Internationales Marketing Global Account Management in der Praxis

Internationales Marketing
Global Account Management in der Praxis
Global Account Management (GAM) wird für viele international und global tätige
Unternehmen zu einem immer wichtigeren Thema. In einer empirischen Studie des
Forschungssinstituts für Absatz und Handel an der Universität St.Gallen wurde der
Status Quo zu diesem relativ jungen Thema näher betrachtet. Das Ziel der
Untersuchung bestand darin, durch eine Beschreibung bestehender Erkenntnisse und
individueller Realisierungen in diversen Unternehmen, den derzeitigen Stand in
Wissenschaft und Praxis aufzuzeigen und die wichtigsten Herausforderungen zu
identifizieren. Im folgenden sind einige zentrale Aspekte der Untersuchung zum Stand
der Praxis aufgeführt.
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Derzeit fehlt es den Unternehmen zum Global Account Management sowohl an
umfassenden Konzepten als auch befriedigenden Implementierungen. Erste Teilerfolge
und Best Practices in bestimmten Feldern des GAM sind jedoch zu verzeichnen.
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Die empirischen Befunde lassen darauf schliessen, dass eine umfassende
Managementsicht und eine Professionalisierung in allen Feldern des GAM massgeblich
die Kundenzufriedenheit steigern.
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Die Anforderungen an den Global Account Manager sind hoch. Interkulturelle
Kompetenz, strategische Fähigkeiten, Erfahrung, interpersonelle Kompetenz, hohe
Ansprüche an die Umgangsformen und das Auftreten sind nur einige Aspekte.
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Internationales Marketing
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Global Account Management
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Anforderungen an einen Global Account Manager
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Management von Global Accounts
Dirk Zupancic
Dirk Zupancic ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum
„Industriegütermarketing“ am Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universität
St.Gallen (FAH-HSG). Er leitet das „27. Seminar für System-Marketing“ und ist
Projektmanager im Projekt „Marketing Excellence for Global Accounts“.
Die kompletten Ergebnisse der Studie sind im Fachbericht 2000/1 veröffentlicht und können
am FAH-HSG bestellt werden: Zupancic, Dirk/Senn, Christoph: Global Account
Management: Eine Bestandsaufnahme in Wissenschaft & Praxis, Thexis, St.Gallen 2000.
Unternehmen, die bereits mit einem GAM-Programm arbeiten, tun dies aus
unterschiedlichen Motiven. Für die einen ist es eine Reaktion auf die Forderung ihrer
globalen Kunden, die eine international koordinierte Betreuung für ihre Niederlassungen und
teilweise auch für ihre diversen Tochterunternehmen verlangen. Andere reagieren proaktiv,
um eine solche Entwicklung vorwegzunehmen und sich so Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Das GAM wieder anderer Unternehmen hat sich aus dem Key Account Management
kontinuierlich zu einer internationalen/globalen Dimension weiterentwickelt. Das GAM ist
derzeit noch ein weitestgehend unerforschter Bereich. Die Unternehmen verfügen in der
Regel nur in Teilen über schlüssige Konzepte, die unternehmensindividuell entwickelt
wurden und nach wie vor viele Fragen offen lassen. Auch die anwendungsorientierte
Wissenschaft befindet sich in einem Anfangsstadium.
Global (Key) Accounts
Das Phänomen der ‚Globalisierung‘ wird seit dem provokativen Aufsatz Levitts, ‚Globalization
of the markets‘, (1) in der Zeitschrift Havard Business Review immer wieder diskutiert. Levitt
propagiert die Standardisierung des Marketing aufgrund einer Homogenisierung der
internationalen Nachfragerbedürfnisse auf hochentwickelten Märkten. Das Konzept einer
‚globalen Unternehmensführung‘ wurde so zu einem Ansatz, der sich von anderen Begriffen,
wie der ‚internationalen‘, der ‚multinationalen‘ oder der ‚transnationalen‘
Unternehmensführung differenzieren lässt. (2)
Die Begriffe ‚Global Account‘ oder ‚Global Key Account‘(3)könnten nun dazu verleiten, nur
solche Kunden derart zu bezeichnen, die eine globale Strategie im Sinne Levitts verfolgen.
Dies ist jedoch nicht unbedingt der Fall. Es wird in diesem Zusammenhang zu Recht auf die
Überstrapazierung des Begriffs ‚global‘ und die häufige Gleichstellung mit dem Terminus
‚international‘ hingewiesen. (4)
Yip unterscheidet ‚Globale Kunden‘, ‚Internationale Kunden‘, ‚ausländische Kunden‘ und
‚lokale Kunden‘. Der globale Kunde zeichnet sich sowohl durch einen stärker
internationalisierten Einkauf als auch durch einen erhöhten Einfluss der Zentrale auf die
Einkaufsentscheidung im Sinne einer Koordination aus. (5)
Nicht jeder Globale Kunde ist auch ein Globaler (Key) Account. Daher müssen
Definitionsansätze weiter greifen. In Einklang mit den zu diesem Thema veröffentlichten
Arbeiten (6) lassen sich Global Accounts wie folgt definieren:
* Global Accounts sind solche internationalen (potentiellen) Kunden, die für ein
Unternehmen strategische Bedeutung haben und die von ihren Lieferanten für
bestimmte Länder oder weltweit eine einheitliche oder koordinierte
Betreuung wünschen bzw. fordern.
##99 Global Account Management
Anbieterunternehmen müssen auf diese Kundenwünsche oder –forderungen entsprechend
reagieren. Für die koordinierte Betreuung von Global Accounts existieren in der Literatur und
in der Praxis diverse Bezeichnungen. „Different companies use different terms to refer to this
coordination activity, such as ‚parent account management‘, ‚international account
management‘ or ‚worldwide account management‘, but the most common denomination for it
seems to be ‚global account management‘." (7)
Im Key Account Management unterscheidet man in strategische, funktionale und
organisatorische Ebene um die Thematik zu strukturieren. (8) Dieser Differenzierung soll, wie
von Senn vorgeschlagen, (9) im folgenden auch in bezug auf das Global Account
Management gefolgt werden. Durch diese umfassende Sicht ist es möglich, alle Facetten
des GAM zu weiteren Forschungen zu erfassen.
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Global Account Management bezeichnet auf strategischer Ebene die
Entscheidung, mit bestimmten Schlüsselkunden langfristige
Geschäftsbeziehungen einzugehen bzw. diese zu pflegen. In funktionaler Sicht
bezeichnet das Global Account Management alle Aktivitäten, die erforderlich sind,
um Global Accounts weltweit koordiniert zu bearbeiten. Die organisatorische
Ebene beschreibt die Personen und Einheiten, die die Funktionen des Global
Account Management ausüben und ihre Eingliederung in die
Unternehmensorganisation.
Bedeutung des Global Account Management
Unternehmen, die durch Globalisierung Wettbewerbsvorteile realisieren möchten, befinden
sich immer vor der Herausforderung eines weltweiten Spagat zwischen globaler
Standardisierung und lokaler Individualisierung. Dies gilt sowohl für die Supply-Side, d.h. die
weltweit koordinierte Beschaffung eines Unternehmens, als auch für die Sales-Side, d.h. den
weltweit koordinierten Vertrieb, bzw. die weltweit koordinierte Kundenpflege.
Die 151 Global-Player der teilstandardisierten schriftlichen Befragung im Rahmen der GAMSurvey wurden danach befragt, welche der aufgeführten Aktivitäten sie wirklich global
betreiben. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis.
Grafik 1: Globale Aktivitäten
Quelle: Sample der GAM-Survey. (Q 7b; n=151; Mehrfachnennungen möglich.)
Erwartungsgemäss führt der Verkauf mit 132 Nennungen (87,4 Prozent) die Rangliste an.
109 Unternehmen (72,2 Prozent) gaben an, das Key Account Management global zu
betreiben. Das Global Account Management spielt also bereits eine bedeutende Rolle.
Droege & Comp. untersuchten in Zusammenarbeit mit der Zeitschrift absatzwirtschaft die
internationalen Vertriebsaktivitäten. Auch hier rangiert das internationale KAM mit Abstand
vor der zweitwichtigsten Aktivität ‚Marktaufbereitung und Planung‘.(10)
Zählt man das Key oder Strategic Account Management im weiteren Sinne auch zu den
Vetriebsaktivitäten der Unternehmen wird deutlich, dass der Vertrieb im Rahmen der
Globalisierungsdiskussion eine ganz entscheidende Rolle spielt.
Initialzündung für ein Global Account Management
In Berichten über ‘spektakuläre’ Einführungen eines GAM wird häufig von Kunden berichtet,
die ihre Lieferanten ‘die Pistole auf die Brust setzen’ und auf diese Weise ein GAM
‘erzwingen’. So teilte General Electric (GE) seinen weltweiten Lieferanten unmissverständlich
mit, das sie dafür verantwortlich seien, dass GE einheitliche Produkte und Services rund um
den Globus erhalte.(11) In der Untersuchung wurde nach dem Initiator des GAM-Prozesses
und den Reaktionen der Kunden gefragt. Wie in der Abbildung gezeigt, geht die Initiative der
meisten GAM-Prozesse mit 59 Prozent vom Anbieter selbst aus. Mit 24 Prozent erfolgt die
Zusammenarbeit im GAM auf gemeinsame Initiative. Nur 17 Prozent der befragten
Unternehmen reagieren auf den ausdrücklichen Wunsch oder Druck des Kunden.
Grafik 2: Initiator des GAM-Programms
Quelle: GAM-Survey (Q 11; n=151; Keine Mehrfachnennungen).
Grundsätzlich liegt es also in der Regel an dem Anbieterunternehmen, ein GAM-Programm
zu initialisieren, um sich die ‚Zügel nicht aus der Hand nehmen zu lassen‘. Dennoch
beweisen die Antworten der Unternehmen, dass auch der vielzitierte Druck von Kundenseite
tatsächlich vorhanden ist, wenngleich nicht in dem dramatischen Ausmass.
Tendenziell wird der Prozess zur Implementierung eines GAM von den meisten Kunden
ausgesprochen positiv zu gesehen. So gaben 116 Unternehmen oder 78 Prozent an, dass
ihre Kunden den Prozess aktiv unterstützen. Weit über die Hälfte der Unternehmen (61,6
Prozent) haben die Erfahrung gemacht, dass die Kunden den Wunsch haben, Global
Account zu werden. Dagegen war es nur 23,2 Prozent der Kunden gleichgültig, ob sie zu
den Global Accounts des Anbieters gehörten. Sieben Anbieter haben sogar negative
Reaktionen erfahren. Hierzu gibt es ebenfalls Erfahrungsberichte aus den im Rahmen der
Studie geführten Experteninterviews. So berichtet Paul Crinkleton von Eastman Kodak:
„They have to really want to be managed globally. They have to have a desire to enter into
some sort of global contractual obligations that obligate themselves to the supplier for not
just a country or a region but for all of the regions of the world.“ Das Fehlen dieser
Grundvoraussetzung kann grundsätzlich zu Missstimmungen in der Geschäftbeziehung
führen. Die Wünsche und Möglichkeiten des Kunden sind also in jedem Falle zu
berücksichtigen.
Management von Global Accounts
Ausgangspunkt des Management von Global Accounts ist die Frage, ob bzw. wie sich die
Organisation vom Management anderer Kunden unterscheidet. Die folgende Übersicht zeigt
die Auswertung der Antworten.
Grafik 3: Management von Global Accounts
Weit über die Hälfte der Unternehmen (62,9 Prozent) gaben an, dass sich die Beziehung und
das Mangement globaler Kunden grundsätzlich von dem anderer Kunden unterscheidet.
Hierzu gaben 56,3 Prozent der Unternehmen an, dass sie eine andere Organisation für die
Global Accounts implementiert haben. In der Regel handelt es sich dabei mit 54,3 Prozent
um sogenannte cross-funktionale Teams, d.h. die Mitglieder, die gemeinsam für bestimmte
Kunden verantwortlich sind, stammen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens.
In der Regel sind diese Teams länderübergreifend zusammengesetzt. Dies erfordert die
Koordination der Strukturen durch eine hohe Unternehmensinstanz.
36,4 Prozent der Unternehmen haben daher das Management globaler Kunden auf Senior
Director Level angesiedelt. Weitere 30,5 Prozent ordnen die Organisation auf Senior
Management Level an.
Die Bedeutung des Global Account Management wird ausserdem durch die Aussage
unterstrichen, dass mit 53 Prozent bei über der Hälfte der Unternehmen strategische
Investitionen in die Partnerschaft mit den Global Accounts getätigt werden. Bei 44,4 Prozent
der Unternehmen erfüllt das Global Account Management seine Aktivitäten als Teil der
Marketing & Sales-Organisation. Hier liegt bei vielen Unternehmen auch die Federführung
für exklusive Leistungen für die Kunden. Fast 30 Prozent der Unternehmen nutzen ein
spezielles Informationssystem, das häufig Schnittstellen zu der Informationstechnologe der
Kunden aufweist. 18,5 Prozent der Unternehmen passen Produkte exklusiv für die Global
Accounts an, 11,9 Prozent bieten zusätzliche Exklusivleistungen.
Die Rolle des Global Account Managers{
In der GAM-Survey wurden die Unternehmen gefragt, welches die Haupteigenschaften und –
fähigkeiten eines Global Account Managers sein sollten. Die folgende Tabelle gibt einen
Überblick der Ergebnisse.
Grafik 4: Anforderungen an einen Global Account Manager
Gemäss der Ergebnisse der Untersuchung sind die interpersonellen Fähigkeiten mit 55
Prozent der Nennungen am wichtigsten. Beispiele für typische Konkretisierungen in diesem
Bereich waren:
* Interpersonal skills,
* Powerfull in discussions,
* Social interest,
* Leading Competence,
* Leader,
* Motivator,
* Top manager with team spirit, etc.
An zweiter Stelle wird von 47 Prozent der Befragten ein fundiertes Fachwissen in den
entsprechenden Bereichen gefordert. 37 Prozent bewerten die sprachlichen Fähigkeiten als
wichtig, wobei es sich hier weniger um die kommunikativen Stärken sondern um die
Anforderung an solide Fremdsprachenkenntnisse handelt.
Von 33 Prozent wird weiterhin die Erfahrung mit Global Accounts als wichtig angesehen.
Relativ dicht beieinander folgen die Ansprüche an strategische Fähigkeiten (24,5 Prozent),
an die Teamfähigkeit (23,8 Prozent) und an die Management-Fähigkeiten (21,9 Prozent).
Interessanterweise rangieren die Kenntnisse unterschiedlicher Kulturen mit 11,9 Prozent
relativ weit hinten. Expertengespräche im Rahmen der Untersuchung haben ergeben, dass
sich die Meinungen zu diesem Thema in zwei Kategorien einteilen lassen:
Erstens: Die interkulturelle Kompetenz tritt in den Hintergrund, da die Sachebene des
Geschäfts die Beziehungsqualität zwischen den Beteiligten dominiert. Zweitens: Die
interkulturelle Kompetenz ist ein Hygienefaktor, der als Grundvoraussetzung erfüllt sein
muss, damit es überhaupt zu fruchtbaren Gesprächen auf der Sachebene kommen kann.
Betrachtet man diese und andere Anforderungen an den Global Account Manager, wird
einmal mehr deutlich, dass es sich um einen inflationären Anspruchskatalog handelt, der von
den Personen z.T. übermenschliche Fähigkeiten erfordert. Es wird daher darauf ankommen,
die Wunschvorstellungen in realistische Ansprüche umzuwandeln, um die richtigen Personen
auf diese Stellen zu setzen.
Zentrale Ergebnisse
Im Rahmen der Studie wurden viele unterschiedliche Facetten des Global Account
Management angesprochen und ihre Ausprägung in Unternehmen näher untersucht. Im
folgenden werden die wichtigen Ergebnisse festgehalten.
1. International und global tätige Unternehmen beschäftigen sich in letzter Zeit intensiv mit
dem Thema Global Account Management. Die wachsende Bedeutung ist den Unternehmen
bewusst. Derzeit fehlt es aber sowohl an umfassenden Konzepten als auch befriedigenden
Implementierungen. Dennoch finden sich bereits Teilerfolge und Best Practices in
bestimmten Feldern des GAM.
2. Empirische Befunde lassen darauf schliessen, dass eine umfassende Managementsicht
und eine Professionalisierung in allen Feldern des GAM massgeblich die
Kundenzufriedenheit steigern.
3. Nicht jeder globale Kunde ist auch ein Global Account. Die grosse Schwierigkeit besteht
darin, Aufwand und Ertrag einer Global Account Struktur richtig abzuschätzen bzw. zu
entwickeln. Viele Unternehmen greifen auf eher unstrukturierte intuitive Entscheidungen
zurück.
4. Das GAM ist in vielen Unternehmen derzeit an die Vertriebsstrukturen gekoppelt.
Traditionelle, länderorientierte Strukturen verhindern eine kundenorientierte Organisation,
obwohl diese geeignet scheint, vorhandene Schnittstellenprobleme und Interessenkonflikte
in den Unternehmen zu überbrücken.
5. GAM-Programme werden heute überwiegend in Form von Sekundär- bzw.
Tertiärorganisationen realisiert. Mitglieder sog. Global Account Teams sind häufig in Zweitoder Drittfunktion nach Koordination durch den Global Account Manager für den Global
Account zuständig. Voraussetzungen für ein erfolgreiches GAM in vorhandenen Strukturen
ist der bedingungslose Support des Topmanagements und eine umfangreiche Kompetenz
des Global Account Managers. Erfolgreiche GAM-Programme sind mit entsprechenden
Anreiz- und Leistungsbeurteilungssystemen hinterlegt.
6. Die Anforderungen an den Global Account Manager sind hoch. Interkulturelle Kompetenz,
strategische Fähigkeiten, Erfahrung, interpersonelle Kompetenz, hohe Ansprüche an die
Umgangsformen und das Auftreten sind nur einige Aspekte. Unternehmen sollten möglichst
frühzeitg in den Aufbau und das Training geeigneter Führungskräfte investieren. Das Global
Account Management ist als Ruheposition oder gar Abstellgleis mehr oder weniger
verdienter Manager nicht geeignet.
7. Die Realisierung von GAM-Programmen in bestehenden Organisationen lässt die
Komplexität um ein vielfaches Ansteigen. Gefordert sind umfassende Konzepte, die für alle
Beteiligten durchschaubar und letztendlich realisierbar sind.
Fußnoten
(1) Siehe Levitt (1983), The globalization of the markets, S. 92-102.
(2) Siehe Bartlett/Goshal (1990), Internationale Unternehmensführung, S. 32f.
(3) Die Begriffe Global Account und Global Key Account werden hier synonym
verwendet.
(4) Siehe z.B. Yip (1996), Globale Wettbwerbsstrategie, S. 24; Welge/Böttcher/Paul
(1998), Management globaler Geschäfte, S. 5.
(5) Yip (1996), Globale Wettbewerbsstrategie, S. 54.
(6) Siehe hierzu z.B. Yip/Madsen (1996), Global Account Management, S. 26;
Millman/Wilson (1999), Global Account Management, S. 6; Millman (1996); Global
Key Account Management and Systems Selling, S. 631f.
(7) Montgomery/Yip/Villalonga (1999), The use and performance effect of global
account management, S. 1.
(8) Siehe z.B. Senn (1997), Key Account Management für Investitionsgüter, S. 27;
Rau (1994), Key Account Management, S. 13.
(9) Siehe Senn (1999), Global Account Management: A process oriented approach,
S. 13; Anmerkung: Senn nutzt in der englischen Version statt der Begriffe
strategisch, funktional und organisatorisch die Bezeichnungen strategic, operational
und tactical. Die Begriffe entsprechen sich jedoch inhaltlich.
(10) Siehe Hanser/Hartmann/Puhlmann (1998), Vertriebsplattformen, S. 59.{
(11) Siehe Yip/Madsen, (1996), Global Account Management, S. 24.
Quellen
Bartlett, C. A. & Goshal, S.: Internationale Unternehmensführung: Innovation, globale Effizienz,
differenziertes Marketing. Frankfurt/Main; New York: Campus, 1990.
Hanser, P., Hartmann, R. & Puhlmann, M.: Vertriebsplattformen Internationale Struktur: Global
lokal. absatzwirtschaft, 1998, Nr. 10, S. 58-63.
Levitt, T.: The globalization of Markets, Havard Business Review, Nr. 3, 1983, S. 92-102.
Millman, T. F.: Global Key Account Management and Systems Selling. International Business
Review, 1996, Vol. 5,Nr. 6, S. 631-643.
Millman, T. F. & Wilson, K. J.: Global Account Management: Reconciling Organisational Complexity
and Cultural Diversity. forthcoming, 1999, paper presented at the 2nd International Key Account
Management Conference, Amsterdam.
Montgomery, D. B., Yip, G. S. & Villalonga, B.: The use and performance effect of global account
management: An empirical analysis using structural equations modeling. Stanford Reasearch Paper,
1998, No. 1481.
Senn, C.: Key Accout Management für Investitionsgüter: Ein Leitfaden für den erfolgreichen Umgang
mit Schlüsselkunden. Wien: Ueberreuter, 1997.
Senn, C.: Implementing Global Account Management: A process oriented approach. Journal of Selling
and Major Account Management, 1999, Vol. 1, No. 3 , S. 10-19.
Welge, M. K. (Hrsg.), Böttcher, R. & Paul, T.: Das Management globaler Geschäfte. Wien: Hanser,
1998.
Yip, G. S.: Die globale Wettbewerbsstrategie: weltweit erfolgreiche Geschäfte. Wiesbaden: Gabler,
1996.
Yip, G. S. & Madsen, T. L.: Global account management: the new frontier in relationship marketing.
International Marketing Review, 1996, Vol. 13, No. 3, S. 24-42.