Studie: Organisation und Steuerung des

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Studie: Organisation und
Steuerung des internationalen
Vertriebs
Ergebnisse einer branchenübergreifenden
empirischen Studie im produzierenden
Gewerbe basierend auf einer Expertenbefragung
Erstellt von Marketing Partner, Wiesbaden
|1
Inhalt
Management Summary
| 2
Ziel der Studie
| 5
Anmerkungen zur Studienmethodik
| 6
Ergebnisse
– Heutige Bedeutung des Exportgeschäfts im
produzierenden Gewerbe
| 7
– Internationalisierungsstrategie und Markteintritt
| 10
– Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten
| 15
– Zusammenspiel zentraler und dezentraler Bereiche
| 20
– Global Account Management
| 24
Erfolgsfaktoren für das internationale Management
| 26
Zu Marketing Partner
| 27
Notizen
| 28
Impressum
| 29
Management Summary
Management Summary 1/3
„ Für die vorliegende Marketing Partner Studie wurden die fünf relevanten Säulen
der Organisation und Steuerung eines internationalen Vertriebs untersucht:
- Internationalisierungsstrategie und Markteintritt
- Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten
- Zusammenspiel zentraler und dezentraler Bereiche
- Vergütungsbemessung bei Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern
- Global Account Management
95 % der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen weisen in mindestens zwei von fünf der untersuchten Bereiche Mängel auf.
„ Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen (deutsche Unternehmen des
produzierenden Gewerbes) wurden anhand der folgenden Parameter durch
multivariate Analyseverfahren klassifiziert:
- Entwicklung des internationalen Umsatzes
- Entwicklung des internationalen Umsatzes im Branchenvergleich
- Zufriedenheit mit der Steuerung internationaler Einheiten
Die Klassifizierung führte zu folgender Einteilung der Unternehmen:
- erfolgreiche Unternehmen (16 %)
- mittelmäßig erfolgreiche Unternehmen (52 %)
- weniger erfolgreiche Unternehmen (32 %)
„ Marktpräsenz: Trotz des bereits hohen Internationalisierungsgrades der an
der Studie teilnehmenden Unternehmen beschränken sich deren Auslandsaktivitäten im Wesentlichen auf Europa. Dort werden 66 % der Auslandsumsätze generiert, von denen der Löwenanteil (57 %) auf Länder der EU
entfällt. Bereits 72 % der befragten Unternehmen haben eine Vertriebseinheit
in China. Anhand ihrer dort erzielten Auslandsumsätze (4 %) lässt sich jedoch
erkennen, dass der erhoffte Erfolg bisher vielfach ausgeblieben ist.
„ Wertschöpfungsstufen: Die überwiegende Mehrheit (64 %) der Unternehmen
konzentriert sich derzeit noch ausschließlich auf den Vertrieb im Ausland –
ohne dort auch Produktion oder Weiterverarbeitung anzusiedeln.
„ Produktion in Deutschland: Die befragten Unternehmen gehen heute davon
aus, dass sich der Anteil der Produktion in Deutschland in den nächsten
5 Jahren um 12 Prozentpunkte von 67 % auf 55 % verringern wird. Allein
in Bezug auf die untersuchten Firmen (durchschnittlicher Jahresumsatz:
950 Millionen Euro pro Unternehmen) entspräche dies rein rechnerisch einer
Verlagerung von ca. 110 Millionen Euro produziertem Umsatzvolumen (pro
Unternehmen) ins Ausland. Da für die Produktion einer solchen Umsatzgröße
im Durchschnitt erfahrungsgemäß etwa 300 bis 400 Mitarbeiter beschäftigt
werden, bedeutet dies in Bezug auf die vorliegenden Untersuchungsergebnisse für die kommenden 5 Jahre einen Verlust von bis zu 38.000
Industriearbeitsplätzen in Deutschland.
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|3
Management Summary
Management Summary 2/3
„ Form des Markteintritts: Unternehmen aller Größen legen bei ihrer
ausländischen Vertriebseinheit Wert auf möglichst starke Kontrollierbarkeit. In
36 % der Fälle wurde aus diesem Grund die Form der Tochtergesellschaft
gewählt, die dieses Kriterium am besten erfüllt.
„ Markteintritt: Entscheidend für einen erfolgreichen Markteintritt sind sowohl
eine solide Vorbereitung als auch die Wahl des richtigen Zeitpunktes. Dabei
kommt es interessanterweise nicht unbedingt darauf an, als Erster in einem
Markt präsent zu sein. So wählte die überwiegende Mehrzahl der erfolgreichen
Unternehmen aus dieser Studie eine so genannte „Follower-Strategie“ für ihre
jeweiligen Markteintritte. Im Gegensatz zu den Anwendern der „PionierStrategie“, die das Risiko eingehen, zwar früh, aber ohne oder mit nur
geringen Erfahrungswerten in einen neuen Markt einzutreten, können Firmen,
die eine „Follower-Strategie“ verfolgen, die Erfahrungen der „Pioniere“ nutzen,
um für sich selbst neue Märkte möglichst effizient und effektiv zu erschließen.
Bei der Beschaffung von Informationen über den Zielmarkt weist mehr als die
Hälfte der Unternehmen Defizite in Bezug auf länderspezifische Themen auf.
„ Steuerung der internationalen Einheiten: Nur 58 % der befragten Ge-
schäftsführer und Vertriebsleiter sind mit der Steuerung der internationalen
Vertriebseinheiten ihres Unternehmens zufrieden.
Die Steuerung findet bei praktisch allen Unternehmen vorrangig durch die Vertriebs- und Exportleitung statt. Darüber hinaus übt kaum ein Bereich stärkeren
Einfluss aus. Die meisten Unternehmen bedienen sich hauptsächlich der
Budget- und Planvorgaben (85 %) sowie des quantitativen Berichtswesens
(80 %) als Steuerungsinstrumente.
Die in der Studie als „erfolgreich“ einzustufenden Unternehmen zeichnen sich
allerdings durch eine differenzierte und intensive Steuerung mit einer gezielten
Wahl der Steuerungsinstrumente, wie beispielsweise ausgewogene Incentivesysteme zur Mitarbeitermotivation, und guten Kenntnissen über lokale Märkte
als Schlüsselfaktoren aus.
„ Kompetenzen: Obwohl der internationale Erfolg stark mit der Kompetenz und
Motivation der Mitarbeiter verknüpft ist, weisen mehr als ein Drittel der Unternehmen hier erhebliche Defizite auf.
Management Summary
4|
Management Summary 3/3
„ Vergütungs- und Anreizsysteme: Der Einsatz variabler Vergütungskomponenten als Steuerungsinstrument ist insgesamt sehr gering ausgeprägt. Nur
durchschnittlich 37 % setzen mindestens ein Instrument der variablen Vergütung ein. Durch eine Regressions- und Faktorenanalyse der Daten stellte
sich jedoch heraus, dass variable Vergütungskomponenten und Anreizsysteme überdurchschnittlich stark zum Erfolg beitragen. Insbesondere Unternehmen mit einem hohen Anteil gesamtunternehmensbezogener Faktoren
reüssieren bei der Internationalisierung. Erfolgreiche Unternehmen achten
ferner auf eine ausgewogene Gewichtung lokaler und gesamtunternehmensbezogener Faktoren im Vergütungssystem.
„ Das Global Account Management ist essenziell für eine erfolgreiche Betreuung globaler Kunden und wirkt sich nachhaltig auf den Erfolg eines
Unternehmens aus. Nur 38 % der befragten Firmen verfügen nicht über ein
Global Account Management.
Marketing Partner
Unter den Eichen 5
65195 Wiesbaden
www.marketingpartner.de
Pressekontakt:
Torsten Lorenz
Public Relations
MP Marketing Partner AG
(Holding)
[email protected]
Tel. 06 11-9 52 71-1 35
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Ziel der Studie
Ziel der Studie
Marketing Partner führte im Juni 2005 die Studie „Organisation und Steuerung
im internationalen Vertrieb“ durch. Der Fokus der Untersuchung lag dabei auf
deutschen Unternehmen des produzierenden Gewerbes in folgenden Branchen:
„ Maschinenbau/Metall/Kunststoff
„ Chemie
„ Bau/Glas/Keramik
„ Druck und Papier
„ Konsumgüter
„ Elektro und Elektronik
„ Sonstige
Dabei wurde das Ziel verfolgt, Strategien und Erfolgskriterien bezüglich der
Internationalisierung zu identifizieren. Die Untersuchung dokumentiert den aktuellen Internationalisierungsgrad sowie Trends und zeigt Optimierungspotenziale auf.
Anmerkungen zur Studienmethodik
Anmerkungen zur Studienmethodik
Marketing Partner befragte im Rahmen der Studie „Organisation und Steuerung
im internationalen Vertrieb“ 95 Unternehmen des produzierenden Gewerbes
unterschiedlicher Branchen. Die Stichprobe ist ausreichend groß, um generelle
sowie nach Branche und Unternehmensgröße differenzierte Aussagen zu treffen.
Das Design des Fragebogens, der den telefonischen Befragungen zugrunde lag,
wurde von Marketing Partner entwickelt.
Interviewpartner waren Geschäftsführer Vertrieb, Vertriebsleiter und Exportleiter
der befragten Unternehmen.
Die Unternehmen wurden – wie bereits aufgezeigt – in Branchen aufgeteilt und
darüber hinaus in drei Größenklassen gegliedert:
„ kleinere Unternehmen bis 250 Millionen Euro Umsatz
(47 % der Stichprobe)
„ mittlere Unternehmen zwischen 250 und 1.000 Millionen Euro Umsatz
(26 % der Stichprobe)
„ Großunternehmen mit mehr als 1.000 Millionen Euro Umsatz
(11 % der Stichprobe)
Die teilnehmenden Unternehmen wurden anhand der folgenden Parameter durch
multivariate Analyseverfahren klassifiziert:
„ Entwicklung des internationalen Umsatzes
„ Entwicklung des internationalen Umsatzes im Branchenvergleich
„ Zufriedenheit mit der Steuerung internationaler Einheiten
Die Klassifizierung führte zu folgender Einteilung der Unternehmen:
„ erfolgreiche Unternehmen (16 %)
„ mittelmäßig erfolgreiche Unternehmen (52 %)
„ weniger erfolgreiche Unternehmen (32 %)
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|7
Ergebnisse
Ergebnisse
Heutige Bedeutung des Exportgeschäfts im produzierenden Gewerbe
Marktpräsenz
Die Studie belegt, dass die Internationalisierung deutscher Unternehmen heute
schon sehr weit fortgeschritten ist. Branchenübergreifend werden bereits mehr
als die Hälfte der Umsätze im Ausland getätigt (57,5 %).
Branchenabhängig betrachtet, zeigt sich allerdings ein differenzierteres Bild: Bis
auf die Bau-, Glas- und Keramikindustrie, die einen besonderen Schwerpunkt
ihres Auslandsumsatzes in Nordamerika aufweist, konzentrieren sich die Unternehmen nach wie vor auf Europa, wo insgesamt 66 % der Auslandsumsätze
generiert werden. Der nächstgrößere Markt nach Europa ist für das produzierende Gewerbe Nordamerika mit einem Anteil von 13 % am Auslandsumsatz.
Abb. 1: Frage: „Wie verteilt sich der Umsatz
Ihres Unternehmens?“
100 %
50 %
100 %
42,5
57,5
11 %
13 %
4%
7%
50 %
66 %
0%
Anteil D
Anteil
Ausland
0%
Anteil Ausland
nach Regionen
Rest der
Welt
Nordamerika
China
Asien inkl.
Ozeanien
(ohne China)
Europa
(Anteil EU
und
nicht EU)
Die Auslandsaktivitäten sind weitgehend auf Europa fokussiert
(66 % der Umsätze).
In dieser Verteilung spiegeln sich letztlich die im Bereich deutscher Unternehmen
in den letzten Jahrzehnten erfolgten Internationalisierungswellen wider. So erklärt
sich der hohe Anteil innerhalb Europas (insbesondere EU-Länder) sicherlich auch
dadurch, dass die erste große Internationalisierungswelle in den 1970er Jahren
gerade diese Märkte zum Ziel hatte. Mit der Schwächephase der amerikanischen Wirtschaft in den 1980er Jahren wurde die zweite große Internationalisierungswelle eingeleitet. Die dritte Welle mit den aufstrebenden Zielmärkten
Asiens erreichte ihren Höhepunkt Anfang der 1990er Jahre und wurde mit der
Asienkrise 1997 abrupt gestoppt.
Gegenwärtig befinden wir uns in der vierten Welle, die hauptsächlich China und
Länder Osteuropas zum Ziel hat. Durch die mit den verschiedenen Wellen aufgebaute globale Präsenz vieler deutscher Unternehmen wächst auch die Notwendigkeit einer professionellen Steuerung globaler Kunden und internationaler
Vertriebseinheiten.
Ergebnisse
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Auslandsmarkt China
72 % der befragten Unternehmen sind bereits in China aktiv. Auffällig ist, dass
Asien insgesamt nur mit 6 % der Gesamtumsätze zu Buche schlägt, wovon auf
China sogar nur 2 % entfallen. Die Erfüllung der in vielen Fällen hochgesteckten
Erwartungen an den Markteintritt in China lässt also offensichtlich auf sich
warten. Die Mehrheit der in China noch nicht aktiven Unternehmen (28 %) hält es
für unwahrscheinlich, dorthin zu expandieren, andere lehnen es sogar ganz ab.
Abb. 2: Frage: „Haben Sie in den nächsten Jahren einen
Markteintritt in China vorgesehen?“
(Bewertung von 1 = auf jeden Fall bis 6 = auf keinen Fall;
Ö Zusammenfassung 1+2 = auf jeden Fall; 3+4 = vielleicht; 5+6 = auf keinen Fall)
Geplanter Markteintritt von Unternehmen,
die nicht in China vertreten sind
48 %
50 %
26 %
26 %
25 %
0%
auf jeden Fall
vielleicht
auf keinen Fall
Nur eine Minderheit der dort noch nicht aktiven Unternehmen plant
einen Markteintritt in China.
Entwicklung des Produktionsvolumens in Deutschland
Die befragten Unternehmen gehen heute davon aus, dass sich der Anteil der
Produktion in Deutschland in den nächsten 5 Jahren um 12 Prozentpunkte von
67 % auf 55 % verringern wird. Allein in Bezug auf die untersuchten Firmen
(durchschnittlicher Jahresumsatz: 950 Millionen Euro pro Unternehmen) entspräche dies rein rechnerisch einer Verlagerung von ca. 110 Millionen Euro
produziertem Umsatzvolumen (pro Unternehmen) ins Ausland. Da für die
Produktion einer solchen Umsatzgröße im Durchschnitt erfahrungsgemäß etwa
300 bis 400 Mitarbeiter beschäftigt werden, bedeutet dies in Bezug auf die
vorliegenden Untersuchungsergebnisse für die kommenden 5 Jahre einen
Verlust von bis zu 38.000 Industriearbeitsplätzen in Deutschland.
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Ergebnisse
Internationale Umsatzentwicklung im Branchenvergleich
Im Durchschnitt sind die internationalen Umsätze der befragten Unternehmen in
den letzten 3 Jahren um 14 % gestiegen. Somit belegt auch diese Studie, dass
der Export nach wie vor der Motor der deutschen Wirtschaft ist. Bei insgesamt
eher stagnierenden Umsätzen besagt dies nichts anderes als einen Rückgang
der Inlandsnachfrage.
Abb. 3: Frage: „Wie stark ist Ihr internationaler Umsatz in den
letzten Jahren durchschnittlich gewachsen?“
14 %
Elektro & Elektronik
27 %
Konsumgüter
Druck & Papier
17 %
22 %
Bau/Glas/Keramik
7%
Chemie
Maschinenbau/
Metall/Kunststoff
Durchschnittliches Umsatzwachstum im Ausland
13 %
0%
25 %
50 %
Wachstum des internationalen Umsatzes ist mit ca. 14 % Zuwachs
in 3 Jahren deutlich stärker als Wachstum der deutschen Wirtschaft
allgemein.
Vor allem die Konsumgüter- sowie die Bau-, Glas- und Keramikindustrie konnten
stärkere Umsatzzuwächse im Ausland von 27 % bzw. 22 % verzeichnen, was
auch mit der bisher tendenziell eher geringeren Auslandstätigkeit zusammenhängt.
Ergebnisse
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Internationalisierungsstrategie und Markteintritt
Beschaffung von Informationen über die Zielmärkte
Bei der Informationsbeschaffung bezüglich der Zielmärkte ist festzustellen, dass
95 % der Unternehmen hierbei wesentliche Aspekte vernachlässigen: Mehr als
die Hälfte der Befragten weisen Defizite in der Kenntnis über nationale Wettbewerber auf, genauso wie 43 % die Präferenzen ihrer Kunden außer Acht
lassen. Auch ziehen 50 % der Unternehmen die Möglichkeit, im Ausland einen
potenziellen Partner zu suchen, kaum in Betracht.
Schwierigkeiten haben vor allem kleinere Unternehmen bis 250 Millionen Euro
Umsatz und mittlere Unternehmen, die zwischen 250 und 1.000 Millionen Euro
Umsatz erwirtschaften. Differenziert nach Branchen, erzielte die Druck- und
Papierindustrie die schlechtesten Ergebnisse. Im Gegensatz dazu stellen Unternehmen der Konsumgüterindustrie die umfangreichsten Recherchen an.
Abb. 4: Frage: „Wie umfassend analysieren Sie vor der
Entscheidung über einen Markteintritt folgende Parameter?“
(Bewertung von 1 = umfassend bis 6 = eher wenig;
Ö Zusammenfassung 1+2 = umfassend; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher wenig)
Marktgröße, -wachstum & -attraktivität
83 %
13 % 4 %
Kundenpotenziale
81 %
15 % 4 %
Zielkunden
22 %
76 %
Technologische
Positionierung des
Zielmarktes
Wettbewerbsumfeld
(international)
Kundenpräferenzen
2%
61 %
32 %
7%
60 %
35 %
5%
39 %
57 %
4%
Wettbewerbsumfeld
(national)
51 %
42 %
7%
Potenzielle Partner
im Zielmarkt
50 %
45 %
5%
Standortfaktoren
44 %
Sozio-ökonomische
Bedingungen
64 %
0%
15 %
61 %
24 %
Durchschnittswert
gesamt
16 %
40 %
38 %
50 %
8%
100 %
Aspekte, die eine gute Kenntnis des Zielmarktes vor Ort erfordern,
werden bei der Mehrzahl der Unternehmen deutlich seltener geprüft.
| 11
Ergebnisse
Abb. 5: Frage: „Wie umfassend analysieren Sie vor der
Entscheidung über einen Markteintritt folgende Parameter?“
6
(Bewertung von 1 = umfassend bis 6 = eher wenig)
4
3
2
1
Wett- Kunden- Potenzielle SozioZielWettMarkt- Techno- KundenPartner ökonogröße, logische potenziale kunden bewerbs- bewerbs- präfemische
im
renzen
umfeld
umfeld
Positio-wachstum
Zielmarkt Bedin(inter- (national)
nierung
&
gungen
national)
-attraktivität des
Zielmarktes
Maschinenbau/Metall/Kunststoff
Chemie
Bau/Glas/Keramik
Druck & Papier
Konsumgüter
Elektro & Elektronik
Standortfaktoren
In allen Branchen bestehen Verbesserungsmöglichkeiten in der
Informationsbeschaffung über das Zielland.
Branchenübergreifend ergab die Studie, dass sich zwar alle Unternehmen recht
umfassend mit den „Pflichtthemen“ zu ausländischen Zielmärkten wie „Marktgröße“ oder „Kundenpotenziale“ beschäftigen. Auch haben die deutschen Unternehmen mittlerweile erkannt, dass sich Märkte, die sich auf einem anderen
technologischen Niveau befinden, nur mit adäquaten Produkten erobern lassen
und dass somit der technologischen Positionierung auf dem Zielmarkt eine
bedeutende Rolle zukommt. Mit der Konsequenz, dass diesen Fakten heute ein
hoher Stellenwert beigemessen wird: 61 % analysieren hier sehr umfassend.
Allerdings werden nach wie vor Standortfaktoren und vor allem sozio-ökonomische Bedingungen sehr stark vernachlässigt. Nur 44 % bzw. 24 % informieren sich umfassend bzw. sehr umfassend hierüber. Jedoch: Insbesondere
diese Faktoren sind entscheidend, da gerade das Wissen um kulturelle
Unterschiede, z. B. in der Mentalität oder beim Geschäftsgebaren, den Erfolg in
den jeweiligen Ländern nachhaltig fördern kann. Gründe für die mangelnde
Beschäftigung mit diesen Aspekten liegen nach Erfahrung von Marketing Partner
hauptsächlich darin, dass die Unternehmen zum einen deren Wichtigkeit verkennen und/oder den Aufwand und die Kosten hierfür scheuen, zum anderen
aber fehlt oftmals auch das Wissen um valide Informationsquellen.
Ergebnisse
12 |
Markteintrittsstrategien
Erschließung neuer Märkte im Ausland: Im Rahmen dieses Themas wurden die
Unternehmen zu ihrer jeweiligen Strategie bei den letzten beiden Markteintritten
befragt.
Den Schritt ins Ausland sind die befragten Unternehmen bereits alle gegangen.
Bei der Vorbereitung und zur Durchführung eines solchen Vorhabens bedarf es
einer umfassenden Strategie, die zum Beispiel die mögliche Form der ausländischen Vertriebseinheit und die Wertschöpfungskette einbezieht. Für einen
erfolgreichen Markteintritt ist außer der soliden Vorbereitung aber auch die Wahl
des richtigen Zeitpunktes entscheidend. Dabei kommt es interessanterweise
nicht unbedingt darauf an, als Erster in einem Markt präsent zu sein.
„ Timing des Markteintritts
42 % der befragten Unternehmen hatten einen späteren Zeitpunkt für den
Eintritt in einen neuen Auslandsmarkt gewählt als der Wettbewerb. Nur je
29 % traten als Pionier oder zeitgleich mit Wettbewerbern ein. Besonders die
mittelgroßen unter den an der Studie beteiligten Unternehmen (50 %) hatten
sich für einen späten Markteintritt entschieden.
Abb. 6: Frage: „Welche Strategie des
Markteintritts wurde gewählt?“
50 %
42 %
29 %
29 %
25 %
0%
früher Eintritt
32 %
0%
später Eintritt
50 %
50 %
25 %
zeitgleich mit
Wettbewerber
34 %
28 %
18 %
18 %
weniger erfolgreiche
Unternehmen
früher Eintritt
41 % 41 %
38 %
mittelmäßig erfolgreiche Unternehmen
zeitgleich mit Wettbewerber
erfolgreiche
Unternehmen
später Eintritt
In der Regel treten deutsche Unternehmen vergleichsweise spät in
internationale Märkte ein.
| 13
Ergebnisse
Auffällig dabei ist, dass die im neu erschlossenen Markt erfolgreich agierenden
Unternehmen tendenziell eher einen späteren Zeitpunkt für ihren Eintritt genutzt hatten. Nach dieser so genannten „Follower-Strategie“ hatte sich die
überwiegende Mehrzahl der erfolgreichen Unternehmen gerichtet. Risiken, die
die „Pionier-Strategie“ in sich birgt, können demnach bei einem späten Markteintritt besser kontrolliert werden, zudem können die „Follower“ von den Erfahrungen der „Pioniere“ profitieren.
„ Form des Markteintritts
Der Großteil (63 %) der teilnehmenden Unternehmen hat sich dabei für die
Form einer Tochtergesellschaft, Repräsentanz oder Verkaufsniederlassung
und somit für den höchsten Grad der Eigenkontrolle im Ausland entschieden.
Unabhängig von Unternehmensgröße und Branche wurde nur in ca. einem
Drittel der Fälle eine Variante mit lokalem Partner gewählt, woraus deutlich
wird, dass der Wunsch nach möglichst hoher Kontrollierbarkeit die Wahl der
Unternehmensform entscheidet. Dies korrespondiert mit dem Ergebnis bei der
Frage nach der Beschaffung von Informationen über die Zielmärkte. Aus
diesem geht hervor, dass sich 50 % so gut wie gar nicht mit potenziellen
Partnern im Zielland beschäftigen.
Abb. 7: Frage: „Welche Strategie des
Markteintritts wurde gewählt?“
Repräsentanz
17 %
36 %
17 %
Vertriebspartner
Verkaufsniederlassung
Strategische
Allianz
Joint Venture
Beteiligung
10 %
3%
13 %
100%-Tochtergesellschaft
4%
Der Wunsch nach möglichst hoher Kontrolle bestimmt die Wahl der
Unternehmensform.
Bei den untersuchten Unternehmen ab einer Milliarde Euro Umsatz ist die
Form der Tochtergesellschaft am stärksten ausgeprägt (50 %). Die Möglichkeiten einer Repräsentanz, eines Vertriebspartners oder einer Verkaufsniederlassung hingegen werden bislang vernachlässigt. Allerdings sind diese
Unternehmen eher bereit, sich auf die Verflechtung mit lokalen Partnern
einzulassen – wohl nicht zuletzt, weil sie schon allein aufgrund ihrer Größe in
Partnerschaften mit lokalen Unternehmen zumeist die Führungsrolle übernehmen.
Ergebnisse
14 |
„ Wertschöpfungskette im Ausland
Branchenübergreifend setzt die Mehrheit der Unternehmen (64 %) gegenwärtig allein auf den Vertrieb im Ausland. Vor allem die erfolgreichen
Unternehmen entscheiden sich dafür (73 %). Unsere zuvor aufgezeigten
Erkenntnisse hinsichtlich der Produktionsverlagerung aber zeigen, dass hier
ein Umdenken einsetzen wird. Der Anteil der Unternehmen mit Vertrieb und
Produktion in den jeweiligen Märkten wird daher deutlich zunehmen. Von den
im Rahmen der vorliegenden Studie befragten Unternehmen kommt insbesondere den Vertretern der chemischen Industrie eine Vorreiterrolle zu, da
sie bereits heute verstärkt auf den Vertrieb inklusive Weiterverarbeitung und
Produktion setzen.
Abb. 8: Frage: „Welche Strategie des
Markteintritts wurde gewählt?“
Nur Vertrieb
Vertrieb und
Weiterverarbeitung
28 %
Produktion
und Vertrieb
64 %
8%
Die Mehrheit der Unternehmen scheut sich vor der Weiterverarbeitung
im Ausland und wählt die einfachste Variante, den alleinigen Vertrieb.
| 15
Ergebnisse
Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten
Circa 40 % der Unternehmen sind mit der Steuerung ihrer internationalen Vertriebseinheiten zufrieden. Bei 91 % der Firmen zeigten sich deutliche Mängel. Die
Studie zeigt: Erfolgreiche Steuerung resultiert zum einen aus der intensiven
Einbindung aller zentralen Fachbereiche des Unternehmens, zum anderen aus
der aktiven Anwendung differenzierter Instrumente durch diese Fachbereiche.
100 %
Abb. 9: Frage: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit
der Organisation und Steuerung Ihrer internationalen
Vertriebseinheiten?“
58 %
50 %
0%
41 %
1%
zufrieden
mittelmäßig
zufrieden
nicht zufrieden
Ca. 40 % der befragten Unternehmen sind mit der Steuerung ihrer
internationalen Einheiten nicht wirklich zufrieden.
(Bewertung von 1 = sehr zufrieden bis 6 = sehr unzufrieden; Ö Zusammenfassung 1+2 = zufrieden; 3+4 = mittelmäßig zufrieden; 5+6 = nicht zufrieden)
70 %
Bau/Glas/Keramik
Konsumgüter
Druck & Papier
Maschinenbau/
Metall/Kunststoff
30 %
57 %
43 %
57 %
43 %
55 %
43 %
43 %
Elektro & Elektronik
Chemie
57 %
67 %
33 %
Durchschnittswert
gesamt
52 %
0%
48 %
50 %
zufrieden
2%
mittelmäßig zufrieden
100 %
nicht zufrieden
Ergebnisse
16 |
Steuerungsfunktion der Fachbereiche
Die Bedeutung unterschiedlicher Unternehmensfachbereiche für die Steuerung
ist unterschiedlich stark, erwartungsgemäß spielen Vertriebs- und Exportleitung
die weitaus größte Rolle. Bei 82 % der Unternehmen übernehmen diese
Bereiche die führende Funktion. Dagegen lenkt das Marketing bei 66 % der
Unternehmen nur wenig bis gar nicht. Gleiches gilt für das Produktmanagement,
das 60 % der Studienteilnehmer als nicht steuerungsintensiv bezeichnen.
53 % der Befragten sprechen der regionalen Vertriebsleitung wenig Steuerungsfunktion zu, genauso wie 62 % den Branchenverantwortlichen, zu denen
auch das Marktmanagement zählt, nur in geringem Maß Lenkungsaufgaben zuerkennen.
Um das vorhandene Know-how für den Erfolg des internationalen Vertriebs
besser zu nutzen, sollten aber vor allem solche Bereiche deutlich stärker eingebunden werden. Hierzu gilt es oftmals auch, Widerstände in den internationalen
Einheiten abzubauen. Das kann beispielsweise durch die gezielte Übertragung
von bereits erfolgreich eingesetzten Strategien oder Aktionen geschehen.
Abb. 10: Frage: „Welche der folgenden Fachbereiche haben
in Ihrem Unternehmen regelmäßige Steuerungsfunktion für
internationale Vertriebseinheiten?“
(Bewertung von 1 = sehr stark bis 6 = gar nicht;
Ö Zusammenfassung 1+2 = stark; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher wenig)
Vertriebsleitung/
Exportleitung
15 % 3 %
82 %
Key Account Management/GAM
25 %
58 %
Regionale
Vertriebsleitung
33 %
47 %
Produktmanagement
41 %
41 %
Branchenverantwortliche
38 %
Durchschnittswert
gesamt
51 %
50 %
0%
20 %
18 %
26 %
36 %
34 %
Marketing
17 %
33 %
15 %
17 %
50 %
stark
mittelmäßig
100 %
eher wenig
Nur bei einer Minderheit erfolgt eine starke Steuerung durch
Marketing, Branchenverantwortliche und Produktmanagement.
Demgegenüber kommt bei der Mehrheit der Unternehmen dem Key Account
Management/Global Account Management bereits heute eine tragende Rolle zu
(58 %).
| 17
Ergebnisse
Die Analyse der Studienergebnisse ergab: Erfolgreiche Unternehmen zeichnen
sich dadurch aus, dass eine intensive und differenzierte Steuerung über viele
Fachbereiche hinweg stattfindet. Dies lässt sich besonders gut bei Unternehmen
im Bereich Maschinenbau/Metall/Kunststoff beobachten. Nur das Produktmanagement bleibt auch bei erfolgreichen Unternehmen eher im Hintergrund.
Steuerungsinstrumente
Die Nutzung von Steuerungsinstrumenten ist in allen Unternehmen intensiv ausgeprägt, insbesondere Großunternehmen wenden die unterschiedlichsten Maßnahmen auf breiter Linie an.
Abb. 11: Frage: „Welche der folgenden Steuerungsinstrumente
werden in Ihrem Unternehmen wie intensiv genutzt?“
(Bewertung von 1 = sehr stark bis 6 = gar nicht;
Ö Zusammenfassung 1+2 = stark; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher wenig)
Budget/
Planvorgaben
84 %
Quantitatives
Berichtswesen
12 % 4 %
81 %
Qualitatives
Berichtswesen
17 % 2 %
63 %
Transferpreise,
differenziert
34 %
60 %
24 %
56 %
Projektreporting
Transferpreise
global
29 %
50 %
stark
mittelmäßig
5%
31 %
29 %
61 %
0%
5%
47 %
40 %
Durchschnittswert
gesamt
16 %
39 %
48 %
Kundenreporting
3%
10 %
100 %
eher wenig
Nach wie vor werden vor allem quantitative Instrumente (Budgets/
Berichterstattung) zur Steuerung eingesetzt.
Eine entscheidende Rolle spielen vor allem die Budget- und Planvorgaben, die
von 84 % stark genutzt werden, ähnlich wie auch das quantitative Berichtswesen bei 81 % der Unternehmen. Transferpreise werden deutlich geringer
verwendet, wobei die Mehrzahl auf differenzierte Transferpreise setzt. Dieses
Instrument ermöglicht ein genaueres Eingehen auf lokale Besonderheiten,
erfordert jedoch einen erhöhten Koordinationsaufwand. Das projekt- und
kundenbezogene Reporting als Steuerungsfunktion ist bislang für die meisten
Befragten gleichfalls nur von untergeordneter Bedeutung.
Ergebnisse
Die Intensität der Steuerung ist ein klarer Erfolgsfaktor. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine ausführlichere und gezieltere Steuerung auf
allen Ebenen aus. Besonders beim Projektreporting zeigen sie deutliche Stärken
gegenüber anderen Unternehmen. Auch werden in erfolgreichen Unternehmen
eher globale Transferpreise eingesetzt, ein klarer Hinweis darauf, dass die damit
verbundene Einfachheit und Transparenz erfolgsfördernd ist.
Weiterhin zeigt die Analyse, dass sich das qualitative Berichtswesen positiv auf
den Unternehmenserfolg auswirkt, wohingegen ein starkes Kundenreporting hier
offensichtlich wenig Relevanz besitzt. Noch scheut das Gros der Unternehmen
den Aufwand, der mit einem ausgefeilten und aussagekräftigen qualitativen
Berichtswesen verbunden ist. Gleichwohl hat sich dieses jedoch als zentraler
Erfolgsfaktor der Internationalisierung erwiesen und sollte somit von den
Unternehmen forciert werden. Hierdurch kann nicht nur der Absatz in den
jeweiligen Märkten gesteigert werden, sondern die Unternehmen können
darüber hinaus wesentliche Erkenntnisse für die Gestaltung von Produkten und
Dienstleistungen im internationalen Umfeld gewinnen. Auch die hinsichtlich der
Informationen über Standortfaktoren und sozio-ökonomische Bedingungen der
Zielländer aufgezeigten Lücken können auf diese Weise kostengünstig und
effizient geschlossen werden.
Variable Vergütungsanteile für Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter
Der Einsatz variabler Vergütungssysteme als Steuerungsinstrument ist allgemein
relativ schwach ausgeprägt. Insbesondere gilt dies für Aspekte, die im Sinne
einer optimalen Steuerung für das gesamte Unternehmen eingesetzt werden
können. Nur rund 20 % der Unternehmen setzen beispielsweise Vergütungskomponenten ein, die sich am gesamten in der Wertschöpfungskette erzielten
Deckungsbeitrag orientieren – mit der Folge, dass die Arbeitsweise der lokalen
Einheiten im Sinne des unternehmerischen Gesamtergebnisses nicht optimal gefördert wird. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass sich die Vergütungsbemessung am stärksten an der Erreichung lokaler Ziele orientiert (bei ca. 60 %
der Unternehmen sind das die zentralen Faktoren der variablen Vergütung).
Betrachtet man den Umfang des variablen Vergütungsanteils, fällt auf, dass
dieser bei erfolgreichen Unternehmen deutlich höher ist. Während die erfolgreichen Unternehmen ihre Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter besonders
anhand der quantitativen Unternehmensziele Umsatz und auch Deckungsbeitrag
vergüten, wird bei den restlichen Unternehmen die Erfüllung individueller Ziele,
z. B. aus den Bereichen Projektmanagement, Produktentwicklung oder Entwicklung persönlicher Eigenschaften, als Bemessungsgrundlage eindeutig stärker
gewichtet.
18 |
| 19
Ergebnisse
Abb. 12: Frage: „Wie hoch ist in der Regel der variable Anteil
der Vergütung der Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter
in den internationalen Vertriebseinheiten?“
(Bewertung von 1 = sehr stark bis 6 = gar nicht;
Ö Zusammenfassung 1+2 = stark; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher wenig)
20 %
20 %
Elektro & Elektronik
27 %
27 %
Konsumgüter
10 %
14 %
Druck & Papier
18 %
Bau/Glas/Keramik
24 %
18 %
Chemie
23 %
11 %
15 %
Maschinenbau/
Metall/Kunststoff
0%
25 %
Anteil variabel Führungskräfte
50 %
Anteil variabel Vertriebsmitarbeiter
Orientierung des variablen Vergütungsanteils
an den folgenden Parametern:
Variable Vergütung
quant. Umsatz-Ziele
47 %
Variable Vergütung
individuelle Ziele
48 %
Vergütung lokaler
Umsatz
47 %
Vergütung lokaler
Deckungsbeitrag
Vergütung Deckungsbeitrags-Kette
34 %
50 %
32 %
31 %
50 %
stark
28 %
25 %
40 %
37 %
Durchschnittswert
gesamt
0%
21 %
31 %
26 %
18 %
26 %
27 %
mittelmäßig
32 %
100 %
eher wenig
Ergebnisse
20 |
Zusammenspiel zentraler und dezentraler Bereiche
Hier steht sowohl die gegenseitige Informationsversorgung innerhalb des Unternehmens als auch die Abstimmung und Durchsetzung von unternehmensweiten
Strategien, Initiativen und Aktionen im Mittelpunkt der Untersuchung.
Quantitatives und qualitatives Berichtswesen
Anders als bei der quantitativen Berichterstattung bezüglich Umsatz, Kosten und
Deckungsbeiträgen gibt es bei der Mehrzahl der Unternehmen deutliche Defizite
hinsichtlich qualitativer Berichterstattung. 56 % der Befragten beurteilen die
Berichterstattung über Aspekte wie Markttrends, Wettbewerbsverhalten oder
ökonomische Rahmendaten als unzulänglich. Insbesondere auf der Ebene
einzelner Kunden sind aber bei beiden Arten des Berichtswesens erhebliche
Optimierungspotenziale realisierbar. Beide Berichtswesen werden bisher nur von
maximal 50 % der Studienteilnehmer als gut bewertet. Dass dieses Steuerungsinstrument erfolgsfördernd ist, scheinen in erster Linie große Unternehmen,
wie auch die erfolgreichen Unternehmen, erkannt zu haben: Den Studienergebnissen zufolge weisen gerade sie im qualitativen Berichtswesen besondere
Stärken auf. Nach Branchen betrachtet, ist es die chemische Industrie, die hier
eine positive Ausnahme darstellt.
Abb. 13: Frage: „Wie beurteilen Sie die quantitative und
qualitative Berichterstattung aus den internationalen
Einheiten bezüglich folgender Parameter?“
(Bewertung von 1 = sehr gut bis 6 = ungenügend;
Ö Zusammenfassung 1+2 = gut; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher schlecht)
Berichterstattung
gesamt quantitativ
60 %
Berichterstattung
aggregiert quant.
56 %
Berichterstattung
Kunden quantitativ
49 %
Durchschnittswert
quantitativ gesamt
43 %
0%
11 %
6%
7%
55 %
41 %
Durchschnittswert
qualitativ gesamt
1%
47 %
44 %
Berichterstattung
aggregiert qual.
43 %
39 %
46 %
Berichterstattung
gesamt qualitativ
5%
40 %
55 %
Berichterstattung
Kunden qualitativ
35 %
1%
56 %
3%
53 %
4%
50 %
gut
mittelmäßig
100 %
eher schlecht
Mehr als die Hälfte der Unternehmen ist mit dem Ausmaß der
qualitativen Berichterstattung nicht zufrieden.
| 21
Ergebnisse
Themenbezogene Zusammenarbeit von Zentrale und Vertriebseinheiten
Die Zusammenarbeit der Zentrale mit den einzelnen internationalen Vertriebseinheiten erfolgt im Hinblick auf einzelne spezielle Aspekte unterschiedlich gut. In
der Summe sind nur rund 50 % der Befragten mit der Gesamtheit der themenbezogenen Zusammenarbeit zufrieden. Besonders hakt es bei der internen Weitergabe von Adressen für Aktionen (50 % sind unzufrieden), bei der Umsetzung
von Marktstrategien, wie zum Beispiel dem Eintritt in neue Marktsegmente (50 %
Unzufriedene), sowie in Bezug auf Branchenstrategien, die sich mit der speziellen Bearbeitung bestimmter Bereiche beschäftigen (59 % sind nicht zufrieden).
Weniger unzufrieden äußerten sich die Unternehmen beispielsweise im Hinblick
auf zentrale Marketingaktionen (55 % sind zufrieden) und Produktneueinführungen (56 %). Auch eine abgestimmte internationale Preispolitik wird bei über
der Hälfte (57 %) der Befragten gut durchgesetzt.
Nach Branchen beleuchtet, weist die Konsumgüterindustrie die schwächsten
Ergebnisse auf. Maschinenbau/Metall/Kunststoff und die chemische Industrie
dagegen sind, was die themenbezogene Zusammenarbeit mit den Vertriebseinheiten anbelangt, gleichmäßig zufrieden. Es zeigt sich, dass umsatzstärkere Unternehmen die Zusammenarbeit insgesamt wie auch qualitativ besser meistern.
Abb. 14: Frage: „Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit
mit den internationalen Vertriebseinheiten hinsichtlich
folgender Themen?“
(Bewertung von 1 = sehr gut bis 6 = ungenügend;
Ö Zusammenfassung 1+2 = gut; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher schlecht)
Produktneueinführungen
66 %
Know-howAufbau vor Ort
33 %
62 %
Durchsetzung abgestimmte Preispolitik
Umsetzung zentraler
Marketing-Aktionen
Informationen
globale Kunden
Lieferung von Adressen für Aktionen
Eintritt Marktsegmente
37 %
39 %
4%
55 %
43 %
2%
39 %
50 %
40 %
50 %
48 %
41 %
45 %
41 %
Durchschnittswert
gesamt
42 %
50 %
gut
mittelmäßig
7%
10 %
2%
14 %
57 %
53 %
0%
1%
57 %
54 %
Preisaktionen,
Jubiläumsaktionen
Spezielle Bearbeitung
best. Branchen
1%
2%
5%
100 %
eher schlecht
Wirklich zufrieden mit der Zusammenarbeit hinsichtlich Themen sind
nur rund 50 % der Unternehmen.
Ergebnisse
22 |
Gerade bei erfolgreichen Unternehmen findet man eine deutlich bessere
Zusammenarbeit im Hinblick auf Produktneueinführungen, Durchsetzung der
Preispolitik und Informationen über global tätige Kunden vor. Entscheidend ist
auch eine gute Kooperation bei der Weitergabe von Adressen. Daraus lässt sich
schließen, dass die enge Zusammenarbeit bei internationalen Aktionen in der Tat
eine wesentliche Voraussetzung für Erfolg ist.
Zusammenarbeit der zentralen Fachbereiche und Vertriebseinheit
Neben der themenbezogenen Zusammenarbeit liegt ein besonderer Fokus auch
auf der Kooperation der einzelnen Fachbereiche der Zentrale mit den internationalen Einheiten. Zwar sind mit der Auftragsabwicklung 83 % der Unternehmen sehr zufrieden, aber zwischen allen anderen Fachbereichen läuft es
weniger gut. Das Marketing beispielsweise arbeitet bei 48 % der Unternehmen
nicht gut genug mit den internationalen Vertriebseinheiten zusammen, beim
Markt- bzw. Produktmanagement ist dies bei ca. 40 % der Fall.
Tendenziell geben auch hier umsatzstarke Unternehmen ein besseres Bild ab als
kleinere Unternehmen. Die Konsumgüterindustrie hinterlässt im Branchenvergleich einen eher mittelmäßigen Eindruck.
Abb. 15: Frage: „Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit
mit den internationalen Vertriebseinheiten mit folgenden
Bereichen in der Zentrale?“
(Bewertung von 1 = sehr gut bis 6 = ungenügend;
Ö Zusammenfassung 1+2 = gut; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher schlecht)
Auftragsabwicklung
83 %
17 %
AWT/Techn. Support
67 %
31 %
2%
Logistik
66 %
33 %
1%
Marktmanagement
60 %
Produktmanagement
40 %
43 %
56 %
Marketing
48 %
Durchschnittswert
gesamt
51 %
0%
50 %
gut
1%
36 %
63 %
mittelmäßig
1%
1%
100 %
eher schlecht
Die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen funktioniert bei
über der Hälfte der Unternehmen gut. Schwächen beim Marketing.
Erfolgreicher sind vielmehr die Unternehmen, bei denen die Zusammenarbeit
besonders im Marktmanagement stark ist. Dies kann als wesentlicher Hinweis
darauf gewertet werden, dass speziell branchenbezogene Marktkenntnisse in
der Zentrale den internationalen Erfolg begünstigen.
| 23
Ergebnisse
Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter in der Zentrale
Circa 41 % der Unternehmen sind mit der Kompetenz und der Einstellung ihrer
Mitarbeiter nicht zufrieden, wobei Mitarbeiter umsatzstärkerer Unternehmen
generell bessere Ergebnisse erzielen. Defizite bei der Kenntnis lokaler Besonderheiten und besonderer Anforderungen internationaler Kunden stellen rund 50 %
der Befragten fest.
Im Branchenvergleich fällt besonders die chemische Industrie durch mittelmäßige Ergebnisse auf – und dies trotz ihrer internationalen Stellung.
Abb. 16: Frage: „Wie beurteilen Sie die Kompetenz/Einstellung
der Mitarbeiter in der Zentrale bzgl. internationaler Märkte
im Hinblick auf folgende Bereiche?“
(Bewertung von 1 = sehr gut bis 6 = ungenügend;
Ö Zusammenfassung 1+2 = gut; 3+4 = mittelmäßig; 5+6 = eher schlecht)
Eingehen nationale
Besonderheiten
70 %
Fremdsprachenkenntnisse
27 %
55 %
Anforderungen int.
Kunden
42 %
62 %
Lokale Besonderheiten
Durchschnittswert
gesamt
50 %
58 %
0%
mittelmäßig
3%
3%
39 %
50 %
gut
3%
35 %
47 %
3%
3%
100 %
eher schlecht
Bei mehr als einem Drittel der Befragten weisen die Mitarbeiter
Defizite in Kenntnis und Einstellung bzgl. internationaler Märkte auf.
Deutlich bessere Kompetenz ihrer Beschäftigten über alle Bereiche hinweg verzeichnen die erfolgreich operierenden Unternehmen. Auffällig sind hier vor allem
die besseren Fremdsprachenkenntnisse der Mitarbeiter.
Um die von zahlreichen Unternehmen bemängelten Werte zu verbessern,
empfiehlt es sich zum einen, stärker in gezielte Trainingsmaßnahmen (z. B.
Fremdsprachen, kulturelles Verständnis) zu investieren. Zum anderen wäre auch
hier ein umfassendes qualitatives Berichtswesen hilfreich: Die Marktkenntnis und
das Verstehen fremder Märkte könnten deutlich verbessert werden.
Ergebnisse
24 |
Global Account Management
Bis auf die Konsumgüterindustrie hat die Mehrheit aller Branchen ein Global
Account Management eingeführt und damit gute Erfahrungen erzielt. Demnach
funktioniert zur Betreuung der (zumeist wenigen) global tätigen Kunden im
Rahmen des Global Account Managements die Zusammenarbeit zwischen
Zentralbereichen und lokalen Vertriebseinheiten deutlich besser als im Rahmen
der generellen Vertriebsarbeit. Vorreiter im Global Account Management ist der
Bereich Maschinenbau/Metall/ Kunststoff mit ca. 70 % der Branche.
Abb. 17: Frage: „Verfügt ihr Unternehmen über ein
Global Account Management, d. h. eine institutionalisierte
Form der Betreuung von global tätigen Kunden mit
strategischer Bedeutung?“
Anteil der Unternehmen mit
Global Account
Management
„ja“
100 %
71 %
67 %
60 %
57 %
50 %
0%
57 %
43 %
Maschinenbau/ Metall/
Kunststoff
Chemie
Bau/
Glas/
Keramik
Druck
&
Papier
Konsumgüter
Die Mehrheit in fast jeder Branche hat ein Global Account
Management.
Elektro
&
Elektronik
| 25
Ergebnisse
Allerdings führt das Global Account Management in vielen Fällen nicht zu einer
Steigerung des Deckungsbeitrages mit den globalen Kunden. Die mithilfe dieses
Instruments realisierbaren Kostensenkungseffekte werden offenbar durch den
von den globalen Kunden verstärkt ausgeübten Preisdruck überlagert.
Erfolgreiche Unternehmen schreiben ihrem Global Account Management höhere
Erfolge zu als weniger erfolgreiche Unternehmen, wodurch es als Erfolgsfaktor
bestätigt wird.
Abb. 18: Frage: „Hat das Global Account Management
zur Verbesserung der folgenden Parameter beigetragen?“
6
(Angaben: 1 = volle Zustimmung bis 6 = keine Zustimmung)
44
33
22
11
Kenntnis quanti- AbstimAnreizgute
ITVerbesAusVerbesInfo an
Info
Anforde- tativer
mung
Unter- systeme Kompe- serung weitung serung
lokale
von
rungen Überblick mit
tenz
DB
Verhält- Umsätze
Ein- stützung unterlokalen
int.
über
lokaler Einheiten heiten bei int. stützen GAMnis
Kunden
MA's Kunden
int.
VE
Kunden GAM
gut
Kunden reibungslos
Maschinenbau/Metall/Kunststoff
Chemie
Bau/Glas/Keramik
Druck & Papier
Konsumgüter
Elektro & Elektronik
Insgesamt ist die Etablierung eines GAM offensichtlich erfolgreich,
auch wenn es partielle Optimierungsmöglichkeiten gibt.
Erfolgsfaktoren für das internationale Management
Erfolgsfaktoren für das internationale Management
Mithilfe von multivariaten Analyseverfahren wie der Cluster-, Faktoren- und der
Regressionsanalyse können auf Basis der dadurch gewonnenen Erkenntnisse
und der zuvor erfolgten Diskussion vier zentrale Faktoren, die erfolgskritisch für
das Management von internationalen Vertriebseinheiten sind, abgeleitet werden.
Gerade für die weitere Erschließung von Regionen mit hohen Marktpotenzialen
für deutsche Unternehmen (bspw. in Osteuropa oder auch Asien) kommt es
darauf an, Fehler, die bei der bisherigen Internationalisierung gemacht wurden,
nicht zu wiederholen.
Steuerung
An erster Stelle ist hierbei die Steuerung der Einheiten zu nennen. Dies betrifft
sowohl eine breite Steuerung durch unterschiedliche Fachbereiche im Rahmen
der jeweiligen Kernkompetenzen. Aber auch der Einsatz eines breiten Spektrums
von Instrumenten wirkt sich in hohem Maße erfolgsfördernd aus. Besonders
hervorzuheben ist hierbei die Bereitschaft der internationalen Einheiten, Informationen gerade im qualitativen Bereich umfassend zur Verfügung zu stellen.
Vergütungssysteme
Die Bedeutung der Vergütungssysteme für den Erfolg wird weithin unterschätzt.
Nur wenige Unternehmen orientieren sich hierbei an Zielgrößen, die lokalen
Erfolg und Erfolg des Gesamtunternehmens gleichermaßen prämieren. Gerade
erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich aber durch eine ausgewogene Gestaltung dieser Faktoren sowie durch einen insgesamt höheren variablen Vergütungsanteil aus.
Kompetenz
Ebenfalls eine wichtige Rolle spielen die Kompetenz und die Einstellung der Mitarbeiter bei internationalen Aufgaben. Erfolgreich sind insbesondere die Unternehmen, deren Mitarbeiter sich auf Basis fundierten Wissens und entsprechender Kenntnisse (auch im sprachlichen Bereich) gezielt und konsequent auf
das Zielland einstellen können.
Global Account Management
Nachdrücklich bestätigt wurde die Erfolgsrelevanz eines funktionierenden
Managements für internationale/globale Kunden. In Zeiten zunehmender Globalisierung ist es für international tätige Unternehmen ein Muss, Kunden auf allen
Kontinenten gleichermaßen gut zu betreuen.
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Zu Marketing Partner
Marketing Partner
Marketing Partner (www.marketingpartner.de) ist eine Beratungs- und Agenturgruppe für Marketing und Vertrieb. Sie begreift sich sowohl als Unternehmensberatung wie auch als kreativer Agenturverbund für absatzfördernde Kommunikation und Qualifizierung von Mitarbeitern, der auf neu definierte, interdisziplinäre Arbeitsprozesse setzt: Aufgabengerecht zusammengestellte Spezialistenteams erarbeiten innovative Strategien und setzen kreative Konzepte um.
Der integrierte Ansatz gewährleistet, dass sich entwickelte Ideen und Empfehlungen eng am Markt orientieren und effizient umsetzen lassen.
Zu den Kunden von Marketing Partner zählen Unternehmen wie Deutsche Bahn,
T-Com, T-Online, Volkswagen oder Vaillant. Marketing Partner wurde 1989 in
Wiesbaden gegründet. Gemäß dem Motto „We create sales results“ arbeiten
heute mehr als 100 Spezialisten unter einem Dach an Marketing- und Vertriebskonzepten und entwickeln Strategien zur Absatzförderung.
„ Gründung
1989
heute MP Marketing Partner AG
„ Referenzkunden
Deutsche Bahn AG
Lufthansa Cargo AG
T-Online International AG
Volkswagen AG
„ Marketing Partner Leistungen im Überblick
Market Intelligence
Marketing Management
Sales Communication
Sales Management
Relationship Management
Business Design
Brand Management
Marketing Partner
Unter den Eichen 5
65195 Wiesbaden
www.marketingpartner.de
Pressekontakt:
Torsten Lorenz
Public Relations
MP Marketing Partner AG (Holding)
[email protected]
Tel. 06 11-9 52 71-1 35
Notizen
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Impressum
Studie: Sales Results in Marketing und Vertrieb –
Organisation und Steuerung des internationalen Vertriebs
Ergebnisse einer branchenübergreifenden empirischen Studie im
produzierenden Gewerbe basierend auf einer Expertenbefragung
Herausgegeben von
Marketing Partner
MP Marketing Partner AG
Unter den Eichen 5
65195 Wiesbaden
www.marketingpartner.de
[email protected]
Pressekontakt:
Torsten Lorenz
Public Relations
MP Marketing Partner AG (Holding)
[email protected]
Tel. 06 11-9 52 71-1 35