Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen
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Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen European Business School Working Paper on Management Accounting & Control No. 7 Utz Schäffer/Bianca Willauer Lehrstuhl für Controlling European Business School (ebs) Oestrich-Winkel, Februar 2003 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 1 Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen Prof. Dr. Utz Schäffer, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, Schloß Reichartshausen, D-65375 Oestrich-Winkel. E-Mail: [email protected] Dipl.-Kffr. Bianca Willauer, WHU – Otto Beisheim Hochschule –, Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar, E-Mail: [email protected] Zusammenfassung Der Zusammenhang zwischen Kontextvariablen, Strategischer Überwachung und dem Erfolg von Geschäftseinheiten wurde trotz der großen Praxisrelevanz der Fragestellung bislang nicht empirisch untersucht. Im vorliegenden Beitrag wird mit Hilfe einer Kausalanalyse gezeigt, dass die Strategische Überwachung durch die interne Komplexität und Dynamik, die Intens ität der Planung, eine Vertrauenskultur sowie eine Markt- und Ergebnisorientierung der Einheit signifikant positiv und durch die externe Komplexität signifikant negativ beeinflusst wird. Die Strategische Überwachung ihrerseits wirkt signifikant positiv auf die Adaptivität der Geschäftseinheit, die ihrerseits positiv auf Markterfolg und wirtschaftlichen Erfolg der Einheit wirkt. 1. Motivation Im Rahmen des Konzepts der strategischen Kontrolle wird neben der Prämissen- und der Durchführungskontrolle eine ergänzende „strategische Überwachung“ gefordert, um so die Selektivität von Planung und gerichteter Kontrolle kompensieren zu können. 1 Allein: ein empirischer Beleg für die Tragfähigkeit des Postulats steht unseres Wissens noch aus. Die Beziehungen zwischen der strategischen Überwachung und dem Erfolg einer Geschäftseinheit auf der einen und beeinflussenden Kontextfaktoren auf der anderen Seite sind bislang weitgehend unerforscht geblieben. In dem Maße, wie die Zusammenhänge unbekannt sind bzw. ent- Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 2 sprechende Hypothesen nicht empirisch unterstützt werden, erscheinen aber auch präskriptive Aussagen über die strategische Überwachung im Unternehmen nicht unproblematisch. Bei näherem Hinsehen ist es wenig überraschend, dass empirische Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Kontextfaktoren, strategischer Überwachung und Erfolg der Geschäft seinheit noch nicht vorliegen. Überwachung und Kontrolle erfreuen sich in Theorie und Praxis keiner großen Beliebtheit und folglich sind Auseinandersetzungen mit dieser Führungsfunktion vergleichsweise selten zu finden. 2 Zudem ist gerade das Konzept der strategischen Überwachung abstrakt und nur schwer operationalisierbar. 3 Der vorliegende Beitrag setzt an diesen Defiziten an und hat zum Ziel, die genannten Zusammenhänge in deutschen Unternehmen empirisch zu überprüfen. Zu diesem Zweck werden im Folgenden zunächst entsprechende Hypothesen abgeleitet, die mittels einer Kausalanalyse empirisch überprüft werden. 2. Ableitung der zugrundegelegten Hypothesen 2.1 Zur strategischen Überwachung Betrachtet werden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Einheiten, die dominant durch Pläne koordiniert werden. 4 In einem solchen Kontext sind Planung und Kontrolle in funktionaler Betrachtung Teil eines Führungszyklusses. 5 Der Planungsprozess als empirisches Phänomen ist dabei dadurch gekennzeichnet, dass er sowohl die Funktion der Willensbildung als auch die Funktion der Willensdurchsetzung umfasst. Ausgangspunkt der Planung ist die Festlegung einer Handlung im Rahmen der Willensbildung. Ergebnis dieser Willensbildung sind Pläne (ergebnisbezogene Anordnungen). Damit diese in die Tat umgesetzt werden können, müssen sie im Rahmen des Planungsprozesses koordiniert und den ausführenden Stellen in 1 Vgl. etwa Schreyögg/Steinmann (1985), S.403f. und dieselben (1987), S.96f.; Hasselberg (1989), S.95f. 2 So auch schon Grochla (1968), S.5 und Luhmann (1973), S.322. Daran hat sich bis heute wenig geändert. Vgl. etwa Schreyögg/Steinmann (1986), S.40f. und ebenda, S.42 sowie Steinmann/Schreyögg (2000), S.249. Einheiten, die dominant durch persönliche Weisung (etwa ein kleineres, unternehmergeführtes mittels tändisches Unternehmen), Selbstabstimmung (etwa ein Forschungsteam) oder Programme (etwa eine Bürokratie bzw. Verwaltung) koordiniert werden, sind damit nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Vgl. zur zugrunde liegenden Typologie von Koordinationsmechanismen Kieser/Kubicek (1992), S.103ff. und Weber (1992), S.176. Vgl. etwa Schreyögg/Steinmann (1985), S.392 und Küpper (1997), S.179ff. 3 4 5 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 3 geeigneter Weise kommuniziert werden. Die Gesamtheit entsprechender Maßnahmen sei hier als Willensdurchsetzung bezeichnet. Ist diese erfolgt, bestehen – idealtypisch – für die Akteure keine ergebnisbezogenen Freiheitsgrade mehr. Es wird ausgeführt, was in den Plänen vo rher festgelegt wurde. An die Ausführung schließt sich als letzte Phase die Kontrolle an, die nach der Übereinstimmung zwischen Plänen und tatsächlich realisierten Ergebnissen fragt und die Abweichungen analysiert. Diese Bindung der Ergebniskontrolle an bereits realisierte (Teil- )Pläne wurde im Rahmen der Diskussion um die strategische Kontrolle problematisiert:6 • Danach kommen die Kontrollinformationen, die aus den Ergebnissen von Ausführungshandlungen resultieren, häufig zu spät. „Der Zeitpunkt einer notwendigen Planrevision wird versäumt, weil es zu lange dauert, bis die Wirkungen der ergriffenen Maßnahmen die Revisionsnotwendigkeit signalisieren können.“7 • Zudem kann die Abwesenheit von Soll/Ist-Abweichungen in der Ergebniskontrolle trügerisch sein: „Eine Planrevision wäre demnach nicht erforderlich. Tatsächlich haben sich aber gravierende Änderungen in den der Planung zugrunde gelegten Faktoren vollzogen, die sich zunächst in ihren Wirkungen kompensieren, aber langfristig die Strategie obsolet werden lassen.“8 Als Lösung wird in der Literatur neben Durchführungs- und Prämissenkontrollen die strategische Überwachung vorgeschlagen. 9 Durch die Setzung von Prämissen lässt sich die strategische Planungsaufgabe in ein handhabbares Format bringen: „Darüber erwächst der strategischen Kontrolle eine erste Aufgabenbestimmung, nämlich sich der Richtigkeit der ... Prämissen fortlaufend zu vergewissern.“10 Im Rahmen der Durchführungskontrollen steht die Gewinnung von Erkenntnissen über bisherige Ergebnisse strategischer Maßnahmen im Vordergrund. 11 Durchführungs- und Prämissenkontrollen können aber die strategische Kontrollauf- 6 7 8 9 10 11 Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S.392f.; Hasselberg (1989), S.95f. Schreyögg/Steinmann (1985), S.392. Schreyögg/Steinmann (1985), S.393. Vgl. etwa Schreyögg/Steinmann (1985), S.403f.; Hasselberg (1989), S.97ff., Nuber (1995), S.145ff. Zur Praxis der strategischen Überwachung vgl. Schreyögg/Steinmann (1986), S.46f. Schreyögg/Steinmann (1985), S.401. Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S.402f. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 4 gabe nicht erschöpfend abdecken, da „es in der Regel zahlreiche kritische Ereignisse gibt, die einerseits im Rahmen der Prämissensetzung übersehen oder auch falsch eingeschätzt werden, andererseits aber ihren Niederschlag noch nicht in den Wirkungen und Resultaten der implementierten strategischen Teilschritte gefunden haben.“12 Daraus folgt nach Schreyögg/Steinmann die Notwendigkeit der strategischen Überwachung als „einer zusätzlichen Kontrollaktivität, die die Ausblendungen der beiden anderen Kontrollarten und des damit ve rbundenen Risikos“13 auffangen soll. Als ungerichtete Aktivität ist sie nicht durch generelle Regeln gestaltbar. Vielmehr muss es darum gehen, dezentral „strategische Aufmerksamkeit spotentiale“14 und „strategische Wachsamkeit“15 im Management zu kultivieren. So stellen auch Schreyögg/Steinmann in ihrer Bestandsaufnahme der Praxis strategischer Kontrolle fest, dass der organisatorische Strukturierungsgrad der strategischen Überwachung durchgängig gering war: „Die Informationssammlung und -weitergabe war nur schwach vorstrukturiert und – wenn überhaupt – eher dezentral organisiert. Man vertraute – ähnlich wie bei der Prämissenkontrolle – fast ausschließlich auf die intuitive Wachsamkeit und die strategische Sensibilität des Managements.“16 2.2 Strategische Überwachung und Erfolg der Geschäftseinheit Der nun näher zu betrachtende Zusammenhang zwischen der strategischen Überwachung und dem Erfolg der Geschäftseinheit ist bislang ein weitgehend weißes Feld der Forschungslandschaft. Trotz der offensichtlichen Relevanz des Zusammenhangs liegen konzeptionelle Überlegungen oder gar empirische Erkenntnisse unseres Wissens nicht vor. 17 Im Folgenden sei daher auf den Ansatz von Simons rekurriert. Dieser postuliert, dass die Gestaltung und Verwendung von Steuerungssystemen im Unternehmen auf die Maximierung des „Return on Management” als Quotient aus freigesetzter organisationaler Energie und inve s- 12 Steinmann/Schreyögg (1986), S.749f. 13 Schreyögg/Steinmann (1985), S.403f. Schreyögg/Steinmann (1986), S.46f. Steinmann/Hasselberg (1988), S.1315. 14 15 16 17 Schreyögg/Steinmann (1986), S.46f. Vgl. daneben auch Hasselberg (1989), S.113. An empirischen Erkenntnissen zur strategischen Überwachung ist den Autoren nur die Studie von Schreyögg/Steinmann bekannt, die aus einer Reihe von explorativen Interviews zur strategischen Kontrolle in 9 Un- Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 5 tierter Aufmerksamkeit abzielen sollte. 18 Überträgt man den Simon’schen Ansatz auf die Kontrolle, gilt es, die Gestaltung und Entwicklung der Kontrolle auf die Maximierung des Kontrollerfolgs auszurichten. Der Zähler ergibt sich aus der Summe der abdiskontierten Erwartungswerte zukünftiger Erträge, die sich aus der kontrollinduzierten Anpassung des Handelns der Akteure ergeben. Sieht man (vereinfachend) von den Kosten der strategischen Überwachung ab und geht (weiter vereinfachend) von einer gegebenen Kontrollkapazität aus, lässt sich der Erfolg der strategischen Überwachung an der durch sie induzierten Anpassung des Handelns der relevanten Akteure im Unternehmen festmachen (in der Annahme, dass diese Anpassungen – wie noch zu zeigen sein wird – den Erfolg der Einheit positiv beeinflussen). Die Anpassungsfähigkeit bzw. Adaptivität der Geschäftseinheit kann durch die strategische Überwachung in zweierlei Hinsicht positiv beeinflusst werden: In dem Maße, wie die strategische Überwachung ein strategisches Denken der relevanten Akteure induziert und ze itnah sicherstellt, dass strategierelevante Chancen und Risiken erkannt werden, sind die notwend igen Voraussetzungen für die Antizipation geeigneter Anpassungen gegeben. 19 So ist auch nach Schreyögg/Steinmann die Leistung der strategischen Überwachung um so höher zu bewerten, „je eher erste Krisensymptome als solche ausgemacht werden. Je früher die Krisentendenzen erkannt werden, um so größer ist – bei sonst gleichen Umständen – das Alternativenspektrum für mögliche Reaktionen und die Zeit für ihre wohlüberlegte Vorbereitung, insgesamt also der potentielle Rationalitätsgewinn.“20 Ganz ähnlich äußern sich in der Folge Hasselberg21 und Nuber 22 . Die strategische Überwachung zielt demnach auf eine Verbesserung der Anpassungsfähigkeit von Strategie und daraus abgeleitetem unternehmerischem Handeln. Daneben kommt der strategischen Wachsamkeit des Managements im Rahmen der Durchsetzung dieser Anpassungen eine koordinierende Wirkung zu:23 In dem Maße, wie 18 19 20 21 22 23 ternehmen besteht, vgl. Schreyögg/Steinmann (1986). Der Zusammenhang zum Unternehmenserfolg wurde dabei nicht thematisiert. Vgl. Simons (1995), S.17f. und derselbe (1999), S.11f. Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S.403ff. und Hasselberg (1989), S.97. Schreyögg/Steinmann (1985), S.404f. Vgl. Hasselberg (1989), S.103f. Vgl. Nuber (1995), S.148. Weihrich/Koontz (1993), S.131f. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 6 durch strategisches Denken und laufende „ungerichtete“ Überwachung der relevanten Strategieprämissen sichergestellt wird, dass die Wahrnehmung und das Handeln des Managements stets unter „Rückbezug auf die selektierte Strategie“24 erfolgt, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Anpassungen ohne Verzerrungen durchgesetzt und realisiert werden. Es ergibt sich folgende Hypothese: • H 1: Die strategische Überwachung beeinflusst die Adaptivität der Geschäftseinheit positiv. Schreyögg/Steinmann verweisen in ihrem grundlegenden Beitrag zur strategischen Kontrolle darauf, dass „der potentielle strategische Vorteil einer frühzeitigen Umsteuerung mit dem aus der Mehrwertigkeit der Erwartungen resultierenden Risiko einer Fehlanpassung sorgfältig abgewogen werden“25 muss. Zudem muss auch bei Sicherheit gegeben sein, dass der Nutzen der Anpassung deren Kosten übersteigt. Ist beides gegeben, sollte die Adaptivität der Einheit den allgemeinen Erfolg positiv beeinflussen. Dabei haben wir die Einschätzung des Markterfolgs und den über die relative Umsatzrendite operationalisierten finanzie llen Erfolg unterschieden. 26 Als Hypothesen können wir formulieren: • H 2: Die Adaptivität beeinflusst den Markterfolg der Geschäftseinheit positiv. • H 3: Die Adaptivität beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Geschäftseinheit positiv. • H 4: Der Markterfolg beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Geschäftseinheit positiv. Auf der Basis der Diskussion des Zusammenhangs zwischen strategischer Überwachung und Erfolg der Geschäftseinheit, werden im Folgenden Hypothesen zum Zusammenhang zw ischen ausgewählten Kontextfaktoren und der Durchführung der strategischen Überwachung abgeleitet. 2.3 Dynamik/Komplexität und strategische Überwachung Schreyögg/Steinmann argumentieren, dass die (von ihnen „Feedback-Kontrolle“ genannte) Ergebniskontrolle davon ausgeht, dass „die Steuerungsleistung im Wesentlichen von der Planung alleine erbracht werden kann und muss. .... Diese Vorstellung impliziert, dass alle aus 24 Schreyögg/Steinmann (1985), S.406. 25 Schreyögg/Steinmann (1985), S.404f. Ähnlich auch Hasselberg (1989), S.103f. Vgl. zur Ableitung der Hypothesen (2) bis (4) auch ...[zur Sicherstellung der verdeckten Begutachtung] ... 26 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 7 der Umwelt und dem System resultierenden bestandskritischen Probleme von der Planung aufgefangen und abgearbeitet werden können.“27 Dies ist aber nach Schreyögg/Steinmann nur unter zwei Voraussetzungen möglich: Zum einen muss die Umwelt und das Handlungssystem Unternehmung vollständig beschreibbar sein. Da dies unmöglich erscheint, ist eine Selektion unvermeidbar. „Planungen sind daher immer selektive (Konstruktions-)Akte zur Schaffung handhabbarer Entscheidungsfelder. Mit diesen Selektionsakten gehen notwendigerweise – und das ist hier von entscheidender Bedeutung – Ausblendungen einher.“28 Die Umwelt und auch das Hand lungssystem Unternehmung selbst werden dadurch zu einer Quelle „potentieller Störungen, die für die Unternehmung existentielle Bedrohungen darstellen können.“29 Zum anderen muss die Entwicklung der vollständig erfassten (externen und internen) Umwelt entweder gut prognostizierbar oder von der Unternehmung beherrschbar sein. Eine gute Prognostizierbarkeit lässt sich in zwei Situationen voraussetzen: (a) Es gibt eine fortwährende Wiederkehr des Gleichen. Die so als statisch gedachte Welt macht dann perfekte Vorhersagen möglich; (b) Die Welt ist zwar nicht statisch, in ihrer Veränderungsrichtung aber determiniert. Kausalgesetze ermöglichen dann perfekte Prognosen. Da auch dies kaum realisierbare Annahmen sind, kann neben eingeschränkter Beschreibbarkeit (Komplexität) auch mangelnde Prognostizierbarkeit für Unternehmen als (mehr oder weniger) konstitutiv betrachtet werden. 30 In dem Maße, wie die Komplexität und die Dynamik zunehmen, stoßen auch Planung und traditionelle Ergebnis („Feedback“) Kontrolle an ihre Grenzen und bedürfen unter anderem einer ergänzenden strategischen Überwachung. 31 Dabei lassen sich unterscheiden: externe Komplexität und Dynamik als Faktoren, die der Umwelt der Unternehmung zuzuordnen sind 27 28 29 30 31 Schreyögg/Steinmann (1985), S.394. Schreyögg/Steinmann (1985), S.394f. Schreyögg/Steinmann (1985), S.394f. Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S.394f. oder auch Ackoff (1983), S.60. Nuber postuliert in einer instabilen und dynamischen Umwelt eine größere Bedeutung der strategischen Überwachung [relativ zur Prämissen- und Durchführungskontrolle, A.d.A.]. Hingegen steht bei Steinmann/Schreyögg stets die strategische Überwachung im Mittelpunkt der strategischen Kontrolle, vgl. Nuber (1995), S.148 und Steinmann/Schreyögg (1986), S.750. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 8 und interne Komplexität und Dynamik als weitere Variablen, die der Unternehmung selbst zugerechnet werden können. 32 Es ergeben sich somit die folgenden Hypothesen: • H 5: Ist die Geschäftseinheit mit einer hohen externen Dynamik konfrontiert, nimmt die strategische Überwachung zu. • H 6: Ist die Geschäftseinheit mit einer hohen externen Komplexität konfrontiert, nimmt die strategische Überwachung zu. • H 7: Ist die Geschäftseinheit mit einer hohen internen Dynamik konfrontiert, nimmt die strategische Überwachung zu. • H 8: Ist die Geschäftseinheit mit einer hohen internen Komplexität konfrontiert, nimmt die strategische Überwachung zu. 2.4 Intensität der strategischen Planung und strategische Überwachung Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses wird Wissen über das zugrunde liegende Geschäftssystem und strategische Zweck-Mittel-Beziehungen vermittelt, die eine wichtige Basis für die strategische Überwachung durch das Management darstellen. 33 Allerdings kann strategisches Denken nach Mintzberg und seinen Mitstreitern durch die formalisierte strategische Planung im Unternehmen verdrängt werden: “More precisely, the more an organization relies on planning in the formal sense, the less likely its people are to think strategically and the less inclined it will be to undergo strategic change (as opposed to elaboration or extrapolation of given strategic direction … Formal planning, and the associated forces that encourage it, may discourage the very mental state required to conceive new strategies – a state of openness and easy flexibility that encourages people to step back from operating reality and question accepted beliefs. In short, formal strategic management may prove incompatible with real strategic thinking.”34 Folgt man dieser Argumentation, steht zu erwarten, dass die Intensität der formalisierten strategischen Planung im Unternehmen die Durchführung einer strategischen Überwachung negativ beeinflusst. Als Hypothese ergibt sich: 32 33 34 Zur Operationalisierung dieser Faktoren vgl. Abschnitt Teil 3.2. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986), S.760. Mintzberg/Brunet/Waters (1986), S.39f. Ähnlich auch Mintzberg/Waters (1982) und Mintzberg/Ahlstrand/ Lampel (1998), S.71f. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 9 • H 9: Je größer die Intensität des strategischen Planungsprozesses ist, desto geringer ausgeprägt ist die strategische Überwachung. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 2.5 10 Unternehmenskultur und strategische Überwachung Die Durchführung der strategischen Überwachung setzt – so den folgenden Ausführungen zugrunde liegende Leithypothese – eine spezifische Ausprägung der Unternehmenskultur vo raus. 35 Dabei werden im Folgenden die Facetten Vertrauenskultur, Markt- und Ergebnisorientierung näher betrachtet. Steinmann/Schreyögg verweisen darauf, dass „sich Teile der strategischen Kontrolle einer organisatorischen Reglementierung weitgehend entziehen. ... Die organisatorischen Maßna hmen zur Sicherstellung dieser Funktion müssen daher im Prinzip auf einer anderen Ebene als der der generellen Regelungen angesiedelt werden, nämlich auf der Ebene der Verhaltenspotentiale von Subsystemen.“36 Sie weisen insbesondere auf autonomes Denken der relevanten Akteure und den Mut, divergierende Sichtweisen im Unternehmen zum Ausdruck zu bringen, hin: „Im Kern geht es darum, eine Atmosphäre zu schaffen und aufrecht zu erhalten, die die offene Kommunikation und die Selbstbeobachtung fördert.“37 Sinnvolle Kooperation von teilweise oder weitgehend autonom handelnden Akteuren ist nur bei einem subjektiven Gefühl hinreichender Sicherheit aller Beteiligten möglich. Diese subjektive Sicherheit kann durch Vertrauen geschaffen werden. 38 Zahlreiche Studien belegen denn auch die Bedeutung von Vertrauen für die Kooperation von Akteuren. 39 Einen fast schon klassischen Beleg liefert die Spieltheorie. 40 Akteure, die anderen nicht vertrauen, kommunizieren nicht offen, halten Daten zurück oder kommunizieren nicht präzise. 41 Schließlich macht Vertrauen auch nonkonformes Verhalten möglich. Die von Hollander entwickelte Theorie des so genannten „Idio- 35 36 37 38 39 40 Vgl. auch Schreyögg/Steinmann (1985), S.405. Steinmann/Schreyögg (2000), S.249. Steinmann/Schreyögg (2000), S.250. Vgl. auch dieselben (1986), S.760 und Hasselberg (1989), S.121ff. Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (1986), S.762. Vgl. in jüngerer Zeit etwa Grewal/Comer/Mehta (1999); Joshi/Stump (1999); Swan/Bowers/Richardson (1999). Vgl. auch Krystek/Zumbrock (1993), S.15. Danach lässt sich eine Kooperationssituation als Gefangenendilemma interpretieren. Jeder Akteur hat die Möglichkeit, durch opportunistisches Verhalten kurzfristig hohe Gewinne zu realisieren. Die Alternative des solidarischen Verhaltens bietet den kurzfristig geringeren Gewinn, aber aufgrund der Perspektive, auch künftig vertrauensvoll kooperieren zu können, das langfristig bessere Ergebnis. Einander vertrauende, (riskante) Vorleistungen erbringende und damit das „time-lag der Belohnung” bewusst in Kauf nehmende Akteure werden daher kaum zögern, eine kooperative Wahl zu treffen Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 11 synkrasiekredits” geht davon aus, dass jeder Akteur „durch Anhäufung positiver Eindrücke” eine Vertrauensbasis schaffen kann. Aufgrund des erlangten Vertrauensvorschusses erhält der Akteur einen als Idiosynkrasiekredit bezeichneten Verhaltenskredit, in dessen Rahmen ein von der Norm abweichendes Verhalten toleriert wird. Erst dieser Kredit macht es möglich, im Rahmen der strategischen Überwachung auch die Normen und das Verhalten der Akteure zu beeinflussen und Groupthink entgegenzuwirken, ohne Sanktionen zu riskieren. 42 Hasselberg fordert denn auch die Schaffung „eines Klimas gegenseitigen Vertrauens als Basis unvoreingenommener offener Kommunikation“43 als Voraussetzung für eine funktionsfähige strategische Überwachung. Als Hypothese ergibt sich: • H 10: Je stärker die Geschäftseinheit durch eine Vertrauenskultur charakterisiert ist, desto stärker ausgeprägt ist die strategische Überwachung. Kohli/Jaworski verstehen unter Marktorientierung44 den Grad der Gewinnung und internen Verbreitung von Marktinformationen im Unternehmen sowie die Reagibilität auf diese Info rmationen. 45 Existiert eine Kultur der Marktorientierung im Unternehmen, wird die Geschäftseinheit durch die aktive Weitergabe und Diskussion entsprechender Erkenntnisse gekennzeichnet sein. Die verantwortlichen Akteure treffen sich dann regelmäßig, um Reaktionen auf Veränderungen in ihrem Geschäftsfeld zu besprechen und geben diese Erkenntnisse rasch weiter. Damit wird die notwendige Voraussetzung für die strategische Überwachung durch die Akteure in der Geschäftseinheit geschaffen. Als Hypothese ergibt sich: • H 11: Je stärker die Geschäftseinheit durch eine Kultur der Außen- und Marktorientierung charakterisiert ist, desto stärker ausgeprägt ist die strategische Überwachung. 41 42 43 44 45 Vgl. Mellinger (1956), S.304ff.; Gibb (1964), S.283f.; McGregor (1967), S.163f.; Zand (1972), S.232 und Pearce (1974), S.236ff. Vgl. Hollander (1972), S.168ff. Hasselberg (1989), S.127. Vgl. zum Konstrukt der Marktorientierung Shapiro (1988), Kohli/Jaworski (1990) und Narver/Slater (1990) sowie den Literaturüberblick bei Pflesser (1999). Kohli/Jaworski (1990), S.1ff. Sie lassen sich damit als Vertreter der in der Literatur dominierenden verhaltensbezogenen Perspektive der Marktorientierung charakterisieren. Vertreter der kulturellen Perspektive betonen hingegen, dass Marktorientierung neben marktorientierten Verhaltensweisen auch grundlegende kulturelle Komponenten wie Werte, Normen und Artefakte umfasst. Eine Operationalisierung dieser kulturellen Komponente findet sich erstmals bei Pflesser (1999). Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 12 In Abhängigkeit von den vorhandenen Freiheitsgraden der Akteure im Unternehmen kann eine Prozessorientierung und eine Ergebnisorientierung der Unternehmenskultur unterschieden werden. Steht bei der ersteren die Einhaltung von Programmen bzw. generellen Regeln im Vordergrund, dominiert bei der Ergebnisorientierung die eigenverantwortliche Festlegung des auf das Ergebnisziel ausgerichteten Handelns. Die Kultur ist also einmal durch ein Streben nach Regeleinhaltung und im anderen Fall durch ein Streben nach Realisierung von Ergebnissen charakterisiert. Ergebnisorientiertes Handeln kann sich nicht in der Einhaltung vo rgegebener Regeln erschöpfen, sondern lässt es in höherem Maße als bei einer Prozessorientierung sinnvoll erscheinen, sich aktiv um die Identifikation strategierelevanter Chancen und Risiken bzw. um strategische Wachsamkeit zu bemühen. Damit ergibt sich abschließend die folgende Hypothese: • H 12: Je stärker die Geschäftseinheit durch eine Kultur der Ergebnisorientierung charakterisiert ist, desto stärker ausgeprägt ist die strategische Überwachung. 3. Methodik 3.1 Datengrundlage Zur Untersuchung des Erfolgsbeitrags von Planungsprozessen wurden von Juli bis September 2000 insgesamt 4186 Geschäftseinheiten deutscher Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Ernährung, Chemische Industrie, Elektrotechnik, Automobilindustrie, Energie, Datenverarbeitung, Metallerzeugung, Gummi/Kunststoff, Kredit- und Versicherungsgewerbe befragt. Als Datenerhebungsmethode wurde eine schriftliche Erhebung mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens gewählt. Als Ansprechpartner in den Unternehmen wurde jeweils ein Controller telefonisch identifiziert. Die Befragung von Controllern wird dabei mit der Ro lle begründet, die Controllern in praxi bei der Gestaltung von Planungsprozessen zukommt. Sie sind – wie eine Vielzahl empirischer Studien belegt – maßgeblich mit der Gestaltung und laufenden Koordination dieser Prozesse befasst. 46 Im Rahmen eines Pretests wurde der Fragebogen auf Verständlichkeit und Vollständigkeit geprüft. 46 Vgl. etwa Amshoff (1993); Niedermayr (1994) und Stoffel (1995). Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 13 Das Adressmaterial wurde vom Verlag Hoppenstedt sowie der Industrie- und Handelskammer Koblenz zur Verfügung gestellt. Aus der Datenerhebung resultiert eine effektive Stichprobe von 298 Fragebögen, was einer Rücklaufquote von 7,1% entspricht. 47 Um zu überprüfen, ob bei der vorliegenden Befragung infolge von Nichtbeteiligungen Verzerrungen aufgetreten waren, wurde ein so genannter „Non-Response-Bias“-Test durchgeführt. Anhand eines spezifischen t-Tests wurde untersucht, ob sich die Unternehmen sowie die Befragten und deren Antwortverhalten aus der Stichprobe von so genannten Non-Respondents (“Nichtteilnehmern”) unterscheiden. Dabei wurden die Antworten der Controller, die innerhalb der ersten acht Tage geantwortet hatten, mit den Antworten der Controller verglichen, welche ihre Fragebögen erst nach zwei Wochen und mehr zurückgesandt hatten. Dieser Vorgehensweise liegt die Annahme zugrunde, dass spät eintreffende Antworten dem Antwortverhalten von Nichtteilnehmern am ähnlichsten sind. 48 Jedoch ergaben sich keine signifikanten Unterschiede, so dass davon ausgegangen werden kann, dass kein signifikanter Non-Response-Bias vorliegt. 3.2 Messung Unter der strategischen Überwachung wird in Anlehnung an Schreyögg und Steinmann die Analyse des eigenen Handelns und der Umwelt im Hinblick auf mögliche Chancen und Ris iken im täglichen Handeln verstanden. 49 Die weiteren zentralen Größen der Untersuchung, der Erfolg der Geschäftseinheit, der durch die strategische Überwachung gesteigert werden kann, sowie die Determinanten, die die strategische Überwachung begünstigen oder behindern, werden als Konstrukt gemessen. Bei der Entwicklung der Messskalen wurden jeweils mehrere Indikatoren je Konstrukt verwendet.50 Die Reliabilität und Validität der Skalen wurden anhand der Gütekriterien der ersten51 und 47 48 49 50 51 In Anbetracht der Länge des Fragebogens kann der Rücklauf als zufrieden stellend angesehen werden. Vgl. zum Einfluss der Fragebogenlänge auf die Rücklaufquote Greer/Chuchinprakarn (1999), S.76f. und Thoma/Zimmermann (1996), S.145 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Armstrong/Overton (1977), S.397. Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S.406 und dieselben (1986), S.46. Vgl. auch hier Anhang A. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S.465 und Bagozzi/Fornell (1982). Vgl. Churchill (1979), S.68f.; Homburg/Giering (1996), S.8f. Mittels der exploratorischen Faktorenanalyse wurde die Faktorenstruktur ermittelt (vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S.189; Hartung/Elpelt (1992), S.505). Die Reliabilität der Messung wurde anhand des Cronbach’schen Alphas beurteilt (vgl. Cronbach (1951), S.299; Carmines/Zeller (1979), S.44; Cortina (1993), S.101; Peterson (1994), S.383). Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 14 zweiten Generation52 überprüft. Die Ergebnisse der Prüfung sind zufrieden stellend und werden im Anhang A dokumentiert. 53 Die untersuchten Kontextfaktoren beinhalten externe sowie interne Dynamik und Komplexität. Das Konstrukt der externen wie auch das Konstrukt der internen Dynamik wird als Ausmaß von Veränderungen konzeptualisiert, 54 wobei die Bedeutung der Veränderungen von besonderem Interesse ist. Veränderungen der externen Dynamik können im Rahmen verschiedener wettbewerbsrelevanter Dimensionen auftreten. Zum einen werden im Rahmen der Messung die Wettbewerber und ihre Marktanteile und Strategien berücksichtigt. Zum anderen werden die Kunden und ihre Präferenzen für bestimmte Produkteigenschaften und für ein bestimmtes Preis-/Leistungsverhältnis einbezogen. Im Rahmen der internen Dynamik werden ebenfalls verschiedene Dimensionen unterschieden, bei denen Veränderungen auftreten können wie die Wertschöpfungskette, Produkte, deren Qualität und Preis sowie Inputfaktoren und Geschäftsprozesse. Die Komplexität leitet sich aus der Anzahl der zu betrachtenden Faktoren und deren Heterogenität ab. 55 Im Rahmen dieser Studie wird die externe Komplexität als kundenbedingte Komplexität operationalisiert und misst die Anzahl und Ähnlichkeit der Kunden im Hinblick 52 Eine Beschreibung der Methodik sowie der Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse findet sich z.B. bei Bagozzi/Yi (1988), S.77ff.; Balderjahn (1986), S.109ff.; Bagozzi/Baumgartner (1994), S.398ff.; Fritz (1995), S.135ff.; Homburg/Baumgartner (1995), S.165f.; Homburg/Giering (1996), S.10ff. 53 Das Cronbach’sche Alpha, das am weitesten verbreitete Maß zur Überprüfung der Reliabilität, sollte einen Mindestwert von 0,7 aufweisen (vgl. Carmines/Zeller (1979), S.44; Peterson (1994), S.382). Die im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse ermittelte erklärte Varianz sollte mindestens 50% der Gesamtvarianz aller Indikatoren erklären (vgl. Homburg/Giering (1996), S.12). Darüber hinaus wird die Indikatorreliabilität betrachtet, die als Maß für den durch den zugrunde liegenden Faktor erklärten Anteil der Varianz eines Indikators dient, und einen Mindestwert von 0,4 aufweisen sollte (vgl. Fornell/Larcker (1981), S.45 und Homburg/Baumgartner (1995), S.170). Zur weiteren Beurteilung des Konstruktes wird im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse die Faktorreliabilität herangezogen, deren Schwellenwert im Allgemeinen mit 0,6 angegeben wird (vgl. Bagozzi/Yi (1988), S.82 und Homburg/Baumgartner (1995), S.170) und die durchschnittlich erklärte Varianz, die einen Mindestwert von 0,5 aufweisen sollte (vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S.172). Abschließend sei bemerkt, dass bei der Beurteilung der Konstruktmessung die beschriebenen und im Folgenden verwendeten Gütekriterien sowie die zugehörigen Anspruchsniveaus nicht alle dieser Kriterien gleichzeitig erfüllt sein müssen. Anstelle einer isolierten Betrachtung dieser Kriterien wird die Konstruktmessung der vorliegenden Untersuchung anhand des Gesamtbilds der Kriterien beurteilt (vgl. Homburg (1998), S.88ff.). 54 Vgl. Duncan (1972), S.316f.; Kieser (1974), S.302; Bourgeois/McAllister/Mitchell (1978), S.509; Aldrich (1979), S.67f.; Dess/Beard (1984), S.56; Bourgeois/Eisenhardt (1988), S.816. Vgl. Kieser (1974), S.302. Kieser’s Operationalisierung der externen Komplexität entspricht der bei einer Vielzahl anderer Autoren, vgl. Child (1972), S.3; Aldrich (1979), S.66f; Astley/Axelsson/Butler (1982), S.360; Dess/Beard (1984), S.57; Keats/Hitt (1988); Butler et al. (1991), S.398. 55 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 15 auf ihre Anforderungen an Produkt und Service sowie den Ablauf des Kaufprozesses. Im Rahmen der internen Komplexität werden die Anzahl der Produkte, Leistungen und Rohmaterialien sowie die Komplexität der Leistungserstellungsprozesse betrachtet. Neben Kontextfaktoren wird die Planungsintensität als wichtiger Gestaltungsparameter des strategischen Planungsprozesses berücksichtigt. Sie beschreibt, mit wie viel Kraft und Energie der Pla nungsprozess vorangetrieben wird und wie detailliert geplant wird. 56 Darüber hinaus werden Aspekte der Unternehmenskultur als Determinanten berücksichtigt. Der Begriff der Kultur ist weder einheitlich definiert 57 noch besteht Einigkeit über die Konzeptualisierung des Konstrukts. 58 Zur Messung der Unternehmenskultur werden in der Literatur typologie- 59 und dimensionsorientierte 60 Ansätze unterschieden. Basierend auf dem zuletzt genannten Ansatz werden im Folgenden Dimensionen unterschieden, die die Unternehmenskultur im Hinblick auf das Informationsverhalten (Marktorientierung und Vertrauenskultur) und das Verhalten im Rahmen des Organisationsprozesses beschreiben (Ergebnisorientierung). • Die Dimension der Vertrauenskultur basiert auf dem Konzept des Vertrauens, das hier verstanden wird als „general expectancy held by an individual that the word of another can be relied.”61 Die Konstruktmessung basiert auf der Skala von Reynolds. 62 • Basierend auf der Definition von Kohli/Jaworski wird im Rahmen der Konzeptualisierung der Marktorientierung berücksichtigt, inwiefern Informationen über Kunden, Lieferanten 56 57 58 59 Vgl. Bart (1986), S.301; Hopkins/Hopkins (1997), S.642. Jenner (2001), S.118. Basierend auf den im Bereich des strategischen Managements am weitesten verbreiteten Definitionen von Schein (1984), Kilman/Saxton/Serpa (1985), Deshpande/Webster (1989) und Heinen/Dill (1990) lassen sich zwei Kernelemente identifizieren: zum einen besteht die Unternehmenskultur aus verschiedenen Dimensionen wie z.B. Werte, Normen und Symbole (vgl. Kluckhohn (1951) und derselbe (1967)) und zum anderen erfüllt sie verschiedene Funktionen wie z.B. die Integration des Unternehmens (vgl. Voigt (1996)). Vgl. Gabele (1993). Im Rahmen des strategischen Managements wurde der typologieorientierte Ansatz bereits von Deshpande/Farley/Webster (1993), Bates et al. (1995) sowie Zammuto/Krakower (1991) angewendet. 60 Bourgeois/Jemison (1982), Dunn/Norburn/Birley (1985), Abrahamson/Fombrun (1994), Denison/Mishra (1995), Deshpande/Farley/Webster (1993) untersuchen den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und strategischer Planung basierend auf dem dimensionsorientierten Modell der Unternehmenskultur. 61 Rotter (1967), S.651. Vgl. Reynolds (1986), S.336. 62 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 16 und Wettbewerbern vom Unternehmen aufgenommen und intern organisationsweit weitergegeben werden. 63 • Die Dimension der Prozess- vs. Ergebnisorientierung geht auf die Arbeiten von Quinn und Hofstede et al. zurück und misst, ob im Unternehmen primär das Ergebnis zählt oder ob in erster Linie die Einhaltung prozessualer Vorschriften kontrolliert wird. 64 Obwohl die Bedeutung des Konzepts weithin erkannt wird, 65 ist die Operationalisierung des Erfolgs einer Geschäftseinheit eine der schwierigsten und umstrittensten Fragen der betriebswirtschaftlichen Forschung. 66 Eine enge Sicht beschränkt sich auf Indikatoren für das finanzielle Ergebnis, wobei unterstellt wird, dass diese die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens widerspiegeln. In der Regel entscheidet man sich für Indikatoren wie Umsatzwachstum, Return on Investment, Return on Sales oder Return on Equity. 67 Daneben haben einige Studien kapitalmarkt- oder wertbezogene Kenngrößen wie Market-to-Book-Value oder Aktienrendite verwendet, 68 in der Annahme, dass diese Kenngrößen eher zur Erfolgsmessung geeignet sind als rechnungswesenbasierte Größen. 69 Ein breiteres Konzept wirtschaftlichen Erfolgs umfasst zusätzlich Indikatoren für den nicht finanziellen Erfolg wie Marktanteil, Produktqualität, Anzahl der Neuprodukteinführungen, Wertschöpfung in der Produktion und ähnliche Größen. 70 In der vorliegenden Studie wird das Erfolgskonstrukt auf der Ebene der Geschäftseinheit gemessen. Auf der Basis der Operationalisierung von Ruekert/Walker/Roering (1985) werden drei Dimension unterschieden: Adaptivität, Markterfolg und Umsatzrendite. Die Adaptivität reflektiert die Fähigkeit der Organisation, sich an Veränderungen der Umwelt anzupassen, der Markterfolg beschreibt das Maß, in dem nicht- finanzielle Ziele der Unternehmung erreicht werden und die Umsatzrendite betrachtet die Beziehungen zwischen finanziellen Out- und 63 Vgl. Kohli/Jaworski (1990). 64 Vgl. Quinn (1988) und Hofstede et al. (1990). Vgl. Steers (1975); Campbell (1977); Kirchhoff (1977); Connolly/Conlon/Deutsch (1980); Yuchtman/ Seashore (1967). 65 66 67 68 69 Vgl. Connolly/Conlon/Deutsch (1980), S.211. Vgl. Thune/House (1970); Herold (1972); Ansoff et al. (1970); Fulmer/Rue (1974); Karger/Malik (1975); Burt (1978); Kallman/Shapiro (1978); Wood/LaForge (1979). Vgl. Kudla (1976); Leontiades/Tezel (1980); Whitehead/Gup (1985) und Pearce/Robbins/Robinson (1987). Vgl. Chakravarthy (1986), S.445. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 17 Inputs der Geschäftseinheit. 71 Um brachenspezifische Unterschiede auszuschließen, wurde die Umsatzrendite der Einheit relativ zum Wettbewerb erfasst. 72 Alle drei Dimensionen sind subjektive Einschätzungen der Controller in den Geschäftseinheiten. Daher kann ein subjektiver Bias nicht ausgeschlossen werden. Allerdings hat es sich gezeigt, dass subjektive Leistungseinschätzungen hoch korreliert sind mit objektiven Maßen für den Erfolg der Unterne hmung. 73 4. Ergebnisse der Studie Das Kausalmodell, auf dessen Basis die Hypothesen getestet werden, ist mit 134 zu schätzenden Parametern und 49 Indikatorvariablen identifizierbar (134 ≤ ½ * 48 * 49 = 1176). Die globalen Anpassungsmaße, deren Werte die Mindestanforderungen bei weitem überschreiten, lassen auf eine sehr gute Modellanpassung schließen (χ2 /df = 1320,54 / 1042 = 1,27; RMSEA = 0,032; GFI = 0,94; AGFI = 0,93; CFI = 0,98). Angesichts der positiven Beurteilung der Modellgüte werden die Ergebnisse im Folgenden dargestellt und diskutiert. 70 71 72 73 Vgl. Venkatraman/Ramanujam (1986), S.804. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S.15. Vgl. Dess/Ireland/Hitt (1990) und Hatten/Schendel/Cooper (1978). Vgl. Robinson/Pearce (1988) und Dess/Robinson (1984). Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen Externe Externe Dynamik Dynamik 18 n.s. Externe Externe Komplexität Komplexität -0,26*** Interne InterneDynamik Dynamik 0,21*** Interne InterneKomplexität Komplexität 0,22*** 0,60*** Strat. Strat.Überwachung Überwachung 2 (R (R2=0,66) =0,66) Planungsintensität Planungsintensität 0,14*** 0,53*** Adaptivität Adaptivität 2 (R (R2=0,43) =0,43) Markterfolg Markterfolg 2 (R (R2=0,39) =0,39) 0,28*** 0,35*** Rendite Rendite (R (R22=0,22)) =0,22)) Vertrauenskultur Vertrauenskultur 0,56*** Marktorientierung Marktorientierung 0,36*** Ergebnisorientierung Ergebnisorientierung 0,14*** Legende: Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger Test) * 10% ** 5% (t-Wert ≥ 1,645) *** 1% (t-Wert ≥ 2,326) (t-Wert ≥ 1,282) R2 erklärter Varianzanteil Abbildung: Kausalmodell zur Überprüfung des Zusammenhangs zwischen situativen Faktoren, strategischer Überwachung und Erfolg der Geschäftseinheit Die strategische Überwachung beeinflusst die Adaptivität der Geschäftseinheit signifikant positiv und erklärt 43% dieser Größe. Die Hypothese 1 kann daher bestätigt werden. Um die Generalisierbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurden Größeneffekte im Rahmen einer moderierten Regressionsanalyse überprüft. Auf der Basis eines Mediansplits wurde der Datensatz zweigeteilt. Für beide Teildatensätze wurden die Abhängigkeitsbeziehungen spezifiziert und getestet. Mittels eines t-Tests mit der Prüfgröße t= B21 − B11 = SE B2 1 − B1 1 B21 − B11 (SE 2 B2 1 + SEB1 1 2 ) Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 19 wurde überprüft, ob die Regressionskoeffizienten, die für die beiden Teildatensätze ermittelt wurden, sich in Abhängigkeit von der Größe der Geschäftseinheit (Anzahl der Mitarbeiter) signifikant voneinander unterscheiden. Dies war nicht der Fall. 74 Entsprechend können die Ergebnisse über unterschiedliche Größen der Geschäftseinheit hinweg generalisiert werden. Die Adaptivität der Geschäftseinheit wirkt wiederum signifikant positiv auf den Markterfolg, den sie zu 39% erklärt und die Umsatzrendite. Markterfolg und Adaptivität gemeinsam erklären 22% der Rendite. Die Hypothesen 2 – 4 können so bestätigt werden. Interne Dynamik und interne Komplexität wirken beide signifikant positiv auf die strategische Überwachung und bestätigen so die Hypothesen 7 und 8. Bezüglich der externen Kontextfaktoren ergibt sich jedoch ein anderes Bild: Während kein signifikanter Zusammenhang zw ischen der externen Dynamik und der Durchführung einer strategischen Überwachung besteht, wirkt die externe Komplexität sogar signifikant negativ auf die Durchführung strategischer Überwachung. Die Hypothesen 5 und 6 können beide nicht bestätigt werden. Ebenfalls nicht bestätigt werden kann Hypothese 9: die Intensität der formalisierten strategischen Planung wirkt signifikant positiv auf die Durchführung der strategischen Überwachung. Dagegen werden die Hypothesen 10 - 12 unterstützt: Durchgängig signifikant positive Zusammenhänge ergeben sich für die Wirkung der Unternehmenskultur auf die Durchführung einer strategischen Überwachung. Sowohl eine Vertrauenskultur als auch Ergebnis- und Marktorientierung beeinflussen die Durchführung einer strategischen Überwachung signifikant positiv. Die analysierten Kontext-, Gestaltungs- und Kulturvariablen gemeinsam erklären 66% der Durchführung einer strategischen Überwachung. 5. Fazit und Diskussion Ziel der Studie war, den Zusammenhang zwischen Kontextfaktoren, strategischer Überwachung und dem Erfolg in Geschäftseinheiten deutscher Unternehmen erstmals empirisch zu überprüfen. Dabei konnte gezeigt werden, dass die strategische Überwachung die Adaptivität der Geschäftseinheit positiv beeinflusst. Dieser Zusammenhang kann über unterschiedliche 74 Siehe Anhang B. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 20 Größen der Geschäftseinheit hinweg generalisiert werden. Die Adaptivität wirkt ihrerseits signifikant positiv auf den Markterfolg und die Rendite der Geschäftseinheit. Indirekt wirkt die Durchführung der strategischen Überwachung damit auch positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg der Einheit. Damit wurde für deutsche Unternehmen ein grundlegendes, zum Teil nur implizit vorgetragenes Postulat der Literatur zur strategischen Kontrolle empirisch unterstützt. Signifikant positiv beeinflusst wird die Durchführung der strategischen Überwachung durch interne Dynamik und interne Komplexität, Ergebnis- und Marktorientierung der Geschäft seinheit, das Vorliegen einer Vertrauenskultur sowie die Intensität der formalisierten strategischen Planung. Dabei mag überraschen, dass der Einfluss der externen Kontextfaktoren nicht vorhanden bzw. sogar signifikant negativ ist, obwohl doch die Notwendigkeit dieser Kontrollform in der Literatur (insbesondere auch) über externe Dynamik und Komplexität begründet wird. Offensichtlich richtet sich die Durchführung der strategischen Überwachung weniger an externen Gegebenheiten als vielmehr an interne n Kontextfaktoren aus. So kommt insbesondere den untersuchten Kulturvariablen ein starker positiver Einfluss auf die Durchführung der strategischen Überwachung zu. Dieses Ergebnis unserer Erhebung unterstützt die entsprechenden Ausführungen in der strategischen Kontrollliteratur und kann als Beleg für die Führungsrelevanz der Orientierungsfunktion einer Unternehmenskultur interpretiert werden. 75 Ein Vergleich mit den Ergebnissen einer empirischen Studie der Autoren zum Zusammenhang von Prämissenkontrolle und Geschäftserfolg zeigt, dass die zugrunde liegenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ähnlich sind. 76 Dies überrascht nur bedingt, zielen doch beide Formen der strategischen Kontrolle komplementär auf die Überwachung bewusster und unbewusster Prämissen der strategischen Planung, um so deren Selektivität zu kompensieren. Überraschend erscheint uns hingegen die Falsifizierung der Hypothese 9, die im Wesentlichen auf der vielzitierten Fallstudienarbeit von Mintzberg und seinen Mitstreitern beruhte. Zumindest für deutsche Unternehmen scheint der positive Effekt der Vermittlung strategierelevanten Wissens und strategierelevanter Denkmuster zu überwiegen: ein „crowding-out“ der strategischen Wachsamkeit durch die formalisierte strategische Planung findet nicht statt. 75 76 Vgl. z.B. Dill/Hügler (1987), S.151; Schreyögg (1989), S.97 und Keller (1990), S.232. Vgl. ... [zur Sicherstellung der verdeckten Begutachtung] ... Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 21 Für die weitere Forschung ergibt sich über den bereits genannten Aspekt hinaus noch eine Reihe wichtiger Aufgaben, die zum Teil auch aus den Limitierungen der vorliegenden Studie herrühren. So kann nicht ausgeschlossen werden, dass die (hier zugrunde gelegte) Perspektive von Controllern auf strategische Überwachung und Erfolgseinschätzung von der des Managements abweichen kann. In zukünftigen Befragungen sollten daher auch Manager befragt werden und dyadische Erhebungen (Controller/Manager) vorgenommen werden. Auch wenn sich die hier identifizierten Zusammenhänge als generalisierbar bezüglich ve rschiedener Ausprägungen der Größe der Geschäftseinheit gezeigt haben, sollte in Zukunft weiter versucht werden, Kontextbedingungen zu spezifizieren, in denen diese Zusammenhä nge nicht gelten. So könnte zum Beispiel der Einfluss von Opportunismus und Kompetenzgefälle im Unternehmen analysiert werden. Daneben sollten Durchführungs- und Prämissenkontrolle sowie strategische Überwachung einer gemeinsamen Analyse unterzoge n werden, die insbesondere auf Unterschiede in den Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die Interaktion dieser Bausteine strategischer Kontrolle abzielt. Die Operationalisierung des Erfolgs mit der relativen Umsatzrendite wird zwar häufig ve rwendet, sollte aber in einem nächsten Schritt durch weitere finanzielle Indikatoren wie Umsatzwachstum, Return on Investment, Return on Equity oder auch kapitalmarkt- oder wertbezogene Kenngrößen wie Market-to-Book-Value oder Aktienrendite ergänzt werden. Schließlich ist die vorliegende Studie auf deutsche Unternehmen beschränkt. Dies erschien angesichts möglicher kulturspezifischer Unterschiede und der Abwesenheit vergleichbarer Erhebungen in der Vergangenheit ein sinnvoller erster Schritt. In der Folge sollten vergle ichende Studien zwischen Deutschland und anderen Nationen erfolgen, insbesondere auch in dem das deutsche Management stark prägenden angelsächsischen Raum. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 6. 22 Anhang A: Informationen zu den Konstrukten Informationen zu den einzelnen Indikatoren der Bedeutungsdimension des Konstruktes „Externe Dynamik“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Bedeutung von Veränderungen der Marktanteile einzelner Wettbewerber. 0,67 Bedeutung von Veränderungen der Wettbewerbsstrategien der Anbieter. 0,38 Bedeutung von Veränderungen der Preispolitik der Anbieter. 0,43 Bedeutung von Veränderungen der Kundenpräferenzen für bestimmte Produkteigenschaften. 0,34 Bedeutung von Veränderungen der Kundenpräferenzen bzgl. des Preis -/Leistungsverhältnisses. 0,38 Informationen zur Bedeutungsdimension des Konstruktes „Externe Dynamik“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,78 Faktorreliabilität 0,79 Erklärte Varianz 0,53 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,44 Tabelle 1: Gütebeurteilung des Konstruktes „Externe Dynamik“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren der Kundendimension des Konstruktes „Externe Komplexität“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Unsere Kunden sind sich in der Art ihres Geschäftes und ihrer Größe sehr ähnlich. 0,43 Unsere Kunden ziehen bei ihrer Kaufentscheidung die gleichen Produkte und Marken in Betracht. 0,38 Unsere Kunden haben die gleichen Präferenzen hinsichtlich Preis und Qualität. 0,50 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen Unsere Kunden stellen die gleichen Serviceanforderungen. 23 0,31 Informationen zur Kundendimension des Konstruktes „Externe Komplexität“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,71 Faktorreliabilität 0,73 Erklärte Varianz 0,53 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,41 Tabelle 2: Gütebeurteilung des Konstruktes „Externe Komplexität“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren der Bedeutungsdimension des Konstruktes „Interne Dynamik“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Bedeutung von Veränderungen der angebotenen Produkte/Marken. 0,34 Bedeutung von Veränderungen der Wertschöpfungstiefe. 0,36 Bedeutung von Veränderungen der Technologie. 0,50 Bedeutung von Veränderungen von Betriebsabläufen. 0,43 Bedeutung von Veränderungen der verwendeten Inputfaktoren (Art, Preis, Qualität). 0,30 Informationen zur Bedeutungsdimension des Konstruktes „Interne Dynamik“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,74 Faktorreliabilität 0,76 Erklärte Varianz 0,49 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,39 Tabelle 3: Gütebeurteilung des Konstruktes „Interne Dynamik“ Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 24 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Interne Komplexität“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Wir stellen eine sehr große Anzahl an Produkten und Leistungen her. 0,43 Unsere Produkte und Leistungen sind sehr unterschiedlich. 0,36 Wir verwenden zahlreiche Rohmaterialien. 0,67 Die Rohmaterialien, die in unsere Produkte einfließen, unterscheiden sich erheblich voneinander. 0,67 Wir haben eine große Anzahl von Leistungserstellungsprozessen. 0,60 Unsere Leistungserstellungsprozesse laufen sehr unterschiedlich ab. 0,50 Informationen zum Konstrukt „Interne Komplexität“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,85 Faktorreliabilität 0,87 Erklärte Varianz 0,57 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,54 Tabelle 4: Gütebeurteilung des Konstruktes „Interne Komplexität“ Informationen zu den Indikatoren des Konstruktes “Planungsintensität” Indikatoren Indikator Reliabilität Die zu planenden Sachverhalte werden im Rahmen der strategischen/langfristigen Planung gründlich untersucht. 0,74 Im Rahmen der strategischen/langfristigen Planung gehen wir in die Tiefe. 0,71 Im Rahmen der strategischen/langfristigen Planung werden verschiedene Alternativen genau beleuchtet. 0,66 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 25 Die an der strategischen/langfristigen Planung Beteiligten setzen sich intensiv mit den zu planenden Projekten/Bereichen auseinander. 0,71 Die strategische/langfristige Planung ist bei uns ein sehr intensiver und aufwendiger Prozess. 0,65 Die an der strategischen/langfristigen Planung Beteiligten geben sich sehr viel Mühe. 0,68 Informationen zum Konstrukt „Planungsintensität“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,92 Faktorreliabilität 0,93 Erklärte Varianz 0,71 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,69 Tabelle 5: Gütebeurteilung des Konstruktes „Planungsintensität“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Marktorientierung“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität In dieser Geschäftseinheit stehen die Funktionsbereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E, Technik, etc.) häufig mit Kunden und Lieferanten in Verbindung, um herauszufinden, welche Produkte und Dienstleistungen sie in Zukunft nachfragen und anbieten werden. 0,34 Unsere Funktionsbereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E, Technik, etc.) halten mindestens einmal im Quartal Besprechungen oder Workshops ab, um Trends und Entwicklungen in den relevanten Märkten zu diskutieren. 0,62 Unsere Funktionsbereichsleiter (Marketing, Produktion, F&E, Technik, etc.) treffen sich regelmäßig, um Reaktionen auf Veränderungen in unserem Geschäftsfeld zu besprechen. 0,91 Wenn im Hinblick auf einen wichtigen Kunden oder Markt etwas Bedeutendes geschieht, hat nahezu die gesamte Geschäftseinheit darüber in kurzer Zeit Kenntnis. 0,30 Informationen zum Konstrukt „Marktorientierung“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 26 Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,78 Faktorreliabilität 0,82 Erklärte Varianz 0,61 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,54 Tabelle 6: Gütebeurteilung des Konstruktes „Marktorientierung“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Vertrauenskultur“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Vertrauen wird bei uns groß geschrieben. 0,58 Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet. 0,52 Wichtige Zusammenhänge werden bei uns sofort offen kommuniziert. 0,61 Die Zusammenarbeit im Management ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt. 0,77 Informationen zum Konstrukt „Vertrauenskultur“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,78 Faktorreliabilität 0,87 Erklärte Varianz 0,69 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,62 Tabelle 7: Gütebeurteilung des Konstruktes „Vertrauenskultur“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Ergebnisorientierung“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Wir sind sehr ergebnisorientiert, die Bottom Line zählt. 0,92 Am Ende des Tages kommt es nur auf die Ergebnisse an. 0,41 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen Unser Management ist in hohem Maße ergebnisorientiert. 27 0,57 Informationen zum Konstrukt „Ergebnisorientierung“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,85 Faktorreliabilität 0,83 Erklärte Varianz 0,70 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,63 Tabelle 8: Gütebeurteilung des Konstruktes „Ergebnisorientierung“ Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Markterfolg“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Erreichen des angestrebten Wachstums. 0,66 Sicherstellung des angestrebten Marktanteils. 0,71 Halten bestehender Kunden. 0,47 Gewinnung neuer Kunden. 0,48 Informationen zum Konstrukt „Markterfolg“ Deskriptive Beurteilungskriterium Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,82 Faktorreliabilität 0,85 Erklärte Varianz 0,65 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,58 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Adaptivität“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Anpassung an Veränderungen in den Marketingstrategien der Konkurrenten. 0,47 Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 28 Schnelle Anpassung von Produkten an sich ändernde Kundenbedürfnisse. 0,53 Schnelle Reaktion auf neue Bedrohungen am Markt. 0,91 Schnelle Ausbeutung von neuen Marktchancen. 0,55 Informationen zum Konstrukt „Adaptivität“ Deskriptive Beurteilungskriterien Ergebnisse der Konfirmatorischen Faktorenanalyse Cronbachsches Alpha (standardisiert) 0,84 Faktorreliabilität 0,86 Erklärte Varianz 0,68 Durchschnittliche erfasste Varianz 0,61 Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Konstruktes „Wirtschaftlicher Erfolg“ Bezeichnung der Indikatoren Indikator Reliabilität Durchschnittliche Umsatzrendite der Geschäftseinheit im Vergleich zum Branchendurchschnitt. 1,00 Tabelle 9: Gütebeurteilung der Konstrukte „Markterfolg“, „Adaptivität“, „wirtschaftlicher Erfolg“ 7. Anhang B: Ergebnisse der Moderationsanalyse nach Größe der Geschäftseinheit (Anzahl Mitarbeiter) In den beiden folgenden Tabellen wird untersucht, ob die strategische Überwachung die Adaptivität größerer Unternehmen stärker beeinflusst als die Adaptivität kleinerer Unterne hmen. Unternehmen mit mehr als 350 Mitarbeitern (n=154) R2 F-Wert Beta Standardfehler Standardisiertes Beta Strategische Überwachung 0,046 7,009*** 0,143 0,054 0,215*** Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 29 Unternehmen mit weniger als 350 Mitarbeitern (n=143) R2 F-Wert Beta Standardfehler Standardisiertes Beta Strategische Überwachung 0,106 16,021*** 0,212 0,053 0,326*** Anhand eines t-Tests wird überprüft, ob die beiden Regressionen signifikant voneinander abhängen und ob ein moderierender Effekt vorliegt. t= B21 − B11 = SE B2 1 − B1 1 B21 − B11 (SE 2 B2 1 + SE 2 B1 1 ) = 0,143 − 0,212 (0,054 2 + 0,053 2 ) = −0,912 Da der kalkulierte Wert unter dem kritischen Wert von -1,972 liegt, wird die Nullhypothese, dass die zwei unabhängigen Bis gleich sind, akzeptiert. Ein signifikanter Moderationseffekt liegt nicht vor. Schäffer/Willauer: Strategische Überwachung in deutschen Unternehmen 30 Literatur Abrahamson, E./Fombrun, C. J. 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