Strategisches Marketing

BR Alpha IT Kompaktkurs Folge 10: Strategisches Marke ting
Dr. rer pol. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/Europea Business School
1. Einführung und Verständnis des strategischen Marketing
In dem Maße, wie sich auf Produkt- und Dienstleistungsmärkten der Wettbewerb intensiviert, verschärft sich auch der Kampf um strategische Wettbewerbsvorteile. Um
Unternehmen erfolgreich zu führen, müssen Unternehmen bereits heute Antworten
auf Fragen finden, die ihnen die Kunden und der Wettbewerb morgen stellen. Vor
diesem Hintergrund nimmt die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf e rwartete langfristige Marktentwicklungen eine Schlüsselstellung für den Unternehmenserfolg ein.
Mit dem Siegeszug des Marketing als kundenorientierte Unternehmensführung hat sich das strategische Marketing - zumindest aus Sicht der Marketingforschung - zu einem Kernbereich der strategischen Unternehmensplanung entwickelt.
Als langfristige Dimension des Marketing setzt sich das strategische Marketing mit
der Ableitung und Umsetzung von Marke tingstrategien als Grundlage einer planvollen und syste matischen Marktbearbeitung auseinander.
Allerdings sieht die betriebliche Realität nicht immer so aus. In der Unternehmenspraxis ist die Ein ordnung des strategischen Marketing häufig nicht klar definiert
und die damit verbundenen Fragen nach Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden nur zum Teil beantwortet. Darüber hinaus liegen in der Unternehmenspraxis oft sehr unterschiedliche Vorstellungen bzgl. der Stellung des strategischen Marketing im Gesamtplanungsprozess der Unternehmen bzw. dessen Integration in die traditionelle strategische Unternehmensplanung vor. Die Folge: Reibungsverluste durch umfangreiche Abstimmungs - und Koordinationsprozesse im Unternehmen und ein Verlust an strategischer Fitness.
2. Strategisches Dreieck und Wettbewerbsstrategien
Das strategische Marketing zielt darauf, dauerhafte Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen sicherzustellen. Strategische Wettbewerbsvorteile liegen dann vor, wenn
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 1
es einem Unternehmen gelin gt, seinen Kunden einen höheren Nutzen anzubieten
als dies der relevante Wettbewerb kann. Das Ziel ist, dem Kunden ein im Vergleich
zum Wettbewerb überlegenes Preis -Leistungs-Angebot anzubieten. Wir sprechen
hier auch von einer unique selling proposition i.S. eines einzigartigen Verkaufsversprechens. Dieser Zusammenhang lässt sich bildlich mit dem Konzept des sog. strategischen Dreiecks beschreiben.
Chart 1: Strategisches Dreieck
Das strategische Dreieck
Kunde
Eigenes PreisLeistungsAngebot
PreisLeistungsAngebot der
Konkurrenz
Unternehmen
Wettbewerb
Strategischer
Wettbewerbvorteil
Quelle: Diller, 2002
Für die Formulierung einer umfassenden Wettbewerbsstrategie ist die exakte Kenntnis und strategische Interpretation der drei Eckpunkte eigenes Unternehmen, Kunde
und Konkurrenz unverzichtbar. Um dieses Ziel zu erreichen, muß ein Unternehmen
Marketingstrategien planen und umsetzen. Unter der Marketingstrategie eines Unte rnehmens verstehen wir die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens in Bezug
auf die kunden- und wettbewerbsbezogene Entwicklungsrichtung und den darauf
abgestimmten Aktionsrahmen zur Erreichung von Unternehmens - und Marketingzielen. Marketingstrategien üben für das Unternehmen eine Lenkungsfunktion aus.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 2
Chart 2: Steuerungsfunktionen von Marketingstrategien
Steuerungsfunktionen von
Wettbewerbsstrategien
Ziel
Ziel
Führung
mit Strategien
Führung
ohne Strategien
Quelle: Becker, 1995
Wie das Chart 2 verdeutlicht, stellen Marketingstrategien Grundsatzregelungen im
Unternehmen dar, die erst einen geordneten, zielgerichteten und betriebswirtschaftlich vertretbaren Einsatz des Marketing i.S. eines optimalen Ressourceneinsatzes
ermöglichen. Sie stecken die Routen ab, auf denen die Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden sollen.
3. Prozess des strategischen Marketing
Strategische Wettbewerbsvorteile setzen spezifische Fähigkeiten und Ressourcen
eines Unternehmens voraus, die im Rahmen eines strategischen Marketingprozesses zu planen und zu realisieren sind. Das folgende Chart 3 stellt das strategische
Marketing auf Basis eines idealtypischen Prozesses der strategischen Planung,
Durchsetzung und Kontrolle dar.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 3
Chart 3: Idealtypischer Prozess des strategischen Marketing
Prozess des strategischen Marketing
Strategische Planung I
- SGF-Abgrenzung
- strategische Analyse
und Prognose
Kunde
Strategisches
Controlling
Strategische Planung II
- Strategiealternativen
- Strategiebewertung
- strategische Kontrolle
- Frühwarnsysteme
Unternehmen
Wettbewerb
Strategieimplementierung
- Strategieinhalte
- Strategieorganisation
Quelle: in Anlehnung an Benkenstein, 2001
Der beschriebene Prozessverlauf kennzeichnet verschiedene Phasen der Planung,
Durchsetzung und Kontrolle des strategischen Marketing. Im Rahmen der strategischen Planung geht es zunächst darum, strategische Geschäftsfelder als Basiselemente des strategischen Marketing festzulegen, ihren Leistungsbeitrag für den Gesamterfolg des Unternehmens (u.a. Umsatz, Deckungsbeitrag, Cash Flow) zu analysieren und für die Zukunft zu prognostizieren. Erst auf Grundlage dieser strategischen Analyse können zukünftig relevante Unternehmens- bzw. Marketingstrategien
eingegrenzt und bzgl. ihres strategischen Erfolgs (strategical fit) bewertet werden.
Nur diejenigen Marketingstrategien, die sich als effektiv i.S. einer maximalen Unterstützung der Unternehmens- und Marketingziele darstellen lassen, können auch strategisch umgesetzt werden. Ein optimaler fit führt zum bestmöglichen Ergebnis.
Im Rahmen der Strategieimplementierung erfolgt die inhaltliche Umsetzung der g ewählten Marketingstrategien in marktgerichtete strategiekonforme Maßnahmenbündel der Instrumentalbereiche des Marketing, so dass auf dieser Ebene auch von
Preis-, Produkt-, Kommunikations - und Distributionsstrategien gesprochen wird. Diese sind die Grundlage für die operative Marketingplanung. Die operative Marketingplanung legt auf Jah resbasis oder unterjähriger Planungsgrundlage alle Maßnahmen
im Bereich der Produktentwicklung, Markenkommunikation oder dem Vertrieb der
Produkte eines Geschäftsfeldes fest, um die strategischen Vorgaben des UnternehDr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 4
mens für ein strategische Geschäftsfeld in Firm von Marktanteils-, Umsatz - oder Rentabilitätszielen zu erreichen. Darüber hinaus haben Marketingstrategien auch organisatorische Konsequenzen für das Unternehmen. Sie müssen implementiert werden.
Dazu können sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorische Anpassungsprozesse
im Unternehmen erforderlich sein.
Der Prozess der strategischen Marketingplanung und –umsetzung schließt mit dem
strategischen Marketing-Controlling. In dessen Mittelpunkt steht die Analyse des
Zielerreichungsgrads strategischer Ziele in Form der strategischen Kontrolle. Diese
kann - soweit erforderlich – notwendige Strategieanpassungen einleiten. Eine besondere Bedeutung kommt sog. strategischen Frühwarnsystemen zu. Sie zielen darauf ab, strategische schwache Signale zukünftiger Markt- und Umweltveränderänderungen frühzeitig wahrzunehmen und strategische Anpassungsprozesse des Unternehmens zu initiieren. Im folgenden soll der Prozess der strategischen Marketingplanung, - durchsetzung und –kontrolle anhand ausgewählter Aspekte vertieft werden.
4. Definition, Analyse und Prognose strategischer Geschäftsfelder
Strategisches Marketing beginnt mit der Abgrenzung, Analyse und Prognose strategischer Geschäftsfelder, sog. SGF. Unter einem strategischen Geschäftsfeld verste hen wir die gedankliche Zusammenfassung von markt- bzw. kundenbezogenen Tätigkeitsfeldern einer Unternehmung. Im Rahmen der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung muss ein Unternehmen die Frage klären, auf welchen Märkten es tätig sein
will und welche Marktsegmente dabei als strategische Geschäftseinheiten bzw. Geschäftsfelder betrachtet werden. Die zentrale strategische Frage lautet letztlich: Welches Angebot für welche Zielgruppe? Angebots -Zielgruppen-Kombinationen werden
auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet (vgl. Chart 4).
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 5
Chart 4: Strategische Geschäftsfelder (SGF) und SGF - Portfolio
Strategische Geschäftsfelder (SGF) und
SGF-Portfolio (Beispiel)
Angebotsachse
ITSysteme
Personal
Computer
SGF 2
SGF 1
Privatkunden
Geschäftskunden
Zielgruppenachse
Quelle: in Anlehnung an Mattmüller, 2001
Strategische Geschäftsfelder müssen eindeutig i.S. sog. Produkt -MarktKombinationen mit eigenen wettb ewerbstrategischen Chancen und Risiken definiert
sein, sich klar von anderen SGF abgrenzen lassen und ausreichend groß sein, um
eine eigenständige Strategieplanung und –umsetzung betriebswirtschaftlich zu rechtfertigen. Sie sind ein fundamentaler Baustein des Marktprogramms einer Unternehmung und werden wesentlich durch die generellen Unternehmensstrategien auf Gesamtunternehmensebene beeinflusst. Das folgende Chart 5 verdeutlicht dies.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 6
Chart 5: SGF - Portfolio eines Unternehmens
Strategische Analyse und Prognose
(z.B. Portfolio -Analyse, SWOT-Analyse)
SGF-Portfolio und SGF-Strategien
Unternehmensstrategien
(Gesamtunternehmensebene)
SGF-Portfolio des Gesamtunternehmens
SGF 1
SGF 2
SGF n
Strategie
SGF 1
Strategie
SGF 2
Strategie
SGF n
Quelle: in Anlehnung an Mattmüller, 1998
Jedes strategische Geschäftsfeld eines Unternehmens ist Bezugspunkt marketingstrategischer Ziele und Maßnahmen, für die jeweils spezifische Marketingstrategien
abgeleitet werden müssen. Wie das Chart verdeutlicht ist die Grundlage dafür die
strategische Analyse und Prognose. Dabei geht es darum, die Unternehmens- und
Umweltsituation in bezug auf das jeweilige strategische Geschäftsfeld zu analysieren, zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren und den strategischen Handlungsbedarf zu erkennen. D abei kommt der SWOT-Analyse eine zentrale Bedeutung zu.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 7
Chart 6: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel eines IT-Anbieters
SWOT-Analyse am Beispiel IT-Anbieter
• Zunehmende Internet nutzung durch private
Haushalte
• Ansteigende Konsumaus gaben für IT-Produkte
• Eintritt neuer, preisagressiver Wettbewerber
• Immer kürzere Produktlebenszyklen steigern
Investitionsaufwand
Stärken
Schwächen
• hohe nationale und internationale Bekanntheit
• Marktführer home market
• Umfassendes Servicenetz
• Relativ schlechte Kostenposition im Vergleich zu
Hauptwettbewerbern
• Mitarbeiterengpässe in der
Softwareentwicklung
Abbauen
Ausschöpfen
Risiken
Begrenzen
Nutzen
Marktgetrieben
Chancen
Unternehmensgetrieben
Quelle: in Anlehnung an Müller- Stewens, 1995
Das Kürzel SWOT steht für die Analyse marktbezogener Chancen und Risiken (Opportunities/Threats) sowie unternehmensbezogener Stärken und Schwächen
(Strength/Weaknesses) eines strategischen Geschäftsfeldes. Wie das Chart 6 beispielhaft verdeutlicht, geht es darum, sowohl die Chancen und Risiken als auch die
Stärken und Schwächen eines strategischen Geschäftsfeldes als Ansatzpunkt strategischen Handelns zu nutzen. Konkret heißt dies, Chancen Nutzen und Stärken abschöpfen, Risiken begrenzen und Schwächen abbauen.
Von zentraler Bedeutung ist es, zu erkennen, welche Wettbewerbsposition ein Unternehmen erreicht hat und wie diese Wettbewerbsposition zukünftig verändert werden muß. Im Zusammenhang mit der Planung von Geschäftsfeldstrategien besitzt
die Portfolioanalyse eine hohe Bedeutung. Sie ermöglicht neben der Diagnose der
Ist-Situation strategischer Wettbewerbspositionen auch die Ableitung von Normstrategien zur Erreichung zukünftiger Marktpositionen. Die Marketingtheorie und -pra xis
kennt eine Vielzahl strategischer Portfolioanalysen. Das Marktanteil / Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) gehört zu den klassisc hen Ansätzen.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 8
Chart 7: BCG Matrix (Aufbau)
Die BCG – Matrix
(Markwachstums-Marktanteils-Portfolio)
Question Marks
Stars
Marktwachstum
hoch
SGF 2
SGF 1
Selektiv vorgehen
Fördern, investieren
Desinvestieren ,
liquidieren
Position halten, ernten
SGF 3
SGF 4
Poor Dogs
gering
Cash Cows
gering
hoch
Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Fink, 2001
Wie das Chart 7 zeigt, analysiert das Produktportfolio strategische Geschäftsfelder
anhand des erzielten relativen Marktanteils sowie des dazugehörigen Marktwachstums. Die Größe der Kreisflächen entspricht dem jeweiligen Umsatzbeitrag des
SGF´s. Das Management eines Unternehmens kann auf Basis der BCG-Matrix zu
drei wesentlichen Erkenntnissen kommen. Zunächst lässt sich die strategische Situ ation der Geschäftsfelder erkennen und analysieren. So sind Stars Geschäftsfelder,
die durch eine hohe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition ausgezeichnet sind. Zum zweiten können Schlussfolgerungen über den F inanzbedarf und
Cash Flow der SGF`s abgeleitet werden. So dienen Cas h Cows als die wichtigste
Finanzquelle eines Unternehmens, da aufgrund des hohen Marktanteils bedeutende
Finanzmittel erwirtschaftet werden können. Zum Dritten können auf Basis der Positionierung Normstrategien für die Formulierung strategischer Maßnahmen herangezogen werden.
Diese Geschäftsfeldstrategien lauten im Hinblick auf die Stars fördern und investieren (Investitionsstrategie), bezogen auf die Cash Cows Position halten und ernten (Abschöpfungsstrategie), im Hinblick auf die poor dogs desinvestieren bzw. liqu idieren (Desinvestitionsstrategie) und bzgl. der question Marks selektiv vorgehen (Offensivstrategie, Desinvestitionsstrategie).
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 9
5. Ableitung von kunden- und wettbewerbsbezogenen Marketingstrategien
Auf Grundlage dieser geschäftsfeldbezogenen Basisstrategien sind in einem nächsten Schritt die konkreten Marketingstrategien zur Sicherung, zum Ausbau oder zur
Desinvestition in strategische Geschäftsfelder zu entwickeln und umzusetzen.
Im Rahmen der Marketingstrategieplanung und -umsetzung ist es notwendig,
sowohl das Verhalten gegenüber den Kunden als auch gegenüber den Wettbewerbsunternehmen festzulegen. Sie erinnern sich an das Strategische Dreieck!
Chart 8: Bestimmung relevanter Marketingstrategien
Bestimmung relevanter Marketingstrategien
Kundengerichtete
Marketingstrategien
• Marktbearbeitungsstrategie
- differenziert/undifferenziert
• Präferenz-Strategie vs.
Preis-Mengen-Strategie
• Kundenbindungs- vs. Kunden gewinnungsstrategie
• Funktionalstrategien
- Preis, Produkt,Kommunikation,
Distribution
Wettbewerbsgerichtete
Marketingstrategien
• Wettbewerbsvorteilsstrategie
- Kostenführerschaft, Qualitäts führerschaft, Innovationsführerschaft
• Kooperations- vs. Konfliktstrategie
• Ausweich- vs. Anpassungsstrategie
• Timingstrategie (Pionier, Folger)
Unternehmen müssen grundlegende Entscheidungen darüber treffen, ob sie einen
definierten Produkt-Markt differenziert, d.h. individuell nach spezifischen Kundensegmenten oder undifferenziert, d.h. ohne Unterscheidung nach spezifischen Kundengruppen, bearbeiten wollen. Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob die Kunden
durch eine Präferenzstrategie, etwa durch den Aufbau von Markenpräferenzen, oder
durch eine Preis-Mengen-Strategie, d.h. durch die Weitergabe von Kostenvorteilen
an den Kunden i.S. einer Preisführerschaft (Discounting) angesprochen werden sollen. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung des Beziehungsmanagement
müssen Unternehmen entscheiden, welchen Stellenwert die Kundenbindung im Vergleich zur Neukundengewinnung besitzt. Alle diese strategischen Entscheidungen
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 10
schlagen sich letztendlich in den Funktionalstrategien, d.h. der Gestaltung des Preis-,
Produkt-, Kommunikations - und Distributionsmix nieder.
Mit Blick auf den Wettbewerb haben Unternehmen zu entscheiden, ob ihre
Wettbewerbsvorteile eher in einer Strategie der Qualitäts-, Kosten- oder Innovationsführerschaft bestehen und wie Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufgebaut und dauerhaft abgesichert werden können (u.a. durch F&E Strategien, Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement etc.). Darüber hinaus können sich Unternehmen dem Wettbewerbsverhalten ihrer Konkurrenten durch Kooperations - oder
Konflikt-, Ausweich- oder Anpassungsstrategien stellen. Eine zentrale Bedeutung
kommt gerade auf Technologiemärkten mit einer hohen Innovationsdynamik der Frage zu, ob das Unternehmen als Pionier oder als Folger auf den Märkten agieren will
und kann. Ein möglichst früher Markteintritt wird i.d.R. mit entsprechenden Marktanteils - und Gewinnvorteilen belohnt (Pionierrente), setzt jedoch eine entsprechende
Finanzkraft für den Bereich F&E und Schnelligkeit i.S. eines „short time to market“
voraus.
5. Erfolgsvoraussetzungen
Der Erfolg von kunden- und wettbewerbsbezogener Marketingstrategien wird nicht
zuletzt durch interne Erfolgsbedingungen des Unternehmens gefördert. Dazu gehören nach allgemeiner Erkenntnis Aspekte der organisatorischen Imple mentierung,
der strategiekonformen Gestaltung der Unternehmenskultur sowie des Human Ressource Management, die systematische Abstimmung der internen und externen Strategieumsetzung sowie ein aktives Schnittstellenmanagement des Unternehmens.
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 11
Chart 9: Interne Erfolgsbedingungen des strategischen Marketing
Interne Erfolgsbedingungen des
strategischen Marketing
Unternehmenskultur/
Human Ressource
Management
Organisatorische
Implementierung
Strategische
Planung I
Strategisches
Controlling
Strategische
Planung II
Strategie implemen tierung
Systematisches
SchnittstellenManagement
Abstimmung interne
und externe Strategieumsetzung
Quelle: in Anlehnung an Becker, 1995
Was die organisatorische Implementierung von Marketingstrategien betrifft, so gibt es
keine Standardkonzepte. Im Hinblick auf die konsequente organisatorische Steuerung von strategischen Geschäftsfeldern bietet sich jedoch eine Führung strategischer Geschäftsfelder auf Basis strategischer Geschäftseinheiten an.
Unternehmen übersehen häufig die Bedeutung der unternehmenskulturellen
sowie personellen Elemente bei der Realisierung von Marketingstrategien. Strategien
sind nicht nur policy papers für den Vorstand, sondern ihre Philosophie muss von
allen betroffenen Mitgliedern einer Organisation verstanden und internalisiert werden.
Ein Strategie der Qualitätsführerschaft setzt einen unbedingten Qualitätswillen der
Unternehmensführung und aller Mitarbeiter voraus. Das ist das Erfolgsgeheimnis des
japanischen KAIZEN bzw. TQM – Konzepts.
Angesichts eines globalen Kosten-, Qualitäts - und Zeitwettbewerbs sind Unternehmen auf Dauer nur erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, durch ein aktives Schnittstellenmanagement nicht nur die Marketing-Potenziale zu nutzen, sondern auch alle anderen Funktionsbereiche, d.h. Beschaffung, Produktion und Logistik kunden- und
wettbewerbsgerecht i.S. eines wertorientierten Prozessmanagements zu bündeln.
Durch den globalen Wettbewerb erhalten neben den diskutierten internen Strategien
auch externe Strategien in Form strategischer Allianzen (z.B. F&E Kooperationen)
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 12
oder Merger & Acquis ition - Strategien (Aufkauf, Fusionen) immer mehr Bedeutung.
Es ist selbstverständlich, dass die Marketingstrategien eines Unternehmens auf die se Unternehmensstrategien anzupassen sind.
Literaturhinweise
Becker, J. (1995); Strategisches Marketing, in: Tietz, B. (Hrsg.): Enzyklopädie der
Betriebswirtschaftslehre IV, Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 24112425
Benkenstein, M. (1997); Strategisches Marketing, Stuttgart
Kreuz, P./Förster, A. (2002); Strategie: Wie Marketing die Zukunft gestaltet, in: Absatzwirtschaft, Nr. 7, S.24-29
Mattmüller, R. (2000); Integrativ-Prozessuales Marketing. Eine Einführung, Wiesbaden
Raffée, H. (1989); Grundfragen und Ansätze des strategischen Marketing, in: Raffée,
H./Wiedmann, K.-P. (Hrsg.): Strategisches Marketing, Stuttgart, S.3-33
Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003
S. 13