichen Förderprogramme zur Überwindung
dieser Hindernisse variieren (vgl. Barett/Wilkinson 1985, S. 70).
Kapital
Eine begrenzte Kapitalbasis stellt für KMU ebenfalls ein wesentliches Internationalisierungshemmnis dar, denn Erweiterungen der Tätigkeiten ins Ausland sind, im
Gegensatz zu ihrer Ausführung im Inland, in aller Regel mit einem Mehreinsatz von
Finanzmitteln verbunden. Gleichzeitig gestaltet sich die Beschaffung zusätzlichen
Kapitals für KMU im Vergleich zu Großunternehmen in der Regel als schwieriger.
Insbesondere die geringe Eigenkapitalbasis schränkt KMU bei der Wahl der
Markteintrittsstrategie und der Form der Bearbeitung des Auslandsmarktes ein (vgl.
Mischensky 1998, S. 97). Das somit verhältnismäßig schwach ausgeprägten Finanzierungspotenzial
und
die
Notwendigkeit,
getätigte
Investitionen
in
ein
Auslandsgeschäft rasch zu amortisieren, hindert KMU am Eintritt in Märkte, die einen
langfristigen Einsatz von Mitteln erfordern (vgl. Hutchinson/Quinn/Alexander 2005, S.
152). Auch hier spielt wiederum die Person des Unternehmers eine wesentliche
13
Für eine Auflistung von Förderprogrammen, vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 38 ff.
–24–
Rolle, die oftmals persönlich für aufgenommene Verbindlichkeiten haftet. Zur
Wahrung von Unabhängigkeit und Kontrolle greifen KMU daher weniger schnell auf
externe Finanzierungsmittel (z. B. von Banken) zu (vgl. Fernández/Nieto 2002, 6 f.).
Technologische Kompetenz
Internationaler Wettbewerb erfordert einen effektiven und effizienten Einsatz technologischer Verfahren im Bereich der Information und Kommunikation (IuK) und in der
Prozessgestaltung (vgl. Karagozoglu/Lindell 1998, S. 45). Doch die kurzen Technologielebenszyklen zwingen die Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen, was
in KMU durch die geringe Kapitalbasis erschwert wird (vgl. Krotz 1998, S. 45 ff.).
Hierzu konnte in Studien gezeigt werden, dass KMU mit ausgeprägten technologischen Kompetenzen i. d. R. auch auf Auslandsmärkten agieren (vgl. Cavusgil/Nevin
1984, S. 117; Salomon/Shaver 2005, S. 857). Bezüglich des Einflusses der Technologie auf die Exportleistung gibt es jedoch unterschiedliche Ergebnisse. So
konstatieren Aaby und Slater (1989) diesbezüglich einen signifikanten Einfluss,
andere Autoren hingegen fanden nur einen schwachen (Reid 1986) bzw. gar keinen
Zusammenhang (Christensen et al. 1987). Dennoch lässt sich vermuten, dass es
Unternehmen mit hoher technologischer Kompetenz leichter fällt, in ausländischen
Märkten Aufmerksamkeit für ihre Produkte und Dienstleistungen zu wecken und sich
dies auf die Exportleistung auswirkt.
Organisation
Bei KMU mangelt es in den meisten Fällen an einem geeigneten Organisationsaufbau zur Abwicklung ausländischer Tätigkeiten, was auf die personengebundene und
zentralisierte Führungs- und Organisationsstruktur zurückzuführen ist (vgl. Cutura/
Kraus 2005, S. 14). Um den mit der Internationalisierung verbundenen Koordinationsaufwand bewältigen zu können, sind geeignete Systeme zur Beschaffung,
Analyse und Weiterleitung von Informationen, eine effektive Planung der Exportaktivitäten, sowie eine dezentrale Struktur und eine Delegation von Tätigkeiten
erforderlich (vgl. Mischensky 1998, S. 100; Chetty/Campbell-Hunt 2003, S. 801).
Dabei weisen KMU Unterschiede in ihren organisatorischen Strukturen, Prozessen
und Managementsystemen auf, wobei vermutet werden kann, dass diese
–25–
Unterschiede auch die unterschiedlichen Leistungen von KMU im Hinblick auf die
Internationalisierung (vgl. Lu/Beamish 2001, S. 567) begründen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass KMU im internationalen Wettbewerb
aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen und Fähigkeiten besonderen Herausforderungen gestellt sind (vgl. Karagozoglu/Lindell 1998, S. 44). Den aufgeführten
Schwächen können aber die spezifischen Stärken von KMU gegenübergestellt
werden, die insbesondere in der Flexibilität und in den vereinfachten Organisationsstrukturen liegen und damit eine schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeit an
sich verändernde Gegebenheiten ermöglichen (vgl. Aragón-Sánchez/Sánchez-Marín
2005, S. 288).
2.4 Export als Internationalisierungsstrategie
2.4.1
Arten des Exports
Export als erste Stufe der Internationalisierungstätigkeiten stellt eine geeignete Internationalisierungsstrategie dar (vgl. Welch/Luostarinen 1988, S. 38). Export wird
definiert als Transfer von Waren und Dienstleistungen über die nationalen Grenzen
hinweg, durch Nutzung direkter und indirekter Methoden (vgl. Leonidou/Katsikeas
1996). Eine allgemeine Systematik der Organisationsform Export zeigt die unten
stehende Grafik von Weiss (1996):
Organisationsform
Indirekter Export
Direkter Export
Exporteigenhändler
Ohne Direktinvestition
Mit Direktinvestition
Exportagentur
Endverbraucher
Repräsentanzbüros
Exportkooperation
Importeur
Zweigniederlassung
Vertriebsniederlassung
Abbildung 4: Organisationsformen mit Produktion im Inland
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Weiss 1996)
–26–
Es wird zwischen direktem und indirektem Export differenziert, wobei bei beiden
Formen die Produktion im Inland erfolgt. Beim indirekten Export vertreibt das
Unternehmen ihre Produkte über unabhängige Absatzmittler, wie Eigenhändlern,
Agenturen oder Kooperationen14, die ebenfalls meist im Inland angesiedelt sind. Da
keine direkten Kontakte zum Ausland bestehen, ist diese Form für das Unternehmen
kaum mit zusätzlichem Ressourceneinsatz verbunden (vgl. Krotz 1998, S. 206). Für
das Unternehmen ist somit kein Unterschied zu bisherigen inländischen Aktivitäten
zu spüren (vgl. Brenner 1989). Diese Form stellt demnach die einfachste Möglichkeit
dar, Produkte im Ausland zu vertreiben (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 125).
Bei direkten Exporten setzt das Unternehmen hingegen seine Produkte ohne die
Hilfe von Absatzmittlern ab, was einen direkten Kontakt der Unternehmung mit dem
ausländischen Absatzmarkt bedeutet und somit auch einen höheren Ressourceneinsatz als beim indirekten Export impliziert (vgl. Krotz 1998, S. 206; Backhaus/
Büschken/Voeth 2003, S. 177). Wie Abbildung 5 zeigt, lassen sich innerhalb des
direkten Exports verschiedene Ausgestaltungsformen unterscheiden. Hierbei kann
man danach differenzieren, ob Investitionen auf den ausländischen Märkten getätigt
werden oder nicht. Liegen keine Direktinvestitionen vor, beliefert das Unternehmen
entweder die im Ausland ansässigen Endverbraucher oder aber einen im Ausland
ansässigen Importeur. Wenn ein Unternehmen im Rahmen seiner Exporttätigkeit im
Ausland investiert, so bedeutet das, dass ein Kapitaltransfer ins Ausland erfolgt. (vgl.
Altgeld 1994, S. 43). Dabei ist zwischen Repräsentanzbüros, Zweig- oder Vertriebsniederlassungen zu unterscheiden, die jeweils einen steigenden Kapitaleinsatz
erfordern (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 178).
Repräsentanzen weisen den geringsten Kapitaleinsatz auf. Lediglich eine geringe
Anzahl an Mitarbeitern des Unternehmens ist hierbei im ausländischen Markt
vertreten, deren Aufgabe in erster Linie die Marktbeobachtung sowie Akquisition
potentieller und vorhandener Kunden ist. Dabei sind sie eng mit dem inländischen
Unternehmen verbunden und sind rechtlich abhängig (vgl. Kulhavy 1989, S. 19;
Reiter 1995, S. 31; Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 177).
14
Zur Erläuterung der indirekten Absatzorgane vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 177.
–27–
Zweigniederlassungen entspringen meist den Repräsentanzen und unterscheiden
sich nur dadurch, dass den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse zugesprochen werden (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 178).
Eine Vertriebsniederlassung stellt die letzte Stufe einer möglichen Direktexporttätigkeit im Ausland dar, bei der langfristig und im höheren Umfang Ressourcen in
Form von Kapital und Mitarbeitern im Auslandsmarkt eingesetzt werden. Auch die
Zuständigkeiten der Mitarbeiter steigen an, was bedeutet, dass Produkte dort
gelagert werden und zusätzliche Leistungen wie Wartung und Service von ihnen
übernommen werden (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 178; Glaum 1996, S.
22 f.). Eine höhere Stufe der Marktbearbeitung ist mit bestimmten Voraussetzungen
an die Ressourcenausstattung geknüpft, denen KMU im Rahmen ihrer Direktexporttätigkeit gerecht werden müssen.
2.4.2
Ressourcenorientierte Bewertung aus Sicht von KMU
Gemäß des RBV implementieren Unternehmen eine Internationalisierungsstrategie,
die konsistent mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten ist (vgl. Wolff/Pett
2000, S. 34). Die Voraussetzungen, die sich an die Ressourcenausstattung ergeben,
sind in der unten stehenden Tabelle dargestellt.
Kriterium
Personelle Voraussetzungen
Finanzielle Voraussetzung
Organisatorische Voraussetzungen
Tabelle 6:
Direktexporte
Qualifikation der Mitarbeiter und der Führungskräfte
(Sprachkenntnisse, Kenntnisse der finanztechnischen
Abwicklung)
Hinreichend haftendes Kapital zur Deckung des den
Exporttätigkeiten anhaftenden Risikos, der längeren
Zahlungsziele, der zusätzlichen Logistikkosten
(vor allem für Transport und Lagerung) und der
Währungsrisiken
Einrichtung einer Abteilung für die Abwicklung des
Exportgeschäftes
Institutionalisierung eines qualifizierten Vertriebs.
Anforderungen an Unternehmensressourcen für den Aufbau von
Exportaktivitäten
(Quelle: Krotz 1998, S. 207)
Eine höhere Internationalisierungsstufe impliziert, dass bereits finanzielles Kapital,
Wissen, etc. generiert wurde und somit zur Verfügung steht (vgl. Katsikeas/Piercy/
Ioannidis 1996, S. 2). Der Anstieg der zur Verfügung stehenden Ressourcen erlaubt
–28–
KMU, weitere Märkte zu bearbeiten und von einer Marktkonzentration zu einer
Marktstreuung zu wechseln. So können sie Risiken streuen und durch den Zugang
zu neuen Ressourcen ergeben sich neue Chancen und Möglichkeiten. Des Weiteren
zeichnen sich KMU auf dieser Stufe durch eine geringere Unsicherheit, durch hohe
technologische Kompetenz und durch besser ausgebildetes, multilinguales und
auslandserfahrenes Management (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996; Athanassiou/Nigh
2000, S. 475) aus. Doch sehen sich KMU auch auf höheren Ebenen der Internationalisierung Herausforderungen gegenübergestellt, die aus der direkten Bearbeitung des
Auslandsmarktes resultieren, wie z.B. das Verständnis ausländischer Geschäftsprozesse sowie Unterschiede in den Produktstandards und in den ausländischen
Repräsentanzen (vgl. Leonidou 2004, S. 281 ff.).
Auch bei vorhandenen Ressourcen scheitern viele KMU auf höheren Stufen (vgl.
Bonaccorsi 1992). Deshalb ist es wichtig die o. g. Anforderungen umzusetzen und
die betrieblichen Bedingungen an die Situation anzupassen um Barrieren zu
umgehen, die für die Verschlechterung der Leistung erfahrener Exporteure
verantwortlich sind und die die Überlebensfähigkeit auf internationalen Märkten
gefährden (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996). Neben zusätzlichem finanziellem Kapital
und Humanressourcen, die weiterhin als kritisch angesehen werden (vgl. Vozikis/
Mescon 1985, S. 61), ist auch das Commitment des Managements von Bedeutung.
Die direkte Tätigkeit des Unternehmens im Ausland erfordert, dass weitere
Ausgaben für Marktforschung, Besuche ausländischer Kunden, etc. getätigt werden
(vgl. Leonidou 2004, S. 288). Ebenfalls müssen die Qualifikationen des Managements für die Durchführung der Geschäftstätigkeiten mit ausländischen Kunden
ausreichen (vgl. Leonidou/Katsikeas/Piercy 1998, S. 77 ff.). Bzgl. des ManagementCommitments zeigt sich, dass eine Nutzung von Förderprogrammen innerhalb dieser
Stufe zu einer höheren Leistung führt (vgl. Singer/Czinkota 1994, S. 58). Doch nicht
nur der Zugang zu Ressourcen, sondern auch die organisationalen Fähigkeiten des
Unternehmens haben Einfluss auf die Leistung (Chandler/Hanks 1994, S. 79). Diese
umfassen bei direktexportierenden KMU insbesondere die Exportabteilung als
wichtigstes Vertriebsorgan (vgl. Schanz 1995, S. 15). Bei direktexportierenden KMU
findet man meist eine verbesserte Vertriebsstruktur vor, was auf die im Rahmen des
Internationalisierungsprozesses angestiegene Erfahrung, Vertrautheit und Qualitäten
–29–
des Managements zurückzuführen ist und eine effektive und effiziente Umsetzung
der Strategie gewährleistet (vgl. Leonidou/Katsikeas 1996).
Der RBV dient nicht nur der Erklärung des Markteintritts von KMU in internationale
Märkte, sondern auch des Einflusses interner organisatorischer Fähigkeiten auf die
Leistung vor dem Hintergrund vorhandener Ressourcen (vgl. Bamberger/Wrona
1995, S. 21). Gemäß des RBV dienen Ressourcen als Inputfaktoren von Fähigkeiten
(vgl. Oliver 1997, S. 700), deren Heterogenität Unterschiede in den Fähigkeiten und
somit auch in der Unternehmensleistung begründet (vgl. Makadok 2001, S. 388;
Teece/Pisano/Shuen 2000, S. 334 ff.). Somit sind die Fähigkeiten von KMU von
hoher Relevanz, um eine erfolgsgenerierende Vertriebsstruktur auf Basis der
vorhandenen Ressourcen aufzubauen. D. h. es gilt zu untersuchen, welche
kritischen internen Ressourcen für den Aufbau einer erfolgreichen Vertriebsstruktur,
die einen direkten Einfluss auf die Leistung hat, von Bedeutung sind.
2.5 Vertrieb als organisationale Fähigkeit
2.5.1
Vertriebsorganisation in KMU
Der Begriff „Vertrieb“ lässt sich definieren als „jene organisatorische Einheit einer
Unternehmung, die die vertriebspolitischen Ziele, Strategien und Maßnahmen
koordiniert und umsetzt“ (vgl. Hesse/Evanschitzky 2005, S. 72). Die Einrichtung einer
Vertriebsorganisation ist eine Voraussetzung für den Direktexport (vgl. Meffert/Bolz
1998, S. 126), wobei die Exportabteilung ein betriebseigenes Distributionsorgan
darstellt (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 225). Auch im Rahmen des RBV stellt eine
effiziente Vertriebsorganisation eine organisationale Notwendigkeit zur Erhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit dar (vgl. Schmitz 2005, S.20).
Betrachtet man die Exportabteilung von KMU, so gibt es in der Regel jeweils eine
Person, im Folgenden als Exportleiter bzw. Exportmanager bezeichnet, der für
jeweils ein Exportgeschäft zuständig und verantwortlich ist. Sein Tätigkeitsbereich
umfasst dabei sowohl verkaufsbezogene Aktivitäten, wie Verkaufsreisen in den
zuständigen Auslandsmarkt als auch nicht-verkaufsbezogene Aktivitäten, wie das
Sammeln von Informationen und die Kontaktpflege zu ausländischen Kunden. In
KMU ist der Exportmanager meist direkt der Unternehmensführung bzw. dem Top
–30–
Management respektive dem Eigentümer unterstellt, dem er somit auch berichtet
(vgl. Katsikea et al. 2005, S. 60 f.). In Anlehnung an Katsikea et al. (2005) sollen im
Folgenden die Prozesse innerhalb der Exportabteilung untersucht werden. Dabei
stehen insbesondere das Führungsverhalten des Unternehmers bzw. des Top
Managements, die Gestaltung des Exportbereichs, die Eigenschaften und das
Verhalten der Exportmanager im Mittelpunkt. Die Ergebnisse bisheriger Untersuchungen in diesem Kontext sind in Tabelle 7 zusammengefasst.
Autor/Jahr
Piercy/Low/
Cravens
(2004)
Untersuchungsgegenstand
Unternehmen in
Griechenland (G)
(n=120),
Indien (I) (n=107),
Malaysia (M)
(n=126)
Konstrukt
Führungsverhalten
(verhaltensorientierte Kontrolle vs. ergebnisorientiert),
Gestaltung Vertriebsabteilung, Verhalten der
Vertriebsmitarbeiter, Leistung der Vertriebsmitarbeiter, Effektivität der
Vertriebsorganisation
Leistungskennzahl
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit
Piercy/
Cravens/
Morgan
(1999)
Vertriebsmanager in
UK (n=144)
Führungsverhalten
(VK+EK); Gestaltung
Vertriebsabteilung;
Verhalten und Leistung
Vertriebsmitarbeiter; Effektivität der Vertriebsorganisation
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit
Baldauf/
Cravens/
Piercy
(2001)
Leiter der
Vertriebsabteilung;
Österreich (Ö)
(n=79), UK (n=70)
Führungsverhalten
(EK vs. VK); Gestaltung
Vertriebsabteilung;
Verhalten und Leistung
Vertriebsmitarbeiter;
Effektivität der Vertriebsorganisation
Absatz,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit
Grant/
Cravens
(1999)
Vertriebsleiter
Australien (n=146)
Führungsverhalten
(EK vs. VK); Merkmale und
Verhalten der Vertriebsmitarbeiter; Gestaltung
Vertriebsabteilung;
Effektivität der Vertriebsorganisation
Absatzmenge,
Marktanteil,
Rentabilität,
Kundenzufriedenheit,
Zufriedenheit
des Mgts. mit
Vertriebsabteilung
VK: Verhaltensorientierte Kontrolle
EK: Ergebnisorientierte Kontrolle
GV: Gestaltung Vertriebsabteilung
CV: Charakteristika Vertriebsmitarbeiter
MV: Methodenkompetenz Vertriebsmitarbeiter
LV: Leistung Vertriebsmitarbeiter
Ergebnisse
Sign. Zusammenhang zwischen:
EK→ GV : (G+I)
VK →MV : (M)
GV → MV: (G)
GV → LV: (I)
EK → LV: (I+G)
LV → EV: (I)
VK → EV: (I+G+M)
EK → EV: (M)
Kein sign, Zusammenhang zwischen:
VK → GV
MV → LV
Sign. Zusammenhang zw.:
MV → LV
LV → EV
VK → MV
VK → GV
GV → EV
GV → MV
GV → LV
Sign. Zusammenhang zwischen:
GV → LV
VK → MV (Ö)
GV → MV
MV→LV
LV→EV
Kein sign, Zusammenhang zwischen:
VK → LV
VK → MV (UK)
GV→EV
Sign. Zusammenhang zwischen:
VK→EV
GV→EV
CV→EV
MV→EV
–31–
EV: Effektivität der Vertriebsabteilung
n= Stichprobengröße
Tabelle 7:
Empirische Untersuchungen der Vertriebsorganisation
(Quelle: Eigene Darstellung)
Während Grant und Cravens (1999) lediglich die Einflüsse der Vertriebsfaktoren auf
ausgewählte Leistungskennzahlen untersuchten, wurden in den übrigen drei Untersuchungen sowohl die Einflüsse auf die Leistung als auch die Zusammenhänge
zwischen den Faktoren betrachtet. Bzgl. des Zusammenhangs zwischen der Gestaltung der Vertriebsabteilung und deren Effektivität konnten Baldauf, Cravens und
Piercy (2001) im Gegensatz zu Grant, Cravens (1999) und Piercy, Cravens, Morgan
(1999) keinen Zusammenhang feststellen. Ähnliche Ergebnisunterschiede sind bzgl.
des Einflusses des Führungsverhaltens auf die Gestaltung des Exportbereichs zu
erkennen. Ein positiver Einfluss der verhaltensorientierten Kontrolle auf die
Methodenkompetenz wurde hingegen in allen drei Studien konstatiert. Im Folgenden
werden die einzelnen Vertriebfaktoren erläutert, wobei der Fokus insbesondere auf
direktexportierende KMU gelegt wird.
2.5.2
Führungsverhalten des Top Management
Die Relevanz des Führungs- bzw. Kontrollverhaltens ist als wesentliche Aufgabe des
Top Managements sowohl in Literatur als auch Praxis weitgehend anerkannt (vgl.
Cravens et al. 1993, S. 47). In verschiedenen Untersuchungen von Vertriebsorganisationen wurde insbesondere dem auf Anderson und Oliver (1987) zurückgehenden
Kontrollkonstrukt große Aufmerksamkeit zuteil (vgl. Baldauf/Cravens/Piercy 1993;
Baldauf/Cravens/Piercy 2005; Cravens et al. 1993; Katsikea/Theodosiou/Morgan/
Papavassiliou 2005; Piercy/Low/Cravens 2004; Piercy/Cravens/Morgan 1999).
Dieses beschreibt das Ausmaß, zu dem Vorgesetzte die ihnen untergeordneten
Mitarbeiter überwachen, lenken, bewerten und belohnen (vgl. Anderson/Oliver 1987,
S. 76). Dabei lassen sich mit der verhaltensorientierten und der ergebnisorientierten
Kontrolle zwei gegensätzliche Kontrollsysteme voneinander abgrenzen:
•
Bei verhaltensorientierter Kontrolle greifen die Manager in höherem Maße auf
Führungs- und Überwachungsaktivitäten zurück. Die Bewertung und Belohnung der Vertriebsmitarbeiter erfolgt anhand subjektiver Methoden, die auf
–32–
den Qualifikationen der Vertriebsmanager (z. B. deren Begabung und
Produktwissen) und deren persönlichem Einsatz im Verkaufsprozess (z. B.
Anzahl der Verkaufsanrufe, vgl. Anderson/Oliver 1987, S. 76) basieren. Somit
liegt der Verkaufsprozess und nicht das Ergebnis im Vordergrund der Bewertung und Belohnung (vgl. Anderson/Oliver 1987, S. 78). Durch eine enge
Zusammenarbeit zwischen Top Management und Manager wird somit in
erster Linie der Einsatz der Manager in den Verkaufsprozess gefördert. Durch
Zahlung eines fixen Gehaltes und somit der Risikoübernahme seitens des Top
Managements soll die Kooperation seitens der Manager sichergestellt werden
(vgl. Oliver/Anderson 1994, S. 54).
•
Bei ergebnisorientierter Kontrolle folgen Unternehmer einem laissez-faireAnsatz (vgl. Oliver/Anderson 1995, S. 12). Dabei werden Manager in
geringerem Maße überwacht und geführt, und die Leistungsbewertung und
Entlohnung erfolgt mittels objektiver Methoden. Manager werden demnach
entsprechend ihrer Ergebnisse (z. B. Absatzmenge, Gewinn) entlohnt (vgl.
Anderson/Oliver 1987, S. 76 f.). Diese leistungsgerechte Vergütung bedingt,
dass das Risiko in diesem Kontrollsystem beim Exportmanager liegt (vgl.
Oliver/Anderson 1994, S. 53). Bei KMU lässt sich aus den folgenden Gründen
in den meisten Fällen eine verhaltensbasierte Kontrolle vermuten:
(1) In KMU sind die Unternehmer stark in das Unternehmensgeschehen
involviert und haben einen genauen Einblick in die Aktivitäten der
Manager. Verhalten sich Manager nicht gemäß den Erwartungen,
können sie schnell eingreifen, um auf diese Weise zu einer Verbesserung der Leistung beizutragen (vgl. Baldauf/Cravens/Piercy 2001,
S. 111). Des Weiteren sind Unternehmer von KMU insbesondere auf
den Erhalt und das Bestehen der Geschäftstätigkeit bedacht (vgl. Ernst
1999, S. 62), was ebenfalls eine erhöhte Kontrolle der Aktivitäten ihrer
Manager vermuten lässt.
(2) Aufgrund der geringen Abteilungsbildung kann vermutet werden, dass
sich Exportmanager in KMU auch mit Aufgaben befassen, die nicht
direkt mit dem Verkauf zu tun haben. Die Aufgabe des Unternehmers
ist es somit, seine Exportmanager durch ein entsprechendes monatliches Fixgehalt zu motivieren, solche Aufgaben weiter auszuführen, da
–33–
es längere Zeit dauert bis man Erfolge in Form höherer Verkaufszahlen
verbuchen kann (vgl. Cravens et al. 1993, S. 49 f.; Katsikea et al. 2005,
S. 64).
(3) Der erhöhte Finanzmittelbedarf beim Export bei gleichzeitig eher
knappen finanziellen Ressourcen lässt annehmen, dass die Unternehmensführung die Manager und ihre Verkaufsaktivitäten verhältnismäßig
stark kontrolliert (vgl. Cravens et al. 1993, S. 47).
2.5.3
Gestaltung des Exportbereichs
Der Exportbereich als Zuständigkeitsbereich des Exportmanagers umfasst die
aktuellen wie auch potentielle Kunden (vgl. Katsikea et al. 2005, S. 62). Die Gestaltung des Exportbereichs ist Aufgabe des Unternehmers und beinhaltet bspw. die
Bündelung von aktuellen und potentiellen Kunden, Produkten und geografischen
Gebieten zu einem Verantwortungsbereich, der dem jeweiligen Exportmanager zugeteilt wird. Als Indikator für eine gute bzw. schlechte Gestaltung des Exportbereichs
kann die Zufriedenheit des Exportmanagers mit seinem Bereich herangezogen
werden, indem der Exportmanager die Angemessenheit der Struktur seines Zuständigkeitsbereiches bewertet. Dabei wird ein positiver Zusammenhang zwischen der
jeweiligen Zufriedenheit und der Arbeitsleistung des Managers unterstellt (vgl.
Baldauf/Cravens/Piercy 2001, S. 111; Piercy/Low/Cravens 2004, S. 34).
Wie Tabelle 7 zeigt, konnte in empirischen Untersuchungen ein positiver Zusammenhang zwischen verhaltensorientierter Kontrolle und der Gestaltung des
Exportbereichs festgestellt werden (vgl. Baldauf/Cravens 2003; Babakus et al. 1996;
Piercy/Cravens/Morgan 1999), der auch im Rahmen dieser Untersuchung vermutet
wird.
In Unternehmen, in denen eine verhaltensbasierte Kontrolle ausgeübt wird, wird der
Gestaltung des Exportbereichs eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet, da es den
Spielraum und das Potential des Verkaufspersonals darstellt, um die vom
Unternehmer gewünschten Aktivitäten und Verhaltensweisen auszuführen (vgl.
Piercy/Cravens/Morgan 1999, S. 99). KMU zeichnen sich durch die starke Präsenz
und den Einsatz des Unternehmers aus, der in engem Kontakt zu den Exportmanagern steht. Dies erlaubt eine schnelle Reaktion auf potenzielle Probleme bzw.
–34–
Unzufriedenheit (vgl. Piercy/ Low/Cravens 2004, S. 34; Baldauf/Cravens/Piercy
2001, S. 113). Folglich hat eine verhaltensorientierte Kontrolle einen positiven
Einfluss auf die Zufriedenheit der Exportmanager mit ihren Verantwortungsbereichen
(Piercy/Cravens/Morgan 1998, S. 92).
Des Weiteren stellt die Zahlung eines fixen Gehaltes an die Manager in KMU
aufgrund des begrenzten finanziellen Kapitals eine höhere Belastung dar als in
großen Unternehmen. Zusammen mit der Tatsache, dass sich ein gut gestalteter
Exportbereich auf die Leistung der Manager auswirkt, sollte die Unternehmensführung bemüht sein, der Gestaltung mehr Aufmerksamkeit zu widmen als es Unternehmen mit ergebnisorientierter Kontrolle tun (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, S.
99). Generell kann in KMU somit ein positiver Einfluss der verhaltensorientierten
Kontrolle auf die Gestaltung des Exportbereichs vermutet werden.
Kritisch ist bei KMU die knappe finanzielle Basis, die eine effektive Gestaltung
erschweren könnte, da weniger Kapital zur Verfügung steht, um z. B. genügend
Mitarbeiter einzustellen, so dass die Exportmanager schnell überlastet sind. Somit
liegt die Vermutung nahe, dass die Führung von KMU mit einer starken finanziellen
Basis mehr Möglichkeiten hat, um gut gestaltete Exportbereiche zu schaffen und
somit eine gute Arbeit der Manager zu gewährleisten. Ebenfalls kann vermutet
werden, dass die Nutzung technologischer Verfahren eine effektive Gestaltung des
Exportbereichs fördert, und auch in diesem Fall eine bessere Arbeitsweise der
Exportmanager gewährleistet wird.
2.5.4
Charakteristika des Exportmanagers
Als wichtigste Eigenschaften eines Exportmanagers werden in der Literatur
Motivation, Kundenorientierung und Fachkompetenz genannt (vgl. Katsikea et al.
2005, S. 67). Des Weiteren ist die Tatsache, dass diese Merkmale unter verhaltensorientierter
Kontrolle
stärker
ausgeprägt
sind,
weitgehend
anerkannt
(vgl.
Anderson/Oliver 1987, S. 83 ff., Baldauf/Cravens/Piercy 2005, S. 19 ff., Cravens et
al. 1993, S. 83). Durch den engen Kontakt zum Unternehmer fühlen sich Exportmanager in das Unternehmen integriert und empfinden ihre Tätigkeit als wichtigen
Beitrag zum Wohl des Unternehmens. Auch unterschiedliche Herausforderungen
und Abwechslung der Tätigkeiten geben dem Manager eine hohe persönliche
–35–
Bedeutung, so dass sie motivierter bei der Arbeit sind (vgl. Tyagi 1985, S. 77).
Insbesondere die intrinsische Motivation, bei der das Bedürfnis „etwas zu leisten“ im
Vordergrund steht, basiert auf Anerkennung und Aufmerksamkeit (vgl. Renker 2004,
S. 215). Somit werden auch Bewertungen seitens des Managements nicht als Angriff
sondern als Chance zur Verbesserung verstanden (vgl. Anderson/Oliver 1987, S.
83). Die höhere Unterstützung und Förderung im Rahmen des verhaltensorientierten
Ansatzes wirken sich positiv auf die Motivation des Exportmanagers und auf dessen
fachliche Kompetenz aus (vgl. Tyagi 1985, S. 78; Baldauf/Cravens/Piercy 2005, S.
19).
Der enge Kontakt zwischen allen Mitarbeitern, kurze Informationswege, eine starke
persönliche Bindung und eine hohe Arbeitszufriedenheit in KMU lassen allgemein
darauf schließen, dass Exportmanager in KMU motiviert, kompetent und kundenorientiert
sind.
Auch
zeichnen
sich
KMU
durch
einen
verbesserten
Informationsaustausch aus, der im Wesentlichen auf die Führungsstruktur zurückzuführen ist (vgl. Heim 2003, S. 154). KMU stehen im Rahmen der Internationalisierung
diversen Barrieren gegenüber, die sie durch das Angebot diverser Förderprogramme
überwinden können. Nutzen Unternehmer dieses Angebot und erhöhen ihre Informationsbasis, wäre die logische Konsequenz, dass Exportmanager in KMU mit höherem
Commitment motivierter, kompetenter und kundenorientierter sind.
2.5.5
Methodenkompetenz des Exportmanagers
Die Methodenkompetenz15 beinhaltet sowohl Kenntnisse und Aktivitäten, die im
Rahmen von Exporttätigkeiten und zur Erfüllung der erwünschten Ziele der Unternehmung notwendig sind (vgl. Katsikea et al. 2005; Piercy/Cravens/Morgan 1998, S.
81) als auch die Art und Weise ihrer Durchführung. Sie umfasst Verkaufsplanung,
Verkaufspräsentation, technisches Wissen, Anpassungsfähigkeit, Teamwork etc.
(vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, S. 35).
In der Literatur wurde ein positiver Zusammenhang zwischen verhaltensorientierter
Kontrolle und der Methodenkompetenz der Vertriebsmitarbeiter bestätigt. Dieses wird
damit begründet, dass die Förderung und Unterstützung seitens des Managements,
15
Der Begriff wurde übernommen von Renker 2004, S. 237.
–36–
z. B. durch Schulungen und Bereitstellung von Informationen, den Managern die für
ihre Arbeit notwendigen Hilfestellungen leisten und so die gewünschten Tätigkeiten
fördern (vgl. Anderson/Oliver 1994, S. 56). Die ursprüngliche Bewertung der
Mitarbeiter anhand ihrer erzielten Ergebnisse wird in jüngster Zeit durch die Bewertung der Fähigkeiten ersetzt, da der Fokus von Verkaufsstrategien mittlerweile eher
auf teamorientiertem Verkauf und dem Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen liegt
(vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1998, S. 81).
Der Aufgabenbereich eines Managers umfasst nicht nur Tätigkeiten die im direkten
Zusammenhang
mit
Verkaufsaktivitäten
stehen,
sondern
auch
verkaufs-
unterstützende Tätigkeiten. Die Chance in beiderlei Hinsicht seine Aufgaben gemäß
den Wünschen und Anforderungen des Top Managements zu erfüllen, ist abhängig
von der Gestaltung des ihm zugeteilten Exportbereichs. Manager stehen im Laufe
ihrer Karriere immer anderen Herausforderungen gegenüber, die sie aufgrund ihrer
bisherigen Erfahrungen und Kenntnisse auch anders bewältigen (vgl. Tyagi 1985,
S.76 f.). Die Gestaltung des Exportbereichs ermöglicht ihnen, ihre Kenntnisse und
Fähigkeiten so gut wie möglich einzusetzen (vgl. Zoltners/Sinha/Lorimer 2006, S.
82). Die Gestaltung bzw. die Zufriedenheit/Unzufriedenheit der Manager kann sich
somit positiv/negativ auf die Fähigkeiten auswirken. So kann ein Manager mit vielen
Kunden, hohem Wettbewerb und einem zu hohen Arbeitspensum nur schwer den
vom Unternehmer erwünschten verkaufsunterstützenden Aktivitäten nachkommen
und die Unzufriedenheit steigt (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, S. 99). Doch auch
ein zu geringes Absatzpotential aufgrund einer zu geringen Kundenanzahl wirkt sich
negativ auf die Arbeitsweise des Managers aus, da trotz eines hohen Arbeitseinsatzes mit hoher Wahrscheinlichkeit das Endergebnis relativ gering ausfällt (vgl.
Piercy/ Cravens/Morgan 1998, S. 84). Festzuhalten bleibt, dass ein schlecht organisierter Exportbereich die effektive Nutzung von vorhandenen Ressourcen und somit
auch die Möglichkeit eine gute Leistung zu erbringen, behindert (vgl. Piercy/
Low/Cravens 2004, S. 34).
Dass Exportmanager spezifisches Wissen und Kenntnisse benötigen um ihre
Aktivitäten zur Zufriedenheit des Managements erfüllen zu können wurde nachgewiesen (vgl. Katsikea et al. 2005, S. 66). Insbesondere KMU zeichnen sich durch ein
geringes Humankapital aus und sehen sich im Rahmen der Internationalisierung oft
–37–
Barrieren gegenübergestellt, deren Beseitigung in KMU im Verantwortungsbereich
des Top Managements liegt. Somit kann angenommen werden, dass in KMU mit
hohem Commitment der Zusammenhang zwischen verhaltensorientierter Kontrolle
und Methodenkompetenz höher ist als bei KMU mit wenig Managementcommitment.
Des Weiteren zeichnen sich Unternehmer in KMU durch eine höhere Risikoaversion
aus. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie i. d. R. mit ihrem gesamten Vermögen
haften und das Unternehmen ihre primäre Einkommensquelle ist (vgl. Ernst 1999, S.
62). Dieses lässt vermuten, dass in KMU mit einem sehr risikoaversen Management
und mit einer schwächeren Kapitalbasis ein stärkerer Zusammenhang zwischen
Führungsverhalten und Methodenkompetenz der Manager besteht.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Zufriedenheit des Exportmanagers mit seinem Exportbereich ein weiterer Einflussfaktor auf die Methodenkompetenz darstellt. Unter der Annahme, dass die knappe finanzielle Basis in KMU
die Gestaltung der Exportbereiche erschwert und somit z. B. keine weiteren,
erforderlichen Vertriebsmitarbeiter eingestellt werden, lässt vermuten, dass Exportmanager in KMU mit geringerer Kapitalbasis unzufriedener sind und sich dieses
negativ auf die Methodenkompetenz auswirkt. Bei KMU mit einer höheren Kapitalbasis hingegen wird angenommen, dass Manager aufgrund der besseren Gestaltung
des Exportbereichs zufriedener sind und dieses einen positiven Einfluss auf die
Methodenkompetenz hat.
2.5.6
Effektivität der Exportabteilung
Die Effektivität der Vertriebsorganisation ist definiert als Bewertung der gesamten
Organisation oder eines einzelnen Teilbereichs (einzelne Kundengruppen, Exportgebiete, etc.) (vgl. Baldauf/Piercy/Cravens 2005, S. 20). Sie ist ein Indikator dafür, wie
gut Unternehmen ihre verfolgte Strategie implementiert haben (vgl. Baldauf/Cravens/
Piercy 2001, S. 109).
Die Bewertung erfolgt i. d. R anhand von Leistungskennzahlen wie Absatzmenge,
Marktanteil, Rentabilität und Kundezufriedenheit (vgl. Tabelle 7). Im Folgenden ist es
notwendig, die o. g. Definition an den Kontext der vorliegenden Untersuchung anzupassen, indem die Leistung der Vertriebsorganisation eines bestimmten Exportproduktes bzw. einer bestimmten exportierten Produktgruppe anhand verschiedener
–38–
exportbezogener Leistungskennzahlen untersucht wird (vgl. dazu Cavusgil/Zou 1984;
Morgan/Kaleka/Katsikeas 2004, S. 68; Lages/Lages/Lages 2005).
Empirische Ergebnisse belegen, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen
verhaltensorientierter Kontrolle, der Gestaltung des Exportbereichs und der Methodenkompetenz der Vertriebmitarbeiter gibt (vgl. Tabelle 7). Dieser Zusammenhang
wird auch bei direktexportierenden KMU vermutet.
Zusammenfassend können auf Basis der Literatur folgende Einflüsse auf die Unternehmensleistung vermutet werden. Gut gestaltete Exportbereiche ermöglichen KMU
die Fähigkeiten der Manager effektiv zu nutzen und somit zu einer Erhöhung der
Leistung des Exportbereichs beizutragen (vgl. Zoltners/Sinha/Lorimer 2006, S. 82).
Des Weiteren zeigen empirische Ergebnisse, dass es stets Möglichkeiten der
Verbesserung des Exportbereichs gibt und dass sich diese Verbesserungen in einer
höheren Produktivität widerspiegeln. Das lässt die Schlussfolgerung zu, dass sich die
Zufriedenheit der Manager mit ihrem Exportbereich positiv auf die Leistung der KMU
auswirkt (vgl. Piercy/Cravens/Morgan 1999, S. 100). Bei der Betrachtung der Besonderheiten von KMU kann angenommen werden, dass KMU mit einer höheren
Kapitalbasis mehr Möglichkeiten haben, den Exportbereich den aktuellen Gegebenheiten anzupassen, und dass ein stärkerer Zusammenhang zwischen der
Zufriedenheit mit dem Exportbereich und der Leistung besteht.
Im Vergleich zu großen Unternehmen ist das vorhandene Humankapital (z. B. internationale Erfahrung der Exportmanager) in KMU eher gering, was auf geringere
Karrierechancen und geringere Entlohnung zurückzuführen ist. Da sich die
Methodenkompetenz der Exportmanager direkt auf die Leistung des Unternehmens
auswirkt, ist es notwendig, dass Unternehmer ihre Mitarbeiter fördern und schulen,
um die Leistung des Exportgeschäftes zu erhöhen (vgl. Piercy/Low/Cravens 2004, S.
36). Als logische Konsequenz kann vermutet werden, dass in KMU mit höherem
Humankapital ein stärkerer Zusammenhang zwischen Methodenkompetenz und
Leistung besteht. Exportmanager mit z. B. mehr internationaler Erfahrung besseren
Qualifikationen können die geforderten Aufgaben besser erfüllen, was sich direkt auf
die Leistung des gesamten Unternehmens auswirkt.
–39–
2.6 Ableitung von Arbeitshypothesen
Aus den theoretischen Grundlagen sollen in diesem Abschnitt Hypothesen abgeleitet
werden, die in einem ersten Schritt für die Stichprobe geprüft werden sollen. Im
zweiten Schritt erfolgt die Prüfung einzelner Hypothesen für unterschiedliche
Ressourcengruppen, die mittels des Median segmentiert werden. Die nachstehende
Abbildung fasst die Hypothesen in einem Überblick zusammen.
Basismodell
H1a
Führungsverhalten
H4a
H1c
Charakteristika
des
Exportmanagers
H2
Methodenkompetenz
Finanzielle Leistung
Strategische Leistung
H4b
Zufriedenheit mit
Zielerreichung
H1b
H3
Gestaltung des
Exportbereichs
H4c
Exportintensität
Zufriedenheit mit
gesamter
Exportleistung
Abbildung 5: Hypothesenmodell
(Quelle: Eigene Darstellung)
Ressourcen im Export
Kapital
Bei KMU mit hoher Kapitalausstattung hat die Gestaltung des Exportbereichs einen
höheren Einfluss auf die Methodenkompetenz der Exportmanager als bei KMU mit
einer geringen Kapitalausstattung (H3).
Bei KMU mit einer höheren Kapitalausstattung hat die Methodenkompetenz der
Exportmanager einen höheren Einfluss auf die Leistungskennzahlen als bei KMU mit
einer geringen Kapitalausstattung (H4b).
–40–
Bei KMU mit hoher Kapitalausstattung hat die Gestaltung des Exportbereichs einen
höheren Einfluss auf die jeweiligen Leistungskennzahlen als bei KMU mit einer geringen Kapitalausstattung vermutet (H4c).
Technologische Kompetenz
Bei KMU mit einer hohen technologischen Kompetenz ist der Einfluss der Gestaltung
des Exportbereichs auf die Methodenkompetenz höher als bei KMU mit einer
geringeren technologischen Kompetenz (H3).
Bei KMU mit einer hohen technologischen Kompetenz ist der Einfluss der Methodenkompetenz auf die jeweiligen Leistungskennzahlen höher als bei KMU mit einer
geringen technologischen Kompetenz (H4b)
Bei KMU mit einer hohen technologischen Kompetenz ist der Einfluss der Gestaltung
des Exportbereichs auf die jeweiligen Leistungskennzahlen höher als bei KMU mit
einer geringen technologischen Kompetenz (H4c).
Humankapital
Bei KMU mit hohem Humankapital ist der Einfluss der Charakteristika der Exportmanager auf die Methodenkompetenz der Exportmanager höher als bei KMU mit
geringem Humankapital (H2).
Bei KMU mit hohem Humankapital ist der Einfluss der Methodenkompetenz auf die
jeweiligen Leistungskennzahlen höher als bei KMU mit geringem Humankapital
(H4b).
–41–
3 Empirische Analyse zum Internationalisierungserfolg
von KMU
3.1 Erhebungsdesign
Um die im vorherigen Kapitel aufgestellten Hypothesen zu testen, wurde im April
2006 mittels der Datenbank „Hoppenstedt für den Mittelstand“ eine Stichprobe von
KMU aus Industrie, Handel und Dienstleistungsbereich, mit mindestens 1 Mio. €
Jahresumsatz und mit mehr als 100 Mitarbeitern, generiert. Durch eine vorherige
Ansprache der möglichen Befragungsteilnehmer (angesprochen wurden die Exportmanager der jeweiligen Unternehmen), wurde der Fragebogen nach positivem
Feedback, wahlweise per Fax oder E-Mail, an die Unternehmen verschickt. Als
Anreiz zur Teilnahme wurde die Zusendung der Auswertungsergebnisse zugesagt.
Von den insgesamt angefragten Unternehmen erklärten sich 36 Unternehmen bereit,
an der Befragung teilzunehmen. 15 der insgesamt 36 befragten KMU sind in der
Branche „Gebrauchsgüter“ und 9 in der Branche „Verbrauchsgüter“ angesiedelt. Die
Branche „Materialien und Komponenten“ ist mit 5 und „Industrielle Dienstleistungen“
mit 4 Unternehmen vertreten. Drei der befragten KMU ordnen sich sonstigen, nicht
angegebenen Branchen16 zu. Die Mitarbeiterstruktur und die durchschnittlichen Umsätze je Mitarbeiterklasse sind in der nachstehenden Tabelle aufgeführt.
Anzahl
Nennungen
Mitarbeiterklassen
Tabelle 8:
80 -180
181 - 280
180 - 380
381 - 480
18
7
7
4
Anteilige durchschnittliche
Mitarbeiteranzahl
im Ausland (%)
2,35
4,29
10,29
23,75
Durchschnittlicher
Umsatz je Klasse
(in Mio. ohne
UST.)
20,47 (n=17)
32,31 (n=7)
47,71 (n=7)
81,67 (n=3)
Häufigkeiten Personal- und Umsatzstruktur
(Quelle: Eigene Darstellung)
Der Fragebogen selbst besteht aus 9 Frageblöcken. Die ersten beiden Fragenblöcke
beziehen sich auf die Leistungsmessung, die in Anlehnung an Lages/Lages/Lages
(2005) anhand der sog. APEV-Skala gemessen wird. Die APEV Skala ist eine Messskala, die die jährliche Leistung eines spezifischen Exportgeschäftes anhand von 5
Leistungskennzahlen misst. Somit wurden die Befragten im ersten Block gebeten,
16
Sonstige Branchen die genannt wurden: Automobil, Konsumgüter, Transport.
–42–
ein spezifisches Exportprodukt bzw. eine spezifische Produktgruppe zu benennen,
das im Fokus der Befragung stehen soll. Im Anschluss sollte sowohl die finanzielle
und strategische Leistung als auch die Zufriedenheit mit der Leistungserfüllung des
benannten Exportproduktes für das Jahr 2005, auf einer 7-Punkte-Likert-Skala
(1 = trifft gar nicht zu; 7 = trifft voll zu) bewertet werden. Die vierte Leistungskennzahl
„Exportintensität im Jahr 2005“ wurde als Verhältnis des benannten Exportgeschäftes an der gesamten jährlichen Exportmenge (in %), am gesamten Exportwert (in %)
und am gesamten Exportgewinn (in %) gemessen. Die letzte Kennzahl „Zufriedenheit
mit dem Exportgeschäft im Jahr 2005“ misst die Zufriedenheit mit Marktanteil und der
gesamten Exportleistung ebenfalls auf einer 7-Punkte-Likert-Skala (1 = gar nicht zufrieden, 7 = voll zufrieden). Im Fragenblock 3 bis 6 galt es, die Faktoren der
Vertriebsorganisation17 auf einer 7er-Likert-Skala zu bewerten. Das Ausmaß, in dem
das Führungsverhalten verhaltensorientiert ist, wird daran gemessen, in welchem
Umfang die Unternehmensführung ihre Exportmanager überwacht, lenkt, bewertet
und belohnt (1 = überhaupt nicht, 7 = sehr stark). Das Konstrukt „Gestaltung des
Exportbereichs“ wurde anhand mehrerer Indikatoren gemessen. Dabei wurden die
Befragten gebeten, den Zufriedenheitsgrad mit ihrem Exportbereich anzugeben (1 =
gar nicht zufrieden, 7 = sehr zufrieden). Die Merkmale des Exportmanagers umfassen die drei Faktoren „Motivation, fachliche Kompetenz und Kundenorientierung“ (1 =
trifft gar nicht zu, 7 = trifft voll zu. Die Methodenkompetenz wird anhand der sechs
Faktoren „Verkaufsplanung, Verkaufspräsentation, adaptiver Verkauf, verkaufsunterstützende Tätigkeiten, Teamwork und technisches Wissen“ gemessen (1 = ist zu
verbessern, 7 = ist herausragend). Im Block 7 wurden die Befragten gebeten
anzugeben, ob die Expansionsstrategie als Marktstreuung oder Marktkonzentration
erfolgt. Im Fragenblock 8 wurde die Ressourcenausstattung anhand der Faktoren
Internationale Orientierung, Risikoeinstellung und Internationalisierungsziele des
Managements, Humankapital, Kapital, technologische Kompetenz (1 = trifft gar nicht
zu, 7 = trifft voll zu) und Commitment18, unter Angabe der im Rahmen der Exporttätigkeit genutzten Informationsquellen, ermittelt. Der letzte Block beinhaltet allgemeine
Fragen zum Unternehmen, wie Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz, Exportstufe und
Branche.
17
Die Skalen wurden der Studie Katsikea et al. 2005, entnommen.
–43–
3.2 Analytisches Vorgehen
Bis auf den Faktor „Zielerreichung“ weisen alle Faktoren einen Korrelationskoeffizienten < 0,9 auf, was die Validität der Faktoren bestätigt. Da es sich bei der
Leistungsbewertung um ein mehrdimensionales Konstrukt handelt (vgl. Bijmolt/Zwart
1994, S. 70) soll der Faktor „Zielerreichung“ trotz seiner hohen Korrelation > 0,9 mit
der „strategischen Leistung“ als einzelner Faktor in die Untersuchung eingehen.
Konstrukte
1. finanzielle
Leistung
2. strategische
Leistung
3. Zielerreichung
4. Exportintensität
5. Zufriedenheit mit
Gesamtleistung
6. Führungsverhalten
7. Gestaltung
Exportbereich
8. Charakteristika
Exportmanager
9. Methodenkompetenz
Cronbachs
Alpha
(Anzahl
Indikatoren)
,827
(3)
,887
(3)
,876
(3)
,989
(3)
k.A.
(1)
,851
(4)
,790
(7)
,963
1
()
,756
2
()
1
2
3
4
5
6
7
8
1
,720**
1
,796**
,915**
1
-
-
-
1
-
-
-
-,469**
1
-
-
-
-
-
1
,682**
,520**
,644**
-
-
-,391*
1
,601**
,417*
,472**
-
-,355*
-
,656**
1
,745**
,750**
,891**
-
-
-
,618**
,434*
*
**
-
Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant
Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.
Kein signifikanter Zusammenhang
1
beinhaltet die Faktoren: Motivation (Anzahl Items: 3 / Cronbachs Alpha: ,948),
fachliche Kompetenz (5 / ,893), Kundenorientierung (3 / ,822)
beinhaltet die Faktoren Verkaufsplanung (Anzahl Items: 4; Cronbach s Alpha: ,694),
Gestaltung Verkaufsprozess (4 / ,804), adaptiver Verkauf (2 / ,861), verkaufsunterstützende Tätigkeiten (6 / ,870),
Teamwork (3 / ,812)
2
Tabelle 9:
9
1
Korrelationsanalyse und Reliabilitätsanalyse der Faktoren
(Quelle: Eigene Darstellung)
Des Weiteren weisen alle Faktoren ein Cronbach Alpha > 0,7 und z. T. auch über 0,8
bzw. 0,9 auf, was eine sehr gute Reliabilität impliziert. Es ist jedoch zu beachten,
dass bei einigen Faktoren wie „Zufriedenheit mit jährlicher Gesamtleistung“, „Gestaltung Exportbereich“, „Methodenkompetenz“, „Internationale Orientierung“ und
„Risikoeinstellung“ einige Items nicht berücksichtigt wurden, um die Reliabilität zu erhöhen. Die Faktoren „Zufriedenheit mit jährlicher Gesamtleistung“, „internationale
18
Zu den Skalen vgl. Covin et al. 1990; Das 1994; Gomez-Mejia 1988; Singer/Czinkota 1994;
Westhead 1997.
–44–
Orientierung“ und „Risikoeinstellung“ konnten nur anhand eines Items gemessen
werden.
3.3 Deskriptive Auswertung
3.3.1
Bewertung der Leistungskennzahlen
Die Bewertung der einzelnen Leistungsindikatoren wird in Tabelle 10 dargestellt.
Leistungsindikatoren
Mittelwert
Im Jahr 2005…
Finanzielle Leistung
Strategische Leistung
Zielerreichung
…waren diese Exporte sehr profitabel.
4,69
…haben diese Exporte ein hohes Absatzvolumen
generiert.
4,83
…konnten diese Exporte ein starkes Wachstum
verzeichnen.
4,83
…haben diese Exporte unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessert.
4,50
…haben diese Exporte unsere strategische Position verstärkt.
4,75
…haben diese Exporte unseren Marktanteil signifikant erhöht.
3,86
…war die Leistung dieser Exporte sehr zufrieden
stellend
4,50
…waren diese Exporte sehr erfolgreich
4,92
…haben diese Exporte unsere Erwartungen vollkommen erfüllt
4,75
Zufriedenheit bezogen auf das Jahr 2005 mit…
Zufriedenheit mit Gesamtleistung
…dem "Marktanteil im betrachteten Importmarkt"
der o.g. Exporte
5,47
Tabelle 10: Bewertung der Leistungskennzahlen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wie die Tabelle zeigt, streuen die Mittelwerte sehr stark im mittleren Bereich.
Demnach werden die einzelnen Indikatoren eher mäßig beurteilt. Der einzige Wert,
der etwas abweicht und schlechter bewertet wird, ist die Erhöhung des Marktanteils.
Demnach haben die betrachteten Exporttätigkeiten den Marktanteil am geringsten
verändert. Die Gesamtbeurteilung der Exporttätigkeit fällt im Vergleich zu den
anderen Leistungskennzahlen am besten aus. Dieses impliziert, dass die Exportmanager mit der Leistung ihrer Exporttätigkeit zufrieden sind. Die Leistungskennzahl
–45–
„Exportintensität“ ist in der nachfolgenden Abbildung gesondert dargestellt, da die
Exportmanager hier gebeten wurden, eigene Prozentangaben zu machen.
%
41
31
21
11
1
...an der gesamten Exportmenge
%
...am gesamten Exportwert %
...am gesamten Exportgewinn %
Abbildung 6: Exportintensität (durchschnittlicher Anteil der Exporte 2005)
(Quelle: Eigene Darstellung)
Die Grafik zeigt, dass der Anteil der betrachteten Exporte an der gesamten Exportmenge mit 33,21% am geringsten ausfällt, gefolgt vom Anteil an dem gesamten
Exportwert (35,16%). Der Anteil am gesamten Exportgewinn fällt mit 37,21% am
höchsten aus.
3.3.2
Bewertung der Vertriebsorganisation
Im Folgenden sollen nun die Mittelwerte der einzelnen „Vertriebsfaktoren“ dargestellt
werden. In Tabelle 11 sind die Mittelwerte und Häufigkeiten der Indikatoren des
Faktors „Führungsverhalten“ angegeben.
Item
Skala
Das Management …
…überwacht
meine Exporttätigkeiten
…lenkt meine
Exporttätigkeiten
…bewertet meine
Exporttätigkeiten
…belohnt meine
Exporttätigkeiten
Überhaupt
nicht
Minimal
Etwas
Eher stark
Stärker
Stark
Sehr stark
7
5
1
3
4
5
4
4
6
4
4
10
2
7
4
2
2
3
6
6
9
7
2
3
9
10
7
0
Mittelwerte
3,82
3,65
5,03
4,24
Tabelle 11: Häufigkeiten und Mittelwerte Führungsverhalten
(Quelle: Eigene Darstellung)
–46–
Wie die Tabelle zeigt, werden die Exportmanager von der Unternehmensführung
stärker bewertet (Mittelwert: 5,03) und belohnt (4,24) als überwacht (3,82) und gelenkt (3,65).
Die Zufriedenheit der Exportmanager mit der Gestaltung ihres Exportbereichs ist in
der folgenden Abbildung dargestellt. Am zufriedensten sind die Exportmanager mit
dem Absatzpotential (Mittelwert 5,19) und den erforderlichen Auslandsreisen (5,03).
Auch die geographische Größe des Exportbereichs (4,92), die Umsatzproduktivität
(4,64) und die Anzahl der erforderlichen Telefonate (4,57) werden als zufrieden stellend bewertet. Am unzufriedensten sind die Exportmanager mit dem erforderlichen
Personaleinsatz (4,53) und der Größe ihres Exportbereichs (4,17).
Einsatz von Personal um die
Verkaufsaktivitäten im
Exportmarkt zu fördern.
Absatzpotential im Exportmarkt.
Anzahl erforderlicher
Auslandsreisen in den
Exportmarkt.
Anzahl getätigter Besuche/
Telefonate im Exportmarkt.
geogr. Größe des
Exportmarktes.
Umsatzproduktivität im Exportmarkt.
Anzahl Großkunden im Exportmarkt.
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
5,2
Mittelwert
Abbildung 7: Mittelwerte Gestaltung Exportbereich
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wie die Exportmanager ihre eigenen Charakteristika und ihre eigene Methodenkompetenz einschätzen ist in Tabelle 12 dargestellt.
–47–
Charakteristika
Faktoren
Motivation
Fachliche Kompetenz
Kundenorientierung
Verkaufsplanung
Methodenkompetenz
Gestaltung Verkaufsprozess
Adaptiver Verkauf
Verkaufsunterstützende Tätigkeiten
Teamwork
Indikatoren
Meine Arbeit erfüllt mich.
Ich wachse an meinen Aufgaben und kann mich weiterentwickeln.
Meine Arbeit bietet Anreize und Herausforderungen.
Die Unternehmensführung respektiert mich.
Arbeitskollegen respektieren mich.
Ausländische Kunden respektieren mich.
Ich besitze sehr gute Verkaufsfähigkeiten.
Ich besitze sehr gute Produktkenntnisse.
Ich besitze grundlegende Verkaufserfahrungen
Ich besitze spezifische Exporterfahrungen.
Ich verfüge über nachweisliche Fremdsprachenkenntnisse.
Ich strenge mich an, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
Ich passe mich an die Verkaufspolitik der Kunden an.
Ich versuche die Exportgeschäfte zu wiederholen, indem ich
nachfasse und den Kontakt aufrechterhalte.
Planung der Exportstrategie für jeden ausländischen Kunden.
Berichterstattung für jedes Exportgebiet in meinem
Verantwortungsbereich.
Planung der täglichen Aufgaben bzgl. der Exporte.
Aufmerksamkeit, um die wahren Anliegen der ausländischen
Kunden zu erkennen und zu verstehen.
Überzeugung der ausländischen Kunden, dass man ihre jeweiligen Probleme und Bedürfnisse versteht.
Nutzung etablierter Kontakte um neue ausländische Kunden zu
gewinnen.
Kurze und präzise Kommunikation der Exportgestaltung.
Erprobung verschiedener Vertriebskonzepte.
Flexibilität bei den Exportvertriebskonzepten.
Bereitstellung eines Kundendienstes für ausländische Kunden.
Kontrolle über Produktlieferungen ins Ausland.
Abwicklung von Reklamationen ausländischer Kunden.
Nachverfolgung der Produktnutzung ausländischer Kunden.
Verfolgung von Problemen bei der Nutzung im Auslandsmarkt.
Analyse der Erfahrungen bei der Nutzung des Exportproduktes,
um neue Produkt- und Service-Ideen zu entwickeln.
Bestimmung des Exportvolumens der Vertriebteams.
Stärkung der Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern.
Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern, um Problembehebung
und den Service nach Verkaufsabschluss zu gewährleisten.
MW
5,47
5,53
5,54
5,86
5,83
5,39
5,14
5,16
4,97
5,06
5,61
5,75
5,25
5,03
4,14
4,31
4,39
4,86
4,61
5,00
4,47
3,64
4,14
3,31
4,36
5,53
3,56
3,78
3,42
4,81
4,92
5,58
Tabelle 12: Mittelwerte Charakteristika und Methodenkompetenz der
Exportmanager
(Quelle: Eigene Darstellung)
Die Mittelwerte der einzelnen Indikatoren der Charakteristika weichen nur leicht
voneinander ab. So schätzen sich die Befragten als motiviert, fachlich kompetent und
kundenorientiert ein. Bei den Mittelwerten der Methodenkompetenz hingegen lassen
sich Unterschiede in der Bewertung erkennen. Während die Verkaufsplanung und
die Gestaltung des Verkaufsprozesses als gut beurteilt werden, wird der adaptive
Verkauf als zufrieden stellend und eher verbesserungswürdig bewertet. Die
Indikatoren der „verkaufsunterstützenden Tätigkeiten“ empfinden die Befragten, bis
–48–
auf „Kontrolle über Produktlieferungen“ und „Abwicklung von Reklamationen“ die als
gut bzw. sehr gut eingeschätzt werden, alle Indikatoren als eher verbesserungswürdig. Teamwork wird von allen Faktoren im Bereich Methodenkompetenz am
besten empfunden und mit sehr gut bewertet.
3.3.3
Bewertung der Ressourcen
Im letzten Teil werden die Einschätzungen der Ressourcenausstattungen dargelegt,
die ebenfalls anhand der Mittelwerte verglichen werden sollen. In Abb. 8 sind die
Mittelwerte der „technologischen Kompetenz“, der „finanziellen Ausstattung“, des
„Humankapitals“, der „Risikoeinstellung des Managements“ und der „internationalen
Orientierung“ abgebildet.
Wir nutzen Verfahren, die von
anderen entwickeln worden sind.
Wir verbessern Verfahren, die von
anderen entwickelt worden sind.
Wir legen Wert auf langfristige
Rentabilität.
Wir legen Wert auf langfristige
Investitionen.
Das Unternehmen unterstützt
Schulungen im Exportbereich.
Int. Erfahrung ist Voraussetzung
bei der Beförderung von Managern.
Int. Erfahrung ist Voraussetzung
bei der Einstellung von Managern.
Das UN bietet Anreize für Manager,
die die int. Aktivitäten ausbauen.
Es gibt hohe Vergütungen für
Exportmanager.
Exportmanager sind einflussreich
und genießen ein hohes Ansehen.
Das Management ist wenig
risikofreudig.
Die internationale Ausweitung der
Unternehmensaktivität wird vom
Mgt. kritisch bewertet.
3
4
Mittelwert
Abbildung 8: Mittelwerte Ressourcenausstattung
(Quelle: Eigene Darstellung)
5
6
–49–
Die Grafik zeigt, dass die befragten KMU eher Verfahren anderer nutzen (Mittelwert
4,25) als sie zu verbessern (3,84). Bzgl. der finanziellen Ausstattung legen die befragten KMU höheren Wert auf eine langfristige Rentabilität (5,92) als auf langfristige
Investitionen (5,50). Die internationale Erfahrung ist bei der Beförderung (4,34)
weniger bedeutsam als bei der Einstellung von Managern (4,43) in mittleren und
oberen Führungsebenen. Die Vergütung der Manager wird schlechter bewertet
(4,60) als deren Einfluss und Ansehen (5,35). Laut der Befragten bieten die Unternehmen geringe Anreize für Manager, die die internationalen Tätigkeiten ausbauen
wollen (4,37), unterstützen aber Schulungen im Exportbereich (5,29). Die internationale Ausweitung wird vom Management nicht kritisch bewertet (Mittelwert:
2,83), so dass gesagt werden kann, dass die befragten KMU international orientiert
sind. Auch die Aussage, dass das Management wenig risikofreudig ist, trifft nur in
geringem Maße zu (3,03).
Bzgl. der Zielerwartungen der Internationalisierung des Managements zeigt sich,
dass diese primär einen Einfluss der Exporttätigkeit „auf das gesamte Unternehmen“
(6,03), gefolgt von der „Fähigkeit neue Märkte zu erschließen“ (5,97) und auf die
„Stabilität des Unternehmens“ erhoffen.
3.4 Konfirmatorische Auswertung
3.4.1
Basismodell
Um die in den Hypothesen formulierten Ursache-Wirkungszusammenhänge zu
testen, wurde eine einfache lineare Regression durchgeführt, die die vermuteten
Zusammenhänge quantifiziert. Die Ergebnisse für das Basismodell (n=36) sind in der
folgenden Tabelle dargestellt.
Aus Tabelle 13 wird ersichtlich, dass die Hypothesen 1a und 1c für das Basismodell
nicht bestätigt werden können. Das Führungsverhalten hat demnach keinen Einfluss
auf die Charakteristika und die Methodenkompetenz des Exportmanagers. Ein
signifikanter Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gestaltung des Exportbereichs
(H1b) kann festgestellt werden, jedoch ist der Zusammenhang nicht wie erwartet
positiv, sondern negativ. Dies impliziert, dass eine verhaltensorientierte Führung
einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Exportmanager mit der Gestaltung
ihres Exportbereichs hat. Die Hypothesen H2 und H3 können beide bestätigt werden,
–50–
wobei die Gestaltung des Exportbereichs einen höheren Einfluss auf die Methodenkompetenz der Exportmanager hat als die Charakteristika (FGestaltung=0,656,
FCharakteristika=0,434). Bzgl. der Analyseergebnisse der Leistungskennzahlen zeigt
sich, dass das Führungsverhalten keinen Einfluss auf die Leistungskennzahlen hat.
H4a wird demnach falsifiziert. Eine höhere Methodenkompetenz übt, abgesehen von
der Exportintensität, einen positiven signifikanten Einfluss auf alle Kennzahlen aus.
Dabei ist der Erklärungsgehalt auf die ökonomische Leistung mit 34,4 % (F-Wert) am
höchsten. Die Gestaltung des Exportbereichs weist hohe signifikante Einflüsse
sowohl auf die ökonomische und strategische Leistung als auch auf die Zufriedenheit
mit der Zielerreichung auf. Den höchsten Erklärungsgehalt hat dieser Faktor mit
44,9% auf die ökonomische Leistung. Weder Methodenkompetenz noch die Gestaltung des Exportbereichs weisen einen Einfluss auf die Exportintensität auf. Des
Weiteren konnte kein Einfluss von der Gestaltung des Exportbereichs auf die
Zufriedenheit mit der Gesamtleistung festgestellt werden. Die Hypothesen H4b und
H4c können somit nur zum Teil bestätigt werden.
Hypothesen
Regressionsanalyse
H1a
Führungsverhalten → Charakterisika
Exportmanager
Führungsverhalten → Gestaltung
Exportbereich
Führungsverhalten → Methodenkompetenz
Charakteristika Exportmanager →
Methodenkompetenz
Gestaltung Exportbereich → Methodenkompetenz
Führungsverhalten → ökonomische
Leistung
Führungsverhalten → strategische
Leistung
Führungsverhalten → Zufriedenheit
Zielerreichung
H1b
H1c
H2
H3
H4a
Führungsverhalten → Exportintensität
H4b
Führungsverhalten → Zufriedenheit mit
Gesamtleistung
Methodenkompetenz → ökonomische
Leistung
Methodenkompetenz → strategische
Leistung
Methodenkompetenz → Zufriedenheit
Zielerreichung
Korr. R2 (F; Signifikanz)
-0,009 (0,755; 0,392)
0,126 (5,603; 0,024)
0,006 (1,212; 0,279)
0,161 (6,953; 0,013)
0,412 (24,871; 0,000)
-0,031 (0,001; 0,974)
0,053 (2,829; 0,102)
-0,029 (0,061; 0,806)
-0,034 (0,008; 0,930)
-0,029 (0,063; 0,804)
0,343 (19,273; 0,000)
0,150 (7,173; 0,011)
0,200 (9,769; 0,004)
Methodenkompetenz → Exportintensität
-0,032 (0,002; 0,966)
Methodenkompetenz → Zufriedenheit
mit Gesamtleistung
0,100 (4,906; 0,034)
Beta
(Signifikanz)
-0,162
(0,393)
-0,391
(0,024)**
-0,191
(0,279)
0,434
(0,013)**
0,656
(0,000)***
0,006
(0,974)
0,285
(0,102)
0,044
(0,806)
-0,016
(0,930)
0,044
(0,804)
0,601
(0,000)***
0,417
(0,011)**
0,472
(0,004)***
0,008
(0,966)
-0,355
(0,034)**
–51–
H4c
***
**
*
Gestaltung Exportbereich →
ökonomische Leistung
Gestaltung Exportbereich →
strategische Leistung
Gestaltung Exportbereich →
Zufriedenheit Zielerreichung
Gestaltung Exportbereich →
Exportintensität
Gestaltung Exportbereich →
Zufriedenheit mit Gesamtleistung
Irrtumswahrscheinlichkeit < 1%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 5%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 10%
0,449 (28,665; 0,000)
0,248 (12,224; 0,001)
0,396 (23,335; 0,000)
-0,032 (0,042; 0,840)
0,033 (2,158; 0,151)
0,682
(0,000)***
0,520
(0,001)***
0,644
(0,000)***
-0,037
(0,840)
-0,248
(0,151)
Tabelle 13: Prüfung des Basismodells
(Quelle: Eigene Darstellung)
3.4.2
Prüfung der Hypothesen anhand ausgewählter
Ressourcenausstattungen
3.4.2.1
Kapitalausstattung
Der Median des Faktors „finanzielle Ausstattung“ beträgt 0,2044955 und wird zur
Segmentierung unterschiedlicher Gruppen verwendet. Eine finanzielle Ausstattung
≤0,2044955 repräsentiert die KMU mit einer geringen finanziellen Kapitalbasis,
während eine finanzielle Ausstattung > 0,2044955 die KMU darstellt, die sich durch
eine hohe Kapitalausstattung auszeichnen. Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung
für beide Gruppen sind in der folgenden Tabelle gegenübergestellt.
Die Tabelle zeigt, wie vermutet, signifikantere Einflüsse bei KMU mit hoher Kapitalausstattung als bei KMU mit geringerer Kapitalausstattung. Im Gegensatz zu einer
geringen Kapitalausstattung, sind bei hoher Kapitalausstattung hoch signifikante
Einflüsse der Gestaltung des Exportbereichs sowohl auf die ökonomische als auch
auf die strategische Leistung festzustellen. Den höchsten Einfluss hat die Gestaltung
des Exportbereichs mit einem Beta von 0,891 und einem Erklärungsgehalt von
78,2% auf die ökonomische Leistung. Während sich bei hoher Kapitalausstattung
kein Einfluss der Gestaltung des Exportbereichs auf die Exportintensität und die
Zufriedenheit mit der Gesamtleistung feststellen lässt, zeigt sich bei geringer Kapitalausstattung ein geringer signifikanter negativer Zusammenhang mit der Zufriedenheit
mit der Gesamtleistung. Demnach gilt: Je zufriedener die Exportmanager in KMU mit
geringer Kapitalbasis mit der Gestaltung ihres Exportbereichs sind, desto unzufriedener sind sie mit der Gesamtleistung.
–52–
Sowohl bei KMU mit geringer als auch hoher Kapitalausstattung können signifikante
Einflüsse der Gestaltung des Exportbereichs auf die Methodenkompetenz und der
Methodenkompetenz auf die Leistung nachgewiesen werden. Jedoch sind Exportmanager in KMU mit hoher Kapitalausstattung mit der Gestaltung des Exportbereichs
zufriedener, was sich positiv auf die Methodenkompetenz auswirkt (F≤0,2044955 =
0,514; F>0,2044955=0,713). Des Weiteren lässt sich in beiden Gruppen ein positiver
Zusammenhang der Methodenkompetenz auf die ersten drei Leistungskennzahlen
nachweisen, der wie vermutet, bei KMU mit höherem Kapital stärker ausfällt.
Hypothese
H3
H4b
H4c
Regressionsanalyse
Gestaltung Exportbereich →
Methodenkompetenz
Methodenkompetenz →
ökonomische
Leistung
Methodenkompetenz
→ strategische
Leistung
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit
Zielerreichung
Methodenkompetenz
→ Exportintensität
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit mit
Gesamtleistung
Gestaltung Exportbereich →
ökonomische
Leistung
Gestaltung Exportbereich →
strategische Leistung
Gestaltung Exportbereich → Zufriedenheit Zielerreichung
Gestaltung Exportbereich → Exportintensität
Gestaltung Exportbereich → Zufriedenheit mit Gesamtleistung
KMU mit geringer
Kapitalausstattung
(≤0,2044955; n=15)
Korr. R2
Beta
(F;
(Signifikanz)
Signifikanz)
KMU mit hoher
Kapitalausstattung
(>0,2044955; n=21)
Korr. R2
Beta
(F;
(Signifikanz)
Signifikanz)
0,481
0,713
(18,607;
(0,000)***
0,000)
0,207 (4,657;
0,050)
0,514
(0,050)**
0,180 (4,065;
0,065)
0,488
(0,065)*
0,356
(12,047;
0,003)
0,623
(0,003)***
0,215 (4,834;
0,047)
0,521
(0,047)**
0,186 (5,569;
0,029)
0,476
(0,029)**
0,249 (5,641;
0,034)
0,550
(0,034)**
0,212 (6,376;
0,021)
0,501
(0,021)**
-0,078 (0,55;
0,819)
-0,067
(0,819)
0,002 (1,034;
0,324)
0,239
(0,324)
0,116 (2,844;
0,116)
-0,424
(0,116)
0,054 (2,142;
0,160)
-0,318
(0,160)
-0,066 (0,130;
0,724)
0,100
(0,724)
0,782
(69,315;
0,000)
0,891
(0,000)***
0,032
(1,465; 0,248)
0,318
(0,248)
0,028
(1,402; 0,258)
0,312
(0,258)
0,091
(2,308; 0,155)
0,155
(3,567;0,081)
0,402
(0,155)
-0,464
(0,081)*
0,455
(16,868;
0,001)
0,569
(26,095;
0,001)
-0,060
(0,045;
0,834)
-0,029
(0,471;
0,501)
0,696
(0,001)***
0,769
(0,001)***
-0,053
(0,834)
-0,160
(0,501)
–53–
***
**
*
Irrtumswahrscheinlichkeit < 1%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 5%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 10%
Tabelle 14: Hypothesenprüfung segmentiert nach „Kapitalausstattung“
(Quelle: Eigene Darstellung)
3.4.2.2
Technologische Kompetenz
Der Faktor technologische Kompetenz wurde durch die Indikatoren „Wir nutzen
Verfahren, die von anderen entwickelt worden sind“ und „Wir verbessern Verfahren,
die von anderen entwickelt worden sind“ gemessen. Der Median des Faktors beträgt
0,2350322, so dass ein Wert < 0,2350322 die KMU mit einer geringen technologischen Kompetenz und ein Wert ≥ 0,2350322 die KMU mit einer hohen
technologischen Kompetenz repräsentiert. Durch die Nutzung technologischer Verfahren wurden eine verbesserte Gestaltung des Exportbereichs, sowie eine
verbesserte Methodenkompetenz vermutet, die sich jeweils positiv auf die
Unternehmensleistung auswirken. Die Ergebnisse der Prüfung der Hypothesen H3,
H4b und H4c sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.
Hypothese
H3
H4b
H4c
Regressionsanalyse
Gestaltung Exportbereich →
Methodenkompetenz
Methodenkompetenz
→ ökonomische
Leistung
Methodenkompetenz
→ strategische
Leistung
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit
Zielerreichung
Methodenkompetenz
→ Exportintensität
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit mit
Gesamtleistung
Gestaltung Exportbereich → ökonomische
Leistung
Gestaltung Exportbereich → strategische
Leistung
KMU mit geringer
technologischer
Kompetenz
(<0,2350322; n=17)
Korr. R2
Beta
(F;
(Signifikanz)
Signifikanz)
0,040
(1,624; 0,223)
0,322
(0,223)
0,287
(7,456; 0,015)
0,576
(0,015)**
-0,052
(0,211; 0,653)
-0,118
(0,653)
-0,066
(0,013; 0,912)
-0,029
(0,912)
-0,042
(0,432; 0,522)
0,179
(0,522)
KMU mit hoher
technologischer
Kompetenz
(≥0,2350322; n=19)
Korr. R2
Beta
(F;
(Signifikanz)
Signifikanz)
0,713
0,854
(45,613;
(0,000)***
0,000)
0,475
0,710
(17,290;
(0,001)***
0,001)
0,517
0,738
(20,298;
(0,000)***
0,000)
0,551
0,759
(23,130;
(0,000)***
0,000)
-0,059
-0,059
(0,056; 0,815) (0,815)
0,033
(1,548; 0,233)
-0,306
(0,233)
0,200
(5,514; 0,031)
-0,495
(0,031)**
0,099
(2,649; 0,126)
0,399
(0,126)
0,403
(13,154;
0,002)
0,660
(0,002)***
-0,017
(0,751; 0,401)
-0,226
(0,401)
0,258
(7,261; 0,015)
0,547
(0,015)**
–54–
***
**
*
Gestaltung Exportbereich → Zufriedenheit
Zielerreichung
Gestaltung Exportbereich → Exportintensität
Gestaltung Exportbereich → Zufriedenheit mit Gesamtleistung
Irrtumswahrscheinlichkeit < 1%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 5%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 10%
-0,051
(0,270; 0,611)
0,138
(0,611)
0,380
(12,042;
0,003)
0,644
(0,003)***
-0,001
(0,983; 0,341)
0,275
(0,341)
-0,060
(0,040; 0,845)
-0,341
(0,153)
0,009
(1,138; 0,304)
-0,274
(0,304)
0,064
(2,239; 0,153)
-0,341
(0,153)
Tabelle 15: Hypothesenprüfung segmentiert nach „technologischer Kompetenz“
(Quelle: Eigene Darstellung)
Gemäß den Vermutungen kann sowohl ein positiver Einfluss der Gestaltung des
Exportbereichs auf die Methodenkompetenz als auch ein positiver Einfluss der
Gestaltung des Exportbereichs und der Methodenkompetenz auf die Leistungskennzahlen bei KMU mit hoher technologischer Kompetenz bestätigt werden. KMU
die technische Verfahren einsetzen weisen zufriedene Exportmanager auf, wodurch
eine höhere Methodenkompetenz erreicht wird. H3 kann somit bestätigt werden. Bei
beiden Gruppen kann ein signifikanter Zusammenhang zwischen Methodenkompetenz und ökonomischer Leistung festgestellt werden, der jedoch gemäß den
Erwartungen
bei
KMU
mit
hoher
technologischer
Kompetenz
stärker
ist
(F≥ 0,2350322= 0,710; F< 0,2350322 =0,576). Weitere hoch signifikante Einflüsse
sind in der Gruppe mit der hohen technologischen Kompetenz auf die „strategische
Leistung“ und die „Zufriedenheit mit der Zielerreichung“, wobei der Einfluss auf die
„Zufriedenheit mit der Zielerreichung“ am größten ist (F= 55,1%; Beta= 0,759).
Entgegengesetzt zu den Vermutungen ist bei der „Zufriedenheit mit der Gesamtleistung“ zwar ein signifikanter Zusammenhang festzustellen, der jedoch negativ
geprägt ist. Demnach kann gesagt werden, dass je höher die Methodenkompetenz
der Exportmanager ist, desto geringer die Zufriedenheit mit der Gesamtleistung.
Auch die Gestaltung des Exportbereichs wirkt sich durch die Nutzung technologischer Verfahren positiv auf die ökonomische und strategische Leistung und die
Zufriedenheit mit der Zielerreichung aus. Die ökonomische Leistung (Beta=0,660)
wird am stärksten beeinflusst, gefolgt von der Zufriedenheit mit der Zielerreichung
(0,644) und der strategischen Leistung (0,547). H4b und H4c sind für diese Gruppe
nur zum Teil zu bestätigen.
–55–
3.4.2.3
Humankapital
Bei KMU mit hohem Humankapital wurde eine höhere Motivation, fachliche Kompetenz und Kundenorientierung vermutet, die sich positiv auf die Methodenkompetenz
auswirkt, die ihrerseits wiederum positiv auf die Leistung wirkt. Die Ergebnisse der
Prüfung der Hypothesen H2 und H4b für KMU mit geringem Humankapital
(≤0,0182616) und KMU mit hohem Humankapital (>0,0182616) sind in Tabelle 15
aufgeführt.19 Der Tabelle ist zu entnehmen, dass es lediglich signifikante Einflüsse
bei KMU mit hohem Humankapital gibt. Demnach gilt bei diesen KMU, dass eine
höhere Motivation, eine höhere fachliche Kompetenz und eine höhere Kundenorientierung zu einer höheren Methodenkompetenz führen.
Hypothese
H2
H4b
***
**
*
Regressionsanalyse
Charakteristika
Exportmanager →
Methodenkompetenz
Methodenkompetenz
→ ökonomische
Leistung
Methodenkompetenz
→ strategische
Leistung
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit
Zielerreichung
Methodenkompetenz
→ Exportintensität
Methodenkompetenz
→ Zufriedenheit mit
Gesamtleistung
KMU mit geringem
Humankapital
(≤0,0182616; n=17)
Korr. R2
Beta
(F;
(Signifikanz)
Signifikanz)
KMU mit hohem
Humankapital
(>0,0182616; n=17)
Korr. R2
(F; Signifikanz)
Beta
(Signifikanz)
-0,088
(0,032; 0,861)
0,054
(0,861)
0,315
(8,342; 0,011)
0,598
(0,011)**
-0,064
(0,040; 0,844)
-0,051
(0,844)
0,645
(30,127; 0,000)
0,817
(0,000)***
-0,064
(0,040; 0,844)
0,052
(0,844)
0,346
(9,470; 0,008)
0,622
(0,008)***
-0,066
(0,010; 0,923)
0,026
(0,923)
0,435
(13,337; 0,002)
0,686
(0,002)***
-0,019
(0,751; 0,401)
0,244
(0,401)
-0,062
(0,065; 0,802)
-0,066
(0,802)
0,049
(1,830; 0,190)
-0,330
(0,196)
0,570
(22,202; 0,000)
-0,773
(0,000)***
Irrtumswahrscheinlichkeit < 1%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 5%
Irrtumswahrscheinlichkeit < 10%
Tabelle 16: Hypothesenprüfung segmentiert nach „Humankapital“
(Quelle: Eigene Darstellung)
Der positive Einfluss der Methodenkompetenz auf die ökonomische Leistung ist am
stärksten (Beta=0,817), gefolgt von „Zufriedenheit mit Zielerreichung“ (Beta=0,686)
und „strategische Leistung“ (Beta=0,622). Im Gegensatz zu den Erwartungen, lässt
19
Zwei Datensätze konnten bei Prüfung der Hypothesen unter dieser Gruppensegmentierung nicht
berücksichtigt werden.
–56–
sich bei der „Zufriedenheit mit der Gesamtleistung“ ein negativer signifikanter
Einfluss feststellen. Dies impliziert, dass in KMU mit hohem Humankapital die Methodenkompetenz mit einer geringeren Zufriedenheit mit der Gesamtleistung einhergeht.
–57–
4 Implikationen zum Internationalisierungserfolg von KMU
4.1 Implikationen
Die Analyseergebnisse des Basismodells zeigen eine hohe Relevanz sowohl der
Gestaltung des Exportbereichs als auch der Charakteristika und der Methodenkompetenz
der
Exportmanager
für
den
Exporterfolg
auf.
Bezüglich
des
Führungsverhaltens wurde wider erwartend festgestellt, dass Manager unter verhaltensorientierter Kontrolle unzufriedener mit der Gestaltung ihres Exportbereichs sind.
Die Gestaltung des Exportbereichs weist einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitsweisen (Methodenkompetenz) der Exportmanager auf. Ebenfalls besteht ein positiver
Einfluss sowohl auf die ökonomische und strategische Leistung als auch auf die
Zufriedenheit mit der Zielerreichung der Exporttätigkeit. Da das Führungsverhalten
sich negativ auf die Gestaltung des Exportbereichs auswirkt kann vermutet werden,
dass es andere Faktoren gibt, die für eine hohe Zufriedenheit der Exportmanager mit
ihrem Verantwortungsbereich verantwortlich sind. Bei Hinzuziehen der Analyseergebnisse der Gruppen „Kapital“ und „technologische Kompetenz“ kann festgestellt
werden, dass sich – bei hoher Ausprägung dieser beiden Ressourcen – die Gestaltung des Exportbereichs positiv auf die Methodenkompetenz der Exportmanager und
auf die Leistungskennzahlen des Exportbereichs auswirkt. Obwohl sich bei KMU mit
geringer Kapitalausstattung die Gestaltung des Exportbereichs ebenfalls positiv auf
die Methodenkompetenz auswirkt, ist der Einfluss mit Beta = 0,514 geringer als bei
KMU mit hoher Kapitalausstattung (Beta = 0,713). Im Vergleich zur hohen Kapitalausstattung weist eine hohe technologische Kompetenz ein Beta von 0,854 auf, was
einen im Vergleich noch höheren Einfluss bedeutet. Aus diesen Ergebnissen kann
geschlossen werden, dass KMU die im Rahmen der Gestaltung ihrer Exportbereiche
viel Kapital investieren und technologische Verfahren nutzen eine bessere
Gestaltung erzielen können, die sich in einer sowohl positiven ökonomischen und
strategischen Leistung als auch in der Zufriedenheit mit der Zielerreichung zeigt.
Es ist festzuhalten, dass eine hohe Ressourcenausstattung sich positiv auf die
Fähigkeiten des Unternehmens auswirkt, die ihrerseits zu einer höheren Leistung
führen. Eine gute Gestaltung des Exportbereichs und eine hohe Methodenkompetenz der Exportmanager erhöhen sowohl die ökonomische und strategische
Effektivität der Exporttätigkeit als auch die Zufriedenheit mit der Zielerreichung. Um
–58–
die Effektivität zu erhöhen sollten KMU darauf achten, dass sie gutes Humankapital
im Unternehmen beschäftigen und dass sie durch Nutzung technologischer
Verfahren und Einsatz von Kapital (z. B. in Form von Investition in Personal) den
Exportbereich entsprechend den Fähigkeiten des Exportmanagers gestalten.
Um genauere Aussagen über die Einflussfaktoren auf den Internationalisierungserfolg treffen zu können, werden erfolgreiche und nicht erfolgreiche KMU in einem
Portfolio (Abb. 9) abgegrenzt. Auf der Ordinate erfolgt die Einteilung der KMU
anhand ihrer Leistung, wobei aus den einzelnen Indikatoren für „ökonomische Leistung“, „strategische Leistung“ und „Zufriedenheit mit der Zielerreichung“ der Median
der Mittelwerte den Leistungsindex darstellt. Demnach werden KMU mit einem
Leistungsindex > 5,1 als erfolgreich und ≤ 5,1 als nicht erfolgreich eingestuft. Auf der
Abszisse wurde mittels der gleichen Vorgehensweise ein Ressourcenindex anhand
der Indikatoren der Faktoren „Humankapital“, „Kapitalausstattung“ und „technologische Kompetenz“ ermittelt. Ein Ressourcenindex > 4,7 repräsentiert die KMU mit
einer hohen Ressourcenausstattung und ≤ 4,7 die KMU mit geringer Ressourcenausstattung. Folglich repräsentieren die ersten beiden Quadranten erfolgreiche KMU
mit einer geringen (Quadrant I) und einer hohen Ressourcenausstattung (Quadrant
II). Die unteren beiden Quadranten stellen die erfolglosen KMU mit einer geringen
Erfolgsindex
(„ökonomisch“, „strategisch“, „Zufriedenheit“)
Ressourcenausstattung (III) bzw. einer hohen Ressourcenausstattung (IV) dar.
-/+
+/+
„Glücksritter“
„Performer“
„Verlierer“
„Newcomer“
-/-
+/Ressourcenindex
(„Humankapital“, „Kapitalausstattung“, „technologische Kompetenz“)
Abbildung 9: Portfolio: Leistung und Ressourcenausstattung
(Quelle: Eigene Darstellung)
–59–
Die KMU im zweiten Quadranten zeichnen sich durch eine sehr effektive
Vertriebsorganisation aus, was sich in den hohen Leistungskennzahlen widerspiegelt
und auf die starke Ressourcenbasis zurückzuführen ist. So weisen sie sowohl die
höchste ökonomische und strategische Leistung als auch die höchste Exportintensität und Zufriedenheit mit der Zielrerreichung auf und verfügen insbesondere
über ein sehr risikofreudiges, international orientiertes Management, eine stabile
Kapitalbasis und hohes Humankapital. Dies zeigt sich darin, dass Exportmanager in
diesen Unternehmen hoch angesehen und vergütet werden, dass internationale
Erfahrung insbesondere bei der Beförderung von Bedeutung ist und dass das
Unternehmen Schulungen im Exportbereich unterstützt. Ein weiteres Merkmal dieser
KMU ist, dass sie eine konzentrierte Marktbearbeitung verfolgen, wonach sie eine
sehr lukrative Marktnische bearbeiten, die sich durch ein hohes Wachstum
auszeichnet (vgl. Meffert 2000, S. 216).
Die „gewinnorientierten“ KMU in Quadrant I verfolgen eine Marktstreuungsstrategie
und verfügen über Vertriebsniederlassungen im Ausland, womit sie auf der höchsten
Internationalisierungsstufe im Rahmen des Direktexportes agieren. Sie können zwar
als erfolgreich bezeichnet werden, weisen aber dennoch im Vergleich zu Quadrant II
geringere Leistungen auf. Obwohl die Exportmanager motiviert, fachlich kompetent
und kundenorientiert sind weisen diese KMU erhebliche Schwächen in den
Bereichen „Verkaufsplanung“, „Gestaltung des Verkaufsprozesses“, „verkaufsunterstützende Tätigkeiten“ und „adaptiver Verkauf“ auf. Die Analyse der Ressourcenausstattung zeigt, dass diese KMU einerseits über eine vergleichbare Kapitalbasis
wie KMU in Quadrant II verfügen, andererseits aber eine geringere internationale
Orientierung seitens des Managements und geringer qualifiziertes Humankapital
aufweisen. Auch im Bereich der technologischen Kompetenz können Mängel
nachgewiesen werden. Die Unterschiede können damit begründet werden, dass
Exportmanager mit zunehmender Internationalisierungsstufe und einer Marktstreuungsstrategie höheren Herausforderungen gegenüberstehen, was es ihnen
erschwert ihre Aufgaben entsprechend den Anforderungen des Managements zu
erfüllen, was bspw. zu einer geringeren Entlohnung führt. KMU in diesem
Quadranten ist zu empfehlen, ihre stabile Kapitalbasis zu nutzen um in IuKTechnologien und in Prozesstechnologien zu investieren (vgl. Lloyd-Reason et al.
2004, S. 9). Erstere würden die unternehmensinterne und -externe Kommunikation
–60–
verbessern, während letztere die Nutzung von Softwaresystemen wie ERP (EfficientResource-Planning) oder CRM (Customer Relationship Management) betrifft, die die
Ressourcenplanung im Unternehmen unterstützen und den Vertrieb effizienter
gestalten (vgl. Brown et al, 2005, S. 160). Eine anfängliche Überlastung der
Exportmanager mit den technologischen Verfahren könnte durch das Angebot von
Schulungen vermindert werden, um eine langfristige Verbesserung der Vertriebsorganisation zu gewährleisten (vgl. Brown et al. 2005, S. 157). Wie die geprüften
Hypothesen bestätigen, erleichtert der Einsatz technologischer Verfahren zur
Gestaltung der Exportbereiche den Managern die Erfüllung ihrer Tätigkeiten. Bei
Betrachtung der Gestaltung der Exportbereiche ist auffällig, dass die Exportmanager
insbesondere mit dem Einsatz von Personal unzufrieden sind. Eine effektivere
Gestaltung könnte bspw. durch den zusätzlichen Einsatz von Personal erreicht
werden. Auf diese Weise werden Mitarbeiter entlastet, was eine angemessene
Bearbeitung des Marktes ermöglicht, wie z.B. eine bessere Planung der täglichen
Aufgaben im Bereich der Verkaufsplanung, mehr Zeit, um sich um die Anliegen,
Bedürfnisse und Probleme der ausländischen Kunden im Rahmen des Verkaufsprozesses
zu
kümmern
und
eventuell
verschiedene
Vertriebskonzepte
auszuprobieren. Auch das Angebot verkaufsunterstützender Tätigkeiten, wie die
Kontrolle von Produktlieferungen und der Austausch mit den Kunden bzgl. der
Produkterfahrungen stellt einen wichtigen Bereich dar, der auf diese Weise
verbessert werden kann. Unterstützend können den Mitarbeitern Schulungen in
diesen Bereichen angeboten werden, um ihre Fähigkeiten zu verbessern. Durch
Erhöhung und Spezialisierung der Ressourcenbasis können die wachsenden Märkte
besser bearbeitet und die Effektivität und Effizient erhöht werden.
KMU in Quadrant IV verfügen über leistungsstarkes Humankapital, eine hohe
technologische Kompetenz und auch ihre Kapitalbasis ist mit der der „Performer“
vergleichbar. Die geringe Risikofreude der Unternehmensführung stellt eine
Schwachstelle dar. Doch obwohl sie über eine hohe Ressourcenausstattung
verfügen, fallen sowohl ihre ökonomischen und strategischen Größen als auch die
Zielerreichung unzureichend aus. Ebenfalls stellen die organisationalen Fähigkeiten
einen Problembereich dar. Die Exportmanager finden geringe Erfüllung in ihren
Tätigkeiten und empfinden, dass ihnen seitens der Kollegen und Kunden geringer
Respekt entgegengebracht wird. Des Weiteren verfügen sie über geringe
–61–
Verkaufserfahrungen, Kundenorientierung und sind mit der Gestaltung ihres
Exportbereichs unzufrieden. Diese geringe Motivation, fachliche Kompetenz,
Kundenorientierung und Unzufriedenheit mit dem Exportbereich wirken sich negativ
auf die Arbeitsweisen auf. Demnach mangelt es im Bereich der verkaufsunterstützenden Tätigkeiten bspw. an einem Erfahrungsaustausch mit den ausländischen
Kunden nach Vertragsabschluss, um eventuelle Probleme aufzudecken und
mögliche Service-Produkt-Ideen zu generieren. Auch beim adaptiven Verkauf
werden kaum verschiedene Vertriebskonzepte erprobt oder flexibel an die jeweilige
Verkaufssituation angepasst. Vor dem Hintergrund der geprüften Hypothesen, die bei
hohem Humankapital einen signifikanten positiven Einfluss der Charakteristika auf
die Methodenkompetenz bestätigen, die ihrerseits zu einer höheren Leistung führt,
lässt vermuten, dass ein anderer Faktor diesen Zusammenhang negativ beeinflusst.
Bei Betrachtung der Internationalisierungsstufe dieser KMU kann festgestellt werden,
dass sie keine Direktinvestitionen tätigen, was mit der festgestellten geringen
Risikofreude der Unternehmensführung im Einklang steht. Dieses lässt vermuten,
dass die Unternehmen ihre vorhandenen Ressourcen nicht effektiv nutzen, wodurch
Exportmanager ihre Fähigkeiten nicht entfalten können, was zu einer geringen
Motivation und einer schlechteren Ausführung der Tätigkeiten führt. Vor dem Hintergrund der starken Ressourcenbasis ist der Unternehmensführung zu empfehlen eine
Internationalisierungsstrategie zu wählen, die es ermöglicht, die vorhandenen
Ressourcen in eine effektivere Verwendungsrichtung zu lenken. Demnach könnten
die Unternehmen durch Eröffnung von Repräsentanzen im Ausland die guten Fähigkeiten
des
Humankapitals
nutzen
und
ihre
vorhandenen
technologischen
Kompetenzen effektiv einsetzen, um die Unternehmensleistungen zu verbessern.
Bei den Unternehmen in Quadrant III handelt es sich um KMU mit einer geringen
Ressourcenausstattung und einer geringen Leistung. Da sich in diesem Bereich
sowohl KMU mit und ohne Direktinvestitionen befinden, werden diese getrennt
analysiert um ggf. unterschiedliche Implikationen abzuleiten. Die KMU mit Direktinvestitionen, in Form von Repräsentanzen und Vertriebsniederlassungen verfolgen
insbesondere eine konzentrierte Marktbearbeitung. Am Beispiel dieser KMU wird die
Relevanz der internen Ressourcen auf einer höheren Internationalisierungsstufe
deutlich. Obwohl diese Exporte ein starkes Wachstum verzeichnen und die Exportmanager eine starke intrinsische Motivation aufweisen, erschweren es insbesondere
–62–
der
Mangel
an
Humankapital,
technologischer
Ressourcen,
internationaler
Orientierung und Risikofreude, auf der höheren Internationalisierungsstufe erfolgreich zu sein. Die mangelnde internationale Orientierung und geringe Risikofreude
der
Unternehmensführung
nationalisierungsstufe.
Da
stehen
diese
im
Widerspruch
KMU
ebenfalls
zu
ein
der
höheren
geringes
Inter-
Commitment
aufweisen20, ist zu empfehlen, die Risikoaversion durch Inanspruchnahme weiterer
Informations- und Beratungsleistungen zu senken und durch Nutzung von
Förderprogrammen,
bspw.
im
Bereich
IuK
und
Prozessgestaltung,
die
Vertriebsorganisation an die Gegebenheiten der Marktnische anzupassen und eine
effektive Bearbeitung zu gewährleisten, sowie die Wettbewerbsfähigkeit und
Marktanteile zu verbessern (vgl. Welch/ Luostarinen 1988, S. 53).
Die KMU ohne Direktinvestitionen in Quadrant III verfügen über das schwächste
Humankapital aller betrachteten Unternehmen. Die mangelnde Beachtung der internationalen Erfahrung im Rahmen der Einstellung und Beförderung von Managern
und die mangelnde Unterstützung von Schulungen stellt eine große Barriere dar. Die
im Vergleich dazu hohe technologische Kompetenz dient der Erklärung für die
geringere Methodenkompetenz der Exportmanager. Obwohl eine hohe technologische Kompetenz sich i. d. R. positiv auf die Vertriebsprozesse auswirkt, kann im
vorliegenden Fall davon ausgegangen werden, dass die Exportmanager mit der
Nutzung der Technologien überfordert sind und durch den Mangel an Schulungen
keine
Unterstützung seitens der Unternehmensführung erfahren. Dieses äußert
sich in der schwachen Verkaufsplanung in Form einer geringen Planung von
Aufgaben und mangelnden verkaufsunterstützenden Tätigkeiten wie einer geringen
Verfolgung der Produktnutzung und Problemidentifikation. Da diese Exporte einen
hohen Anteil an der gesamten Exportmenge (37,80%), am gesamten Exportwert
(39,45%) und am gesamten Exportgewinn (43,80%) ausmachen, ist es von Bedeutung, dass die KMU diesen Bereich durch den Aufbau von Ressourcen verbessern.
Es ist auch hier zu empfehlen, dass Commitment zu erhöhen und bspw. auf Veröffentlichungen, die
insbesondere von erfolgreichen KMU genutzt werden,
zurückzugreifen. Auch Work-shops und Seminare werden im Vergleich zu den erfolg-
20
Die meisten KMU mit Direktinvestitionen (Quadrant III) nutzen nur Veröffentlichungen & Seminare
–63–
reichen KMU wenig genutzt. Daher sollten die Exportmanager dieser KMU zunächst
durch gezielte Schulungen, mit den vorhandenen Technologien vertraut gemacht
werden (vgl. Leonidou/Katsikea 1996). Weiterhin sollte bei Einstellung und Beförderung von Managern auf deren internationale Erfahrung geachtet werden, um
anschließend durch gezieltes Setzen von Anreizen die Manager zu motivieren die
internationalen Aktivitäten auszubauen.
4.2 Offene Forschungsfragen
Viele Studien haben sich mit der Internationalisierung von KMU beschäftigt, wobei in
der Literatur folgende Schwachstellen benannt werden: Erstens fokussieren sich die
meisten Studien auf die Untersuchung der Merkmale, die Exporteure von NichtExporteuren unterscheiden (vgl. Katsikeas/Deng/Wortzel 1997, S. 53). Zweitens
nutzen viele Studien nur einen Hauptfaktor, z.B. Humankapital oder Führungsverhalten, zur Erklärung von Unterschieden in der Unternehmensleistung und
drittens wird der Erfolg lediglich anhand der Exportanteile, des Absatzwachstums
und der Rentabilität gemessen (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S. 301; Aaby/Slater 1989,
S. 16).
Das Exportverhalten eines Unternehmens wird weitgehend von der verfolgten Internationalisierungsstrategie beeinflusst (vgl. Katsikea et al. 2005, S. 81). Deshalb
wurde der Fokus in dem vorliegenden Projektbericht auf direktexportierende KMU
gelegt. Die Stichprobengröße mit n=36 ist zu gering, um allgemeingültige Aussagen
treffen zu können, weshalb eine erneute Durchführung mit einer größeren Stichprobe
empfohlen wird. Weitere Studien könnten diese Untersuchung ausbauen, indem sie
diese für weitere Internationalisierungsstrategien durchführen, so dass Unterschiede
zwischen
verschiedenen
Internationalisierungsstufen
herausgearbeitet
werden
können.
Es wurde eine differenzierte Betrachtung von intangiblen Ressourcen und Fähigkeiten vorgenommen, da der Erfolg eines Unternehmens nicht nur auf einen Faktor
zurückzuführen ist, sondern auf die erfolgreiche Integration mehrerer Ressourcen
und Fähigkeiten (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S. 301). In der untersuchten Stichprobe
sind verschiedene Branchen vertreten, obwohl das Augenmerk des RBV auf Wett-
–64–
bewerbsvorteilen liegt, die definitionsgemäß eine branchenspezifische Erscheinung
darstellen. Da auch Ressourcen und Fähigkeiten branchenspezifisch sind, können
sie nicht problemlos übertragen werden (vgl. Carmeli/Tishler 2004, S.301). Demnach
erscheint es sinnvoll, die Untersuchung für einzelne Bereiche durchzuführen.
Auch wenn die Exportleistung anhand einer Kennzahl gemessen werden kann, ist es
erstens aufgrund der Komplexität des Exporterfolges sinnvoll mehrere Erfolgskennzahlen abzufragen (vgl. Bijmolt/Zwart 1994, S. 70). Auf Grund dessen wurde in
dem vorliegenden Projektbericht der Exporterfolg direktexportierender KMU anhand
eines multiplem item sets, der sog. APEV-Skala, gemessen. Bei der APEV-Skala
handelt es sich um ein Konstrukt von Lages/Lages/Lages (2005), das die Jahresleistung eines einzelnen Exportgeschäfts anhand subjektiver und objektiver
Leistungskennzahlen misst. Ziel der APEV-Skala ist es durch die getrennte Bewertung der Exportbereiche, auf Exportebene eine Vergleichbarkeit der Exportgeschäfte
zu schaffen und auf Unternehmensebene eine Scorecard, die sog. PERFEXScorecard, zu erstellen21, die in den Jahresbericht des Unternehmens aufgenommen
werden kann. Durch das Aufdecken der Exportleistung können sowohl Skala als
auch Scorecard bei der Planung, Führung, Überwachung und Verbesserung der
Exportprogramme unterstützen (vgl. Lages/Lages/Lages 2005, S. 79). In der
vorliegenden Untersuchung wurde jeweils ein Exportgeschäft eines Unternehmens
für das Jahr 2005 untersucht. Um genauere Aussagen treffen zu können, wäre eine
dynamische Betrachtung der Exportbereiche notwendig. So könnte dieses
Instrument als Benchmark genutzt werden, um die Leistung zwischen Exportbereichen innerhalb des eigenen und zwischen anderen Unternehmen zu
vergleichen. Exportmanager könnten auf diese Weise ableiten, welche Ressourcen
bzw. Fähigkeiten im Rahmen einer höheren Internationalisierungsstufe benötigt
werden (vgl. Lages/Lages/Lages 2005, S. 95).
21
Das Vorgehen der Aufstellung der PERFEX Scorecard anhand der APEV-Skala wird bei Lages/
Lages/Lages (2005) erläutert.
–65–
5 Fazit
Das Ziel des Projektberichtes war es, die Bedeutung interner, intangibler Ressourcen
und
organisationaler
Fähigkeiten
für
den
Internationalisierungserfolg
direkt-
exportierender KMU aufzuzeigen. Hierzu sollte zum einen untersucht werden,
inwieweit unterschiedliche Ausstattungen interner Ressourcen auf die Strukturen und
Prozesse der Vertriebsabteilung wirken. Zum anderen sollte der Einfluss der
Vertriebsorganisation, die im Rahmen des RBV als organisationale Fähigkeit
verstanden werden kann, auf die Leistung des Unternehmens untersucht werden.
Beide Fragestellungen wurden mittels einer linearen Einfachregression untersucht.
Abschließend wurden erfolgreiche und nicht erfolgreiche KMU in einem erstellten
Portfolio gegenüberstellt. Dabei konnten Unterschiede herausgearbeitet und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
Die Ergebnisse der Regressionsanalyse werden folgend kurz präsentiert. In KMU mit
hoher Kapitalausstattung und hoher technologischer Kompetenz weist die Gestaltung
der Exportbereiche einen höheren Einfluss auf die Methodenkompetenz der Exportmanager auf, als bei KMU mit einer geringeren Ausstattung dieser Ressourcen.
Daraus lässt sich ableiten, dass Kapital und technologische Kompetenz für eine
effizientere Ausführung der Tätigkeiten von Bedeutung sind. Darüber hinaus wirken
die Faktoren „Methodenkompetenz“ und „Gestaltung des Exportbereichs“ bei KMU
mit hoher Kapitalausstattung und hoher technologischer Kompetenz stärker sowohl
auf die ökonomische und strategische Leistung als auch auf die Zufriedenheit mit der
Zielerreichung, als bei KMU mit geringer Ausstattung dieser beiden Ressourcen.
Diese Ergebnisse zeigen die Relevanz dieser beiden Ressourcen im Rahmen einer
höheren Unternehmensleistung auf.
Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor stellt das Humankapital dar. Bei KMU mit
leistungsstarkem Humankapital können signifikante Einflüsse der Charakteristika der
Exportmanager auf deren Methodenkompetenz festgestellt werden, welche sich
wiederum positiv auf sowohl auf die ökonomische und strategische Leistung als auch
der Zufriedenheit mit der Zielerreichung auswirken. Jedoch beeinflusst die
Methodenkompetenz die Zufriedenheit mit der Gesamtleistung negativ. Dies
impliziert, dass eine bessere Erfüllung der Tätigkeiten zu Unzufriedenheit mit der
–66–
Gesamtleistung führt. Das scheinbar widersprüchliche Ergebnis kann dadurch erklärt
werden, dass Exportmanager bei einer guten Erfüllung ihrer Aufgaben eine höhere
Leistung erwarten und deshalb schneller unzufrieden sind.
Für den Vergleich der erfolgreichen und nicht erfolgreichen KMU, wurden die befragten Unternehmen in ein Portfolio eingeordnet, dass die Unternehmen auf der
Ordinate gemäß ihrer Leistung und auf der Abszisse gemäß ihren Ressourcen
segmentiert. Die Ergebnisse zeigen auf, dass sich erfolgreiche KMU durch eine hohe
Ressourcenausstattung und durch hohe organisationale Fähigkeiten auszeichnen.
Sie verfolgen eine konzentrierte Marktbearbeitung und können ein hohes Exportwachstum verzeichnen, was darauf schließen lässt, dass sie vornehmlich in
lukrativen Marktnischen tätig sind (vgl. Meffert 2000, S. 216). Von den Exporttätigkeiten erwarten sie einen hohen Einfluss auf das Unternehmenswachstum und
auf die Fähigkeit, neue Märkte zu erschließen. Sowohl die hohe Zufriedenheit der
Exportmanager mit der Gestaltung des Exportbereichs als auch ihre hohe Motivation,
fachliche Kompetenz Kundenorientierung und Methodenkompetenz können auf die
hohe Ressourcenausstattung zurückgeführt werden. Die Unternehmensführung
weist, im Gegensatz zu den weniger erfolgreichen KMU, eine starke internationale
Orientierung und eine hohe Risikofreude auf. Das Angebot an Schulungen im
Exportbereich, die hohe Kapitalausstattung und der Einsatz von technologischen
Verfahren deuten darauf hin, dass der Exportbereich den Fähigkeiten der Manager
angepasst ist und ihnen eine gute Erfüllung der direkten Verkaufstätigkeiten und der
verkaufsunterstützenden Tätigkeiten ermöglicht. Weiterhin kann festgestellt werden,
dass KMU die trotz geringer Ressourcenausstattung als erfolgreich eingestuft
werden, erhebliche Mängel in ihrer Vertriebsorganisation aufweisen. Diese Unternehmen verfolgen eine Marktstreuungsstrategie mit dem vorrangigen Ziel, die
Unternehmensgewinne zu erhöhen. Für einen langfristigen Erfolg ist jedoch eine
Verbesserung der Vertriebsorganisation notwendig, die gemäß den Ergebnissen eine
Verbesserung der Ressourcenbasis impliziert (vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 81). Bei
weniger erfolgreichen KMU mit hohen Ressourcen wird festgestellt, dass diese keine
Direktinvestitionen tätigen. Die Empfehlung für diese KMU lautet, die vorhandenen
Ressourcen in Form von Kapital, technologischer Kompetenz und Humankapital,
durch die Eröffnung von Repräsentanzbüros im Ausland effektiver zu nutzen.
–67–
Erfolglose KMU mit geringen Ressourcen ist zu empfehlen, diese durch gezielte
Nutzung von Förderprogrammen und Beratungen schrittweise zu erhöhen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die intangible Ressourcenausstattung einen positiven Einfluss auf die Vertriebsstruktur ausübt und dass sich
die Vertriebsstruktur unmittelbar auf die Unternehmensleistung auswirkt. Die Analyse
zeigt, dass im Rahmen der Vertriebsgestaltung direktexportierender KMU noch
Handlungsbedarf besteht, der durch derzeit bestehende Förderprogramme nicht
gedeckt ist. Technologische Verfahren im Rahmen der Gestaltung und Verbesserung
von Vertriebsbereichen, bspw. die Nutzung von ERP- und CRM-Systemen, müsste
verstärkt kommuniziert und unterstützt werden. Wenn die Unternehmensführung die
Exporttätigkeiten unterstützt, leistungsstarke Exportmanager beschäftigt sowie
Kapital und technologische Verfahren für die Gestaltung des Vertriebsbereiches
nutzt, ist es wahrscheinlicher, dass Exporterfolge realisiert werden (vgl. Bijmolt/
Zwaart 1994, S. 72 f.).
Nachdem in diesem Projektbericht der Fokus noch vornehmlich auf produzierende
KMU gelegt wurde, gilt es in den folgenden Projektschritten, ebenso den Erfolg von
Dienstleistern nach ähnlichem Vorgehen zu bestimmen. Die Ergebnisse zeigen
jedoch, dass die Ressourcenausstattung kleiner und mittlerer „Dienstleister“ einen
erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, respektive die Exportorganisation
(Netzwerkmanagement) hat. Dieser und weiterer Forschungsfragen gehen die noch
kommenden Projektberichte nach.
–68–
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