Wissen - Entscheidungen - Emotionen: Eine neurowissenschaftliche

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Wissen - Entscheidungen Emotionen:
Eine neurowissenschaftliche
Perspektive
Tagung „WISSEN=ERFOLG“
Stuttgart, 29. Januar 2014
Prof. Dr. habil. Rüdiger Reinhardt
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Zielsetzung & Einstimmung
2
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Zielsetzung
Verbesserte
Umsetzung
Wissensbilanzierung
Rationales
Entscheidungsparadigma
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„Neurowissenschaftliches“
Entscheidungsparadigma
Der rationale Entscheider
Ein kleiner Test I
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››
›
Stellen Sie sich vor, Sie werden gezwungen, russisches
Roulette zu spielen. Sie haben allerdings die Möglichkeit, eine
Kugel „zu kaufen“, d.h. einen Preis dafür zu bezahlen, dass
eine Kugel aus der Trommel entfernt wird. Die Trommel enthält
acht Schuss.
Option 1: Die Trommel enthält eine Kugel.
Option 2: Die Trommel enthält vier Kugeln.
Frage: Zahlen Sie für die eine Kugel aus Option 1 genau soviel wie
für die aus Option 2?
Hinweis: Die Reduktion der Unsicherheit beträgt in beiden Fällen
12,5 Prozent.
›
Die meisten Menschen zahlen bei Option 1 wesentlich mehr als
bei Option 2.
›
Warum?
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Einflussfaktoren auf Entscheidungen
Fünf neurowissenschaftliche Perspektiven
1. Emotionale
Restriktionen
2. Kognitive
Restriktionen
3. Soziale
Restriktionen
4. Aufgabenbezogene
Restriktionen
5. Persönlichkeits
-bezogene
Restriktionen
Seite 5
Wissensbilanzierung
Erfolg
Ausgangssituation:
Wissensbilanzierung als
rationales Problem
6
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Entwicklung und Implementierung einer Wissensbilanz
Vorgehensmodell: AK Wissensbilanz
1. Wozu? Ausgangssituation
2. Was? Intellektuelles Kapital
3. Wie gut? QQS-Bewertung
4. Wie viel? Indikatoren
5. Welche Zusammenhänge? Wirkungsnetze
6. Ergebnisse
7. Aktionsplanung
8. Bericht/Kommunikation
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Quelle: nach AK Wissensbilanz (2005)
Schematische Darstellung der hierarchischen
und funktionalen Teamzusammensetzung
Repräsentativ für:
 Hierarchie
 Funktionen
 Gender
 Alter und Erfahrung
 Entscheidungen (Betriebsrat)
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Schlussfolgerungen
›
Die Entwicklung einer Wissensbilanz folgt an vielen Stellen einem
rationalen Entscheidungsparadigma:
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Es wird davon ausgegangen, dass eine widerspruchsfreie Zielsetzung zu Beginn
des Wissensbilanzierungsprozesses erfolgt.
Es gibt eindeutige Bewertungskriterien (QQS)
Es gibt eindeutige Entscheidungsregeln (vier Ausprägungen)
Somit können Alternativen eindeutig bewertet und ausgewählt werden.
……
Hinweis
›
Seite 9
Das ist aber kein alleiniges Merkmal der Wissensbilanzierung, sondern Standard
bei der Planung und Implementierung von organisationalen
Veränderungsmaßnahmen jedweder Art.
Kognitive Restriktionen:
Das von sich selbst überzeugte
Gehirn
10
Seite 10
Ein kurzer Steckbrief unseres Gehirns
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›
Das Gehirn wiegt ca. 1.4 kg – und somit etwa 2% des
Körpergewichts - es verbraucht aber 20% des gesamten
Körpersauerstoffs und 20% der gesamten Stoffwechselenergie!
100 Milliarden Nervenzellen – jede Nervenzelle steht ihrerseits mit
bis zu etwa 8 bis 10 tausend weiteren Neuronen in Verbindung
Das Ich-Bewusstsein, Wahrnehmung, Denken, Fühlen hängt von
diesen 100 Milliarden Nervenzellen und ihren Verbindungen ab,
ohne Gehirnaktivität existieren wir als Person nicht (Tod wird durch
Hirntod festgestellt)
Das Gehirn beschäftigt sich hauptsächlich mit sich selbst - nur etwa
10 bis 20% der Eingänge stammen unmittelbar aus den
Sinneszellen. 80 bis 90 % der Verbindungen sind dem inneren
Monolog gewidmet.
Und vor allem: Das Gehirn ist sehr eitel!
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Menschen können besser entscheiden als Affen I
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Menschen können besser entscheiden als Affen II
Seite 13
Der rationale Entscheider
Ein kleiner Test II
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Ein Schläger und ein Ball kosten 1,10 Euro.
›
Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball.
›
Wie viel kostet der Ball?
›
Lösung
›
›
Mehr als 80 Prozent der Befragten in entsprechenden Studien geben
als Antwort „10 Cent“.
Warum?
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Der rationale Entscheider
Ein kleiner Test III
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Lesen Sie die folgenden Fragen - und entscheiden Sie rein intuitiv,
welche davon wahr ist.
1. Sind Sie ein guter Autofahrer?
2. Fahren Sie besser als die meisten anderen Menschen?
›
Lösung
›
›
90 Prozent der Befragten beantworten beide Fragen mit „ja“.
Warum?
Seite 15
Der begrenzt-rationale Entscheider
Analyse
System 1 (Intuitiv)
System 2 (Reflektiv)
Prozessmerkmale
› Automatisch
› ohne Anstrengung
› Schnell, parallel
› Fertigkeitsbasiert
Prozessmerkmale
› Kontrolliert
› Anstrengend
› Langsam, seriell
› Regelorientiert
Inhaltliche Merkmale
› Affektiv / emotional
› Konkret
Inhaltliche Merkmale
› Neutral
› Abstrakt
Quelle: nach Kahneman
(2011)
Seite 16
System 1 vs. System 2
Implikationen für die Praxis
Man kann das schnelle Denken nicht ausschalten – nur kontrollieren lernen
Voraussetzung: „Entschleunigung der Entscheidungssituation“
Intuition
„Fehlerfreies System 1“
Reflexion
Verbesserung
der Entscheidungsqualität
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Formal-rationale Analyse
„Fehlerfreies System 2“
Emotionale Restriktionen
Das neuronale
Belohnungs- und
Bedrohungssystem
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Der rationale Entscheider
Ein kleiner Test I
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›
››
›
Stellen Sie sich vor, Sie werden gezwungen, russisches
Roulette zu spielen. Sie haben allerdings die Möglichkeit, eine
Kugel „zu kaufen“, d.h. einen Preis dafür zu bezahlen, dass
eine Kugel aus der Trommel entfernt wird. Die Trommel enthält
acht Schuss.
Option 1: Die Trommel enthält eine Kugel.
Option 2: Die Trommel enthält vier Kugeln.
Frage: Zahlen Sie für die eine Kugel aus Option 1 genau soviel wie
für die aus Option 2?
Hinweis: Die Reduktion der Unsicherheit beträgt in beiden Fällen
12,5 Prozent.
›
Die meisten Menschen zahlen bei Option 1 wesentlich mehr als
bei Option 2.
›
Warum?
Seite 19
Der begrenzt rationale Entscheider
Wahrscheinlichkeitsgewichtungsfunktion der Prospect-Theorie
geringe Emotionen
rationaler
Entscheider
Wahrscheinlichkeitsgewichtung
1
starke Emotionen
1
Wahrscheinlichkeit
0
unmögliches Ereignis
sicheres Ereignis
Quelle: nach Kahneman/Tversky (1992)
Seite 20
Sicherheit und Unsicherheit
Eine andere Perspektive
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Allgemein entscheidet man hinsichtlich der Zukunftserwartungen
eines Entscheiders zwischen Sicherheit und Unsicherheit.
›
›
›
Bei Sicherheit kann der Entscheider das Ergebnis einer Aktion
eindeutig vorhersagen
Bei Unsicherheit dagegen gibt es mehrere mögliche Ergebnisse.
Kurz: Unsicherheit ~ mangelnde Prognosefähigkeit
Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9325/unsicherheit-v13.html
›
›
Jetzt: Unter Situationen mit hohem Maß an Unsicherheit erlebt
der Entscheider Unsicherheit
Kurz: Unsicherheit ~ Aktivierung des neuronalen
Bedrohungssystems
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Was passiert bei einer Bedrohung?
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Stellen Sie sich vor, Sie gehen im Wald spazieren und erblicken –
an der Grenze Ihres Blickfeldes - einen länglichen Gegenstand am
Boden.
›
Wie reagieren Sie?
Seite 22
Amygdala als schlechter
Krisenmanager
Angst produziert einen kognitiven Stil:
› rasches Ausführen einfacher, gelernter Regeln (System 1)
› Schlussfolgerndes Denken und Reflexion sind erschwert (System 2)
› Angst sperrt die Gedanken in enge Denkmuster ein (wenn man schnell reagieren
muss, ist das gut)
› positive Emotionen und eine entspannte
den Abruf von Erinnerung
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Atmosphäre stärken die Denkfähigkeit und
Das Belohnungs-Bedrohungs-System
Das SCARF-Modell
Bedrohung
minimieren
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
Belohnung
aktivieren
Quelle: Rock (2008)
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Das Belohnungs-Bedrohungs-System
Implikationen für die Entscheidungsqualität
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Die fünf SCARF-Dimensionen spielen hier eine doppelte Rolle:
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Wie wird der Entscheidungsprozess in der Gegenwart gestaltet?
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Welches sind die vermuteten / befürchteten Konsequenzen der
Entscheidung für die beteiligten Akteure in der Zukunft?
›
›
Seite 25
Aktiviert er eher das Belohnungs- oder eher das Bedrohungssystem?
Bei welchem der fünf Dimensionen im besonderen Maße?
Aktivieren diese eher das Belohnungs- oder eher das
Bedrohungssystem?
Bei welchem der fünf Dimensionen im besonderen Maße?
Zusammenfassung &
Schlussfolgerungen
26
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Einflussfaktoren auf Entscheidungen
Fünf neurowissenschaftliche Perspektiven
1. Emotionale
Restriktionen
2. Kognitive
Restriktionen
3. Soziale
Restriktionen
4. Aufgabenbezogene
Restriktionen
5. Persönlichkeits
-bezogene
Restriktionen
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Entscheidungen
Wissensbilanzierung
Erfolg
Nicht so…..
Seite 28
Sondern so…..
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Hauptproblem: Zeit
›
›
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Viele Entscheider sind nicht bereit, genügend Zeit in die
Entscheidungsvorbereitungen zu investieren.
Sie sehen nicht, dass hierdurch die Entscheidungsqualität deutlich
verbessert werden könnte.
Lässt sich das verändern?
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Seite 30
Grundsätzlich ja, aber …..
….. aber das ist wiederum ein „neurobiologisches Problem“
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Nutzen Sie Ihr Hirn!!
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VIELEN DANK
FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
Seite 33
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