Betriebliche Organisation und Geschäftsprozesse - ISB
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Staatsinstitut fü r Schulpädagogik und Bildungsforschung Abteilung Berufliche Schulen Arabellastr. 1, 81925 Mü nchen Betriebliche Organisation und Geschäftsprozesse Unterrichtsmaterial fü r Lehrpersonal in IT-Berufen IT-Berufe – Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS 1 VORWORT 1 2 DIE BETRIEBLICHE ORGANISATION 2 2.1 Allgemeines 2.1.1 Begriff 2.1.2 Organisationsgrad 2.1.3 Organisationsgrundsätze 2.1.4 Arten der Organisation 2 2 2 2 3 2.2 Aufbauorganisation 2.2.1 Die betrieblichen Funktionen 2.2.2 Entstehung der Aufbauorganisation 2.2.3 Die Abteilungsbildung 4 4 7 9 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.4 2.2.5 Die Abteilungsbildung nach Funktionen Die Abteilungsbildung nach Objekten Die Abteilungsbildung nach Regionen Die Kombination von Sparten- und Funktionsorganisation Zentralisation und Dezentralisation Leitungssysteme Fü hrungstechniken 2.3 Die Ablauforganisation 2.3.1 Begriff 2.3.2 Darstellungsmö glichkeiten 2.3.2.1 2.3.2.2 2.4 3 Das Balkendiagramm (= Gantt-Diagramm) Die Netzplantechnik Literaturhinweise VOM ABLAUF ZUM PROZESS 3.1 Schwächen der funktionsorientierten Organisation 3.2 Prozessorientierte Organisation 3.2.1 Was ist also ein Prozess? 3.2.2 Prozessorientierte Sichtweise 3.2.3 Prozessorientierte Leistungsketten 3.2.4 Gestaltung betriebswirtschaftlicher Prozesse 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.5 4 4.1 Die fü nf Schritte zur Prozessorientierung Fords beschleunigter Einkaufsprozess Die durchgängige Versorgungskette Literaturhinweise ABBILDUNGSMÖ GLICHKEITEN VON BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN PROZESSEN Ablauf der Prozessanalyse 4.2 Abbildungsmö glichkeiten 4.2.1 Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) 4.2.2 Ablaufdiagramme 4.2.3 Programmablaufplan 4.2.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) 9 9 10 10 11 12 13 14 14 14 14 16 24 25 25 29 29 30 31 33 33 34 35 36 37 37 38 38 38 43 47 IT-Berufe – Inhaltsverzeichnis 4.2.5 5 Literaturhinweise OPTIMIERUNG UND KONTROLLE VON GESCHÄ FTSPROZESSEN 59 60 5.1 Optimierung von Geschäftsprozessen 60 5.2 Kontrolle von Geschäftsprozessen 61 5.3 Literaturhinweise 63 6 DIE LEISTUNGS-, GELD- UND INFORMATIONSFLÜ SSE EINES BETRIEBES ALS BEISPIEL FÜ R UNTERNEHMENSÜ BERGREIFENDE PROZESSE 64 6.1 Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse 64 6.2 Data-Warehousing 65 6.3 Database Marketing 68 6.4 Electronic Data Interchange (= EDI) 69 6.5 Verkauf via Internet (Onlineshopping) 71 6.6 Literaturhinweise 72 7 MITGLIEDER DES ARBEITSKREISES 72 IT-Berufe – Vorwort 1 Vorwort Die vorläufigen Lehrplanrichtlinien fü r IT-Berufe verfolgen eine berufsfeldü bergreifende Konzeption. In allen IT-Berufen sollen neben informations- und kommunikationstechnischen Inhalten auch betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche und organisatorische Grundlagen von Geschäftsprozessen vermittelt werden. Dies impliziert eine prozessorientierte Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre, die sich in den Lehrplanrichtlinien insbesondere im Fach „Betriebswirtschaftliche Prozesse“ niederschlägt. Der Aufbau dieses Unterrichtsmaterials ist eng mit dem Aufbau des Faches „Betriebswirtschaftliche Prozesse“ in den Lehrplanrichtlinien verknü pft. Der Schwerpunkt der Inhalte liegt dabei beim Lerngebiet 3 „Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation“ . Ausgehend von der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation erfolgt eine Ü berleitung zum Geschäftsprozess. Dabei wird zunächst dargestellt, wo die Unterschiede zwischen einer funktional orientierten und einer prozessorientierten Sichtweise im Unternehmen liegen. Danach werden die verschiedenen Abbildungsmöglichkeiten betriebswirtschaftlicher Prozesse, wie z. B. Gantt-Diagramme, Ablaufdiagramme, Programmablaufpläne sowie Ereignisgesteuerte Prozessketten, behandelt. Schlie ß lich wird der Frage nachgegangen, wie Geschäftsprozesse kontrolliert und optimiert werden können. Ging es bis da hin hauptsächlich um unternehmensinterne Geschäftsprozesse, so werden im letzten Kapitel des Unterrichtsmaterials, ausgehend von den Leistungs- Geld- und Informationsflü ssen eines Betriebes, verschiedene Beispiele fü r die Optimierung unternehmensü bergreifender Prozesse dargestellt. Neben fachlichen Informationen findet der Leser zahlreiche Hinweise fü r die Umsetzung der Lehrplaninhalte im Unterricht. Zeitgleich mit diesem Unterrichtsmaterial entstand das fächerü bergreifende Unterrichtsprojekt „Qualitätsgerechte Implementierung vernetzter Systeme“ . Das Unterrichtsprojekt steht unter: http://www.isb.bayern.de/bes zum Download zur Verfü gung. Im vorliegenden Unterrichtsmaterial sind in den einzelnen Kapiteln zahlreiche Querverweise zu diesem Unterrichtsprojekt angegeben.. Dies ermöglicht eine fächerü bergreifende Umsetzung der Lehrplaninhalte im Unterricht. 1 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2 Die betriebliche Organisation 2.1 Allgemeines 2.1.1 Begriff Der Begriff der Organisation ist mehrdeutig. Zwei Inhalte sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht fü r die Definition des Begriffs „Organisation“ von Bedeutung: (1) Tätigkeit Organisation ist eine Tätigkeit, die ausgefü hrt wird oder wurde. (2) Vorgabe Organisation ist das Ergebnis der Organisationstätigkeit. Damit ist die Organisation • • • Struktur, Regelwerk, Gefü ge. Fü r die Organisationsmitglieder ist sie eine Vorgabe. In jedem Fall ist die Organisation ein System. Dieser Systemgedanke sollte in der Definition verdeutlicht werden. Organisation ist ein System von dauerhaften Regelungen, welche die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger und die Art und Weise der Aufgabenerfü llung festlegen. Organisation meint aber auch die Tätigkeit, einem Unternehmen eine Ordnung, eine dauerhafte Struktur zu geben. 2.1.2 Organisationsgrad Ein kennzeichnendes Merkmal der Organisation ist ihre zeitliche Auslegung. Daher können folgende Begriffe unterschieden werden: Organisation Disposition Improvisation generelle Regelungen fallweise Regelungen spontane Regelungen auf Dauer angelegte Regelungen sich wiederholender Vorgänge im Voraus geplante Regelungen fü r Einzelfälle nicht vorab geplante Regelungen fü r unerwartete Fälle Ziel: Stabilität Ziel: Flexibilität Ziel: Wirtschaftlichkeit 2.1.3 Organisationsgrundsätze 1. Die Organisation muss wirtschaftlich sein. Wie jede andere betriebliche Entscheidung sind auch organisatorische Maß nahmen vom Kostengedanken geprägt. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip besagt, dass mit gegebenen Mitteln ein Maximum an Erfolg (= Maximalprinzip) oder ein vorgegebener Erfolg mit einem Minimum an Mitteln (= Minimalprinzip) erreicht werden soll. 2. Die Organisation muss zweckmä ßig sein. Eine organisatorische Maß nahme muss dem betrieblichen Zweck dienen und ihm angepasst sein. Hierzu ist eine exakte Planung und realistische Einschätzung der betrieblichen Bedü rfnisse nötig. Andernfalls besteht die Gefahr der Ü beroder Unterorganisation. 2 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 3. Die Organisation muss gleichzeitig flexibel und stabil sein. Eine Organisation muss so konzipiert sein, dass sie sich an notwendige Veränderungen des Betriebsablaufs innerhalb eines gewissen Rahmens anpassen kann. Dadurch erreicht sie die Beständigkeit, die nötig ist, um einen gleichartigen Ablauf ü ber einen gewissen Zeitraum zu gewährleisten. Besser keine Regel, als jeden Monat neue Regeln aufzustellen. 4. Die Organisation muss klar sein. Organisatorische Festlegungen mü ssen fü r die Mitarbeiter eindeutig erkennbar und nachvollziehbar sein. Laufende Rü ckfragen wegen Unklarheiten verzögern die Bearbeitung und verursachen Fehler. 2.1.4 Arten der Organisation Organisation wird sowohl in der Organisationstheorie als auch in der Organisationspraxis in Aufbau- und Ablauforganisation gegliedert. Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation Langfristig festgelegtes Gefü ge einzelner betrieblicher Abteilungen oder Funktionsbereiche. Hierarchie, aus der die Weisungsbefugnisse abgeleitet werden können (= statisch). Gestaltung des Arbeitsablaufes im Unternehmen (eher kurzfristig, d. h. dynamisch) Fragen: Wie sind die Aufgaben verteilt? Welche Stellen sollen gebildet werden? Welche Mitarbeiter sollen die Stellen besetzen? Welchen Rang nimmt die jeweilige Stelle ein? Wer kann wem Weisungen erteilen? Frage: Wie sollen die Aufgaben bearbeitet werden? 3 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2 Aufbauorganisation 2.2.1 Die betrieblichen Funktionen Als Einstieg eignet es sich, die Tä tigkeiten aus dem Unterrichtsprojekt „Qualitä tsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“den Schülern ungeordnet vorzulegen und von den Tä tigkeiten auf die betrieblichen Funktionen zu schließen. Auf die zusä tzliche Funktion „Fertigung“eines Industriebetriebes sollten die Schüler zusä tzlich hingewiesen werden. Arbeitsaufgabenverteilung (Zuständigkeiten) in einem Handelsunternehmen: Betriebliche Funktionen Tätigkeiten Geschäftsfü hrung, Marketing, Controlling Geschäftsfü hrung, Produktkonzeption, Entwicklung Kunden-Bonitätsprü fung, Reklamations- und Mahnwesen Rechnungswesen (Fibu, Kreditoren) Rechnungswesen (Fibu, Debitoren) Rechnungswesen (KuL-Rechnung, Statistik, Jahresabschluss, Finanzierung) Personalwesen (Personalfü hrung, Entgeltabrechnung) Produktgruppen Bü romöbel, Beleuchtung, Bü rotechnik und -geräte (Beschaffungsmarktbearbeitung, Angebotsprü fung, Bestellwesen) Produktgruppen Bü roorganisationsmittel, Schreibgeräte und Schreibtischzubehör (Beschaffungsmarktbearbeitung, Angebotsprü fung, Bestellwesen) Terminkontrolle, Rechnungsprü fung Ø Verfü gbarkeitsprü fung, Disposition, Lagerkontrolle Ø Lagerbuchhaltung, Lagerstatistik Ø Warenannahme und -eingangsprü fung, Warenausgabe bzw. Versand der Ware Ø Wareneinlagerung, Lagerpflege Ø Verpacken der Ware und Bereitstellen zum Versand Ø Verpacken der Ware und Bereitstellen zum Versand Ø Ø Ø Ø Ø Marketing, Versandorganisation Auftragsannahme (vorwiegend telefonisch), Auftragserfassung und -bearbeitung Auftragsannahme (vorwiegend schriftlich), Auftragserfassung und -bearbeitung Rechnungsstellung, Versandvorbereitung (Lieferschein) Arbeitsablaufü berwachung und -kontrolle, EDV-Wartung und -betreuung 4 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Im Folgenden sollen die Funktionen eines Industriebetriebes ü berblicksmäß ig dargestellt werden. Dabei soll zwischen Grund- und Querschnittsfunktionen unterschieden werden. Funktionen eines Industriebetriebes (Aufgaben zur Erreichung des Sachziels) Sachziel Produktion und Verkauf von Waren Grundfunktionen Querschnittsfunktionen Aufgaben, die sich aus dem eigentlichen Leistungszusammenhang ergeben. Aufgaben, die sich auf den gesamten Betrieb beziehen. Einkauf Z. B.: • Bedarf ermitteln • Bezugsquellen ermitteln • Angebote einholen • Angebote vergleichen • Bestellung durchfü hren • Wareneingang kontrollieren Hinweis: Lernstoff wird gemä ß Lehrplan je nach Fachrichtung in der 11. bzw. 12. Klasse vertieft. Grundfunktionen und ihre Teilaufgaben Lagerung Fertigung Z. B.: Z. B.: • Lagerbestand ü berwachen • Entwicklung (CAD) • Produktionsprogramm • Lagerbestand optimieren bestimmen (PPS) • Lagerbewegung buchen • Fertigungsverfahren • Lagerkennziffern (CIM) berechnen • TQM Hinweis: Lernstoff wird für die Systemkaufleute/Informatikkaufleute gemä ß Lehrplan in der 12. Klasse vertieft. Für Fachinformatiker und Systemelektroniker ist keine spä tere Vertiefung gemä ß Lehrplan vorgesehen, daher müssen die Lerninhalte Lagerung in der 10. Klasse überblicksmä ßig behandelt werden. Die Lagerkennziffern kö nnten im Rahmen des Controllings, 12. Klasse, behandelt werden. Hinweis: Die Lerninhalte werden unter Punkt 8: „Die Informations-, Leistungsund Geldflüsse als Beispiel für unternehmensübergreifende Prozesse“ vertieft. Verkauf Z. B.: • Marketing durchfü hren • Anfragen bearbeiten • Kalkulation durchfü hren • Angebote schreiben • Aufträge abwickeln • Rechnungen schreiben Hinweis: Lernstoff wird in der 11. Klasse gemä ß Lehrplan für alle Fachrichtungen vertieft. 5 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Personalwirtschaft Z. B.: • Personalbestandsanalyse • Personalbedarfsbestimmung • Personalbeschaffung • Personaleinsatz • Personalfü hrung • Personalentwicklung • Personalkostenmanagement • Personalfreisetzung • Arbeitsrecht • Sozialversicherungen Hinweis: Schneider/Zindel/Lö tzerich/ Münscher: Entscheidungsfeld Betrieb, 2. Aufl., Winklers, 1998, S. 315 Querschnittsfunktionen und ihre Teilaufgaben Finanzwirtschaft Informationswirtschaft Z. B.: Z. B.: • Einrichten eines Management• Kapitalbedarfs- und InvestitionsInformationssystems (Personal-, rechnung Marketing-, Produktions-, Finanz• Finanzierung planen und Rechnungswesen-, • Finanzierungsgrundsätze beachten Materialwirtschafts-, Umwelt• Finanzierungskennzahlen berechnen informationssysteme) • Leasing, Franchise, Factoring als • externe Kommunikation (z. B. DFÜ ) Alternativen betrachten • Verarbeitung von Daten • Zahlungsverkehr durchfü hren • Homepage gestalten • Finanzbuchhaltung durchfü hren • Datenschutz beachten • Bilanzanalyse • E-Commerce einfü hren • Kosten- und Leistungsrechnung • Datensicherheit gewährleisten • Statistiken erstellen • Controlling Hinweis: Hinweis: Lernstoff wird gemä ß Lehrplan je nach Datenschutz und Datensicherheit sind Fachrichtung in der 11. bzw. 12. Klasse im Lehrplan für das Fach IT-Systeme vertieft. Teile der Finanzwirtschaft sind berücksichtigt. für Fachinformatiker und SystemE-Commerce und Homepage kö nnen elektroniker im Lehrplan nicht im Rahmen des Marketings vorgesehen (z. B. Finanzbuchhaltung, (11. Klasse) angesprochen werden. Bilanzanalyse). Im Rahmen des Ziel- und Planungskonzeptes läuft der betriebliche Leistungsprozess ab. Dieser kann in 2 Phasen unterteilt werden: Leistungserstellung Leistungsverwertung Leitung Verwaltung Beschaffung Transport Lagerhaltung Transport Fertigung Transport Lagerhaltung Transport Vertrieb Finanzwirtschaft In der Leistungserstellung können folgende Funktionen unterschieden werden: 1. Die Beschaffung 2. Die Lagerhaltung: Aufbewahrung der Werkstoffe, bis sie in die Fertigung gehen 3. Die Fertigung In der Leistungsverwertung können folgende Funktionen unterschieden werden: 1. Die Lagerhaltung: Aufbewahrung der Fertigerzeugnisse bis zum Versand 2. Der Vertrieb Daneben gibt es noch so genannte betriebliche Querschnittsfunktionen, wie z. B. 1. Die Verwaltung: a) Die Informationswirtschaft b) Die Personalwirtschaft 2. Die Finanzwirtschaft 6 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.2 Entstehung der Aufbauorganisation Man kö nnte nun als Einstieg die Tä tigkeiten aus 2.2.1 mit Zeitvorgaben versehen, um den Schülern die Aufgabensynthese zu erlä utern. (Z. B:. In der UBF GmbH herrscht die 37,5-Stunden-Woche. Wie viele Stellen müssen gebildet werden?, vgl. Unterrichtsprojekt: „Qualitä tsgerechte Implementierung vernetzter Systeme“) Stellen sind zuständig fü r Dauer pro Tag Produktgruppen Büromö bel, Beleuchtung, Bürotechnik und -gerä te: Beschaffungsmarktbearbeitung Angebotsprü fung Bestellwesen Terminkontrolle Rechnungsprü fung 1 Std. 2,5 Std. 4 Std. 3 Std. 4,5 Std. Danach kö nnte man den Arbeitsauftrag an die Schüler verteilen, 4 bis 5 Stellen im Unternehmen neu zu besetzen. Aus vorliegenden Bewerbungen sowie den Stellenbeschreibungen kö nnten die Schüler die richtigen Mitarbeiter aussuchen. Die Analyse von Bewerbungsschreiben kö nnte im Rahmen des Deutschunterrichts erfolgen. Die Aufbauorganisation entsteht in mehreren Teilschritten: Teilschritte Beispiel: Aufgabenanalyse Gesamtaufgabe (= Aufgabengliederung) Die Verkauf von Waren Gesamtaufgabe wird in Hauptund Teilaufgaben bis hin zu einzelnen Tätigkeiten gegliedert Aufgabensynthese (= Stellenbildung) Fü r zusammengehörende Teilaufgaben werden Stellen gebildet. Teilaufgaben Marketing/Werbung Auftragserfassung Auftragsbearbeitung Rechnungsstellung Hauptaufgaben Verkauf Lager Allg. Verwaltung Einkauf Organisation/EDV Teilaufgaben Marketing/Werbung Auftragserfassung Auftragsbearbeitung Rechnungsstellung Versandvorbereitung Stellen Stelle VK1 Stelle VK2 Stelle VK3 Stelle VK4 Versandvorbereitung Aufgabenverteilung (= Stellenbesetzung) Jeder Stelle wird eine Arbeitskraft zugeteilt. Stelle Stelle VK1 Stelle VK2 Stelle VK3 Stelle VK4 Arbeitskraft Frau Trab Frau Kolb Frau Brehm Herr Zapf Abteilungsbildung Fü r zusammengehörende Stellen werden Abteilungen gebildet. Stelle Stelle VK1 Stelle VK2 Stelle VK3 Stelle VK4 Abteilung Verkauf Nun sind noch einige Begriffe zu klären: Stelle = kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Sie ist letztlich der Wirkungsbereich einer Arbeitskraft. 7 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Die Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung dient der ausfü hrlichen Erläuterung einer bestimmten Stelle. Beispiel einer Stellenbeschreibung 1. Positionsbezeichnung Sachbearbeiter Einkauf „Produktgruppen Bü roorganisationsmittel, Schreibgeräte und Schreibtischzubehör“ . 2. Hauptaufgaben Fü hrt alle Beschaffungsaufgaben fü r die oben beschriebenen Produktgruppen durch, fü hrt Preisverhandlungen zusammen mit dem Abteilungsleiter und beobachtet die Marktlage. 3. Haupttätigkeiten und Verantwortlichkeiten Ø Beobachtung der Bestände Ø Prü fung der Bedarfsanforderungen und Ermittlung des Bedarfs Ø Ermittlung der Bezugsquellen Ø Prü fung und Bearbeitung der Angebote Ø Empfang von Vertretern Ø Fü hrung von Verhandlungen mit Lieferanten ü ber Preise und Bezugsbedingungen (gemeinsam mit dem Abteilungsleiter) Ø Aufgabe von Bestellungen 4. Entscheidungsbefugnis Entscheidet im Rahmen normaler innerbetrieblicher Vorgänge selbstständig, bei Fü hrung von Verhandlungen mit Lieferanten liegt die Entscheidung beim Abteilungsleiter. Eine besondere externe Unterschriftenberechtigung ist nicht vorgesehen. 5. Anforderungen und Qualifikationen Ø Muss mindestens einen mittleren Schulabschluss, eine kaufmännische Ausbildung und 3 bis 5 Jahre Berufserfahrung, davon mindestens 2 Jahre Einkaufstätigkeit nachweisen. Ø 1 Jahr Branchenerfahrung sowie Erfahrungen mit der Datenverarbeitung wären vorteilhaft. Ø An persönlichen Anforderungen sind Verhandlungsgeschick, Kontaktfähigkeit, gute Umgangsformen sowie analytisches Denkvermögen Bedingung. Die Stellenbeschreibung gibt Auskunft ü ber: • Die Position • Die Haupttätigkeiten der Mitarbeiter • Die Verantwortung der Mitarbeiter • Die Entscheidungsbefugnis (= Kompetenz) der Mitarbeiter • Die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter Die Stellenbeschreibung schafft Klarheit ü ber den Inhalt einer Stelle. Dies ist vor allem bei Neubesetzungen durch Beförderungen vorhandener oder bei Einstellung neuer Mitarbeiter wichtig. Abteilung Organisationseinheit mehrerer zusammengehörender Stellen unter einheitlicher Leitung. In dem oben dargestellten Fall werden die Abteilungen nach dem Verrichtungsprinzip gebildet, d. h. die Abteilungsbildung orientiert sich an den auszufü hrenden Aufgaben und Verrichtungen. Eine Abteilungsbildung kann sich aber auch an dem Objektprinzip orientieren, d. h. die Abteilungen werden nach den Arbeitsobjekten, z. B. den Produkten, gegliedert. In der Praxis ist eine Kombination aus Verrichtungs- und Objektprinzip verbreitet. Das Ergebnis der Aufbauorganisation ist eine horizontale (gleichgeordnete Abteilungen) und vertikale (ü ber- bzw. untergeordnete Abteilungen) Gliederung des Unternehmens die Organisationsstruktur. Diese wird in Organisationsplänen und -schaubildern (Organigrammen) schriftlich festgehalten. 8 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.3 Die Abteilungsbildung 2.2.3.1 Die Abteilungsbildung nach Funktionen Man spricht von einer Funktionsorganisation, wenn unmittelbar unterhalb der Geschäftsleitung Abteilungen nach den Grundfunktionen des Betriebes, also nach dem Verrichtungsprinzip, gebildet werden. Org/ EDV Geschäftsleitung Sekretariat Verwaltung Einkauf Lager Verkauf Personalwirtschaft Finanzwirtschaft Die Funktionsorganisation ist bei kleineren und mittleren Unternehmen sowie bei Unternehmen mit einem einheitlichen Produktionsprogramm vorherrschend. 2.2.3.2 Die Abteilungsbildung nach Objekten Man spricht von einer Spartenorganisation (= divisionale Organisation), wenn unmittelbar unterhalb der Geschäftsleitung Abteilungen nach Produktgruppen (Sparten), also nach Objekten, gebildet werden. Geschäftsleitung Bü romöbel Bü roorganisation Beleuchtung Bü rotechnik Schreibtische Sitzmöbel Die Spartenorganisation findet bei Unternehmen mit stark differenzierter Produktionspalette Anwendung. Hier ist es möglich, Entscheidungs- und Verantwortungsbefugnisse auf die Bereichsleiter zu ü bertragen. Auch können die Sparten leicht kostenmäß ig gegeneinander abgegrenzt werden (Profitcenters). So erkennt man die Orte der Entstehung von Gewinnen und Verlusten. 9 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.3.3 Die Abteilungsbildung nach Regionen Geschäftsleitung Inland Norden Ausland Sü den Europa USA Die Organisation nach Regionen wird insbesondere bei Unternehmen angewandt, die weltweit tätig sind, um besser auf regionale Gegebenheiten reagieren zu können (= Dezentralisation). 2.2.3.4 Die Kombination von Sparten- und Funktionsorganisation Org/ EDV Geschäftsleitung Sekretariat Verkauf Einkauf Lager Verwaltung Bü romöbel Beleuchtung 10 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.3.5 Zentralisation und Dezentralisation Aufgaben können in einem Unternehmen zentral oder dezentral erledigt werden. Beispiel: Ein groß er Computerkonzern hat eine zentrale Einkaufsabteilung, die fü r das gesamte Unternehmen mit allen Filialen die Waren beschafft. Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben zu Stellen oder Abteilungen. Beispiel: Jede Filiale hat ihre eigene Einkaufsabteilung und organisiert den Einkauf selbstständig. Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf verschiedene, voneinander unabhängige Stellen. Vorteile der Zentralisation F weniger Bedarf an Personal und Sachmitteln F Einsatz von Spezialisten F bessere Kontrolle möglich Vorteile der Dezentralisation F Sachkenntnis der Mitarbeiter vor Ort F Entlastung der oberen Leitungsstelle F Zeit- und Wegersparnis F Motivation durch Ü bertragung von Verantwortung 11 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.4 Leitungssysteme Grundtypen Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Kombinierte Formen Spartenorganisation Matrixorganisation Aufgabe Forschung Fertigung Absatz Projekt Projekt A Projekt B Merkmale: Merkmale: Merkmale: Merkmale: FJede Stelle erhä lt nur von einer FJeder Stelle sind mehrere Vor- FKombination aus Einlinien- u. FDie Sparten sind eigene Instanz Anweisungen. setzte mit unterschiedlichen Mehrliniensystem Unternehmensbereiche, die Funktionen zugeordnet, die Spartenleiter sind für die GeFJede Stelle ist nur einer FZu den Linienstellen treten Instanz verantwortlich. Weisungen erteilen dürfen. Stä be, die als Spezialisten schä fte eigenverantwortlich. beratend wirken. FJeder Mitarbeiter hat nur einen FJeder Mitarbeiter hat mehrere FNeben die Sparten treten Vorgesetzten. Vorgesetzte. dann noch ZentralabFDie Stä be haben keine Weisungsbefugnisse, sondern teilungen, die jetzt gemeinFDer Dienstweg ist klar: Der Befehlsweg geht von oben Grundsatz des kü rzesten Unterstützungsfunktion. same Aufgaben für die nach unten, der Meldeweg von Weges (Arbeitsteilung) Sparten übernehmen und der unten nach oben. Geschä ftsleitung direkt Grundsatz der einheitlichen unterstellt sind. Auftragserteilung und Fzwei gleichrangige Stellen können nur über die gemeinGrundsatz der Arbeitsteilung same Vorgesetztenstelle Informationen austauschen. Grundsatz der einheitlichen Auftragserteilung Vorteile: FEindeutige Dienstwege FKeine Kompetenzstreitigkeit FErleichterte Kontrolle Vorteile: Vorteile: FVerkürzung der Dienstwege FVorteile des Einlinien- und Mehrliniensystems FSpezialisierung der Instanzen FFlexibles System FVorgesetzte werden durch Spezialisten beraten und entlastet. Nachteile: Nachteile: Nachteile: FStarres System FAbstimmungsprobleme FExpertenmacht der Stä be FÜ berlastung der Vorgesetzten FKompetenzprobleme FKeine Weisungsbefugnis der Stä be FLange Dienstwege FSchwierigere Kontrolle Merkmale: FKombination aus Funktionsund Spartenorganisation FSchnittpunkte zwischen den einzelnen Abteilungen werden gebildet, um Beziehungen zwischen Abteilungen zu ermöglichen. FEs gibt weitgehend gleichberechtigte Abteilungen, die Geschä ftsleitung greift nur bei Unstimmigkeiten ein. Vorteile: FSpezialisierung FKurze Informationswege FFlexibles System Vorteile: FFörderung der Zusammenarbeit FUnkomplizierte Entscheidungswege FEntlastung der Geschä ftsleitg. Nachteile: FHöhere Kosten durch Dezentralisierung FGefahr der Spartenkonkurrenz Nachteile: FKompetenzprobleme FVerantwortlichkeiten unklar FKonflikte zwischen Managern 12 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.2.5 Fü hrungstechniken Fü hrungstechniken sind Rahmenvorgaben fü r alle Weisungsbefugten Arten der Fü hrungstechniken Management by Objectives Fü hrung durch Zielvereinbarungen Beurteilung der Fü hrungstechniken: Fü hrungstechniken Vorteile fü r den Vorgesetzten Management by Beteiligung an der Objectives Entscheidungsfindung und -umsetzung Entlastung von Einzeltätigkeiten Management by Starke Entlastung Delegation Kein Kontrollaufwand Management by Exception Entlastung von Routineaufgaben Geringer Kontrollaufwand Management by Delegation Management by Exception Fü hrung durch Ü bertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis Fü hrung nach dem Ausnahmeprinzip (Vorgesetzte greifen nur bei auß ergewöhnlichen Maß nahmen ein.) Nachteile fü r den Vorgesetzten Kontrolltätigkeiten (Er muss die Einhaltung der Ziele kontrollieren.) Vorteile fü r die Mitarbeiter Breiter Entscheidungsspielraum Kenntnis der Ziele Motivation Nachteile fü r die Mitarbeiter Ü berlastung und Frustration bei zu hohen Zielvorgaben Verlust des Ü berblicks Hohe Selbstständigkeit Hohe Motivation Schnellere Entscheidungsfindung Hohe Motivation Schnellere Entscheidungsfindung Flexibilität Geringeres Risiko Haftung Evtl. Ü berforderung Kontrolle der Einhaltung der Kompetenzspielräume Gefahr von Fehlentscheidungen Evtl. Unterforderung Wichtige Entscheidungen sind dem Vorgesetzten vorbehalten => Frustration 13 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.3 Die Ablauforganisation 2.3.1 Begriff Definition nach REFA: Ziel: Ablauforganisation ist das zeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander der zur Erledigung der Aufgabe anstehenden Arbeiten. 1. Minimierung der Durchlaufzeit (z. B. von der Kundenanfrage bis zur Lieferung) 2. Optimierung der Kapazitätsauslastung (weder Ü berlastungen noch Leerlauf) Dabei wird erfasst: • Was ist zu tun? (Teilaufgaben und Einzeltätigkeiten) • Wo (in welchen Abteilungen, an welchen Maschinen) sind die einzelnen Tätigkeiten zu erledigen? • Wann soll damit begonnen werden? • In welcher Reihenfolge sind die Tätigkeiten zu erledigen? • Welche Mitarbeiter sollen eingesetzt werden? Aufbauorganisation Ablauforganisation Arbeitsanalyse Arbeitssynthese stellt den betrieblichen Rahmen dar, ist also statisch. stellt das betriebliche Geschehen dar, ist also dynamisch. 2.3.2 Darstellungsmö glichkeiten Darstellungsmöglichkeiten: verbale Darstellung grafische Darstellung Zu den grafischen Darstellungsmöglichkeiten • der Ablaufplanung (siehe Modellierung von Prozessketten) gehören: • Datenflusspläne • Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) • der Zeitplanung gehören: • Balkendiagramm • Netzplan Durch ein Schaubild kann ein besserer Gesamtü berblick ü ber den Arbeitsablauf gewonnen werden. An einem Beispiel sollen im Folgenden Balkendiagramm und Netzplan erläutert werden. 2.3.2.1 Das Balkendiagramm (= Gantt-Diagramm) Ein Balkendiagramm besteht aus folgenden Elementen: einer Vorgangsliste aller Vorgänge einer waagrechten Zeitachse, auf der man die jeweiligen Zeiteinheiten einträgt einem Balken fü r jeden Vorgang, der in seiner Länge der jeweiligen Dauer des Vorgangs entspricht Typische Einsatzgebiete fü r Balkendiagramme sind: * Fertigungspläne * Maschinenbelegungspläne * Terminü bersichten * Urlaubspläne * Einsatzpläne fü r Mitarbeiter 14 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Situation: Es soll eine Zeitplanung fü r das Projekt „Umstellung der Textverarbeitung auf EDV“ durchgefü hrt werden. Dazu liegt folgende Vorgangsliste vor: Nr. des Vorgangs Vorgangsbezeichnung Entscheindung der Geschäftsleitung Angebote einholen Mitarbeiterinformation Testen des Gerätes 1 Testen des Gerätes 2 Testen des Gerätes 3 Auswahl der Lieferanten Lieferung Raumauswahl Elektroinstallation Computeraufstellen Mitarbeiterschulung Arbeitsaufnahme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Dauer in Tagen Vorgänge 2 14 1 1 2 1 1 5 2 2 1 7 1 1 1 2 2 2 4-6 7 7 9 8,10 3,11 12 Wie sieht nun das Balkendiagramm zu obigem Beispiel aus? Lö sung zum Projekt: Umstellung der Textverarbeitung auf EDV Vorgangs-Nr. Dauer in Tagen 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Das Balkendiagramm liefert folgende Informationen: 1. Die Dauer des Gesamtprojektes (hier 33 Tage) 2. Die geplanten Anfangs- und Endzeitpunkte der Vorgänge 3. Die parallel verlaufenden Vorgänge Allerdings liefert das Balkendiagramm keine exakten Informationen ü ber die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge. Somit ist es nicht fü r komplexe Projekte geeignet. Fü r solche Aufgaben bietet sich die Netzplantechnik an. 15 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.3.2.2 Die Netzplantechnik Definition nach DIN 69900: Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung und Steuerung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgröß en berü cksichtigt werden können. Insbesondere bei komplexen Projekten ist die Netzplantechnik zu bevorzugen. Dieser zeigt die ei nzelnen Tätigkeiten in ihrer Abfolge und gegenseitigen Abhängigkeit (Vorteil gegenü ber dem Gantt-Diagramm) auf. Die Erstellung eines Netzplanes erfolgt in 4 Schritten: (1) Alle anfallenden Arbeiten sind zu ermitteln (Projektstrukturplan). (2) Die gegenseitigen Abhängigkeiten und die Dauer der einzelnen Vorgänge sind in einer Vorgangsliste zusammenzustellen. (3) Das Netzplanschema ist aufzustellen (Ablaufplanung). (4) Die Zeitberechnungen sind auszufü hren (Zeitplanung). Die Ablaufplanung Fü r die Erstellung eines Netzplanes gelten folgende Regeln: 1. Jeder Vorgang wird als Knoten, d. h. als Rechteck, mit Vorgangsnummer und Vorgangsbezeichnung gezeichnet. 1 2. Knoten werden gemäß der zeitlichen Reihenfolge von links nach rechts gezeichnet. Unmittelbar aufeinander folgende Vorgänge werden durch Pfeile miteinander verbunden. 1 3. Installation Installation 2 Test Können mehrere Vorgänge erst beginnen, wenn der gemeinsame Vorgänger beendet ist, werden sie mit diesem durch Pfeile verbunden. 2 1 Test Installation 3 Einarbeitung 4. Mü ssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein neuer Vorgang beginnt, so wird jeder von ihnen mit dem Nachfolger durch einen Pfeil verbunden. 2 Test 4 Start 3 Einarbeitung 16 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Die Zeitplanung Neben den Angaben „Vorgangsnummer“ und „Vorgangsbezeichnung“ enthält jeder Knoten auch noch die Angaben ü ber 1. die Dauer, die der Vorgang benötigt 2. den frühesten Anfangszeitpunkt 3. den frühesten Endzeitpunkt 4. den spä testen Anfangszeitpunkt 5. den spä testen Endzeitpunkt 6. den Gesamtpuffer 7. den freien Puffer (D) (FAZ) (FEZ) (SAZ) (SEZ) (GP) (FP) Vorgangsliste Vorwärtsrechnung Rü ckwärtsrechnung kritischer Weg Damit sieht ein Knoten folgendermaß en aus: FAZ FEZ 1 Installation D GP FP SAZ SEZ v 0 1 8 0 8 Installation 0 0 8 Die Vorwä rtsrechnung Bei der Vorwärtsrechnung wird der frü hestmögliche Termin errechnet, zu dem ein bestimmter Vorgang beginnen oder enden kann. Damit wird die Mindestprojektdauer ermittelt. Fü r die Vorwärtsrechnung gelten folgende Regelungen: (1) Der Vorgang 1 beginnt beim Zeitpunkt 0 (FAZ). (2) Der frü heste Endzeitpunkt eines Vorgangs ergibt sich aus: FEZ = FAZ + D. (3) Der frü heste Anfangszeitpunkt des Nachfolgers entspricht dem frü hesten Endzeitpunkt des Vorgängers. 0 1 8 8 Installation 12 8 2 4 Test (4) Hat ein Vorgang mehrere Nachfolger, so ist dessen frü hester Endzeitpunkt der frü heste Anfangszeitpunkt fü r alle Nachfolger. 0 1 8 8 Installation 12 8 2 4 Test 11 8 3 Einarbeitung 3 (5) Hat ein Vorgang mehrere unmittelbare Vorgänger, so ergibt sich sein frü hester Anfangszeitpunkt als größ ter Wert der frü hesten Endzeitpunkte aller Vorgänger. 8 2 4 12 Test 8 11 3 Einarbeitung 3 12 4 0 12 Start 17 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation v Die Rückwä rtsrechnung Einige Vorgänge können später beginnen, ohne die Gesamtdauer des Projektes zu verlängern. Diese Methode wird insbesondere angewandt, wenn ein Fertigstellungstermin eingehalten werden muss. Fü r die Rü ckwärtsrechnung gelten folgende Regeln: (1) Beim letzten Vorgang mü ssen frü hester und spätester Endzeitpunkt ü bereinstimmen. (2) Der späteste Anfangszeitpunkt errechnet sich folgendermaß en: SAZ = SEZ – D. 12 4 0 12 12 Start 12 (3) Der späteste Anfangszeitpunkt des Nachfolgers entspricht dem spätesten Endzeitpunkt aller unmittelbaren Vorgänger. 8 12 2 Test 4 12 12 8 4 Start 12 8 11 0 3 Einarbeitung 12 12 3 9 12 (4) Haben mehrere Vorgänge nur einen gemeinsamen Vorgänger, so ist der späteste Endzeitpunkt dieses Vorgangs gleich dem kleinsten spätesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger. 0 1 8 0 8 Installation 8 8 12 2 Test 4 12 8 8 11 3 Einarbeitung 3 12 9 Die Rü ckwärtsrechnung ist dann korrekt, wenn 1. der SAZ des Vorgangs 1 den Wert 0 hat und 2. bei jedem Vorgang SAZ - FAZ = SEZ - FEZ 18 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation v Der kritische Weg Bei einigen Vorgängen entstehen Zeitreserven, da frü heste und späteste Termine auseinander fallen. Diese Zeitreserven werden als Puffer bezeichnet. Der Gesamtpuffer (GP): Reservezeit, die einem Vorgang innerhalb des gesamten Projekts zur Verfü gung steht. Er wird ermittelt aus: GP = SAZ - FAZ oder GP = SEZ - FEZ 11 8 3 Einarbeitung 3 1 12 9 Der freie Puffer (FP): Reservezeit, die ein Vorgang in Anspruch nehmen kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang davon beeinflusst wird. Er wird ermittelt aus: FP = FAZ des Nachfolgers - FEZ des Vorgangs 8 12 2 Test 4 0 8 12 8 11 3 Einarbeitung 3 1 9 12 12 4 0 12 12 Start 0 0 12 Bei Betrachtung des gesamten Netzplans ergibt sich ein Weg, auf dem sowohl die Gesamtpuffer als auch die freien Puffer den Wert 0 haben. Dieser Weg wird als kritischer Weg bezeichnet. Verzögerungen bei Vorgängen, die auf diesem kritischen Weg liegen, fü hren automatisch zu Verzögerungen des gesamten Projekts. 0 1 8 0 8 Installation 0 0 8 8 12 2 Test 4 0 0 8 12 8 11 3 Einarbeitung 3 1 1 9 12 12 4 0 12 12 Start 0 0 12 Die Anwendung der Netzplantechnik liefert folgende Informationen: 1. Ü berblick ü ber das Gesamtprojekt 2. Darstellung der Abhängigkeiten 3. detaillierte Terminplanung 4. Auswirkungen von Störungen Die Netzplantechnik kann sowohl manuell als auch maschinell verwandt werden. Die Nutzenschwelle fü r eine manuelle Anwendung wird bei ca. 50 Vorgängen gesehen. Ü blicherweise wird jedoch die Netzplantechnik mit Hilfe der EDV genutzt. Es gibt zahlreiche Programme fü r die Netzplantechnik, die sich insbesondere durch ihren Komfort, die angebotenen Aufgabenbereiche unterscheiden. 19 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Neben der Terminierung beinhaltet die Netzplantechnik oftmals weitere Aufgabenbereiche: 1. Kostenrechnung Sie ermöglicht eine Kostenplanung bzw. eine Projektbudgetierung und Kostenü berwachung. Eingeschlossen kann eine Bestimmung der kostenoptimalen Projektdauer sein. 2. Kapazitätsrechnung Von der Kapazitätsbedarfsrechnung bis zur Kapazitätsoptimierung differieren die angebotenen Techniken. 3. Sachmitteleinsatz In einigen Techniken werden auch der Sachmitteleinsatz geplant und kontrolliert. Wie sieht nun der Netzplan zu obigem Beispiel aus? Zur Ü bung bzw. Vertiefung könnte man den in Aufgabe 7 des Unterrichtsprojektes „Qualitätsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“ beschriebenen Netzplan am PC mittels PMS-Software erstellen lassen. 20 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 4 Gerä te- 9 Raum- test 2 Angebote 5 Gerä te- einholen test ausw ahl 7 Lieferanten- 10 Elektroinstallation 11 Computer ausw ahl aufstellen 12 Mitarbeiterschulung 13 Arbeitsaufnahme 8 Lieferung 1 Entscheidung 6 Gerä tetest 3 Mitarbeiterinformation FAZ Nr. D SAZ FEZ Vorgang GP FP SEZ GP Gesamtpuffer: SAZ - FAZ oder SEZ - FEZ Reservezeit, die einem Vorgang innerhalb des gesamten Projekts zur Verfügung steht. FP Freier Puffer: FAZ des Nachfolgers - FEZ des Vorgangs Reservezeit, die ein Vorgang in Anspruch nehmen kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang beeinflusst wird. 21 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 16 17 19 4 Gerä tetest 1 2 16 2 Angebote 0 2 17 18 20 16 2 1 18 18 5 Gerä te2 16 1 2 0 1 16 18 18 16 17 6 Gerä te- 2 0 1 2 17 0 2 22 1 1 24 24 0 25 11 Computer 25 aufstellen 0 1 19 24 0 32 12 Mitarbeiter- 32 schulung 0 7 25 25 0 33 13 Arbeitsaufnahme 0 1 32 32 0 0 33 24 8 Lieferung test 1 22 ausw ahl 0 1 Entscheidung 0 2 19 19 0 23 installation 1 7 Lieferanten- test 0 21 10 Elektro- ausw ahl 1 einholen 14 21 9 Raum- 5 1 19 0 0 24 18 3 3 Mitarbeiterinformation 1 24 22 22 25 FAZ FEZ Nr. Vorgang D GP FP SAZ SEZ 22 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation Vorgangstabelle Feinstrukturierung der Vorgänge (fü r Erstellung eines Netzplanes mittels PMS-Software): Vorgang Vorgangsname 1 BEARBEITUNG KUNDENAUFTRAG 2 Auftragseingang und Analyse der Kundenunterlagen 3 Kundenrücksprache und Terminbestä tigung (schriftlich) 4 ANALYSE KUNDENSYSTEM 5 Darstellung der Auftragsentwicklung beim Kunden (Ist-Zustand) 6 Analyse des Arbeitsablaufes 7 Erstellung eines Anforderungsprofiles (Fachentwurf) 8 Neugestaltung des Absatzprozesses (EPK-Diagramm) 9 ENTWICKLUNG HARDWARE 10 Festlegung der LAN-Struktur (Netzwerktyp, LAN-Architektur, Kabel) 11 Auswahl der Netzwerkkomponenten (Kabel, Server, PCs, Hubs etc.) 12 Planung der Netzwerkdienste (Drucker, E-Mail etc.) 13 Planung der Netzwerk- und Datensicherheit 14 Erstellen eines Netzwerkdiagramms (Konfigurationsplans) 15 INSTALLATION VERKABELUNG 16 Auftragsvergabe an Elektrounternehmen 17 Installation (Stromanschlüsse, Kabelschä chte, Verkabelung) 18 Test und Abnahme 19 BESCHAFFUNG HARDWARE 20 Anfrage, Angebotsvergleich und Bestellung 21 Warenlieferung (Lieferzeit) 22 Wareneingang und Kontrolle 23 Komponentenzusammenbau und Test 24 ENTWICKLUNG SOFTWARE 25 Analyse der Datenanforderung (Informationsstruktur) 26 Entwicklung eines semantischen Datenmodells (ER-Diagramm) 27 Ü bertragung in ein logisches Datenmodell (relationales Datenmodell) 28 Ü bersetzung in ein Datenbank-Schema (mittels eines DBMS) 29 Konvertierung und Einspielen des vorhandenen Datenbestandes 30 Programm- und Systemtest 31 VORBEREITUNG IMPLEMENTIERUNG 32 Vorabkonfiguration des NT-Servers 33 Netzwerkkonfiguration der Clients 34 Installation der Software 35 Konfigurations- und Softwaretest 36 IMPLEMENTIERUNG (beim Kunden) 37 Aufstellen und Anschluss der Hardwarekomponenten 38 Testen der Hardwarekomponenten 39 Einrichten des NT-Servers und Anbindung der Clients 40 Inbetriebnahme und Testlauf 41 SYSTEMFREIGABE 42 Erstellen der Kundendokumentation (Ü bergabeprotokoll) 43 Einweisung der Administratoren 44 Ü bergabe/Abnahme 45 Rechnungsstellung 46 SCHULUNG MITARBEITER 47 Erstellen von Schulungsunterlagen 48 Schulung der Mitarbeiter (in Kleingruppen nach Abteilungen) Dauer 2t 1t 1t 8t 2t 2t 2t 2t 6t 1t 1t 2t 1t 1t 7t 1t 5t 1t 15t 1t 10t 1t 3t 15t 2t 1t 2t 5t 3t 2t 5t 1t 1t 2t 1t 4t 1t 1t 1t 1t 7t 2t 3t 1t 1t 8t 3t 5t 23 IT-Berufe – Die betriebliche Organisation 2.4 Literaturhinweise Bensch Bizer / Nolden Hü bscher / Petersen / Rathgeber / Richter / Scharf Kü hn / Schlick Schneider / Zindel / Lötzerich / Mü nscher Schneider / Zindel / Lötzerich / Mü nscher Steinbuch, Pitter A. Praktische Fälle aus der Betriebswirtschaftslehre, Kiehl, 1998 Spezielle Wirtschaftslehre – Industrie, Stam Verlag, 1997 IT-Handbuch fü r IT-Systemelektroniker, Fachinformatiker, 1. Auflage, Westermann, 1999 Spezielle Wirtschaftslehre Industrie, 2. Auflage, Gehlen, 1998 Entscheidungsfeld Betrieb, 2. Auflage, Winklers, 1998 Facts Industriebetriebslehre, Winklers, 1998 Organisation, 10. Auflage, Ludwigshafen (Rhein), Kiehl, 1997 (Olfert, Klaus: Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft) 24 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess 3 Vom Ablauf zum Prozess 3.1 Schwächen der funktionsorientierten Organisation Der Verschärfung der Wettbewerbssituation in den 80er Jahren wurde mit traditionellen Maß nahmen begegnet. Es erfolgte eine Senkung der Lohnstü ckkosten durch Rationalisierung und Kauf neuer Maschinen, eine Verlagerung eines Teiles oder des ganzen Unternehmens in Länder mit gü nstigeren Rahmenbedingungen (z. B. Niedriglohnlä nder, oder in Lä nder mit weniger strengen Umweltschutzauflagen), die Investition in neue Verfahren zur Sicherung der Produktqualität und/oder die Intensivierung der Vertriebsaktivitäten. Der Erfolg stellte sich nicht wie erwartet ein, weil die einzelnen Maß nahmen sich in ihrer Auswirkung zum Teil widersprechen. So bewirkt z. B. • ein hoher Automatisierungsgrad è eine sinkende Flexibilität hinsichtlich der Kundenwü nsche • eine Freisetzung von Mitarbeitern è eine freiwillige Kü ndigung der Leistungsfähigen • sozialverträgliches Freisetzen è Entlassung junger, motivierter Leute Frü hpensionierung erfahrener Kräfte • Sparen an Ausstattung und Personal è Verlängerung der Arbeitszeit, Ü berstunden hohe Arbeitsintensität, Qualitätsverschlechterung In der funktional orientierten Organisation sollte das Gesamtziel Gewinn- und/oder Umsatz-maximierung erreicht werden, indem die einzelnen Abteilungen ihr individuelles Optimum anstreben. Ausgehend von der Idealvorstellung jeder Abteilung bedeutet dies: • hohe Auslastung der Anlagen (Produktion) • niedrige Lagerkosten (Logistik) • niedrige Einkaufspreise fü r Rohstoffe und Teile (Einkauf) • Termintreue, Flexibilität und kurze Lieferzeiten (Vertrieb) • Einhaltung der Qualitätsvorgaben (Qualitätssicherung) Die Zielverfolgung der einzelnen Abteilung verhindert das Optimum der Zielerfü llung der Gesamtheit der Abteilungen. Am Beispiel der folgenden drei Wirkungsketten kann dies gemeinsam mit den Schü lern veranschaulicht werden. Unternehmensziele (Gewinn, Umsatz etc.) werden auf die Unternehmenshierarchie ü bertragen. Logistik: niedrige Bestä nde Vertrieb Produktion: hohe Auslastung Qualitä t: Einhaltung der Vorgaben Einkauf: niedrige Einkaufspreise 25 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 2 Wirkungskette „ hohe Auslastung der Anlagen bzw. Mitarbeiter“ Logistik: hohe Bestä nde an halbfertigen und fertigen Waren Produktion: hohe Auslastung durch das Vorziehen von Aufträ gen Qualitä t: Einhaltung der Vorgaben Probleme wegen hoher Auslastung Vertrieb: Termintreue wegen früher Fertigung è keine kurzfristigen oder individuellen Ä nderungen der Produktion möglich Einkauf: niedrige Einkaufspreise Groß e Teilelose Damit hohe Auslastung möglich ist, muss ein Vorrat an Aufträgen vorhanden sein. Entstehen an einem bestimmten Produktionstag Auslastungslü cken, so wird ein späterer Auftrag vorgezogen. Folge? • gleichbleibend hohe Auslastung, aber Lagern von End- und Zwischenprodukten è zusätzliche Lagerkosten • Einkauf è Planung wird einfacher, größ ere Lose fü hren zu gü nstigeren Einkaufspreisen • Vertrieb è einerseits ist die Termintreue sichergestellt, andererseits sind kurzfristige Reaktionen auf Markt- oder Kundenwü nsche nicht möglich • Qualität è eventuell Probleme durch hohe Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern 26 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 3 Wirkungskette „ Kundenorientierung“ Logistik: hohe Lagerbestä nde wegen hoher Lieferbereitschaft Vertrieb: Kundenorientierung kurze Lieferzeiten hohe Termintreue kurze Produktzyklen individuelle Produkte Produktion: Kapazitä t müssen vorgehalten werden von Aufträgen Qualitä t: Probleme wegen kurzer Lieferzeit Einkauf: hohe Einkaufspreise wegen kleiner Lose Kundenorientierung bedeutet kurze und exakt eingehaltene Lieferzeiten, Ä nderungen aufgrund der Marktdynamik mü ssen möglich sein. Folge? • Produktion è Kapazitäten mü ssen vorgehalten werden • Einkauf è nur kleinere Lose, dies erhöht die Beschaffungskosten, keine Mengenrabatte erzielbar • Lager è hohe Lieferbereitschaft bedeutet Vorhalten von Materialien und damit hohe Lagerbestände • Qualität è Fertigung unter Zeitdruck kann zu Qualitätseinbuß en fü hren 27 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 4 Wirkungskette „ Just in time durch niedrige Bestände“ Logistik: niedrige Lagerbestä nde Reduzierung der Lagerbestä nde durch just in time Produktion: niedrige Auslastung, Kapazitä t wird vorgehalten Qualitä t: gut, wegen niedriger Intensitä t Vertrieb: geringe Termintreue wegen Fehlbestä nden Flexibilitä t wegen Kapazitä tsreserven Einkauf: hohe Einkaufspreise wegen kleiner Lose Durch Reduzierung der Bestände kann die Logistik ihre Kosten reduzieren und damit ihr Ziel erreichen. Folge? • Produktion è nur noch kurzfristige Planung möglich Kapazitäten sind nicht ausgelastet Maschinen bleiben wegen Materialmangel stehen • Einkauf è nur kleinere Lose, dies erhöht die Beschaffungskosten, keine Mengenrabatte erzielbar • Vertrieb è einerseits ist die Termintreue in Frage gestellt, andererseits sind kurzfristige Ä nderungen am Endergebnis möglich • Qualität è eine niedrige Arbeitsintensität lässt gute Arbeitsergebnisse erwarten 28 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Warum Prozessorientierung? Neben den beschriebenen Zielkonflikten war in der Verwaltung aber bei der Bearbeitung eines Vorgangs durch mehrere Sachbearbeiter nach wie vor mit erheblichen Leer- und Wartezeiten zu rechnen. Folge: Jeder Sachbearbeiter musste sich neu einarbeiten. Bis zu 90% Leer- und Wartezeiten fielen dabei an. Folge: • • • Die Vorgänge dauerten sehr lange, hohe Bearbeitungskosten fielen an, der Kunde wanderte zur schnelleren Konkurrenz ab. Am Beispiel von IBMs Absatzfinanzierungsprozess wird dies noch einmal veranschaulicht: Telefonist Antrag aufnehmen Finanzierungsanfrage vom Vertrieb Spezialist Antrag prüfen Spezialist Spezialist Schreibkraft Konditionen definieren Zins festsetzen Angebot verfassen durchschnittliche Durchlaufzeit 6 Tage d. h. 6 Tage, in denen das Geschäft wegen der ausbleibenden Finanzierungszusage noch „platzen“ könnte Kunde erhält Angebot Eventuell tragen hier die Schüler mit ihren Erfahrungen über die Dauer von Vorgä ngen im Ausbildungsbetrieb bei. 3.2 Prozessorientierte Organisation 3.2.1 Was ist also ein Prozess? Ein Prozess wird verstanden als die zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind und eine Wertschöpfung erbringen. Ein Objekt ist z. B. eine Rechnung: Die Bearbeitungsschritte sind in diesem Fall Rechnungseingang è Rechnungsprü fung è Rechnungsausgleich. ein Kundenauftrag: Die Bearbeitungsschritte (siehe Gehlenbuch S. 56) gehen von der Prü fung des Kreditlimits bis zum Zahlungseingang. Die Kette von Tätigkeiten (Prozesskette) kann in diesem Beispiel von einem Sachbearbeiter alleine erledigt werden. 29 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Der Prozess ist durch Folgendes gekennzeichnet: • Er wird durch ein Ereignis ausgelöst und endet erst, wenn das Prozessziel erreicht ist • Er wird in der Regel arbeitsteilig organisiert, d. h. in Teilprozesse zerlegt • Prozesse sind auf Wiederholung angelegt • Prozesse haben definierte Ergebnisse, z. B. Produkte, Dienstleistungen, Informationen • Prozesse haben definierte Kunden: externe und interne (also auch an jeder Schnittstelle des Teilprozesses) • Prozesse sind messbar: Zeit (z. B. Durchlaufzeit), Kosten (z. B. Prozesskosten ), Qualität (z. B. verschiedene Qualitätsmaß e) • Prozesse sind zu steuern (Prozessverantwortlicher) Hinweis zur Einfü hrung: Das Interesse fü r die Einfü hrung könnte mit einem aktuellen Bezug geweckt werden, z. B. von einer gerade aktuellen Fusion innerhalb einer Branche oder auch branchen- oder länderü bergreifend, aus der sich die Frage nach den „Synergieeffekten“ ergibt, die von den Managern beschworen werden. Beispiel: „Wal Mart“ drä ngt auf den deutschen Lebensmitteleinzelhandelsmarkt mit dem Versprechen „günstigere Preise und besserer Service“. Da am deutschen Markt die Preise deutlich niedriger sind als z. B. in Frankreich, die Gewinnspannen aber eher unterdurchschnittlich sind, stellt sich die Frage nach dem unter- nehmerischen Spielraum. • Globalisierung und Marktmacht: Wal- Mart ist weltweit prä sent und kö nnte einen Preiskrieg übereine lä ngere Zeit finanzieren: • Sind bei Wal- Mart die Prozessablä ufe besser strukturiert und wie? (3.3 bis 3.6) • Z. B. Informationsfluss von der Scannerkasse zum Lieferanten è geschlossenes Warenwirtschaftssystem è Verminderung der Kapitalbindung durch Optimierung des Warenbestandes Diese Einfü hrung ist in leistungsstarken Klassen als Einstieg mit Diskussion sehr gut geeignet, in schwächeren Klassen mit weniger wirtschaftspolitischem Interesse muss nach Bedarf gekü rzt werden. 3.2.2 Prozessorientierte Sichtweise v Prozessorientierung erfordert eine um 90° gedrehte Sichtweise der Unternehmertä tigkeit - traditionelle Sichtweise: vertikal - prozessorientierte Sichtweise: horizontal - Integration vor- und nachgelagerter Schritte zu einem Prozess è Rü ckbesinnung auf den Wertschöpfungsprozess als Ausgangspunkt der unternehmerischen Tätigkeit 30 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess v Prozessorientierung erfordert eine kundenorientierte Sichtweise der Wertschö pfung z. B. von der Kundenanfrage bis zur vom Kunden abgenommenen Lö sung v Prozessorientierung bezieht sich auf alle internen Unternehmensprozesse Steuerungsprozesse der primären und sekundären Prozesse Primäre Geschäftsprozesse direkter Bezug zum externen Kundennutzen (Kernprozesse) Sekundäre Geschäftsprozesse Steuerungsprozesse z.B. Controlling (Planung u. Berichtswesen) primäre Geschäftsprozesse z.B. Produktentwicklung, Auftra gsabwicklung, Kundenservice sekundäre Geschäftsprozesse z. B. Instandhaltung, Personalbereitstel lung v Prozessorientierung erfordert einen Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus Lieferer Ausgangspunkt fü r die neue Konfiguration von Unternehmen ist die ganzheitliche, auf die marktorientierte Leistungserstellung ausgerichtete Wertschöpfungskette Kunde Unternehmung 3.2.3 Prozessorientierte Leistungsketten v am Beispiel Automobilproduktion v Hersteller Designstudio F&E Design Zulieferer Rohstoffpr. Hersteller Teilefertig. Montage Materialfluss Hä ndlernetz in der Nutzungsphase Vertrieb Service Hersteller Entsorgung Nutzung durch Kunden Informationsfluss 31 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess Neudefinition der Leistungskette am Beispiel Benetton (weltweiter Textilan bieter) Jeder Teilprozess ist nur durch die Schnittstelle mit dem nächsten Prozess verbunden. Der Teilprozess „Färben“ kam frü her nach dem Teilprozess „Garnproduktion“ . Obwohl weltweit vertreten, ist es möglich, täglich die neuesten Absatzinformationen zu bü ndeln und auszuwerten. Dadurch, dass der Teilprozess „Färben“ erst nach dem Teilprozess „Stricken, Nähen“ kommt, ist es Benetton möglich, binnen kü rzester Zeit auf Veränderungen, z. B. neue Farbtrends am Absatzmarkt, zu reagieren. Wie aus der Leistungskette ersichtlich, ü bernimmt Benetton nur noch das Design und die Vertriebslogistik. Benetton Lieferanten Subunternehmer Subunternehmer Subunternehmer Benetton Design Garnprod. Weben Stricken Nä hen Fä rben Vertriebslogistik intern Markt Mischform Mischform Mischform v Franchisenehmer Einzelhandel inkl. Rechnung u. Lieferschein Mischform intern Mö gliche Abwicklungsformen für jeden Schritt der Leistungskette dezentral Entscheidungsbefugnisse kurzfristiger Kaufvertrag langfristiger Kaufvertrag Lizenzen Franchising Kapitalbeteiligung Joint-Venture Finanz - Holding Management-Holding divisionale Organisation funktionale Organisation zentral im Unternehmen Eigentumsrechte am Markt Anhand dieser Ü bersicht kann auf die verschiedenen Formen von Finanzierung und Konzentration eingegangen werden. Am Anfang war der Unternehmer fü r alles zuständig. Alle Aufgaben waren zentral gebü ndelt. Trend: schrittweises Abgeben von Funktionen und Risiken, z. B. Franchising und Lizenzen als eine Möglichkeit, sich auf Kernprozesse zu beschränken und durch Outsourcing fehlende Bereiche, z. B. Marketing oder Forschung und Entwicklung, hereinzunehmen bis zum kurzfristigen Kaufvertrag als Extremfall der Risikoabwälzung. 32 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess 3.2.4 Gestaltung betriebswirtschaftlicher Prozesse 3.2.4.1 Die fü nf Schritte zur Prozessorientierung Prozesse definieren Prozesse rekonstruieren Prozessziele definieren Prozesse optimieren Strukturierung der Aktivitäten Ø Kunden Ø Ergebnisse Ø Messgröß en Identifizierung von Prozessabläufen, -ressourcen und Darstellung durch Messgröß en im Ist-Zustand (siehe auch Punkt 5) internes/externes Benchmarking Ø Prozess Benchmarks (Zeit, Kosten, Qualität) Ø Best-Practice = effizientester Weg der Zielerreichung bezogen auf die Organisation Ø Ø Ø laufendes Prozessmanagement Analyse Ø Ø Neugestaltung der Prozessabläufe Arbeitsgestaltung und organisatorische Verankerung (siehe auch Punkt 7) Verankerung der Prozesssteuerung Verknü pfung mit Anreizsystemen Organisation Controlling 33 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess 3.2.4.2 Fords beschleunigter Einkaufsprozess: Durch die Einfü hrung eines Online-Datenbanksystems wurde die Voraussetzung dafü r geschaffen, Reibungsverluste an den Abteilungsgrenzen zu minimieren oder ganz zu eliminieren . Neuer Einkaufsprozess Einkaufsabteilung Bestellung Eintrag in Datenbank Ergebnisse Warenannahme Rechnungsabtlg. Finanzabteilung Warenannahme Rechnungsbearbeitung Bezahlung 75% Einsparungen Vergleich der Lfg mit DB-Eintrag Ü bereinstimmung? jaè Annahme è Eintrag in DB Vergleich der ER mit DB-Eintrag Ü bereinstimmung u. Wareneingang? jaèRechnungsanweisung automatisierte Zahlungsausführung Qualitä tsverbesserung Online-Datenbanksystem Quelle: Hammer 1990 Ü bergang zum Gutschriftsverfahren: Dies fü hrt zu einer weiteren Vereinfachung Einkaufsprozess mit Gutschriftsverfahren Einkaufsabteilung Bestellung Eintrag in Datenbank Warenannahme Warenannahme Finanzabteilung Zahlungsanweisung Vergleich der Lfg mit DB-Eintrag Bei Ü bereinstimmung è Annahme è Zahlungsanweisung Lieferschein gilt gleichzeitig als Rechnung Bezahlung Eintrag in Datenbank zusä tzliche Potenziale An diesem Beispiel kö nnen die Schüler der 10. Klasse bereits Erfahrungen aus ihrem Ausbildungsbetrieb einbringen und die Unterschiede der Ablä ufe bei der Bearbeitung der Eingangsrechnung darstellen und vergleichen. Online-Datenbanksystem Hinweis auf EDI = Electronic Data Interchange: „umfasst den Austausch von Daten zwischen Unternehmen per Datenfernü bertragung, um Geschäftsprozesse zu rationalisieren“ . 34 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess 3.2.4.3 Die durchgängige Versorgungskette Die Optimierung des gesamten Prozesses zwischen Hersteller, Handel und Konsument von der isolierten Verarbeitung von Informations- und Warenflü ssen zur durchgängigen Versorgungskette zeitgerechter, papierloser, fehlerfreier und gegenseitiger Informationsfluß durch EDI Bestellverlauf Lieferant Lager Spediteur Handel Verbraucher Lieferant Lager Warenfluss Spediteur Handel Verbraucher Versorgung Nachfrage Minimierung der Versorgungskosten Maximierung der Filialleistung am Standort reibungsloser, kontinuierlicher und verbrauchsorientierter Warenfluss Die unterschiedlichen Stufen der Integration auf dem Weg zur durchgängigen Versorgungskette Schü ler liefern dazu Beispiele aus dem Ausbildungsbetrieb zunehmende Integration Ø „manuelles ECR“ manueller Stammdatenabgleich Ø Ø Bestellung via Fax Ø Ø Ø kein Austausch von Abverkaufszahlen Abgleich der Verkaufsdaten und Bestellungen via EDI automatische Ü bermittlung der Verkaufszahlen an Hersteller Ø Lieferanzeige via EDI Ø Ø Lieferanzeige per Fax Hersteller verantwortlich fü r Auffü llung der Händlerregale Ø Ø nicht automatisierter Rechnungsabgleich automatischer Rechnungsabgleich ü ber EDI Ø Hersteller erhält festen Anteil pro verkauftem Stü ck Ø „klassische Lieferkette“ Stammdatenabgleich via EDI „integrierte Versorgungskette“ Ø gemeinsame Stammdatenbasis elektronisches Gutschriftsverfahren EDI stellt ein wesentliches Instrument zur Steuerung und Optimierung des Warenflusses dar 35 IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess 3.2.5 Literaturhinweise Landesinstitut fü r Unterricht, Stuttgart Neuburger, H. Döring / Hagel / Piek Medien Institut Bremen Erziehung und Geschäftsprozessorientierte Betriebswirtschaftslehre Präsentationsunterlagen der LMU Mü nchen Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Basiswissen IT-Berufe, Stam Verlag, Köln IT-Ausbildung Band 1: Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation Band 8: Fachwörter mit Begriffsbestimmungen 36 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 4 Abbildungsmöglichkeiten von betriebswirtschaftlichen Prozessen Mit Hilfe der Modellbildung kann ü ber die Abstraktion vom komplexen Sachverhalt die Neugestaltung der betrieblichen Abläufe wesentlich vereinfacht werden. Ziel der Modellbildung ist es, durch Konzentration auf die untersuchungsrelevanten Komponenten und ihrer Beziehungen die Transparenz der ablauforganisatorischen Zusammenhänge zu erhöhen. 4.1 Ablauf der Prozessanalyse Die Analyse von Geschäftsprozessen ist in der Regel kein Selbstzweck, sondern erfolgt vor dem Hintergrund bestimmter Zielsetzungen. Viele Unternehmen ü berprü fen bei der Einfü hrung neuer EDV-Systeme die bestehenden Prozesse auf ihre weitere Gü ltigkeit und nehmen gegebenenfalls Ä nderungen vor. Dieser Vorgang wird als Geschäftsprozessoptimierung oder Business Process Reengineering (BPR) bezeichnet. Die Prozessanalyse erfolgt in zwei Schritten: (1) Identifikation der Kernprozesse Mit dem BPR verfolgt das Unternehmen bestimmte Ziele. Solche Ziele können Minimierung der Kosten bzw. Durchlaufzeiten, Erhöhung der Qualität oder Kundenzufriedenheit sein. Vor diesem Hintergrund mü ssen die Kernprozesse herausgefiltert werden, die den größ ten Anteil zur Erreichung dieser Ziele beitragen. (2) Modellierung des Ist-Zustandes und Analyse des Ist-Zustandes (Schwachstellenanalyse) Der ausgewählte Prozess muss nun in Teilprozesse und einzelne Prozesselemente (Arbeitsabläufe) zerlegt werden. Diese sind dann nach der zeitlichen Reihenfolge ihrer Bearbeitung zu ordnen. Es wird hierbei aufgezeigt, welche Teilprozesse abgeschlossen sein mü ssen, bevor mit einem weiteren Teilprozess begonnen werden kann, welche Arbeiten die Aufgabenträger zu erledigen haben und welche Zeit hierfü r benötigt wird. Auch werden Schnittstellen zu anderen Prozessen und Schwachstellen wie z. B. unzureichende ITSystemunterstü tzung aufgedeckt. Um den Ist-Zustand abzubilden, bedient man sich dabei des gesamten ablauforganisatorischen Dokumentationsinstrumentariums. 37 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 4.2 Abbildungsmöglichkeiten 4.2.1 Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Mit dem Balkendiagramm können zwar Geschäftsprozesse abgebildet werden, aber komplexe Abläufe sind nicht darstellbar. Haupteinsatzgebiet des Gantt-Diagramms stellt daher die Darstellung der Ablauforganisation dar. Hierzu wird auf die Ausfü hrungen im Punkt 2.3.2.1 verwiesen. 4.2.2 Ablaufdiagramme Das Ablaufdiagramm ist leicht verständlich und ermöglicht durch Verwendung der fü nf Grundsymbole eine weitgehend detaillierte Darstellung. Im Prinzip handelt es sich bei dem Ablaufdiagramm um eine Darstellung verschiedener Angaben in Matrixform, wie etwa das „Was“ und das „Wer“ einer Aktivität. Grundelemente: Bearbeitung Transport Kontrolle Lagerung Verzögerung 38 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Ablaufdiagramm: Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand Nr. Stufen des Arbeitsablaufs Symbole Weg in m = Sachbearbeiter erhält Bestellschein von Poststelle 30 = Meldung an Poststelle, dass Lieferschein fehlt 2 Lieferscheinkopien von Poststelle an Sachbearbeiter Sachbearbeiter trennt Kopien = 30 = 50 = = Lagerkartenfü hrer legt Kopie ab Sachbearbeiter fü gt Bestellschein und 2. Kopie des Lieferscheins zusammen = Sachbearbeiter prü ft Ü bereinstimmung = Sachbearbeiter prü ft Konditionen = Sachbearbeiter gibt Lieferschein und Bestellschein an Fakturisten weiter Fakturist schreibt Rechnung 15 = Sachbearbeiter gibt eine Kopie an Lagerkartenfü hrer Lagerkartenfü hrer verbucht Lieferung Zeit in Min. = 15 = 25 = Fakturist gibt Lieferschein, Bestellschein und Rechnung an Rechnungsprü fer weiter Rechnungsprü fer kontrolliert Mengen, Preise, Konditionen und Adresse = Rechnungsprü fer gibt die korrekten Unterlagen an den Sachbearbeiter zurü ck = 30 = Sachbearbeiter legt diese ab 4 6 3 1 2 180 15 Hinweis fü r den Unterrichtseinsatz: Den Schülern wird die Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand in Textform vorgelegt, den sie in 16 Teilschritte zerlegen sollen. Als Hilfestellung kann hierzu das Unterstreichen der relevanten Satzteile empfohlen werden. Die unterstrichenen Textpassagen müssen nun in kurze Sä tze umformuliert werden, die dann in chronologischer Reihenfolge in die zweite Spalte des Ablaufdiagramms eingetragen werden müssen. Zum Schluss wird den 16 Arbeitsschritten jeweils ein Grundelement zugeordnet, die zu einer Ablauflinie verbunden werden. 39 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Ablaufdiagramm: Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand Der Sachbearbeiter der Versandabteilung erhält von der Poststelle einen Bestellschein. Bei der Ü bergabe der Unterlagen stellt er fest, dass der benötigte Lieferschein fehlt. Daraufhin ü bersendet die Poststelle an den Sachbearbeiter die zwei gewü nschten Kopien. Der Sachbearbeiter trennt die Kopien und gibt einen Durchschlag an den Lagerkartenfü hrer weiter. Dieser verbucht die Lieferung und legt die Kopie ab. Währenddessen fü gt der Sachbearbeiter der Versandabteilung die zweite Kopie des Lieferscheins mit dem vorher eingegangenen Bestellschein zusammen und prü ft deren Ü bereinstimmung. Nachdem der Sachbearbeiter noch die Konditionen kontrolliert hat, gibt er den Lieferschein und den Bestellschein an den Fakturisten weiter. Der Fakturist schreibt daraufhin die Rechnung. Lieferschein, Bestellschein und Rechnung werden anschlie ß end dem Rechnungsprü fer ü bergeben, der Menge, Preis, Konditionen und Adresse ü berprü ft. Zuletzt werden die korrekten Unterlagen vom Rechnungsprü fer an den Sachbearbeiter zurü ckgegeben, der diese dann ablegt. Nr. Stufen des Arbeitsablaufs Weg in m Symbole Zeit in Min. 30 15 30 50 15 25 30 4 6 3 1 2 180 15 40 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen In Ablaufdiagrammen muss der Schwerpunkt nicht auf der Darstellung der Tätigkeiten ü ber die Grundelemente liegen, sondern er kann sich auch auf die Visualisierung der Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen richten. Anhand folgenden Beispiels soll dies dargestellt werden. Eingang des Kundenauftrags sichten, Stempel, verteilen Auslieferungsauftrag erstellen Prü fen, ob bestellte Ware vorrätig Kundenauftrag 0 Auslieferungsauftrag 0 Auslieferungsauftrag 0 Offene Posten auf Rü ckstände prü fen Auslieferungsauftrag Rechnung mit Lieferschein ausschreiben (Formularsatz) Auslieferungsauftrag, Lieferschein, Rechnung Ware zusammenstellen und verpacken Auslieferungsauftrag, Lieferschein 0 0 Lieferschein beilegen, Rechnung buchen Rechnung, Ware 0 Versandpapiere ausschreiben Auslieferungsauftrag, Ware Ware verladen, Rü ckgabe des Auslieferungsauftrags an Vertrieb Auslieferungsauftrag, Ware 0 Rechnung mit Auslieferungsauftrag vergleichen Rechnung, Auslieferungsauftrag 0 0 Rechnung an Kunden senden Rechnung 0 Auslieferungsauftrag an Auß endienst senden Auslieferungsauftrag 0 0 00 0 0 0 0 0 41 Verweildauer (Std.) Zeitdauer (min) Logistik Fakturierung Fertigwarenlager Sachmittel Vertrieb Prozessverlauf Verwaltung Lfd Nr. Rechnungswesen Ablaufdiagramm: Bearbeitung einer Kundenbestellung IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 42 Zeitdauer (min) Logistik Rechnungswesen Fakturierung Fertigwarenlager Sachmittel Vertrieb Prozessverlauf Verwaltung Lfd Nr. Verweildauer (Std.) Ablaufdiagramm: Bearbeitung einer Kundenbestellung In der Abteilung Verwaltung werden eingehende Kundenaufträge zunächst gesichtet, mit einen Stempel versehen und dann an den Vertrieb weitergeleitet. Hier wird dann ein Auslieferungsauftrag erstellt, der an das Fertigwarenlager ü bergeben wird. Das Fertigwarenlager prü ft, ob die Bestellung vorrätig ist, und gibt den Auslieferungsauftrag ans Rechnungswesen weiter, das nun kontrolliert, ob noch offenen Posten bei diesen Kunden bestehen. Nun wird der Auslieferungsauftrag an die Fakturierung weitergegeben, die die Rechnung und den Lieferschein ausstellt. Die nun dort vorliegenden Formulare werden dann folgendermaß en weitergeleitet: Den Auslieferungsauftrag und den Lieferschein erhält das Fertigwarenlager, die Rechnung erhält das Rechnungswesen. Im Fertigwarenlager wird die Ware zusammengestellt, verpackt und gemeinsam mit Lieferschein und Auslieferungsauftrag an die Logistik weitergegeben. Gleichzeitig wird im Rechnungswesen die Rechnung verbucht. Die Logistik stellt die Versandpapiere aus, verlädt die Ware zusammen mit dem Lieferschein und gibt den Auslieferungsauftrag zurü ck an den Vertrieb. Der Vertrieb vergleicht nun den Auslieferungsauftrag mit der vom Rechnungswesen eingegangenen Rechnung. Auslieferungsauftrag und Rechnung werden an die Verwaltung weitergegeben, wobei diese die Rechnung an den Kunden schickt und den Auslieferungsauftrag dem Auß endienst zusendet. IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 4.2.3 Programmablaufplan Programmablaufpläne bestehen aus Sinnbildern mit zugehörigem Text und richtungsanzeigenden Verbindungslinien. Hier stehen Art und zeitliche Reihenfolge der Operationen und die möglichen Verzweigungen eines Ablaufes in ihrer Abhängigkeit von Bedingungen im Vordergrund. Die Sinnbilder der Programmablaufpläne ermöglichen eine Darstellung von allgemeinen Verarbeitungsschritten. Eine Darstellung der benötigten Ressourcen bzw. der Inputobjekte und der beteiligten Unternehmenseinheiten ist nicht möglich. Die Beschreibung ist auf eine sequenzielle Reihenfolgebeziehung beschränkt, sodass parallele Verläufe nicht abgebildet werden können. Als Symbole werden verwendet: Operation allgemein Ablauflinie (flow line) Verzweigung Zusammenfü hrung Unterprogramm Ü bergangsstelle Programmmodifikation Grenzstelle Operation von Hand Eingabe, Ausgabe Bemerkung Beispiel : Bestellungsabwicklung Der Lagerbestand wird daraufhin ü berprü ft, ob der Meldebestand erreicht ist. Ist dieser nicht erreicht, so erfolgt die Ü berprü fung zu einem späteren Zeitpunkt; ist er erreicht, muss neue Ware angefordert werden. Eine sofortige Bestellung kann nur dann erfolgen, wenn fü r diesen Artikel keine Angebotseinholung notwendig ist. Anderenfalls mü ssen Angebote eingeholt werden. Nicht termingerechte Angebote mü ssen angemahnt werden, sonst können sie gleich geprü ft und verglichen werden. Kommt man zu keinem zufrieden stellenden Ergebnis, muss mit den Lieferanten verhandelt werden. Bei einem zufrieden stellenden Ergebnis wird der geeignete Lieferant ausgewählt und an die nicht berü cksichtigten Anbieter wird eine Absage geschrieben. Anschließ end wird bei dem ausgewählten Lieferanten bestellt. 43 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Programmablaufplan: Bestellungsabwicklung Lagerbestand ü berprü fen nein Ist Meldebestand erreicht? ja Bestellungsanforderung nein Angebotseinholung notwendig? ja Angebotseinholung Mahnung nein Angebote termingerecht vorhanden ja Angebotsprü fung Angebotsvergleich Verhandlungen mit Lieferanten nein Ergebnis des Angebotsvergleichs zufrieden stellend ja Lieferantenauswahl Absage an nicht berü cksichtigte Anbieter Bestellung 44 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Ü bung: Angebotserstellung Die Anlagenbau GmbH bekommt eine schriftliche bzw. telefonische Kundenanfrage fü r die Erstellung einer kleinen Hausbrauerei. Nun ü berprü ft die Anlagenbau GmbH, ob der Auftrag fü r sie machbar ist. Wenn nicht, wird eine Absage erteilt, anderenfalls fü hrt sie eine Risikoabschätzung mittels Feasibility-Studie durch. Ist das Risiko zu hoch, wird eine Absage erteilt, sonst wird ein Angebot erstellt. Hierfü r mü ssen die Angebotsdaten ermittelt, Termine festgelegt sowie die Vorkalkulation und der Angebotsentwurf erstellt werden. Der Kunde kann nun entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt. Wenn er Ä nderungswü nsche hat, mü ssen Angebotsdaten, Termine, Vorkalkulation und Angebotsentwurf neu ausgearbeitet werden. Ansonsten wird das Angebot verbindlich. Kunde telefonisch, schriftlich Kundenanfrage nein machbar Absage QM-Plan Risikoabschä tzung nein Feasibility-Studie =Machbarkeitsstudie Angebotserstellung Absage ja Angebotsdaten ermitteln Termine festlegen Vorkalkulation Angebotsentw urf ja Ä nderungsw unsch des Kunden nein 45 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Ü bung: Angebotserstellung Die Anlagenbau GmbH bekommt eine schriftliche bzw. telefonische Kundenanfrage fü r die Erstellung einer kleinen Hausbrauerei. Nun ü berprü ft die Anlagenbau GmbH, ob der Auftrag fü r sie machbar ist. Wenn nicht, wird eine Absage erteilt, anderenfalls fü hrt sie eine Risikoabschätzung mittels Feasibility-Studie durch. Ist das Risiko zu hoch, wird eine Absage erteilt, sonst wird ein Angebot erstellt. Hierfü r mü ssen die Angebotsdaten ermittelt, Termine festgelegt sowie die Vorkalkulation und der Angebotsentwurf erstellt werden. Der Kunde kann nun entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt. Wenn er Ä nderungswü nsche hat, mü ssen Angebotsdaten, Termine, Vorkalkulation und Angebotsentwurf neu ausgearbeitet werden. Ansonsten wird das Angebot verbindlich. 46 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 4.2.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Die EPK-Methode ist das zentrale Element innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung, da sie unterschiedliche Schwerpunkte (Sichten) zur Beschreibung von Geschäftsprozessen ermöglicht. Neben der Ablaufstruktur zeigt sie, wie Daten, Funktionen und Organisationseinheiten miteinander verbunden werden. In der Organisationssicht wird die Zuordnung von Aufgaben auf betriebliche Aufgabenträger bzw. Unternehmensorganisationseinheiten bestimmt. Somit ist eine Prozessverfolgung ü ber mehrere Organisationseinheiten möglich. Da die Betriebsorganisation in der Regel nicht nach Geschäftsprozessen aufgebaut ist, lassen sich so kontraproduktive Strukturen leicht aufzeigen. Die Datensicht beschreibt die Zustände der am Prozess beteiligten Informationsobjekte. Auß erdem kann zu jedem Informationsobjekt angegeben werden, von welcher organisatorischen Einheit es kommt bzw. zu welcher organisatorischer Einheit es hingeschickt werden soll. Die Funktionssicht enthält die Funktionen und Teilfunktionen eines Geschäftsprozesses (z. B. beim Wareneingang: „Ware prü fen“ ). Diese werden immer von Ereignissen angestoß en. Das Zusammenspiel von Funktionen und Ereignissen beschreibt den Prozessablauf. Bei der professionellen Modellierung wird fü r jede dieser Sichten ein Fachkonzept, ein DV-Konzept und eine Implementierung vorgesehen. Am Ende dieses Kapitels befindet sich ein Beispiel, das diese verschiedenen Sichtweisen berü cksichtigt. Im Rahmen des Unterrichts Betriebswirtschaftliche Prozesse in der 10. Klasse sollte man sich auf die Abbildung des betrieblichen Ablaufs beschränken (Fachkonzept). Das Fachkonzept beschreibt dabei den Soll-Geschäftsprozess. Das DV-Konzept ü bersetzt und konkretisiert die Anforderungen des Fachkonzepts in die Begriffswelt der Datenverarbeitung (erfolgt im Fach Programmierung und Anwendungsentwicklung). Beschreibungsgegenstände sind Datenbankdesign (z. B. Entity-RelationshipModelle), Funktionsbeschreibungen (z. B. Struktogramme) usw. Bei der technischen Implementierung wird das DV-Konzept in ein konkretes System, bestehend aus Hard- und Software, umgesetzt. 47 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Darstellung von Geschäftsprozessen mit der EPK-Methode Die EPK-Methode besteht aus folgenden Elementen: Bezeichnung Symbol Definition Ereignis Das Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines Zustandes, der eine Folge bewirkt. Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Ereigniszustand in einen Zielzustand. Funktion Verknü pfungsoperatoren exkl. oder und Der Verknü pfungsoperator beschreibt die logischen Verbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen bzw. Prozessen. oder Kontrollfluss Prozesswegweiser Organisatorische Einheit Informationsobjekt Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlichsachlogischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen. Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozess. Die organisatorische Einheit beschreibt die Gliederungsstruktur eines Unternehmens (zeigt, wer was machen soll). Ein Informationsobjekt beschreibt, welche Informationen zur erfolgreichen Aufgabenbearbeitung notwendig sind. Informationsfluss Der Informationsfluss gibt an, ob von einer Funktion gelesen, geändert oder geschrieben wird. Organisatorische Einheiten Zuordnung Die organisatorische Einheitszuordnung beschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) die Funktion bearbeitet. Mit der Methode der „Ereignisgesteuerten Prozesskette“ wird der betriebliche Ablauf in seinen zeitlichlogischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Aufgaben (Funktionen) dargestellt. Der Auslösemechanismus der Funktionen wird als Ereignis bezeichnet. Ereignisse stoß en einzelne Funktionen an und determinieren somit die Ablauflogik. Durch die Zuordnung von Ereignissen zu Funktionen, die wiederum ein oder mehrere Ereignisse erzeugen können, erhält man eine zusammengehörende Aufgaben- oder Funktionsabfolge. Die Grundobjekte der Prozessstruktur „Ereignis“ und „Funktion“ werden ü ber eine gestrichelte Linie miteinander verbunden (Kontrollfluss). Wichtig ist, dass eine EPK immer mit mindestens einem Ereignis (Startereignis) und mit mindestens einem Schlussereignis (Endergebnis) abgeschlossen wird. Mit diesen beiden Grundelementen, die ü ber verschiedene Verknü pfungsoperatoren verbunden werden, ist die Prozesskette eindeutig und transparent beschreibbar. Die mit der Funktionsausfü hrung betrauten organisatorischen Einheiten sowie die in eine Funktion ein- und ausgehenden Informationsobjekte komplettieren die Prozessstruktur zu einer ganzheitlichen Aufgabenablaufbeschreibung. 48 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Somit ergibt sich folgende Grundstruktur einer EPK-Darstellung: Ereignis Info.objekt Org.einheit Funktion Info.objekt xor Ereignis Ereignis Beispiel: Vom Wareneingang bis zur Bezahlung Nachdem die Ware angeliefert ist, wird sie mit dem Posten auf dem Lieferschein verglichen. Sollten Unstimmigkeiten vorhanden sein, wird die Ware abgelehnt, sonst wird sie angenommen und der Lieferschein erfasst. Nun werden Ware und Lieferschein getrennt. Die Ware wird eingelagert, der Lieferschein wird an die Abteilung Einkauf weitergegeben, wo er bei Rechnungseingang, ebenso wie die Bestellung, zur Rechnungsprü fung herangezogen wird. Ist alles in Ordnung, wird die Rechnung bezahlt. 49 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen EPK-Darstellung: Vom Wareneingang bis zur Bezahlung Ware angenommen Warenannahme abgelehnt Lieferschein erfassen Lieferschein Lieferschein erfasst Ü bergabe Lieferschein Wareneingang Ware einlagern Ware ist eingelagert Lieferschein bei Rechnung bei Einkauf Bestellung Lieferschein Rechnung Rechnung prüfen Einkauf Rechnung geprüft Rechnung bezahlen Rechnung bezahlt 50 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Hinweis fü r den Unterrichtseinsatz Um die Schüler zu befä higen, einen Geschä ftsprozess mit Hilfe der EPK-Technik darstellen zu kö nnen, sollte man ihnen einen Prozess schildern und gleichzeitig ein unbeschriftetes Ablaufdiagramm vorlegen. Die Schüler müssen dann den Text zergliedern und in das vorgegebene Schema einfügen. (vgl. hierzu Arbeitsblatt EPK-Darstellung: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung) Im nä chsten Schritt wird nur der Prozess verbal geschildert. Das Ablaufdiagramm muss jetzt vollstä ndig erstellt werden. Beispiel 1: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung Die eingegangene Lieferantenrechnung wird von der Rechnungskontrolle mit Hilfe der Bestellkopie und dem Wareneingangsschein geprü ft. Erweist sich die Eingangsrechnung als fehlerhaft, so wird von der Rechnungskontrolle ein Begleitschreiben erstellt, in welchem der Rechnungsfehler ausgewiesen und dargestellt wird. Begleitschreiben und fehlerhafte Rechnung werden an den Lieferanten zurü ckgeschickt. Ist die Eingangsrechnung fehlerfrei, so wird sie von der Buchhaltung verbucht. Die Konten werden in der Kontendatei fortgeschrieben und der Buchungssatz in der Buchungsdatei gespeichert. L-Rech. ist eingegangen Rechnungskontrolle Rechnung Bestellkopie Rechnungsprü fung Wareneingangsschein Rechnungskontrolle Buchhaltung Rechnung fehlerfrei Rechnung fehlerhaft fehlerhafte Rechnung Kontendatei Verbuchung Begleitschreiben erstellen Buchungsdatei Begleitschreiben Rechnung verbucht Rechnung retourniert 51 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen EPK-Darstellung: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung Die eingegangene Lieferantenrechnung wird von der Rechnungskontrolle mit Hilfe der Bestellkopie und dem Wareneingangsschein geprü ft. Erweist sich die Eingangsrechnung als fehlerhaft, so wird von der Rechnungskontrolle ein Begleitschreiben erstellt, in welchem der Rechnungsfehler ausgewiesen und dargestellt wird. Begleitschreiben und fehlerhafte Rechnung werden an den Lieferanten zurü ckgeschickt. Ist die Eingangsrechnung fehlerfrei, so wird sie von der Buchhaltung verbucht. Die Konten werden in der Kontendatei fortgeschrieben und der Buchungssatz in der Buchungsdatei gespeichert. 52 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Zusammenfassendes Beispiel: Fallbeschreibung Beim Wareneingang wird die Ware an der Laderampe angenommen. Dabei vergleicht der annehmende Lagerarbeiter den Lieferschein des LKW-Fahrers mit den offenen Bestellungen aus seinem Ordner. Ist ein Bestellschein vorhanden, so wird die Ware angenommen, ist kein Bestellschein vorhanden, wird der Fahrer weggeschickt. Danach wird die Ware hinsichtlich Typ und Menge in Augenschein genommen. Hierzu werden Lieferschein und Bestellschein verglichen. Ist alles in Ordnung, erhält der Bestellschein den Stempel „Ware eingetroffen“ und wird abgeheftet, ist die Lieferung augenscheinlich fehlerhaft, wird die „Annahme verweigert“ , ist nur eine Teilmenge geliefert, wird die gelieferte Menge vermerkt. Die Angaben werden auch auf dem Lieferschein notiert, von dem eine Kopie einbehalten wird. Organisationssicht Die betriebliche Aufbauorganisation, auf der eine ereignisgesteuerte Prozesskette basiert, wird in einem klassischen hierarchischen Organigramm abgebildet. Hieraus werden die Verantwortlichen und die zugeordneten Mitarbeiter erkenntlich. Die Abbildung zeigt das Organigramm eines Lagers. Lager Wareneingang Lagertransport Hermann Meier Karl Napp Warenausgang Ernst Neger Datensicht Zur Darstellung eines Datenmodells soll ein einfaches Entity-Relationship-Modell (vergleiche hierzu das Fach Projektierung und Anwendungsentwicklung) verwendet werden. In der neu eingefü hrten Tabelle „Wareneingänge“ sind die teilgelieferten Mengen einer Bestellung mit Datum erfasst. Teile Bestellungen Lieferer Eingänge 53 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Feldbeschreibung der relevanten Tabelle: Relation Teile (TeileNummer, Bezeichnungen, Lagernummer, Teileart,...) Relation Lieferer (LiefererNummer, Name, PLZ,...) Relation Bestellungen (BestellNummer, Teilenummer, Menge, Preis, Lieferernummer, Bestelldatum, LieferungKomplett) Relation Eingänge (EingangsNummer, BestellNummer, Lieferdatum, Menge, Teillieferung) Erläuterung: Primärschlü ssel fett, Fremdschlü ssel unterstrichen, Teilelieferung ist ein logische Feld Funktionssicht Der Sachbearbeiter könnte in Zusammenarbeit mit dem DV-Spezialisten die folgende Bildschirmmaske zur Unterstü tzung der Bearbeitungsfunktion vorschlagen: Nach Eingabe der Bestellnummer laut Lieferschein erscheint die Bestellung samt Historie. Der Sachbearbeiter kann jetzt seine Aufgaben durchfü hren und die Lieferung sachgerecht erfassen. Die Masken können in einer ereignisorientierten, visuellen Programmiersprache (z. B. Visual Basic, VBA, Delphi) mit Zugriff auf eine Datenbank (z. B. MS-Access) realisiert werden. Prozesskette mit manueller Abwicklung (Ist-Analyse): Die Verbindung erfolgt mit Hilfe von Pfeilen. Dabei bedeutet ein Pfeil mit Doppelspitze, dass Informationen in die Funktion ein- und zurü ckfließ en. Ein einfacher Pfeil gibt den Informationsfluss an. Die Verbindung zwischen Ereignissen und Funktionen erfolgt mit einfachen Pfeilen. Erzeugt eine Funktion unterschiedliche Ausgangsereignisse, wird ein Operator zwischengeschaltet. 54 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Eingangslager Ware trifft ein Lieferschein identifizieren Lieferschein Bestellungen Lieferung abweisen Eingangslager XOR Lieferung identifiziert Ware prü fen Lieferung abweisen XOR Lief. als T eillief. kennzeichnen Lief. als vollständig kennzeichnen Prozesskette mit automatisierter Abwicklung im DV-System (Soll-Konzept) Bei DV-gestü tzte Abwicklung wird ein neues Informationsobjekt „Wareneingänge“ eingefü hrt. Dieses dient der DV-technischen Erfassung von Teilmengenlieferungen. Identifiziert werden die Wareneingänge ü ber einen eigenen Schlü ssel. Durch die Einfü hrung der Tabelle „Wareneingänge“ ist auch eine Kontrolle ü ber den Stand einer bzw. aller Lieferungen bzw. eine Lieferhistorie möglich. In der manuellen Abwicklung sind diese Informationen nur mü hsam zu gewinnen. 55 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Eingangslager Ware trifft ein Lieferschein identifizieren Lieferschein Bestellungen Lieferung abweisen XOR Wareneingänge Eingangslager Lieferung identifiziert Ware prü fen, offenen Menge kontrollieren und Menge im DV-System erfassen Lieferung abweisen Lief. als T eillief. kennzeichnen XOR XOR Lief. als vollständig kennzeichnen DV-Konzept – technische Konzeption Zur Umsetzung wird ein ereignis-/objektorientiertes Programmiersystem und eine relationale Datenbank verwendet. Das System soll lauffähig auf einem PC mit 32bit-Microsoft-Betriebssystem sein. Es soll ein Standard-Pentium-Rechner eingesetzt werden. Technische Implementierung Bei der technischen Implementierung kann in diesem Fall z. B. das Softwareentwicklungssystem Visual Basic unter Windows 95 und die Datenbank MS-Access verwendet werden. Dabei wird ein Zugriff mittels SQL auf die Datenbank realisiert. 56 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Ü bungsaufgaben: • Schriftliche Abschlussprü fung IHK-Gemeinschaftsstelle fü r bundeseinheitliche kaufmännische Abschluss- und Zwischenprü fungen Sommer 2000 IT-Systemkaufmann Ganzheitliche Aufgabe II • Schriftliche Abschlussprü fung Baden-Wü rttemberg Winter 1999/2000 IT-Systemkaufmann Ganzheitliche Aufgabe I Im Folgendem wird die Abschlussprü fung von Baden-Wü rttemberg abgebildet: Ausgangsituation: Die Baumarktkette „FOOS“ verfolgt das Ziel, durch innovative Produktprogrammgestaltung zu den Do-ityourself-Kunden auch Handwerker, Architekten und Wiederverkäufer anzusprechen. Deshalb hat sie den Fliesenmarkt „Fliesen Stupp“ aufgekauft und dessen Firmenbezeichnung in „Design-Fliesen GmbH“ geändert. Der neue Geschäftsfü hrer der „Design-Fliesen GmbH“ beauftragt die Dialog GmbH, ein Systemberatungsunternehmen, bei der Sie als IT-Systemkaufmann/-frau beschäftigt sind, mit der Lösung des folgenden Problems: Bisher war es in der Firma nicht ü blich, bei der Bezahlung von Lieferantenrechnungen Skonto abzuziehen, sondern es wurde der letztendlich sehr teure Lieferantenkredit in Anspruch genommen. Die Bearbeitung soll daher ü berdacht werden. Arbeitsauftrag Erstellen Sie ein Prozessmodell (Organisationseinheit, Ereignisse, Funktionen, Informationsobje kte), das den Ablauf des Prü fens, Buchens und Bezahlens einer Lieferantenrechnung abbildet (= ereignisgesteuerte Prozesskette). 57 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen Einkauf Rechnung eingetroffen Rechnung sachlich u. rechnerisch prü fen Bestellung Artikel Rechnung korrekt Rechnung weist Mängel auf RE-Mängel klären und korrigieren Bestellung (Reklamation) Korrigierte RE erstellt/ eingetroffen RE-Beleg an Buchhaltung weiterleiten Geprüfter RE-Beleg eingetroffen Disponentenentscheidung über Skontoausnutzung Rw/ Buchhaltung Entscheidung zur Zahlungsmodalität getroffen Beleg buchen Finanzplan Liquidität FiBu Kreditoren Sachkonten RE-Beleg gebucht Zahlungstermin erreicht Bestellung Zahlung durchführen u. buchen FiBu Kreditoren Sachkonten Rechnung bezahlt Beleg archivieren Registratur Archiv Rechnungsbearbeitung abgeschlossen 58 IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen 4.2.5 Literaturhinweise Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Gaitanides, M. Hü bscher, H. u. a. Keller, G., Teufel, T. Kracke P., Beilschmidt, L. Kretschmar, T. Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht – Stuttgart Scheer, A-W. Vossen G., Becker, J. u. a. Basiswissen IT-Berufe, Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Köln 2000 Prozessorganisation, Mü nchen 1983 IT-Handbuch, IT-Systemelektroniker/-in Fachinformatiker/-in, 1. Auflage Braunschweig 1999 SAP R/3 prozessorientiert anwenden, 2. Auflage Bonn 1998 Informations- und Telekommunikationstechnik, Kernqualifikationen, Bad Homburg 1999 Reengineering in der Unternehmung, Göttingen 1997 Geschäftsprozessorientierte Betriebswirtschaftslehre. in: ZPGMitteilungen, Ausgabe 21. September 1999 Prozessorientierte Unternehmensmodellierung, Wiesbaden 1994 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management, Modelle, Methoden, Werkzeuge, 1. Auflage Bonn 1996 59 IT-Berufe – Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen 5 Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen Durch regelmäß ige Analysen lassen sich die eingefü hrten Prozesse zeitnah auf ihren Erfolg ü berprü fen. Dies dient der ständigen Verbesserung und Optimierung (kaizen, oder KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess) nach dem Motto „Nichts ist so gut, dass es nicht noch besser werden könnte“ . Werden mit den laufenden Betriebs- und Verwaltungsprozessen die angestrebten Geschäftsergebnisse entlang der Wertschöpfungskette auch tatsächlich erreicht? Die Hauptaufgabe besteht also in erster Linie darin, die durch Zielvereinbarung festgelegten Planwerte (Soll-Größ en) mit den im Prozess tatsächlich realisierten Ist-Größ en zu vergleichen. Entsprechend der schnellen Veränderungen auf dem IT-Sektor muss ständig hinterfragt werden, ob das Optimum von gestern auch heute noch zeitgemäß ist. 5.1 Optimierung von Geschäftsprozessen Folgende Schritte fü hren zum Ziel: • Ablaufoptimierung, z. B. Soll-Ist-Abweichungen beseitigen oder durch neue Maschinen oder Anwendungssysteme eine Beschleunigung erreichen, bis hin zur Automatisierung der Prozesse • Prozesse eliminieren, wenn sie keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten • Prozesse zusammenfassen und Personaleinsparung oder eine bessere Auslastung erre ichen • Prozesse auslagern • intern, an andere Prozessbearbeiter im Unternehmen, wenn Teilvorgänge gleichzeitig oder gleichartig durchgefü hrt werden • extern, wenn die Prozessleistung gü nstiger erbracht wird (outsourcing), die einzelnen Bereiche im Unternehmen mü ssen sich der Konkurrenz von auß en stellen (Der genaue Kostenvergleich ist erst in der 12. Klasse im Fach Controlling durchführbar, wenn die Schüler die Einteilung in fixe und variable Kosten sowie die Deckungsbeitragsrechnung kennen.) Entscheidend fü r den Erfolg des Geschäftsprozesses ist das Prozessergebnis als Beitrag • zur Erhöhung der Wertschöpfung • zur Befriedigung des Kundenbedü rfnisses Die Klärung bringen die vielen möglichen Antworten auf die Fragen • warum ist der Kunde mit unserem Produkt zufrieden? • warum bleibt der Kunde dem Unternehmen treu? • warum ist der Kunde zur Konkurrenz abgewandert? • warum ist es nicht gelungen, jemanden als Kunden zu gewinnen? 60 IT-Berufe – Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen 5.2 Kontrolle von Geschäftsprozessen Wie erfolgreich die Geschäftsprozesse im Unternehmen abgewickelt werden, entscheidet der Kunde. Der Kunde ist dann zufrieden, wenn seine Erwartungen hinsichtlich • Qualität des Produktes oder der Dienstleistung • Kosten fü r das Produkt oder die Dienstleistung • • Lieferzeit und Liefertreue Mehr- oder Zusatzleistungen, z. B. Service, Rufbereitschaft usw., erfü llt werden. Verschiedene Verfahren und Messgröß en zur Kontrolle der Erfolgsfaktoren • Ermittlung der Kundenzufriedenheit (die ausfü hrliche Antwort auf diese Fragen ist Stoff der 11. Klasse) -„die Kunden verstehen lernen” -Mitarbeiter permanent sensibilisieren -Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie impleme ntieren periodische Erfassung und Analyse von Daten zur: Ø Beschwerdeeanalyse Ø Lost und Non-Customer-Analyse Ø Kundenstrukturen, -segmente Ø Entwicklungen, Trends Daten verdichten zu CSI und CLI Ø Ø Identifikation von Standardprozessen und kritischen Ablä ufen, z. B. Installationen, Wartungen, Reparaturen, Reklamationen, Beratungsgesprä chen, Service-Leistungen etc. marketingpolitische Maß nahmen konzipieren, um diese Prozesse und Entscheidungen zu optimieren Messen, Prüfen und Optimieren der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit Ü berprüfen der Wirksamkeit der Maß nahmen CSI = Customer Satisfaction Index = Kundenzufriedenheit CLI = Customer Loyalities Index = Kundentreue • Nutzwertanalyse: Sie gibt Antwort auf die Frage, was die Maß nahme fü r den Gesamtprozess bringt,und soll blinden Aktionismus vermeiden helfen (Instrument, z. B. ABC-Analyse). • Bearbeitungszeiten und Kosten fü r Kundenaufträge: Was kosten uns die einzelnen Teilprozesse wirklich, wie teuer ist es, eine Rechnung zu schreiben, die Verbuchung des Zahlungseingangs, lohnt sich die Einfü hrung von Edifact, was kostet es uns und welche Arbeitvorgänge fallen weg? • Kriterien des Qualitätsmanagements Was ist Qualität? die Ü bereinstimmung von Soll und Ist Das Soll bestimmt der Kunde 61 IT-Berufe – Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen Konkrete Beispiele zu QM: • Ausschuss- oder Fehlerquoten Jeder Fehler muss frü hzeitig erkannt und beseitigt werden. Gegenü berstellung von Fehlern und ihren Fehlerfolgekosten: z. B. Firma Eberle: Regler fü r Haushalte ein fehlerhafter Transistor kostet -,10 EUR die Beseitigung eingebauter Fehlerteile kostet 1,00 EUR die Korrektur bei der Endkontrolle kostet 10,00 EUR die Reklamation durch den Kunden kostet 100,00 EUR z. B. Wirtschaftlichkeit der Stichproben bei der dynamischen Wareneingangsprü fung Wie viel Prü faufwand ist erforderlich? è Der Prü faufwand verringert sich, wenn die Lieferung ü ber längere Zeit einwandfrei war. è Er erhöht sich sofort wieder bei neuem Fehlerauftritt. z. B. Problem Vertauschungen: Lösung: Codekarte der Anforderung Codemarkierung am Regal • • Speicherstift Der Rechner überprüft die Ü bereinstimmung und kontrolliert gleichzeitig. Stö rfälle im Betriebsablauf, z. B. durch Maschinenausfall oder Fehlplanung Die Verantwortlichkeit erhöhen durch genaue Dokumentation der Wartung Produkthaftung = die Haftung des Herstellers oder Importeurs fü r Schäden, die durch das Produkt entstanden sind. (Bekannt bei den Schülern sind die amerikanischen Beispiele: Katze in der Mikrowelle trocknen oder Verbr ühung durch heißen Kaffe bei Mc Donalds) Durch ein gut dokumentiertes QM-System kann der Hersteller beweisen, dass das Produkt fehlerfrei in den Verkehr kam der Fehler nach dem Stand von Wissenschaft und Technik nicht erkannt werden konnte und damit die Haftung ausschließ en. • Betriebliche Kennzahlen Kapitalproduktivität, Arbeitsproduktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität (ist im Lehrplan bereits im 1. Halbjahr vorgesehen; eine weitere Vertiefung erfolgt in Jahrgangsstufe 12 Controlling) • Benchmarking Vergleichbare Prozesse werden firmenintern (oder bei der Konkurrenz) untersucht und bewertet. Warum sind die anderen so erfolgreich? Was macht sie so erfolgreich? 62 IT-Berufe – Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen 5.3 Literaturhinweise Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Wirtschafts- und Geschäftsprozesse Stam Verlag, Köln Medien-Institut Bremen Lernfelder und Kernkompetenzen Band 1 Der Betrieb und sein Umfeld Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation Band 7 Rechnungswesen und Controlling Bayerisches Staatsministerium fü r Wirtschaft, Verkehr und Qualitätsmanagement fü r kleiner und mittlere Unternehmen Technologie Tel. 089/21 62-0 Fax 089/21 62-2665 63 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse 6 Die Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse eines Betriebes als Beispiel fü r unternehmensü bergreifende Prozesse Als Ausgangspunkt wird Aufgabe 3a) des Unterrichtsprojektes „Qualitä tsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“herangezogen. In einer IST-Analyse sollen die Schüler zunä chst die internen Informationsflüsse sowie die Leistungs-, Geld- und Informationsflüsse zu externen Kunden nach Erhalt eines Kundenauftrags beschreiben. Als Hilfe steht ihnen das unten dargestellte Bild zur Verfügung. Anhand dieses Bildes lä sst sich dann die gesamte Leistungs-, Geld- und Informationskette eines Betriebes mit den Schülern erarbeiten. 6.1 Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse Kreditinstitute Einkauf Kunden Lieferanten Rechnungswesen Verkauf Lager 64 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse DV-technische Prozessunterstü tzung - Die Informationsflü sse des Unternehmens Mit Hilfe der Schü lererfahrungen können die folgenden neuen Kommunikationstechniken erarbeitet werden. Die immer kü rzeren Reaktionszeiten im Unternehmensalltag erfordern eine durchgängige informationstechnische Unterstü tzung der Geschäftsprozesse. Neue Techniken der Bü rokommunikation ermöglichen und erzwingen grundlegende Reorganisation der Informationsverarbeitung und -abläufe. DV-Systeme mü ssen auf einer unternehmensweiten Datenbank basieren und die Ausfü hrung der Prozesse mit entsprechender Funktionalität unterstü tzen. Die Programme lassen sich an ständig ändernde Prozesse anpassen. Auch ein Zugriff auf das weltweite Datennetz zur Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Zweigwerken ist notwendig. Eine zentrale Rolle spielt dabei der E-Commerce. Hierunter werden alle Formen der digitalen Unterstü tzung von Geschäftsprozessen verstanden. Im Business-tobusiness-Bereich spricht man von Electronic Data Interchange (EDI und EDIFACT), im Business-to-consumerBereich von Onlineshopping. Der elektronische Informationsaustausch zwischen Geschäftspartnern auf Basis von Standards und Normen wird wesentlich schneller, sicherer und in der Regel zugleich kostengü nstiger abgewickelt als bei herkömmlicher Technik. Zu beachten ist allerdings, dass auch die innerbetrieblichen Informationsflü sse optimiert werden mü ssen. 6.2 Data-Warehousing Unternehmen verfü gen in ihren DV-Systemen ü ber riesige Datenbestände, die oftmals ü ber eine Vielzahl von Hardwareplattformen verstreut sind. In diesen Datenbergen verbirgt sich eine Vielzahl wertvoller Informationen, ohne dass jemand weiß , wo sie sich befinden und was sie möglicherweise enthalten könnten. Das DataWarehouse hilft, das versteckte Wissen aufzuspü ren. Um unternehmensinterne und -externe Veränderungen frü hzeitig erkennen und eventuell sogar prognostizieren zu können, mü ssen den Entscheidungsträgern aller Unternehmensbereiche zum richtigen Zeitpunkt alle relevanten Daten und Informationen zur Verfü gung stehen. Das Data-Warehouse ist deshalb eine Datenbank, die nicht in erster Linie der Rationalisierung von Geschäftsabläufen, sondern der strategischen Informationsgewinnung dient. Information at your fingertip, d. h. Informationen auf Knopfdruck auch fü r die Fachabteilungen des Unternehmens. Somit stellt das Data-Warehouse das Fundament fü r computergestü tzte Entscheidungsfindung auf oberen Ebenen eines Unternehmens dar, wobei das Data-Warehouse den Managern Informationen in strukturierter Form bereitstellt. Die Inhalte des Datenpools sind nach den besonderen Informationsbedü rfnissen der Nutzer gespeichert und die Datenbank ermöglicht, im Unterschied zu konventionellen Datenbanken, sehr komplexe und vielschichtige Abfragen und Analysen. Um die Daten zu finden, muss die eingesetzte Software systemoffen sein. Sie greift auf alle f ü r die Entscheidungsfindung relevanten Daten zu, und zwar ü ber sämtliche Betriebssysteme und Hardwareplattformen hinweg. Typische Einsatzgebiete sind: • Marketing-Entscheidungen (z. B. Zielgruppenmarketing, Analyse der Kundenzufriedenheit) • Betrugserkennung bei Versicherungen • Risk-Management bei Banken Das Data-Warehouse ist nach Objekten (Produkte, Kunden, Märkte usw.) aufgebaut. Herzstü ck des DataWarehouses ist eine Metadatenbank, in der Kopien von Informationen aus mehreren Unternehmensdatenbanken (Vertriebs-, Lieferer-, Artikeldatenbanken, usw.) auf unterschiedlichen Hardwareplattformen gesammelt und fü r die Anwender speziell aufbereitet und verdichtet werden. Dazu ist es nötig, die verteilten Informationen in einen einheitlichen Datenbestand zu integrieren. Nicht die physikalische Zentralisation der Daten, sondern deren logische Verknü pfung ist entscheidend. Zudem werden die Daten konsolidiert, d. h. Inkonsistenzen der Datenbestände sowie Fehler, z. B. unterschiedliche Schlü ssel fü r identische Kundengruppen, werden bereinigt. 65 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Die aufbereiteten Daten lassen sich mit bestimmten Tools auswerten: Ø Data Marts kleine Informationssammlungen aus einem Informationspool, z. B. jeder einzelne Teilmarkt Ø Data Mining Herkömmliche Datenanalyse Hypothesengenerierung Anwender Data Mining i.e.S. Scannen der Datenbasis Auswahl der Methode Analyse der Datenbasis StatistikExperte IV-Experte/ -Syst. Hypothesengenerierung Zusammenfassung der Ergebnisse StatistikExperte Analyse der Datenbasis / Ergebnisausgabe Interpretation der Ergebnisse Anwender Interpretation Interpretati der Ergebnison der se Ergebnisse Anwender Data-Mining-System Data Mining Data Mining i.e.S. i.w.S. Scannen der Datenbasis Hypothesengenerierung Analyse der Datenbasis / Ergebnisausgabe Anwender Anwender Data-Mining-System Interpretation der Ergebnisse Anwender Die Datenmustererkennung filtert automatisch die bedeutsamsten und aussagekräftigsten Muster aus groß en Datenmengen anhand bestimmter Hypothesen und präsentiert sie dem Anwender unter Angabe der Verlässlichkeit in verständlicher Form. Der Anwender muss die Ergebnisse nur noch fachlich beurteilen und fü r Entscheidungen nutzen. „Knowledge Discovery is the nontrivial extraction of implicit, previously unknown, and potentially useful information from data.” [FrPi91, 3] Verfahrenseffizienz Bewältigung von Rohdaten Allgemeine Verwendbarkeit Muster (Beispiel) Wenn Artikelgruppe = Tourenrä der, dann DB1 = niedrig Mit Sicherheit = 0,8-0,9 Interessantheit der Ergebnisse Autonomie Verständlichkeit der Ergebnisse Sicherheit 3636 487587 9859 690507m 6060 uzreu894 949kf,m40 0407 mk,k 0ß4ß 76585 43984 kjdkj 984598 874393 87 64376432 983b kds 82 kodm 90w ß3ß 73289 9239432 9823jds 90ßkj 909 oöl kjs pios aisß904 odso04964 ß0432 ß2 ß rewiokf 43894re 9843re 984jr 3903 i90rri iitr piore iotr 90gl4rd 9k45f 945i 9mf5 pol 66 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse • • Beispiele: Das Data-Mining-Werkzeug hilft beispielsweise einem Kreditsachbearbeiter, die Merkmale zu identifizieren, die solvente Kunden beschreiben, und damit abzuschätzen, ob ein Kunde ein geringes oder hohes Kreditrisiko darstellt. Untersuchung von Konsumentendaten und Ableiten von Verhaltensprofilen. Die Daten enthielten Informationen zu mehr als 1.000 verschiedenen Produkten in mehreren 100.000 Haushalten. Insgesamt dienten rund 1.300 Attribute zur Beschreibung der Haushalte. Population Target: Erster Bausparvertrag Alter 18-25 Einkommen 18-25 Familienstand 18-25 Haushaltsgröß e 18-25 Hausbesitz 18-25 Bildung 18-25 % % Regel „Personen, die zum ersten Mal ja nein einen Bausparvertrag aballe schließ en, sind Subpopulation stark überreprä sentiert in der Gruppe der 26- bis 35-jä hrigen.“ ja nein 26-35 Jahre Datenbank: Bausparer • Analyse des Einkaufsverhaltens in Supermärkten. Im Rahmen einer Warenkorbanalyse waren Regeln aufzufinden, die Abhängigkeiten zwischen dem Verkauf verschiedener Produkte beschreiben. Es ergab sich beispielsweise, dass zu 90 % Brot und Butter gemeinsam mit Milch eingekauft werden. Mit solchen Regeln lassen sich Hinweise auf die optimale Regalanordnung geben. Warenkorbdaten Hypothesengenerierung Regelbildung 67 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Ø OLAP-Tools (= Online Analytical Processing, d. h. mehrdimensionale Analysen von Datenbeständen, die man aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann) München Produkt Köln Laser Region Tintenstrahl Zeit Die Kanten des Würfels entsprechen den Dimensionen, nach denen der Manager die aggregierten Daten analysieren will. Durch Drehen und Schneiden lassen sich die einzelnen Werte ermitteln. 6.3 Database Marketing Definition: i.w.S.: Lehre ü ber den Einsatz von Datenbanken aller Art fü r Marketingzwecke i.e.S.: Lehre von der datenbankgesteuerten Kommunikation mit Marketing-Zielgruppen Computer Aided Selling Direkt Marketing Database Marketing Managementinformationssysteme Kundenspiegel Auß endienststeuerung Ein computerbasiertes Informations- und Entscheidungsunterstü tzungssystem, wie es hier vorliegt, sollte folgende Möglichkeiten bieten: • Analyse der Position des Unternehmens im Markt • Abschätzung der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der maß geblichen Bestimmungsfaktoren des Erfolgs • Verstehen des Käuferverhaltens • Verstehen der Marktstruktur und Identifizierung geeigneter Marktsegmente • Aufstellung langfristiger Marketingziele fü r das Unternehmen • Definition des Marketing-Mix mit konkreten Vorgaben • Strategieumsetzung • EDV-gestü tzte Variantenrechnungen (Simulationen) zur Vertriebs- und Unternehmensplanung • Bereitstellung von Informationen ü ber die Kontaktpersonen in den Unternehmen sowie die Kontakthistorie 68 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Die folgende Grafik zeigt die Informationsflü sse innerhalb eines methoden- und modellgestü tzten Informationssystems: MarketingManager Eingaben, Anfragen Informationen Stat. Daten MethodenBank Dateneingaben Modellanpassung und Test Modellbank Stat. Daten Datenabfragen Daten Modellergebnisse Entscheidungen, Maß nahmen Informationen Benutzerschnittstelle Expertenwissen Datenbank Daten Modellergebnisse Daten Routine-Entscheidungen MarketingUmfeld 6.4 Electronic Data Interchange (= EDI) Als Eingangsbeispiel könnte die Einfü hrung von EDI bei Fendt GmbH & Co herangezogen werden. Elektronischer Datenaustausch bei der Firma Fendt Kunde Fendt GmbH & Co Bestellung Lieferant Lieferabruf Zeichnung Disposition/ Einkauf Fertigungsunterlagen Gut-/Lastschrift Bestellung SAP Auftragsbestä tigung Lieferschein Lieferschein Rechnung Rechnung Gut-/Lastschrift Gut-/Lastschrift Vertrieb/Auftragsabwicklung Lager Produkte Teile Das EDI-Projekt gewä hrleistet den sicheren und direkten Datenaustausch mit Lieferanten, um zeitkritische Bestellv orgä nge besser abwickeln zu können. Das EDI-Clearing-Center übernimmt die gesamten Kommunikation mit den EDI-Partnern. 69 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Electronic Data Interchange umfasst den Austausch von Daten zwischen Unternehmen per Datenfernü bertragung, um Geschäftsprozesse zu rationalisieren. Problem: Jedes Unternehmen hat individuelle Datenstrukturen und -formate, die i.d.R. nicht mit den Daten anderer Unternehmen kompatibel sind. Lösung: einheitlicher internationaler Standard fü r Austauschformate EDI-Austauschformate EDIFACT EANCOM EDIBDB EDIFICE CEFIC EDITEX EDIFURN EDIOFFICE ODETTE SEDAS ANSI Erläuterungen Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Tran sport EDIFACT-Subset Konsumwirtschaft EDIFACT-Subset Baumärkte EDIFACT-Subset Elektroindustrie EDIFACT-Subset Chemische Industrie EDIFACT-Subset Textilindustrie EDIFACT-Subset Möbelindustrie EDIFACT-Subset Bü robedarf Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe Standardregelungen einheitlicher Datensysteme American National Standards Institute Benötigte Komponenten: • Leitungsnetz fü r Datenfernü bertragung • Konvertierungssoftware • Software fü r Ein- und Auslesen von Daten • Rechner(-netze) auf beiden Seiten EDI-Anwendungsbausteine InhouseAnwendung EDI-Standardsoftware Ausgangsdaten InhouseFormat Ausgangsdaten Sedas/EdifactFormat Ausleseroutinen Konvertersoftware DFÜ Software Einleseroutinen 70 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Beurteilung: Vorteile Ø Kein Transport von Formularen in Papierform Ø Direkte Verfü gbarkeit aller Daten durch Speicherung Ø Verbesserte Auswertungsmöglichkeiten Ø Vereinfachte Archivierung Ø Verbesserte Kontroll-/Planungsmöglichkeiten Ø Beschleunigung der Bestell- und Auftragszeiten Ø Kü rzere Lieferzeiten Ø Bessere Planung des optimalen Lagerbestands (JIT-Lösung) Ø Einsparung von Transportkosten durch Bü ndelung von Lieferungen Ø Minimierung von unproduktiver Verwaltungsarbeit Ø Informationsaustausch mit allen Geschäftspartnern (Lieferer, Kunden, Banken, Versicherungen, Transporteuren, Marktforschungsinstituten, TelekomUnternehmen, Post, öffentliche Verwaltung) möglich Nachteile Ø Kosten fü r die Beschaffung von Hard- und Software Ø Kosten fü r die innerbetriebliche Umstellung der Ablauforganisation Ø Kosten fü r die Schulung von Mitarbeitern 6.5 Verkauf via Internet (Onlineshopping) Das Internet als elektronischer Markt eignet sich sowohl zum Informationsaustausch mit privaten als auch gewerblichen Kunden. Möglichkeiten fü r Unternehmen: • Präsentation von Produkten (Produktbeschreibung, Handbü cher, Videosequenzen, Demo-Versionen zum downloaden) • Interaktive Kommunikation (Chat, E-Mail, Newsgroups) Ø Interaktives Beziehungsmarketing (individuelles Eingehen auf die Kundenbedü rfnisse, Beschwerdemanagement etc.) Ø Dynamische Produktanpassung (personalisierte Information und individuelle Dienstleistung. Vorreiter ist der bekannteste Lebensmitteleinkaufsdienst der USA „peapod“ , bei dem der Kunde aus einem umfangreichen Warenangebot den persönlichen Einkaufszettel zusammenstellen und sich zum gewü nschten Termin nach Hause liefern lassen kann. Zusätzlich werden auch Rezepte, Nährwertangaben, Diätempfehlungen und vieles mehr online zur Verfü gung gestellt.) Ø Intelligente Nachbarschaft (Online-Ansiedlung von Unternehmen auf einem virtuellen Marktplatz, um die Angebote der einzelnen Unternehmen zu ergänzen) Ø Communities (zielgruppenspezifische Dienstleistungskonzepte) • Werbung In Deutschland werden die Möglichkeiten des Internets bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Der Einsatz von Computern und Kommunikationstechnik darf jedoch nicht allein aufgrund technischer und kostengü nstiger Möglichkeiten erfolgen, er muss an die betriebliche Aufgabenerfü llung angepasst werden. Ein Informationssystem besteht deshalb immer aus folgenden Komponenten: 71 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse Beurteilung Komponenten Brainware Erläuterungen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, die zur effektiven Nutzung des Systems nötig sind Hardware Software Alle Geräte des Systems Alle Steuerungsprogramme Orgware Alle organisatorischen Maß nahmen zum optimalen Betrieb des Systems Kommunikation Alle Maß nahmen und Einrichtungen zur Regelung und zur Realisation von Informationsbeziehungen Beispiele Kenntnis • Ü ber die Anmeldung eines Anwenders in einem Netzwerk • Wie eine Software genutzt wird • Wie Druckerstörungen behoben werden Monitor, Drucker, Zentraleinheit Programm zur • Rechnungsschreibung • Verwaltung von Kundendaten • Datenfernü bertragung • Regelungen ü ber die Aufbewahrung von Datenträgern • Maß nahmen zur Sicherung von Daten gegen Verlust • Benennung der Mitarbeiter, die Daten löschen oder verändern dü rfen Der Austausch von Informationen erfolgt: • intern ü ber E-Mail, Datenbank • extern ü ber E-Mail, EDI, Internet Die Komponenten sind integrativ miteinander verbunden, d. h. einerseits bedingen sie einander und andererseits ist keine Komponente verzichtbar. Schwerpunkt bei der Entwicklung und Gestaltung von modernen Informationssystemen ist eine Informations- und Kommunikationstechnologie, die einen wirkungsvollen Einsatz von Arbeitskräften und Arbeitsmitteln auf einheitlicher technischer Basis ermöglicht. Kü nftig wird also die sinnvolle Nutzung moderner Kommunikationstechniken und innerbetriebl icher Informationssysteme owie die Abstimmung der Ablauforganisation auf diese Systeme ü ber den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Hinweis: Die Schüler sollten bereits hier auf die Notwendigkeit des Datenschutzes hingewiesen werden, der dann allerdings ausführlich im Fach IT-Systeme behandelt werden sollte. 6.6 Literaturhinweise Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Basiswissen IT-Berufe, Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Stam, 2000 Hagedorn, Bissantz, Menens Data-Mining (Datenmustererkennung): Stand der Forschung und Entwicklung in: Wirtschaftsinformatik 39 (1997) 6, S. 601 - 612 IT-Handbuch fü r IT-Systemkaufmann/ -frau, Informatikkaufmann/-frau, 1. Aufl., Westermann, 2000 Betriebswirtschaft fü r Ingenieure und Informatiker, 4. Aufl., Kiehl, 1996 Hü bscher, Petersen, Rathgeber, Richter, Scharf Specht 72 IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse 7 Mitglieder des Arbeitskreises Die Mitglieder des Arbeitskreises waren: Heuberger, Irmgard Porsch, Erich Reuß , Andrea Schuster, Gü nther Zak, Wolfgang Mü nchen Wiesau Aschaffenburg ISB Mü nchen Passau 73
