IZT/IÖW/muk: Innovative Dienstleistungen "rund ums Wohnen

GdW
Bundesverband deutscher
Wohnungsunternehmen
Leitfaden
Innovative Dienstleistungen
"rund um das Wohnen"
professionell entwickeln
Service Engineering
in der Wohnungswirtschaft
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) gGmbH
Berlin, Heidelberg, Hannover
Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung gGmbH
Berlin
Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum, Universität Hannover
Hannover
Autorinnen und Autoren:
Dirk Hohm (MUK)
Helga Jonuschat (IZT)
Dr. Michael Scharp (IZT)
Dirk Scheer (IÖW)
Gerd Scholl (IÖW)
Redaktion:
Helga Jonuschat
Dr. Michael Scharp
Herausgeber:
GdW Bundesverband deutscher
Wohnungsunternehmen e.V.
Mecklenburgische Straße 57
14197 Berlin
Telefon: 030 82403-0
Telefax: 030 82403-199
GdW Repräsentanz Brüssel
47-51, Rue du Luxembourg
B-1050 Brüssel
Telefon: 00 32 2 550-1611
Telefax: 00 32 2 503-5607
Internet:
E-Mail:
www.gdw.de
[email protected]
Gestaltung:
design alliance
Büro Roman Lorenz
Gestaltung visueller
Kommunikation
München
 GdW Februar 2004
Service Engineering
in der Wohnungswirtschaft
Innovative Dienstleistungen
"rund um das Wohnen"
professionell entwickeln
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) gGmbH
Berlin, Heidelberg, Hannover
Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung gGmbH
Berlin
Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum, Universität Hannover
Hannover
GdW Bundesverband deutscher
Wohnungsunternehmen e.V.
Berlin
Vorwort
Die Wohnungswirtschaft befindet sich im Wandel: Veränderte Förderpolitik für den Mietwohnungsbau, der Abbau der Belegungszwänge, der allgemeine Wandel vom Vermieter- zum Mietermarkt
und die Veränderung der Klientel vor dem Hintergrund von Segregation, Migration und demografischem Wandel haben die Rahmenbedingungen in den letzten Jahren nachhaltig verändert. Um
langfristig handlungsfähig bleiben zu können, müssen Wohnungsunternehmen daher kontinuierlich innovative Geschäftsstrategien
entwickeln. Manche agieren hier bereits proaktiv, indem sie ihre
Mieter konsequent als Kunden begreifen, ein systematisches Qualitäts- und Beschwerdemanagement aufbauen oder wohnbegleitende Dienstleistungen anbieten.
Dies ist der Ausgangspunkt eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Vorhabens (Förderkennzeichen 01/HG0102). Unter dem Titel „Service Engineering in der
Wohnungswirtschaft“ hat ein Verbund von drei Forschungsinstituten
ein Konzept zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen
unter Berücksichtung der spezifischen Situation der Wohnungswirtschaft entwickelt. Beteiligt waren das Institut für Zukunftsstudien
und Technologiebewertung (IZT) in Berlin, das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) in Berlin, Heidelberg, Hannover,
sowie der Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum der Universität
Hannover. Methoden und Vorgehensmodelle wurden in Zusammenarbeit mit Wohnungsunternehmen in der Praxis erprobt und an die
jeweiligen Bedürfnisse angepasst: mit der GSW Gemeinnützige Siedlungs- und Wohnungsbaugesellschaft Berlin mbH in Berlin, mit dem
Gundlach Wohnungsunternehmen GmbH & Co. in Hannover sowie
mit der ServiceHaus Service-GmbH für Modernes Wohnen und
Leben in Mannheim, Tochtergesellschaft der GBG – Mannheimer
Wohnungsbaugesellschaft mbH. Der vorliegende Leitfaden ist damit
das Produkt einer engen Zusammenarbeit von Forschung und Praxis.
Wir bedanken uns an dieser Stelle für die Kooperation der Wohnungsunternehmen sowie dem Projektträger im Deutschen Zentrum
für Luft- und Raumfahrt – Projektträger des BMBF Arbeitsplatzgestaltung und Dienstleistungen, der mit seinem Engagement zur
Erarbeitung dieses Leitfadens beigetragen hat. Des Weiteren gilt
unser Dank dem GdW Bundesverband deutscher Wohnungsunternehmen, der uns bei der Veröffentlichung des Leitfadens unterstützt
hat.
Inhalt
1
Die Geschichte der Mieterin Sabine M. – Wohnen mit Service
9
2
Einleitung
11
2.1
Warum ein Leitfaden für die Dienstleistungsentwicklung?
11
2.2
Service Engineering - ein erster Überblick
13
2.3
Aufbau des Leitfadens
16
3
Was sind Dienstleistungen und Services?
19
3.1
Kernleistungen der Wohnungswirtschaft und
wohnbegleitende Services
3.2
Nutzen wohnbegleitender Dienstleistungen
19
22
3.3
Handlungsfelder und Beispiele für wohnbegleitende
Dienstleistungen
24
4
Situationsanalyse – Ausgangspunkt für neue
Dienstleistungen
29
4.1
Analyse des Umfelds, der Ziele und des Portfolios
31
4.1.1
Umfeldanalyse
31
4.1.2
Zielanalyse
32
4.1.3
Strukturierung des Dienstleistungsportfolios
33
4.2
Auswertung der Situationsanalyse
35
4.3
Checkliste Situationsanalyse
39
5
Service Creation – Ideen für neue Dienstleistungen
41
5.1
Ideenfindung
43
5.1.1
Methoden der Ideenfindung
43
5.1.2
Charakterisierung einer Dienstleistungsidee
45
5.2
Ideenbewertung
47
5.2.1
Bewertungskriterien
47
5.2.2
Bewertungsverfahren
48
5.3
Checkliste Service Creation
51
6
Service Design – Design-Konzept und Marketing-Konzept
53
6.1
Design-Konzept
54
6.1.1
Produktdimension: Was?
55
6.1.2
Prozessdimension: Wie?
62
6.1.3
Potenzialdimension: Womit?
64
6.2
Marketing-Konzept
67
6.2.1
Marketingziele und -strategien
68
6.2.2
Marketing-Mix für wohnbegleitende Dienstleistungen
68
6.3
Konzeptbewertung
72
6.4
Checklisten: Service Design-Konzept und
Marketing-Konzept
74
7
Service Management – Einführung und Erbringung
neuer Dienstleistungen
77
7.1
Einführung der Dienstleistung
78
7.1.1
Trägerschaften von Dienstleistungen
78
7.1.2
Einbindung der Dienstleistung in die Unternehmensorganisation
81
7.2
Dienstleistungsassessment
83
7.3
Checkliste Service Management
86
8
Markt- und Kundenforschung
87
8.1
Ziele und Einsatzfelder der Markt- und Kundenforschung
im Service Engineering
87
8.2
Kundenbefragungen als Marktforschungsinstrument im
Service Engineering
90
8.2.1
Erhebungen mit einem standardisierten Fragebogen
90
8.2.2
Fokusgruppen
96
8.3
Checkliste Markt- und Kundenforschung
98
9
Literatur und Internetadressen
99
1
Die Geschichte der Mieterin Sabine M. –
Wohnen mit Service
Sabine M. schlug die Tür hinter sich zu und sah sich in ihrer neuen
Wohnung um: „Geschafft!“ Zwar standen überall noch Kartons
herum, aber sie freute sich schon darauf, alles auszupacken und ihr
neues Heim einzurichten. „Am besten ich fange gleich damit an,
solange Lukas noch beim Spielkreis ist.“ Als alleinerziehende Mutter
war Sabine M. sehr froh, dass sie das Umzugspaket ihrer Wohnungsgesellschaft „WMS – Wohnen mit Service“ angenommen hatte.
Das Umzugspaket bestand aus mehreren Diensten „rund um den
Umzug“ wie z.B. die Vermittlung einer neuen Wohnung oder sehr
preiswerte Hilfen für das Ein- und Auspacken. Da samstags außerdem noch der Spielkreis im Gemeinschaftshaus stattfand, wo ihr
fünfjähriger Sohn Lukas für eine Weile gut aufgehoben war, konnte
sie ihren freien Tag nutzen, um die Wohnung bis zum Abend halbwegs bewohnbar zu machen. „So einen stressfreien Umzug hatte
ich noch nie!“
Die alte Wohnung lag zwar nur vier Straßen weiter, war ihr aber mit
den zwei Zimmern doch langsam zu klein geworden. Deshalb hatte
sich Sabine M. bei ihrer Wohnungsgesellschaft gemeldet und über
die „Wohnungstausch-Agentur“ eine neue Wohnung beantragt.
Schon nach zwei Wochen bekam sie das gesuchte Angebot für eine
Drei-Zimmer-Wohnung mit Balkon. Jetzt könnte Lukas auch endlich
ein eigenes großes Kinderzimmer haben! Der WMS-Mitarbeiter Herr
K. drückte ihr dabei gleich eine Broschüre in die Hand und sagte:
“Das hier ist unser Umzugspaket. Auf den ersten Seiten finden Sie
alle Informationen und Ummeldeformulare von Telefon über Strom
bis zum Einwohnermeldeamt. Und hier...“, er schlug ein paar weitere Seiten um, „haben Sie einen Überblick über unser Dienstleistungsangebot ‚Rund um den Umzug’!“ Obwohl einige Services wie
die Umbauberatung für Ältere oder der Einrichtungsservice für
Sabine M. eher nicht in Frage kamen, fand sie den Möbeltransport
und den Malerdienst sehr ansprechend. „Diesmal möchte ich mir
wirklich gern den ganzen Stress mit Renovierung der alten Wohnung
und Kisten schleppen ersparen“, dachte sie und gab auch gleich
den Transport und die Malerarbeiten bei Herrn K. in Auftrag. Diese
Entscheidung hat sie keineswegs bereut: „Es ist erst zwei Uhr und
ich bin schon dabei, die Tassen ins Regal zu räumen“, freute sie sich
und riss den nächsten Karton auf.
9
Lukas saß in der Zwischenzeit neben seinem besten Freund Murat im
Gemeinschaftshaus und versuchte, ein Streichholz in eine Kastanie
zu stecken. Der tägliche „Spielkreis am Nachmittag“ wurde abwechselnd von verschiedenen Mietern aus der Nachbarschaft organisiert.
Heute machte Albert F. einen Bastelkurs. Seitdem er Rentner war,
verbrachte er jeden Samstagnachmittag im Gemeinschaftshaus.
Die Idee zum Kinder-Bastelkurs kam ihm, als seine Enkel zu Besuch
waren und er mit ihnen Papierblumen als Muttertagsgeschenk
faltete. Das machte ihm soviel Spaß, dass er sich beim Mieterverein
meldete, um den Kurs regelmäßig für die Kinder aus der Nachbarschaft anzubieten. Der Mieterverein reservierte ihm den Gemeinschaftsraum und machte das neue Angebot auf der WMS-Homepage und in der Mieterzeitschrift bekannt.
Albert F. ist mittlerweile bei den Kindern zu einem der beliebtesten
Nachbarn geworden und häufig bekommt er selbst einige der
Bastelwerke geschenkt. Nach dem Bastelkurs setzt sich Albert F.
meistens noch für einen Tee in das „Mietercafé“ im Gemeinschaftshaus und klönt mit Erna P., die selbst zweimal die Woche einen
Fotokurs anbietet. Die beiden kennen sich aus dem Internet-Club für
Senioren, der Samstags abends im Computer-Raum statt findet.
Obwohl beide zunächst unsicher waren, ob sie nicht zu alt für den
„ganzen neuen technischen Kram“ seien, ließen sie sich doch von
dem Hauswart Herrn P. überzeugen, dass das alles gar nicht so
kompliziert sei. Erna P. setzt sich mittlerweile auch privat in den
Computerraum, um Solitaire zu spielen und schreibt nun fast jeden
Tag eine E-Mail an ihre Tochter in Frankreich. „Komisch, ich hätte
nicht gedacht, dass gerade das Internet dafür sorgt, dass ich soviel
über den Alltag meiner Tochter erfahre,“ sagte sie zu Albert F. und
schenkte sich noch einen Tee ein, „Vorher hatten wir so etwa
zweimal im Monat miteinander telefoniert!“ Seit ihrer Hüftoperation
konnte Erna P. ihre Tochter nicht mehr so oft besuchen, die lange
Bahnfahrt war ihr zu anstrengend geworden. Sie war froh, dass sie
vor drei Monaten von der WMS eine altengerechte Erdgeschosswohnung angeboten bekommen hatte. Diese war zwar kleiner als
ihre alte Wohnung und kostete den gleichen Preis. Aber die zusätzliche Ausstattung wie Handgriffe im Bad oder der Notruf zum
„Paritätischen“ überzeugten sie schließlich doch. Sie fühlte sich jetzt
sehr viel sicherer und eigentlich brauchte sie auch wirklich nicht
mehr als diese zwei Zimmer.
„Hallöchen“, die WMS-Geschäftsführerin Ilona K. setzte sich an den
Nebentisch, „gehen Sie auch gleich zum Computerkurs?“ „Ja, guten
Abend, Frau K,“ erwiderte Albert F. „beehren Sie uns etwa auch
heute mit Ihrer Anwesenheit?“ „Naja, heute ist ja die digitale Bildbearbeitung dran und da kenn’ ich mich nicht so richtig aus. Außerdem ist es ja auch gut zu wissen, was so in der Nachbarschaft passiert,“ Ilona K. nahm einen Schluck von ihrem Kaffee. Auch wenn
sie nicht in einer WMS-Wohnung wohnte, nahm sie doch häufig
die Service-Angebote in Anspruch, da sie nur wenige Gehminuten
vom Gemeinschaftshaus entfernt wohnte. So langsam hatte sich
hier sogar so eine Art Stadtteiltreff entwickelt, der nicht nur von
WMS-Mietern genutzt wurde. Das freute sie nicht nur als Anwohnerin, sondern auch als Geschäftsführerin der WMS, da sich das
Gemeinschaftshaus schon lange selbst trug und nicht mehr vom
Unternehmen mitfinanziert wurde. Außerdem waren in dieser Siedlung die Fluktuationsraten so gering, dass andere Unternehmen sie
schon fast beneideten. „Und, Frau P., gefällt Ihnen die neue Wohnung?“ wandte sich Ilona K. an den Nachbartisch. Erna P. lachte
und antwortete: „Also auf eins können Sie sich verlassen: Da ziehe
ich mit Sicherheit nicht mehr aus!“
10
2
Einleitung
2.1
Warum ein Leitfaden für die Dienstleistungsentwicklung?
Was im geschilderten Szenario für einige noch visionär erscheinen
mag, wird für viele Wohnungsunternehmen zunehmend zur Realität.
Dienstleistungen „rund um das Wohnen“ gelten als effektives
Mittel zur Kundenbindung und -gewinnung und werden als Instrument für ein aktives Sozialmanagement eingesetzt. Zudem können
mit wohnbegleitenden Dienstleistungen zum Teil langfristig neue
Geschäfts- und Ertragsfelder eröffnet werden. Beispiele für wohnbegleitende Services gibt es mittlerweile viele: Umzugsservice,
Maler- und Lackierservice, Mobilitätsdienstleistungen, Einkaufsservice, Internet-Marktplätze usw.
Doch wie in vielen anderen Branchen wird in der Wohnungswirtschaft die Entwicklung innovativer Dienstleistungsangebote nur
selten mit Hilfe differenzierter Verfahren systematisch betrieben.
Häufig hängt der Erfolg neuer Angebote an dem Engagement einzelner Mitarbeiter. Auch wenn auf diese Weise schon vorbildliche
Service-Konzepte entstanden sind, bleibt die Frage, ob alle Potenziale identifiziert und genutzt sowie Ressourcen effektiv eingesetzt
werden. Zwar gibt es in der Wohnungswirtschaft schon Ansätze für
ein systematisches, methodengestütztes Vorgehen, bei dem z.B.
Mieterbefragungen, unternehmensinterne Workshops oder Arbeitsgruppen genutzt werden. Konkrete Vorgehens- und Verfahrensmodelle für die Leistungsentwicklung, wie sie beispielsweise in der klassischen Produktentwicklung oder beim „Software Engineering“
üblich sind, werden in der Wohnungswirtschaft jedoch bisher nicht
eingesetzt.
Einen Weg, um gerade angesichts knapper werdender Mittel eine
effiziente und systematische Entwicklung wohnbegleitender Dienstleistungen zu ermöglichen, bietet die Methodik des sogenannten
Service Engineering. Der Vorteil einer systematischen Dienstleistungsentwicklung besteht dabei in erster Linie darin, dass Wohnungsunternehmen vor Einführung der Dienstleistung Ziele und
Prozesse der Dienstleistungserbringung bestimmen, indem z.B.
Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden analysiert, Dienstleistungsprozesse modelliert oder Anforderungsprofile für Mitarbeiter
11
entwickelt werden. Somit können Services zielgerichteter gestaltet
und neue Arbeitsprozesse besser in bestehende integriert werden.
Die systematische Entwicklung von Dienstleistungen kann demnach
dazu beitragen, Risiken zu minimieren und Marktchancen zu verbessern.
Der vorliegende Leitfaden gibt eine Einführung in die systematische Entwicklung wohnbegleitender Dienstleistungen nach dem
Service Engineering-Konzept. Er richtet sich in erster Linie an Mitarbeiter in Wohnungsunternehmen, die sich mit wohnbegleitenden
Dienstleistungen beschäftigen, sei es als „Dienstleister“, als
„Optimierer“ bestehender oder als „Entwickler“ von neuen Dienstleistungen.
Weitere Informationen zum Service Engineering und zu den im Leitfaden erwähnten Methoden werden ergänzend auf der Projekthomepage www.izt.de/sewowi.de angeboten. Insgesamt ist der Leitfaden als Arbeitshilfe gedacht, um es Wohnungsunternehmen zu
erleichtern, Dienstleistungen zu entwickeln, zu gestalten und zu
erbringen und somit dazu beizutragen, dass „Wohnen mit Service“
Realität wird.
12
2.2
Service Engineering – ein erster Überblick
Engineering ist eine auch im deutschen Sprachraum übliche Bezeichnung für Tätigkeiten, bei denen Kenntnisse aus den Ingenieurwissenschaften angewandt werden. Beim Service Engineering wird
versucht, ingenieurwissenschaftliches Know-how aus dem Bereich
der klassischen Produktentwicklung für die Entwicklung von Dienstleistungen nutzbar zu machen.
Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert Service Engineering als systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Methoden und Verfahren.
Entstehen Dienstleistungen bislang also häufig „aus dem Bauch heraus“ und werden neue Services oft im Trial-and-Error-Verfahren am
Markt erprobt, erhält der Entwicklungs- und Managementprozess
mit dem Service Engineering eine klare Struktur sowie Methoden
und Werkzeuge zu seiner Unterstützung. Gegenstand des Service
Engineering sind die verschiedenen Entwicklungsphasen von Dienstleistungen. Dazu gehört der gesamte Lebenszyklus einer Dienstleistung, von der Ideenfindung über das Design des Service und die
Markteinführung bis hin zur Erbringung der Dienstleistung und ihrer
Ablösung.
Das Service Engineering ist eine relativ junge Disziplin. Der Begriff
wurde Mitte der 90er Jahre in Deutschland von den Informatik- und
Ingenieurswissenschaften geprägt. Damit unterscheidet er sich von
dem amerikanischen „New Service Development“, das bereits in
den 70er- und 80er-Jahren entstand und seine Wurzeln eher in der
Marketingforschung hat.
Die Diskussion um Service Engineering gewann durch die Dienstleistungs-Initiative der deutschen Bundesregierung (www.dl2100.de)
an Dynamik. Das Thema wurde einer von neun Schwerpunkten im
Dienstleistungs-Forschungsprogramm des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung (BMBF). Im Jahre 1997 wurde eine sogenannte Prioritäre Erstmaßnahme mit dem Titel „Marktführerschaft
durch Leistungsbündelung und kundenorientiertes Service Engineering“ aufgelegt. In diesem anwendungsorientierten Forschungsprojekt wurde das Konzept des Service Engineering (weiter-)entwickelt
und beispielhaft in der Architektur- und Baubranche, bei Telematikdienstleistungen und in der Investitionsgüterindustrie erprobt.
Eine Vielzahl weiterer Projekte in unterschiedlichen Anwendungsfeldern folgte, so auch das diesem Leitfaden zugrunde liegende Vorhaben.
13
Die Methode des Service Engineering basiert auf sogenannten Vorgehensmodellen. Ziel ist es, damit die Planung, Steuerung und
Überwachung von Projekten zu unterstützen. Im Service Engineering
legen Vorgehensmodelle die Arbeitsschritte fest, die für die Entwicklung von Dienstleistungen notwendig sind. Sie systematisieren
den Entwicklungsprozess und bilden eine Voraussetzung für die
erfolgreiche und effiziente Positionierung neuer Dienstleistungen am
Markt.
Im Bereich der Dienstleistungsentwicklung gibt es eine Reihe von
Vorgehensmodellen, die je nach Autor, Anwendungskontext und
Schwerpunktsetzung variieren. Der vorliegende Leitfaden orientiert
sich an einem Phasenmodell, dass in der bereits erwähnten Prioritären Erstmaßnahme des Bundesministeriums für Bildung und Forschung entwickelt worden ist.
Demzufolge wird hier unterschieden zwischen den vier Phasen:
Situationsanalyse, Service Creation, Service Design und Service
Management. Einen Überblick über die Inhalte der einzelnen Phasen
liefert die Abbildung 1.
Abbildung 1:
Vier-Phasenmodell für das Service Engineering
Situationsanalyse
Service Creation
Service Design
Service
Management
1.
Ausgangspunkt
identifizieren
2.
Ideen entwickeln
3.
Dienstleistungs- und
Marketing-Konzept
entwickeln
4.
Dienstleistung
anbieten
In jeder Phase dieses Vorgehensmodells werden Gestaltungs- von
Bewertungsaufgaben von einander getrennt, um z.B. kreative Entwicklungs- und Gestaltungsprozesse nicht durch zu frühe Bewertungen zu blockieren. Daher wird im Rahmen der Situationsanalyse das
Unternehmensumfeld zunächst charakterisiert, sodann hinsichtlich
servicerelevanter Aspekte bewertet. In den Phasen Service Creation
und Service Design wird ebenfalls zwischen Ideenfindung bzw. Konzeptentwicklung und einer Bewertung unterschieden. Auch beim
Service Management geht es zuvorderst um die Bereitstellung der
Leistung und anschließend parallel zu ihrer Erbringung um die
kontinuierliche Einschätzung etwa der Mieterzufriedenheit oder der
Wirtschaftlichkeit (vgl. Abbildung 2).
14
Abbildung 2:
Phasenmodell des Service Engineering
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
15
2.3
Aufbau des Leitfadens
Der Leitfaden beginnt mit einer Darstellung von wohnbegleitenden
Dienstleistungen in Kapitel 3. Es wird erläutert, wie die Dienstleistungen der Wohnungswirtschaft systematisiert werden können,
welchen Nutzen sie bringen und welche Beispiele es für wohnbegleitende Dienstleistungen gibt.
Die daran anschließenden Kapitel 4 bis 7 des Leitfadens sollen
anschaulich machen, wie man eine systematische Entwicklung von
wohnbegleitenden Dienstleistungen durchführen kann. Dies ist vor
allem für die „Praktiker“ wie z.B. Projektteams oder spezielle Mitarbeiter von Bedeutung, die sich tagtäglich mit Dienstleistungen der
Wohnungswirtschaft beschäftigen und die dabei auch mit der Entwicklung neuer Dienste betraut sind.
Da die Wohnungswirtschaft in besonderem Maße etwa von politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen wie der Wohnungsbauförderung und dem Mietrecht sowie von sozioökonomischen Faktoren
wie beispielsweise dem demografischen Wandel beeinflusst wird,
sollte zunächst im Rahmen einer Situationsanalyse das Umfeld des
Unternehmens systematisch erfasst werden (vgl. Kap. 4). Dazu
gehört auch die Behandlung der Frage, inwieweit (neue) Serviceangebote mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen. Ferner
sollte hier das eventuell bereits existierende Dienstleistungsportfolio
charakterisiert werden. Die Situationsanalyse kann erste Ansatzpunkte für Service-Ideen liefern.
Diese sollen dann vor allem in der Phase Service Creation gewonnen werden (vgl. Kap 5). Dazu dienen Kreativitätstechniken wie
Brainstorming, Szenario-Technik oder Zukunftswerkstätten, aber
auch Befragungen, Dokumentenanalysen usw. Die erarbeiteten
Ideen für neue Angebote im Bereich wohnbegleitender Dienstleistungen werden anschließend anhand ausgewählter Kriterien
bewertet. So kann eine Rangliste der erfolgversprechendsten
Innovationen entstehen.
Das Service Design ist die zentrale Phase des Service EngineeringProzesses. Sie besteht aus Design-Konzept und dem MarketingKonzept. Im Design-Konzept (vgl. Kap 6.1) werden die ausgewählten Ideen weiterentwickelt. Dies umfasst die möglichst exakte
Beschreibung des Leistungsergebnisses, der einzelnen Aktivitäten
zur Erbringung der Leistung sowie der Ressourcen, die für die
Bereitstellung des Services erforderlich sind. Parallel zum DesignKonzept wird das Marketing-Konzept erstellt (vgl. Kap 6.2), d.h.
Marketingziele und -strategien sowie der Marketing-Mix werden
festgelegt.
16
Beim Service Management (vgl. Kap 7) geht es schließlich darum,
die Leistung für den Mieter einzuführen und zu erbringen. Hierzu
werden das Personal ausgewählt und geschult oder werden Kooperationsvereinbarungen mit externen Trägern abgeschlossen. Die
Räumlichkeiten werden eingerichtet und alle notwendigen Ressourcen beschafft. Alle mit der Dienstleistung verbundenen Aktivitäten
werden in die Geschäftsabläufe des Unternehmens integriert.
Parallel dazu wird das Marketingkonzept umgesetzt. In der Folge
sollten durch ein geeignetes Assessment Qualität und Erfolg der
Dienstleistung kontinuierlich überprüft werden, um – sofern sich
die gesetzten Ziele nicht erreichen lassen – eine Optimierung der
Dienstleistung vornehmen zu können.
Das Konzept des Service Engineering trägt also dazu bei, konsequente Kundenorientierung praktisch umzusetzen. Informationen
über die Kunden, d.h. in unserem Falle die Mieter, sind daher von
zentraler Bedeutung und an verschiedenen Stellen des Service
Engineering-Prozesses von großem Nutzen. Wie diese Informationen
erhoben werden können, wird in Kapitel 8 zum Thema "Marktund Kundenforschung" an den Beispielen Mieterbefragungen und
Fokusgruppen erläutert.
17
3
Was sind Dienstleistungen und Services?
3.1
Kernleistungen der Wohnungswirtschaft
und wohnbegleitende Services
Seit einigen Jahren wird in der Wohnungswirtschaft viel und intensiv
über das Thema Dienstleistungen und Service diskutiert. Doch was
verbirgt sich eigentlich genau hinter diesen Begriffen? Oft ist
beispielsweise vom „Service am Kunden“ oder „Mieterservice“ die
Rede und dabei vor allem ein Mehr an Kundenorientierung gemeint.
Manchmal zählen zum Service nur Dienstleistungen, manchmal aber
auch materielle Zugaben. Für viele ist der Service eine freiwillige und
kostenlose Zusatzleistung, andere sehen in ihm auch einen potenziellen Erlösträger und gänzlich neue Geschäftsfelder.
Im Mittelpunkt wohnungswirtschaftlicher Angebote steht zweifelsohne die Wohnung und damit ein materielles Produkt. Dennoch sind
auch Wohnungsunternehmen letztlich Dienstleister. In der amtlichen
Statistik wird beispielsweise das Vermietungsgeschäft dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Zudem erweitern viele Wohnungsunternehmen ihre Kernleistung um Zusatzangebote, die überwiegend den
Charakter von wohnbegleitenden Dienstleistungen haben.
Um angesichts der vielfältigen und unterschiedlichen Verwendung
der Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ Klarheit zu schaffen, ist
es zunächst sinnvoll, sich die Hauptaufgabe eines Wohnungsunternehmens in Erinnerung zu rufen: Im Kern geht es – zumindest im
Vermietungsgeschäft – um die Überlassung von Wohnungen zur
Nutzung und die Gewährleistung der vertragsgemäßen Nutzbarkeit.
Diese Aufgabe bedingt zwangsläufig bestimmte Aktivitäten bei der
Übergabe und Betreuung von Wohnungsnutzungen, die als Vermietungsservice bezeichnet werden können. Es handelt sich dabei um
obligatorische Leistungen, die heute für eine erfolgreiche Vermietung von Wohnungen unbedingt erforderlich sind. Zu Ihnen zählen
z.B. das persönliche Gespräch bei der Anbahnung eines Mietverhältnisses, die Instandhaltung oder die Betriebskostenabrechnung.
Über das obligatorische Maß hinaus engagieren sich heute viele
Wohnungsunternehmen mit freiwilligen, zusätzlichen Serviceangeboten „rund um das Wohnen“. Solche Angebote haben überwiegend den Charakter von Dienstleistungen und werden daher oft
19
auch als wohnbegleitende Dienstleistungen bezeichnet. Häufig
besteht die Leistung aber auch darin, dass den Bewohnern zusätzlich zur Wohnung weitere Räume, Flächen oder Gebrauchsgüter
zur gemeinschaftlichen Nutzung überlassen werden. Die freiwilligen
Zusatzangebote stehen dabei in einem mehr oder minder engen
Zusammenhang mit der Kernaufgabe oder dem obligatorischen
Vermietungsservice: Komplementäre Zusatzleistungen weisen eine
unmittelbare Verbundbeziehung auf, während periphere Zusatzleistungen keinen direkten Zusammenhang mit dem eigentlichen
Kerngeschäft erkennen lassen. Die Übergänge zwischen peripheren
und komplementären Leistungen sind jedoch zum Teil fließend, was
eine genaue Zuordnung erschwert.
Die unterschiedliche Nähe der Serviceangebote zum Kerngeschäft
kann dennoch anhand verschiedener Kriterien abgeschätzt werden.
Zusätzliche Bereitstellungsleistungen, wie z.B. betreute Gemeinschaftsräume, sind eine naheliegende Erweiterung des herkömmlichen Vermietungsgeschäftes. Ausgehend von den herkömmlichen
Kompetenzen eines Wohnungsunternehmens zeigen ferner Services
mit einem technischen Sachbezug, wie z.B. zusätzliche handwerkliche Arbeiten in der Wohnung oder im Wohngebäude, eine höhere
Affinität zur Kernaufgabe als Services, die einen eher persönlichen
Charakter haben (z.B. Gesundheitsdienstleistungen, Sozialberatung).
Die Nähe zum Kerngeschäft ist bei Dienstleistungen der Wohnungswirtschaft von besonders großer Bedeutung für die Mieter-Akzeptanz. So ist es nachvollziehbar, dass Wohnungsunternehmen eine
hinreichende Servicekompetenz vor allem in solchen Bereichen
glaubwürdig vermitteln können, die einen unmittelbaren Bezug zu
ihren technischen und kaufmännischen Kernaufgaben aufweisen.
Möchten sich Wohnungsunternehmen jedoch von Wettbewerbern
abheben und wirklich bedarfsgerechte Serviceangebote entwickeln,
sollte der Blick auf die sozialen und emotionalen Seiten des Wohnens ausgeweitet werden. Um auch in entsprechend peripheren Leistungsfeldern zu bestehen, ist dann eine Kooperation mit glaubwürdigen und kompetenten externen Dienstleistungsanbietern sinnvoll
(vgl. Kap. 7.1.1).
Die folgende Abbildung liefert einen zusammenfassenden Überblick
über die verschiedenen Leistungsebenen in der Wohnungswirtschaft:
20
Abbildung 3:
Wohnungswirtschaftliche Leistungsebenen
Freiwillige, wohnbegleitende Dienstleitung
Kernleistung
Materieller
Produktkern:
Wohnung,
Gebäude und
Grundstück
Obligatorische Vermietungs- und
Verwaltungsleistungen
Komplementäre Services
Periphere Services
Von denen in der Abbildung aufgeführten Leistungsebenen werden
im Mittelpunkt dieses Leitfadens in erster Linie die freiwilligen,
komplementären und peripheren Services der Wohnungswirtschaft
stehen. Da diese überwiegend den Charakter von Dienstleistungen
haben, werden im weiteren Verlauf die Begriffe „Service“ und
„Dienstleistung“ synonym verwendet.
21
3.2
Nutzen wohnbegleitender Dienstleistungen
Wohnungsunternehmen verfolgen mit der Dienstleistungserbringung
verschiedene langfristige Zielsetzungen:
– Soziale Ziele: Viele Serviceangebote sollen dazu beitragen,
Bewohnern mit einem besonderen Betreuungs- und Versorgungsbedarf zu helfen und einer „sozialen Erosion“ in Wohngebieten
vorzubeugen.
– Kundengewinnung und Kundenbindung: Da vielerorts in den
letzten Jahren die Leerstands- und Fluktuationsraten gestiegen
sind, soll mittels geeigneter Servicekonzepte oft eine Verbesserung der Vermietungschancen und eine erhöhte Bindung der
Bewohner an das Unternehmen erreicht werden.
– Neue Geschäfts- und Ertragsfelder: Sofern die Serviceangebote
als eigenständige Produkte oder Dienstleistungen zu einem
bestimmten Preis vermarktet werden können, eröffnen sie u. U.
neue Geschäfts- und Ertragsfelder für Wohnungsunternehmen.
Während die Systematisierung nach Zielen aus Anbieterperspektive
erfolgte, können zusätzliche Services auch danach unterschieden
werden, welchen Zusatznutzen sie den Bewohnern liefern sollen.
Mit Blick auf die Auswahl und Gestaltung zusätzlicher Serviceangebote könnten z. B. die folgenden Kategorien für die Bewohner von
Bedeutung sein:
– Entlastung: Die Nutzung einer Wohnung ist mit vielfältigen
Alltagsbeschäftigungen verbunden, die Zeit und Mühe kosten und
zu denen z.B. die Arbeit im Haushalt (Kochen, Putzen, Waschen)
und die Beschaffung von Produkten und Lebensmitteln für den
täglichen Gebrauch gehören. Viele Serviceangebote zielen darauf
ab, Bewohner von bestimmten Verrichtungen und Mühen in der
Haushaltsführung zu entlasten.
– Sicherheit: Das sichere Wohnen ist von existenzieller Wichtigkeit
für jeden Einzelnen und der Schutz vor Bedrohungen ein für viele
Bewohner zentrales Bedürfnis. Neben der sozialen Sicherheits
komponente spielt auch die technische Sicherheit eine große
Rolle, die durch bestimmte Zusatzeinrichtungen gewährleistet und
erhöht werden kann.
– Soziale Kontakte: Das Wohnen bietet sowohl den räumlichen
Rahmen für soziale Aktivitäten mit der Familie, mit Nachbarn,
Freunden und Bekannten als auch für den Rückzug in das Private.
22
Die soziale Komponente des Wohnens kann in beide Richtungen
durch entsprechende Zusatzausstattungen und -angebote unterstützt und abgerundet werden.
– Gesundheit: Wohnen, Wohlbefinden und Gesundheit sind immer
eng miteinander verknüpft. Der Bedarf an medizinischen und
gesundheitsbezogenen Dienstleistungen wächst nicht zuletzt
aufgrund der zunehmenden Überalterung. Ein wesentlicher Anteil
dieser Leistungen wird in Wohnräumen in Anspruch genommen.
– Erlebnis und Anregung: Der allgemeine und anhaltende Trend
zum Erlebnis „als sinnlicher Anregung“ offenbart sich insbesondere bei jüngeren Bewohnern in neuartigen Wohnwünschen und
Wohnstilen, deren Realisierung durch verschiedene ergänzende
Serviceangebote unterstützt werden kann.
– Sparen: Das Sparmotiv hat gerade bei den herkömmlichen Kundengruppen der vermietenden Wohnungswirtschaft eine besondere Bedeutung. Die Vermittlung von Rabatten und Vergünstigungen oder die Senkung der Betriebskosten könnte daher auf
besonderes Interesse stoßen.
Eine Visualisierung relevanter Nutzenerwartungen und eine Zuordnung von konkreten Serviceideen kann mit Hilfe eines sog. Nutzenmolekularmodells erfolgen, in dem auch mögliche Verbundwirkungen zwischen verschiedenen Serviceleistungen darstellbar sind:
Abbildung 4:
Nutzenmolekularmodell
Rabatt- und
Bonussysteme
Hol- und
Bringdienste
Entlastung
im Alltag
Haushaltshilfe
Gemeinschaftsraum
für Feiern
und Treffs
Sparen
Sicherheit
Wohnen
Erlebnis
Anregung
Concierge
Notrufeinrichtung
Gesundheit, Wohlbefinden
Soziale
Kontakte
Ausflugs- und
Reiseangebote
Energieberatung
Gesundheitsberatung
Pflegedienstleistungen
Ein Wohnungsunternehmen hat also vielfältige Gestaltungsspielräume, um mit wohnbegleitenden Dienstleistungen in den verschiedenen Handlungsfeldern sowohl Nutzenvorteile für das Unternehmen als auch für den Bewohner zu erreichen.
23
3.3
Handlungsfelder und Beispiele für
wohnbegleitende Dienstleistungen
In der folgenden Tabelle sind einige Beispiele für das weitgefächerte
Angebot von Dienstleistungen von Wohnungsunternehmen aufgeführt. Die Zusammenstellung erfolgte auf Basis einer Literatur- und
Internetrecherche in den folgenden Feldern: Wohnung, Betreuung,
Finanzen, Freizeit, Gemeinschaft, Information, Kultur, Mobilität,
Qualifizierung, Reparaturen, Sicherheit, Sport und Umwelt.
Wohnung
ServiceHaus – Service
GmbH für modernes
Leben und Wohnen,
Mannheim
Angebot eines Umzugsservice als Komplett- oder Teilleistung, Vermietung von Transportern und Verpackungsmaterial, Vermittlung
von Handwerksdienstleistungen zum Umzug
WoGeHe, Berlin
Angebot von Grundrissveränderungen im Bestand z.B. durch Neuzuordnung von Zimmern oder Verbindung von zwei Wohnungen
GESOBAU, Berlin
Angebot einer Verglasung für Wintergärten für Hochhausbalkone
Berliner Bau- und
Gründung des „Vereins zur Förderung des lebenslangen genossenWohnungsgenossenschaft schaftlichen Wohnens e.V.“, Vereinsaufgabe ist u.a. die Beratung
von 1892, Berlin
für Wohnraumanpassungsmaßnahmen für ältere Mieter
Betreuung
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Betreute Senioren-Wohnungen mit einer Vermittlung von Hilfs- und
Pflegediensten, Teeküche, Bibliothek, Gästezimmer, Waschsalon und
Hausmeisterservice
WGLi Wohnungsgenossenschaft
Lichtenberg, Berlin
Sozial- und Seniorenarbeit durch eigene Mitarbeiter: Beratung zu
Wohnungsanpassungsmaßnahmen, Schuldnerberatung, Vermittlung
von Dienstleistungen wie Haushaltshilfen oder mobiler Friseur
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Betreute Wohnangebote für Behinderte, Obdachlose, ehemalige
Strafgefangene, Musiker, Studenten
WBG Mahrzahn, Berlin
Mehrere Conciergelogen in Kooperation mit einem Conciergeanbieter und einem gemeinnützigen Verein, Angebot verschiedener
Dienstleistungen wie z.B. Fax, Home-Sitting, Schlüsseldienst,
Paketannahme, Zugangskontrollen
Berliner Bau- und
Conciergelogen mit vielen Dienstleistungen wie z.B. Fax- und
Wohnungsgenossenschaft Kopierservice, Internet, Zeitschriftenbörse, Einkäufe und Lieferunvon 1892
gen, Paketabgabe, Reinigungsdienst, mobile Servicekraft mit PKW
24
SAGA, Hamburg
Conciergedienste unter Einbezug arbeitloser Mieter
Wohnungsbaugenossen- Kooperation mit dem Verein Vita e.V. zum Angebot von Haushaltsschaft „Amtsfeld“, Berlin hilfen, Lieferservice, Behördenbegleitung etc., Einrichtung einer
Tagespflegeeinrichtung im Bestand durch Vita e.V.
GEHAG, Berlin
Initiierung einer Kinderbetreuung durch Nachbarschaftshilfe unter
dem Motto „Kinderbetreuung durch Senioren – hallo Oma und hallo
Opa“
GSW, Berlin
Mieterkonfliktschlichtung durch Sozialarbeiter
Finanzen
GEHAG Versicherungsvermittlungs- und
VermögensverwaltungsGmbH, Berlin
Vermittlung von Versicherungen über eine Tochtergesellschaft der
GEHAG
ServiceHaus – Service
GmbH für modernes
Leben und Wohnen,
Mannheim
Vermittlung von Versicherungen
GSW, Berlin
Schuldner- und Sozialberatung durch Mitarbeiter des Unternehmens
Freizeit
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Fitnessraum mit Geräteausstattung, Sauna, Gemeinschaftsraum mit
Teeküche, Verleih von Partygeschirr, Grill, Sport- und Spielgeräten,
Spiel- und Bastelgruppe
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Angebot von Mietergärten mit Anschluss an die Wohnung,
Verleih von Gartengeräten
Wohnungsbaugenossenschaft „HumboldtUniversität“, Berlin
Beratung, Freizeitangebote und Informationsveranstaltungen für
Ältere durch einen Seniorenbeirat
bbg Berliner Baugenossenschaft, Berlin
Angebot von Gemeinschaftsräumen für Mutter- und Kindgruppen,
Betrieb einer Jugendfreizeiteinrichtung
WIRO, Rostock
Bau von Schutzhütten als Jugendtreffpunkte im Wohnumfeld
SAGA, Hamburg
Sommeraktivitäten für Kinder und Jugendliche
GESOBAU, Berlin
Einrichtung von einer Hobbythek und von Tauschbörsen für
gemeinschaftliches Basteln
Nutzung eines Bestandsgebäudes als Mietercafé sowie als
„Märkische Scholle“,
Wohnungsunternehmen, Versammlungs- und Veranstaltungssaal
Berlin
EVM Berlin
Nutzung eines ehemaligen Friseursalons als Bewohnertreff und
Kaffeestube
GESOBAU, Berlin
Parzellierung von Teilen des Wohnumfeldes als Mietergärten ohne
Anschluss an die Wohnungen
25
Wohnungsbaugenossenschaft „HumboldtUniversität“, Berlin
Unterstützung des „Deutschen Senioren Computer Club“
Gemeinnützige Baugenossenschaft
„Freie Scholle“ zu Berlin
Betrieb einer Jugendfreizeiteinrichtung, Etablierung eines
Jugendbeirats
Gemeinschaft
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Gemeinschaftsräume als Nachbarschaftstreffs, Nachbarschaftsverein
GESOBAU, Berlin
Angebot von Gemeinschaftsräumen für Veranstaltungen mit bis zu 70
Personen, nutzbar auch für Feste aufgrund voll ausgestatteter Küche
Baugenossenschaft IDEAL, Spielräume für Kinder, Tischtennisräume, Seniorentreff
Berlin
GSW, Berlin
Gründung und Unterstützung eines Mietervereins, der die Gästewohnungen betreut sowie Freizeitaktivitäten und Informationsveranstaltungen durchführt
Information
Nassauische Heimstätte,
Frankfurt
Fremdsprachige Mieterinformationen mit Hilfe von drei Videos
(„Leben in Deutschland - Mein Nachbar ist Deutscher“)
GSW, Berlin
Unterstützung eines Internetclubs mit Schulungsangeboten und
Surfstationen
SAGA, Hamburg
Herausgabe eines Stadtteilwegweisers
WBG Mahrzahn, Berlin
Adressbuch von wichtigen Institutionen im Stadtteil auf der
Homepage
Informationssystem „online-housing“, Darstellung von genossenWohnungsgenossenschaft VORWÄRTS, Berlin schaftlichen Serviceangeboten über den Fernseher mit Hilfe einer
Web-box
Wohnungsgenossenschaft Genossenschaftseigener Info-Kanal, Internetzugang über Kabel
„Weissensee“, Berlin
GEWOBAG, Berlin
Mieterinformationen zum richtigen Wohnen in verschiedenen
Sprachen als Download auf der Homepage
Berliner Volksbank und
WBG Mahrzahn, Berlin
Aufstellung von Multi-Media-Kioskterminals, der Getränkeautomat
ist mit Internet- und Telefonanschluß ausgestattet,im Angebot sind
Touristeninformationen, Taxiruf, Fotostudio und Kartenvorverkauf
Kultur
26
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Einrichtung eines „multi-religiösen“ Gebetsraumes
bbg Berliner Baugenossenschaft, Berlin
Initiierung des „bbg-art-dialog“ zur Förderung von Kunst und Kultur
GSW, Berlin
Jährliches Mieterkonzert
Wohnungsbaugenossen- Kooperation mit dem Frauenzentrum „pep“ zur Unterhaltung eines
schaft „Amtsfeld“, Berlin Literaturcafes mit Lesungen und Vorträgen
Beamten-WohnungsVerein zu Berlin, Berlin
Betrieb einer Leihbücherei, Leitung durch zwei Bewohner der
Genossenschaft
Mobilität
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Kooperation mit der Car-Sharing-Initiative „Öko-Stadt“
GSW, Berlin
Zeitweise Verkauf von reduzierten ÖPNV-Tickets aufgrund einer
Kooperation mit der BVG (ausgelaufen)
Qualifizierung
bbg Berliner Baugenossenschaft, Berlin
Qualifizierung älterer arbeitsloser Mieter als Haushandwerker
GSW, Berlin
Gründung von „BIG STEPS“ in Kooperation mit dem Verein
„Jugendwohnen im Kiez e.V.“ zur Qualifizierung von Jugendlichen
ohne oder mit geringer Berufsausbildung für haushandwerkliche
Tätigkeiten
NEURAUM GmbH
Kooperationen mit der Wohnungswirtschaft zum Angebot sozialer
Dienstleistungen: Beschäftigungs- und Qualifizierung für Arbeitslose
im Rahmen von Conciergemodellen
Wohnbau Gießen
Gründung der Tochter „Wohnbau Mieterservice GmbH“ als
Beschäftigungs- und Qualifizierungsprojekt für Arbeitslose und
Behinderte, Tätigkeiten v.a. Bestandspflege und Sanierung
Reparaturen
ServiceHaus – Service
GmbH für modernes
Leben und Wohnen,
Mannheim
Angebot von Reparaturdiensten für braune und weiße Ware
Gundlach Wohnungsunternehmen, Hannover
Einrichtung einer Mieter-Werkstatt mit Werkzeugverleih
GSW, Berlin
Mieterdirektbeauftragung für Instandhaltungen bei ausgewählten
Handwerksbetrieben
Sicherheit
GSW, Berlin
Modellversuch: Videoüberwachung von Kinderspielplätzen aus der
Wohnung für Eltern
AWO, Arbeitersamariterbund etc.
Kooperation mit Wohnungsunternehmen, Angebot von
Hausnotrufdiensten
EVM Service
GmbH, Berlin
Vermittlung handwerklicher u.a. Dienstleistungen für Kunden aus
der Wohnungswirtschaft
Bauverein AG, Darmstadt Sicherheitspartnerschaft mit der Polizei, die in den Quartieren
Sprechstunden abhält
27
GSW, Berlin
Angebot von zusätzlichen Sicherheitseinrichtungen für die Mieter
wie z.B. Sicherheitsschlösser, Glasbruchmelder, Bewegungsmelder,
Rauchmelder, Hand-Notrufmelder
GESOBAU, Berlin
„ZUBEHÖR-PROGRAMM WOHNENPLUS“ mit einem breiten
Spektrum von Sicherheitszubehör wie z.B. einbruchshemmende
Balkonverglasung und Wohnungstür
Sport
Beamten-WohnungsVereins zu Köpenick,
Berlin
Betrieb eines Schwimmbades für die Mitglieder, Unterhaltung von
zwei Tennisplätzen und eines Basketballplatzes
ARWOBAU, Berlin
Angebot von möblierten Apartments, integrierte Sportangebote
wie Tischtennis, Fitnessräume und Sauna, weitere Dienstleistungen
wie z.B. Waschanlagen, Reinigung, Einkauf, Ticketservice, Catering
SAGA, Hamburg
Sportprojekt „SAGA-Move“ in Zusammenarbeit mit der Hamburger
Sportjugend, Mitternachts-Basketballturniere mit Rap und HipHop-Musik, Trainingslehrgänge für Jugendliche als „StreetballInstructoren“
Baugenossenschaft IDEAL, „Hochhauslauf“ bei dem ein Etappenziel im obersten Geschoss
eines dreißigstöckigen Wohnhaus in Gropiusstadt liegt
Berlin
Umwelt
WBG Mahrzahn, Berlin
Betriebskostenbeirat
Wohnungsgesellschaft
der Stadt Finsterwalde
Gestaltung eines großen Innenhofes einer zweigeschossigen
Zeilenrandbebauung als Mietergärten
Arbeiter-Baugenossenschaft „Paradies“, Berlin
Gründung einer „Gartenkommission“, die sich der Pflege der
gemeinschaftlichen Grünflächen widmet
Gemeinnützige Baugenossenschaft
„Freie Scholle“ zu Berlin
Etablierung einer ehrenamtlichen Gartenkommission, die die
Grünanlagen pflegt
STADT UND LAND, Berlin Strategisches Energiemanagement zur kontinuierlichen Optimierung
des Energieeinsatzes und des Energieverbrauchs
STADT UND LAND, Berlin Unterstützung von „Grüninspektoren“, die sich ehrenamtlich um
die Wohnhöfe und Spielplätze kümmern und Mieter beraten
28
Bauverein der Elbgemeinden/Stadtreinigung Hamburg
Modellversuch mit Müllschleusen zur Minderung des
Abfallaufkommens und Herstellung von Kostengerechtigkeit
GSW, BEWAG, Berlin
Kooperation der GSW mit der BEWAG, Angebot eines BEWAG
„Energiechecks“ in der Wohnung mit Beratung zum Energiesparen,
Verleih von „Stromspardektiven“ zur Ermittlung des Betriebsstroms
von EE-Geräten
Verband Berlin-Brandenburgischer Wohnungsunternehmen/WohnCom
Einführung eines Betriebskostenbenchmarking für Wohnungsunternehmen
4
Situationsanalyse – Ausgangspunkt
für neue Dienstleistungen
Situationsanalyse
Service Creation
Service Design
Service
Management
Ausgangspunkt des Service Engineering in der Wohnungswirtschaft
sollte zunächst eine Situationsanalyse des jeweiligen Unternehmensumfelds sein, um den Handlungsrahmen des Unternehmens und die
Ziele der Dienstleistungserbringung zu bestimmen. Das Unternehmen sollte sich hierbei vor der Dienstleistungsentwicklung über die
Zielrichtung klar werden, die mit der Dienstleistungserbringung eingeschlagen werden soll. Um dies zu erreichen, können verschiedene
Methoden zur Anwendung kommen:
– Eine Umfeldanalyse besteht im Wesentlichen in der Beschreibung
der jeweiligen externen und internen Rahmenbedingungen für die
Dienstleistungserbringung. Das Ziel der Umfeldanalyse ist es, darauf aufbauend Zielvorstellungen, Bedarfsfelder oder Problembereiche zu identifizieren, an denen die (Weiter-) Entwicklung von
wohnbegleitenden Dienstleistungen ansetzen kann.
– Über die Zielanalyse werden relevante strategische Zielsetzungen
herausgearbeitet und untersucht, welche Dienstleistungsbereiche
mit den unternehmerischen Zielen korrespondieren.
– Ergänzt wird dies über eine strukturierte Darstellung des bestehenden Dienstleistungsportfolios.
– Schließlich erfolgt die Auswertung der Situationsanalyse, um
Ziele für die Dienstleistungsentwicklung zu erhalten und auch
Anforderungen an die Entwicklung neuer Dienstleistungen
formulieren zu können.
29
Abbildung 5:
Ablauf einer Situationsanalyse
Umfeldanalyse
Zielanalyse
Bewertung der Ziele,
der Umfeldfaktoren,
des Portfolios,
z.B. über
– SWOT-Analyse
– Portfolio-Analayse
Ziele und
Rahmenbedingungen
für die
DL-Entwicklung
Erfassung des
Dienstleistungsportfolios
Auf den folgenden Seiten werden die Umfeld- und Zielanalyse sowie
die Strukturierung des Dienstleistungsportfolios näher erläutert.
Hierbei handelt es sich um eine von mehreren möglichen Vorgehensweisen, um eine Ausgangsbasis für das Service Engineering zu
erhalten.
30
4.1
Analyse des Umfelds, der Ziele und des
Portfolios
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
4.1.1
Umfeldanalyse
Sinn und Zweck der Umfeldanalyse ist es, diejenigen Faktoren zu
identifizieren, die das Handlungsfeld für die Dienstleistungsentwicklung und -erbringung „vor Ort“ beeinflussen und bestimmen. Für
die Umfeldanalyse gibt es bisher in der Literatur kein einheitliches,
allgemein akzeptiertes Analyseraster. Meistens werden jedoch die zu
analysierenden Faktoren der Umfeldanalyse in die Bereiche MakroUmwelt, Mikro-Umwelt und Unternehmenssituation eingeteilt.
Die Makro-Umwelt umfasst Rahmenbedingungen, die die regionale
oder nationale Wohnungswirtschaft generell betreffen. Faktoren der
Makro-Umwelt sind z.B. :
– Politisch-rechtliche Faktoren wie rechtliche Rahmenbedingungen,
politische Programme (z.B. das Programm „Soziale Stadt“);
– sozio-kulturelle und wirtschaftliche Faktoren wie z.B. regionale
Bevölkerungsentwicklung, regionalwirtschaftliche Rahmenenwicklung, Wohnungsmarkt, Demographie, Migration;
– sonstige Faktoren wie z.B. technologische oder ökologische
Trends.
Bei der Untersuchung der Mikro-Umwelt werden hingegen Faktoren
analysiert, die das unmittelbare Aktionsfeld des Unternehmens
beschreiben. Faktoren der Mikro-Umwelt können sein:
– Bewohneraspekte: Bewohnerverhalten (Wohndauer, Wechselneigung, Nutzungsverhalten, Konflikt- und Kommunikationsverhalten, Kooperation, Mitwirkung), Bewohnerdemographie (Alter,
soziale Schicht, Lage oder Milieu, Haushaltstypen und Strukturen),
Einstellungen und Werte der Bewohner (Grundorientierungen,
Servicementalität, Wohnzufriedenheit).
31
– Wettbewerber und potentielle Dienstleistungspartner: Zahl und
Größe der unmittelbaren Wettbewerber, Verhältnis zu den Wettbewerbern, Kooperationsbereitschaft, Stärken und Schwächen der
Wettbewerber, generelle Perspektiven des Wettbewerbs, bestehende Kooperationen.
Die Analyse der Unternehmenssituation bezieht sich schließlich
direkt auf unternehmensinterne Aspekte, die im Zusammenhang mit
der Dienstleistungsentwicklung stehen. Zu den Unternehmensfaktoren zählen:
– Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse,
– Organe und Organisation sowie
– Unternehmensphilosophie.
Das Ergebnis der Umfeldanalyse ist die Darstellung bedeutsamer
Faktoren, die entweder die Dienstleistungserbringung in der Wohnungswirtschaft hemmen oder fördern können. Weiterhin werden
relevante Trends bestimmt, auf die die Wohnungswirtschaft mit
Dienstleistungen reagieren kann. Wichtige Informationsquellen sind
Auskünfte der Entscheidungsträger und der Mitarbeiter. Außerdem
können Veröffentlichungen von weiteren regionalen und nationalen
Akteuren in Wohnungspolitik, -wirtschaft und Wissenschaft hinzu
gezogen werden.
4.1.2
Zielanalyse
Im Rahmen der Zielanalyse gilt es, das generelle Zielsystem der
Unternehmens zu erfassen und servicepolitische Ziele herauszuarbeiten. Unternehmerische Ziele können dabei grob in Unternehmenszweck, übergreifende Unternehmensziele und dienstleistungsspezifische Bereichsziele eingeteilt werden.
Der Wandel im Unternehmensumfeld stellt herkömmliche Vorstellungen vom Zweck eines Wohnungsunternehmens häufig in Frage.
Grundsätzlich ist in diesem Zusammenhang zwischen jenen Unternehmen zu unterscheiden, die sich weiterhin einem sozialen Versorgungs- und Betreuungsauftrag und einer gemeinnützigen Grundorientierung verschrieben haben (z.B. Genossenschaften, öffentliche
Wohnungsunternehmen) und solchen, die sich heute in erster Linie
an den Gewinn- und Renditeaussichten ihrer Eigner orientieren (z.B.
industrieverbundene Wohnungsunternehmen, private Familienunternehmen). In der Praxis ist eine solche Unterscheidung allerdings nur
bedingt trennscharf, denn angesichts neuer Anforderungen sehen
sich auch (ehemals) gemeinnützige Anbieter verstärkten Rentabilitätsansprüchen ausgesetzt. Gleichzeitig haben sich gewinnwirtschaftliche Unternehmen der besonderen sozialen Verantwortung zu
stellen, die sich aus dem besonderen Produkt „Wohnen“ ergeben.
Aus dem grundlegenden Unternehmenszweck leiten sich verschiedene ökonomische (z. B. Gewinn, Umsatz, Rentabilität) und vorökonomische Unternehmensziele (Gesellschafter-, Mitarbeiter- und
Mieterzufriedenheit) ab, die bereichs- und abteilungsbezogen zu
konkretisieren sind. Aus dem Unternehmenszweck und den abgeleiteten unternehmenspolitischen Zielen ergeben sich grundsätzliche
Vorgaben für die Serviceentwicklung.
32
Dienstleistungsspezifische Bereichsziele sind vor diesem Hintergrund in erster Linie die Erfüllung sozialer Ziele, Kundengewinnung
und Kundenbindung sowie die Erschließung neuer Geschäfts- und
Ertragsfelder (vgl. Kap. 3.2). Diese Ziele können sich gegenseitig
ergänzen, müssen es aber nicht zwangsläufig. Ergebnis der Zielanalyse sollte daher eine klare Vorgabe sein, welches Ziel für die
Serviceentwicklung an erster Stelle steht, d. h. es ist eine eindeutige
Zielpriorität festzulegen. Hierbei dürften der Unternehmenszweck
und die unternehmenspolitischen Ziele eine leitende Funktion entfalten (siehe oben). Ferner sind die hier nur allgemein aufgeführten,
möglichen Ziele der Dienstleistungsentwicklung unternehmensspezifisch zu konkretisieren und schriftlich zu formulieren.
4.1.3
Strukturierung des Dienstleistungsportfolios
Der Begriff des „Dienstleistungsportfolios“ ist unterschiedlich interpretierbar. In der Praxis wird darunter meist eine systematische
Aufstellung der angebotenen Dienstleistungen verstanden. Der
Begriff des Dienstleistungsportfolios ist somit inhaltlich weitgehend
deckungsgleich mit dem Begriff „Dienstleistungsprogramm“.
Die Strukturierung des Dienstleistungsportfolios soll in erster Linie
dazu dienen, das Wissen zum bestehenden Dienstleistungsangebot
und zu bisherigen Entwicklungsprozessen zusammenzutragen. Eine
strukturierte Darstellung des bestehenden Dienstleistungsportfolios
ist darüber hinaus die Voraussetzung, um Stärken und Schwächen
des Service-Angebots herausarbeiten zu können.
Zunächst lassen sich wohnbegleitende Dienstleistungen nach inhaltlichen Aspekten systematisieren (vgl. Kap. 3.1). Hierbei können je
nach Unternehmen handwerkliche, soziale und Finanzdienstleistungen sowie Freizeitangebote oder Seniorenservices zu bestimmten
Gruppen zusammengefasst werden. Hinter den verschiedenen
Themenfeldern verbergen sich im einzelnen darüber hinaus sehr
unterschiedliche Dienstleistungsarten und -formen. Mögliche
Charakteristika zur Beschreibung von Dienstleistungen aus Unternehmenssicht sind z.B.:
– Grad der Affinität zur Kernleistung „Wohnungsvermietung“:
je nach Nähe zum Kerngeschäft komplementäre oder periphere
Services;
– Art der Leistungsabrechnung: individuelle Abrechnung nach
Inanspruchnahme (eigenständige Dienstleistung), Verrechnung
über Miete / Nebenkosten (Mietnebenleistung), Kostenfreiheit
oder Kostenanteil des Nutzers;
– Aktivitätscharakter: Bereitstellungs-, Beratungs- oder Verrichtungsleistungen;
– Gegenstand der Kundeninteraktion: Objektbezogene (z.B.
Möbeltransport) versus personenbezogen Dienstleistungen
(z.B. Kinderbetreuung);
– Ort der Leistungserstellung: Zentrale Dienstleistungen, dezentrale,
an ein bestimmtes Quartier bzw. Gebäude gebundene Angebote;
33
– Rolle des Wohnungsunternehmens: Anbieter, Vermittler oder
Initiator und Betreuer für selbstorganisierte Projekte der
Bewohner.
Die Struktur des Dienstleistungsangebots eines Unternehmens
lässt sich schließlich z.B. mit Hilfe von Organigrammen oder Tabellen
veranschaulichen.
Tabelle 1:
Beispiel einer Dienstleistungsportfolio-Tabelle
Bedarfsbereich
Leistungsart Affinität
zur
Wohnung
Abrechnungsart
Kostenanteil durch Nutzer
Bezahlung durch Nutzer
Kostenfrei
Gering
Mittel
Hoch
Verrichtung
Beratung
Bereitstellung
Sicherheit
IuK-Technologie
Haushalt & Reparaturen
Gesundheit & Pflege
Freizeit & Erlebnis
Nachbarn&Gemeinschaft
Sozialber. &Qualifiz.
Dienstleistung
Mietersozialdienst
Beschäftigungsprojekte
Gemeinschaftsräume
Sport für Jugendliche
Wachdienste
Concierge-Dienst
Mieterkonzert
Gästewohnungen
Wohnraumanpassung
Seniorenfreizeit
Internetstationen
Das Ergebnis der Analyse des Dienstleistungsportfolios ist somit eine
deskriptive, strukturierte Darstellung aller vom Unternehmen erbrachten Services. Um hieraus Schlüsse für die Weiterentwicklung
des Dienstleistungsangebots ziehen zu können, kann das gesamte
Dienstleistungsangebot z.B. mit Hilfe einer Portfolioanalyse auf
Lücken und Potenziale hin ausgewertet werden.
34
4.2
Auswertung der Situationsanalyse
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Im vorangegangenen Teil der Situationsanalyse wurden die Faktoren
gesammelt, die für die Dienstleistungsentwicklung relevant sein
können. Beispiele hierfür sind das zunehmende Alter der Mieter,
häufiger Vandalismus oder ein abnehmender Anteil von Familien als
Mieter. In der Auswertung der Situationsanalyse werden die gesammelten Faktoren hinsichtlich ihrer Relevanz geordnet und gewichtet.
Ein besonders einfaches und häufig angewandtes Analyseverfahren
ist die SWOT-Analyse. Wendet man diese Methodik auf die Dienstleistungsentwicklung an, so können folgende Perspektiven untersucht werden:
– Strengths/Stärken des Unternehmens, die ein Angebot von
Dienstleistungen fördern;
– Weaknesses/Schwächen des Unternehmens, die ein Angebot von
Dienstleistungen hemmen;
– Opportunities/Chancen, die durch neue Dienstleistungen eröffnet
werden sowie
– Threats/Risiken, die hinsichtlich neuer Dienstleistungen auftreten
können.
Bei der Durchführung der SWOT-Analyse geht man wie folgt vor:
1.
Zunächst zeichnet man das SWOT-Diagramm mit leeren Feldern
und Überschriften wie in der unten dargestellten Tabelle 2.
2.
Anschließend werden in den Feldern „Stärken“ und „Schwächen“
die internen Faktoren eingetragen, die das Unternehmen beeinflussen kann und die für die Dienstleistungsentwicklung relevant sind.
Diese sind z.B. die Motivation der Mitarbeiter, ihr Know-how oder
35
vorhandene Ressourcen. Um die wichtigsten Faktoren zu ermitteln,
kann auch anstelle einer Situationsanalyse ein Brainstorming (vgl.
Kap. 5.1.1) durchgeführt werden. Werden zu viele Stärken und
Schwächen genannt, lassen sich diese z.B. mit einem Punktbewertungsverfahren auf die wesentlichen reduzieren (vgl. Kap. 5.2).
3.
In einem dritten Schritt werden die externen Faktoren, die vom
Unternehmen nicht beeinflusst werden können, in den Feldern
„Chancen“ und „Risiken“ eingetragen. Die wichtigsten Faktoren
hierzu stammen aus der Umfeldanalyse und umfassen z.B. servicerelevante Trends oder wohnungspolitische Rahmenbedingungen.
4.
In einem vierten Schritt werden die strategischen Querschnittsfelder erarbeitet und diskutiert, wobei man sich einerseits an den
Leitstrategien wie z.B. „Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen“
und andererseits an den niedergeschriebenen „Stärken“ und
„Chancen“ orientiert. Hierbei können sich auch mehr als das eine
vorgeschlagene Beispiel “Wir binden unsere Kunden in die Umfeldgestaltung ein“ ergeben. Wie zuvor können die wichtigsten Strategien mit einem Punktbewertungsverfahren (vgl. Kap. 5.2) ausgewählt werden.
Tabelle 2:
Mögliche Ergebnisse einer SWOT-Analyse
Unternehmen
Stärken
Mitarbeiter haben gute
Beziehungen zu den
engagierten Mietern
Viele DL schon
erfolgreich eingeführt
Gut erfasstes
Kundenpotenzial
…
Schwächen
Unübersichtliches
DL-Portfolio
Mangelnder Informationsaustausch
Keine Familienorientierung
…
36
Umfeld
Chancen
Sehr aktive Mieterschaft
Sozialer Zusammenhalt wird
wichtiger
Gute Altersmischung
…
Risiken
Hohe Kosten für Dienstleistungen
Mangelnde Zahlungsbereitschaft
Keine ausreichende Nachfrage
Stärken einsetzen, um
Chancen zu nutzen
Wir binden unsere engagierten
Mieter in ein Quartiersmanagement ein, um den
sozialen Zusammenhalt zu
verbessern
Stärken einsetzen, um
Risiken zu verringern
Wir nutzen unser Kundenpotential
und die Kundenbeziehungen,
um die Nachfrage zu steigern
Schwächen minimieren, um
Chancen zu nutzen
Wir müssen mehr Dienstleistungen für Familien anbieten,
um eine gute Altersmischung
zu erreichen
Schwächen und Risiken
minimieren
Wir müssen unser Portfolio
straffen, um die Wirtschaftlichkeit
zu erhöhen
…
Die SWOT-Analyse dient in erster Linie dazu, sich über die Ziele der
Dienstleistungserbringung im Klaren zu werden. Hierfür bietet die
Darstellung im SWOT-Portfolio den Vorteil, dass mehrere interne und
externe Faktoren gleichwertig nebeneinander dargestellt und
verknüpft werden können. Die abgeleiteten Strategien sind dann
der Ausgangspunkt für eine Suche nach Dienstleistungsideen
(vgl. Kap. 5).
Eine Methode, mit der systematisch und anschaulich das vorhandene Dienstleistungsangebot bewertet werden kann, ist die Portfolioanalyse. Auch diese Methode zielt wie die SWOT-Analyse darauf ab, neue Dienstleistungsfelder zu identifizieren. Hierbei geht
man wie folgt vor:
1.
Festlegen der Dimensionen (Achsen) des Portfolios.
2.
Bewertung der zu positionierenden Dienstleistungen (vgl. Kap. 5.2).
3.
Positionieren der zu untersuchenden Dienstleistungen in das
Portfolio.
4.
Erstellen eines Soll-Portfolios bzw. Definition des gewünschten
Zustands, indem entweder vorhandene Dienstleistungen neu
positioniert werden oder neue Dienstleistungen eingefügt werden.
5.
Ableiten von Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Portfolios.
Die folgende Abbildung 6 zeigt ein Beispiel. Zunächst wurden die
zwei Achsen „Marktchance“ und „Strategische Bedeutung“ festgelegt. Eine dritte Dimension – hierbei „Akzeptanz“ – kann über die
Größe der Kreisfläche dargestellt werden. Im zweiten Schritt wurden
die im Unternehmen vorhandenen Dienstleistungen bewertet und
anschließend in dem Portfolio platziert (Ist-Portfolio mit den dunkelgrünen Kreisen). Auf Basis der grafischen Darstellung des Ist-Portfolios können dann Optimierungen des Portfolios diskutiert und das
Soll-Portfolio aufgestellt werden. In diesem Beispiel: Die Dienstleistung „Technische Dienste“ soll hinsichtlich der Marktchance verbessert werden. Weiterhin sollen neue Dienstleistungen für Familien
gesucht werden, die eine hohe Marktchance und strategische
Bedeutung haben.
37
hoch
Abbildung 6:
Portfolioanalyse
Optimierte
technische
Dienste
Umzugsservice
Dienstleistungen
für Familien
(neu)
Marktchance
niedrig
DL für
Ältere
Technische
Dienste
Ticketverkauf
Quartiersmanagement
niedrig
Strategische Bedeutung
hoch
Akzeptanz = Größe der Kreise
Die beiden angeführten Methoden sind sehr gut geeignet, um Zielsetzungen und Handlungsfelder für die Entwicklung von Dienstleistungen in der Wohnungswirtschaft zu gewinnen. Sie können die
Grundlage für die sich nun anschließende Service Creation-Phase
sein. Sollten sich konkrete Dienstleistungsideen oder auch Bedarfe
zur Optimierung von bestehenden Dienstleistungen ergeben, so
kann man auch direkt in die Service Design-Phase einsteigen.
38
4.3
Checkliste Situationsanalyse
Umfeldanalyse
1.
Welche Umfeldentwicklungen beeinflussen das Angebot von
wohnbegleitenden Dienstleistungen?
2.
Welche Anforderungen ergeben sich daraus für die Entwicklung von
wohnbegleitenden Dienstleistungen?
3.
Welche Dienstleistungsbereiche werden in Zukunft besonders
relevant werden?
Zielanalyse
1.
Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen?
2.
Ist es möglich einige dieser Ziele mit wohnbegleitenden Dienstleistungen zu erreichen?
3.
Welche Arten von Dienstleistungen entsprechen den Unternehmenszielen?
Strukturierung
des Dienstleistungsangebots
1.
Welche Dienstleistungen werden von dem Unternehmen schon
erbracht?
2.
Welche Ziele werden mit diesen Dienstleistungen verfolgt?
3.
Wie und mit welchem Erfolg werden diese Dienste den Mietern
angeboten?
4.
In welchen Dienstleistungsbereichen sollte man sich mehr engagieren?
Bewertung des Dienstleistungsangebots/
der Ziel- und Umfeldanalyse
1.
Welche Stärken und Schwächen besitzt das Unternehmen für die
Erbringung von Dienstleistungen?
2.
Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus dem Umfeld?
3.
Welche Strategien lassen sich daraus ableiten?
4.
Welche Ziele gewinnt man daraus für die Dienstleistungsentwicklung?
5.
Wie wird das vorhandene Dienstleistungsangebot bewertet?
6.
Welche Dienstleistungen müssen verbessert werden?
7.
Welche strategischen Lücken sind im Dienstleistungsangebot?
39
5
Service Creation – Ideen für
neue Dienstleistungen
Situationsanalyse
Service Creation
Service Design
Service
Management
Mit der Service Creation-Phase bzw. der Generierung von Dienstleistungsideen beginnt die eigentliche Entwicklungsarbeit. Es bietet
sich an, hierbei auf die Ergebnisse der Situationsanalyse zurückzugreifen, um die verschiedenen Umfeldfaktoren in die Ideenentwicklung einzubeziehen. Für ein wohnungswirtschaftliches Unternehmen
stellt sich dabei insbesondere die Frage, an welchen Handlungsfeldern, Problembereichen oder unternehmensstrategischen Zielvorstellungen angesetzt werden soll, um neue Dienstleistungen zu kreieren
oder das bestehende Serviceangebot zu verbessern. Die Ideenentwicklung kann in zwei Arbeitsschritte unterteilt werden: Die Ideenfindung und die Ideenbewertung.
Die Ideenfindung kann über eine kreative Ideensammlung oder eine
strategische Suche nach Ideen erfolgen. Darüber hinaus sollten auch
Kundenbedarfe bei der Ideenfindung berücksichtigt werden. Die
Kombination mehrerer Methoden bei der Ideenfindung zahlt sich
insofern aus, als die Dienstleistungsentwicklung zielgerichteter verläuft. Außerdem verspricht die Anwendung mehrerer Methoden eine
breitere Ideenbasis, so dass geeignetere Ideen für die jeweilige
Situation gefunden werden. Die Ideenfindung kann dennoch auch
mit geringem Aufwand z.B. über eine Marktbeobachtung (Was
machen meine Wettbewerber?) erfolgversprechende Ansätze liefern.
Um ein gemeinsames Verständnis für die Bewertung zu erreichen,
können die gesammelten Ideen über eine kurze Beschreibung
charakterisiert werden.
Der zweite Schritt ist die Ideenbewertung. Hierbei werden diese
Ideen bewertet, um die interessantesten herauszufiltern. Eine
Einschätzung kann z.B. anhand der Kriterien Wirtschaftlichkeit,
Akzeptanz und strategische Bedeutung erfolgen. Abschließend
erfolgt ein Ranking als Entscheidungsgrundlage, welche Dienstleistungen in das Service Design überführt werden. Die folgende
Abbildung stellt die möglichen Vorgehensweisen dar:
41
Abbildung 7:
Ablauf der Service Creation
Marktbeobachtung,
z.B. über
Literaturrecherche
Bestimmung von
Kundenbedarfen,
z.B. über Fokusgruppengespräche
Kreative Ideenfindung, z.B. über
Brainstorming
42
Optional:
– Konkretisierung
der Fragestellung
– Charakterisierung
der Dienstleistungsideen
Ideenbewertung
Ranking
Portfolio
5.1
Ideenfindung
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
5.1.1
Methoden der Ideenfindung
Für die Ideenfindung gibt es ein Vielzahl von Verfahren, die in der
Wohnungswirtschaft anwendbar sind. Beispiele hierfür sind:
– Marktbeobachtung: Expertenbefragung, Literaturanalyse,
Umfeldanalyse etc.
– Bestimmung von Kundenbedarfen: Beschwerdeanalyse,
Zufriedenheitsanalyse, Fokusgruppen etc.
– Kreativmethoden: Zukunftswerkstatt, Metaplan, Brainstorming,
Brainwriting etc.
Um zu entscheiden, welche Methoden angewandt werden sollen,
muss das Unternehmen wissen, welche Ziele mit der Dienstleistungsentwicklung verfolgt werden und welchen Aufwand es betreiben
will. Kreativmethoden wie die Zukunftswerkstätten sind z.B. langfristig orientiert, beziehen eine Vielzahl von Akteuren ein und bedürfen einer professionellen Moderation. Die Beschwerdeanalyse hingegen kann mit geringerem Aufwand betrieben werden und liefert
Anhaltspunkte, welche Handlungsfelder vom Unternehmen nur
mangelhaft bearbeitet werden.
Der einfachste Weg zur Generierung von Dienstleistungsideen
erfolgt über eine Marktbeobachtung im engeren Sinne, d.h. die
Aufnahme von Ideen der Wettbewerber oder anderer Dienstleistungsanbieter. Dies ist gerade in der Wohnungswirtschaft sinnvoll,
da wohnungswirtschaftliche Unternehmen in verschiedenen Regionen meistens nicht im direkten Wettbewerb zueinander stehen und
sich daher gegenseitig wertvolle Tipps geben können. Neben der
konventionellen Dokumenten- und Literaturrecherche ist auch die
Teilnahme an dienstleistungsbezogenen Veranstaltungen ein geeignetes Mittel, neue Dienstleistungsideen aufzugreifen und die Erfahrungen anderer Unternehmen zu nutzen. Durch eine kontinuierliche
Recherche kann mit geringem Aufwand ein Ideenpool aufgebaut
werden, auf dem bei Bedarf zurückgegriffen werden kann.
43
Die Bestimmung von Kundenbedarfen ist ein häufig verwendetes
Instrument um zu erfahren, welche Dienstleistungen die Kunden
wünschen. Sie kann – je nach Fragestellung – konkrete Anhaltspunkte für die Dienstleistungsentwicklung, die Dienstleistungsgestaltung und auch für die Bewertung des Unternehmens als Dienstleister liefern (vgl. Kap. 8). Kundenbefragungen sind aber mit einem
hohem Aufwand verbunden, da hierzu mit externen Projektbearbeitern zusammengearbeitet wird. Aber auch die Auswertung von
Beschwerden kann konkrete Hinweise zur Optimierung des Dienstleistungsangebotes oder für neue Dienstleistungsideen geben.
Die Kreativmethoden werden in Unternehmen sehr häufig angewandt, wenn man über bestehende Angebote hinaus gehen will
und Innovationen sucht. Eine dieser Methoden, dass Brainstorming,
kann auch in der Wohnungswirtschaft genutzt werden, um Ideen
für neue Dienstleistungen zu generieren. Hierbei können sowohl
Mieter als auch Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt werden. Um
mit der kreativen Ideenfindung zielgerichtete Ergebnisse zu erhalten,
sollte man sich auf konkrete Zielsetzungen aus der Situationsanalyse
beziehen. Dabei hat es sich als hilfreich erwiesen, eine möglichst
klare Ausgangsfrage zu definieren:
Mit welchen Dienstleistungen soll die „Zielstellung xy“ erreicht
werden?
Wichtig ist jedoch zweierlei. Einerseits sollte die Kreativität der Teilnehmer nicht durch zu enge Fragen eingeschränkt werden, wie es
z.B. bei der Frage „Welche Dienstleistungen können wir zur Verbesserung der Hausreinigung anbieten?“ sein kann. Wenn andererseits
relativ unbestimmte Zielstellungen wie z.B. „Wie können wir die
Kundenbindung erhöhen“ als Frage für die Service Creation-Phase
gewählt werden, werden die Ergebnisse sehr weit streuen. Es ist
somit ein Mittelweg anzuraten, wobei die Ideenfindung auch in
Schleifen mehrmals durchlaufen werden kann, wenn die Ergebnisse
nicht konkret genug sind und wie die folgende Box zeigt:
Box: Beispiel eines Brainstormings zur Ideenfindung
Der Moderator begrüßt die zwölf Workshop-Teilnehmer, die allesamt
Mitarbeiter eines Wohnungsunternehmen sind. Er leitet das
Brainstorming mit der Frage ein: „Mit welchen Dienstleistungen soll
eine erhöhte Kundenbindung erreicht werden?“ Jeder Teilnehmer
soll nun jeweils zwei Dienstleistungsideen auf Karteikarten notieren,
mit denen die Kundenbindung der Mieter erhöht werden kann.
Als Ergebnisse werden von den Teilnehmern folgende Beispiele
notiert: Kundenkarte, Internet-Markplatz, Wohnberatung, regelmäßige Betreuung, Car-Sharing, Mieterfeste, Sport, Freizeitangebote.
Hierbei ergibt sich die Schwierigkeit, dass das Themenfeld „Kundenbindung“ relativ abstrakt und weit gefasst war. Die Ergebnisse
streuen deshalb sehr stark. Einige Ergebnisse des Brainstormings,
wie z.B. „Freizeitangebote“ oder „Sport“, stellen zum Teil auch
noch keine direkten Dienstleistungsideen dar.
Ein weiteres Brainstorming anhand des weit gefassten Bereiches
„Sport“ ergibt schließlich konkrete Ideen wie z.B. „Fitnesscenter“
oder „Kletterwand“.
44
Aber auch „regelmäßige Betreuung“ ist sehr unscharf. Der Moderator fragt deshalb den Ideenlieferant, was er damit meint. Seine
Antwort hierzu ist „Unsere Kunden sollen in einem Mieterbüro
betreut werden und nicht mehr in der Zentrale. Die ist für meine
älteren Kunden zu weit weg und nicht mit dem Bus zu erreichen.“
Abschließend werden die verschiedenen Ideen an eine Pinnwand
geheftet und zu Gruppen sortiert, damit sie von den Teilnehmern
noch einmal diskutiert und ergänzt werden können.
5.1.2
Charakterisierung einer Dienstleistungsidee
Um die erarbeiteten stichwortartigen Dienstleistungsideen bewerten
zu können, bedürfen sie zuvor meist einer weiteren Erläuterung.
Nur so kann oft ein gemeinsames Verständnis von der Dienstleistungsidee erreicht werden. Bei einer Gruppendiskussion kann der
jeweilige „Ideenlieferant“ beispielsweise seine Idee ausführlich
beschreiben. So kann etwa die Dienstleistungsidee „Mietercafé“ in
verschiedenen Varianten angeboten werden:
– Bereitstellung von Räumlichkeiten für eine Mieterselbstorganisation;
– Bereitstellung von Räumlichkeiten für einen karitativen Träger, der
dort Selbsthilfegruppen betreut sowie
– eigenständiger Betrieb durch das Unternehmen als Geschäftsfeld.
Die Bewertung und die spontane Auswahl der Dienstleistungsidee
ist damit von der jeweiligen Variante abhängig, da eine ungenaue
Zuordnung unter Umständen dazu führt, dass eine Idee verworfen
wird, obwohl sie unter anderen Voraussetzungen sinnvoll wäre. Mit
der Bewertung wird teilweise dem Service Design vorgegriffen. Dies
kann jedoch sinnvoll sein, um aus den vorliegenden Ideen eine Auswahl treffen zu können. Dennoch sollte man sich eher auf wenige
grundlegende Kategorien wie z.B. Erbringungsart und Ziele
beschränken:
– Erbringungsart: Für die erste Beschreibung der Dienstleistung ist
relevant, ob sie in Kooperation mit anderen Partnern oder in
Alleinerstellung vom Unternehmen erbracht werden soll. Ebenso
kann ein Teil der Dienstleistungen an die Bewohner abgegeben
werden, wie es z.B. bei Mietertreffs oder Nachbarschaftshilfevereinen häufig der Fall ist.
– Ziele der Dienstleistungserbringung: Für die Bewertung einer
Idee ist ferner von Bedeutung, ob die Dienstleistung in erster Linie
sozialen Zielen wie der Vermeidung von Vandalismus dienen soll.
Sie kann aber auch zur Kundenbindung und -gewinnung beitragen. Schließlich können Dienstleistungen so angelegt sein, dass
sie in erster Linie als Geschäfts- und Ertragsfeld gelten.
45
Wenn man die gesammelten Dienstleistungsideen hinsichtlich der
Erbringungsart und der Ziele untergliedert, ergeben sich verschiedene Varianten zu den einzelnen Ideen. Die folgende Tabelle stellt
dies an einem Beispiel dar:
Tabelle 3:
Dienstleistungsvarianten
Dienstleistungsvariante
DL 1 Kundenkarte, Kooperation
DL 2 Kundenkarte, Eigenangebot
DL 3 Virtueller Marktplatz,
Internet
DL 4 Carsharing,
Koordination durch Mieter
DL 5 Mieterfest vom
Vermieter initiiert
DL 6 Vom Mieter
durchgeführtes Straßenfest
…
DL 16 Wohnberatung der
paritätischen Dienste
DL 17 Carsharing, Geschäftsfeld
DL 18 Wohnberatung
als Geschäftsfeld
46
Ziele der DL
Erbringungsart
Ertragsfeld
Eigenständig
Kunden- Soziale
bindung Ziele
Kooperation
Mieter
einbinden
5.2
Ideenbewertung
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
In den vorangegangenen Schritten wurden Dienstleistungsideen
gesammelt und mit Varianten untersetzt. Bei der Ideenbewertung
soll nun eine Selektion aus der Ideensammlung vorgenommen werden, um die für das Unternehmen interessantesten Dienstleistungen
zu bestimmen.
5.2.1
Bewertungskriterien
Die Auswahl der Kriterien für eine Ideenbewertung bestimmt maßgeblich die Qualität des Bewertungsverfahrens. Hierfür kann entweder ein allgemeines Kriterienraster genutzt oder ein spezielles auf
den Themenbereich bzw. ein auf das Unternehmen abgestimmtes
Raster entwickelt werden. Als erster Ansatz bieten sich die Kategorien „Strategische Zielsetzung“, „Wirtschaftlichkeit“ und „Akzeptanz“ an. Diese Kategorien können nach Bedarf mit anderen Kriterien noch weiter differenziert werden:
– Strategische Zielsetzung:
– Entspricht die Dienstleistung den Unternehmenszielen?
– Passt die DL zum Unternehmensportfolio?
– Wirtschaftlichkeit:
– Wie hoch ist der Aufwand an Mitteln für die Dienstleistung
insgesamt?
– Erfüllt die Dienstleistung den Anspruch bezüglich ihres
Nutzens?
– Akzeptanz:
– Wie hoch ist der Bedarf potentieller Nutzer für die Dienstleistung?
– Wie groß ist die Zielgruppe für diese Dienstleistung?
47
Die dazugehörigen Fragen können zur Definition der Kriterien beliebig ausgeweitet werden. Beispiele hierfür sind z.B. in Bezug auf
die strategische Zielsetzung: Werden bestehende Dienstleistungen
sinnvoll ergänzt? Fördert die Dienstleistung ein positives Image des
Unternehmens? Generell bleibt die Erarbeitung eines speziell auf
das Unternehmen ausgerichteten Kriterienrasters zwar aufwändig.
Dieses Raster kann jedoch wiederholt für eine Dienstleistungsbewertung genutzt werden.
5.2.2
Bewertungsverfahren
Das Ergebnis der Ideenbewertung hängt maßgeblich davon ab, wer
die Ideen bewertet (Bewertungsgruppe) und wie sie bewertet werden (Bewertungskriterien s.o.).
Für qualitative Bewertungen wird die Auswahl insbesondere von
betroffenen Bewertern, wie z.B. die später ausführenden Mitarbeiter, die Qualität der Ergebnisse bestimmen. Je nach Bewertungsaspekt können auch unterschiedliche „Experten“ hinzugezogen
werden: Während zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit oder strategischen Bedeutung einer Dienstleistungsidee aufgrund der nötigen
Fachkenntnisse eher Mitarbeiter des Unternehmens gefragt sind, ist
für die Bewertung der Akzeptanz von neuen Dienstleistungen die
Einschätzung der Bewohner relevant.
Nachdem die Bewertungsgruppe zusammengestellt wurde, können
mit Hilfe der zuvor erarbeiteten Kriterien die Dienstleistungsideen
bewertet werden. Die Kriterien können hierzu mit einem Punktebewertungssystem versehen werden, um die Dienstleistungsideen im
abschließenden Ranking gegenüberzustellen. Dabei kann die Bewertung entweder über ein einfaches „Ja – Nein – neutral – Schema“
mit „+, - und 0“ oder mit einem differenzierterem Punktesystem
z.B. von –5 bis +5 erfolgen. Die folgende Tabelle stellt ein Beispiel
für eine Bewertungsmatrix nach den oben erwähnten Kriterien dar:
Tabelle 4:
Bewertung verschiedener Dienstleistungsideen
Kriterien
DL 1 DL 2 …
Strategische Zielsetzung
Entspricht die DL den Unternehmenszielen? 2= eher ja, -2= eher nein
Passt die DL zum Unternehmensportfolio?
2 = eher ja, -2= eher nein
Summe
Wirtschaftlichkeit
Wie hoch ist der Aufwand an Mitteln
für die DL insgesamt?
Erfüllt die DL ihren Anspruch in
Bezug auf ihren Nutzen?
Summe
Akzeptanz
Wie hoch ist der Bedarf
potentieller Nutzer für die DL?
Wie groß ist die Zielgruppe für diese DL?
Summe
Gesamtsumme
48
2= niedrig, -2= hoch,
2 = eher ja, -2= eher nein
2 = eher hoch, -2= eher niedrig
2 = eher groß, -2= eher klein
Je vielfältiger die Kriterien und je größer die Anzahl der Bewerter
sind, desto eher ergibt sich eine sinnvolle Summe für die jeweilige
Kategorie. Bei der Auswertung können entweder die Gesamtsumme
oder die Teilsummen pro Kategorie betrachtet werden. Ebenfalls ist
es möglich, die unterschiedlichen Kategorien mit Faktoren zu
gewichten, wenn z.B. die Wirtschaftlichkeit die höchste Priorität hat.
Anschließend gilt es, eine Darstellungsform der Auswertungsergebnisse zu finden. Eine Möglichkeit ist, ein Ranking nach der
Gesamtpunktzahl zu erstellen. Hierzu werden eine Gesamtsumme
aller Werte gebildet und die Dienstleistungsideen entsprechend der
erreichten Punktzahl in tabellarischer Form aufgelistet:
Tabelle 5:
Beispiel eines Punktbewertungsverfahrens
Dienstleistungsvariante
Summe
Gesamt
Summe
Strategische
Zielsetzung
Summe
Wirtschaftlichkeit
Summe
Akzeptanz
DL 1 Kundenkarte, Kooperation
12
4
4
4
DL 2 Kundenkarte, Eigenangebot
10
3
3
4
DL 3 Virtueller Marktplatz,
Internet
9
4
1
4
DL 4 Carsharing,
Koordination durch Mieter
9
4
3
2
DL 16 Wohnberatung der
paritätischen Dienste
5
2
1
2
DL 17 Carsharing, Geschäftsfeld
0
1
-1
0
-1
0
-1
0
…
DL 18 Wohnberatung
als Geschäftsfeld
Beim Bilden einer Gesamtsumme aus den Teilsummen sollte beachtet werden, dass die Gewichtungen der Kategorien dabei verloren
gehen können. Das heißt, dass zwei Ideen die gleiche Gesamtsumme haben, obwohl sie in den einzelnen Kategorien sehr unterschiedlich bewertet werden, wie z.B. bei der Gesamtsumme der
beiden Punktreihen 4/+1/+4 = 9 und 4/+3/+2 = 9. Diese beiden
Dienstleistungen unterscheiden sich stark in der Einschätzung von
Wirtschaftlichkeit und Akzeptanz.
Die Gleichwertigkeit der Kategorien kann daher über eine dreidimensionale grafische Portfoliodarstellung veranschaulicht werden.
Hierbei werden auch eher als in der tabellarischen Darstellung Zielkonflikte deutlich, wie z.B. zwischen den Kategorien „Strategische
Zielsetzung“ und „Wirtschaftlichkeit“. Somit erleichtert die Portfoliodarstellung die Entscheidung über die weitere Bearbeitung
einzelner Dienstleistungsideen. Die folgende Abbildung zeigt einige
Beispiele aus der Tabelle 5:
49
Abbildung 8:
Portfolio einiger Dienstleistungsideen (siehe Tabelle 5)
6
Strategische
Zielsetzung
5
4
DL 1
DL 4
3
DL 2
2
DL 16
1
-1
DL 18
0
DL 17
-2
2
DL 3
3
4
5
Wirtschaftlichkeit
Akzeptanz = Größe der Kreise
Das Ergebnis der Ideenbewertung ist demnach ein Ranking möglicher Dienstleistungsideen. Dies dient als Grundlage, um zu entscheiden, welche Dienstleistungsideen prioritär weiter verfolgt werden sollen und welche sich eher nicht für das Unternehmen eignen.
Darüber hinaus können viele Informationen zur Bewertung und
Beschreibung der Dienstleistungsideen als Basis für die folgende
Service Design-Phase genutzt werden.
50
5.3
Checkliste Service Creation
Ideenfindung
1.
Mit welchen Dienstleistungen kann man den Bedürfnissen der
Mieter entgegenkommen?
2.
Geben die Beschwerden der Mieter Hinweise für neue
Dienstleistungen?
3.
Liefert eine Kundenzufriedenheitsbefragung Hinweise für neue
Dienstleistungen?
4.
Welche wohnbegleitenden Dienstleistungen werden von anderen
Wohnungsunternehmen angeboten?
5.
Mit welchen Dienstleistungen können wir unsere Unternehmensoder Bereichsziele unterstützen?
Ideenbewertung
1.
Wer soll die Ideen bewerten?
2.
Entsprechen die jeweiligen Dienstleistungsideen den
strategischen Zielsetzungen?
3.
Ist es möglich, sie in wirtschaftlich tragfähiger Weise anzubieten?
4.
Werden die Mieter die Dienstleistungen annehmen?
5.
Welche Dienstleistungsideen sind besonders interessant und
welche weniger?
51
6
Service Design – Design-Konzept
und Marketing-Konzept
Situationsanalyse
Service Creation
Service Design
Service
Management
In der vorhergehenden Phase, Service Creation, wurden erfolgversprechende Ideen für neue Dienstleistungen oder für die Optimierung bestehender Angebote identifiziert. Diese werden nun zu
umsetzungsreifen Konzepten weiterentwickelt. Das umfasst einerseits die Erarbeitung einer Dienstleistungs-Konzeption. Andererseits
ist damit die Erstellung einer Marketing-Konzeption verbunden.
Das Service Design-Konzept beschreibt die neue Leistung möglichst
detailliert. Es besteht daher aus diversen Festlegungen etwa hinsichtlich des angestrebten Ergebnisses der Leistungserstellung, der
damit verbundenen Aktivitäten und Prozesse sowie der Ressourcen,
die dafür notwendig sind. Ziel ist es, die Vorstellungen und Möglichkeiten des Wohnungsunternehmens mit den Erwartungen der
Mieter in Einklang zu bringen. Hierfür bietet das Service Engineering
hilfreiche Methoden und Instrumente, die im Kapitel 6.1 vorgestellt
werden.
Parallel zur Entwicklung der Dienstleistungs-Konzeption werden im
Marketing-Konzept Marketingziele und -strategien sowie der
Marketing-Mix ausgestaltet. Da Serviceleistungen kundenorientiert
entwickelt werden sollten und die Kundenorientierung zugleich
das Kernprinzip des Marketing ist, kommt der Formulierung und
Umsetzung einer Marketingkonzeption im Rahmen des Service
Engineering eine besondere Bedeutung zu. Was im einzelnen zu
einem Marketing-Konzept für wohnbegleitende Dienstleistungen
gehört, wird in Kapitel 6.2 erläutert.
53
6.1
Design-Konzept
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Es gibt keine einheitliche Definition des Service Designs. Im Kern
geht es darum, ein Konzept für die Erbringung der Dienstleistung zu
erstellen und dabei die einzelnen Eigenschaften der Dienstleistung
möglichst genau auf die Anforderungen der Kunden abzustimmen.
Dabei müssen gleichzeitig die Rahmenbedingungen des Anbieters
beachtet werden. Systematisches Service Design erhöht somit die
Wahrscheinlichkeit dafür, dass neue Dienstleistungen erfolgreich
umgesetzt und am Markt platziert werden können.
Zentrale Gegenstände des Service Designs sind das Dienstleistungsprodukt (Was?), die mit der Erstellung der Dienstleistung verbundenen Prozesse (Wie?) sowie das Servicepotenzial (Womit?) wie in der
folgenden Abbildung dargestellt:
Abbildung 9:
Grundelemente der Dienstleistungs-Konzeption
Design-Konzept
Produkt
„Was?“
Mieter
54
Prozesse
„Wie?“
Dienstleistung
Potenzial
„Womit?“
Wohnungsunternehmen
– Auf der Produktebene geht es darum, das Ergebnis des Leistungsprozesses zu definieren. Also beispielsweise die Frage zu klären,
welche Module ein Umzugsservice enthalten soll, lediglich die
Vermietung von Verpackungsmaterial und Fahrzeugen oder darüber hinaus die Bereitstellung von Umzugshelfern.
– Auf der Prozessebene werden die Aktivitäten festgelegt, die für
die Erstellung einer Dienstleistung erforderlich sind. Im Falle eines
Komplett-Umzugsservices, den ein Wohnungsunternehmen in
Zusammenarbeit mit einer Umzugsfirma anbietet: die Beauftragung durch den Kunden, die Weiterleitung des Auftrags, die
Abholung und Auslieferung des Transportgutes, die Rechnungsstellung usw. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Interaktion zwischen Kunden und Serviceanbieter gelegt, weil diese für
die erfolgreiche Leistungserstellung von entscheidender Bedeutung ist.
– Das Leistungspotenzial beinhaltet die Fähigkeit und Bereitschaft
zur Erbringung einer Dienstleistung. Hierunter fällt die Planung
des Einsatzes von Ressourcen, die zur Erbringung des Services
notwendig sind wie z.B. die Bereitstellung von Transportmitteln
und Personal.
Ziel des Service Designs ist es, diese drei Dimensionen ausgehend
von den Anforderungen der Mieter schrittweise zu einem Service
Design-Konzept auszugestalten. Wie dies systematisch geschehen
kann und welche Methoden dabei hilfreich sind, wird in den folgenden Abschnitten dargelegt.
6.1.1
Produktdimension: Was?
Leistungsergebnis spezifizieren
Zunächst muss die Frage beantwortet werden, was überhaupt das
Ergebnis des neuen Leistungsangebots sein soll. Bei der Beantwortung dieser Frage können folgende Leitfragen hilfreich sein:
– Was soll der Zielgruppe geboten werden? Wenn ein Wohnungsunternehmen seinen Mietern beispielsweise Computerkurse
anbieten möchte, könnten Antworten auf diese Frage sein: Basiswissen in Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Internet oder
Aufbaukurse für Fortgeschrittene in Bildbearbeitung. Dabei kann
auch ein modularer Aufbau der Dienstleistung sinnvoll sein.
– Wer ist die primäre Zielgruppe des neuen Angebots? Sollen
möglichst alle Mieter oder ausgewählte Gruppen wie etwa Senioren, Familien mit Kindern, Ein-Personen-Haushalte mit hohem
Einkommen oder andere angesprochen werden?
– Welche Form der Trägerschaft wird angestrebt? Soll die Dienstleistung in Eigenregie, d.h. mit eigenem Personal erbracht werden
(z.B. Conciergedienste), in Kooperation mit externen Anbietern
(z.B. Reparaturservice für Haushaltsgeräte) oder selbstorganisiert
über die Mieter (z.B. Hausaufgabenbetreuung, Mieterfeste)? Im
Rahmen des Service Designs sollte zunächst dabei nur grundsätzlich geklärt werden, welche Aufgaben vom Unternehmen und
welche von Dritten übernommen werden. Die weitere Ausgestaltung der jeweiligen Trägerschaft findet dann im Service Management statt (vgl. Kap. 7.1.1).
55
Sind diese drei grundlegenden Fragen geklärt, werden in der Folge
zunächst die Erwartungen der Mieter bezüglich der neuen Angebote
genauer untersucht.
Anforderungen der Mieter klassifizieren
Die erfolgreiche Gestaltung des Dienstleistungsprodukts setzt eine
möglichst exakte Analyse der Kundenanforderungen voraus (vgl.
Kap. 8). Die Anforderungen können jedoch ganz unterschiedlicher
Natur sein. Diese Vielfältigkeit kann mit Hilfe des sogenannten
Kano-Modells illustriert und strukturiert werden. Das Kano-Modell
unterteilt alle möglichen Anforderungen der Mieter in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen.
– Basisanforderungen müssen auf jeden Fall erfüllt werden. Sie
stellen eine Art Schwellenwert oder Muss-Kriterium für die Kundenzufriedenheit dar. Einerseits gilt: Werden diese Anforderungen
nicht erfüllt, ist der Kunde in hohem Maße unzufrieden. Er wird
die Dienstleistung vermutlich gar nicht bzw. kein weiteres Mal in
Anspruch nehmen. Andererseits kann man mit den Basiseigenschaften die Zufriedenheit nicht beliebig steigern – eben, weil es
sich um Selbstverständlichkeiten handelt. Bei einer Gästewohnung
beziehen sich die Grundanforderungen z.B. auf die Ausstattung
mit Möbeln, Besteck, Geschirr usw.
– Leistungsanforderungen stehen in einem linearen Verhältnis zur
Kundenzufriedenheit, d.h. Mieter sind umso zufriedener, je mehr
diese erfüllt werden. Leistungsanforderungen sind daher von
großer Bedeutung. Als Anbieter gilt es, derartige Merkmale zu
maximieren. Im Falle der Gästewohnung ist ein Leistungsmerkmal
die Sauberkeit der Wohnung, denn es gilt: Je sauberer die Wohnung, desto zufriedener der Kunde.
– Begeisterungsmerkmale sind „nice to have“. Sind sie vorhanden,
tragen sie in überproportionalem Maße zur Kundenzufriedenheit
bei. Sie können im direkten Wettbewerb einen Marktvorteil bieten. Fehlen sie, so tut dies der Zufriedenheit der Mieter allerdings
keinen Abbruch, da sie definitionsgemäß nicht erwartet werden.
Bei einer Gästewohnung kann Begeisterung beispielsweise durch
frische Blumen, aktuelle Zeitschriften o.ä. erreicht werden.
In der folgenden Abbildung ist der Zusammenhang zwischen den
drei Anforderungstypen und der Kundenzufriedenheit grafisch
dargestellt.
56
Abbildung 10:
Das Kano-Modell
Kundenzufriedenheit
hoch
Leistungsanforderungen
Erfüllungsgradniedrig
Begeisterungsanforderungen
hoch
Basisanforderungen
niedrig
Das Kano-Modell ermöglicht ein profundes Verständnis der Kundenanforderungen und gibt Hinweise, welchen Anforderungen in den
weiteren Schritten des Service Designs besondere Aufmerksamkeit
geschenkt werden sollte. Es unterstützt damit die Entwicklung maßgeschneiderter Leistungspakete.
In der Praxis kann eine Klassifizierung der Kundenanforderungen
relativ einfach durchgeführt werden. So kann man, etwa im Rahmen
eines Brainstormings des Service Design-Teams, eine Liste mit möglichen Anforderungen der Mieter aufstellen und diese nach den drei
Kategorien ordnen. Dieses Vorgehen ist nicht aufwändig und kurzfristig umsetzbar. Wichtig ist allerdings, hierbei konsequent die Perspektive des Mieters einzunehmen. Die Teilnahme von Mitarbeitern,
die direkten Kundenkontakt haben oder selbst Mieter sind, kann
dies gewährleisten.
Dennoch kann eine Lücke klaffen zwischen dem, was die Mieter
tatsächlich erwarten, und dem, was der Serviceanbieter hinsichtlich
der Kundenerwartungen vermutet. Abhilfe schafft hier die direkte
Befragung von Mietern. Dies ist zwar etwas aufwändiger als die
unternehmensinterne Verständigung, lohnt sich aber insbesondere
dann, wenn das Anforderungsbündel sehr vielschichtig ausfällt, d.h.
vor allem bei komplexen Serviceangeboten.
Möchte man die Kundenanforderungen direkt vom Mieter erfahren,
kann dies z.B. über eine schriftliche Befragung oder in Gruppendiskussionen geschehen. Hierzu kann man folgende Leitfrage zugrunde
legen:
57
„Was halten Sie als Mieter davon, wenn die neue Dienstleistung
die Eigenschaft xy aufweist beziehungsweise nicht aufweist?“
Aus den Antwortmöglichkeiten „fände ich gut“, „fände ich selbstverständlich“, „wäre mir egal“ und „fände ich nicht gut“ kann man
schließlich eine Klassifizierung der Anforderungen erhalten, wie sie
dem Kano-Modell entspricht. Hierzu geht man wie folgt vor:
Klassifizierung von Mieteranforderungen
am Beispiel Gästewohnung
Es werden sieben Personen dazu gefragt, was sie davon hielten,
wenn eine Gästewohnung im Zentrum bzw. außerhalb des Zentrums
läge. Im ersten Schritt werden die Antworten auf die Frage
„... außerhalb des Zentrums ...“ eingetragen:
„Wie fänden Sie es, wenn eine Gästewohnung außerhalb des
Zentrums läge?"
Person
1
2
3
4
5
6
7
fände ich gut
fände ich selbstverständlich
wäre mir egal
fände ich nicht gut
Im zweiten Schritt werden die Antworten auf die Frage „… im
Zentrum …“ eingetragen:
„Wie fänden Sie es, wenn eine Gästewohnung im Zentrum
läge?"
Person
1
2
3
4
5
6
7
fände ich gut
fände ich selbstverständlich
wäre mir egal
fände ich nicht gut
Für die Auswertung werden die Antwort-Paare der sieben Personen
in eine zusammenfassende Tabelle übertragen. So antwortet beispielsweise nur die vierte Person auf die Frage „... im Zentrum ...“
mit „wäre mir egal“ und auf die Frage „... außerhalb des Zentrums
...“ ebenfalls mit „wäre mir egal“. In die entsprechende Zelle wird
also der Wert 1 eingetragen. Schritt für Schritt werden die Ergebnisse übertragen und aufsummiert. Wie das folgende Beispiel zeigt,
sind insgesamt vier Nennungen in dem Feld „fände ich selbstverständlich/fände ich nicht gut“. Da die höchste Anzahl der Nennungen in einem Feld „Basisanforderungen“ vorkommt, ist die Lage der
Wohnung im Zentrum als Basisanforderung zu betrachten.
58
„Wie fänden Sie es,
wenn eine
Gästewohnung
im Zentrum läge?
fände ich gut
„Wie fänden Sie es, wenn eine Gästewohnung außerhalb des
Zentrums läge?"
fände ich gut
fände ich
wäre mir egal
selbstverständlich
fände ich nicht
gut
Begeisterungsanforderung
Leistungsanforderung
Begeisterungsanforderung
2 Nennungen
fände ich selbstverständlich
wäre mir egal
Basisanforderung
4 Nennungen
1 Nennung
Basisanforderung
fände ich nicht gut
Das Kano-Modell ist ein Werkzeug, das die „Stimme des Kunden“ in
seinen Schattierungen „hörbar“ macht. Auf der Ebene des Designs
des Dienstleistungs-Produktes ist dies aber nur der erste Schritt. Um
maßgeschneiderte Leistungspakete entwickeln zu können, muss
in einem zweiten Schritt die Stimme des Kunden bzw. Mieters in die
„Stimme des Service-Entwicklers“ übersetzt werden.
Anforderungen der Mieter in Dienstleistungseigenschaften
übersetzen
Mit der Stimme des Entwicklers sind die Eigenschaften der Dienstleistung gemeint, die von ihm direkt beeinflusst werden können. Bei
einer Gästewohnung gehören dazu z.B. die Lage und Größe der
Wohnung, die Ausstattung und der Mietpreis. Beide Dimensionen,
die Anforderungen sowie die Dienstleistungseigenschaften, kann
man in einer Matrix gegenüberstellen. Diese Art der Darstellung
erlaubt die Identifikation wichtiger inhaltlicher Zusammenhänge und
die Ableitung von Prioritäten für die weitere Dienstleistungsentwicklung.
Die Beziehungs- oder auch Korrelationsmatrix entstammt dem
sogenannten Quality Function Deployment (QFD). Das QFD
beschreibt systematische Ansätze zur schrittweisen Umsetzung von
Kundenanforderungen in messbare beziehungsweise qualitativ beurteilbare Produktparameter. Ursprünglich eingesetzt zur Entwicklung
von Produkten kann diese Methode – in einer einfachen Variante –
auch für die Entwicklung von Dienstleistungen in der Wohnungswirtschaft genutzt werden.
Die Methode des QFD sei am Beispiel einer Gästewohnung illustriert. Die dazugehörige Beziehungsmatrix wird in mehreren Schritten erstellt:
59
1.
Die Dienstleistungseigenschaften werden vom Entwicklungs-Team
identifiziert und spaltenweise in die Matrix eingetragen. Hier u.a.
Lage und Größe der Wohnung, Mobiliar und technische Ausstattung.
2.
Die Kundenanforderungen werden entweder vom EntwicklungsTeam benannt oder durch Mieterbefragungen ermittelt (vgl. Kap. 8).
In unserem Beispiel seien dies „preiswert“, „geräumig“, „komfortabel“, „sauber“, „gut erreichbar“ und „zentrumsnah“. Die Anforderungen der Mieter werden zeilenweise in die Matrix eingetragen.
3.
Bei Bedarf können die Kundenanforderungen je nach Bedeutung mit
Gewichtungsfaktoren versehen werden. Dafür kann zum Beispiel das
Kano-Modell Hinweise liefern (s.o.): So sollten in der Regel Basisanforderungen stärker gewichtet werden als Begeisterungsanforderungen. Die Gewichtungsfaktoren werden ebenfalls zeilenweise eingetragen.
4.
In die Zellen werden die Korrelationskoeffizienten eingetragen. Sie
geben den jeweiligen Zusammenhang zwischen Dienstleistungsparameter und Kundenanforderung an. In dem gewählten Beispiel steht
9 für einen starken Zusammenhang, 3 für einen mittleren sowie 1
für eine schwache Beziehung. Ein leeres Feld bedeutet, dass überhaupt kein Zusammenhang zwischen zwei Variablen besteht. Diese
Faktoren wurden deshalb so gesetzt, um starken Zusammenhängen
ein besonderes Gewicht zu verleihen. Je nach Bedarf können auch
andere Korrelationskoeffizienten gewählt werden. Zwischen positiven und negativen Korrelationszusammenhängen wird dabei nicht
unterschieden, denn für die Prioritätensetzung im weiteren DesignProzess ist die Stärke der Beziehungen wichtiger als die Richtung
des Zusammenwirkens.
5.
Durch Berechnung der (gewichteten) Spaltensummen entsteht eine
Rangfolge zwischen den Dienstleistungseigenschaften.
60
Tabelle 6:
Beziehungsmatrix für das Beispiel Gästewohnung
Komfortabel
2
3
6
Sauber
3
Gut erreichbar
1
9
Zentrumsnah
3
9 27
9
3
9 18
9 18
Vor-Ort-Betreuung (gewichtet)
9
3
Vor-Ort-Betreuung (ungewichtet)
9
9 27
Raumpflege (gewichtet)
1
Raumpflege (ungewichtet)
Geräumig
Technische Ausstattung (gewichtet)
9 27
Technische Ausstattung (ungewichtet)
3
Mobiliar (gewichtet)
Preiswert
Mobiliar (ungewichtet)
9
Größe (gewichtet)
3
Größe (ungewichtet)
Gewichtungsfaktor
Lage (gewichtet)
Kundenanfoderungen
Lage (ungewichtet)
Dienstleistungseigenschaften
9
1
3
3
6
9 27
9
Spaltensumme
45
42
45
27
36
9
Proirität
1.
3.
1.
5.
4.
6.
Die auf diese Weise ermittelte Rangfolge zeigt, dass bei der weiteren Ausgestaltung des Serviceangebots „Bereitstellung einer Gästewohnung“ den Dienstleistungseigenschaften „Mobiliar“, „Lage“
und „Größe“ besonderes Augenmerk geschenkt werden sollte. Darüber hinaus sind Raumpflege und technische Ausstattung wichtig.
Die Frage einer Vor-Ort-Betreuung, beispielweise durch eine Concierge, ist jedoch von geringerer Bedeutung.
Wenngleich die beschriebene Methode primär darauf abzielt, die
Anforderungen der Mieter in prioritäre Dienstleistungseigenschaften
zu übersetzen, kann der Ansatz grundsätzlich um Anforderungen
des Marktes und des Unternehmens ergänzt werden. Für das Angebot einer Gästewohnung könnte das beispielsweise heißen, ein
besseres Preis-Leistungsverhältnis als Hotels oder Apartments zu bieten
(Markt) und die Leistung in vorhandene Vertriebsstrukturen zu integrieren (Unternehmen). Derartige Anforderungen können ebenfalls in die
Beziehungsmatrix aufgenommen werden und somit in die Erstellung
einer Rangfolge von Dienstleistungseigenschaften eingehen.
Das QFD-Modell sollte im Kontext der Entwicklung von wohnbegleitenden Dienstleistungen nicht zu technisch verwendet und die
Schlussfolgerungen sollten nicht zu dogmatisch interpretiert werden.
Das Instrument „Beziehungsmatrix“ dient vielmehr der Initiierung
und Strukturierung von Diskussions- und Verständigungsprozessen
innerhalb des Entwicklungs-Teams. Es kann ferner als Argumentationshilfe gegenüber Dritten, beispielweise der Geschäftsführung,
genutzt werden, weil es kritische Design-Anforderungen, Prioritätensetzungen und Entscheidungsprozesse nachvollziehbar und transparent macht.
61
6.1.2
Prozessdimension: Wie?
Das Prozessmodell beschreibt, wie die Ergebnisse einer Dienstleistung zustande kommen. Die einzelnen Schritte zur Erbringung der
Leistung werden festgelegt und Schnittstellen definiert. Ziel des Prozessdesigns ist es, den Gesamtprozess in eine geeignete Anzahl von
Einzelaktivitäten zu zerlegen, um ein möglichst genaues Bild von
den Serviceabläufen zu erhalten. Grundsätzlich gilt, je differenzierter
die Aufteilung in Einzelschritte, desto genauer das Prozessdesign.
Üblicherweise werden in der Wohnungswirtschaft schriftliche
Beschreibungen von Geschäftsprozessen angelegt. Mit der Methode
des Blueprinting, zu deutsch „Blaupause“, können diese ergänzt
werden. Der Blueprint stellt die einzelnen Abläufe und ihr Zusammenwirken anschaulich dar und bildet somit eine Art Landkarte des
Dienstleistungssystems. Dabei wird konsequent die Perspektive des
Kunden bzw. Mieters eingenommen.
In Abbildung 11 ist ein Blueprint am Beispiel eines Umzugsservice
dargestellt, der von einem Wohnungsunternehmen in Zusammenarbeit mit einem externen Umzugsunternehmen angeboten wird. Die
Darstellung konzentriert sich auf die Phase der DienstleistungsErbringung. Es werden dabei vier Handlungsebenen durch drei
Linien von einander unterschieden.
– Die Linie der externen Interaktion repräsentiert die Schnittstelle,
an der Kunde und Servicepersonal in direkten Kontakt treten.
Unterhalb dieser Linie werden Handlungen von Mitarbeitern des
Dienstleistungsunternehmens dargestellt, die in direktem, persönlichen Kundenkontakt stehen. Oberhalb der Linie stehen die
Kundenaktivitäten, die für das Servicepersonal nicht sichtbar sind.
– Die Linie der Sichtbarkeit trennt die für den Kunden sichtbaren
von den unsichtbaren Prozessschritten. Der Blueprint erlaubt
somit eine schnelle und einfache Einschätzung, wie wahrnehmbar
das neue Serviceangebot für den Kunden sein wird, indem die
Kästchen oberhalb dieser Linie betrachtet werden.
– Unterhalb der Linie der internen Interaktion sind die Prozesselemente beschrieben, die die Erstellung der Dienstleistung unterstützen. In dem gewählten Beispiel also die wichtigsten Aktivitäten des Kooperationspartners.
62
Abbildung 11:
„Blueprinting“ am Beispiel Umzugsservice
Kunde geht
in ServiceCenter
Kunde
Kunde
ruft an
Kunde trifft
tel. Vereinbarung mit
Umzugsunternehmen
Kunde bereitet Umzug
vor
Kunde beobachtet
Verladung
Kunde nimmt
Umzugsgutentgegen
Abholung
des Umzugsgutes beim
Kunden
Auslieferung
des Umzugsgutes beim
Kunden
Kunde erhält
Rechnung
Linie der externen
Interaktion
Servicepersonal
Kundenbetreuer
nimmt im
Servicecenter
Anfrage auf
Linie der Sichtbarkeit
Kundenbetreuer
nimmt
Anfrage telefonisch auf
Kundenbetreuer
erstellt und
verschickt
Rechnung
Hilfsprozesse
Linie der internen
Interaktion
Umzugsunt.
nimmt
Anfrage auf
Umzugsunt.
trifft tel. Vereinbarung
mit Kunden
Auftrag an
Fahrer
Transport
des Umzugsgutes
Die Erstellung eines Blueprints beginnt mit der Erfassung der Handlungen des Kunden und geht von dort aus weiter zu den Aktivitäten
des Serviceanbieters und zu möglichen Hilfsprozessen, wie die folgende Box zeigt:
Sieben Schritte zur Erstellung eines Service-Blueprints
1.
Identifizieren Sie den Prozess, der dargestellt werden soll. Geht es
um einen vollständigen Dienstleistungsprozess oder nur um einzelne
Komponenten?
2.
Bestimmen Sie die einzelnen Prozessschritte. Beginnen Sie dabei mit
den Handlungen des Kunden.
3.
Ziehen Sie die Linie der externen Interaktion entlang der Stellen, an
denen der Serviceanbieter mit den Kunden in direkten Kontakt
kommt.
4.
Ziehen Sie die Linie der Sichtbarkeit, unterhalb derer die Prozessschritte stehen, die der Kunde nicht direkt wahrnehmen kann.
63
5.
Vervollständigen Sie das Bild, indem Sie alle Aktionen des Servicepersonals aufzeichnen. Unterscheiden Sie dabei die für den Kunden
sichtbaren und unsichtbaren Handlungen.
6.
Ziehen Sie die Linie der internen Interaktionen, entlang der Stellen,
an denen das Servicepersonal mit weiteren Mitarbeitern, etwa aus
Ihrem Unternehmen oder von Fremdfirmen, interagiert.
7.
Verbinden Sie die Aktivitäten von Kunden und Servicepersonal mit
den einzelnen Handlungen, die die Erstellung der Dienstleistung
unterstützen.
Das Blueprinting bietet eine Reihe von Vorteilen: Es veranschaulicht
die Rolle der Service-Mitarbeiter im gesamten Dienstleistungssystem
und schärft das Bewusstsein für eine konsequente Kundenorientierung. Potentielle Schwachstellen und Fehlerquellen im System, beispielsweise hinsichtlich von Kommunikationsflüssen oder Bearbeitungszeiten, können einfach identifiziert werden. Davon profitiert
das Qualitätsmanagement. Die Linie der internen Interaktion zeigt
die Schnittstellen mit verschiedenen Abteilungen oder externen
Partnern. Dadurch werden gegenseitige Abhängigkeiten anschaulich
gemacht. Dieses Wissen kann ebenfalls für eine vorbeugende
Qualitätssicherung genutzt werden. Der Blueprint kann ferner eine
Grundlage für die Durchführung von Kostenanalysen bilden, da
er den Arbeitsaufwand quantifizierbar macht (vgl. Kap. 7.1.2).
6.1.3
Potenzialdimension: Womit?
Nach der Definition des Leistungsergebnisses und der Darstellung
der Service-Prozesse werden im letzten Schritt die für die Erbringung
der Dienstleistung benötigten Ressourcen geplant. Dieser Schritt
umfasst neben der Planung des Mitarbeitereinsatzes auch die
Abschätzung der benötigten Betriebsmittel sowie der erforderlichen
Kommunikations- und Informationstechnik.
Der Ressourcenbedarf sollte nach Möglichkeit entlang der verschiedenen Phasen des Lebenszyklusses einer Dienstleistung ermittelt
werden, da dies die systematische Erfassung und Zuordnung der
Ressourcen erleichtert.
Bereitstellung
Diese Phase umfasst alle Schritte, die nötig sind, um den Service
überhaupt erbringen zu können. Dazu gehören beim Service-Angebot „Gästewohnung“ unter anderem die Auswahl einer geeigneten
Wohnung, die technische Einrichtung und sonstige Ausstattung der
Wohnung, die Herstellung von Werbematerial, gegebenenfalls die
Schulung des Vertriebspersonals usw.
Vertrieb
In der Vertriebsphase wird die Dienstleistung dem potentiellen Kunden bekannt gemacht und es werden Vereinbarungen zum Kauf der
Leistung getroffen. So beinhaltet der Vertrieb einer Gästewohnung
beispielsweise die Werbung für dieses Angebot, etwa in der Mieterzeitung oder im Internet-Auftritt des Wohnungsunternehmens,
sowie die Reservierung und Buchung der Wohnung durch den
zukünftigen Gast (vgl. Kap. 6.2.2).
64
Erbringung
An den erfolgreichen Vertrieb der Dienstleistung schließt sich –
unter Umständen mit zeitlicher Verzögerung – die tatsächliche
Erbringung des Services an. In unserem Beispiel: Die Gastfamilie
erhält den Schlüssel für die Gästewohnung, zieht ein und nutzt sie
für den vereinbarten Zeitraum. Nach Auszug erfolgt die Rechnungslegung an den Kunden.
Assessment
Unter Assessment verstehen wir die Bewertung des betrachteten
Serviceangebotes durch den Kunden (vgl. Kap. 7.2). Diese kann
während und nach der Leistungserstellung erfolgen, etwa im Rahmen des Beschwerdemanagements. Sind Gäste mit der angebotenen
Wohnung beispielsweise unzufrieden, weil sie zu klein oder ihr
Zustand nicht ordnungsgemäß ist, kann eine Umbuchung erforderlich sein. Ferner kann beim Auszug aus der Gästewohnung in einem
kurzen Fragebogen nach der Zufriedenheit mit dem Service gefragt
werden.
Die Ressourcenplanung kann übersichtlich in einer Tabelle dargestellt werden, in der drei Typen von Ressourcen erfasst werden: Mitarbeiter (z.B. eigenes Personal oder Fremdpersonal, ggf. Einbezug
von Mietern), Betriebsmittel (z.B. Sachmittel, Finanzmittel) und
Informations- und Kommunikationstechnik (z.B. Internet, Hotline).
Die Tabelle illustriert dies am Beispiel der Bereitstellung einer Gästewohnung:
Tabelle 7:
Ressourcenmatrix für das Beispiel Gästewohnung
...
Hotline
Internet
...
IuK-Technik
laufende Kosten
Investitionsmittel
Mobiliar
Räumlichkeiten
Betriebsmittel
...
Fremdpersonal
Eigenes Personal
Mitarbeiter
Bereitstellung
Einrichtung der Wohnung
Reinigung
...
Vertrieb
Internetauftritt
Broschüre
...
Erbringung
Reservierung
Schlüsselübergabe
Rechnungslegung
....
Assessment
Beschwerdeaufnahme
Beschwerdeabwicklung
...
65
Die Matrix liefert ein systematisches Bild des Ressourcenbedarfes.
Sie macht deutlich, inwieweit das Angebot mit hausinternen Ressourcen erbracht werden kann und wo auf externe Leistungen
zurückgegriffen werden muss. Dies erlaubt ein grobe Abschätzung
der Machbarkeit des geplanten Services und kann als Grundlage
für die Kostenabschätzung dienen. Die tabellarische Darstellung des
Ressourcenbedarfs wird insbesondere in der Service ManagementPhase eine wichtige Basis für die Implementierung der Dienstleistung sein.
66
6.2
Marketing-Konzept
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Marketingkonzeptionen sind Leitpläne, in denen Marketingziele, strategien und -instrumente festgeschrieben werden. Da Serviceleistungen kundenorientiert entwickelt werden sollten und die Kundenorientierung zugleich das Kernprinzip des Marketing ist, kommt
der Formulierung und Umsetzung einer Marketingkonzeption im
Rahmen des Service Engineering eine besondere Bedeutung zu.
Wird eine Marketingkonzeption in den Prozess der Serviceentwicklung eingebracht, sind eine Reihe von Aspekten zu beachten:
Serviceleistungen sind einerseits Marketinginstrumente und dienen
dazu, bestimmte Marketingziele zu erreichen wie z.B. die Gewinnung neuer Mieter. Andererseits sind Serviceleistungen Objekte von
Marketingbemühungen, z.B. wenn es darum geht, ein neues Serviceangebot wie eine Gästewohnung bekannt zu machen. Daraus
folgt, dass Marketingkonzeptionen für bestimmte Serviceleistungen
oder Serviceprogramme formuliert werden können. Darüber hinaus
ist zu überlegen, wie Serviceleistungen in übergeordnete Marketingkonzeptionen einzuordnen sind. Übergeordnete Marketingkonzeptionen beziehen sich dabei i. d. R. auf ein bestimmtes Leistungsprogramm und Geschäftsfeld wie z.B. das Vermietungsgeschäft.
Die einzelnen Elemente einer Marketingkonzeption (Ziele, Strategien, Instrumente) weisen vielfältige inhaltliche Anknüpfungspunkte
zu anderen Phasen des Service Engineering auf. Dies birgt die
Gefahr von Überschneidungen und Doppelarbeiten. In der praktischen Umsetzung ist es aus diesem Grund sinnvoll, vorab eindeutig
festzulegen, welche Gestaltungsfragen und -aspekte in den Zuständigkeitsbereich des Marketing fallen und welche nicht. Im Ergebnis
sollte nach Möglichkeit vor der Phase der Implementierung ein
Gesamtkonzept entstehen, in dem sich das Design-, das Marketingsowie ggf. auch ein Organisations- oder Personalkonzept zielorientiert zusammenfügen.
67
6.2.1
Marketingziele und -strategien
In der Regel werden zusätzliche Serviceleistungen heute als Investitionen in die Beziehungen zum Mieter aufgefasst. Das Marketing
gibt dazu eine Reihe von möglichen Zielgrößen vor, anhand derer
der Erfolg einer Serviceinvestition beurteilt werden kann. Von
Bedeutung sind hierbei vor allem die Marketingziele Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und das Unternehmensimage. Die
Markt- und Kundenforschung liefert dazu empirisch messbare Kennziffern, die als Kontroll- und Steuergrößen Verwendung finden
können, wie z.B. Indexwerte zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie Imageprofile oder Positionierungsschemata.
Ausgehend von den übergeordneten Zielen sind servicespezifische
Marketingziele in einer Marketingkonzeption festzuschreiben. Hierbei ist grundlegend zu unterscheiden zwischen ökonomischen und
vorökonomischen Zielvorgaben: In den ökonomischen Zielen können
quantitative Werte wie Absatz- und Umsatzzahlen vorgegeben werden, sofern die Serviceleistungen als eigenständige Absatzobjekte
abgrenzbar sind und zusätzlich zu ihrer Investitionsfunktion einen
direkten Deckungs- oder Gewinnbeitrag leisten sollen. Vorökonomische Ziele beziehen sich demgegenüber auf Variablen wie die wahrgenommene Qualität eines Serviceangebotes und die daraus resultierende Servicezufriedenheit.
Sind die entsprechenden Zielvorgaben hinreichend präzise und kontrollierbar definiert, ergeben sich daraus konkrete Vorgaben für die
Marketinggestaltung. Ein zentraler Aspekt aus marketingstrategischer Sicht ist dabei eine zielgerechte Positionierung des Serviceangebots: Hierbei ist zu überlegen, welche Leistungsmerkmale die
Nachfrage nach den Serviceangeboten bestimmen und wie die entwickelten Konzepte im Verhältnis zu Angeboten von Wettbewerbern
und den vermuteten Präferenzen der verschiedenen Zielgruppen einzuordnen sind. Mit berücksichtigt werden sollte ferner die jeweilige
Positionierung der angebotenen Wohnformen, da diese den Produktkern und das Gesamtimage eines Wohnungsunternehmens formieren und häufig mit den Kernleistungen in einem Angebots- oder
Verwendungszusammenhang stehen.
6.2.2
Marketing-Mix für wohnbegleitende Dienstleistungen
Auf der operativen Ebene des Marketing wird in der Regel unterschieden zwischen der Produkt-, der Preis-, der Kommunikationsund der Distributionspolitik. Da die Produktgestaltung selbst Gegenstand des Service Design ist (vgl. Kap. 6.1), wird dieser Bereich im
Folgenden nicht mehr behandelt.
Preis- und Entgeltpolitik
Auch wenn zusätzliche Serviceleistungen heute primär eine Investition in die Zielgrößen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
darstellen, so müssen sie dennoch nicht kostenlos erbracht werden.
Viele wohnbegleitende Services sind entgeltfähig und durch eine
angemessene Preisforderung lässt sich die Wirtschaftlichkeit von Servicekonzepten verbessern. Doch wie können adäquate Preise für ein
Serviceangebot gefunden werden? Aus Marketingsicht unterliegt die
68
Preisbestimmung einem „magischen Dreieck“ preispolitischer Spielräume, dessen „Eckpunkte“ durch die laufenden Kosten des
Serviceangebotes, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager und die
Preise von konkurrierenden Alternativangeboten gebildet werden
(vgl. Abbildung 12).
Abbildung 12:
Preispolitisches Dreieck
Kosten
Wettbewerber
Nachfrager
– Kosten:
Für eine kostenorientierte Preisfindung kommen verschiedene
Kostenkategorien in Frage: So kann z.B. versucht werden, alle
anfallenden Sach- und Personalkosten den einzelnen Serviceleistungen zuzurechnen. Hierzu ist ggf. auf ein Service-Blueprint
oder eine Ressourcenmatrix aus dem Designprozess zurückzugreifen (vgl. Kap. 6.1). Unter Berücksichtigung der übrigen Eckpunkte
des preispolitischen Dreiecks und der intendierten Wirkungen ist
dann zu überlegen, in welchem Ausmaß die Entgelte die anfallenden Kosten abdecken sollen. Hierbei ist zu beachten, dass sich
Serviceinvestitionen oft an Kosten- und Ertragsstellen rechnen
sollen, die der Serviceleistung nicht unmittelbar zugeordnet sind
(z.B. Mieterträge, Leerstands- und Fluktuationskosten, Kosten
durch Vandalismus).
– Preis- und Zahlungsbereitschaft der Nachfrager:
Für die Preisfestlegung ist es naturgemäß sehr interessant zu wissen, wie sich der Preis auf die Nachfrage auswirkt und wo mögliche kritische Preisschwellen festzustellen sind. Eine zuverlässige
und aussagekräftige empirische Erfassung von konkreten Zahlungsbereitschaften ist allerdings sehr aufwändig und methodisch
zudem problematisch, wenn es sich um eine Serviceleistung mit
einem hohen Neuigkeitsgrad handelt. Dennoch können durch
Mieterbefragungen zumindest Anhaltspunkte für die Preisbereitschaft ermittelt werden (vgl. Kap. 8.1).
– Preise konkurrierender Alternativangebote:
In diesem Punkt sind nicht nur die unmittelbaren „Konkurrenzprodukte“ von Interesse, sondern alle Alternativlösungen am Markt,
die auf eine ähnliche und vergleichbare Nutzenkategorie für den
Kunden zielen.
69
Zur Preispolitik zählt nicht nur die reine Festlegung des Preises, sondern die Gestaltung des gesamten Preis-Leistungsverhältnisses.
Damit wird der angestrebte Netto-Nutzen für den Kunden zur relevanten Richtmarke. Mit Blick auf das mögliche Sparmotiv von Nachfragern eröffnen sich in diesem Punkt für Wohnungsunternehmen u.
U. besondere Handlungs- und Argumentationsspielräume. Sie verfügen über einen direkten Zugang zu einer potenziell großen Zahl von
Nachfragern, was sie mit einer gewissen Verhandlungsmacht
gegenüber Produkt- und Dienstleistungsanbietern ausstattet. Diese
können sie zum Nutzen ihrer Bewohner einsetzen, um besonders
günstige Bezugskonditionen oder Sonderrabatte für am Markt verfügbare Leistungen auszuhandeln, und sie anschließend an die Mieter weitergeben.
Kommunikationspolitik
Die Grundfunktion der Kommunikationspolitik ist hier, die potenziellen Nachfrager über die Leistungsinhalte und deren Bezugmöglichkeiten zu informieren und sie gleichzeitig für eine Nachfrage zu
aktivieren und zu motivieren. Dazu sind prägnante Botschaften zu
formulieren und geeignete Kommunikationsmedien zu finden, mit
denen z.B. der Nutzen für den Bewohner und die Kompetenz des
Serviceanbieters „transportiert“ werden können. Die Maßnahmen
sind ggf. abzustimmen mit den Vorgaben aus übergeordneten kommunikationspolitischen Konzepten, die z.B. im Rahmen von Corporate-Identity-Konzepten oder Image-Kampagnen entwickelt wurden.
Bei der Kommunikation mit den Kunden ist stets zu bedenken, dass
deren Bereitschaft und Fähigkeit zur Verarbeitung und Speicherung
von Informationen begrenzt ist. In der modernen Mediengesellschaft
werden Konsumenten täglich mit einer großen Menge an Informationsangeboten „überflutet“ und nur ein kleiner Bruchteil davon wird
wahrgenommen und dauerhaft verarbeitet. Zunächst gilt es daher,
die Aufmerksamkeit der Bewohner zu gewinnen, um dann gezielt
durch eine einfache und prägnante Informationsvermittlung das
Interesse für das Angebot zu wecken. Der Schlüssel zu Aufmerksamkeit und Interesse findet sich häufig über Emotionen und Bilder,
die als Hilfsmittel zum Transport der Sachinformationen zu nutzen
sind.
Für eine Kommunikation von Servicekonzepten bieten sich verschiedene Instrumente an. Unter Abwägung von Kosten und Nutzenrelationen sind z.B. Flyer und Info-Broschüren als erste Informationshilfen gut geeignet. Hierbei lohnt es sich in vielen Fällen, die optische
und sprachliche Gestaltung in professionelle Hände zu legen (Graphik-Designer, Werbeagenturen). Weiterhin kann in vorhandenen
Kommunikationsmedien wie z.B. der Mieterzeitschrift oder über die
Homepage für neue Serviceangebote und deren Bezugmodalitäten
geworben werden.
Sofern Serviceleistungen Bestandteil einer unternehmensweiten oder
geschäftsfeldbezogenen Marketingstrategie sind, können deren
Inhalte und Vorzüge auch in größer angelegten Kommunikationskampagnen herausgestellt werden. Möglichkeiten hierzu sind z.B.
die Schaltung von Anzeigen in Printmedien oder Plakataktionen an
Litfasssäulen, Werbeflächen an Bushaltestellen, möglichst in der
räumlichen Reichweite des Geschäftsgebiets des Wohnungsunternehmens.
70
Distributionspolitik
Aktivitäten im Rahmen der Distributionspolitik richten sich auf die
Vermittlung einer Leistung an den Nachfrager, also in diesem Fall
dem Mieter. Als mögliche Medien der Distributionspolitik für wohnbegleitende Dienstleistungen kommen sowohl Personen als auch
Institutionen und/oder Technologien in Betracht:
– Der Hausverwalter als „Wohndienstleister“:
Hauswarte und Hausverwalter, die dezentral in den Beständen
„vor Ort“ ihren Dienst versehen, können zusätzlich als „Distributionspartner“ für wohnbegleitende Dienstleistungsangebote eingesetzt werden. Dazu sind ggf. ihre herkömmlichen Tätigkeiten qualitativ aufzuwerten und auszuweiten. Der „Wohndienstleister“
kann z.B. selbst einfache Dienste für Bewohner verrichten oder
entsprechende Angebote vermitteln.
– Dezentrale Geschäftstellen/Mieterbüros/Concierge:
Wohnungsunternehmen mit größeren, räumlich breit verteilten
Beständen verfügen häufig über dezentrale Anlaufstellen für
Bewohner, die auch für die Distribution von zusätzlichen Dienstleistungsangeboten genutzt werden können.
– Internetseite:
Heute werden auf der Homepage vieler Wohnungsunternehmen
umfangreiche Informationen über das Unternehmen und seine
Wohnangebote unterbreitet. Auch wohnbegleitende Dienstleistungen werden dabei zunehmend über die Homepage vermarktet.
– Mieter-Card:
Kundenkarten dienen in vielen Branchen als Instrument zur Kundenbindung und eröffnen den Nutzern oft den Zugang zu besonderen Serviceangeboten. Oft werden sie in Kooperation mit Servicepartnern (z.B. aus dem Einzelhandel) konzipiert und bieten
Nachfragern besondere Rabattmöglichkeiten.
– Niederlassungen von Kooperationspartnern:
Sofern die Dienstleistungskonzepte in Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern bereitgestellt und vermittelt werden,
kommen grundsätzlich auch deren Niederlassungen als Distributionspunkte in Frage. Diese sollten möglichst in oder in der Nähe
jener Quartiere und Bestände liegen, in denen potenzielle Nachfrager aus dem eigenen Bestand wohnen.
71
6.3
Konzeptbewertung
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Wie in allen Phasen des Service Engineering-Prozesses ist es auch im
Service Design u.U. sinnvoll, die Ergebnisse der Gestaltungs- und
Entwicklungsarbeit einer gesonderten Bewertung zu unterziehen.
Gegenstand einer entsprechenden Evaluation können sowohl das
Design- als auch das Marketingkonzept sein. Bei der Auswahl
möglicher Bewertungskriterien und Bewertungspersonen sowie
geeigneter Bewertungsverfahren sind ähnliche Aspekte von Bedeutung wie in der Phase der Ideenbewertung (vgl. Kap. 5.2).
Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass am Ende der Konzeptentwicklung bereits relativ konkrete Konzepte und Vorstellungen
über die Komponenten und Prozesse der neuen Dienstleistung vorliegen und die Bewertung dementsprechend detaillierter erfolgen
kann. Wir unterscheiden in diesem Zusammenhang eine kundenbezogene von einer anbieterbezogenen Bewertung.
– Bei der kundenbezogenen Bewertung werden bereits in frühen
Phasen der Konzeptentwicklung erste Skizzen des neuen Angebots, mögliche Variationen der geplanten Leistung oder ausgewählte Leistungsbestandteile mit Instrumenten der Marktforschung getestet (vgl. Kap. 8). In Frage kommen hierfür z.B.
Fokusgruppen oder standardisierte Mieterbefragungen mit vorgegebenen Antwortkategorien, mit denen grundlegende Präferenzen und Anforderungen der Mieter erfasst werden können. Dabei
bieten sich qualitative Methoden besonders bei ganz neuartigen,
hochinnovativen Angeboten an, da hier der begrenzten Vorstellungskraft der Kunden beispielsweise mit Hilfe von Bildern, Entwürfen für Werbematerial oder mündlichen Erläuterungen entgegengewirkt werden kann. Standardisierte Befragungen sind
hingegen eher bei Servicekonzepten geeignet, die vergleichsweise
wenig innovativ sind. Eine weitere Möglichkeit ist die Beratung
mit dem regionalen Mieterverein und/oder unternehmensinternen
Mietergremien (z.B. Mieterbeirat, Bewohnerverein) oder die Befragung von Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt.
72
– Bei der anbieterbezogenen Bewertung geht es weniger um die
marktseitige Akzeptanz der neuen oder veränderten Leistungen,
sondern vielmehr um eine Abschätzung der Angemessenheit
bezüglich der Unternehmensziele und v.a. um die unternehmensinterne Machbarkeit. Zu diesem Zweck können die Konzepte Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen zur Begutachtung vorgelegt werden, um detailliert mögliche interne Umsetzungsaspekte
erfassen zu können. Mit Vertretern der Unternehmensspitze
könnte z.B. die Abstimmung mit der strategischen Zielsetzung des
Unternehmens geprüft werden, technologische und organisatorische Fragen sind mit der Organisations- und EDV-Abteilung zu
diskutieren und wirtschaftliche Aspekte mit dem Controlling.
Ergänzend kann unter Abwägung des Kosten-Nutzen-Aufwandes
auch auf den Sachverstand und die Erfahrungen externer „Gutachter“ zurückgegriffen werden, die im Rahmen von Expertengesprächen eingeholt werden können. Wertvolle Gesprächspartner
können ferner z.B. Vertreter von anderen Wohnungsunternehmen
sein (ggf. aus einem anderen Geschäftsgebiet), die bereits über
Erfahrungen mit einem ähnlichen Konzept verfügen, sowie Mitarbeiter von möglichen Kooperationspartnern aus anderen Branchen, darüber hinaus auch von Forschungsinstituten und Beratungsgesellschaften.
Bei aufwändigen Entwicklungsprojekten mit großen Neuigkeitswert
ist ferner zu überlegen, ob die Servicekonzepte vor ihrer eigentlichen Umsetzung einem Praxistest in ausgewählten Quartieren oder
Teilbeständen ausgesetzt werden: Im Rahmen eines solchen Testlaufes können sowohl die Akzeptanz beim Mieter als auch wirtschaftliche, technische, personelle und organisatorische Umsetzungsaspekte
umfassend analysiert werden. Das Risiko einer Fehlentwicklung, das
sich z.B. aus vorher nicht erkennbaren Akzeptanzbarrieren oder
praktischen Umsetzungsschwierigkeiten ergibt, kann damit u.U.
deutlich verringert werden.
73
6.4
Checklisten: Service Design-Konzept und
Marketing-Konzept
Checkliste Design-Konzeption
Produktdimension:
Was?
1.
Wer soll die Zielgruppe des Angebots sein? Was soll der Zielgruppe
angeboten werden? Welche Trägerschaftsform lässt sich daraus
ableiten?
2.
Welche Anforderungen stellen die Mieter an das neue Angebot?
Kann man diese in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen unterteilen?
3.
Mit welchen Dienstleistungseigenschaften können die Anforderungen der Mieter erfüllt werden? Welche Eigenschaften der Dienstleistung sind, gemessen an den Mietererwartungen, besonders
wichtig?
Prozessdimension:
Wie?
1.
Was sind die einzelnen Schritte zur Erbringung der Dienstleistung?
2.
An welchen Stellen entsteht direkter Kontakt mit den Mietern?
3.
Welche Interaktionen mit Dritten, z.B. externen Serviceanbietern,
sind für die Erbringung erforderlich?
4.
Was könnten kritische Stellen im gesamten Ablauf sein?
Potenzialdimension:
Womit?
1.
Mit welchen internen/externen Personalressourcen soll die
Dienstleistung erbracht werden?
2.
Welche Sach- und Finanzmittel sind für die Bereitstellung und
Erbringung der Leistung notwendig?
3.
Welche Informations- und Kommunikationstechnik braucht es,
um das neue Angebot zu vertreiben, zu erbringen und ggf. zu
bewerten?
74
Checkliste Marketing-Konzeption
Marketingziele und
-strategien
1.
Welche Ziele wurden für die Serviceentwicklung in der Phase der
Situationsanalyse festgelegt?
2.
Welche Ziele und Vorgaben leiten sich daraus für das Marketing ab?
3.
Welche Vorgaben ergeben sich für das Marketing aus
übergeordneten Marketingkonzepten (Geschäftsfeld/Gesamtunternehmen)?
4.
Gibt es meßbare Kontrollgrößen für die Ziele (z.B. aus der Marktforschung oder dem Controlling)?
Preispolitik
1.
Welche laufenden Kosten sollen durch Serviceentgelte gedeckt
werden?
2.
Gibt es Informationen zur Zahlungsbereitschaft der Nachfrager
(Kundenbefragungen, Erfahrungen, Literatur)?
3.
Was kosten Angebote und Problemlösungen anderer Anbieter?
Kommunikationspolitik
1.
Wie soll die Aufmerksamkeit gewonnen und das Interesse der
Nachfrager geweckt werden?
2.
Welche Informationen zum Service sind zu vermitteln?
3.
Welche Instrumente kommen in Frage (Flyer, Plakate)?
Welche vorhandenen Medien (Mieterzeitung, Internet) können
genutzt werden?
Distributionspolitik
1.
Inwieweit können Mitarbeiter, Flächen und Räume „vor Ort“
in den Quartieren, in dezentralen Geschäftsstellen oder in der
Zentrale für die Vermittlung der Services genutzt werden?
2.
Kann die Vermittlung der Services über die Internetseite forciert
werden?
3.
Gibt es eine „Mietercard“, die für das Angebot von Services
genutzt werden kann? Ist ggf. eine Mietercard einzuführen?
75
7
Service Management – Einführung
und Erbringung neuer Dienstleistungen
Situationsanalyse
Service Creation
Service Design
Service
Management
Die Service Management-Phase umfasst zwei Schwerpunkte:
– die interne sowie die marktliche Einführung der Dienstleistung
(Implementierung) und
– die kontinuierliche Bewertung und Optimierung der Dienstleistungserbringung (Assessment).
Für die Implementierung des Services sind die Einbindung in die
operationalen Strukturen des Unternehmens, die Gestaltung des
Kundenkontakts, der Vertrieb des Services sowie die Planung der
Personal-, Sach- und finanziellen Mittel festzulegen. Ein gewichtiger
Aspekte hierbei ist die Trägerschaft, d.h. wer die Dienstleistung
tatsächlich anbietet. Aus den Anforderungen des Design-Konzepts
(vgl. Kap. 6.1.1) ergeben sich die Grundlagen zur Ermittlung der
Bedarfe an Personal-, Sach- und Finanzmitteln als auch für die
Gestaltung der Prozesse.
Das Dienstleistungsassessment kann über die laufende Beurteilung
der Akzeptanz, der Wirtschaftlichkeit sowie der Erfüllung der strategischer Ziele erfolgen. Die Akzeptanz kann in erster Linie über die
Nutzung und Nachfrage des Services bestimmt werden. Im Hinblick
auf die Wirtschaftlichkeit ist es wichtig, langfristig den Dienstleistungsablauf zu analysieren, Personalaufwand und die Gestaltung
des Kundenkontakts zu prüfen sowie eine Kosten- und Budgetkontrolle durchzuführen. Ob eine Dienstleistung die angestrebten strategischen Ziele erfüllt, kann entweder über Mitarbeitergespräche oder
durch konkrete Wirkungsmessungen erfasst werden.
Im Folgenden werden einige Aspekte des Service Managements dargestellt. Diese sind jedoch nur als Möglichkeiten zu verstehen, da
die Implementierung und das Assessment von den jeweiligen Unternehmensbedingungen maßgeblich bestimmt werden. Eine Standardisierung nach definierten Arbeitschritten wie in der Service
Creation- und der Service Design-Phase ist hier nur sehr beschränkt
möglich.
77
7.1
Einführung der Dienstleistung
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Die Einführung einer wohnbegleitenden Dienstleistung umfasst in
erster Linie die endgültige Ausgestaltung der im Service Design
geplanten Trägerschaft: Außerdem geht es darum, Services in die
Unternehmensorganisation zu integrieren. Im Folgenden werden
diese Elemente des Service Managements dargestellt.
7.1.1
Trägerschaften von Dienstleistungen
Eine zentrale strategische Frage bei der Entwicklung und Umsetzung
von Dienstleistungen ist, wer die Trägerschaft für das Angebot übernimmt. Dienstleistungen anzubieten bedeutet nicht, diese immer
selbst bereitstellen bzw. erbringen zu müssen. Vielmehr existiert eine
Vielzahl an Möglichkeiten, Teile des Wertschöpfungsprozesses über
Kooperations- oder Externalisierungsstrategien auszulagern. Aus der
Entscheidung über die Trägerschaft ergeben sich erhebliche Folgewirkungen für die Handlungsspielräume beim Marketing-Mix sowie
bei der konkreten Umsetzung des Dienstleistungsangebots.
Zur Verbesserung der Wettbewerbssituation von Unternehmen
gewinnt eine Strategie dabei zunehmend an Bedeutung: die Strategie der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit von Unternehmen.
Schlagworte wie strategische Allianzen, „Joint Venture“ oder „Value
Added Partnership“ dominieren derzeit die Wirtschaftspresse. Unternehmenskooperation verspricht vor allem ökonomische Effekte wie
Kostensenkungen, Reduktion der Entwicklungszeit sowie Qualitätsvorteile und eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. Allerdings
stehen möglichen Chancen auch Risiken gegenüber. Sie reichen von
Koordinationsschwierigkeiten über latente Konfliktsituationen bis
zur Gefährdung der eigenen Wettbewerbssituation.
78
Make or buy? – Eine unternehmensstrategische Entscheidung
Im Laufe des Service Engineering stellt sich für Wohnungsunternehmen zwangsläufig die Frage des „make or buy“ – also Dienstleistungen über eine Alleinangebots- oder Kooperationsstrategie zu erbringen. Die Trägerschaft von Dienstleistungen ist eine strategische
Unternehmensentscheidung, die die Ausgestaltung der Dienstleistung in hohem Maße mitbestimmt. Die Entscheidung sollte
deshalb vor dem Hintergrund der im Unternehmen vorhandenen
Kernkompetenzen gefällt werden.
Bei der Entscheidung über die Art der Dienstleistungsträgerschaft
bietet es sich für die Unternehmensleitung an, die eigenen Kernkompetenzen (Know-how, Ressourcen) zu identifizieren und diese
den Anforderungen zur Erbringung der angestrebten Dienstleistung
gegenüber zu stellen. Zur Identifikation der Kernkompetenzen
kann methodisch auf die SWOT-Analyse zurückgegriffen werden
(vgl. Kap. 4.2). Von strategischer Relevanz sind alle Unternehmensressourcen, die gegenwärtig und zukünftig zum Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen geeignet sind.
Erfüllen die Kernkompetenzen diese Erfordernisse, so kann ggf. die
Dienstleistung über eine Alleinangebotsstrategie umgesetzt werden. Innerhalb eines Alleinangebots kann zwischen Eigenerstellung
und Fremdbezug unterschieden werden. Eigenerstellung bedeutet,
dass die Dienstleistung stets und über den gesamten Prozess durch
Angestellte des Unternehmens ausgeführt wird. Beim Fremdbezug
tritt zwar das Unternehmen als Anbieter auf, die Dienstleistung
selbst aber wird durch externe Dienstleistungspartner erbracht.
Reichen die Kompetenzen hingegen nicht aus, so ist eine Kooperationsstrategie vorzuziehen. Eine Kooperationsstrategie liegt dann
vor, wenn die Dienstleistungserbringung zusammen mit einem
Kooperationspartner erfolgt und das Wohnungsunternehmen nicht
die alleinige Schnittestelle zum Kunden ausfüllt. Damit übernimmt
auch der Kooperationspartner gegenüber dem Kunden einen Teil
der Verantwortung für die Dienstleistungsqualität. Das Wohnungsunternehmen öffnet den Zugang zu seinen Kunden und erwirkt
einen Vertrauensvorschuss für den Kooperationspartner, profitiert
aber selbst davon, dass der Sachverstand des Spezialanbieters zu
einer erhöhten Leistungsakzeptanz beim Kunden führt.
Im Zuge einer Externalisierungsstrategie können darüber hinaus
auch die Mieter selbst in die Bereitstellung von Dienstleistungen mit
eingebunden werden. Nachbarschaftsvereine, Tauschringe oder die
Bereitstellung eines Gerätepools sind mögliche Dienstleistungen, die
an Mieter delegiert bzw. von Mietern koordiniert werden können
(vgl. Kap. 3.3).
79
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die grundlegenden Gestaltungsoptionen der Trägerschaft von wohnbegleitenden
Dienstleistungen.
Abbildung 13:
Beispielhafte Trägerschaften wohnbegleitender Services
Formen der Dienstleistungsträgerschaft
Alleinangebotsstrategie
Kooperationsstrategie
Externalisierungsstrategie
Eigenerstellung
Fremdbezug
Koproduktion Vermittlung
Delegation
Koordination
Zentral
Gästewohnungen
Umweltberatung
Notrufdienste
Assoziierte
Unternehmen
Immobilienservice
Reinigungsservice
Concierge
Einkaufsrabatte
Joint Venture
EnergieContracting
PC-Service
(Verkauf)
Empfehlung:
Versicherungsservice
Weiterbildungskurse
Individuelle
Eigenleistung
Gerätepool
Renovierung
Gemeinschaftliche
Eigenleistung
Mietertreffs
Nachbarschaftsverein
Tauschringe
Gerätverleih
Dezentral
Concierge
Geräteverleih
Hauswart
Car-Sharing
Verrichtung
durch Dritte
Gartenpflege
Reparaturservice
Weiterbildungskurse
Urlaubsangebote
Strategische
Allianzen
Kabelnetz
Car-Sharing
Verkauf:
ÖPNV-Tickets
Theater/KinoTickets
Urlaubsangebote
Zwischen den einzelnen Formen der Trägerschaft können sich auch
Überschneidungen ergeben, wenn sich für bestimmte Phasen des
Dienstleistungsprozesses eine andere Organisationsform anbietet.
So kann beispielsweise eine Energieberatung in dezentraler Eigenerstellung vom Hauswart übernommen werden, während die daran
anschließenden technischen Leistungen (z.B. Anbringen neuer
Lampen, Einbau energiesparender Elektrogeräte) über externe
Dienstleister wie Handwerker oder Elektrohandel erbracht werden
können. Ebenso können z.B. Conciergedienste in Kooperation mit
einem professionellen Anbieter oder vom Unternehmen zusammen
mit Mietern erbracht werden. Die Frage, welche Trägerschaft sich
für welche Dienstleistung anbietet, lässt sich somit nicht pauschal
beantworten. Dennoch lassen sich einige grundlegende Aspekte
festhalten:
Für eine Alleinangebotsstrategie bieten sich Leistungen an, die eine
hohe Affinität zur Kernleistung des Unternehmens aufweisen. Bei
Wohnungsunternehmen also Dienstleistungen, die in einem engen
Bezug zum Wohnen stehen. Hierzu zählen Beratungsleistungen wie
die Schuldnerberatung, Gästewohnungen oder ein zentraler Notrufdienst.
80
Die Kooperationsstrategie scheint insbesondere für Leistungen
geeignet, welche nicht unmittelbar an der Wohnungsbewirtschaftung anknüpfen, sondern eher peripherer Natur sind. Sie erfordern
in Wohnungsunternehmen oftmals nicht vorhandene Kompetenzen,
die sich kurz- bis mittelfristig nur mit hohen Investitionskosten aufbauen lassen. Durch Kooperationen lassen sich zudem Marktzutrittsbarrieren (z.B. rechtliche Restriktionen bei Finanzdienstleistungen)
umgehen und erhebliche Leerkosten bei einer mangelnden Auslastung von Service-Einrichtungen vermeiden. Für die Zusammenarbeit
mit externen Partnern ist der Abschluss eines Kooperationsvertrags
zu empfehlen. Der Kooperationsvertrag umfasst die jeweiligen
Rechte und Pflichten der Vertragspartner; er sollte prinzipielle
Aspekte der Leistungserbringung und -qualität, des Schadenersatzes
usw. enthalten.
Eine Einbindung von Mietern bei der Dienstleistungserbringung
bietet sich vor allem in den Bereichen an, bei denen weder Einnahmen aus, noch Investitionen in ein Dienstleistungsangebot möglich
sind. Die insbesondere bei Genossenschaften verankerte Kultur
von Gemeinschaftsaktivitäten sowie die Koordinierung von Diensten
„von Nachbar zu Nachbar“ gewinnen angesichts immer knapper
werdender Budgets in der Wohnungswirtschaft immer mehr an
Bedeutung. Die Einbindung von Mietern in die Dienstleistungserbringung kann zu einem unternehmensstrategischen Instrument des
Stadtteil- bzw. Quartiersmanagements ausgebaut werden.
7.1.2
Einbindung der Dienstleistung in die Unternehmensorganisation
Die zentrale Aufgabe des Service Managements ist die Einbindung
der neuen Dienstleistung in die interne Unternehmensorganisation.
Hierfür kann man an vielen Ergebnissen und Materialien der Service
Design-Phase anknüpfen, um in einem ersten Schritt eine interne
Dienstleistungsdokumentation zu erstellen. Diese Dokumentation
umfasst eine Beschreibung, was die Dienstleistung ist, wie sie
erbracht wird und welche Ressourcen benötigt werden. Diese Dokumentation sollte sukzessive um alle dienstleistungsrelevanten Informationen erweitert werden wie z.B. Kooperationsverträge, Kostenanalysen oder Kundenäußerungen. Das Prozessmodell aus dem
Service Design kann zudem genutzt werden, um die organisatorischen Maßnahmen zu planen, die bei der Einführung neuer und
umgestalteter Dienstleistungen nötig werden. Dabei ist vor allem die
Frage nach Verantwortlichkeiten, Berichtspflichten oder regelmäßiger Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen von
Bedeutung. Die Übertragung von Entscheidungskompetenzen sollte
genau festgelegt und frühzeitig kommuniziert werden. Zur Bestimmung der Tätigkeiten bei der Erbringung der Dienstleistungen können Checklisten erstellt oder Dokumentationen von Geschäftsprozessen verfasst werden. Checklisten sind bei allen Prozessen sinnvoll,
die eine Vielzahl von Tätigkeiten umfassen (z.B. bei Abschluss eines
Mietvertrages über Kooperationen informieren, Kundenkarte anbieten, Service-Nummer mitteilen etc.). Dokumentationen sind hingegen für komplexere Dienstleistungen wie z.B. die Umbauberatungen
für ältere Mieter besser geeignet.
Aus dem Ressourcenmodell des Service Designs ergeben sich die
Anforderungen an Personal, Sachmittel sowie Finanzierung. Innerhalb des Personalmanagements wird nun festgelegt, wie mit den
vorhandenen bzw. mit neu einzustellenden Mitarbeitern die Dienstleistungen effizient angeboten werden können.
81
Hierbei sollten ebenfalls entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen
in die Planung miteinbezogen werden. Darüber hinaus ist der
Aufwand für den Dienstleistungsvertrieb sowie die Pflege von
Kooperationen abzuschätzen. Häufig werden gerade die begleitenden Tätigkeiten wie Marketing, Berichtswesen oder die Suche nach
Kooperationspartnern zeitlich unterschätzt. Die für die Dienstleistungserbringung erforderlichen Sachmittel, wie Räumlichkeiten
oder Geräte, werden zwar in der Service Design-Phase erfasst, die
konkrete Umsetzung wie z.B. die Einrichtung einer Concierge fällt
aber in die Phase des Service Management.
Weiterhin ist ein Finanzierungsplan für die Dienstleistungserbringung zu erstellen, um frühzeitig finanzielle Potentiale wie Risiken
zu erkennen. Anders als bei Produktangeboten stellt sich die Kalkulation von wohnbegleitenden Dienstleistungen meist schwieriger
dar, da häufig indirekte Erträge erwirtschaftet werden, wie z.B. eine
erhöhte Kundenbindung oder verminderter Vandalismus. Basis hierfür sind das Prozess- und Ressourcenmodell, anhand dessen der
Aufwand näher bestimmt werden kann. Die gesamte Preis- und
Entgeltgestaltung ist Teil der Marketingkonzeption (vgl. Kap. 6.2.2).
Ein weiterer Teil des Service Management ist das „Management des
Service Engineerings“. In den meisten Unternehmen werden kontinuierlich Dienstleistungen abgelöst und neue eingeführt. Um diesen
Prozess effizient zu gestalten, muss vor allem das Know-how der
Dienstleistungserbringung und des Service Engineering erhalten bleiben. Dieses Know-how kann durch eine kontinuierliche Sammlung
aller Informationen und Tätigkeiten zur Entwicklung, Einführung
und Erbringung der Dienstleistungen erhalten bleiben. Zumindest
bei größeren Unternehmen sollte dies in Form von Dienstleistungsdokumentationen erfolgen, die z.B. von der Marketingabteilung
betreut werden. Zur Verwaltung der Dienstleistungsdokumentationen kann das Intranet genutzt werden, um den Kommunikationsfluss im Unternehmen zu verbessern und parallele Tätigkeiten zu
vermeiden. In kleineren Unternehmen können auch „Dienstleistungsakten“ im Intranet geführt werden, die nur die wichtigsten
Informationen enthalten.
Für die Steuerung des Entwicklungsprozess bieten sich verschiedene
Lösungen an. In größeren Unternehmen sollte es eine zentrale Projektstelle geben, die das Know-how des Unternehmens bündelt,
die Entwicklung von Dienstleistungen koordiniert und auch gezielte
Hilfestellungen bei der Entwicklung geben kann. Hierzu sind Mitarbeiter notwendig, die sich mit den verschiedenen Methoden des
Service Engineering auskennen. Bei kleineren Unternehmen empfiehlt es sich, Know-how extern zu beziehen.
82
7.2
Dienstleistungsassessment
Situationsanalyse
Service
Creation
Service
Design
Service
Management
Gestaltung
Ziel, Umfeld,
Portfolio
Ideenfindung
Konzeptentwicklung
Servicebereitstellung
Bewertung
Bewertung
der Situation
Ideenbewertung
Konzeptbewertung
Servicebewertung
Das Dienstleistungsassessment hat das Ziel, eine gleich bleibend
hohe Qualität des Services zu gewährleisten. Dabei sind für wohnbegleitende Dienstleistungen zwei Dimensionen von Bedeutung:
– Die Einschätzung der Prozesse aus der Unternehmenssicht
während der Dienstleistungserbringung sowie
– die Beurteilung der erfolgten Leistung bzw. des Ergebnisses aus
der Kundensicht
Ziel der Prozessbewertung ist es, Defizite zu erkennen und die
Dienstleistungen zu verbessern. Die Dokumentation der Leistungsinhalte, der dazugehörigen Prozesse und der entsprechenden
Ressourcen für jede Dienstleistung (vgl. Kap. 6.1) ist hierfür ein
wichtiges Hilfsmittel.
Um Dienstleistungsprozesse und -ergebnisse zu bewerten, können
abermals die Kriterien Wirtschaftlichkeit, Akzeptanz und strategische Zielsetzung hinzugezogen werden. Die Akzeptanz ist ein Indikator für die Ergebnisqualität aus Sicht des Kunden (vgl. Kap. 8).
Aus Unternehmenssicht ist am wichtigsten, ob die strategische
Zielsetzung als „Ergebnis“ erreicht wurde und ob die Prozesse wirtschaftlich sind.
Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
Die Prozesse zur Dienstleistungserbringung können nur optimiert
werden, wenn eine fortlaufende Kontrolle der wichtigsten Parameter erfolgt. Hierfür sollte zunächst der Dienstleistungsablauf analysiert und der Aufwand für Personal überprüft werden. Darauf aufbauend kann die Gestaltung des Kundenkontakts untersucht sowie
eine Kosten- und Budgetkontrolle durchgeführt werden.
83
– Dienstleistungsablauf analysieren:
Anhand des Blueprints der Dienstleistung kann der Dienstleistungsablauf analysiert werden (vgl. Kap. 6.1.2). Die Beobachtung
des Dienstleistungsablaufs in der Praxis kann zeigen, ob z.B.
Erreichbarkeiten geändert, andere Räumlichkeiten zur Verfügung
gestellt oder neue Interaktionsmöglichkeiten wie das Internet
genutzt werden sollten.
– Personalaufwand prüfen:
Veränderungen der Nachfrage oder der Leistungsinhalte können
dazu führen, dass der geplante Personalaufwand nicht mit dem
tatsächlichen Aufwand übereinstimmt. Sofern diese Änderungen
nicht dokumentiert werden, müssen Leistungsinhalte und Prozesse
neu erfasst werden.
– Kundenkontakt prüfen:
Häufen sich Beschwerden oder ergibt eine Analyse der Akzeptanz
der Dienstleistung Hinweise, dass das Angebot nicht wie geplant
angenommen wird, sollte auch der Kundenkontakt geprüft
werden. Hierzu ist es jedoch notwendig, die Ursachen genauer zu
bestimmen, um Alternativen oder Optimierungsmöglichkeiten zu
erwägen.
– Kosten- und Budgetkontrolle:
Im Service Design wurden im Rahmen des Marketing auch die
Kosten für die Dienstleistung und das Budget der erbringenden
Stelle festgelegt. Im allgemeinen lassen sich die Kosten und
Einnahmen nicht präzise planen, so dass eine kontinuierliche
Budgetkontrolle notwendig ist. Ergeben sich Abweichungen, sind
die Ursachen zu analysieren und die Preispolitik entsprechend zu
verändern. Es sollte zudem auch kontinuierlich geprüft werden, in
welchem Umfange neue Finanzierungsquellen erschlossen werden
können wie z.B. Förderprogramme von Bund, Ländern und EU.
Erfassung der Akzeptanz
In Bezug auf das Nachfragerverhalten können die Nutzungsgewohnheiten (wie oft? wann?) und die jeweiligen Zielgruppen analysiert
werden. Während die quantitative Nutzung eines Dienstes über Aufzeichnungen der Mitarbeiter häufig problemlos zu erfassen sind, ist
die Zuordnung und Analyse von Zielgruppen aufwändiger. Hierzu
werden in erster Linie Methoden der Kundenbefragung (vgl. Kap.8)
eingesetzt.
Die Mitarbeiter, die „vor Ort“ tätig sind, wissen häufig viel über die
Nutzung von Dienstleistungen und können meistens auch qualitative
Aussagen über das Nachfragerverhalten machen. So kann z.B. ein
Hauswart oft beurteilen, ob die Bewohner von einem Dienst begeistert oder enttäuscht sind und welche Bewohnergruppen den Dienst
am meisten bzw. gar nicht in Anspruch nehmen.
Überprüfung der strategischen Zielsetzung
Dienstleistungen der Wohnungswirtschaft sollen häufig indirekte
Erträge erzielen wie z.B. eine erhöhte Kundenbindung oder eine
soziale Stabilisierung von Quartieren. Aus diesem Grund eignen sich
die üblichen Ertragsrechnungen bei wohnbegleitenden Dienstleistungen nur ansatzweise, um deren Erfolg zu bestimmen. Trotz des
Mangels an „hard facts“ sollte aber dennoch eine Überprüfung statt
84
finden, um zu bestimmen, inwieweit die Dienstleistung zur angestrebten strategischen Zielsetzung beiträgt. Wenn eine Dienstleistung, wie z.B. ein Quartiersfest, zur Kundengewinnung beitragen
soll, könnte beispielsweise bei Abschluss des Mietvertrags gefragt
werden, ob der Service dem neuen Mieter bekannt ist. Bei der
Betreuung von Jugendlichen, die z.B. Vandalismus vorbeugen soll,
können auch Mitarbeiter „vor Ort“ zu tatsächlichen Wirkungen
befragt werden.
85
7.3
Checkliste Service Management
Einführung der
Dienstleistung
1.
Mit Hilfe welcher Trägerschaftsform (Alleinangebot, Kooperation,
Externalisierung) kann die Dienstleistung prinzipiell angeboten
werden?
2.
Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens und welche
Form der Trägerschaft leitet sich daraus ab?
3.
Welche internen bzw. externen organisatorischen, personellen
und finanziellen Anforderungen ergeben sich aus der gewählten
Trägerschaft?
4.
Wie können die Anforderungen in der bestehenden Unternehmensorganisation am effizientesten berücksichtigt werden?
Dienstleistungsassessment
1.
Welche Dienstleistungsprozesse können wie verbessert werden?
2.
Sind die jeweiligen Mitarbeiter ausreichend vorbereitet und
qualifiziert für ihre jeweilige Tätigkeit?
3.
Nehmen die Mieter die Dienstleistung an? Sind sie zufrieden mit ihr?
4.
Kann die Dienstleistung hinreichend wirtschaftlich erbracht werden?
5.
Erfüllt der Service auch tatsächlich seine strategische Zielsetzung?
6.
Welcher Verbesserungsbedarf ergibt sich aus Problemen bei der
Dienstleistungserbringung?
86
8
Markt- und Kundenforschung
8.1
Ziele und Einsatzfelder der Markt- und
Kundenforschung im Service Engineering
Ein zentraler Erfolgsfaktor des Service Engineering ist die Kundenorientierung. Für deren Umsetzung bedarf es gesicherter Informationen
über die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden. Es ist Aufgabe der
Markt- und Kundenforschung, diese Informationen zu erheben und
für die Entwicklung von Dienstleistungen bereitzustellen. Welche
Methoden und Instrumente hierbei zum Einsatz kommen können
und welche Arbeitsschritte speziell bei der Planung und Umsetzung
von Kundenbefragungen zu absolvieren sind, ist Gegenstand des
folgenden Abschnittes.
Bei der Planung einer Marktforschungsstudie können grundsätzlich
die folgenden Vorbereitungsschritte unterschieden werden, in der
die jeweils aufgeführten Fragen zu beantworten sind:
1.
Definition des Entscheidungsproblems:
Für welche Entscheidung werden Informationen benötigt?
2.
Erkennung und Definition des Informationsbedarfs:
Welche Informationen werden in welcher Art und in welchem
Umfang für die Entscheidung benötigt?
3.
Bestimmung der Informationsquellen:
Aus welchen Quellen sollen die Information gewonnen werden?
Reicht eine Auswertung vorhandener Studien (Sekundärforschung) oder bedarf es spezieller Erhebungen zum jeweiligen
Entscheidungsproblem (Primärforschung)?
4.
Bestimmung des Marktforschungsdesigns:
Wer soll befragt werden (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Experten)?
Wie soll gefragt werden (z.B. mit offenen Fragen oder mit vorgegebenen Kategorien)? Mit welcher Methoden soll gefragt werden
(z.B. schriftlich, mündlich)?
87
5.
Gestaltung des Erhebungsrahmens:
Wer führt die Erhebung durch? Wie erfolgt die Auswertung,
Aufbereitung und Dokumentation der Ergebnisse?
Im Rahmen des Service Engineering richtet sich die konkrete Beantwortung der oben aufgeführten Fragen danach, in welcher Phase
des Entwicklungsprozesses sich ein Unternehmen gerade befindet.
Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft und im Überblick, welche
Entscheidungsprobleme, Informationsbedarfe und instrumentellen
Umsetzungsmöglichkeiten in welcher Phase von Relevanz sein können.
Tabelle 8:
Markt- und Kundenforschung im Service Engineering
Phase / Entscheidung
Situationsanalyse
Festlegung von Zielen und
Handlungsfeldern für die
Serviceentwicklung
Service Creation
Auswahl von Serviceideen
Service Design
Auswahl von Servicekonzepten
Implementierung und
Bereitstellung
Fortführung, Modifikation,
Veränderung des Serviceangebots
88
Informationsbedarf
Instrumente
Wo liegen Stärken und
Schwächen des Leistungsangebotes?
Welche Herausforderungen
stellen sich den Unternehmen?
Auswertung von Sekundärquellen (Markt- und Umfeldanalysen)
Befragungen laufender und
ehemaliger Kunden
Auswertung der Kommunikation mit den Kunden
Experten-/Mitarbeiterbefragungen
Konkurrenzanalyse
Welche Ideen haben
Bewohner?
Wie bewerten Bewohner
Service Ideen?
Beteiligung von Bewohnern
an Kreativitätsworkshops
Kundenbefragungen
Welche Anforderungen stellen
Kunden an ein bestimmtes
Service Konzept?
Wie bewerten Kunden konkrete Servicekonzepte?
Auswertung der Kommunikation mit den Kunden
Auswertung von Kundenbefragungen zu verwandten
Themen
Direkte Kundenbefragungen
Beteiligung von Bewohnern
an Konzeptworkshops
Wie bewerten Kunden das
laufende Serviceangebot?
Wie ist die Zielerreichung?
Auswertung der Kommunikation mit den Kunden
Kundenbefragungen zur
wahrgenommenen Servicequalität
Die Durchführung einer aussagekräftigen Markt- und Kundenforschung ist mit einem oft nicht unerheblichen Aufwand und hohen
Kosten verbunden. In der Praxis können daher selten alle Möglichkeiten der Marktforschung genutzt werden und es müssen Prioritäten gesetzt werden. Auch in den einzelnen Phasen des Service
Engineering ist es sinnvoll, die jeweiligen Kosten-Nutzen-Relationen
abzuwägen und die Schwerpunkte z.B. dort zu setzen, wo das
größte Entscheidungsrisiko besteht. Je aufwändiger die Entwicklung
einer Serviceleistung ist und je schwerer die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung wiegen, desto eher rechnet sich der Aufwand für eine Studie.
Im Einzelfall hängt die Entscheidung darüber, wo und in welchen
Bereichen Erhebungen durchgeführt werden, natürlich von den
spezifischen Merkmalen des Unternehmens, seiner Umfeldsituation
und dem jeweiligen Serviceprodukt ab. Grundsätzlich aber bieten
sich Investitionen in die Marktforschung vor allem in der Phase des
Service Design an. Hier liegen bereits konkrete Konzepte vor, die
einer detaillierten Bewertung unterzogen werden können und deren
Absatzchancen schon relativ realistisch abzuschätzen sind. Darüber
hinaus ist für Unternehmen auch unabhängig von Projekten zum
Service Engineering wichtig und hilfreich zu wissen, wo die relativen
Stärken und Schwächen in der Servicequalität liegen. Laufende und
vergleichende Zufriedenheitsanalysen sind somit nicht nur für die
Festlegung von Zielen und Handlungsfelder des Service Engineering
von Bedeutung. Sie bieten außerdem für die gesamte Unternehmenssteuerung eine wichtige Information zur Entscheidungsunterstützung.
89
8.2
Kundenbefragungen als Marktforschungsinstrument im Service Engineering
Kundenbefragungen sind ein mögliches Mittel, um Informationen
über den Kunden zu erheben und diese systematisch in den Prozess
der Dienstleistungsentwicklung zu integrieren. Sie sind jedoch kein
einfaches und allgemeingültiges „Patentrezept“. Sie sollten sorgfältig geplant und mittels geeigneter Methoden umgesetzt werden.
Die Ergebnisse von Kundenbefragungen müssen kompetent interpretiert und ausgewertet werden.
8.2.1
Erhebungen mit einem standardisierten Fragebogen
Häufig werden Kundenerhebungen mit Hilfe eines Fragebogens
durchgeführt, in dem standardisierte Fragen und Antwortkategorien zu ausgewählten Kennziffern (z.B. Mieterzufriedenheit) vorgegeben werden. Dadurch ist es möglich, eine große Zahl von Kunden
zu befragen und z.B. repräsentative Einsichten in die Meinungen
und Verhaltensintentionen innerhalb des gesamten Kundenstamms
eines Unternehmens zu gewinnen. Ferner sind die Antworten so zu
„codieren“, dass statistische Kennziffern (z.B. Mittelwerte, Häufigkeiten) berechnet und verglichen werden können.
Die in den quantitativ ausgerichteten Befragungen gewonnenen
Informationen zeichnen sich vor allem durch eine hohe Gültigkeit
und Zuverlässigkeit aus. Tiefergehende und komplexe Informationen
können damit jedoch kaum erhoben werden. Die Güte der Daten
geht somit zu Lasten des Informationsgehaltes. Folglich unterstützen
solche Studien eher grundsätzliche und strategische Entscheidungen, weniger jedoch die Details der Leistungsgestaltung. Im Rahmen
des Service Engineering kommen sie daher vor allem in der Phase
der Situationsanalyse zum Einsatz sowie als laufendes ControllingInstrument in der Phase des Service Management (s. Tabelle 8).
90
Bei der Festlegung des Befragungsdesigns sind vor allem die folgenden Punkte von Bedeutung.
Festlegung der Befragungsform
Quantitative Befragungen mit standardisierten Fragebögen können
schriftlich, über das Telefon oder mündlich mittels Interviewer durchgeführt werden. Jede der genannten Befragungsform weist eine
Reihe von spezifischen Vor- und Nachteilen auf (vgl. Tabelle 9). Für
welche Befragungsform letztlich die Entscheidung fällt, ist eine
Frage der verfügbaren finanziellen Mittel und der in einem Wohnungsunternehmen vorhandenen Kompetenzen. Sofern die notwendigen Fachkenntnisse, Erfahrungen und Technologien im Unternehmen selbst nicht verfügbar sind, empfiehlt es sich, auf die Dienste
spezialisierter Marktforschungsinstitute zurückzugreifen.
Tabelle 9:
Befragungsformen im Vergleich
Telefonische
Befragung
Schriftliche
Befragung
Persönliches Interview
Hoch (+)
Tendenziell niedrig,
aber beeinflussbar (-)
Hoch (+)
Kosten
Mittel (+/-)
Gering (+)
Hoch (--)
Kontrolle der
Erhebungssituation
Gut (+)
Gering: Wer füllt den
Fragebogen wirklich
aus? (-)
Gut (+)
Objektivität der
Ergebnisse
Interviewereinfluss (-), Hoch (+)
aber kontrollierbar
Antwortrate
Externe Unterstützung Notwendigkeit
gegeben (-)
Nicht zwingend
notwendig,
aber sinnvoll (+)
Problematisch:
Interviewereinfluss (-)
Notwendigkeit
gegeben (-)
Entwicklung des Fragebogens
Die genauen Inhalte eines Fragebogens sollten sich unmittelbar aus
den Zielen eines Marktforschungsprojektes ergeben. Wie bereits
erwähnt, können z.B. mit standardisierten Fragebögen die Stärken
und Schwächen eines bestehenden Produkt- und Serviceangebotes
aus Kundensicht identifiziert werden. In einem solchen Fall sollten
den Kunden im Fragebogen detailliert die relevanten Qualitätsmerkmale des Leistungsangebotes zur Bewertung vorgegeben
werden. Die folgende Abbildung illustriert dies beispielhaft anhand
der Servicequalität in der zentralen Mieterbetreuung:
91
Abbildung 14:
Fragen zur Bewertung der zentralen Mieterbetreuung
Bitte sagen Sie uns, wie Sie die Mitarbeiter in der Zentrale Ihres
Wohnungsunternehmens hinsichtlich der folgenden Aspekte beurteilen:
sehr
gut
1
2
3
4
5
sehr
keine
schlecht Angabe
6
Freundlichkeit
Zuverlässigkeit
Kompetenz
Erreichbarkeit
Verständnis für
Mieterprobleme
Betreuung durch die
Mitarbeiter in der
Zentrale insgesamt
Analog zum Beispiel in der Abbildung können zentrale und kritische
Merkmale der Wohnung, des näheren und weiteren Wohnumfeldes,
der Nachbarschaft, der zentralen und dezentralen Mieterbetreuung,
des technischen Service sowie der Beschwerdebehandlung zur
Bewertung vorgegeben werden. Zusätzlich ist ggf. global nach der
Gesamtzufriedenheit zu fragen. Deren Ermittlung ist hilfreich, um
zum einen aggregierte Vergleiche vornehmen zu können (z.B.
zwischen Teilstandorten oder Unternehmen) und um zum anderen
durch eine Gegenüberstellung von Gesamt- und Teilurteilen
mögliche Bedeutungsgewichte für Einzelattribute und Teilqualitäten
statistisch berechnen zu können. So ließe sich z.B. feststellen,
welche relative Bedeutung der Service für die Gesamtzufriedenheit
im Vergleich zu anderen Leistungsbestandteilen hat. Darüber hinaus
empfiehlt es sich auch, zusätzlich offene Antwortmöglichkeiten
zuzulassen, da sich gerade daraus spezifische Anregungen für neue
Serviceideen gewinnen lassen.
Standardisierte Befragungen können auch dafür genutzt werden, für
ausgewählte Serviceangebote Nutzungswahrscheinlichkeiten und
Zahlungsbereitschaften zu ermitteln. Bei der Auswertung solcher
Angaben ist allerdings zu beachten, dass daraus allenfalls relativ
grobe und grundsätzliche Präferenzen und Vorlieben der Befragten
abgeleitet werden können.
Ansprache der Teilnehmer
Der Erfolg einer Kundenerhebung hängt immer wesentlich von der
Fähigkeit und der Motivation der anvisierten Teilnehmer ab, sich in
der Befragung detailliert, offen, ehrlich und kompetent zu äußern.
Durch die Art und Weise der Befragungsgestaltung und insbesondere der Ansprache der Teilnehmer kann auf diese Erfolgsfaktoren
gezielt Einfluss genommen werden. Von zentraler Bedeutung ist
hierbei zunächst, den Aufwand für die Betroffenen so gering wie
92
möglich zu halten. So sollte eine standardisierte Befragung – unabhängig davon ob sie schriftlich, telefonisch oder in Form von persönlichen Interviews durchgeführt wird – nicht länger als 20 Minuten
dauern. Die Fragen sollten klar und verständlich, möglichst auch
anregend und motivierend formuliert sein. U. U. können zusätzlich
finanzielle Anreize oder kleine Präsente die Teilnahmebereitschaft
fördern, nähren allerdings auch die Gefahr eines opportunistischen
und unehrlichen Antwortverhaltens.
Zur Förderung der Teilnahmebereitschaft ist außerdem überzeugend
und glaubwürdig zu vermitteln, dass die Angaben der Befragten
streng vertraulich und anonymisiert behandelt, die Daten nicht an
Dritte weitergeleitet und die Ergebnisse weder zur Drangsalierung
von Mitarbeitern noch zur Ausspähung von unliebsamen Mietern
benutzt werden. Die Beteiligung eines unabhängigen Partners kann
hierbei die Glaub- und Vertrauenswürdigkeit des Anliegens wesentlich erhöhen. Hilfreich sind ferner schriftliche Vorankündigungen
und Begleitschreiben, in denen der Nutzen und die Ziele der anstehenden Untersuchung nachvollziehbar und verständlich erläutert
werden.
Festlegung der Stichprobe
In der Regel ist es weder notwendig noch finanzierbar, alle Kunden
eines Unternehmens zu befragen. Meist reicht eine repräsentative
Auswahl von Bewohnern aus, um zu zuverlässigen und gültigen
Schätzungen zu gelangen. Die Stichprobe sollte sich dann so zusammensetzen, dass sie ein möglichst genaues Abbild der Gesamtkundschaft wiedergibt. Dabei sind sowohl die demographischen
Merkmale der Kunden (z.B. Alter, Haushaltsgröße) als auch die
räumliche Verteilung des Bestandes in die Stichprobenbildung mit
einzubeziehen.
Die Stichprobenziehung kann dann z.B. nach dem sog. „geschichteten Zufallsverfahren“ erfolgen. Zunächst wird dazu festgelegt,
welche Teilbestände (z.B. Stadtteile, Quartiere, Orte) in der Studie
untersucht werden sollen und wie viele Fragebögen in den Teileinheiten einzusetzen sind. Um zu hinreichend gültigen Einsichten zu
gelangen, sollten pro Untersuchungseinheit später ca. 40 bis 50
verwertbare Antworten vorliegen. Bei einer schriftlichen Befragung
bedeutet dies z.B., dass pro Untersuchungseinheit – bei einer angenommenen Rücklaufquote von 25% – mindestens 160 Fragebögen
zu verschicken sind. Sofern der jeweilige Teilbestand mehr Haushalte
aufweist als Fragebögen einzusetzen sind, sollte die weitere Auswahl der zu Befragenden dann nach einem Zufallsverfahren vorgenommen werden.
Auswertung und Nutzung der Ergebnisse für das Service
Engineering
Um für die Serviceentwicklung und -gestaltung effektive Einsichten
zu gewinnen und konkrete Maßnahmen begründen zu können,
müssen die Ergebnisse einer Kundenbefragung sorgfältig ausgewertet und interpretiert werden. Zu diesem Zweck steht ein umfangreiches Arsenal an Auswertungsinstrumenten (z.B. Berechnung von
Indizes, Vergleich von Mittelwerten, Regressions- und Faktorenanalyse) und Darstellungsformen (z.B. Diagramme, Tabellen, Texte) zur
Verfügung.
93
Standardisierte Befragungen liefern Informationen von eher
grundsätzlicher und strategischer Bedeutung (siehe oben). Unter
anderem bieten sie eine Entscheidungsunterstützung für die Zielbestimmung im Service Engineering, indem z.B. aggregierte Kennziffern über die Kundenzufriedenheit, die wahrgenommene Servicequalität und das Ausmaß der Kundenbindung berechnet werden
können. Darüber hinaus lassen sich Anregungen und Hinweise
ableiten, wo und wie im Rahmen der Servicepolitik anzusetzen ist,
um die gewünschten Ziele effektiv und wirtschaftlich erreichen zu
können.
Die Abbildung 15 illustriert am Beispiel von durchschnittlichen
„Benotungen“ verschiedener „Teilqualitäten“ des Wohnens, wie
Vergleichsdaten optisch für verschiedene Standorte (oder auch
Unternehmen) aufbereitet werden können. Der detaillierte Vergleich
zeigt, wo die relativen Stärken und Schwächen im Leistungssystem
aus Kundensicht zu verzeichnen sind, und zwar sowohl in räumlicher (Standorte, Quartiere) als auch in inhaltlicher Hinsicht (Teilqualitäten und Einzelattribute, z.B. Imagemerkmale des weiteren
Wohnumfeldes). Eine solche Analyse liefert damit nützliche Informationen für die Entscheidung über mögliche Handlungsfelder für
Serviceprojekte, mit denen z.B. die Stärken des Angebotes ausgebaut und hervor gehoben und/oder mögliche Schwächen kompensiert werden können. So könnte z.B. eine relativ schlechte
Beurteilung der „dezentralen Mieterbetreuung“ an einem bestimmten Standort als Anregung für die Entwicklung von Verbesserungen
und Weiterentwicklung in diesem Bereich genutzt werden. Dies
kann z.B. bedeuten, dass die Aufgaben und Funktionen des klassischen Hauswartes neu definiert und erweitert werden.
Abbildung 15:
Beispielhafte Bewertungsergebnisse
Qualität der Wohnung
Qualität des näheren
Wohnumfeldes
Nachbarschaftliches
Verhältnis
Qualität des weiteren
Wohnumfeldes
Zentrale
Mieterbetreuung
Dezentrale
Mieterbetreuung
Technischer Service
Beschwerdebehandlung
2
Standort
Standort
Standort
Standort
94
A
B
C
D
2,2
2,4
2,6
2,8
3
3,2
3,4
3,6
Bewertungen von „1 = sehr gut“ bis „6 = sehr schlecht“
(Schulnotenskala)
3,8
4
Aus einer standardisierten Befragungsaktion lassen sich für das Service Engineering außerdem wichtige Informationen über verschiedene Zielgruppen der Serviceangebote gewinnen. Von wesentlicher
Bedeutung ist hier z.B. das Alter der Befragten, ferner auch das Vorhandensein von Kindern und/oder die berufliche Situation der Haushaltsmitglieder. So stoßen z.B. ausgefallene und ungewöhnliche Serviceaktionen eher bei jüngeren Kunden auf Interesse, während
Bewohner im Seniorenalter häufig einen ausgeprägten Bedarf an
Serviceangeboten im Bereich Pflege und Gesundheit aufweisen.
Sofern konkret nach Nutzungsinteressen und Zahlungsbereitschaften für ausgewählte Zusatzleistungen gefragt wurde, ist zu bedenken, dass die Angaben allenfalls ungefähre Hinweise liefern (siehe
oben). Die tatsächliche Nachfrage nach Serviceangeboten weicht in
der Realität von zuvor bekundeten Nutzungswünschen erheblich ab.
Die Diskrepanz hängt davon ab, wie konkret die Leistungsmerkmale
und möglichen Preise in einem kurzen Fragebogen dargestellt und
vermittelt werden können. Die Abbildung 16 zeigt beispielhaft, wie
abgefragte Nutzungswünsche graphisch wiedergegeben werden
können.
Abbildung 16:
Nutzungswahrscheinlichkeiten wohnbegleitender Services
Wohnbegleitende Dienstleistungen: Anteil der Befragten in %,
die eine Nutzung gegen Entgelt für „ganz sicher“, „wahrscheinlich“
oder „eher wahrscheinlich“ halten.
Treppenhausreinigung
Kleinere Handwerks- und
Reparaturarbeiten
Altengerechte Umgestaltung Wohnung
Installation Alarmeinrichtung (Wohnungsnotruf)
Pflegedienste für
Ältere und Senioren
Größere Renovierung
Schönheitsreperaturen
Umzugsservice
Internetzugang
Sportraum/Sauna
0
25
50
75
100
Ja, ganz sicher
Wahrscheinlich
Eher wahrscheinlich
95
8.2.2
Fokusgruppen
Gespräche mit sogenannten Fokusgruppen sind eine qualitative
Form der Markt- und Kundenforschung. Unter der Anleitung und
Gesprächsführung eines geschulten und professionellen Moderators
diskutieren dabei ausgewählte Kunden in Gruppen von ca. 7 bis 10
Teilnehmern über ein vorgegebenes Thema. Die Diskussion wird
protokolliert oder laufend per Video oder Tonbandmitschnitt dokumentiert und hinterher inhaltsanalytisch ausgewertet. Im Gegensatz
zu den im vorherigen Abschnitt vorgestellten Befragungsformen
handelt es sich um ein Verfahren mit bewusst kleinen Fallzahlen und
nichtstandardisierten Frageformen. Fokusgruppen zielen damit eher
auf die Informationstiefe als auf die Informationsbreite. Es wird
dabei in Kauf genommen, dass die Einsichten nicht repräsentativ
im statistischen Sinne sind, um dafür detaillierte und umfassende
Einblicke in Meinungs- und Bedürfnisstrukturen zu erhalten.
Im Rahmen des Service Engineering kann das Instrument der Fokusgruppen in verschiedenen Phasen zum Einsatz kommen. Da sich die
„Gruppendynamik“ oft sehr förderlich auf kreative Prozesse auswirkt, bieten sie sich z.B. für Untersuchungen bei der Ideenfindung
und -bewertung (Service Creation) an. Ferner können in Fokusgruppen Konzeptentwürfe aus der Phase des Service Design diskutiert werden, um z.B. mögliche Kundenanforderungen zu spezifizieren und/oder um wichtige Akzeptanz- und Nachfragefaktoren zu
ermitteln.
Fokusgruppen sind i.d.R. nur mit externer Unterstützung durch ein
Marktforschungsinstitut oder durch erfahrene und psychologisch
geschulte Moderatoren durchführbar. Meist begleiten die Partner
den gesamten Marktforschungsprozess von der Festlegung der
Befragungsziele und eines Leitfadens für die Diskussion über die
Rekrutierung der Teilnehmer, die Durchführung der Gruppengespräche bis hin zur inhaltsanalytischen Auswertung und Aufbereitung der Protokolle und Mitschnitte. Der Erfolg dieser Marktforschungsmethode dürfte dabei vor allem von der Entwicklung des
Gesprächsleitfadens, der Rekrutierung der Teilnehmer, der Durchführung des Gruppengesprächs sowie der Auswertung und Aufbereitung abhängen.
Entwicklung des Gesprächsleitfadens
Im Gesprächsleitfaden werden die genauen Themen für die Gruppendiskussion und die geplante „Dramaturgie“ der Veranstaltung
festgelegt. Die an die Gruppe zu richtenden Fragen ergeben sich aus
dem Informationsbedarf des Auftraggebers. Wie bei allen Marktforschungsstudien gilt hier: Je präziser der Informationsbedarf festgelegt wurde, um so zielgenauer kann die Studie darauf ausgerichtet
werden. In der Dramaturgie werden die interessantesten und wichtigsten Fragen mit eher allgemeiner Bedeutung relativ zu Beginn der
Diskussion, d. h. im Anschluss an Eröffnungs- und Einleitungsfragen,
aufgeworfen. Die Diskussion sollte sich dann in Richtung immer
spezifischerer Aspekte entwickeln. Grundsätzlich sind relativ wenige
und offene Fragen zu formulieren, um der Diskussion einen hinreichend breiten Raum zu bieten, gleichzeitig sollten die Fragen möglichst klar und leicht verständlich formuliert werden.
96
Rekrutierung der Teilnehmer
Bei der Planung und Durchführung von Fokusgruppengesprächen ist
eine ebenso wichtige wie schwierige Aufgabe, geeignete Diskussionsteilnehmer zu finden und diese für eine Beteiligung zu gewinnen. Daher sollte in der Planung einer Studie mit Fokusgruppen der
Teilnehmerrekrutierung hinreichend Zeit und Ressourcen zugeordnet
werden.
Meist werden mehrere Gruppengespräche angestrebt, wobei die
Teilnehmer innerhalb einer Gruppe möglichst ähnlich und die Gruppen untereinander möglichst verschieden sein sollten. Zunächst sind
daher geeignete Kriterien für die Auswahl von Teilnehmern festzulegen, um anschließend potenzielle Kandidaten schriftlich, telefonisch
oder persönlich an der Haustür zu rekrutieren.
Durch einleitende, qualifizierende Fragen ist bei der Rekrutierung
zunächst die Eignung eines Angesprochenen zur Teilnahme zu überprüfen. Der Betroffene ist dann (z.B. durch finanzielle Anreize) für
eine Teilnahme zu motivieren und über den Hintergrund der Befragung aufzuklären. Zur Erinnerung sollte kurz vor der Gruppendiskussion eine erneute schriftliche oder telefonischen Einladung mit allen
relevanten Informationen erfolgen. Es empfiehlt sich in aller Regel,
ca. 20-25% mehr Personen einzuladen, als unbedingt benötigt werden, da Teilnehmer häufig kurzfristig absagen oder nicht erscheinen.
Durchführung des Gruppengesprächs
Zwar werden durch den Gesprächsleitfaden wesentliche Inhalte und
die grundlegende Dramaturgie der Veranstaltung vorgegeben. Innerhalb dieses Rahmens entwickeln die Gespräche jedoch im Idealfall
eine eigene Dynamik und führen dabei auch zu vorab nicht erwarteten Einsichten und Anregungen. Von besonderer Bedeutung sind
hierbei die gegenseitigen Beeinflussung und Interaktionen der Gruppenteilnehmer, die zu einer besonders vielschichtigen „Durchdringung“ der Themen führen sollen. Je nach Verlauf der Diskussion
und je nach Fragestellung liegt es im Ermessen des Moderators, den
Ausführungen und Interaktionen mehr oder weniger Raum zu geben
und auf den Verlauf der Diskussion einzuwirken. In der Gruppendynamik und in der beeinflussenden Rolle des Moderators liegen
allerdings auch die besonderen Risiken und Grenzen des Verfahrens,
da dadurch möglicherweise die Gültigkeit der Aussagen verzerrt
und verfälscht wird. Indem Gespräche mit ähnlichen Gruppen über
gleiche Inhalte geführt werden, kann die Güte der gewonnenen
Informationen u. U. verbessert und kontrolliert werden.
Auswertung und Aufbereitung
Anhand von Mitschriften und ggf. von Aufzeichnungen und Mitschnitten sind die Gruppengespräche im Nachhinein zu analysieren
und auszuwerten. Die Auswertung sollte sich dabei nicht auf generelle Eindrucksbeschreibungen und eine selektive Darstellung von
Einzelaussage beschränken, sondern die Informationen sollten systematisch nach vor ab definierten Kriterien verdichtet und aufbereitet
werden. Richtungsleitend sind hierbei die der Studie zugrunde liegenden Entscheidungsfragen und die daraus resultierenden Informationsbedarfe.
97
8.3
Checkliste Markt- und Kundenforschung
Ziele und Einsatzfelder
1.
Für welche Entscheidung werden Informationen benötigt?
2.
Welche Informationen werden in welcher Art und in welchem
Umfang für die Entscheidung benötigt?
3.
Inwieweit kann der Informationsbedarf aus vorhandenen
Informationsquellen gedeckt werden? Muss eine eigene
Primärerhebung durchgeführt werden?
4.
Wer soll wie und mit welchen Methoden befragt werden?
5.
Wer führt die Erhebung durch und sorgt für die Auswertung,
Aufbereitung und Dokumentation der Ergebnisse
Erhebungen mit einem
standardisierten Fragebogen
1.
Wie soll befragt werden (telefonisch, schriftlich, persönlich)?
2.
Welche Leistungsdimensionen (z. B. Wohnung, Wohnumfeld,
Service) sollen anhand welcher Leistungsmerkmale (z. B. bei der
Wohnung: Größe, Zuschnitt) von den Befragten bewertet werden?
3.
Welche Variablen sollen außerdem ermittelt werden (z. B.,
Gesamtzufriedenheit, Bindungsbereitschaft, Zahlungsbereitschaften
für best. Zusatzleistungen, Zielgruppendaten)?
4.
Wie lang ist der entwickelte Fragebogen (max. 20 min.)?
Sind die Fragen klar, verständlich und motivierend?
5.
Für welche Bestände sollen (repräsentative) Daten erhoben
werden (Orte, Stadtteile, Straßenzüge)? Wie viele Fragebögen sind
zu verschicken?
6.
Wie sollen die Ergebnisse ausgewertet, aufbereitet, präsentiert
und dokumentiert werden?
Fokusgruppen
1.
Mit welchem externen Partner wird die Befragung durchgeführt?
2.
Liegt ein klarer und präziser Gesprächsleitfaden vor?
3.
Können geeignete Teilnehmer rekrutiert werden?
4.
Wie sollen die Ergebnisse ausgewertet, aufbereitet, präsentiert
und dokumentiert werden?
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9
Literatur und Internetadressen
Literatur zum Thema
„Wohnbegleitende
Dienstleistungen“
Behrendt, U.: Wohnzufriedenheit und Akzeptanz wohnungsnaher
Dienstleistungen am Beispiel einer Wohnungsgenossenschaft.
In: WIS Bericht Nr. 20, Bochum 1997.
Bucksteeg, M., Eichener, V.: Wohnungsmanagement 2000: Neue
Anforderungen an Management und Führungsqualifikationen
angesichts neuer Geschäftsfelder und Dienstleistungsfunktion in der
Wohnungswirtschaft, Köln 1995.
Fehr, P.: Dienstleistungsmanagement in der Wohnungswirtschaft –
Wohnbegleitende Dienstleistungen für Mieter und Eigentümer,
Wiesbaden 2000.
Hohm, D.: Ökoeffiziente Dienstleistungen in der Wohnungswirtschaft: Handlungs-optionen und Akzeptanz bei wohnungswirtschaftlichen Entscheidungsträgern, Lehr- und Forschungsbericht Nr. 45
des Lehrstuhls Marketing I: Markt und Konsum, Hannover 2000.
LBS (Hrsg.): Wohnen mit Service. Schöner und besser leben mit
individuellem Service, Bonn 1997.
Scharp, M.; Galonska, J.; Kreibich, R. (Hrsg.): Dienstleistungen der
Wohnungswirtschaft, Tagungsband, IZT WerkstattBericht Nr. 31,
Berlin 1999.
Scharp, M.; Galonska, J.; Knoll, M.: Benchmarking für die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft – Entwicklung einer Balanced
Scorecard, IZT WerkstattBericht Nr. 53, Berlin 2002.
VNW – Verband norddeutscher Wohnungsunternehmen e.V.:
Mieter-Service/ Service-Wohnen: Das Wohnungsunternehmen als
moderner Dienstleister, Hamburg 1997.
Literatur zu den
Themen „Dienstleistungen und Dienstleistungsentwicklung“
Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2001.
Bullinger, H.-J. (Hrsg.): Dienstleistung – Innovation für Wachstum
und Beschäftigung, Wiesbaden 1999.
DIN Deutsches Institut für Normung: Service Engineering – Entwicklungsbegleitende Normung (EBN) für Dienstleistungen, DIN Fachbericht Nr. 75, Berlin 1998.
99
Engelhardt, W. H.; Reckenfelderbäumer, M: Trägerschaft und organisatorische Gestaltung industrieller Dienstleistungen. In: Simon, H.
(Hrsg.): Industrielle Dienstleistungen, S. 263-293, Stuttgart 1993.
Erlhoff, M.; Mager, B.; Manzini, E. (Hrsg.): Dienstleistung braucht
Design. Professioneller Produkt- und Marktauftritt für Serviceanbieter, Neuwied-Kriftel-Berlin 1997.
Fähnrich, K.-P.; Meiren, T.; Barth, T.; Hertweck, A.; Baumeister, M.;
Demuß, L.; Gaiser, B.; Zerr, K.: Service Engineering – Ergebnisse
einer empirischen Studie zum Stand der Dienstleistungsgesellschaft
in Deutschland, Stuttgart 1999.
Fitzsimmons, J.; Fitzsimmons, A., Mona J. (Hrsg.): New Service
Development – Creating Memorable Experiences, London,
New Delhi 2001.
Haller, Sabine: Service Engineering: Die systematische Entwicklung
von Dienstleistungen. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung Nr. 2, 2000, S. 108-129
Hoffmann, H.; Klein, L.; Meiren, T.: Vorgehensmodelle für das Service Engineering: In: IM Information Management & Consulting 13,
1998, S. 20-25.
Laubersheimer, W.; Mager, B.; Reichwald, R. (Hrsg.): Gestaltung von
Service Produkten – Service Design & Service Engineering, Köln
1999.
Luczak, H.; Sontow, K.; Kuster, J.; Reddemann, A.; Scherrer, U.:
Service Engineering: Der systematische Weg von der Idee zum Leistungsangebot, München 2000.
Mager, B.: Der Gehilfe – vom Dienstboten zum Service Design, Köln
2001.
Mager, B.; Scholven, K.-G.: „Service Werkstatt“: Service entwickeln
– Service gestalten, Köln 10/2003, www.research-goes-public.de.
Meiren, T.; Barth, T.: Service Engineering im Unternehmen umsetzen
– Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen, Stuttgart
2002.
Meiren, T.; Liestmann, V. (Hrsg.): Service Engineering in der
Praxis – Kurzstudie zur Dienstleistungsentwicklung in deutschen
Unternehmen, Stuttgart 2002.
Ramaswamy, R.: Design and Management of Service Processes,
Boston 1996.
Shostak, L.: How to design a service. In: European Journal of
Marketing 16, 1984, Nr. 1, S. 49-63.
Stein, S.; Goecke, R.: Service Engineering und Service Design. In:
Bullinger, H.-J. (Hrsg.): Dienstleistung - Innovation für Wachstum
und Beschäftigung, Wiesbaden 1999.
100
Literatur zum Thema
„Marketing“
Hellerfordt, M.: Praktiker-Leitfaden – Marketing in der Immobilienwirtschaft, Hamburg 1999.
Hellerfordt, M.: Praktiker-Leitfaden II – Beziehungsmanagement
und Kundenorientierung – Schlüssel zum erfolgreichen ImmobilienMarketing, Hamburg 2001.
Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen –
Konzepte – Methoden, Wiesbaden 1997.
VdW Verband der Wohnungswirtschaft in Niedersachsen und
Bremen; VdW Rheinland Westfalen (Hrsg.): Marketing in der
Wohnungswirtschaft – Dem Kunden verpflichtet, Düsseldorf 1999.
VNW Verband norddeutscher Wohnungsunternehmen e.V.:
Marketing in der Wohnungswirtschaft, Hamburg 1998.
Internetadressen zum
Service Engineering
Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung,
Portal des Forschungsverbundes der Autoren des Leitfadens:
www.izt.de/sewowi
Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF,
Forschungs- und Projekt-portal: www.bmbf.de
DL2100.de – Das Netzwerk innovativer Dienstleister, Darstellung
der geförderten Projekte des BMBF: www.dl2100.de
Forschung an der RWTH Aachen zum Thema Service Engineering:
www.service-engineering.de
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO,
Portal der „Service Engineering Community“:
www.service-engineering.net
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IOA,
Portal mit Informationen zum Management und zur Entwicklung
von Dienstleistungen: www.service.iao.fhg.de
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) gGmbH,
Projektportal zum Thema „Nachhaltige Dienstleistungen und
Systeminnovationen“: www.ioew.de/dienstleistung
Forschungsportal eines Europäischen Verbundprojekts: IÖW (Österreich, Wien), IZT (Deutschland, Berlin), HSE (Finnland, Helsinki),
INETI (Portugal, Lissabon), Prospektiker (Spanien, Zarautz), IVAM
(Niederlande, Amsterdam), Darstellung von Beispielen für wohnbegleitende Dienstleistungen und nachhaltige Dienstleistungen in
Europa: www.sustainable-homeservices.com
Prof. Birgit Mager, Portal mit Beispielen für Dienstleistungen und
zur Gestaltung von Dienstleistungen: www.service-design.de
Verein Deutscher Dienstleistungsingenieure e.V.,
Portal zum Thema Service Engineering: www.vdli.de
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