Adressaten-orientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen
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Adressaten-orientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative BACHELORARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor of Arts in Business“ FACHHOCHSCHULE OBERÖSTERREICH, LINZ Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement Studienzweig: Management öffentlicher Dienstleistungen Verfasserin: Magdalena Gattringer 10/1/0562/040 Gutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Thomas Prinz Linz, Juni 2013 Eidesstattliche Erklärung Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Linz, am 3. Juni 2013 ______________________________ Magdalena Gattringer Anmerkung: In der vorliegenden Bachelorarbeit wird aufgrund der einfacheren Lesbarkeit, bei der Schreibweise auf die weibliche Form verzichtet. Es wird jedoch angemerkt, dass Frauen und Männer als gleichgestellt betrachtet und angesprochen werden. Kurzfassung Kurzfassung Der Non-Profit-Sektor ist geprägt von einem zunehmenden Kosten- und Rechtfertigungsdruck. Außerdem ist Transparenz gefordert. Gerade deshalb steigt die Notwendigkeit eines umfassenden Managementsystems. Neben einer entsprechenden Unternehmensführung steigt die Bedeutung des Controllings gerade im Non-ProfitBereich und somit auch in sozialen Organisationen. Der Aufbau eines adressaten-gerechten Berichtswesens ist als wesentliches Aufgabengebiet des Controllings zu betrachten. Dieses gilt als wichtigste Brücke zwischen Controlling und Management. Im Rahmen des Berichtswesens ist eine regelrechte Informationsflut in der richtigen Aufbereitung, im richtigen Umfang und im Interesse der Controlling-Kunden so zusammenzufassen, sodass sie eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte bietet. Dabei ist der Grundsatz „Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten?“ zu beachten. Die empirische Datenerhebung mittels qualitativer und quantitativer Befragung soll am Beispiel der Sozialen Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Parallelen zum Theoretischen Teil der Arbeit aufdecken. Zum Teil werden auch neue Erkenntnisse aufgedeckt. I Abstract Abstract The non-profit sector is characterised by an increasing pressure to legitimise its costs. Above all transparency is needed. Therefore the necessity of an efficient management-system is becoming more apparent to effective management. The significance of controlling especially in the non-profit sector and therefore in social organisations is increasing. The implementation of a fit-for-purpose reporting system is an important area of controlling within an organisation. The reporting system represents an essential bridge between controlling and management. A so-called information overload has to be averted by arranging the information in the right format and scope in order to present an essential basis for executive managers to make decisions. Therefore the following principle has to be considered: „Who has to report when, for what, why and what about?“ Via qualitative and quantitative surveys, the empirical study wants to unveil at the example of an organisation called “Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH” the similarity between the theoretical and the practical part of this paper. Among other things, some new consolidated findings are shown. II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 2 3 4 Einleitung ....................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung........................................................................................ 1 1.2 Zielsetzung ............................................................................................... 2 1.3 Methodik und Aufbau ............................................................................... 3 Grundlagen sozialer Organisationen ............................................................ 5 2.1 Non-Profit-Organisation – Begriffsdefinition .............................................. 5 2.2 Abgrenzung zu Profit-Organisationen ....................................................... 7 2.3 Dienstleistungscharakter .......................................................................... 8 2.4 Zielsystem sozialer Organisationen .........................................................11 Controlling in sozialen Organisationen .......................................................13 3.1 Controlling – Begriffsdefinition .................................................................15 3.2 Teilbereiche des Controllings ..................................................................17 3.3 Controlling-Ziele ......................................................................................18 3.4 Controlling-Aufgaben ...............................................................................20 3.5 Controlling-Regelkreis .............................................................................22 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 24 4.1 Berichtswesen – Begriffsdefinition ...........................................................25 4.2 Berichtszweck .........................................................................................25 4.3 Berichtstypen ..........................................................................................26 4.4 Berichtsinhalte und Berichtsformen .........................................................27 4.5 Anforderungen an das Berichtswesen in sozialen Organisationen ..........30 4.6 Berichtsempfänger ..................................................................................31 4.7 Anforderungen an die Berichtsempfänger ...............................................32 4.8 Häufige Kritikpunkte von Berichten ..........................................................33 4.9 Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens ......................35 4.9.1 4.9.2 5 Dimensionen des Berichtswesens .......................................................35 Checkliste für das Berichtswesen ........................................................38 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH ...................................39 5.1 Strukturelle Veränderung in der Organisation ..........................................39 5.2 Empirische Datenerhebung .....................................................................40 5.3 Controlling-Verständnis der Sozialen Initiative .........................................43 III Inhaltsverzeichnis 6 Berichtswesen der Sozialen Initiative..........................................................46 6.1 Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative ..........................49 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 Controlling-Berichte .............................................................................49 Berichtsempfänger ..............................................................................51 Anforderungen an den Berichtsempfänger ..........................................51 Checkliste ............................................................................................53 6.2 Weitere Ergebnisse der Befragung der Bereichs-/Regionalund Teamleiter ............................................................................................55 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.3 Weitere Ergebnisse der Befragung der Mitarbeiter ..................................65 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4 7 Wirtschaftliche Steuerung der Sozialen Initiative .................................65 Begriffsverständnis ..............................................................................66 Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative ........67 Kontaktaufnahme mit Teamleitern und Kollegen .................................67 Einfluss der Mitarbeiter auf die wirtschaftliche Situation ......................69 Zufriedenheit mit interner Kommunikation ...........................................71 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse .......................................71 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative .............73 7.1 Änderungswünsche der Bereichs-/Regional- und Teamleiter .................74 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 8 Einschulung in das Berichtswesen ......................................................55 Zufriedenheit mit dem Berichtswesen ..................................................56 Was bietet das Berichtswesen .............................................................57 Beurteilung der Darstellungsform ........................................................58 Beurteilung der Daten..........................................................................59 Empfinden bei Erhalt der Berichte .......................................................60 Arbeiten mit Berichten .........................................................................61 Begrifflichkeiten ...................................................................................74 Darstellungsform .................................................................................75 Datenaufbereitung/Kennzahlen ...........................................................76 Sonstiges ............................................................................................77 Änderungswünsche der Mitarbeiter .........................................................78 Resümee und Ausblick .................................................................................79 Literaturverzeichnis ..............................................................................................83 Anhang ..................................................................................................................89 IV Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Industrieversion des Input-Output-Modells ....................................................... 10 Abbildung 2: Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells ............................................ 11 Abbildung 3: Entwicklungsstand der operativen Steuerung in NPOs (2004 vs. 2009) .......... 15 Abbildung 4: Kontrolle versus Controlling .............................................................................. 16 Abbildung 5: Aufgaben des Controllings ................................................................................ 20 Abbildung 6: Controlling-Regelkreis ....................................................................................... 22 Abbildung 7: Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling ................................ 24 Abbildung 8: Elemente eines Controlling-Berichts ................................................................. 27 Abbildung 9: Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens ............................... 35 Abbildung 10: TL-Frage1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff Controlling?“ . 44 Abbildung 11: MA-Frage 1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff Controlling?“ 45 Abbildung 12: TL-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden?“ ....................................................................................... 47 Abbildung 13: MA-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden?“ ....................................................................................... 48 Abbildung 14: BRL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers aus Sicht der BRL .. 52 Abbildung 15: TL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers aus Sicht der TL ........ 52 Abbildung 16: TL-Frage 19: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Berichtswesen?“ ................... 57 Abbildung 17: TL-Frage 15: "Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich?" ............. 58 Abbildung 18: TL-Frage 11: "Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte?".......... 59 Abbildung 19: TL-Frage 12: "Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte?"......... 60 Abbildung 20: TL-Frage 14: "Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus?" ......... 61 Abbildung 21: TL-Frage 13: "Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte?" .............................. 62 Abbildung 22: TL-Frage 6: "Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten Berichte erkennbar?" ............................................................................................................ 63 Abbildung 23: TL-Frage 17: "Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an Ihre Mitarbeiter weiter?" ..................................................................................... 65 Abbildung 24: MA-Frage 7: "Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird?" ...................................................................................................... 66 Abbildung 25: MA-Frage 5: "Welche der folgenden Begriffe können Sie tatsächlich richtig erklären?" ................................................................................................................ 66 Abbildung 26: MA-Frage 6: "Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative?" ................................................................................................ 67 Abbildung 27: MA-Frage 8: "Nehmen Sie mit Ihrem Teamleiter oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche Situation der SI zu informieren?" .... 68 V Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis Abbildung 28: MA-Frage 9: "Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über die wirtschaftliche Situation der Organisation?" ................................................................................... 68 Abbildung 29: MA-Frage 10: "Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Organisation hat?" .................................................................................................. 69 Abbildung 30: MA-Frage11: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, die Kosten der SI zu reduzieren?" .......................................................................... 70 Abbildung 31: MA-Frage 12: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern?" ....................................................... 71 Abbildung 32: MA-Frage 13: "Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der SI?" ..................................................... 71 Abbildung 33: MA-Frage 14: „Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative?“ ... 78 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gliederung privater NPOs ....................................................................................... 6 Tabelle 2: Unterschiede zwischen Unternehmung und NPO .................................................. 7 Tabelle 3: Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen ........................................... 9 Tabelle 4: Checkliste für das Berichtswesen ......................................................................... 38 Tabelle 5: Eckdaten der mündlichen und schriftlichen Befragung ......................................... 41 Tabelle 6: Alters- und Ausbildungsstruktur der Befragten ..................................................... 42 VI Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis BRL Bereichs- und Regionalleiter BSC Balanced Scorecard bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag etc. et cetera f./ff. folgend(e)/fort folgend(e) Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie KORE Kostenrechnung MA Mitarbeiter MIS Management-Informationssystem NPOs Non-Profit-Organisationen OÖ Oberösterreich ÖCI Österreichischen Controller-Institut POs Profit-Organisationen, gewinnorientierte Unternehmen ROI Return on Investment sog. sogenannte TL Teamleiter u.a. und andere usw. und so weiter uvm. und viele mehr z.B. zum Beispiel zit. zitiert VII Einleitung 1 Einleitung In den letzten Jahren hat sich die öffentliche Wahrnehmung des Non-Profit-Sektors einem bemerkenswerten Wandel vollzogen. Non-Profit-Organisationen (NPOs) waren bis dahin eher vernachlässigt worden. Jedoch ist nun die volle Aufmerksamkeit der Politik und der Wissenschaft auf den Non-Profit-Sektor gerichtet und erheben wachsende Ansprüche an diesen.1 Gerade die steigenden Ansprüche an die Qualität der angebotenen Leistungen einer NPO sowie die steigende Professionalisierung und Ökonomisierung der Leistungserstellung und die damit verbundene Verhaltensänderung der Ressourcengeber, waren unter anderem Auslöser des strukturellen Umbruchs.2 Neben dem erhöhten Kosten- und Rechtfertigungsdruck ist Transparenz gefordert. Außerdem steigt der Bedarf an ziel- und steuerungsrelevanten Informationen für soziale Non-Profit-Organisationen. Um im Rahmen der Zielerreichung effektiv steuern zu können, ist es notwendig, die dafür relevanten Informationen zu identifizieren und rasch zu erheben. Gerade deshalb stellt das Controlling ein wichtiges Steuerungssystem für alle Organisationen, sowohl für gewinnorientierte Unternehmen, wie auch für Non-Profit-Organisation, dar.3 Controlling dient in erster Linie der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und ist nahezu unentbehrlich auch im NPOBereich.4 Wichtige Aufgabe des Controllings ist es, ein adressaten-gerechtes Berichtswesen innerhalb einer Organisation aufzubauen und dieses zu verwalten.5 Dabei gilt es bestimmte Grundsätze zu beachten.6 1.1 Problemstellung In sogenannten Profit-Organisationen (POs) gilt Controlling bereits seit Jahren als wesentlicher Bestandteil. Zunehmend steigt auch die Bedeutung dieses Steuerungssystems in Non-Profit-Organisationen und – damit verbundenen – in sozialen 1 Vgl. Badelt (2000), 31. 2 Vgl. Andeßner (2004), 2. 3 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 4 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 20. 5 Horváth (2006), 135. 6 Vgl. Waniczeck (2002), 114. 1 Einleitung Organisationen. Damit wichtige Informationen zeitnah für alle Entscheidungsverantwortlichen einer Organisation zur Verfügung gestellt werden können, ist der Einsatz eines adäquaten Berichtswesens erforderlich.7 Dieses stellt eine Kernaufgabe des Controllings dar8 und ist als wichtigste Schnittstelle zwischen Controlling und Management zu betrachten.9 Aufgrund der zunehmenden Ressourcenverknappung, des erhöhten Rechtfertigungsdrucks sowie etwa der steigenden Ansprüche der Kunden, bedarf es einer exakteren und nachvollziehbaren Unternehmensplanung und -steuerung. NPOs sind durch eine hohe Anzahl interaktiver Beziehungen zwischen den Organisationsteilnehmern (interne und externe Anspruchsgruppen) geprägt. Gerade diese Komplexität erfordert einen hohen Koordinationsaufwand für die Führungsverantwortlichen sozialer Organisationen.10 Die Soziale Initiative hat nach Meinung der Geschäftsführung sowie der Leiterin der Abteilung Verwaltung und Finanzen, bereits ein gut funktionierendes Berichtswesen aufgebaut, welches als wichtige Stütze der Steuerung zu betrachten ist. Jedoch ist den Verantwortlichen dieser Organisation nicht bekannt, wie mit den Berichten in den einzelnen Ebenen und Bereichen umgegangen wird. Werden diese überhaupt verwendet? Werden daraus gezielt Handlungen der Bereichs- bzw. Regionalleiter sowie Teamleiter abgeleitet? Das sind zentrale Fragen, worüber die Geschäftsführung bis dato keine Antworten hat. Außerdem gibt es kein Feedback darüber, ob die internen Berichte für die jeweiligen Berichtsempfänger gut verständlich, also adressatenorientiert, aufbereitet sind. Des Weiteren ist nicht bekannt, ob Berichte an die einzelnen Mitarbeiter kommuniziert werden und ob seitens der Mitarbeiter überhaupt Interesse daran besteht. 1.2 Zielsetzung Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es herauszufinden, wie ein gut funktionierendes internes Berichtswesen in sozialen Organisationen aufgebaut sein muss. Mittels Literaturrecherche und Fallbeispiel Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft 7 Vgl. Horváth (2006), 678. 8 Vgl. Horváth (2006), 822. 9 Vgl. Waniczek (2009), 17. 10 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 352. 2 Einleitung mbH (in Folge Soziale Initiative genannt) sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden: • Wie müssen Berichte aufbereitet sein, damit die jeweiligen internen Berichtsempfänger die für sie notwendigen Kennzahlen gut verständlich und ihren Bedürfnissen angepasst erhalten? • Welches Empfinden bzw. welche Wirkungen löst das interne Berichtswesen bei den Berichtsempfängern aus? Werden dementsprechend Handlungen gezielt gesteuert und die wesentlichen Ergebnisse den Mitarbeitern kommuniziert? Mit der Beantwortung dieser Forschungsfragen werden zusammenfassend Optimierungspotentiale im Berichtswesen im Speziellen für die Soziale Initiative erarbeitet. Dabei wird der Fokus – auf Wunsch der Geschäftsführung der Sozialen Initiative – auf das interne Berichtswesen gelegt. 1.3 Methodik und Aufbau Die Grundlage dieser Arbeit stellt die umfassende Literaturrecherche besonders zu den Themengebieten Controlling und Berichtswesen mit Fokus auf soziale Organisationen dar. Um einen besseren Einblick in die Soziale Initiative zu erhalten, wurden Interviews mit den fünf Regional- bzw. Bereichsleitern anhand eines vordefinierten Interviewleitfadens geführt. Außerdem konnten durch eine schriftliche Befragung der Teamleiter, sowohl auch der Mitarbeiter, interessante Erkenntnisse über deren Meinung zu gegenständlichem Thema gewonnen werden. Im Anschluss an das einleitende erfolgt in Kapitel 2 die Definition des Begriffes und des Dienstleistungscharakters sozialer Organisationen bzw. Non-Profit- Organisationen. Des Weiteren erfolgt eine Abgrenzung von NPOs zu POs. In Kapitel 3 werden die Grundlagen sowie Ziele und Aufgaben des Controllings speziell für soziale Organisationen erarbeitet. Danach werden die Teilbereiche des Controllings aufgezeigt. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Darstellung des ControllingRegelkreises. Das Kapitel 4 wird dem Berichtswesen im eigentlichen Sinn gewidmet. Dabei wird dargestellt, wie ein Bericht idealerweise aufgebaut sein muss und welche Anforderungen ein Berichtsempfänger grundsätzlich erfüllen sollte um mit 3 Einleitung Berichten richtig arbeiten zu können. Es werden Kritikpunkte im Zusammenhang mit dem Berichtswesen erläutert und Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens aufgezeigt. Ab Kapitel 5 wird der praktische Teil dieser Arbeit ausgearbeitet. Hier wird versucht die Praxis anhand der Sozialen Initiative mit der Theorie zu vergleichen. Grundlage dafür bildet die empirische Datenerhebung. Zu Beginn wird das Controlling-Verständnis aus Sicht der Sozialen Initiative sowie die Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative dargestellt. Anschließend erfolgt in Kapitel 6 ein tieferer Einblick in das Berichtswesen genannter Organisation. Aufgrund der theoretischen und praktischen Erkenntnisse werden in Kapitel 7 Optimierungspotentiale des Berichtswesens speziell für die Soziale Initiative ausgearbeitet. Das Resümee und der Ausblick in Kapitel 8 bilden den Abschluss dieser vorliegenden Arbeit. Zur Schaffung eines einheitlichen Grundverständnisses sozialer Organisationen bzw. Non-Profit-Organisationen, werden im folgenden Kapitel einige Grundlagen beschrieben. 4 Grundlagen sozialer Organisationen 2 Grundlagen sozialer Organisationen Dieses Kapitel widmet sich den Grundlagen sozialer Organisationen. Da Non-ProfitOrganisationen primär im Dienstleistungssektor tätig sind, ist es notwendig den Begriff NPO und Dienstleistung zu definieren. Das Kapitel „Abgrenzung zu ProfitOrganisationen“ soll aufzeigen, welche wesentlichen Unterschiede zwischen NPOs und POs bestehen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das Zielsystem sozialer Organisationen. 2.1 Non-Profit-Organisation – Begriffsdefinition Soziale Organisationen zählen nach der traditionellen Betriebswirtschaftslehre zum Bereich der Non-Profit-Organisationen, also jenen Organisationen, denen es nicht erlaubt ist, Gewinne auszuschütten.11 Aufgrund dieser Tatsachen ist anzumerken, dass im Zuge der vorliegenden Arbeit die Begriffe NPOs und soziale Organisationen als Synonyme zu verstehen sind. Schwarz u.a. bezeichnen Non-Profit-Organisationen als Gebilde, welche folgende typischen Charakteristika aufweisen:12 • NPOs werden grundsätzlich von Privaten (Personen, Betriebe, andere NPOs) getragen und meist als Verein oder Stiftung gegründet. • NPOs verfolgen keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke. Deren primäres Ziel ist die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes für ihre Leistungsempfänger. Ziel ist die Erfüllung der Mission und damit verbunden die Bedarfsdeckung. Der Missionsauftrag kann entweder selbstbestimmt oder vom Staat übertragen sein. • NPOs sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert und zielen darauf ab, die Interessen und Bedürfnisse der eigenen Mitglieder zu befriedigen (= Selbsthilfe-NPO oder Eigenleistungs-NPO13) oder geben Leistungen an Dritte (Klienten, externe Zielgruppe) ab (= Dienstleistungs-NPO). • NPOs vertreten die Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten gegenüber dem Staat und anderen Organisationen. 11 Vgl. Andeßner (2004), 36. 12 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 19f. 13 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 45. 5 Grundlagen sozialer Organisationen • NPOs erbringen nicht nur Dienstleistungen an einzelne Personen (sog. Individualgüter), sondern erzeugen ebenfalls Wirkungen für ganze Personengruppen (sog. Kollektivgüter).14 • NPOs sind häufig von engagierten ehrenamtlichen Mitarbeitern geprägt und rekrutieren in vielen Fällen freiwillige Helfer, die in der Erbringung von Leistungen unentgeltlich mitwirken. NPOs werden je nach Aufgabengebiet untergliedert in staatliche, halbstaatliche und private NPOs. Da soziale Organisationen zum Teilbereich der privaten NPOs zählen, wird nun ein Überblick über diese gegeben. TRÄGERSCHAFT P R I V A T E N P O Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Soziale oder karitative NPO ZWECK, AUFGABE ARTEN / TYPEN Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder • • • • • Wirtschaftsverbände Arbeitsorganisationen Berufsverbände Konsumentenorganisationen Genossenschaften Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder • • • • • Sportvereine Freizeitvereine Kirchen Privatclubs Spiritistische Zirkel Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen • Politische Parteien • Natur-, Heimat-, Umweltschutzorganisationen • Politisch orientierte Vereine • Organisierte Bürgerinitiativen Erbringung karitativer oder unentgeltlicher Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise (Wohltätigkeit, Gemeinnützigkeit, Wohlfahrt) im Sozial- und Gesundheitsbereich • Hilfsorganisationen und Dienstleistungsbetriebe für Kranke, Betagte, Behinderte, Geschädigte, Süchtige, Arme, Benachteiligte • Wohlfahrtsinstitutionen • Entwicklungshilfeorganisationen • Selbsthilfegruppen mit sozialen Zwecken Tabelle 1: Gliederung privater NPOs 15 14 Vgl. Andeßner (2004), 37f. 15 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 21.; Thommen (2012), 66. 6 Grundlagen sozialer Organisationen 2.2 Abgrenzung zu Profit-Organisationen Da bedarfs- und gewinnorientierte Unternehmen doch sehr unterschiedlich agieren, wird in diesem Kapitel ein Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen einer NPO und einer traditionellen Unternehmung (Profit-Organisation) gegeben. MERKMALE UNTERNEHMUNG (PO) NON-PROFITORGANISATION (NPO) Hauptzweck Formalzieldominanz • Erwerbswirtschaft • Gewinn • Rentabilität Bedarfsdeckung, Kunden Fremdbedarfsdeckung: • Deckt Fremdbedarf von Nachfragern auf Märkten Eigenbedarfsdeckung: • Deckt Eigenbedarf der Mitglieder Steuerung der Organisationsentscheide Orientierung am: • Markt• Kunden• Konkurrenzverhalten • Mitglieder bestimmen die Leistungen demokratisch (durch Wahlen) Produzierte Güter Nur private, marktfähige Individualgüter, die ausschließlich vom einzelnen Käufer genutzt werden können Sachzieldominanz: • Bedarfswirtschaft • Kollektivwirtschaft Sehr viele Kollektivgüter, die einer ganzen Gruppe zugutekommen, auch jenen, die nichts dafür bezahlen; Private Güter nur im Bereich der Dienstleistungsfunktion • Mitgliederbeiträge • Steuern • Pauschalentgelte • Subventionen • Spenden • Preis und Gebühren bei Dienstleistungsverkauf Finanzmittel • Kapitaleinlagen • Leistungsentgelte (Preise) aus Güterverkauf Faktor Arbeit • Überwiegend hauptamtlich angestellte Mitarbeiter • Überwiegend ehrenamtliche Mitarbeiter Messung der Gesamteffizienz primär über: • Gewinn • ROI • Umsatz • Marktanteil Kein Indikator für die Gesamteffizienz: • Schwierige Zieloperationalisierung • Schwierige Nutzenmessung Erfolgskontrolle (Effizienz) Tabelle 2: Unterschiede zwischen Unternehmung und NPO 16 Während die klassische erwerbswirtschaftliche Unternehmung gegründet wird um Gewinne zu erzielen und dadurch die Erfüllung der Formalziele dominieren, ist eine NPO bedarfswirtschaftlich ausgerichtet. Hier überwiegen andere Ziele als der Gewinn, die sogenannten Sachziele.17 Soziale Organisationen sind weitestgehend da16 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz (1992), 25f. 17 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 221f. 7 Grundlagen sozialer Organisationen von geprägt, dass der Grad der ehrenamtlichen Mitarbeiter im Normalfall deutlich höher ist, als jener bei Profit-Organisationen. NPOs verfolgen primär das Ziel, die Bedarfe der eigenen Mitglieder zu erfüllen. Dabei wird von der sogenannten Eigenbedarfsdeckung gesprochen. Im Gegenspruch dazu, bieten POs primär Leistungen für fremde Personen, also für Nachfrager auf den Märkten, an. Der Fachbegriff dafür heißt Fremdbedarfsdeckung. Die Unternehmung im eigentlichen Sinn verschafft sich Finanzmittel durch Kapitaleinlagen und den Verkauf von Gütern gegen Geld. Preise stellen somit ein wichtiges Steuerungselement dar. Die NPO hingegen finanziert sich durch Mitgliedsbeiträge, Steuern, Pauschalentgelte sowie durch Subventionen, Spenden und dergleichen. Die Messung der Effizienz von POs erfolgt relativ einfach durch Kennzahlen, wie etwa dem Gewinn, Return on Investment (ROI), Umsatz oder Marktanteil. Die Messung des Erfolgs und der Effizienz der erbrachten Leistungen einer NPO stellt jedoch eine gewisse Herausforderung dar. Es bedarf anderer Methoden, wie etwa der Kundenbefragungen und Feedbackgespräche. Mit Hilfe dieser wird versucht die Wirkungen messbar zu machen. 2.3 Dienstleistungscharakter Soziale NPOs bieten überwiegend Dienstleistungen (siehe Tabelle 1). Dabei handelt es sich hauptsächlich um soziale, personenbezogene Dienstleistungen, die der Bedürfnisbefriedigung in den Bereichen der Betreuung, Beratung, Behandlung und Pflege dienen. Primär werden diese Leistungen älteren Menschen, Arbeitslosen, Ausländern, Flüchtlingen, Behinderten, psychisch Kranken, Familien oder Frauen geboten.18 Tabelle 3 listet die wesentlichen Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen auf. 18 Vgl. Bachstein (1997), 45. 8 Grundlagen sozialer Organisationen SACHGUT • Materielles Gut • Sinnlich wahrnehmbar • Kann vor Verkauf gezeigt bzw. geprüft werden • Besitzwechsel nach Kauf möglich • Kann wiederverkauft werden • Produktion ohne Beteiligung des Käufers möglich • Produktion und Marketing erfolgen getrennt • Produkt ist lagerfähig und transportierbar • Qualität messbar z.B. Auto oder Büromaterial DIENSTLEISTUNG • Immaterielles Gut • Wird subjektiv wahrgenommen • Vor Verkauf weder zeig- noch prüfbar • Kein Besitzwechsel möglich • Kann nicht wiederverkauft werden • Käufer ist bei der Leistungserstellung beteiligt • Produktion und Marketing erfolgen gleichzeitig • Nicht speicherbar, nicht transportierbar • Qualität schwer messbar z.B. (psychologische) Beratung und Gespräche oder Rettungsdienst Tabelle 3: Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen 19 Dienstleistungen unterscheiden sich von Sachgütern – wie Tabelle 3 zeigt – in vielerlei Hinsicht. Bei Dienstleistungen ist von immateriellen Leistungen die Rede, weil sie im Gegensatz zu Sachgütern physisch nicht greifbar, also intangibel und nicht sichtbar sind. Sie werden direkt am Kunden „produziert“, können daher nicht im Voraus erstellt und auf Lager gehalten werden. Das Ergebnis ist meist erst nach der Leistungserbringung ersichtlich. Es ist außerdem nicht möglich, erbrachte Dienstleistungen wieder rückgängig zu machen oder anderen Personen weiter zu geben.20 Dienstleistungen sind gekennzeichnet durch den unmittelbaren Einbezug und die Anwesenheit des Leistungsempfängers im Leistungserbringungsprozess. „Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht.“21 In einem sogenannten Interaktionsprozess wirken sowohl der Produzent, als auch der Empfänger der Leistung zusammen. Da der Leistungsnehmer am Leistungserbringungsprozess mitzuwirken hat, wird dieser zum Mitproduzenten, zum sogenannten Prosumer (Producer and Consumer). Dieses Phänomen wird „Uno-Actu-Prinzip“ genannt, sowohl Produktion, als auch Konsumation fallen örtlich und zeitlich zusammen.22 19 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 57. 20 Vgl. Bruhn (2004), 21ff. 21 Schwarz u.a. (2009), 46. 22 Schwarz u.a. (2009), 55f. 9 Grundlagen sozialer Organisationen Die Qualität einer Dienstleistung wird nicht nur vom Know-how, dem Einfühlungsvermögen (Empathie) und der Motivation der Mitarbeiter einer Non-ProfitOrganisation bestimmt. Auch der Konsument hat durch sein Mitwirken als Prosumer einen erheblichen Einfluss darauf. Die Qualität von Sachgütern hingegen, wird nur vom Produzenten bestimmt. Jedoch erfolgt die Beurteilung der erbrachten Leistung, sowohl bei Sachgütern, als auch bei Dienstleistungen, subjektiv vom Leistungsempfänger.23 Ersichtlich sind die Unterschiede darüber hinaus in der Austauschbeziehung eines Industriebetriebes im Vergleich eines Dienstleistungsbetriebes nach dem Freiburger-Management-Modell (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2). Während in Industriebetrieben die Produkte im Innenbereich fertiggestellt und erst dann nach außen an die Nachfrager gelangen, wird die Dienstleistung im Dienstleistungsbetrieb im Außenbereich, das heißt gemeinsam mit dem Dienstleistungsempfänger, vollzogen. Zur Leistungserbringung muss die NPO die erforderlichen Ressourcen im Vorhinein beschaffen und bereitstellen. Somit spielt in diesem Zusammenhang die Kundenbeziehung eine bedeutende Rolle. Es gilt auch zu erwähnen, dass eine NPO nur so lange existenzfähig und erfolgreich ist, solange es ihr gelingt, die für den Zweck der Leistungserbringung quantitativ und qualitativ benötigten Ressourcen zu beschaffen. Es ist eine Art Gleichgewicht zwischen Output und Input herzustellen.24 Der Leistungsprozess – mit Fokus auf soziale Organisationen – führt bei den Konsumenten zu bestimmten Leistungen (Output). Dieser Output zieht wiederum bestimmte Leistungswirkungen nach sich und trägt so zur Zielerreichung bei (Outcome).25 INDUSTRIEBETRIEB Ressourcenumfeld Input Throughput Output Produktionsfaktoren Kombinationsprozess Ergebnis der Produktion Abbildung 1: Industrieversion des Input-Output-Modells Absatzmarktumfeld 26 23 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 46. 24 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 47ff. 25 Vgl. Schauer (2008), 37f. 26 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 48., Weber/Kabst (2009), 114. 10 Grundlagen sozialer Organisationen DIENSTLEISTUNGSBETRIEB INPUT Beschaffungsbereich THROUGHPUT Betriebsinterne Aufgaben Beziehungen zu Ressourcenlieferanten: - Beschaffung der Mittel - Erstellen der Leistungsbereitschaft - Verwaltung, Entwicklung, Pflege der Ressourcen OUTPUT Leistungsadressatenbereich Beziehungen zu Leistungsadressaten: - Entwicklung - Erstellung - Abgabe der Leistung OUTCOME Leistungswirkung Zielerreichung (Effektivität) 27 Abbildung 2: Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells 2.4 Zielsystem sozialer Organisationen Sowohl NPOs, als auch POs handeln zielorientiert. Jedoch richten sich die Ziele der NPOs im Gegensatz zu POs nicht primär auf den Gewinn, sondern auf die Vision und Mission der Organisation. Non-Profit-Organisationen handeln somit sachzielorientiert. NPOs ist es nicht gänzlich verboten Gewinne zu erwirtschaften, jedoch darf ein eventueller Vermögensüberschuss nicht an die Träger der NPO ausgeschüttet werden. Etwaige Gewinne sind zur Verwirklichung der Sachziele der Organisation zu investieren.28 Wie bereits in Tabelle 2 erläutert, wird zwischen Formal- und Sachzielen unterschieden. Diese bilden das Zielsystem einer Organisation: • Formalziele dominieren in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Sie beziehen sich auf monetäre Erfolgsgrößen wie etwa dem Gewinn, Umsatz, Rendite sowie auf überlebenswichtige Finanzgrößen wie der Liquidität. Obwohl Formalziele in Non-Profit-Organisationen nicht vorherrschend sind, sind sie trotzdem nicht außer Acht zu lassen. Auch die Wirtschaftlichkeit, Kostendeckung, jederzeitige Zahlungsfähigkeit, Kapital- und Vermögenserhaltung stellen wichtige Zieldimensionen im NPO-Bereich dar.29 • Sachziele hingegen dominieren in Non-Profit-Organisationen und beziehen sich auf Leistungsgrößen. Güter oder Dienstleistungen sollen in bestimmter Art, Menge und Qualität zu bestimmter Zeit am Markt angeboten werden und einen bestimmten Bedarf decken (Bedarfsdeckungsziel) oder eine bestimm- 27 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 48., Weber/Kabst (2009), 114. 28 Vgl. Andeßner (2004), 26f. 29 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2013). 11 Grundlagen sozialer Organisationen te Wirkung erzielen (Outcome-Ziel).30 Hierbei orientieren sich NPOs sehr stark an den Bedürfnissen ihrer Kunden. Die Sicherung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit stellt ein weiteres wesentliches Ziel von NPOs dar.31 NPOs verfolgen sowohl Formal-, als auch Sachziele nebeneinander. Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche und Erwartungen der vielfältigen Interessensgruppen, wird die Komplexität der Zieldefinition gerade für NPOs wesentlich erhöht.32 Das Zielsystem einer NPO unterscheidet im Speziellen folgende Arten von Zielen:33 • Leistungswirkungsziele beziehen sich auf die quantitativen und qualitativen Auswirkungen, die eine erbrachte Leistung beim Empfänger hervorrufen. Beispiel: Gesundheit der Mitglieder eines Sportvereins • Leistungserbringungsziele betreffen die quantitativ messbaren OutputGrößen als Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung in der NPO. Beispiel: Anzahl der betreuten Klienten, Anzahl der ausgeteilten Essen • Potentialziele betreffen das Volumen oder den Umfang, in dem die NPO Leistungen ableiten kann; dies ist unter anderem von den Fixkosten und Kapazitäten einer NPO abhängig. Beispiel: Anzahl der Betten im Krankenhaus, Anzahl der Kindergartenplätze • Formalziele betreffen die quantitative Dimension der bewerteten Input- und Output-Relationen. Beispiele: Kostendeckung, Liquidität, Pflegesatz pro Patient Aus den formulierten Zielen der NPO lassen sich im Anschluss die Controlling-Ziele ableiten. Näheres dazu ist im Kapitel 3.3 zu lesen. Nachdem die Grundlagen sozialer Organisationen erläutert wurden, wird in folgendem Kapitel speziell auf das Controlling im NPO-Bereich eingegangen. Es wird dargestellt, inwieweit das Controlling in NPOs implementiert ist und zugleich der Controlling-Begriff definiert. Des Weiteren wird auf die Ziele und Aufgaben des Controllings eingegangen, wobei eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling erfolgt. 30 Vgl. Online-Verwaltungslexikon (2013). 31 Vgl. Bono (2006), 82. 32 Vgl. Bono (2006), 17f. 33 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 222. 12 Controlling in sozialen Organisationen 3 Controlling in sozialen Organisationen Neben einer entsprechend guten Unternehmensführung, stellt das Controlling eine immer wichtigere Grundlage dar, um soziale Organisationen auf den richtigen Weg führen zu können.34 Bachert/Pracht sind der Meinung, Controlling diene prinzipiell dem „Paradigma der Wirtschaftlichkeit“ und ist aus diesem Grund „nahezu unentbehrlich“ in allen Organisationen und damit auch im Bereich der NPOs.35 Besonders schwierig in NPOs ist es die unterschiedlichen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen festzustellen und zu koordinieren. Problematisch ist ebenfalls die Effizienz, insbesondere die Wirkung der erbrachten Leistungen, zu messen. Neben dem operativen und strategischen Controlling, gewinnt das wirkungsorientierte Controlling36 gerade in NPOs zunehmend an Bedeutung.37 In einer Organisation ist ein einheitliches Controlling-Verständnis unter allen Mitarbeitern zu vermitteln. Jeder Einzelne hat die Grundzüge des Controllings zu verstehen. Es bedarf eines Mindestmaßes an Managementfähigkeiten und eines entsprechenden Know-hows. Des Weiteren ist der Einsatz von controlling-gerechten Instrumenten erforderlich. Grundvoraussetzung sind ein funktionierendes Rechnungswesen und eine nach Verantwortungsbereichen gestaltete Kosten- und Leistungsrechnung, die Transparenz schafft.38 Im Jahr 2004 wurde vom Österreichischen Controller-Institut (ÖCI) in Zusammenarbeit mit Contrast Management-Consulting eine Studie durchgeführt, in der ermittelt wurde, in wieweit das operative Controlling in privaten Non-Profit-Organisationen „betrieben“ wird. Die Auswertung von 150 Antworten ergab ein positives Ergebnis. Die Rücklaufquote betrug 7 Prozent, wobei 30 Prozent der Stichprobe den sozialen Organisationen zurechenbar sind. 69 Prozent der Befragten konnten bereits eine gute bis sehr gute Eingliederung von Controlling-Aufgaben ihrer Organisation vorweisen. In über 90 Prozent der NPOs werden organisatorische Controller- 34 Vgl. Decker/Decker (2008), 344. 35 Bachert/Pracht (2004), 20. 36 Vgl. Horak/Baumüller (2013). 320f. 37 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 38 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 353f. 13 Controlling in sozialen Organisationen Tätigkeiten durchgeführt. 37 Prozent der NPOs verfügen bereits über einen eigenen Controller bzw. eine eigene Controlling-Abteilung. Außerdem wurde durch die Studie bestätigt, dass je höher der Entwicklungsstand des Controllings in einer Organisation ist, desto effektiver ist es. Organisationen, die über eine gute Planung und über ein gut ausgebautes Berichtswesen verfügen, erreichen leichter ihre Ziele. Diese sind auch erfolgreicher in Hinblick auf Zahlungsfähigkeit, Kostendeckung und Vermögenssicherung, als jene Organisationen, deren Controlling-Entwicklungsstand gering oder gar nicht vorhanden ist.39 Fünf Jahre später, im Jahr 2009, wurde erneut eine Studie vom ÖCI in Zusammenarbeit mit Contrast Management-Consulting in privaten NPOs und der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Diesmal erfolgte die Abfrage separat auf die operative Steuerung, strategische Steuerung und Wirkungssteuerung. Um eine Veränderung des Entwicklungsstandes im Vergleich zum Jahr 2004 erkennen zu können, werden hier die Ergebnisse des operativen Teils der Auswertung herausgegriffen. Es wurden 107 Fragebögen ausgewertet, das entspricht einer Rücklaufquote von 13,5 Prozent. Diesmal sind 36 Prozent des Rücklaufs den sozialen Organisationen zurechenbar. Wie Abbildung 3 zeigt, lässt sich 2009, im Vergleich zur letzten Erhebung im Jahr 2004, eine weitere Professionalisierung in der operativen Unternehmenssteuerung im NPO-Bereich feststellen. Bereits ein Fünftel der Befragten hat das operative Controlling professionell in ihrer Organisation implementiert. In über 60 Prozent der NPOs werden operative Tätigkeiten sehr fortschrittlich durchgeführt. Außerdem konnte erforscht werden, dass je größer die Organisation ist, desto eher gibt es eine eigene Abteilung, die sich mit der operativen Unternehmenssteuerung beschäftigt.40 Lediglich vier Prozent der befragten Organisationen befassen sich nicht mit Controller-Tätigkeiten. Es ist anzumerken, dass die Prozentangaben im Jahr 2009 in Summe 102, statt 100 Prozent ergeben. Dies stellt inhaltlich keinen Fehler dar, sondern ist nach Rücksprache mit Herrn Mag. (FH) Josef Baumüller (Mitverantwortlicher dieser Studie) dem Umstand zurückzuführen, dass aufgrund der Übersichtlichkeit die Zahlenanga- 39 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 359f. 40 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 24. 14 Controlling in sozialen Organisationen ben auf ganze Prozentzahlen gerundet wurden und es so zu dieser Rundungsdifferenz gekommen ist. Abbildung 3: Entwicklungsstand der operativen Steuerung in NPOs 41 (Vergleich 2004 mit 2009) Organisationen mit stärker entwickelter operativer Steuerung weisen tendenziell auch einen höheren strategischen Ausbaustand auf.42 Fast 90 Prozent der untersuchten Organisationen sind mit der Entwicklung ihrer Organisation in den vergangenen Jahren eher bis sehr zufrieden.43 Die Studie zeigt, dass sich die operative Steuerung in den letzten Jahren merkbar weiterentwickelt hat. Diese wirkt sich positiv auf die Effektivität und Erfolg einer Orgainsation aus.44 Zukünftig legen NPOs vermerkt einen Schwerpunkt auf die Messbarkeit von Wirkungen sowie den verbesserten Einsatz von IT.45 3.1 Controlling – Begriffsdefinition Der Begriff Controlling stammt aus dem angelsächsischen „to control“ und bedeutet lenken, steuern oder regeln und ist nicht – wie vielfach fälschlicherweise gemacht – mit dem Begriff Kontrolle gleichzusetzen. Durch Abbildung 4 wird der Unterschied deutlich.46 41 Abbildung entnommen aus: Horak/Baumüller (2009), 37. 42 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 66. 43 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 81. 44 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 4. 45 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 85. 46 Vgl. Schwarz (2006), 244. 15 Controlling in sozialen Organisationen Kontrolle Vergangenheitsorientiert Soll-Ist-Vergleich Aufabe des Managements Teilbereich des Controllings Controlling Gegenwartsorientiert (= operatives Controlling) Zukunftsorientiert (= strategisches Controlling) Stabs- oder Linienfunktion Steuerung Abbildung 4: Kontrolle versus Controlling 47 Unter Kontrolle ist die laufende Beobachtung, Beaufsichtigung oder Feststellung von Sachverhalten zu verstehen. Dabei erfolgt ein Vergleich zwischen den geplanten und tatsächlich realisierten Werten. Kontrolle ist vergangenheitsorientiert und als Teilaufgabe des Controllings zu verstehen.48 (Siehe Kapitel 3.4.) In der Literatur sind zahlreiche Beschreibungen zum Controlling-Begriffe zu finden, jedoch gibt es keine einheitlich gültige Definition. Controlling ist im Gegensatz zur Kontrolle zukunftsorientiert49 und dient – meist in Form einer Stabsstelle –- als interne betriebswirtschaftliche Beratungsstelle.50 Des Weiteren kann unter Controlling einerseits die Koordination von Informationsversorgung und andererseits die Koordination der Informationsverwendung verstanden werden.51 Schwarz u.a. verstehen unter dem Begriff Controlling die komplexe Informationsbeschaffung und –koordination innerhalb einer Organisation sowie die Planungs- und Kontrollprozesse. Dies bedarf eines gewissen Know-hows, welches die Grundlage des Controllings darstellt.52 47 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Preißler (2008), 1f. 48 Vgl. Horváth (2006), 18. 49 Vgl. Decker/Decker (2008), 345. 50 Vgl. Decker/Decker (2008), 344. 51 Vgl. Schauer (2010),165. 52 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 137f. 16 Controlling in sozialen Organisationen Horváth hingegen beschreibt Controlling als ergebniszielorienterte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Ziel ist es, die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zu sichern und zu erhalten. So soll sichergestellt werden, dass die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisiert werden können.53 In der facheinschlägigen Literatur wird dann von einem erfolgreichen Controlling gesprochen, wenn das Controlling das Management in seinen Entscheidungen unterstützt, Gefahrenbereiche, Zielabweichungen, Kosten, Leistungen usw. identifiziert und alternative Handlungsstrategien entwickelt. Zudem soll Controlling zukunftsund aktionsorientiert ausgerichtet sein.54 3.2 Teilbereiche des Controllings Controlling unterstützt das Management im Bereich der Führung zur Sicherung von Effektivität und Effizienz einer Organisation.55 Decker/Decker unterscheiden primär zwischen einem strategischen und operativen Controlling.56 Horak/Baumüller unterscheiden außerdem noch das normative und wirkungsorientierte Controlling.57 Normatives und strategisches Controlling werden häufig unter dem Begriff strategisches Controlling zusammengefasst. Ersteres beschäftigt sich mit der Organisationsidentität, das heißt mit der Vision, Mission und Kultur.58 Das strategische Controlling ist langfristige (ab etwa vier Jahre) ausgerichtet59 und gewinnt gerade in Sozialbetrieben zunehmend an Bedeutung, wird jedoch noch eher selten praktiziert. Untersucht werden die Rahmenbedingungen, die Erwartungen sowie die Trends des Umfeldes und in die Ziele, Aufgaben und Betriebsprozesse eingearbeitet. Die Instrumente des strategischen Controllings in NPOs können grundsätzlich von gewinnorientierten Unternehmen übernommen werden. Beispiele dafür sind die Umfeldanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse, BSC, Benchmarking.60 53 Vgl. Horváth (2006), 132. 54 Vgl. Decker/Decker (2008), 346,. 55 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 56 Vgl. Decker/Decker (2008), 346. 57 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 58 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 317. 59 Vgl. Decker/Decker (2008), 348. 60 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 229. 17 Controlling in sozialen Organisationen Das operative Controlling hingegen, ist in Sozialbetrieben bereits weiter verbreitet. Hier werden kurz- bis mittelfristige Ziele (bis zu vier Jahre) verfolgt.61 Diese Ebene des Controllings ist hauptsächlich nach innen gerichtet und stützt sich auf quantifizierbare Größen wie etwa Abläufe und Entwicklungen. Die Bausteine des operativen Controlling-Systems von gewinnorientierten Betrieben finden ebenfalls in bedarfsorientierten Organisationen Anwendung. Dazu zählen die Basisinformationssysteme (Finanzbuchhaltung, Personalverrechnung etc.), die Kosten- und Leistungsrechnung, die Budgetierung als operative Unternehmensplanung sowie das Berichtswesen und Kennzahlen.62 Ziel des operativen Controllings ist es, das Management bei der Sicherung von Produktivität, Effektivität, Effizienz, Kostendeckung und Liquidität, also der Wirtschaftlichkeit, zu unterstützen.63 Die Hauptaufgabe des operativen Controllings besteht in der Umsetzung der laufenden Planung (nächstes Jahr), Kontrolle (vergangenes Jahr) und Steuerung (laufendes Jahr). Damit verbunden sind die Bereitstellung und Verarbeitung der notwendigen Informationen.64 Die NPOs stehen vor der zentralen Herausforderung im Bereich der Operationalisierung der Organisationsmission. Gerade aufgrund des steigenden Legitimations- und Erfolgsdrucks gewinnt das wirkungsorientierte Controlling zunehmend an Bedeutung. Hier bilden sich Schnittstellen zum Qualitätsmanagement. Damit die Wirkung diverser Leistungen einer Non-Profit-Organisation am Empfänger gemessen werden kann, bedarf es einer Unterteilung von Zielen in die Dimensionen Output, Outcome, Impact und Effect. Weiters spielen in diesem Zusammenhang das Benchmarking und externe Audits eine bedeutende Rolle.65 3.3 Controlling-Ziele Im Allgemeinen sind die Ziele des Controllings einer Non-Profit-Organisation mit jenen einer Profit-Organisation vergleichbar. Nach Meinung von Eschen- bach/Horak/Furtmüller hat „…Controlling dafür zu sorgen, dass die obersten Leitungsorgane oder das Management der Organisation mit den aktuellsten und notwendigen Informationen als Entscheidungsgrundlage unter Verwendung adäquater 61 Vgl. Decker/Decker (2008), 348. 62 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 319f.; Vgl. Bachert (2010), 38f. 63 Vgl. Furtmüller (2003), 249. 64 Vgl. Bachmann (2009), 140f. 65 Vgl. Horak/Baumüller (2013). 320f. 18 Controlling in sozialen Organisationen Instrumente ausgestattet werden und – aufbauend auf der Koordination aller Interessen – die Mission der Organisation bestmöglich erfüllen.“66 Wie in Kapitel 2.4 erwähnt, lassen sich aus den formulierten Unternehmens-Zielen sodann die Controlling-Ziele ableiten. Diese werden wie folgt unterteilt:67 • Effizienzziele befassen sich mit den Input-Output-Relationen und ermöglichen die Darstellung der Produktivität. Effizienz wird jedoch häufig durch äußere Rahmenbedingungen und die Sachzielsetzung der NPO vorgegeben. Beispiel: Zahl der Leistungsverrichtungen pro Zeiteinheit • Kostenziele lassen Planwerte für das Kostenausmaß erkennen. Sie machen jedoch nur in Verbindung mit der tatsächlich erbrachten Leistung eine realistische Aussage. Steuerungsgrößen sind Plan-, Prozess- und Einzelkosten. • Ergebnisziele richten sich im NPO-Bereich primär auf die Kostendeckung, nicht – wie im Profit-Bereich – auf die Gewinnmaximierung. • Liquiditätsziele zielen auf die jederzeitige Zahlungsfähigkeit der NPO ab. Steuerungsgrößen in Hinblick auf die Liquidität von NPOs unterscheiden sich nicht von denen einer erwerbswirtschaftlichen Unternehmung. Beispiel: Kennzahlen, Kapitalflussrechnung, Finanzplan • Auslastungsziele entsprechen dem Beschäftigungsgrad von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und zielen auf die Auslastung vorhandener Potentialfaktoren ab. Beispiel: genutzte Kapazität, vorhandene Kapazität von Betten • Imageziele beschreiben das Ansehen/Image, das die NPO in ihrem engeren und weiteren Umfeld genießt. Die Ermittlung erfolgt mittels empirischer Sozialforschung, also durch mündliche oder schriftliche Befragung der Klienten. Beispiele: Bekanntheitsgrad, Qualität der Leistungen, Kundenorientierung • Marktanteilsziele geben Hinweise über die strategische Positionierung der NPO, ihre Bedeutung sowie ihren Beitrag zur Bedarfsdeckung in der näheren Umgebung. 66 Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 352. 67 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 221f. 19 Controlling in sozialen Organisationen 3.4 Controlling-Aufgaben Controlling-Aufgaben werden als Summe der einzelnen Aktivitäten, die zur Realisierung der Controlling-Ziele dienen, gesehen.68 Das Controlling erfüllt vier Grundfunktionen, nämlich die Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsfunktion. Dies wird in Abbildung 5 dargestellt. Abbildung 5: Aufgaben des Controllings 69 Der Controller bleibt eine Unterstützungsinstanz. Er berät die Entscheidungsverantwortlichen und organisiert die Planungs- und Kontrolltätigkeiten, trifft jedoch nicht selbst die Entscheidung. Das ist Aufgabe der Führungsebene. Das Management und Controlling arbeiten eng miteinander zusammen.70 (Vergleiche dazu Abbildung 7 in Kapitel 4.) Der Controller hat das Planungs- und Kontrollsystem sowie das erforderliche Informationssystem mitzugestalten und ist für das entsprechende Funktionieren und die Benutzerfreundlichkeit dieser verantwortlich. Er beschäftigt sich mit Analysen und Prognosen des Umfeldes auf strategischer Ebene und hat dafür zu sorgen, dass das Unternehmen auf den richtigen Kurs geführt wird, um die Unternehmensziele erreichen zu können. Die Lenkung und Sicherung von Effektivität, Effizienz und Qualität stellen inhaltliche Schwerpunkte im Controlling dar.71 Non-Profit-Organisationen stehen meist beschränkte Finanzmittel zur Verfügung, was ein bestimmtes Spannungsfeld zwischen quantitativen und qualitativen Anforderungen, einerseits zum Zwang der Kundenorientierung, andererseits eine Notwendigkeit zur verstärkten Beobachtung des ökonomischen Prinzips, hervorruft. 68 Vgl. Horváth (2006), 133. 69 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Decker/Decker (2008), 346. 70 Vgl. Tauberger (2008), 16. 71 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 137f. 20 Controlling in sozialen Organisationen Damit ergeben sich – neben der Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsfunktion – weitere Aufgaben für das Controlling:72 • Zielsetzung: Der Controller hat die Aufgabe, die Ziele der Organisation so zu formulieren und der Öffentlichkeit zu vermitteln, dass möglichst viele Personen diese Ziele für förderungswürdig halten und die NPO durch finanzielle Mittel unterstützen. Die Globalziele hat er in operative Bereichsziele herunter zu brechen und nach den sogenannten SMART73-Kriterien zu formulieren. • Maßnahmenbereich: Hier hat der Controller die Aufgabe, Einzelaktivitäten und Maßnahmenbündel auf die Ziele der NPO hin auszurichten. Gemäß dem Rationalitätsprinzip soll den Außenstehenden der Eindruck vermittelt werden, dass ihre Mittel in der NPO sinnvoll angelegt sind. • Kontrollbereich: Nach Abschluss einer Abrechnungsperiode hat der Controller die Zielerreichung zu messen oder durch Frühindikatoren eine mögliche Zielabweichung frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen zu setzen. • Informationsmanagement: Der Controller ist dafür verantwortlich, entscheidungsrelevante Informationen zu erheben, in der jeweiligen Verdichtung und zum richtigen Zeitpunkt den bestimmten Entscheidungsträgern vorzulegen. Des Weiteren hat der Controlling-Verantwortliche dafür zu sorgen, dass die Informationsbestände laufend aktualisiert werden und hat ein aussagekräftiges und funktionierendes Berichtswesen aufzubauen.74 Steinle/Bruch definieren folgende Punkte als Hauptaufgaben eines Controllings in NPOs:75 • Verbesserung der Transparenz nach innen und außen • Erzielung einer höheren Professionalität in der ökonomischen Führung • Senkung der Kosten bei gleichbleibendem quantitativen und qualitativen Leistungsstandard • Sicherstellung einer effektiven Kontrolle • Sicherung der langfristigen Existenz trotz sinkender Mittelzuflüsse • Beschränkung der Aktivitäten auf die Kernkompetenzen der NPO • Ausrichtung auf die eigentlichen Bedarfe der „Kunden“ 72 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 223f. 73 SMART = Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch, Terminiert 74 Vgl. Heyd (1997), 561. 75 Steinle/Bruch (1999), 1059. 21 Controlling in sozialen Organisationen 3.5 Controlling-Regelkreis In jeder Organisation ist es wichtig, Planung, Steuerung und Kontrolle im richten Maß zu betreiben. Controlling überwacht und steuert diverse Aktivitäten einer Organisation und verarbeitet zudem laufend Informationen. Dabei wird ständig die Zielerreichung angestrebt. Eine Orientierung dafür bietet der im Folgenden dargestellte Regelkreis.76 PLANUNG der Zukunft der Organisation Versuch der REALISATION der Pläne Maßnahmen zur PLANANPASSUNG Maßnahmen zur IST-ERFASSUNG ERGEBNISANPASSUNG der erzielten Ergebnisse Vergleich des Plans mit den Ergebnissen = KONTROLLE Plan/Ist und Plan/Wird Abbildung 6: Controlling-Regelkreis 77 Controlling unterstützt das Management bei der Planung. Anschließend werden Maßnahmen für die Umsetzung der Pläne gesetzt und sodann wird versucht diese zu realisieren. In regelmäßigen Zeitabständen werden die Ist-Daten der Ergebnisse erfasst und zugleich mit den Plan-Daten kontrolliert. Dabei werden die Abweichungen ermittelt und analysiert. Je nachdem, wie die Abweichung ausfällt, sind entsprechend Gegenmaßnahmen zu setzten und die Betroffenen zu informieren. Es ist entweder die Planung anzupassen oder Maßnahmen zur Ergebnisanpassung zu setzten.78 Bei dem genannten Kreislauf handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess. Er endet nicht mit der Kontrolle und Anpassung, sondern setzt sodann wieder bei der Planung fort. Idealerweise fließen die Erfahrungen und gewonnenen 76 Vgl. Schauer (2010), 165. 77 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Waniczek (2002), 50. 78 Vgl. Schauer (2010), 166. 22 Controlling in sozialen Organisationen Erkenntnisse in die Planung der neuen Periode ein. Dadurch wird ein betriebswirtschaftliches Lernen innerhalb der Organisation gewährleistet.79 Nachdem das Thema Controlling ausführlich behandelt wurde, wird in folgendem Kapitel erläutert, wie das Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management fungiert. Die Grundzüge des Berichtswesens werden dargestellt und die unterschiedlichen Berichtstypen aufgezeigt. Es wird ermittelt, wer die Berichtsempfänger sind und welche Anforderungen diese erfüllen müssen, um mit vorgelegten Berichten richtig arbeiten zu können. Danach werden die Problempunkte des Berichtswesens herausgegriffen und Dimensionen eines adressaten-gerechten Berichtswesens dargestellt und erläutert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Checkliste für das Berichtswesen. 79 Vgl. Bono (2006), 15. 23 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Das Berichtswesen stellt einen Teilbereich des Controllings dar und ist die „… wichtigste Brücke in der Kommunikation und Kooperation zwischen Controlling und Management“80. Dies wird in folgender Abbildung dargestellt. Abbildung 7: Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling 81 Durch Abbildung 7 wird deutlich, dass nicht der Controller plant, kontrolliert und entscheidet, sondern der Manager einer Organisation. Der Controller unterstützt die Entscheidungen der führungsverantwortlichen Person mit seinen adressatengerechten Controlling-Berichten. Dabei werden alle relevanten Informationen zu einem Gesamtbild verdichtet. Aufgrund der laufenden Absprachen mit der Führungsebene, kann der Controller die Berichte laufend an die Bedürfnisse der Entscheidungsverantwortlichen ausrichten. Dadurch wird ersichtlich, dass das gesamte Berichtswesen als wichtige Schnittstelle zwischen Controller und Manager fungiert.82 Voraussetzung für ein effizientes Informations- und Berichtswesen, stellt ein dementsprechend professionelles Management sowie ein entsprechendes Know-how 80 Waniczek (2009), 17. 81 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Tauberger (2008), 17. 82 Vgl. Tauberger (2008), 17. 24 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management dar.83 Das Management sollte eine entsprechende Ausbildung vorweisen können. Führungs- und Leitungsverantwortung sind gewissenhaft zu übernehmen und klare Linien sind vorzugeben. Auf dieser Grundlage basierend kann ein effizientes, von allen Mitarbeitern anerkanntes Controlling und – damit verbunden – Berichtswesen, entstehen.84 4.1 Berichtswesen – Begriffsdefinition Das Berichtswesen, im Englischen „reporting“ genannt, wird häufig mit dem Begriff Informationswesen gleichgestellt. Reporting stellt eine zentrale Informationsquelle für das Management dar.85 Je nach Organisationsgröße fallen Informationsentstehung und –verwendung organisatorisch auseinander. Gerade zwischen diesen beiden Stellen müssen Informationsübermittlungsvorgänge Schnittstelle dazu bildet das Berichtswesen. stattfinden. Die 86 Blohm versteht unter betriebliches Berichtswesen „… die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt“87. Horváth schränkt den Begriff Berichtswesen auf die Phase der Informationsübermittlung ein und betrachtet primär Betriebsangehörige (das Management) als Empfänger der Informationen. Demnach definieren sie Berichtswesen als Erstellung und Weiterleitung von „internal managerial reports“.88 4.2 Berichtszweck Das Berichtswesen verfolgt verschiedene Zwecke. Einen wesentlichen Zweck stellt die Dokumentation dar. Der Controller verarbeitet eine Vielzahl an Informationen und historischen Daten in seinen Berichten und ist für die Richtigkeit dieser verantwortlich. Einen weiteren Berichtszweck stellt die Planung dar. Berichte werden als Grundlage für die Entscheidungsvorbereitung eingesetzt. Außerdem die- 83 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 353. 84 Vgl. Kunde (1996), 9f. 85 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 13. 86 Vgl. Horváth (2006), 583. 87 Blohm (1982), 866 zit. nach: Horváth (2006), 583. 88 Horvát (2006), 583f. 25 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management nen Berichte der Kontrolle. Durch die regelmäßigen Berichtauswertungen ist es möglich, frühzeitig Abweichungen von den Planwerten festzustellen. So ist es entscheidungsverantwortlichen Personen möglich, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten, damit die vereinbarten Ziele auch tatsächlich erreicht werden können.89 Das Berichtswesen soll die Devise unterstützen rechtzeitig zu agieren, anstatt zu reagieren wenn es häufig schon zu spät ist. In diesem Zusammenhang soll Berichtswesen unter anderem auch den Zweck der Steuerung erfüllen.90 Das Berichtswesen soll grundsätzlich eine gemeinsame Grundlage als verbindendes Element zwischen Mitarbeitern und Management schaffen.91 4.3 Berichtstypen Der Controller ist für die entsprechende Informationsversorgung innerhalb einer Organisation verantwortlich. Er hat, die richtigen Informationen, in der richtigen Verdichtung, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Form vorzulegen.92 Dabei hat der Controller darauf zu achten, keine subjektive Wertung der Informationen in den Berichten abzugeben. Objektivität des Controllers wird somit vorausgesetzt.93 In der Literatur wird zwischen drei Berichtsarten unterschieden:94 • Standardberichte werden in der Unternehmenspraxis am häufigsten erstellt und bilden die „Routine“ im Berichtswesen. Dabei handelt es sich um Berichte, deren Form, Inhalt und Erscheinungstermin weitestgehend normiert sind und beinhalten jene Kennzahlen, die die Führungskräfte regelmäßig zur Steuerung benötigen. Die Erstellung erfolgt meist monatlich. • Abweichungsberichte werden nur erstellt, wenn es zu erheblichen Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten gekommen ist. Der Abweichungsbericht soll den Ursachen für Abweichungen auf den Grund gehen.95 Diese Berichtsart wird sehr unregelmäßig und situationsabhängig erstellt. 89 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 226. 90 Vgl. Tschanz/Oppliger (2004). 1. 91 Vgl. Kunde (1996), 9f. 92 Vgl. Tauberger (2008), 26. 93 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 77. 94 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 226f.; Horváth (2006), 585f. 95 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 76. 26 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management • Bedarfsberichte, auch Ad-hoc-Berichte genannt, werden fallweise vom Management angefordert, wenn der Informationsbedarf über die in den Standardberichten und Abweichungsberichten enthaltenen Informationen hinausgeht.96 Bedarfsberichte dienen als Grundlage für wesentliche Entscheidungen, zum Beispiel wenn wichtige Investitionen anstehen. Sie dienen der ergänzenden Analyse von Sachverhalten und werden sehr unregelmäßig erstellt. Die Erstellung dieser Berichte ist oft mit einem erhöhten Aufwand verbunden. Durch moderne Management-Informationssysteme (MIS) gewinnen Bedarfsberichte zunehmende an Verbreitung, da der Erstellungsaufwand – durch den direkten Zugriff zu Datenbanken – möglichst niedrig gehalten werden kann. Trotzdem werden Standardberichte nicht an Bedeutung verlieren. Mit ihnen erfolgt eine koordinierte Informationsversorgung zu festgelegten Zeiten und versehen alle Berichtsempfänger mit demselben Informationsstand.97 4.4 Berichtsinhalte und Berichtsformen Berichte sind gut strukturiert und interessant aufzubereiten. Nach Meinung von Schwarz soll ein Controlling-Bericht folgende fünf Elemente berücksichtigen:98 WORÜBER - Berichtsinhalt, zweck-/problem-/ verwendungsbezogen - Vertraulichkeit WER - Verantwortlichkeit - Verteiler-System - Rückkoppelung WANN - Aktualität - Zeitpunkt - Berichtszeitraum BERICHTEN WIE - Berichtsumfang - Berichtsform - Genauigkeit - Übersichtlichkeit - Standardisierung WOZU - Information - Entscheidungsgrundlage Abbildung 8: Elemente eines Controlling-Berichts 96 Vgl. Bachmann (2009), 166. 97 Vgl. Horváth (2006), 586. 98 Vgl. Schwarz (2006), 331. 99 27 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten? Diese Frage sollen sich die Berichtsverantwortlichen bei der Berichtsgestaltung und –erstellung stets vor Augen halten. WER? Es soll genau geregelt werden, wer die Verantwortung für welchen Bericht übernimmt. Am Bericht ist auch festzuhalten, wer die entsprechenden Berichtsempfänger sind. Dafür ist Vorhinein festzulegen, wer die jeweiligen Empfänger der Berichte sind.100 WANN? Berichte sollen immer aktuelle Daten enthalten und je nach Berichtsart in regelmäßigen Zeitabständen (Standardberichte) oder auf Verlangen (Abweichungsberichte und Bedarfsberichte) an die jeweiligen Empfänger ausgeschickt werden. WOZU? Der Controlling-Bericht soll wesentliche Informationen beinhalten und zugleich eine Entscheidungsgrundlage für die Berichtsempfänger und Führungspersonen darstellen. Die Manager und Führungspersonen müssen darauf vertrauen können, dass die berichteten Zahlen auch richtig sind. Der Zweck des Berichtswesens liegt im Wesentlichen darin, Handlungen zu setzen, um etwaige negative Folgen für das Unternehmen zu verhindern. Als weitere Zwecke sind die Kontrolle des Betriebsablaufs und die Vorbereitung für Entscheidungen zu nennen.101 WIE? Berichte machen nur Sinn, wenn sie adressatenorientiert, übersichtlich, nicht zu umfangreich, jedoch aussagekräftig, aufbereitet sind. Die gleichbleibende Struktur macht es einfacher, Informationen über mehrere Perioden hinaus, zu vergleichen. Grafiken und Tabellen lockern den Bericht auf und geben zudem einen raschen Überblick.102 WORÜBER? Es ist auf die Vertraulichkeit des Berichtes zu achten. Die Berichtsinhalte sind entsprechend zweck-, problem- und verwendungsbezogen zu gestalten. 99 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz (2006), 331. 100 Vgl. Pook/Tebbe (2002). 74. 101 Vgl. Küpper (2008), 194. 102 Vgl. Pook/Tebbe (2002), 74. 28 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Neben dem Berichtsinhalt stellt die Form ein wesentliches Gestaltungsmerkmal von Berichten dar. Dabei werden der Berichtsumfang, die Aufmachung des Berichts sowie die Darstellungsform der Informationen behandelt.103 Hinsichtlich des Berichtsumfanges ist es Aufgabe des Controllers, alle Informationen komprimiert auf das Wesentliche zu beschränken und in einen Bericht übersichtlich darzustellen. Dabei sind die individuellen Informationsbedarfe der Berichtsempfänger zu berücksichtigen. Der Umfang ist abhängig vom Ziel des Berichtes (Kurzinformation (One-Page) versus Nachschlagewerk)104. Generell gilt das Prinzip „weniger ist oft mehr“. Je größer der Seitenumfang ist, desto unübersichtlicher wird der Bericht und es besteht die Gefahr eines „Information Overload“.105 Ziel ist es nicht Unmengen an Kennzahlen zu entwickeln und dadurch einen sogenannten Datenfriedhof zu gestalten, das mindert lediglich die Motivation der Berichtsempfänger. Außerdem wird eine gute Unternehmenssteuerung durch wenige, dafür aber aussagekräftige Kennzahlen, ausgezeichnet.106 Die Aufmachung der Berichte zur Steuerung der Aufmerksamkeit der Berichtsempfänger hat nüchtern und sachlich zu erfolgen. Der Inhalt soll jedoch interessant gestaltet werden, was durch den gezielten Einsatz von Farben und anderen Strukturelementen geschehen kann.107 Die Darstellungsform hat einen bedeutenden Einfluss auf die Verständlichkeit und Akzeptanz der Berichte. Hier ist der richtige Einsatz von Tabellen und Diagrammen anzudenken.108 Tabellen fassen viele Daten zusammen, jedoch erwecken sie schnell den Eindruck eines Zahlenfriedhofs und schrecken den Leser ab. Grafiken sind tabellarischen Darstellungen voranzustellen, da sie meistens aussagekräftiger und übersichtlicher sind. Hierbei muss jedoch berücksichtigt werden durch welchen Diagrammtyp (z.B. Säulen-, Linien- oder Tortendiagramm) die Kernaussagen am besten reflektiert werden. Auch der gezielte Einsatz von kurzen 103 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 24. 104 Vgl. Waniczek (2009), 40. 105 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 229. 106 Vgl. Eisenreich/Halfar/Moos (2005), 27. 107 Vgl. Steinle/Daum (2007), 653. 108 Vgl. Decker/Decker (2008), 353. 29 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Kommentaren bzw. Erläuterungen zum Bericht kann dabei helfen, wesentliche Sachverhalte und Erkenntnisse verbal auf den Punkt zu bringen.109 Das WHU-Controllerpanel hat durch eine Studie in Deutschland herausgefunden, dass die Hälfte aller erstellten Controlling-Berichte aus Tabellen besteht. Jeweils ein Fünftel der Berichte besteht aus Grafiken oder Kommentaren. Daneben zeigt die Studie, dass bei fast der Hälfte aller befragten Unternehmen die Berichte ausschließlich in elektronischer Form vorgelegt werden. Bei knapp einem Fünftel der Unternehmen erfolgt die Übermittlung ausschließlich in Papierform und der Rest kombiniert beide Varianten.110 4.5 Anforderungen an das Berichtswesen in sozialen Organisationen Die meisten Ansätze des Berichtswesens von gewinnorientierten Unternehmen lassen sich auch auf soziale Organisationen übertragen. Jedoch haben gerade soziale Organisationen mit unterschiedlichen Interessensgruppen auch innerhalb der Organisation zu arbeiten und müssen versuchen, die Bedürfnisse all dieser bestmöglich zu befriedigen.111 Folgende Punkte sind im Speziellen im Berichtswesen sozialer Organisationen zu berücksichtigen: • Komplexes Zielsystem: Gerade in sozialen NPOs gibt es unterschiedliche Anspruchsgruppen112, die ein differenziertes Zielsystem fordern, um auf die individuellen Bedürfnisse Rücksicht nehmen zu können. Das Berichtswesen ist ebenfalls auf dieses Zielsystem auszurichten.113 • Anspruchsvolle Erfolgsmessung: Während in gewinnorientierten Unternehmen der Erfolg in monetären Größen gemessen wird, bezieht sich der Erfolg in sozialen NPOs – neben den wirtschaftlichen Ergebnissen – auf nicht monetäre Größen114, wie etwa die Bedarfsdeckung, Pflege, Gesundheit oder medizinische Versorgung. Das Berichtswesen darf sich demnach 109 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 229f. 110 Vgl. Weber (2007), 26ff. 111 Vgl. Kunde (1996), 3. 112 Vgl. Meyer/Simsa (2013), 146. 113 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 222. 114 Vgl. Tess (2013), 44. 30 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management nicht nur auf finanzielle Aspekte beschränken, sondern hat auch die Leistungsmenge, -qualität sowie erzielte Wirkungen zu berücksichtigen. • Verschiedene Kulturen: Das Zusammenwirken unterschiedlicher Berufsgruppen spiegelt sich gerade in sozialen Organisationen wider. Darüber hinaus zeigen viele am System beteiligte Stakeholder ein gewisses Interesse an der Organisation. Das Controlling hat in diesem Fall die Aufgabe, die Interessen jedes einzelnen Berichtsempfängers – im Bedarfsfall – zu berücksichtigen.115 • Mangelnde Kenntnisse der Adressaten: Gerade in NPOs ist der Anteil der ehrenamtlichen Mitarbeiter meist sehr hoch. Viele können keine fundierte betriebswirtschaftliche Ausbildung aufweisen. Deshalb ist es besonders wichtig, Mitarbeiter auf die wesentlichen Elemente der Betriebswirtschaft, des Controllings und damit des Berichtswesens beizubringen.116 • Externe Vorgaben: Ist die Organisation von Spenden und Förderungen abhängig, um die Leistungserbringung gewährleisten zu können, bestehen gewisse Abhängigkeiten gegenüber diesen Geldgebern. Aus diesem Grund sind die Wünsche und Vorgaben der externen Stakeholder – je nach Bedeutung – zu berücksichtigen.117 4.6 Berichtsempfänger Wer empfängt die Berichte? Dieser Frage wird in diesem Kapitel nachgegangen. Wie der Adressatenkreis zu definieren ist, ist abhängig vom Berichtszweck und kann sowohl hierarchisch (z.B. nur die Geschäftsführung) als auch funktional (z.B. Produktionsleiter) eingegrenzt werden.118 Das Controlling bedient eine Vielzahl unterschiedlicher Adressaten. Aus diesem Grund bedarf es einer Einteilung dieser. In der Literatur werden Berichtsempfänger eingeteilt in permanente und temporäre Adressaten119 oder aber auch in interne und externe Controlling-Kunden120. Im Anschluss folgt eine kurze Beschreibung der unterschiedlichen Adressaten: 115 Vgl. Pehamberger (o.J.), 38. 116 Vgl. Koch (2000). 117 Vgl. Pehamberger (o.J.), 35f. 118 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 238. 119 Vgl. Waniczeck (2002), 37. 120 Vgl. Waniczek (2009), 32. 31 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management • Da interne Adressaten in die Geschäftsprozesse der Organisation eingebunden sind, benötigen sie neben Finanzdaten auch andere aufgabenspezifisch relevante Daten. Zu diesem Adressatenkreis zählen die Führungskräfte in allen Ebenen des Managements bis hin zum einzelnen operativen Mitarbeiter. Das sind beispielsweise der Bereichsleiter, der Abteilungsleiter, der Teamleiter, der Projektleiter und der Vertriebsmitarbeiter Bei den internen Controlling-Kunden ist weiters eine Einteilung in permanente Adressaten, das sind Personen, die regelmäßig Standardberichte und gegebenenfalls Ad-hoc-Berichte erhalten und temporäre Adressaten, z.B. Projektleiter, die nur für die Dauer bis zum Projektabschluss mit (Standard-)Berichten versorgt werden, möglich.121 • Zu den externen Adressaten zählen beispielsweise der Aufsichtsrat, Banken, Subventionsgeber, Interessensvertretungen, Umweltschutzorganisationen, das Land und sonstige Stakeholder. Dieser Controlling-Kundenkreis ist primär an der finanziellen Situation des Unternehmens interessiert.122 4.7 Anforderungen an die Berichtsempfänger Gerade in sozialen Organisationen kann die Schicht der Berichtsempfänger sehr unterschiedlich sein. Vom Manger bis hin zum Teamleiter, jeder Einzelne von ihnen verfügt über ein unterschiedliches betriebswirtschaftliches Vorwissen. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf das interne Berichtswesen gelegt ist, beschränken sich die Ausführungen der Anforderungen auf die internen Berichtsempfänger. In der Literatur geht nicht einheitlich hervor, welche Anforderungen ein Berichtsempfänger erfüllen sollte.123 Waniczek jedoch beschreibt einige Voraussetzungen, die ein Berichtsempfänger erfüllen sollte. Diese werden im Anschluss erläutert. Jeder Berichtsempfänger benötigt ein gewisses betriebswirtschaftliches Grundverständnis und soll den Sinn des Controlling sowie des Berichtswesens erkennen.124 Außerdem wird ein Zahlenverständnis vorausgesetzt. Durch regelmäßige Schulungen, besonders bei den Unerfahrenen, kann gewährleistet werden, dass Controlling-Berichte richtig interpretiert werden. Controlling-Berichte stellen eine 121 Vgl. Waniczek (2009), 32. 122 Vgl. Waniczek (2002), 37. 123 Vgl. Waniczek (2002), 32. 124 Vgl. Koch (2000). 32 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management bedeutende Grundlage für alle entscheidungsverantwortlichen Personen dar. Der Berichtsempfänger soll außerdem in der Lage sein, Probleme lösen zu können. Hierfür ist es von Bedeutung, Priorisierungen vornehmen zu können, denn nicht alle Probleme sind gleich dringend zu lösen. Dabei ist es genauso wichtig, laufend den Überblick des Tagesgeschäfts zu bewahren und Ursachen-WirkungsZusammenhänge zu erkennen.125 4.8 Häufige Kritikpunkte von Berichten Jörke und sein Team ermittelten Probleme im Berichtswesen in NPOs. Dabei wurde eine Thematisierung in Soft- und Hardfacts vorgenommen.126 Unter Softfacts werden Schwierigkeiten verstanden, die mit der menschlichen Beziehung einhergehen. Damit sind aber auch das Image sowie das Wissen und die daraus resultierenden Handlungsweisen gemeint. Hardfacts ergeben sich aus der Bedienung der EDV-Einrichtung aber auch betriebliche Kennzahlen, wie die Kosten, werden darunter verstanden.127 Dabei waren folgende Schwerpunkte von Relevanz:128 Softfacts Hardfacts • Unterschiedliche Vorkenntnisse der Berichtsempfänger • Mangelndes Interesse der Berichtsempfänger • Fehlende Werkzeuge/Tools • Schlechte visuelle Darstellung • Workflow fehlt Nach der Ermittlung der Problembereiche erfolgte die Ausarbeitung von entsprechenden Lösungsansätzen:129 Um das Problem der unterschiedlichen Kenntnisse der Berichtsempfänger zu beheben, wäre es sinnvoll, Fortbildungen vom Controlling für die Berichtsempfänger durchzuführen. Hier soll die Sinnhaftigkeit der einzelnen Berichte vermittelt werden. Der Controlling-Kunde soll lernen, welche Handlungen aus dem Bericht gezogen werden können. Auch die Sprache muss auf den Empfänger angepasst werden, denn gerade in sozialen Organisationen treten unterschiedliche Berufs125 Vgl. Waniczek (2002) 33f. 126 Vgl. Jörke (2008), 1. 127 Vgl. Jörke (2008), 1.; Vgl. Lies (2008), 1. 128 Vgl. Jörke (2008), 1. 129 Vgl. Rötzel (2008), 2ff. 33 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management gruppen mit unterschiedlichem betriebswirtschaftlichem Background aufeinander. Außerdem ist es wichtig, die jeweiligen Berichtsempfänger am Aufbau und Verbesserungsprozess des Reportings zu integrieren. Dadurch sind sie verpflichtet, sich mit den Informationen auseinanderzusetzen und erhalten ein Gespür für daraus abzuleitende Handlungsalternativen. Liegt ein mangelndes Interesse der Berichtempfänger am Berichtswesen vor, so ist es Aufgabe des Controllings, das Management und alle anderen Berichtsempfänger von der Notwendigkeit eines Berichtswesens zu überzeugen und in die Implementierung einzubeziehen. Regelmäßige Besprechungen sind für den Erfolg des Reportings unerlässlich. Besteht kein funktionierendes Controlling- und Steuerungssystem innerhalb der Organisation oder werden Daten aus verschiedenen Datenbanken oder aber auch aus manuellen Listen herangenommen, so wird vom Problem der fehlenden Werkzeuge/Tools gesprochen. Hier ist es Aufgabe der Geschäftsführung ein entsprechendes zentrales Informationssystem, ein sogenanntes „Data-Warehouse“, zu implementieren. Um das Problem der schlechten Visualisierung und Darstellung zu beheben, sollten vorab "genormte Standardberichte“ für die jeweiligen Berichtsempfänger definiert werden. Dies soll dem Budget-, Führungs- und Bereichsverantwortlichen ermöglichen, die wesentlichen Kennzahlen auf einen Blick zu erkennen. Beim Seitenumfang ist zu beachten, dass weniger oft mehr ist. Daran geknüpft sollte – falls vorhanden – das BSC-Modell eingearbeitet werden, wo strategische und operative Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven verbunden werden. Um dem fehlenden Workflow Herr zu werden, muss genau definiert werden, wer, wann, welchen Bericht erhält. Dabei ist auch die Verantwortlichkeit für die Erstellung und Prüfung zu definieren. Nach Meinung von Horváth liegt die Problematik des betrieblichen Berichtswesens am zeitlichen, sachlichen und organisatorischen Auseinanderfallen der Informationsentstehung und –verwendung.130 130 Vgl. Horváth (2006), 584. 34 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4.9 Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens Das Berichtswesen hat über jene Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen regelmäßig zu berichten, die auch Thema der Planung waren.131 Die Qualität des Reportings ist von der Planung und Kostenrechnung abhängig. Alle Informationen, die nicht, verspätet oder nur mangelhaft geplant oder erfasst werden, senken automatisch die Qualität des Berichtswesens.132 Ein funktionierender Controlling-Regelkreis stellt die Grundvoraussetzung für effiziente Berichte dar.133 (Siehe Kapitel 3.5.) Waniczek definiert acht Grundsätze und Gestaltungsdimensionen eines controllingerechten Berichtswesens. Diese werden anhand folgender Abbildung aufgezeigt. Nachprüfbarkeit Zuverlässigkeit Zuverlässigkeit Aktionsorientierung Periodizität, Ablauf Instrumente Methoden Benutzerfreundlichkeit Objektivität Konsistenz Konsistenz Inhalt, Form Abbildung 9: Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens 134 4.9.1 Dimensionen des Berichtswesens Die einzelnen Dimensionen, wie sie in Abbildung 9 dargestellt sind, werden im Anschluss erläutert. Aktionsorientierung Ein Bericht soll für das Management oder andere Berichtsempfänger eine Entscheidungsgrundlage für das Handeln darstellen. Darin sollen sich sowohl die strategischen, als auch die operativen Erfolgsfaktoren der Organisation wiederfinden. 131 Vgl. Furtmüller/Fürnschuß (2003), 294f. 132 Vgl. Waniczek (2002), 50. 133 Vgl. Waniczek (2002), 14. 134 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Waniczek (2002), 114. 35 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Da gerade NPOs eine Reihe qualitativer Ziele wie etwa die Kundenzufriedenheit verfolgt, ist es wichtig auch nichtmonetäre Größen zu berücksichtigen.135 Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit Die Berichte müssen für jeden Berichtsempfänger nachvollziehbar sein damit sie auch richtig verstanden werden können.136 Berichte sollen so erstellt werden, dass sie selbsterklärend sind, jedoch muss der Controller jederzeit in der Lage sein, Berichte erklären zu können. Hilfreich ist es, ein Controlling-Handbuch zu führen, in dem alle Kennzahlen und deren Rechenschritte erklärt werden. Das schafft Klarheit und ein einheitliches Begriffsverständnis für alle Controlling-Kunden.137 Neue Technologien machen es möglich die Informationsqualität von Berichten zu verbessern sowie Abläufe zu beschleunigen.138 Zuverlässigkeit und Einheitlichkeit Berichte sollen laufend dieselbe Struktur haben und einen formal einheitlichen Charakter aufweisen.139 Dadurch kann sich der Controlling-Kunde schneller und leichter orientieren. Änderungen sollen nicht selbst vom Controlling initiiert werden, sondern vorher mit den Berichtsempfängern abgeklärt werden.140 Deshalb ist der laufende Kontakt zwischen dem Berichtsverantwortlichen und den Berichtsempfängen wichtig. Werden einzelne Daten aus dem Bericht nachträglich abgeändert, so sind die Controlling-Kunden darüber entsprechend zu informieren.141 Konsistenz Je größer eine Organisation ist, desto umfangreicher sind in der Regel die Abläufe der Informationsgewinnung. Dies kann zu Inkonsistenzen im Berichtswesen führen. Zur Vermeidung dieser, hat der Berichtsverantwortliche Summen doppelt zu prüfen. Hilfreich ist es außerdem, wesentliche Kennzahlen nach zwei Methoden zu berechnen. Jedoch wird damit meistens mehr Verwirrung als Nutzen gestiftet.142 Objektivität Das Prinzip der Objektivität ist in der Berichtsgestaltung zu wahren. Dies wurde bereits in Kapitel 4.3 kurz erwähnt. Der Controller hat – so gut es geht – eine neut135 Vgl. Waniczek (2002), 124. 136 Vgl. Weber (2009), 89. 137 Vgl. Eschenbach (1996), 510. 138 Vgl. Gräf (2010), 21. 139 Vgl. Schwarz (2006), 332. 140 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 77. 141 Vgl. Waniczek (2002), 125. 142 Vgl. Eschenbach (1996), 512.; Vgl. Waniczek (2002), 125f. 36 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management ral-objektive Rolle einzunehmen.143 Nur so kann gewährleistet werden, dass Ergebnisse nicht durch die Meinung des Controllers verzerrt werden. Subjektive Stellungnahmen im Bericht können die Entscheidung bzw. das Handeln der Entscheidungsverantwortlichen und somit auch des Managers beeinflussen.144 Benutzerfreundlichkeit Benutzerfreundlich sind Berichte dann, wenn sie den Wünschen und individuellen Vorgaben der Empfänger nach aufbereitet sind. Wie bereits erwähnt, ist es gerade bei Standardberichten wichtig, eine gleichbleibende Struktur und dasselbe Layout beizubehalten. Das ermöglicht dem Berichtsempfänger, den Inhalt und die Logik rascher zu erfassen.145 Bei der Berichtserstellung sind die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse der Empfänger zu berücksichtigen. Hier macht das bereits erwähnte Controlling-Handbuch Sinn. Vor allem für weniger Erfahrene wäre eine Einschulung in das Controlling bzw. das Berichtswesen hilfreich. Tabellen und Grafiken sind gezielt einzubauen und sogenannte Zahlenfriedhöfe zu vermeiden.146 Termintreue Controlling-Berichte sind – je nach Vereinbarung – regelmäßig und möglichst zeitnah an die Empfänger abzugeben. So kann der Informationsfluss zeitlich mit den Entscheidungsprozessen aufeinander abgestimmt werden.147 Wirtschaftlichkeit Nicht die Häufigkeit an Berichten und deren Umfang sind ausschlaggebend für die Qualität des Berichtswesens, sondern vielmehr die Ausrichtung des Berichtswesens auf die Erfolgsfaktoren. So kann der größte Nutzen gestiftet werden. Damit die Berichte den Anforderungen der Berichtsempfänger gerecht werden, sind regelmäßig Berichtsinhalte, Zweck und Frequenz zu hinterfragen.148 Nach Meinung von Bachert/Pracht sind Objektivität, Nachvollziehbarkeit, Benutzer-Adäquanz, Einheitlichkeit, Relativierung von Informationen und Bildorientierung der Inhalte die wesentlichen Punkte, die beim Aufbau des Berichtswesens zu berücksichtigen sind.149 143 Vgl. UIBK (2013). 144 Vgl. Winczeck (2002), 127. 145 Vgl. Weber (2006), 89f. 146 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 15. 147 Vgl. Bono (2006), 186. 148 Vgl. Waniczek (2002), 128. 149 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 76f. 37 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4.9.2 Checkliste für das Berichtswesen Im Folgenden dargestellte Checkliste stellt die Mindestanforderungen an das Berichtswesen dar. Diese Checkliste wurde ausgewählt, da die Autorin der Meinung ist, dass diese die Anforderungen an ein gutes Berichtswesen am besten treffen und beschreiben. Aufgrund dieser Checkliste kann einfach und rasch ermittelt werden, ob es Optimierungspotenziale in Hinblick auf das Berichtswesen und die Berichtsgestaltung einer Organisation gibt. Werden fünf Fragen aus dieser Liste mit „nein“ beantwortet, so ist die Grundlage des Controllings in der Organisation nicht optimal gegeben und bedarf einer Verbesserung. In diesem Zusammenhang werden grundsätzlich Fragen zum Aufbau des Berichtswesens in der Organisation gestellt.150 NR. 1 FRAGE JA NEIN Erhalten die Berichte Soll- und Ist-Daten? Sind die Wirtschaftsplanzahlen verbindlich verabschiedet? Sind die Verantwortlichkeiten für die Lieferung von Daten und die 3 Zeitschiene geregelt? Sind der Berichtsstand, das Druckdatum, der Name der 4 empfangenden sowie der berichtenden Stelle enthalten? Sind die Kennzahlen, die der Steuerung, Information sowie 5 Kontrolle dienen, definiert? Sind die jeweiligen Empfänger gefragt worden, welche 6 Kennzahlen sie benötigen? Kann von Seiten der Leitung überprüft werden, ob die 7 Kennzahlenaufstellung valide Daten liefert? Sind die Daten des Vorjahres in das Berichtswesen integriert 8 und können Vergleiche gezogen werden? Werden die folgenden Angaben über das Personal in das Berichtswesen integriert: Fluktuation, Krankenstand, 9 Honorarkräfte, Vollkräftezahlen, Personalstatistiken und Zahlen aus dem Dienstplan? Sind Erläuterungen und Kommentare zum besseren Verständnis 10 und zur Analyse der abgelieferten Zahlen und Daten enthalten? 2 Tabelle 4: Checkliste für das Berichtswesen 151 Nach der theoretischen Ausarbeitung der Themen NPOs, Controlling und Berichtswesen, wird in folgenden Kapiteln der Status-quo des Berichtswesens der Sozialen Initiative ermittelt. Grundlage dafür bildet eine empirische Datenerhebung. Im Anschluss erfolgt die Ergebnisauswertung der Befragung. Sodann werden Optimierungspotentiale für gegenständliche soziale Organisation erarbeitet. 150 Vgl. Bachert (2010), 182. 151 Eigene Darstellung in Anlehnung an:: Bachert (2010), 182. 38 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH 5 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Die Soziale Initiative wurde im Jahr 1995 durch Ernestine und Joseph Badegruber gegründet. Der Firmensitz befindet sich in der Petrinumstraße 12, 4040 Linz-Urfahr. Aus insgesamt 24 Standorten in Oberösterreich wird das gesamte Bundesland Oberösterreich betreut. Bei der Sozialen Initiative handelt es sich um eine private NPO, die den sozialen NPOs zuzuordnen ist (vergleiche dazu Tabelle 1).152 Die Soziale Initiative ist anerkannter Freier Jugendwohlfahrtsträger gemäß § 5 oöJWG (Oberösterreichisches Jugendwohlfahrtsgesetz).153 Ziel dieser Gemeinnützigen Gesellschaft ist es, die Persönlichkeitsentwicklung vor allem von Kindern, Jugendlichen und Familien in den Bereichen der Erziehung, Schule, Arbeit und Wohnen, zu unterstützen. Dafür werden Mobile Dienste vor Ort oder Stationäre Dienste in eigenen Wohneinrichtungen angeboten. Die Finanzierung erfolgt durch Tag- oder Stundensätze und durch Leistungserlöse von Gemeinden. Außerdem wird die Gemeinnützige GmbH durch Förderungen vom Land Oberösterreich sowie dem Bundessozialamt finanziell unterstützt.154 5.1 Strukturelle Veränderung in der Organisation Die Soziale Initiative ist seit ihrer Gründung stetig gewachsen. Aus diesem Grund bedurfte es laufend einer besseren und effektiveren Strukturierung. Im Laufe der Jahre stieg somit auch die Anzahl der Mitarbeiter und zählt heute bereits etwa 230 Mitarbeiter. Aufgrund dieser erfolgreichen Entwicklung war es notwendig eine neue Führungsebene mit fünf Bereichs- bzw. Regionalleitern zu gründen. Dies erfolgte etwa im Jahr 2009. Dieser neuen Führungsebene wurde die Verantwortlichkeit für ihren entsprechenden Bereich übertragen. Zur gezielten Steuerung der einzelnen Bereiche war es notwendig, das bereits vorhandene Controlling-Berichtswesen weiter auszubauen. So kam es dazu, dass die Bereichs- und Regionalleiter seit dem Jahr 2009 die aktuellen Wirtschaftszahlen für ihren Verantwortungsbereich – in Form von Berichten – zur Verfügung gestellt bekommen. Die einzelnen Berei- 152 Vgl. Soziale Initiative (2013a), 1. 153 Vgl. Soziale Initiative (2013). 154 Vgl. Soziale Initiative (2013a), 1. 39 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH che wurden sodann in einzelne Teams gegliedert, wofür jeweils ein Teamleiter die Leitung übernahm. Derzeit zählt die Soziale Initiative insgesamt 28 Teamleiter. Nach der intensiven Umstrukturierungsphase wurde von den Bereichs- und Regionalleitern der Wunsch geäußert, dass es sinnvoll wäre, wenn auch die Teamleiter über die wirtschaftliche Situation informiert werden würden. Das war der Grund, warum das Berichtswesen im April 2012 auf die Teamleiter ausgeweitet wurde. 5.2 Empirische Datenerhebung Zur empirischen Fundierung der theoretischen Erkenntnisse, wurden ExpertenInterviews mit den zwei Bereichs- und drei Regionalleitern (BRL) der Sozialen Initiative geführt. Die Grundlage dafür bildete ein Interviewleitfaden (siehe Anhang) mit gänzlich offenen Fragen. Bei der Entwicklung des Leitfadeninterviews wurde der Schwerpunkt auf die Themenbereiche Controlling und Berichtswesen gelegt. Der Interviewleitfaden stellte sich als äußerst hilfreich heraus, denn dadurch konnten sehr viele und interessante Details seitens der Experten gewonnen werden. Experteninterviews ermöglichen es individuell auf die Gesprächspartner einzugehen. Die einzelnen Gespräche wurden mit einem Aufnahmegeräte aufgezeichnet und anschließend entsprechend transkribiert. Alle Teamleiter (TL) der Sozialen Initiative wurden mittels standardisiertem Fragebogen (siehe Anhang) ebenfalls zu den Themenschwerpunkten Controlling und Berichtswesen befragt. Der Aufbau dieses Fragebogens war jenem des Interviewleitfadens sehr ähnlich. Dadurch wurde ein direkter Vergleich der Meinungen der Führungskräfte – den Bereichs- und Regionalleitern sowie den Teamleitern – ermöglicht. Auch die Mitarbeiter (MA) wurden in die Befragung miteinbezogen. Ziel war es herauszufinden, ob die Mitarbeiter Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative haben und inwiefern sie über wirtschaftliche Themen in Bezug auf die Organisation informiert werden möchten. Es sollte ebenfalls aufgedeckt werden, ob die Mitarbeiter über ein allgemeines Grundverständnis von Controlling und Berichtswesen verfügen. Unter anderem wurde ein Schwerpunkt auf die Kommunikation und Inforationsweitergabe gesetzt. Ausgeteilt wurde der standardisierte Fragebogen (siehe Anhang) an 50 zufällig ausgewählte Mitarbeiter der Sozialen Initiative. Die Befragung der Mitarbeiter erhebt keinen Anspruch auf Repräsentativität, sondern stellt vielmehr ein Stimmungsbild der Mitarbeiter dar. 40 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Jedem Fragebogen wurde ein frankiertes Antwortkuvert mit der Adresse der Fachhochschule Linz beigelegt. Somit konnte die Anonymität der Fragebogenauswertung, sowohl für die Teamleiter, als auch für die Mitarbeiter der Organisation garantiert werden. Die empirische Datenerhebung soll im Kontext zum theoretischen Teil stehen. Dabei soll der theoretische Teil dieser Arbeit ergänzt und hinterfragt werden. Eine zusammengefasste Darstellung der einzelnen Ergebnisse der mündlichen und schriftlichen Befragung wird in folgenden Kapiteln gegeben. Auch diverse Gespräche und die Kommunikation per E-Mail mit Frau Ehrenbrandtner, der Leiterin des Bereiches Verwaltung und Finanzen, bilden eine wesentliche Grundlage der Erhebung. Die Eckdaten der Befragung werden in Tabelle 5 und Tabelle 6 dargestellt: BEFRAGTE Bereichs/Regionalleiter Teamleiter Mitarbeiter ECKDATEN 5 Interviews durchgeführt alle männlich Verteilung: 28 Fragebögen Rücklauf: 18 Fragebögen (8 männlich, 10 weiblich) Rücklaufquote: 64,3 % Verteilung: 50 Fragebögen Rücklauf: 22 Fragebögen (11 männlich, 11 weiblich) Rücklaufquote: 44 % Leiter im Durchschnitt seit: 4,8 Jahren Teamleiter im Durchschnitt seit: 3,1 Jahre Tätig in: Stationäre Betreuung: 3 Mobile Dienste: 15 Mitarbeiter im Durchschnitt seit: 3,1 Jahre Tätig in: Stationäre Betreuung: 3 Mobile Dienste: 19 Tabelle 5: Eckdaten der mündlichen und schriftlichen Befragung 155 Die mündliche, sowie schriftliche Befragung fand Ende März bis Ende April statt. Wie Tabelle 5 zeigt, fiel die Rücklaufquote der beiden Fragebögen durchaus erfreulich aus. Von insgesamt 28 ausgeteilten Fragebögen an die Teamleiter kamen 18 Stück etour. Das entspricht einer Rücklaufquote von 64 Prozent. Von insgesamt 50 ausgeteilten Fragebögen an die Mitarbeiter der Sozialen Initiative, wurden 22 an die Fachhochschule Linz retourniert. Die Rücklaufquote beträgt 44 Prozent. Sowohl bei den TL, als auch bei den MA erfolgte die Aufteilung auf Männer und Frauen zufälligerweise ausgeglichen. Die Durchschnittstätigkeit der befragten Teamleiter und Mitarbeiter beträgt 3,1 Jahre, jene der Bereichs- und Regionalleiter 4,8 Jahre. Die Auswertung zeigt, dass der Großteil der Befragten im Mobilen Dienst tätig ist. 155 Eigene Darstellung. 41 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH BEFRAGTE Bereichs/Regionalleiter Teamleiter Mitarbeiter ALTER 26-35: 36-45: 46-55: 1 3 1 26-35: 36-45: 46-55: ab 55: 3 4 9 2 26-35: 10 36-45: 12 ANZAHL DER BEFRAGTEN AUSBILDUNG Matura: Abgeschlossenes Studium: 1 4 n=5 Pflichtschule: 2 Lehrabschlussprüfung: 4 Matura: 4 Abgeschlossenes Studium: 7 Keine Angabe: 1 Lehrabschlussprüfung: 3 Matura: 6 Abgeschlossenes Studium: 13 Tabelle 6: Alters- und Ausbildungsstruktur der Befragten n = 18 n = 22 156 Das Durchschnittsalter der fünf Bereichs- und Regionalleiter liegt bei 42,6 Jahren. Der Großteil hat ein Studium in Sozialmanagement oder Organisationsentwicklung und Coaching abgeschlossen. Ein BRL weist die Matura als höchste abgeschlossene Ausbildung vor. Die Hälfte der befragten Teamleiter ist zwischen 46 und 55 Jahre alt. Vier Teamleiter befinden sich im Alter zwischen 36 und 45 Jahren. Zwei sind älter als 55 Jahre und drei Teamleiter stuften sich in die Altersgruppe 26 bis 35 Jahre ein. Bei den Teamleitern hat ebenfalls die überwiegende Mehrheit ein Studium, beispielsweise in Psychotherapie, Soziale Arbeit oder Sozialwissenschaft abgeschlossen. Hingegen nannten zwei der 18 befragten TL die Pflichtschule als höchste abgeschlossene Ausbildung. Eine Person machte zu dieser Frage keine Angabe. Alle Mitarbeiter, die einen Fragebogen abgegeben haben, sind zwischen 26 und 45 Jahre alt. Die überwiegende Mehrheit davon, nämlich 13 von 22 Personen, hat ein Studium in Sozialpädagogik, Erziehungswissenschaft, Psychologie, Soziologie und Bildungswissenschaft abgeschlossen. Sechs Mitarbeiter geben die Matura als höchste Ausbildung an, wobei drei Befragte die Lehrabschlussprüfung ablegten. Da sich die Befragung – auf Wunsch der Geschäftsführung – lediglich auf das interne Berichtswesen bezieht, wird im Folgenden ausschließlich dieser Bereich am Beispiel der Sozialen Initiative dargestellt und analysiert. Das externe Berichtswesen beispielsweise an die Bank oder an das Land OÖ, ist als gänzlich ausgegrenzt zu verstehen. Die wesentlichen Ergebnisse der Befragung werden in folgendem Kapitel dargestellt. 156 Eigene Darstellung. 42 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH 5.3 Controlling-Verständnis der Sozialen Initiative Controlling leistet in der Sozialen Initiative seit Organisationsgründung einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmenssteuerung. Bis zum Zeitpunkt der großen Umstrukturierungsphase innerhalb der Organisation im Jahr 2009 (siehe Kapitel 5.1), lag die Controlling-Verantwortung bei der Geschäftsführung selbst. Seit dieser Umstrukturierung übernimmt Frau Ehrenbrandtner, zuständig für die Bereiche Verwaltung und Finanzen, die Verantwortung für das Controlling und erstellt zudem die Controlling-Berichte. Controlling-Verständnis aus Sicht der Befragten Die Befragung sollte Aufschluss darauf geben, ob die Führungskräfte, also BRL und TL, sowie die Mitarbeiter der Sozialen Initiative über ein gleiches Grundverständnis des Controlling-Begriffs verfügen. Auch Frau Ehrenbrandtner wurde diesbezüglich befragt: Die Berichtsverantwortliche (Frau Ehrenbrandtner) versteht unter Controlling ein „Unternehmen wirtschaftlich zu steuern“ und den „Weitblick“ zu haben, damit die Organisation langfristig ruhig und sicher überleben kann. Jeder Bereichs- und Regionalleiter (siehe BRL-Frage 1) versteht unter Controlling ein „Steuerungsinstrument“ mit dessen Hilfe die „Wirtschaftlichkeit“ der Organisation ermittelt und anhand von Zahlen überprüft werden kann. Controlling gibt kurz ausgedrückt Auskunft darüber, „wie der Laden läuft“. Die BRL betrachten Controlling unter anderem als „internes Rechnungswesen“, Controlling ermöglicht es „Steuerungsmöglichkeiten“ abzuleiten. Ebenfalls wurde der Aspekt der „Zahlenkontrolle“ genannt. Die Teamleiter (siehe TL-Frage 1 und 2) der Organisation definieren Controlling größtenteils als „Sammeln und Verarbeiten von Daten zur Planung und Kontrolle“. Controlling gibt Auskunft über die „Wirtschaftlichkeit“ einer Organisation. Unter dem Controlling-Begriff wird eine gewisse „Kontrolle des Unternehmens nach wirtschaftlichen Grundsätzen“ verstanden. Controlling ist außerdem als eine „prüfende und planende Instanz im wirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens“ zu sehen. Nach Meinung der Teamleiter bietet Controlling einen „Überblick über die Unternehmensentwicklung an Hand von Zahlen zur weiterführenden Planung und Entwicklung“. Auch von den TL wird Controlling als „internes Rechnungswesen“ sowie als „Analy43 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH se von Daten“ definiert. Controlling trägt nach Meinung der TL dazu bei, die „geplanten Ziele zu erreichen“. Beinahe alle befragten Teamleiter (siehe Abbildung 10) sind sich darüber im Einen, dass Controlling der „Informationsgewinnung und – versorgung“ sowie der „Planung“ und „Kostenkontrolle“ dient. Controlling stellt außerdem ein Instrument zur „Unternehmenssteuerung“ sowie der „Wirtschaftlichen Analyse“ dar. Die Minderheit der befragten Teamleiter betrachtet Controlling als „interne Revision“ und als „Kontrolle der Mitarbeiter“. n = 18 Abbildung 10: TL-Frage1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit 157 dem Begriff Controlling?“ Die befragten Mitarbeiter (siehe MA-Frage 1 und 2) der Sozialen Initiative definieren Controlling primär als Instrument zur „Unternehmenssteuerung in wirtschaftlicher Hinsicht“. Außerdem wird darunter ein Instrument zur „Steigerung der Effizienz und Effektivität“ verstanden. Controlling zeigt, ob sich die Firma in die richtige Richtung entwickelt und dient der „Kontrolle unternehmensinterner Vorgänge und Prozesse“. Dass der Großteil der befragten Mitarbeiter mit Controlling die Begriffe „Kostenkontrolle“, „Wirtschaftliche Analyse“ und „Planung“ assoziieren, wird in Abbildung 11 dargestellt. Mehr als die Hälfte denkt, Controlling diene der „Unternehmenssteuerung“ und dem „Gewinnen und Versorgen von Informationen“. Genauso wie die TL, vertreten die befragten MA die Meinung, dass die Punkte „interne Revision“ und „Kontrolle der Mitarbeiter“ nur untergeordnet mit Controlling in Verbindung stehen. 157 Eigene Darstellung. 44 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH n = 22 Abbildung 11: MA-Frage 1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit 158 dem Begriff Controlling?“ Die Befragung macht deutlich, dass der Controlling-Begriff durchaus in jeder hierarchischen Ebene der Sozialen Initiative bekannt ist und zum Großteil richtig und einheitlich definiert wird. Hervorzuheben ist, dass Controlling sowohl nach Meinung der Führungskräfte, als auch nach Meinung der befragten Mitarbeiter, nur am Rande der „Kontrolle der Mitarbeiter“ dient. Nachdem die Soziale Initiative kurz vorgestellt wurde und der Controlling-Begriff aus Sicht der sozialen Organisation definiert wurde, erfolgt in folgendem Kapitel die Ausarbeitung des Berichtswesens in genannter Organisation. 158 Eigene Darstellung. 45 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6 Berichtswesen der Sozialen Initiative Das Berichtswesen der Sozialen Initiative stellt eine wichtige Orientierungshilfe, sowohl für die Geschäftsführung, die Berichtsverantwortliche und die Bereichs- und Regionalleiter, als auch für die Teamleiter der sozialen Organisation, dar. Das geht aus der empirischen Untersuchung hervor. Aller Anfang war jedoch schwer. Mit der Einführung des Berichtswesens im Jahr 2009, war ein gewisser Widerstand seitens der Bereichs- und Regionalleiter spürbar. Grund dafür war zum einen ein grundsätzliches Misstrauen gegenüber wirtschaftlichen Zahlen (Wie kommen diese zustande?) und zum anderen vereinzelte Fehler in den in Excel manuell aufbereiteten Controlling-Berichten. Diese waren auf komplexe Formelverknüpfungen zurückzuführen. Aufgrund dieser Tatsachen wurde vor etwa eineinhalb Jahren das BMD eingeführt. BMD ist eine Software, in der die Daten der Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung, sowie der Personalverrechnung verarbeitet werden und einfach abgefragt werden können. Diese Software bildet seither die Grundlage des Berichtswesens. Frau Ehrenbrandtner war es immer ein Anliegen, die monatlichen Berichte ganz einfach zu gestalten. Denn werden Berichte innerhalb kurzer Zeit verstanden, so ist – nach Meinung von Frau Ehrenbrandtner – die Akzeptanz für Veränderungen größer. Erst im Laufe der Zeit, wurde der Bericht um weitere notwendige Kennzahlen, in Abstimmung mit den Berichtsempfängern, sukzessive erweitert. Im April 2012 wurde das Berichtswesen – auf Wunsch der BRL – auf die Teamleiter ausgeweitet. Berichtswesen-Verständnis und wozu Berichtswesen aus Sicht der Befragten Im Anschluss wird geklärt, was die jeweiligen BRL, TL und MA unter Berichtswesen verstehen und wozu dieses, nach Meinung der Befragten, für die Organisation erstellt wurde. Auch die Meinung von Frau Ehrenbrandtner war hier wieder gefragt. Frau Ehrenbrandtner versteht unter genanntem Begriff die „wirtschaftliche Abbildung der Vergangenheit“. Mit Hilfe des Berichtswesens soll dargestellt werden, was gewesen ist. Die entsprechenden Daten sind „an die richtigen Stellen/Ebenen“ so zu „übermitteln“, dass damit gearbeitet werden kann. Die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 2, 3 und 4) betrachten das Berichtswesen im Optimalfall als eine „schriftliche regelmäßige Dokumentation“, die 46 Berichtswesen der Sozialen Initiative abgestimmt auf die einzelnen Ebenen, „Kennzahlen zur Steuerung“ wiedergeben. Berichtswesen bietet für die Leiter eine Hilfestellung und zeigt, ob wirtschaftlich gearbeitet wird oder nicht. Das Berichtswesen wurde von einer Person unter anderem als „Produkt des Controllings“ definiert. Der Sinn des Berichtswesens liegt darin, „wirtschaftliche Kenngrößen und wirtschaftliche Werte“ sichtbar zu machen und daraus entsprechende „Handlungen“ abzuleiten. Eine Person erwähnte in diesem Zusammenhang den Aspekt der „Überprüfung der Qualität und der Mitarbeiter“. Nach Meinung aller BRL wurde das Berichtswesen für die BRL und TL eingeführt, da es dies im Zuge der Umstrukturierung und der Verschiebung der wirtschaftlichen Verantwortlichkeiten notwendig war. Gerade die BRL benötigen monatliche Berichte, um gezielt steuern zu können. Die Teamleiter (TL-Frage 3 und 4) sind der Meinung, das Berichtswesen drückt in „Zahlen oder Prozent aus, wie in einem bestimmten Zeitraum gewirtschaftet wurde“. Dabei wird der „Ist-“ mit dem „Soll-Zustand“ verglichen. Außerdem wird Berichtswesen als „laufende Dokumentation der bereits erreichten bzw. noch zu erreichenden Ziele aus wirtschaftlicher Sicht“ verstanden. Es wird dokumentiert und geplant. Aus Sicht der TL bietet das Berichtswesen einen „Überblick über leitende Prozesse“ sowie eine „zyklische Darstellung“ betrieblicher Zahlen. Nahezu alle Teamleiter der Sozialen Initiative sind der Meinung, das Berichtswesen diene der „Informationsgewinnung und –versorgung“ und stelle eine „Hilfestellung für die Planung“ dar (siehe Abbildung 12). Die befragten vertreten zum Großteil die Meinung, dass das Berichtswesen erstellt worden ist, um eine „gezielte Steuerung des Unternehmen“ bzw. der Organisation zu ermöglichen. Das Berichtswesen wurde aus Sicht der TL weniger aus dem Grund erstellt, um die „Mitarbeiter zu kontrollieren“. n = 18 Abbildung 12: TL-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der 159 Sozialen Initiative erstellt worden?“ 159 Eigene Darstellung. 47 Berichtswesen der Sozialen Initiative Die befragten Mitarbeiter (MA-Frage 3 und 4) der Sozialen Initiative verstehen unter dem Begriff Berichtswesen primär die „Dokumentation ihrer Arbeit“ und die „Information über Planung, Zahlen und Daten“. Das Berichtswesen stellt unter anderem eine „schriftlich strukturierte Dokumentation von Prozessen“ dar mit Hilfe derer die „Zielerreichung“ kontrolliert werden kann. Die Mitarbeiter, die einen Fragebogen ausgefüllt haben, sehen Berichtswesen als „Nachweis der geleisteten Arbeit“ sowie als „wertvolle Information für den Auftraggeber“. Berichtswesen wird von einigen befragten Mitarbeitern der Sozialen Initiative als „Notwendigkeit zur Arbeitsalltagsgestaltung und Planung der Prozesse oder der Finanzen“ gesehen. Die überwiegende Mehrheit der befragten Mitarbeiter denkt, das Berichtswesen sei eingeführt worden, um mehr „Informationen zu gewinnen“ und um die entsprechenden Personen mit den notwendigen „Informationen versorgen“ zu können. Außerdem bietet das Berichtswesen eine Hilfestellung für die Planung. Weniger wichtig sind die Aspekte der „Kostenkontrolle“ und die „Kontrolle der Mitarbeiter“. Als „Sonstiges“ wurde von den Befragten etwa die „Unterstützung für die Arbeit, Qualitätskontrolle und die Nachvollziehbarkeit von Tätigkeiten“ genannt. (Siehe dazu Abbildung 13.) n = 22 Abbildung 13: MA-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der 160 Sozialen Initiative erstellt worden?“ Prinzipiell wird der Begriff Berichtswesen von allen befragten Personen gleich definiert. Zu erwähnen ist, dass die Mehrheit darunter primär die „Informationsgewinnung und -versorgung“ sowie die „Hilfestellung für die Planung“ versteht und nicht die „Kontrolle der Mitarbeiter“. Controlling und Berichtswesen, soll keine Kontrolle im eigentlichen Sinn darstellen, schon gar nicht die Kontrolle der Mitarbeiter. 160 Eigene Darstellung. 48 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1 Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative Nach Meinung der Geschäftsführung der Sozialen Initiative und Frau Ehrenbrandtner, als Leiterin des Bereiches Verwaltung und Finanzen, ist das Berichtswesen bereits sehr gut aufgebaut. Dieses ist als wichtige Stütze der Organisationssteuerung anzusehen. Aufgrund der Datenbankumstellung war es kurzeitig von Jänner bis März 2013 nicht mögliche Controlling-Berichte zu erstellen. Seit Ende April erfolgt dies jedoch wieder einwandfrei. Der aktuelle Monatsbericht ist als Beispiel im Anhang dargestellt. Die genaue Ist-Situation des internen Berichtswesens am Beispiel der Sozialen Initiative wird im Folgenden dargestellt und auf Basis der Literatur sowie der empirischen Datenerhebung ausgearbeitet. 6.1.1 Controlling-Berichte In der Literatur wird prinzipiell zwischen drei Berichtsarten unterschieden (vergleiche Kapitel 4.3). In der Sozialen Initiative werden intern fast ausschließlich Standardberichte erstellt. Das heißt, die Berichte sind nach Form und Inhalt monatlich gleich aufbereitet. Der Erscheinungstermin ist mit dem 20. des Folgemonats festgelegt. Standardberichte beinhalten Daten aus der BMD-Software sowie einzelne Daten aus der Datenbank. Der Bericht ist auf zwei A4-Seiten im Hochformat aufbereitet und enthält zudem noch eine detaillierte Auswertung aus der Kostenrechnung für den entsprechenden Bereich. Ein Auszug daraus wird im Anhang dargestellt. Die Grundstruktur des Berichtes wurde von Frau Ehrenbrandtner in Absprache mit der Geschäftsführung festgelegt. Auf der ersten A4-Seite sind die aktuellen Kennzahlen (Summe Kosten, Summe Erlöse, Deckungsbeitrag (DB), DB in Prozent, nicht verrechenbare Stunden in Prozent, Anzahl der Klienten, Stunden gesamt, Leistungsstunden in Prozent) der letzten sechs Monate tabellarisch dargestellt. Die letzte Spalte ermittelt die kumulierten Werte von Jänner bis zum aktuellen Monat. Da es explizit keinen Jahresbericht gibt, stellt die letzte Spalte „Jänner-Dezember kumuliert“ den sogenannten Jahresbericht dar. Die Kennzahlen Kosten und Erlöse werden zudem in einem Liniendiagramm grafisch aufbereitet. Die Erlöse werden als gründe Linie dargestellt, wobei die Kosten in Rot gekennzeichnet sind. Die Farbe Grün soll zugleich „Positives“ und die Farbe Rot „Negatives“ signalisieren. Die erste A4-Seite beinhaltet zudem eine Kurzinfo (Kommentar/Erläuterung) von Frau Ehrenbrandtner. Diese Kurzinfo bietet einen kurzen Überblick über die wesentlichen Ver- 49 Berichtswesen der Sozialen Initiative änderungen des abgeschlossenen Monats. Die KORE-Auswertung hingegen, gibt eine Übersicht über alle bisherigen Monate des laufenden Jahres, beginnend mit Jänner. Die zweite A4-Seite des Controlling-Berichtes zeigt einen Überblick über die Leistungsstunden der einzelnen Mitarbeiter. Abweichungsberichte werden nur im Bedarfsfall von den Berichtsempfängern gefordert. Ad-hoc-Berichte (Bedarfsberichte) werden meist für externe Berichtsempfänger, wie etwa Fördergeber, erstellt. In der Literatur werden fünf W-Fragen definiert (vergleiche dazu Kapitel 4.4), die es bei der Berichtserstellung zu beachten gilt. Auf Basis dieser Fragen wird der Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anschluss analysiert wobei die Antworten auf den Interviews mit Frau Ehrenbrandtner basieren. WER? Die Verantwortung für das Berichtswesen übernimmt Frau Ehrenbrandtner in ihrer Funktion als Leiterin der Bereiche Verwaltung und Finanzen. Die Empfänger der internen Berichte werden in Kapitel 6.1.2 aufgezählt. WANN? Da in der Sozialen Initiative fast ausschließlich Standardberichte erstellt werden, erfolgt die Aussendung jeweils monatlich um den 20. des Folgemonats. WOZU? Nach Meinung der Berichtsverantwortlichen sollen Controlling-Berichte „alle wesentlichen Kennzahlen“ beinhalten, die für die „Steuerung“ notwendig sind und sollen eine „Handlungs- bzw. Entscheidungsgrundlage“ bieten. Ob die Bereichs-, Regional- und Teamleiter dies ebenfalls so betrachten, wird in Kapitel 6.2.3 und 6.2.7 erläutert. WIE? Die Berichte sind in einer gleichbleibenden Struktur aufbereitet und bieten aussagekräftige Informationen. Grafiken und Tabellen geben einen raschen Überblick und lockern zudem den Bericht auf. Aktuell besteht der Bericht aus dem eigentlichen Controlling-Bericht aufgeteilt auf zwei A4-Seiten und einer Kostenstellenauswertung, welche weitere wesentliche Informationen bietet (siehe Anhang). WORÜBER? Die Berichte werden „zweck- und verwendungsbezogen“ erstellt. Das heißt, die Bereichs- und Regionalleiter bekommen Berichte jeweils für ihren gesamten Bereich bzw. ihre gesamte Region und auf die einzelnen Teams heruntergebrochen aufbereitet. Die Teamleiter erhalten eine Auswertungen des betreffenden Teams. 50 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1.2 Berichtsempfänger Zu den internen Berichtsempfängern der Sozialen Initiative zählen: • Geschäftsführung • 2 Bereichsleiter für Einrichtungen und Besonderen Betreuungsformen • 3 Regionalleiter für Mobile Dienste der Region Mitte/Nord, West, Süd • 28 Teamleiter, die den Bereichs- und Regionalleitern unterstellt sind Die Geschäftsführung erhält alle Berichte, welche auch die Bereichs-, Regional- und Teamleiter erhalten. Zudem noch eine Auswertung über die Plus- und MinusStunden pro Mitarbeiter und Team und andere Auswertungen, die jedoch für vorliegende Arbeit nicht von Relevanz sind und daher nicht weiter behandelt werden. Als externe Berichtsempfänger sind beispielsweise das Land Oberösterreich, die Bank, die Jugendwohlfahrt und die Behörden zu nennen. Dieser Empfängerkreis wird weiter nicht behandelt. 6.1.3 Anforderungen an den Berichtsempfänger Welche Anforderungen an den Berichtsempfänger gestellt werden, damit dieser Berichte richtig verstehen und damit richtig arbeiten kann, wird im Folgenden aus Sicht der Berichtsverantwortlichen, der BRL und der TL erläutert. Das Ergebnis der Befragung spiegelt die Angaben aus der Literatur wider (vergleiche dazu Kapitel 4.7). Frau Ehrenbrandtner und alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 7) (siehe Abbildung 14) setzen ein gutes „Zahlen- und Begriffsverständnis“ voraus. „Logisches Denken“ wird ebenfalls als sehr wichtige Kompetenz eingestuft. Nach Meinung der Befragten ist es auch wichtig, „Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen“ und „Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen“ zu können. Außerdem soll der Berichtsempfänger „Priorisierungen vornehmen“ und den „Sinn für das Wesentliche behalten“ können. Interessant ist die einheitliche Aussage, dass eine „kaufmännische Ausbildung“ als eher unwichtig eingestuft wird. Keine der auswählbaren Kompetenzen wurden als „gar nicht wichtig“ eingestuft. 51 Berichtswesen der Sozialen Initiative n=5 Abbildung 14: BRL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers 161 aus Sicht der BRL Aus der Befragung der Teamleiter (TL-Frage 7) (siehe Abbildung 15) geht hervor, dass ein gutes „Begriffsverständnis“ vorausgesetzt wird. Außerdem ist es besonders wichtig, den „Sinn für das Wesentliche zu behalten“ und „Ursachen- Wirkungszusammenhänge erkennen“ zu können. Die befragten Teamleiter setzen unter anderem ein „Zahlenverständnis“ und „Logisches Denken“ als Kompetenz voraus, um mit Berichten entsprechend arbeiten zu können. Ebenso wie die Berichtsverantwortliche und die BRL, stufen die TL die „kaufmännische Ausbildung“ als „eher unwichtig“ bis „gar nicht wichtig“ ein. n = 18 Abbildung 15: TL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers 162 aus Sicht der TL 161 Eigene Darstellung. 162 Eigene Darstellung. 52 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1.4 Checkliste In Kapitel 4.9.2 wurde die Checkliste, welche die Mindestanforderungen an ein adressaten-gerechtes Berichtswesen einer Organisation darstellt, bereits theoretisch ausgearbeitet. Im Folgenden erfolgt die Beantwortung der Fragen in Bezug auf das Berichtswesen der Soziale Initiative. Jene Fragen, die mit „nein“ beantwortet werden, stellen sogleich ein Optimierungspotential für die Organisation dar. Diese werden in Kapitel 7 ausgearbeitet. Zum besseren Verständnis ist es hilfreich, den Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anhang als Vergleich heranzuziehen. NR. 1 FRAGE JA NEIN X Erhalten die Berichte Soll- und Ist-Daten? In der Sozialen Initiative beinhaltet der Controlling-Bericht keinen Soll-Ist-Vergleich. Nach Angabe von Frau Ehrenbrandtner hat es diesen Vergleich jedoch früher gegeben, wurde aber aus diversen Gründen herausgenommen. Im stationären Bereich hingegen, sind die Soll-Daten im Bereich der Soll-Stunden regelmäßig enthalten. NR. 2 FRAGE JA NEIN X Sind die Wirtschaftsplanzahlen verbindlich verabschiedet? Frage 2 wird mit „nein“ beantwortet, denn die Wirtschaftsplanzahlen werden von der Geschäftsführung prinzipiell nicht an die verantwortlichen Leiter übermittelt. Dadurch soll – nach Meinung von Frau Ehrenbrandtner – das sogenannte „Dezemberfieber“ vermieden werden. NR. 3 FRAGE Sind die Verantwortlichkeiten für die Lieferung von Daten und die Zeitschiene geregelt? JA NEIN X In der Sozialen Initiative ist genau geregelt, wer die Berichte erstellt und wer die Berichtsempfänger sind. Berichte werden regelmäßig um den 20. des Folgemonats per E-Mail verschickt. NR. 4 FRAGE Sind der Berichtsstand, das Druckdatum, der Name der empfangenden sowie der berichtenden Stelle enthalten? JA NEIN X Prinzipiell kann diese Frage mit „ja“ beantwortet werden. Der Name der empfangenden Person/Stelle ist angeführt, jedoch fehlt, der Name der berichtenden Person/Stelle. Das Druckdatum ist aktuell nur auf der Kostenstellenauswertung angegeben, jedoch nicht am Controlling-Bericht selbst. 53 Berichtswesen der Sozialen Initiative NR. FRAGE JA 5 Sind die Kennzahlen, die der Steuerung, Information sowie Kontrolle dienen, definiert? X NEIN Frau Ehrenbrandtner vertritt die Meinung, dass jeder Berichtsempfänger weiß, welche Kennzahlen wofür stehen und wie sie zu betrachten sind. Dies wurde in einer Einschulung entsprechend vermittelt und definiert. NR. 6 FRAGE Sind die jeweiligen Empfänger gefragt worden, welche Kennzahlen sie benötigen? JA NEIN X Nach Aussage der Berichtsverantwortlichen sind die Berichtsempfänger zum Teil gefragt worden, welche Kennzahlen sie benötigen. Neue Kennzahlen werden im Bericht aufgenommen, wenn sie vom Großteil der Berichtskunden für sinnvoll erachtet werden. Aufschluss darüber, ob weitere Kennzahlen erwünscht sind, sollte die Befragung geben. Siehe dazu Kapitel 6.2. NR. 7 FRAGE Kann von Seiten der Leitung überprüft werden, ob die Kennzahlenaufstellung valide Daten liefert? JA NEIN X Jeder BRL, jedoch nicht die Teamleiter, hat die Möglichkeit eigenständig in BMD einzusteigen und sich individuelle Daten heraussuchen und zu kontrollieren. NR. 8 FRAGE JA Sind die Daten des Vorjahres in das Berichtswesen integriert und können Vergleiche gezogen werden? NEIN X Im Controlling-Bericht sind keine Vergleiche zum Vorjahr dargestellt, es wird lediglich ein Vergleich zu den letzten sechs Vormonaten gegeben. Laut Frau Ehrenbrandtner wurde es bisher nicht als notwendig erachtet, Vorjahreswerte anzugeben. NR. 9 FRAGE JA Werden die folgenden Angaben über das Personal in das Berichtswesen integriert: Fluktuation, Krankenstand, Honorarkräfte, Vollkräftezahlen, Personalstatistiken und Zahlen aus dem Dienstplan? NEIN X Aktuell enthält der Bericht keine Kennzahlen bezüglich des Personalcontrollings. Die Berichtsverantwortliche würde diese Daten durchaus sehr interessant finden, jedoch sollte der Bericht nicht mit Informationen und Kennzahlen überladen werden. Das Credo von Frau Ehrenbrandtner lautet: „ein A4-Blatt (Vorder- und Rückseite) als Bericht sollte alle notwendigen Informationen beinhalten“. NR. FRAGE Sind Erläuterungen und Kommentare zum besseren 10 Verständnis und zur Analyse der abgelieferten Zahlen und Daten enthalten? JA NEIN X Erläuterungen und Kommentare bzw. Kurzinfos sind im monatlichen Bericht enthalten. Frau Ehrenbrandtner ist jedoch der Meinung, dass diese Kurzinfos von den 54 Berichtswesen der Sozialen Initiative Leitern zum Teil nicht positiv aufgenommen werden. Was die Leiter darüber halten, wird in Kapitel 7.1.4 erläutert. In Summe wurden vier Fragen mit einem klaren „nein“ beantwortet. Nach dieser Analyse kann davon ausgegangen werden, dass das Berichtswesen in der Sozialen Initiative zum Teil bereits gut aufgebaut ist. Jedoch steckt darin noch ein gewisses Optimierungspotential wie dies in Kapitel 7 beschrieben wird. 6.2 Weitere Ergebnisse der Befragung der Bereichs- /Regional- und Teamleiter Sowohl durch die mündliche, als auch durch die schriftliche Befragung konnten viele sehr interessante Informationen gewonnen werden. Einige weitere wichtige Aspekte daraus werden nun im Anschluss dargestellt. Die Controlling-Berichte werden monatlich um den 20. des Folgemonats an die Berichtsempfänger per E-Mail ausgeschickt. Alle Berichtsempfänger (BRL-Frage 8 und 9; MA-Frage 8 und 9) sind sich einig und empfinden das monatliche Berichtsintervall als sehr angenehm und haben diesbezüglich keine Änderungswünsche. Auch was den Versand der Berichte betrifft, gibt es diesbezüglich keine Änderungswünsche, denn jeder Leiter hat die Möglichkeit, die per E-Mail erhaltenen Berichte auszudrucken und individuell abzulegen. In der Zeit der Befragung (Ende März bis Ende April) bekamen die Leiter aufgrund der Datenbankumstellung keine Berichte. Nach Angabe der befragten BRL und TL, stellte dies eine sehr ungewohnte und schwierige Situation für die Führungskräfte dar. Denn gerade diese Personengruppe ist auf regelmäßige Controlling-Berichte angewiesen. Nach Meinung der Berichtsempfänger „fehlte die Orientierung“ und die „Grundlage für die Steuerung“. 6.2.1 Einschulung in das Berichtswesen Laut Frau Ehrenbrandtner wurden alle Berichtsempfänger in das Berichtswesen eingeschult. Dies widerspricht sich jedoch zum Teil mit den Aussagen der Bereichs/Regional- sowie der Teamleiter. Drei der fünf Bereichs-/Regionalleiter (BRLFrage 5) gaben nämlich an, dass es keine Einschulung im eigentlichen Sinn gegeben hat. In diversen Besprechungen wurde zwar erklärt, was das Berichtswesen ist, 55 Berichtswesen der Sozialen Initiative wie Berichte zu lesen ist und wie damit gearbeitet wird, jedoch wollten die Leiter diese Besprechungen nicht als Einschulung bezeichnen. Die Frage 8b „Würde Ihrerseits noch Einschulungsbedarf bestehen?“ wurde vom Großteil der BRL verneint, da dies „aus jetziger Sicht nicht notwendig“ sei. Eine Person würde jedoch mehr über Kennzahlen erfahren und sich öfters darüber mit den Verantwortlichen und den anderen Bereichs- und Regionalleitern unterhalten. Diese Person würde gerne wissen, „welche Kennzahlen speziell von Kollegen berücksichtigt“ werden. Außerdem würde es nach Meinung dieses BRLs Sinn machen, ein „Meeting“ zu organisieren, in dem darüber diskutiert wird, welche Kennzahlen für die Arbeit noch wesentlich wären und gegebenenfalls in den Bericht aufzunehmen sind. Eine weitere Person ist der Meinung, dass es sich beim Berichtswesen um ein „dynamisches Instrument“ handle, das sich immer wieder verändert und es dadurch immer wieder „Anpassungen“ brauche und es somit laufend Schulungen dazu geben sollte. Jedoch konnte diese Person Im Zuge der Befragung nicht sagen, zu welchem Thema genau Schulungsbedarf bestünde. Bei den Teamleitern (TL-Frage 5) gaben 14 von 18 Personen an, dass sie ausreichend in das Berichtswesen eingeschult wurden. Sieben Teamleiter würden sich generell (weitere) Schulungen wünschen. Mehr Informationen werden zum Thema „Wirksamkeit und Zusammenhang der einzelnen Kostenstellen“, zur „Zielsetzung“ des Berichtswesens und zum „inhaltlichen Aufbau“ der Berichte gewünscht. Außerdem ist ein Teamleiter der Meinung, es bedürfe immer wieder einer generellen „Auffrischung“ zum Thema Berichtswesen. 6.2.2 Zufriedenheit mit dem Berichtswesen Alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 18) sind mit dem Berichtswesen, „eher zufrieden“. Nach dem Schulnotensystem würde das eine Note von Zwei bis Drei bedeuten. Die Controlling-Berichte werden von den Bereichs- und Regionalleiter als sehr hilfreich erachtet, welche eine wichtige Grundlage für ihr Handeln darstellen. Jedoch vertreten die BRL einheitlich die Meinung, dass die Berichte auf jeden Fall ausbau- und verbesserungswürdig sind. Inwiefern Änderungswünsche in der Berichterstellung bestehen, wird in Kapitel 7.1 erläutert. Die Mehrheit die befragten Teamleiter (TL-Frage 19) ist mit dem Berichtswesen prinzipiell „sehr zufrieden“ bis „eher zufrieden“. Nur eine Person ist jedoch „eher nicht zufrieden“ (siehe Abbildung 16). Die Begründung die jene Person genannt hat, 56 Berichtswesen der Sozialen Initiative die mit „eher nicht zufrieden“ abgestimmt hat liegt darin, dass Berichte „keine Transparenz bieten“ und keine bzw. kaum eine „Einbindung in Entscheidungen“ erfolgt. Diese Person erwähnte ebenfalls das externe Berichtswesen und ist der Meinung, dass dieses durch die „Rahmenrichtlinien wenig flexibel“ sei. Jene Personen, die mit „sehr zufrieden“ oder „eher zufrieden“ abgestimmt haben, betrachten die monatlichen Berichte als hilfreiche „Zusammenfassung“ und „Orientierungshilfe“. Berichte bieten außerdem eine gewisse „Sicherheit“ und „Kontrolle für teaminterne Entwicklungsprozesse“. Von den befragten Teamleitern als positiv hervorgehoben wird die Möglichkeit, bei Unklarheiten jederzeit bei den Verantwortlichen nachzufragen. Jedoch wird zum Teil auch erwähnt, dass die Controlling-Berichte „unübersichtlich aufbereitet“ sind. Näheres zur Darstellungsform wird in Kapitel 6.2.4 geboten. n = 18 Abbildung 16: TL-Frage 19: „Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich 163 mit dem Berichtswesen?“ 6.2.3 Was bietet das Berichtswesen Das Berichtswesen bietet den Bereichs- und Regionalleitern (BRL-Frage 15) einen „wertvollen Überblick“ über die wirtschaftliche Situation der jeweiligen Verantwortungsbereiche. Damit verbunden bietet das Berichtswesen eine gewisse „Sicherheit“ sowie eine „Bestätigung“, dass gut gearbeitet wurde. Außerdem können daraus „Handlungsmöglichkeiten“ zur gezielten Steuerung abgeleitet werden. Weiters werden „inhaltliche Rückschlüsse über die Zahlen“ daraus gezogen. Darüber hinaus ermöglichen Controlling-Berichte „Vergleiche“ verschiedener Monate. Die Bereichs- und Regionalleiter sind sich einige, das Berichtswesen stellt eine Grundlage für ihr Handeln dar. Dabei ist gezielt darauf zu achten, in welchen Bereichen unterstützende Maßnahmen zu ergreifen sind. 163 Eigene Darstellung. 57 Berichtswesen der Sozialen Initiative Wie Abbildung 17 zeigt, bietet das Berichtswesen allen 18 befragten Teamleitern (TL-Frage 15) der Sozialen Initiative primär eine „gute Information“ sowie eine „Bestätigung, dass das Team auf dem richtigen Weg ist“. Die überwiegende Mehrheit denkt ebenfalls, das Berichtswesen ermögliche eine gewisse „Kontrolle“, wobei hier nicht die Kontrolle der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Des Weiteren erhalten die Teamleiter mit den monatlichen Controlling-Berichten einen „Überblick über die wirtschaftliche Situation“ ihres Verantwortungsbereiches. Genauso wie bei den Bereichs- und Regionalleitern, stellt das Berichtswesen für die TL der Gemeinnützigen GmbH eine „wertvolle Grundlage für das Handeln“ dar. Lediglich drei von 18 Teamleitern, die an der Befragung teilgenommen haben, betrachten das Berichtswesen als „Kontrolle der Mitarbeiter“. Der Rest davon, nämlich 16 TL, ist überzeugt, dass es gerade das nicht ist. n = 18 Abbildung 17: TL-Frage 15: "Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich?" 164 6.2.4 Beurteilung der Darstellungsform Vier von fünf Bereichs- und Regionalleitern (BRL-Frage 10) beurteilen die Darstellungsform prinzipiell als „übersichtlich“. Auf den ersten Blick sind alle wesentlichen Daten „gut erfassbar“ und jeder Bereichs- und Regionalleiter kann sich einen ersten „allgemeinen Überblick“ über das Ergebnis des abgelaufenen Monats verschaffen. Eine Person ist jedoch der Meinung, dass ein paar „Strukturierungen“ und zum Teil die „Reihenfolge der aufgelisteten Kennzahlen“ nicht ganz logisch sind. Ein Teamleiter beurteilt die Darstellungsform der Berichte zum Teil als „unübersichtlich“. Diese Person geht dabei auf die Kostenrechnungs-Auswertung, die gemeinsam mit dem Controlling-Bericht monatlich an die Berichtsempfänger verschickt wird, ein. 164 Eigene Darstellung. 58 Berichtswesen der Sozialen Initiative Diese Auswertung beinhaltet nach Meinung dieser Person zu viele Details, was wiederum zu einer gewissen Unübersichtlichkeit führt. Fast alle befragten Teamleiter (TL-Frage 11) beurteilen den Aspekt der „Übersichtlichkeit“ der Berichte als „sehr gut“ bzw. „eher gut“. Nur eine Person stuft die „Übersichtlichkeit“ als „gar nicht gut“ ein. Was die Berichts-„Aufbereitung“ betrifft, wird diese vom Großteil der Teamleiter als „sehr gut“ bzw. „eher gut“ bewertet. Zwei TL stufen die „Aufbereitung“ als „eher nicht gut“ ein. Eine Begründung, warum die „Aufbereitung von zwei Teamleitern als „eher nicht gut“ eingestuft wurde, fehlt leider. (Vergleiche dazu Abbildung 18.) Welche Änderungswünsche in der Darstellungsform seitens der Bereichs-/Regionalund Teamleiter bestehen, wird in Kapitel 7.1 beschreiben. n = 18 Abbildung 18: TL-Frage 11: "Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte?" 165 6.2.5 Beurteilung der Daten Die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 12) sind sich grundsätzlich darüber im Einen, dass die Daten „prinzipiell ausreichend“ sind, jedoch sind sie „teilweise zu detailliert“ dargestellt. Andererseits ist teilweise „mehr Information“ erwünscht. Auf die Frage welche Daten überflüssig seien, wurden von einer Person die Fixkosten genannt, denn diese können ohnehin nicht beeinflusst werden. Die überwiegende Mehrheit von 12 befragten Teamleitern (TL-Frage 12), das sind 66 Prozent, ist der Meinung, die Daten in den Berichten seien „auf das Wesentliche beschränkt“. Der Rest, etwa ein Drittel, vertritt diese Meinung jedoch nicht. Knapp weniger als die Hälfte der Befragten, das sind 45 Prozent oder acht Teamleiter, gibt an, dass die Berichte „zu viele Daten“ beinhalten. Sieben TL denken: „weniger mehr wäre“. Lediglich eine Person wünscht sich „mehr Information“. (Vergleiche dazu Abbildung 19.) Ein Widerspruch wird mit Frage 12a „Gibt es Daten, die überflüs165 Eigene Darstellung. 59 Berichtswesen der Sozialen Initiative sig sind?“ aufgedeckt. Denn wie in Abbildung 19 ersichtlich ist, sind 45 Prozent der Teamleiter der Meinung, dass die Berichte „zu viele Daten“ beinhalten und sieben Teamleiter denken „weniger wäre mehr“. Jedoch beantworten nur drei Personen die Frage 12a mit einem klaren „ja“. Welche Änderungswünsche in Bezug auf die Daten seitens der BRL und TL bestehen, wird in Kapitel 7.1 erläutert. n = 18 Abbildung 19: TL-Frage 12: "Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte?" 166 6.2.6 Empfinden bei Erhalt der Berichte Nach Meinung der Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 13) weckt der Bericht ein gewisses Interesse. Drei von fünf BRL warten monatlich gespannt darauf, denn sie möchten wissen, ob „diverse Entscheidungen Früchte“ getragen haben. Außerdem widerspiegelt der monatliche Bericht, ob das „Monat gepasst hat oder nicht“. Der monatliche Bericht stellt sozusagen in jeder Hinsicht eine „wertvolle Information“ für die Leiter dar. Je nachdem ob sich die BRL auf den monatlichen Bericht freuen, hängt prinzipiell vom Ergebnis dieser ab. Die befragten Bereichs- und Regionalleiter sind sich aber einig, Berichte lösen entweder „Zufriedenheit“ oder „Unzufriedenheit“ aus. Egal wie das monatliche Ergebnis ausfällt, nach Meinung der BRL zeigt das Berichtswesen immer wo Handlungsbedarf besteht. Alle BRL stehen den Berichten sehr positiv gegenüber, sie empfinden weder „Wut“, noch „Furcht“ und haben keine negative Einstellung gegenüber den Berichten. Genauso wie die BRL, sind ebenfalls alle Teamleitern (TL-Frage 14) der Meinung, die Berichte bieten eine „gute Orientierung“, wie dies bereits beim Nutzen des Be- 166 Eigene Darstellung. 60 Berichtswesen der Sozialen Initiative richtswesens (siehe Kapitel 6.2.3) erwähnt wurde. Außerdem wird das Gefühl der „Herausforderung“ wach und die Berichte wecken eine gewisse „Neugier“. Knapp drei Viertel der befragten Teamleiter, das sind 13 Personen, werden durch das monatliche Berichtswesen direkt oder indirekt motiviert. Von zwei Teamleitern wurde unter „Sonstiges“ der Aspekt von „Sicherheit“ genannt. Des Weitern wird von mehr als der Hälfte der Teamleiter „Spannung“ und „Freude“ empfunden. Erfreulich zu erwähnen ist, dass knapp zwei Drittel der TL – in dem Moment, in dem sie den Bericht erhalten – nicht das Gefühl von „Unwohlsein“ und/oder „Stress“ empfindet. Außerdem empfindet keiner der Befragten ein Gefühl von „Angst“ und/oder „Wut“. (Vergleiche dazu Abbildung 20.) n = 18 Abbildung 20: TL-Frage 14: "Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus?" 167 6.2.7 Arbeiten mit Berichten Lesen der Berichte Alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 14) lesen die monatlich Berichte (wenn möglich) sofort nach Erhalt. Zumindest wird dieser überblicksmäßig durchgeschaut, um sich einen ersten Überblick über die Ergebnisse zu verschaffen. Der erste grobe Überblick dauert bei allen BRL zwischen fünf und 15 Minuten. Manche 167 Eigene Darstellung. 61 Berichtswesen der Sozialen Initiative BRL warten bereits gespannt auf den monatlichen Bericht und sehen sich diesen, wenn sie gerade nicht im Büro arbeiten, unterwegs oder von zu Hause aus auf dem Smartphone an. Entspricht der Bericht den Erwartungen, dauert das genauere Durchschauen bei allen BRL etwa eine halbe Stunde. Fällt beispielsweise eine Kennzahl (stark) aus der Norm, kann sehr viel Arbeit damit verbunden sein, die Ursachen der Abweichung herauszufinden und zu analysieren. Häufig ist es notwendig diverse Ergebnisse mit dem/n jeweiligen Teamleiter/n zu besprechen. Zwei der fünf BRL geben an, dass ihr erster Blick auf die Kosten-Erlöse-Grafik fällt und somit der Deckungsbeitrag betrachtet wird. So können sich die zwei BRL bereits einen ersten Überblick über die wirtschaftliche Lage ihres Bereiches oder ihrer Region verschaffen. Unabhängig davon wie das Ergebnis ausfällt, der monatliche Controlling-Bericht wir von allen BRL als Grundlage für weitere Handlungsschritte gesehen. Wie in Abbildung 21 ersichtlich, lest die überwiegende Mehrheit von 55 Prozent, das sind zehn Teamleiter (TL-Frage 13), die Berichte wenn möglich „sofort“ nach Erhalt. Sieben Teamleiter erledigen dies „innerhalb der nächsten drei Tage“. Nur ein TL gibt im Fragebogen an, dass er den monatlichen Bericht „später“ als innerhalb von drei Tagen durchschaut. Alle Teamleiter geben an, alle monatlich erhaltenen Berichte zu lesen. Zum Durchlesen der einzelnen Berichte nehmen sie sich zwischen einer halben und einer Stunde Zeit. Die Dauer ist vom Ergebnis des Berichtes abhängig. Wenn Daten nicht nachvollziehbar sind, muss der Sache auf den Grund gegangen werden. Das hat zur Folge, dass mehr Zeit für das Durchlesen und Durchdenken der Berichte in Anspruch genommen wird. 78 Prozent der befragten Teamleiter, das sind 14 Personen, lesen jeden Bericht genau, wobei je zwei Personen nur jeden zweiten bzw. jeden dritten Bericht genau unter die Lupe nehmen. Dies konnte mit Hilfe von TL-Frage 13b „Lesen Sie jeden Bericht genau oder nehmen Sie sich nur für bestimmte Perioden wirklich Zeit?“ ermittelt werden. n = 18 Abbildung 21: TL-Frage 13: "Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte?" 168 168 Eigene Darstellung. 62 Berichtswesen der Sozialen Initiative Verstehen der Berichte Alle fünf Bereichs- bzw. Regionalleiter (BRL-Frage 6) verstehen die vorgelegten Berichte – nach deren Meinung – prinzipiell richtig. Jedoch meinte ein BRL, den Bericht nicht umfassend zu verstehen. Diese Person denkt, dass es für die Einschätzung der wirtschaftlichen Situation ausreichend ist, jedoch ist das Verständnis nicht ausreichend, um „langfristige Steuerungsnotwendigkeiten zu erkennen“. Nach Meinung dieser Person, verfügt sie über zu wenig Fachwissen in diesem Bereich. Das stellt für diese Person jedoch kein Problem dar, da ohnehin die Möglichkeit besteht sich bei Fragen an Frau Ehrenbrandtner oder an andere Kollegen zu wenden. Grundsätzlich haben alle BRL keine Probleme was Begrifflichkeiten in den monatlichen Berichten betrifft. Diese hat es anfänglich zum Teil bei der Einführung der Controlling-Berichte gegeben. Im Laufe der Zeit konnten derartige Problem zu Begrifflichkeiten (selbst) geklärt werden. Ein BRL ist sich mit ein paar Details nicht ganz sicher. Zum Beispiel ist nicht ganz klar, was die „Wohntage“ genau aussagen und worauf diese Kennzahl basiert. Auch die Kennzahl „Stunden gesamt“ ist für diese Person nicht eindeutig definiert. Die Frage, ob die befragten Teamleiter (TL-Frage 6) die Berichte und somit die Kernaussage der Berichte richtig verstehen, beantwortet ein Drittel mit einem klaren „ja, sicher“. Etwa die Hälfte, zehn Personen, ist der Meinung, dass sie sie Berichte „eher“ richtig versteht. Jeweils eine Person erkennt die Kernaussage von Controlling-Berichten „eher nicht“ oder „kaum“. (Vergleiche dazu Abbildung 22.) n = 18 Abbildung 22: TL-Frage 6: "Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten 169 Berichte erkennbar?" 169 Eigene Darstellung. 63 Berichtswesen der Sozialen Initiative Kommunikation der Ergebnisse an die Teamleiter bzw. Mitarbeiter Die Teamleiter erhalten seit April 2012 ebenfalls Controlling-Berichte und so sind die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 16b, c und d) der Meinung, dass das Interesse der TL an der wirtschaftlichen Situation gerade in ihrem Bereich sehr groß ist. Ein BRL gibt an, dass es zwar Teamleitersitzungen gibt aber diese derzeit noch aus „Zeitmangel“ eher unregelmäßig stattfinden. In diesen Sitzungen sind „Ergebnisse der Berichte nur selten Thema“. In diesem Fall erfolgen Ergebnisbesprechungen meist anlassbezogen. Die restlichen vier BRL organisieren regelmäßig, das heißt einmal monatlich, eine Teamleiterbesprechung. Der sogenannte Jour-Fix wird meist getrennt mit jedem einzelnen Teamleiter abgehalten. Hier wird individuell über Controlling-Berichte gesprochen. Gibt es im Bericht keine unerwarteten „Ausreißer“, dann dauert die Sitzung meist kurz. Im gegenteiligen Fall wird „Ursachenforschung“ betrieben und Möglichkeiten zur Veränderung besprochen. Nach Erhalt des monatlichen Berichtes, gibt es meist eine kurze telefonische Rückmeldung an die jeweiligen TL um vorab zu klären, ob es in einigen Punkten/Bereichen Probleme gibt. Nach Angabe der BRL, ist das Interesse der Teamleiter an die Controlling-Berichte sehr hoch. Ebenso wie die BRL fühlen sich die TL bestätigt, wenn der Verantwortungsbereich wirtschaftlich positiv läuft. Prinzipiell treten alle BRL den TL offen gegenüber. Sie beantworten gerne alle Fragen der TL und geben gerne Auskunft über Details. Es gibt keine sogenannten „Tabu-Themen“ wie ein BRL im Interview nannte. Ein BRL hingegen denkt, es müsse mit Informationen an die TL eher vorsichtig umgegangen werden. Seiner Meinung nach kann „detailliertes Wissen“ bei den TL auch „Nachteile“ mit sich bringen. Nach Aussage der BRL nehmen TL nehmen meist nicht Kontakt mit ihren jeweiligen direkten Vorgesetzten auf, um „Verständnisfragen“ zu klären, sondern vielmehr um nachzufragen, wie „etwas verändert werden kann“. Dabei werden Informationen zur Entgegensteuerung negativer Entwicklungen eingeholt. Alle BRL tauschen sich unregelmäßig und informell mit anderen Bereichs- und Regionalleitern aus, um über Zahlen und die Auftragslage zu sprechen. Der Großteil der Teamleiter (TL-Frage 17), das sind 16 von 18 Befragten, gibt in Frage 17 an, dass sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter weiter kommunizieren. Dies erfolgt meist im Zuge der Teambesprechung oder in Mitarbeitergesprächen. Auch erfolgen zum Teil sogenannte „Tür-und-AngelGespräche“. Zwei Teamleiter (elf Prozent) teilen Ergebnisse der Berichte nicht an ihre jeweiligen Mitarbeiter weiter, da aus ihrer Sicht kein Interesse seitens der MA 64 Berichtswesen der Sozialen Initiative besteht. Die Frage 18 „Haben Sie den Eindruck, dass der Großteil Ihrer Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative interessiert ist?“ beantworteten jene zwei Teamleiter, die die Berichtsergebnisse nicht an ihre Mitarbeiter kommunizieren und eine weitere Person mit einem klaren „nein“. Alle anderen 15 Teamleiter vertreten die Meinung, dass die MA durchaus Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Organisation interessiert sind. Wie dazu die Sichtweise der Mitarbeiter ist, wird in Kapitel 6.3.3 erläutert. n = 18 Abbildung 23: TL-Frage 17: "Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse 170 der Berichte an Ihre Mitarbeiter weiter?" 6.3 Weitere Ergebnisse der Befragung der Mitarbeiter Die schriftliche Befragung eines Teils der Mitarbeiter der Sozialen Initiative brachte sehr interessante Erkenntnisse. Die wichtigsten Ergebnisse daraus werden nun in folgenden Unterkapiteln behandelt. Die befragten Mitarbeiter verfügen durchaus über ein kompaktes Grundverständnis der Begriffe Controlling und Berichtswesen. (Sieh dazu Kapitel 5.3 und 6.) Jedoch sind sich die Mitarbeiter nicht darüber im Klaren, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird. Näheres dazu ist im Anschluss zu lesen. Die jeweiligen Änderungswünsche, die seitens der MA mit Schwerpunkt auf die interne Kommunikation bestehen, werden in Kapitel 7.2 behandelt. 6.3.1 Wirtschaftliche Steuerung der Sozialen Initiative Wie Abbildung 24 zeigt, ist mehr als die Hälfte der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 7) der Meinung, nicht zu wissen wie die Soziale Initiative gesteuert wird. Neun befragte MA geben an dies zu wissen und nennen folgende Beispiel: • „als gemeinnützige Gesellschaft, die keine Gewinne erwirtschaften darf bzw. Gewinne zweckgebunden veranlagen muss“ • 170 die Steuerung erfolgt „von dafür qualifiziertem Personal“ Eigene Darstellung. 65 Berichtswesen der Sozialen Initiative • „von Frau Ernestine Badegruber (Geschäftsführerin)“ • die wirtschaftliche Steuerung wird durch „Richtlinien vom Land Oberösterreich“ und von der „Geschäftsführung“ bestimmt • „jede Kostenstelle weiß wie viel sie erwirtschaften muss, bei Verlusten wird umverteilt“ n = 22 Abbildung 24: MA-Frage 7: "Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative 171 wirtschaftlich gesteuert wird?" 6.3.2 Begriffsverständnis Abbildung 25 verdeutlicht, dass die Mitarbeiter (MA-Frage 5) prinzipiell über ein gutes Begriffsverständnis verfügen. Fast alle befragten Mitarbeiter (95 Prozent) geben an, den Begriff „Fixkosten“ richtig erklären zu können. Außerdem ist eine überwiegende Mehrheit der Meinung, die Begriffe „Umsatz“, „variable Kosten“, „nicht verrechenbare Stunden“, „Kostenstelle“, „Erlös“ und „Rentabilität“ richtig interpretieren zu können. Die Begriffe „Deckungsbeitrag“, „Revision“ und „Kennzahlen“ sind bei den Befragten eher weniger geläufig. n = 22 Abbildung 25: MA-Frage 5: "Welche der folgenden Begriffe können Sie 172 tatsächlich richtig erklären?" 171 Eigene Darstellung. 172 Eigene Darstellung. 66 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.3.3 Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative Die Frage nach dem Interesse an der wirtschaftlichen Situation in Bezug auf die Soziale Initiative beantworteten 24 Prozent, das sind fünf Personen, der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 6), das sind fünf Personen, mit einem klaren „ja, sehr“. Die überwiegende Mehrheit von 71 Prozent, das sind 15 Personen, antwortete mit „eher ja“. Nur eine Person hat „eher kein Interesse“ an der wirtschaftlichen Situation der Organisation, in der sie arbeitet. Keine der befragten Mitarbeiter ist überhaupt nicht an der wirtschaftlichen Situation interessiert. Ein Mitarbeiter, der einen Fragebogen abgegeben hat, beantwortete diese Frage nicht. (Siehe Abbildung 26.) Als Begründung der gegebenen Antwort nannten jene Personen, die an der wirtschaftlichen Situation „sehr“ bis „eher“ interessiert sind, einstimmig den Aspekt der „Arbeitsplatzsicherheit“. Die Mitarbeiter möchten schließlich wissen, wie es um ihren Arbeitsplatz steht. Außerdem ist das Gehalt der Mitarbeiter von der wirtschaftlichen Situation abhängig. Geht es der Organisation schlecht, kann das auch zur „Streichung von Zulagen“ führen. Jene Person, die „eher nicht“ an der wirtschaftlichen Situation der Organisation interessiert bemerkte im Fragebogen, dass die Mitarbeiter sowieso „keine Auskunft“ darüber erhalten. n = 21 Abbildung 26: MA-Frage 6: "Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche 173 Situation der Sozialen Initiative?" 6.3.4 Kontaktaufnahme mit Teamleitern und Kollegen Interessant war es herauszufinden, ob jene Personen, die sich „sehr“ bis „eher“ für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative interessieren, mit ihren jeweiligen Teamleitern tatsächlich Kontakt aufnehmen, um sich darüber zu informieren oder sich mit Kollegen ab sprechen. Die Fragen 8 und 9 wurden von insgesamt 22 abgegebenen Fragebögen jedoch nur von jeweils 20 Personen beantwortet. 173 Eigene Darstellung. 67 Berichtswesen der Sozialen Initiative Wie in Abbildung 27 ersichtlich, nehmen nur drei befragte Mitarbeiter (MA-Frage 8), das entspricht 15 Prozent, mit ihren Teamleitern oder anderen Vorgesetzten „regelmäßig“ Kontakt auf um über die wirtschaftliche Lage der Organisation zu sprechen. Sechs Personen tun dies eher „selten“. Wobei sich die Mehrheit von 9 Personen, „kaum“ mit ihren Vorgesetzten darüber unterhalten. Zwei Mitarbeiter gaben an, dass sie diesbezüglich „gar nicht“ auf die Vorgesetzten zukommen. Zwei Mitarbeiter, die einen Fragebogen retourniert haben, beantworteten diese Frage nicht. n = 20 Abbildung 27: MA-Frage 8: "Nehmen Sie mit Ihrem Teamleiter oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche 174 Situation der SI zu informieren?" Über wirtschaftliche Themen in Bezug auf die Soziale Initiative sprechen Mitarbeiter (MA-Frage 9) häufiger mit ihren Kollegen (siehe Abbildung 28). Etwa je ein Drittel der Befragten unterhält sich „regelmäßig“ bis eher „selten“ darüber. In Summe tun dies sieben befragte MA „kaum“ bis „gar nicht“. n = 20 Abbildung 28: MA-Frage 9: "Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über die 175 wirtschaftliche Situation der Organisation?" 174 Eigene Darstellung. 175 Eigene Darstellung. 68 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.3.5 Einfluss der Mitarbeiter auf die wirtschaftliche Situation Der Fragebogen an die Mitarbeiter (MA-Frage 10) sollte Aufschluss darüber geben, ob die befragten Mitarbeiter denken, dass sie selbst Einfluss nehmen können, die wirtschaftliche Situation der Organisation durch ihr tägliches Tun und Handeln zu beeinflussen. Wie Abbildung 29 zeigt, beantworteten 55 Prozent der Mitarbeiter, die diese Frage beantwortet haben, mit „ja, sehr“. Acht Personen stuften diesen Einfluss als „eher ja“ ein und eine einzige Person glaubt „eher nicht“, dass sie auf die wirtschaftliche Lage der Sozialen Initiative Einfluss nehmen kann. Kein Mitarbeiter gab an, „gar keinen“ Einfluss dazu zu haben. Zwei befragte Mitarbeiter beantworteten diese Frage nicht. n = 20 Abbildung 29: MA-Frage 10: "Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche 176 Situation der Organisation hat?" In Abbildung 30 wird dargestellt, dass mehr als die Hälfte, das sind zwölf Personen, der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 11) der Meinung ist, einen Beitrag zur Senkung der Kosten der Gemeinnützigen GmbH leisten zu können. Zehn befragte Mitarbeiter denken dies jedoch nicht. Alle zwölf Personen, die diese Frage mit „ja“ beantwortet haben, wurden dazu aufgefordert Beispiele zu nennen, wie sie selbst dazu beitragen können die Kosten zu reduzieren. Elf dieser Personen lieferten folgende Antworten ab: • „Stundenausmaß vernünftig einsetzen und ständig die Kosten bedenken“ – „Zeit bei Dokumentation und Berichterstellung einsparen“ 176 • „Bewusster Umgang mit vorhandenen Ressourcen“ (z.B. Büromaterial) • Genaue „Spesenkontrolle“ • „Fahrtwege planen“ und „möglichst kurze Wege einhalten“ • „Effektives, zielorientiertes Arbeiten/Handeln“ – „Vorausschauend arbeiten“ • „Genaue Dokumentation und Stundenverrechnung“ Eigene Darstellung. 69 Berichtswesen der Sozialen Initiative • „Überstunden vermeiden“ • Wahrung der „arbeitsrechtlichen Vorgaben“ • Möglichst „viele direkt verrechenbare Stunden leisten“ n = 22 Abbildung 30: MA-Frage11: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen 177 können, die Kosten der SI zu reduzieren?" Was die Steigerung des Erlöses betrifft, denken die Mitarbeiter (MA-Frage 12) genau das Gegenteil von der Kostensenkung. Wie Abbildung 31 zeigt, geben neun Mitarbeiter, das sind 41 Prozent, an, den Erlös durch ihr tägliches Arbeiten steigern zu können. Die überwiegende Mehrheit von 59 Prozent, also 13 Personen, glaubt dies jedoch nicht. Auch hier wurde nach der Möglichkeit gefragt, wie der Erlös in der Arbeit gesteigert werden kann. Alle neun Personen, die die Frage 12 mit einem „ja“ beantwortet haben, gaben auch eine Stellungnahme dazu wie folgt ab. Diese Aussagen decken sich zumeist mit jenen der Kostensenkung: • „Genaue Dokumentation“ • „Krankenstände meiden“ • Passende „Termingestaltung“ • „Vorausschauendes Arbeiten“ und „Struktur der Arbeitsprozesse“, Wahrung der „arbeitsrechtlichen Vorgaben“ 177 • „Durch gute, transparente und korrekte Arbeit gibt es neue Aufträge“ • „Arbeitsqualität“ • „Öffentlichkeitsarbeit“ • „Doppelstunden/Doppelgleisigkeiten vermeiden“ • „Viele direkt verrechenbare Stunden leisten“ • „Pflichtbewusstes, strebsames und gewissenhaftes Arbeiten“ Eigene Darstellung. 70 Berichtswesen der Sozialen Initiative n = 22 Abbildung 31: MA-Frage 12: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen 178 können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern?" 6.3.6 Zufriedenheit mit interner Kommunikation Im Zuge der empirischen Datenerhebung, sollten die Mitarbeiter (MA-Frage 13) unter anderem auch zur Zufriedenheit der internen Kommunikation befragt werden. Das Ergebnis in Abbildung 32 zeigt, dass der Großteil der befragten Mitarbeiter in der Sozialen Initiative, also 16 Personen, mit der internen Kommunikation „sehr“ bis „eher zufrieden“ ist. Vier von insgesamt 22 befragte Mitarbeiter geben an, mit der internen Kommunikation und Informationsweitergabe „eher nicht zufrieden“ zu sein. Etwa zwei Mitarbeiter antworteten mit „gar nicht zufrieden“. Inwiefern Änderungswünsche diesbezüglich bestehen, wird in Kapitel 7.2 behandelt. n = 22 Abbildung 32: MA-Frage 13: "Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der 179 Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der SI?" 6.4 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse Prinzipiell sind die Berichtsempfänger mit den Controlling-Berichten zufrieden, jedoch weisen sie darauf hin, dass diese durchaus noch ausbaufähig und verbesserungswürdig sind. Aus Berichten lassen sich wertvolle Informationen herauslesen und werden von den BRL und TL als wesentliche Grundlage zur Steuerung ihres entsprechenden Verantwortungsbereiches gesehen. Der Bericht spiegelt die wirt- 178 Eigene Darstellung. 179 Eigene Darstellung. 71 Berichtswesen der Sozialen Initiative schaftliche Situation der einzelnen Bereiche/Regionen wider und macht deutlich, ob Entscheidungen „Früchte getragen haben“. Berichte wecken ein gewisses Interesse bei den Empfängern, es wird regelrecht gespannt darauf gewartet. Primär lösen Berichte beim Adressaten ein Empfinden von Spannung und Freude aus. Es wird weder Angst, noch Wut empfunden. Beinahe alle Bereichs- und Regionalleiter besprechen die Berichtsergebnisse regelmäßig – im Rahmen einer monatlichen Teamleiterbesprechung – mit ihren jeweils untergeordneten Teamleitern. Nach Meinung der BRL werden diese Besprechungen sehr gerne von den TL angenommen und als notwendig empfunden. Da seitens der Mitarbeiter durchaus großes Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative besteht, kommuniziert der Großteil der Teamleiter die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter weiter. Fast alle befragten Mitarbeiter sind davon überzeugt, Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Gemeinnützigen GmbH nehmen zu können. Die Mehrheit ist der Meinung, einen Beitrag zur Reduktion der Kosten leisten zu können. In Bezug auf die Steigerung des Erlöses, glaubt jedoch die Mehrheit, hier keinen Einfluss nehmen zu können. Nachdem die wesentlichen Ergebnisse der mündlichen und schriftlichen Befragung ausgearbeitet wurden, widmet sich folgendes Kapitel dem Optimierungspotential des Berichtswesens in der Sozialen Initiative. 72 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative In diesem Kapitel werden Optimierungspotentiale in Zusammenhang mit dem monatlichen Bericht der Sozialen Initiative aufgezeigt. Das Optimierungspotential basiert auf der in Kapitel 6.1.4 dargestellten Checkliste. Dafür werden jene Fragen herausgegriffen, welche mit „nein“ beantwortet wurden. (Vergleiche dazu den Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anhang.) Wie der monatliche Bericht im Anhang zeigt, sind keine Soll-Ist-Vergleiche enthalten. Dieser Vergleich wird jedoch in der Theorie als notwendig erachtet um ein adressaten-gerechtes Berichtswesen gewährleisten zu können. Der Soll-IstVergleich macht eine Analyse und aktive Steuerung der Organisation möglich.180 Weiters ist das Datum, wann der Bericht erstellt wurde, am Controlling-Bericht anzugeben. Aktuell fehlt die Angabe des Namens der berichtenden Person. Diese Angaben stellen Standards eines ordentlichen Berichtswesens dar.181 Vergleiche der einzelnen Monate mit dem Vorjahr sollten ermöglicht werden. Der aktuelle Bericht der Sozialen Initiative erfüllt diesen Vergleich jedoch nicht und somit besteht hier ebenfalls ein Optimierungspotential. Ein Vorjahresvergleich ermöglicht eine bessere Analyse und gezieltere Steuerung der einzelnen Bereiche einer Organisation.182 Auch wäre es angebracht, jeweils das gesamte laufende Jahr zu zeigen und nicht, wie im Anhang ersichtlich, lediglich die letzten sechs Monate darzustellen. Dadurch wird ermöglicht, den gesamten Jahresverlauf zu verfolgen. Laut Checkliste wird es als notwendig erachtet, Angaben über das Personal in den Bericht zu integrieren. Damit sind Kennzahlen wie die Fluktuation und Krankenstände gemeint. Dies wird ebenfalls von den Bereichs- und Regionalleitern (siehe Kapitel 7.1.3) gewünscht. Was die Mitarbeiter betrifft, würde es durchaus Sinn machen, diese mehr über betriebliche Vorhaben zu informieren (siehe dazu Kapitel 7.2). 180 Vgl. Bachert (2010), 183. 181 Vgl. Bachert (2010), 184. 182 Vgl. Bachert (2010), 184. 73 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative Unter anderem gilt es die Änderungswünsche der BRL, TL und MA zu berücksichtigen. Hier würde es durchaus Sinn machen, sich mit den jeweiligen Berichtsempfängern zusammenzusetzen bzw. einen Workshop abzuhalten, indem konkret die Aspekte der Begrifflichkeiten, Darstellungsform, Datenaufbereitung und Kennzahlen diskutiert werden sollte. Das Ergebnis der Befragung hat ergeben, dass die jeweiligen Berichtsempfänger jederzeit für Veränderungen offen stehen. Durch die laufende Kommunikation zwischen der Berichtsverantwortlichen und den Berichtsempfängern kann gewährleistet werden, dass Controlling-Berichte immer den Ansprüchen der Adressaten aufbereitet werden. Somit kann ein adressatengerechtes Berichtswesen gewährleistet werden. 7.1 Änderungswünsche der Bereichs-/Regional- und Teamleiter In diesem Kapitel sollen die Änderungswünsche der Bereichs- und Regional- sowie der Teamleiter dargestellt werden. Dabei wird eine Einteilung in die Themenbereiche Begrifflichkeiten, Darstellungsform, Datenaufbereitung/Kennzahlen und Sonstiges vorgenommen. 7.1.1 Begrifflichkeiten BRL-Frage 6b „Gibt es Ihrerseits Änderungswünsche was die Begrifflichkeiten betrifft?“ Vier der fünf Bereichs- und Regionalleiter sind sich bezüglich der Frage 6b einig und sind mit den Begrifflichkeiten, wie sie im monatlichen ControllingBericht angeführt sind, zufrieden und äußerten somit keine Änderungswünsche in diesem Zusammenhang. Eine Person jedoch, würde sich zum Teil genauere Erläuterungen zu den einzelnen Begriffen wünschen, damit soll sichergestellt werden, dass jeder Berichtsempfänger über ein einheitliches Grundverständnis der Begriffe verfügt. Darüber hinaus wäre es nach Meinung dieser Person hilfreich, eine Übersicht der dargestellten Kennzahlen zu erhalten. Dieser Erklärung bedarf es beispielsweise der Kennzahlen Wohntage und Stunden gesamt. Diese Person würde sich ein sogenanntes Controlling-Handbuch (siehe Kapitel 4.9.1 in „Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit“) seitens der Controlling-Abteilung wünschen, in dem alle Kennzahlen und deren Rechenschritte erklärt werden. TL-Frage 6a „Gibt es Begriffe die für Sie nicht so verständlich sind?“ Diese Frage wurde in 15 der insgesamt 18 retournierten Fragebögen der Teamleiter be- 74 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative antwortet. Die überwiegende Mehrheit von 18 Prozent, also 12 Teamleiter, hat keine Probleme mit den im Bericht angegebenen Begriffen. Hingegen geben drei Personen, das sind 20 Prozent, an, vereinzelt Probleme zu haben. Im Fragebogen wurde gefordert, Beispiele von jenen Personen anzugeben, die Probleme mit Begriffen haben. Jedoch wurden diesbezüglich keine Beispiele genannt. In diesem Fall ist es schwierig, Veränderungen im Sinne der Berichtsempfänger vornehmen zu können. 7.1.2 Darstellungsform BRL-Frage 10c „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bezüglich der Darstellungsform?“ Prinzipiell sind alle BRL der Meinung, dass die grafische Darstellung der Berichte gut aufbereitet ist. Ein BRL würde sich eventuell über eine weitere grafische Darstellung freuen, jedoch konnte diese Person im Zuge des Interviews kein Beispiel dafür nennen. Eine weitere Person erwähnte die verschwommene und daher nicht gut lesbare Tabelle in der die Leistungsstunden der einzelnen Mitarbeiter auf Seite 2 des Berichtes dargestellt werden. Seiner Meinung nach macht diese Tabelle nur dann Sinn, wenn sie auch gut lesbar aufbereitet ist. Zwei BRL wünschen sich darüber hinaus einen Überblick über das gesamte laufende Jahr und nicht nur – wie derzeit im Bericht dargestellt – über die letzten 6 Monate. Auch wird ein Vergleich zum Vorjahr vom Großteil der Bereichs- und Regionalleiter als sinnvoll erachtet. Viele suchen sich die Vorjahreswerte manuell heraus, was jedoch sehr zeitaufwendig ist. Hierfür wurde der Vorschlag gemacht, den Bericht anstelle des A4-Hochformates im A4-Querformat darzustellen. Dabei muss jedoch die Übersichtlichkeit des Berichtes gewahrt werden und der Bericht darf nicht überladen wirken. Ebenfalls wünschen sich fast alle BRL einen Soll-Ist-Vergleich der einzelnen Kennzahlen. Dieser Vergleich sollte nach Meinung der BRL so aufbereitet werden, dass jene Zahlen, die aus der Norm schlagen und nicht nach Plan laufen, grafisch – eventuell mit der Farbe Rot – hervorgehoben werden könnten. So ist schnell ersichtlich, in welchen Bereichen sich die Zahlen im sogenannten Spielraum befinden und wo nicht. TL-Frage 11a „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche in der Darstellungsform?“ Diese Frage beantworteten 16 von 18 Teamleitern mit „nein“. Zwei Personen gaben an, Änderungswünsche in der Darstellungsform zu haben. Jedoch wurden hier wiederum keine Beispiele zur Verbesserung genannt. 75 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7.1.3 Datenaufbereitung/Kennzahlen BRL-Frage 12e „Welche Änderungswünsche bzgl. der Daten die berichtet werden haben Sie?“ Wie bereits in Kapitel 7.1.2 erläutert, würde sich der Großteil der BRL einen Vergleich zum Vorjahr wünschen. Ebenfalls wäre ein Soll-IstVergleich wünschenswert. Ein BRL wünscht sich zudem einen Vergleich der vertraglich festgelegten Betreuungsstunden (= Maximalressourcen) mit den genützten Ressourcen (= tatsächliche Zeit, die gearbeitet wurde). Damit ist das Verhältnis jener Stunden, die zur Verfügung gestanden sind bzw. wären und jenen Stunden, die tatsächlich ausgenutzt wurden und in denen gearbeitet wurde, gemeint. Da es aufgrund der neuen Rahmenrichtlinien als Vorgabe vom Land OÖ eine neue Unterteilung der Leistungen gibt, wäre es aus Sicht der BRL sinnvoll, diese neue Aufteilung auch in den Bericht aufzunehmen. Die nicht verrechenbaren Leistungen werden sodann aufgeteilt in einzelfallbezogene Leistungen und fach- und qualitätsspezifische Leistungen. Bei den verrechenbaren Leistungen erfolgt die Aufteilung in direkte Klientenbetreuung und Arbeiten im Umfeld. Diese Aufteilung ermöglicht es, einen Blick zu erkennen, in welche Bereiche die einzelnen Leistungen geflossen sind. Für einen BRL wäre es sehr hilfreich die Kennzahlen beendete Betreuungen und neu gestartete Betreuungen in den Controlling-Bericht aufzunehmen. Denn derzeit sucht sich diese Person diese Daten manuell aus der Datenbank heraus, was jedoch sehr mühsam und zeitaufwendig ist. Weiters wäre es ein Wunsch dieser Person, die Anzahl der Klienten im Vergleich zum Vorjahr anzuführen. Diese Kennzahl wäre aus Sicht des Bereichs- bzw. Regionalleiters hilfreich, um Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der Klienten ziehen zu können. Ebenfalls kann mit Hilfe der Kennzahl Anzahl der Wohnungen, die verfügbar sind, eine Entwicklung beobachtet werden. Von allen BRL werden Personalkennzahlen wie etwa Fluktuation und Krankenstände gewünscht. Aufgrund dieser können Rückschlüsse über die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter gezogen werden. Dadurch kann ebenfalls ermittelt werden, ob es „krankmachende Faktoren“ im Zusammenhang mit der Arbeit gibt. Diese Auswertung wäre jedoch nicht auf Mitarbeiter-, sondern auf Teamebene und 76 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative für den gesamten Bereich oder die gesamte Region interessant. Ein BRL würde sich über eine Übersicht der Plus- und Minusstunden pro Mitarbeiter freuen. Kritisiert von den BRL wird die Auswertung aus der Kostenrechnung (KORE), die gemeinsam mit dem Controlling-Bericht ausgeschickt wird. Hier sind die BRL der Meinung, dass diese zu umfangreich und damit nicht übersichtlich ist. Diese KOREAuswertung wird nicht so detailliert aufgeschlüsselt benötigt und so erwähnte ein BRL beispielsweise den Punkt der Personalkosten, welche aufgeteilt werden in Löhne und Gehälter, Abfertigungen, Lohn- und Gehaltsnebenkosten, Sonstiges Sozialkosten, Supervision und Fremdpersonal/Honorare. Diese genaue Aufschlüsselung wird seitens der BRL nicht als notwendig erachtet. Es würde reichen, die gesamten Personalkosten als Summe darzustellen, was die Auswertung übersichtlicher machen würde. TL-Frage 12b „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bzgl. der Daten?“ 15 Teamleiter gaben an, keine Änderungswünsche hinsichtlich der Daten und Kennzahlen zu haben. Drei Personen hingegen, haben Änderungswünsche, jedoch wurde nur von einer Person ein Beispiel angeführt. Diese Person betrachtet die detaillierte Aufschlüsselung der KORE-Auswertung als nicht notwendig. 7.1.4 Sonstiges Aus den Interviews ging hervor, dass fast alle BRL Wert darauf legen, die Berichte regelmäßig zu erhalten. Es wurde festgelegt, dass Berichte um den 20. des Folgemonats ausgeschickt werden. Jedoch wurde im Jahr 2012 der 20. häufig nicht eingehalten und Berichte wurden erst einige Tage später verschickt. Von den interviewten Bereichs- und Regionalleitern wird somit gefordert, den vereinbarten Tag einzuhalten und Berichte immer am gleichen Tag zu verschicken. Die Kurzinfos bzw. Kommentare, hier fasst Frau Ehrenbrandtner kurz die aus ihrer Sicht wesentlichen Informationen zusammen, werden nach Meinung aller BRL als sehr hilfreich empfunden und geben einen ersten Überblick der Berichte. Die BRL fordern somit, diese auch weiterhin anzuführen. Die Berichtsverantwortliche hat diesbezüglich eine andere Meinung (siehe Kapitel 6.1.4, Nr. 10). Zwei Personen würden sich eventuell eine weitere Schulung zu den wesentlichen Kennzahlen und Begriffsdefinitionen wünschen. (Vergleiche dazu Kapitel 6.2.1.) 77 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7.2 Änderungswünsche der Mitarbeiter Die Frage nach Änderungswünschen bezieht sich bei den Mitarbeitern auf die Kommunikation und Informationsweitergabe. Von insgesamt 22 abgegebenen Fragebögen, beantworteten zwei Personen diese Frage nicht. Jeweils genau die Hälfte, also zehn Mitarbeiter, äußerten in der Frage 14 ihre Änderungswünsche. Drei Mitarbeiter haben den Wunsch nach mehr „Transparenz“. Unter anderem wird “direkte Kommunikation“ und „Ehrlichkeit“ gewünscht und ein „wertschätzender Umgang“ gefordert. Eine Person erwartet mehr „Offenheit“, denn es wird der Eindruck einer gewissen „Verschlossenheit“ des oberen Managements vermittelt. Die befragten Mitarbeiter möchten in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden und vor allem in der Planung mitwirken. Ein befragter Mitarbeiter äußerte die Idee, eine „Wissens- und InfoDatenbank“ einzurichten. So können alle Mitarbeiter der Sozialen Initiative laufend über Neuigkeiten und aktuelle Themen informiert werden. n = 20 Abbildung 33: MA-Frage 14: „Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die 183 Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative?“ Mit Hilfe der Befragung konnten viele Optimierungspotentiale aufgedeckt werden. Nun liegt es an der Berichtsverantwortlichen, Berichte entsprechend den Forderungen bzw. Wünschen der Berichtskunden zu gestalten. Durch die Umsetzung einzelner Optimierungsvorschläge kann ein wesentlicher Schritt zu einem adressatengerechten Berichtswesen gesetzt werden. 183 Eigene Darstellung. 78 Resümee und Ausblick 8 Resümee und Ausblick Das Berichtswesen bietet für alle Führungskräfte eine wichtige Grundlage zur wirtschaftlichen Steuerung einer Organisation. Es zählt zudem zu den wichtigsten Instrumenten zur Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung des Managements. Es ist unmöglich das Berichtswesen von einem Tag auf den anderen perfekt aufzubauen. Dieses entwickelt sich im Laufe der Zeit. Gerade damit sich das Berichtswesen im Sinne aller Beteiligten entwickeln kann, ist die regelmäßige Absprache zwischen den Berichtsverantwortlichen und Berichtsempfängern notwendig. Aufgrund der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, gerade in Non-Profit- Organisationen, ist es wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse dieser Rücksicht zu nehmen. Nur so kann ein adressaten-gerechtes Berichtswesen innerhalb einer Organisation gewährleistet werden. Wie ein derart adressaten-orientiertes Berichtswesen auszusehen hat, wurde im Zuge dieser Arbeit hauptsächlich im Theorieteil beschrieben. Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit, durch Beantwortung der in der Zielsetzung angeführten Forschungsfragen (siehe Kapitel 1.2) zusammenfassend dargestellt: • Wie müssen Berichte aufbereitet sein, damit die jeweiligen internen Berichtsempfänger die für sie notwendigen Kennzahlen gut verständlich und ihren Bedürfnissen angepasst erhalten? Berichte sind gut strukturiert und interessant aufzubereiten, um das Interesse der jeweiligen Berichtsempfänger zu wecken. In der Literatur werden fünf Elemente (siehe Kapitel 4.4) beschrieben, welche bei der Erstellung der Controlling-Berichte zu berücksichtigen sind. Dabei sollen sich die Berichtsverantwortlichen stets die Frage „Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten?“ vor Augen halten. Bei der Berichtsgestaltung ist ebenfalls auf den Berichtsumfang, die Aufmachung und Darstellungsform der Informationen zu achten. Berichtsempfänger möchten nicht mit Informationen überladen werden, sondern die für die Steuerung notwendigen Kennzahlen gut ersichtlich dargestellt bekommen. Der richtige Einsatz von Tabellen und Diagrammen ermöglicht es, Daten auf einen Blick erfassbar zu machen, wobei auch ein eventueller „Zahlenfriedhof“ vermieden werden kann. Außerdem sind dabei die in Kapitel 4.9 dargestellten Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens zu berücksichtigen. 79 Resümee und Ausblick Das Informationsangebot im Bericht hat sich auf die Informationsnachfrage zu orientieren. Gerade hier spielt die laufende Kommunikation zwischen Berichtsverantwortlichen und Berichtsempfängern eine wesentliche Rolle. Denn nur so kann der Bericht im Sinne der Adressaten aufbereitet werden. Die in Kapitel 4.9.2 abgebildete Checkliste soll eine Orientierung darüber geben, welche Punkte ein Bericht prinzipiell beinhalten sollte. Werden die Fragen der Checkliste mit „ja“ beantwortet, kann von einem entsprechend gut ausgebautem Berichtswesen im Sinne der Berichtsempfänger gesprochen werden. Die Erkenntnisse aus der Literatur spiegeln sich überwiegend auch am Beispiel der Sozialen Initiative wider. Siehe dazu abschnittsweise Kapitel 6.2. Die Berichtsempfänger erwarten einen übersichtlichen und gut aufbereiteten Bericht (siehe Kapitel 6.2.4). Berichte sind so aufzubereiten, dass sich die jeweiligen Empfänger innerhalb kurzer Zeit einen ersten allgemeinen Überblick der Ergebnisse verschaffen können. Zur gezielten Steuerung des entsprechenden Verantwortungsbereiches der Berichtskunden, werden Daten aus der Checkliste (vergleiche Kapitel 4.9.2), wie etwa ein Soll-Ist-Vergleich, Vorjahresvergleiche, Personalkennzahlen und Kommentare benötigt. • Welches Empfinden bzw. welche Wirkungen löst das interne Berichtswesen bei den Berichtsempfängern aus? Werden dementsprechend Handlungen gezielt gesteuert und die wesentlichen Ergebnisse den Mitarbeitern kommuniziert? In der Literatur gibt es noch keine Informationen darüber, welches Empfinden Berichte bei den Berichtsempfängern auslöst bzw. auslösen kann. Deshalb beziehen sich die Erkenntnisse rein auf den empirischen Teil dieser Arbeit (siehe Kapitel 6.2.6). Berichte wecken bei den Berichtsempfängern eine gewisse Neugier. Das Berichtswesen bietet eine wertvolle Information für die Entscheidungsverantwortlichen und zeigt, ob diverse Entscheidungen die entsprechenden Erwartungen erfüllen oder nicht. Prinzipiell stehen die Berichtskunden dem Berichtswesen positiv gegenüber und empfinden in diesem Zusammenhang, weder Wut oder Stress, noch Furcht. Auch bieten Controlling-Berichte eine gute Orientierung darüber, wo die Organisation in wirtschaftlicher Hinsicht steht. Auf jeden Fall lösen Berichte – unabhängig vom Ergebnis – entsprechende Handlungen aus. Das geht aus der empirischen Datenerhebung hervor (siehe Kapitel 6.2.2, 6.2.3 und 6.2.7). Die Theorie laut Kapitel 4.4 wird in dieser Hinsicht ebenfalls 80 Resümee und Ausblick vom Praxisteil (siehe Kapitel 6.1.1) bestätigt. Controlling-Bericht sollen wesentliche Informationen beinhalten und zugleich eine Entscheidungsgrundlage für die Führungspersonen darstellen. Aufgrund der meist unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse der Berichtsempfänger gerade in NPOs, sind Schulungen vom Controlling durchzuführen, um den Berichtsempfängern beizubringen, welche Handlungen aus dem Bericht gezogen werden können (siehe Kapitel 4.8). Ob einzelne Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter kommuniziert werden, ist nach Meinung der Autorin einerseits abhängig von der Unternehmenskultur und damit vom Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern, und andererseits vom Interesse der Mitarbeiter selbst. Die empirische Erhebung zeigt, dass beinahe alle befragten Mitarbeiter der untersuchten Organisation durchaus Interesse an der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers zeigen (siehe Kapitel 6.3.3). Außerdem kommuniziert der Großteil der Führungspersonen die wesentlichen Berichtsergebnisse an ihre Mitarbeiter weiter (siehe Kapitel 6.2.7). Das erfolgt meist im Zuge von kleineren regelmäßigen Besprechungen. Ebenso wie zum Thema Empfinden und Wirkungen, stehen diesbezüglich keine Ergebnisse aus der Literatur zur Verfügung. In Zusammenhang mit der Beantwortung der Forschungsfragen konnten Optimierungspotentiale, im Speziellen für das Berichtswesen der Sozialen Initiative, erarbeitet werden. Einen Überblick darüber bietet das Kapitel 7. Ein nächster Ansatz, um das Berichtswesen einer Organisation zu verbessern, könnte ein Benchmark sein. Hier sollen andere gleichartige Organisationen zu gegenständlichem Thema analysiert bzw. befragt werden. Aus den Ergebnissen daraus, lassen sich weitere Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der eigenen Organisation finden. Es können aber auch gegenseitig Synergien genutzt werden. Ein derartiger Vergleich bedarf der Zustimmung der Geschäftsführung. Auch der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) ist aufgrund der Miteinbeziehung nicht-monetärer Kennzahlen vor allem für Non-Profit-Organisationen besonders gut geeignet.184 Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung von Vision und Strategie in operative Größen.185 Die Operationalisierung erfolgt durch die Verknüpfung der 184 Tess (2013), 44. 185 Vgl. Horváth (2006), 245. 81 Resümee und Ausblick Strategie mit den Kennzahlen.186 Der Fokus liegt dabei auf meist vier Perspektiven, wie etwa Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Lernen/Entwicklung.187 In diesem Zuge wird ersichtlich, dass rein monetäre und die Inhalte des klassischen Berichtswesens nicht ausreichen.188 Für jede Perspektive sind Ziele, Messgrößen (Indikatoren), Zielwerte und Maßnahmen festzulegen und gegenseitige Wechselbeziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren herzustellen. Dieses Instrument ermöglicht es die gesamte Management-Tätigkeit einer Organisation zu systematisierten und in einem koordinierten Gesamtsystem zu vernetzen.189 186 Vgl. Waniczek (2009), 60. 187 Vgl. Friedag/Schmidt (2007), 13. 188 Vgl. Waniczek (2002), 97. 189 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 135. 82 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Bücher und Fachzeitschriften Andeßner, Rene Clemens: Integriertes Potenzialmanagement in NonprofitOrganisationen, Linz 2004 Bachert, Robert/Pracht, Arnold: Basiswissen Controlling und operatives Controlling. Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen, Weinheim 2004 Bachert, Robert: Controlling in der Nonprofit-Organisation, Freiburg im Breisgau 2010 Bachmann, Peter: Controlling für die öffentliche Verwaltung. Grundlagen, Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, 2. Auflage, Wiesbaden 2009. Bachstein, Werner: Der Nonprofit Sektor im Bereich sozialer Dienste. 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(FH): Bereichsleiter der Betreuungsformen, 10.04.2013 Paulischin, Willi DAS: Regionalleiter der Region Mitte/Nord, 10.04.2013 Peterlechner, Andreas Dipl.-Päd.: Regionalleiter der Region West, 10.04.2013 Seidlmann, Robert: Regionalleiter der Region Süd, 19.04.2013 Fragebögen Teamleiter und Mitarbeiter der Sozialen Initiative 88 Anhang Anhang • Interviewleitfaden (Bereichs- und Regionalleiter) • Fragebogen (Teamleiter) • Fragebogen (Mitarbeiter) • Controlling-Bericht der Sozialen Initiative 89 Interviewleitfaden Bereichs- und Regionalleiter LEITFADEN REGIONAL/BEREICHSLEITERINNEN Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative Höchste abgeschlossene Ausbildung: Bereichs-/RegionalleiterIn der Sozialen Initiative seit: Alter: BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES 1. Was verstehen Sie unter dem Begriff „Controlling“? 2. Was verstehen Sie unter dem Begriff „Berichtswesen“? 3. Was ist aus Ihrer Sicht der Sinn und Zweck des internen Berichtswesens? 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen für die Soziale Initiative erstellt worden? BERICHTSWESEN INNERHALB DER SOZIALEN INITIATIVE 5. Wurden Sie in das Berichtswesen bzw. Controlling ausreichend eingeschult? (Wie erfolgte sie?) a. Würde Ihrerseits noch Schulungsbedarf bestehen? 6. Verstehen Sie vorgelegte Berichte richtig? Können Sie diese interpretieren? a. Gibt es Begriffe mit denen Sie Schwierigkeiten haben oder die Sie nicht kennen? Wenn ja, welche? b. Gibt es Ihrerseits Änderungswünsche was die Begrifflichkeiten betrifft? 7. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der folgenden Kompetenzen, um mit Berichten richtig arbeiten zu können? Kompetenzen Sehr wichtig Eher Eher Gar nicht wichtig unwichtig wichtig Zahlenverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Begriffsverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Logisches Denken ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sinn für das Wesentliche behalten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kaufmännische Ausbildung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Priorisierungen vornehmen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen können Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: _______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Aufbau der Berichte 8. Wie erhalten Sie die Berichte? (E-Mail, Post,…) a. Würden Sie ein anderes Medium bevorzugen? Warum? 9. In welcher Häufigkeit erhalten Sie Berichte? a. In welcher Häufigkeit werden diese von Ihnen gewünscht? (monatlich, quartalsmäßig…?) 10. In welcher Form werden Berichte dargestellt? (Diagramme, Tabellen, Grafiken…) 90 Interviewleitfaden Bereichs- und Regionalleiter a. Wünschen Sie sich eine andere Form der Darstellung? Welche? b. Sind die Berichte übersichtlich aufbereitet? c. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bezüglich der Darstellungsform? 11. Erfolgen regelmäßig Ergebnisbesprechungen mit dem Berichtsverantwortlichen? a. Wenn ja, wie oft? In Welcher Form? b. Wenn nein, würden Sie sich Besprechungen wünschen? c. Erfolgt bei Bedarf eine unterstützende Beratung seitens des Verantwortlichen? 12. Sind die Daten der derzeitigen Berichte ausreichend? a. Würden Sie sich mehr Information wünschen? Welche? b. Welche Informationen sind überflüssig? Warum? c. Wäre weniger mehr? d. Was ist störend oder verwirrend? Warum? e. Welche Änderungswünsche bzgl. der Daten die berichtet werden haben Sie? f. Welche Kennzahlen wären noch wünschenswert? Warum? Arbeiten mit Berichten 13. Was löst ein Bericht bei Ihnen aus? (Stress, Unwohlsein, Angst, Druck, Freude, Motivation, Herausforderung, gute Orientierung…) 14. Wie arbeiten Sie mit den Berichten? a. Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte? (Sofort nach Erhalt, Gar nicht…) b. Wie lange nehmen Sie sich zum Lesen und Durchdenken dafür Zeit? 15. Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich? (Information, Übersicht) a. Welche Handlungsmöglichkeiten sehen Sie daraus? 16. Was machen Sie mit den Berichten? a. Stellen die Berichte eine Grundlage für Ihr Handeln und für Entscheidungen (Planung und Steuerung) dar? Was wurde bereits einmal anders entschieden? Nennen Sie Beispiele. b. Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Teamleiter weiter? i. Wenn ja, wie erfolgt das? ii. Wenn nein, warum nicht? c. Halten Sie diesbezüglich regelmäßig Rücksprache mit den Teamleitern? Wenn ja, wie werden diese Informationen angenommen? Wie erleben Sie das Feed-Back? d. Nehmen die Teamleiter mit Ihnen Kontakt auf, um über die Berichte zu sprechen? SONSTIGES 17. Was erwarten bzw. wünschen Sie sich von der GF/Ehrenbrandtner in Hinblick auf das interne Berichtswesen? a. Fühlen Sie sich ausreichend in die Berichtsgestaltung eingebunden? Wenn nein, warum nicht? b. Gibt es Änderungswünsche? 18. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit dem Berichtswesen? 19. Was Sie sonst noch sagen wollten: VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE! 91 Fragebogen Teamleiter Sehr geehrte Teamleiterin! Sehr geehrter Teamleiter! Mein Name ist Magdalena Gattringer und ich studiere „Management öffentlicher Dienstleistungen“ an der Fachhochschule Linz. Im Rahmen meiner Bachelorarbeit zum Thema „Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative“ möchte ich Ihnen nun einige Fragen zum Berichtswesen allgemein sowie zum Berichtswesen innerhalb der Organisation stellen. Gerade Sie als Experte/Expertin Ihres Bereiches sind nun gefragt und haben hiermit die Möglichkeit, Ihre Meinung kundzutun. Ich möchte darauf hinweisen, dass jeder Fragebogen anonym ausgewertet wird. Die Geschäftsführung erhält lediglich eine zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse. Aus diesem Grund möchte ich Sie bitten, alle Fragen ehrlich zu beantworten. Denn nur dadurch sind Weiterentwicklungen und Verbesserungen zu Ihren Gunsten möglich. Um die Anonymität zu wahren bitte ich Sie, den Fragebogen bis spätestens 25. April 2013 an die Fachhochschule Linz zurück zu senden. Dafür benützen Sie bitte das beiliegende frankierte Antwortkuvert. VIELEN DANK FÜR IHRE TEILNAHME! ALLGEMEINES ZUR PERSON Höchste abgeschlossene Ausbildung: ⃝ Keine abgeschlossene Ausbildung ⃝ Pflichtschule ⃝ Lehrabschlussprüfung ⃝ Matura ⃝ Abgeschlossenes Studium (welches?): ___________________________ Teamleiter/in der Sozialen Initiative seit: _______ Jahr(en) Tätig im Bereich: ⃝ Stationäre Betreuung ⃝ Mobile Dienste Alter: ⃝ Bis 25 ⃝ 26-35 ⃝ 36-45 ⃝ 46-55 ⃝ Ab 55 Geschlecht: ⃝ Männlich ⃝ Weiblich 92 Fragebogen Teamleiter BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES Controlling 1. Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff „Controlling“? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝ Unternehmenssteuerung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Kennzahlen ⃝ Wirtschaftliche Analyse ⃝ Planung ⃝ Berichtswesen ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Unternehmensführung ⃝ Interne Revision ⃝ Risikomanagement ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 2. Wie würden Sie den Begriff „Controlling“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Berichtswesen 3. Wie würden Sie den Begriff „Berichtswesen“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Soziale Initiative erstellt worden? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffendes an.) ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Hilfestellung für die Planung ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Zur gezielten Unternehmenssteuerung ⃝ Schaffung von Kostenbewusstsein ⃝ Sonstiges: __________________________________________ BERICHTSWESEN INNERHALB DER SOZIALEN INITIATIVE 5. Wurden Sie in das Berichtswesen ausreichend eingeschult? ⃝ Ja ⃝ Nein 93 Fragebogen Teamleiter a. Würde aus Ihrer Sicht (noch) Schulungsbedarf bestehen? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, und zwar zum Thema:_______________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 6. Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten Berichte erkennbar? ⃝ Ja, sicher ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Schwierig ⃝ Kaum a. Gibt es Begriffe die für Sie nicht so verständlich sind? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, mit: _____________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 7. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der folgenden Kompetenzen, um mit Berichten richtig arbeiten zu können? (Kreuzen Sie bitte in jeder Zeile das Zutreffende an.) Sehr wichtig Kompetenzen Eher Eher Gar nicht wichtig unwichtig wichtig Zahlenverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Begriffsverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Logisches Denken ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sinn für das Wesentliche behalten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kaufmännische Ausbildung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Priorisierungen vornehmen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen können Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: _______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 8. Wie erhalten Sie derzeit die Berichte? ⃝ E-Mail ⃝ Post ⃝ Sonstiges: ________ a. Ist dieses Medium für Sie angenehm? (Bitte begründen Sie Ihre Antwort.) ⃝ Ja ⃝ Nein, weil: __________________________ _____________________________________ _____________________________________ 9. In welcher Häufigkeit erhalten Sie Berichte? ⃝ Monatlich ⃝ Quartalsmäßig ⃝ Sonstiges: ________ a. Würden Sie sich die Zusendung der Berichte häufiger wünschen? ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ⃝ Nein 94 Fragebogen Teamleiter 10. Erfolgen regelmäßig Ergebnisbesprechungen auf Basis der Berichte mit Ihrem/Ihrer Bereichs-/Regionalleiter/in? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn nein, würden Sie sich regelmäßig Besprechungen wünschen? ⃝ Ja ⃝ Nein Aufbau der Berichte 11. Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Sehr gut Eher gut Eher nicht gut Gar nicht gut Übersichtlichkeit ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Aufbereitung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Darstellungsform a. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche in der Darstellungsform? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 12. Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte? (Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Zu viele Daten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Auf das Wesentliche beschränkt ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Weniger wäre mehr ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Mehr Information erwünscht ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ___________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Daten a. Gibt es Daten, die überflüssig sind? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich___________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein b. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bzgl. der Daten? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein Arbeiten mit Berichten 13. Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte? ⃝ Sofort, wenn möglich ⃝ innerhalb der nächsten 3 Tage ⃝ Später ⃝ Gar nicht (bitte weiter mit Frage 14) a. Wenn Sie die erhaltenen Berichte lesen, wie lange nehmen Sie sich zum Durchdenken dieser Zeit? ⃝ Bis zu 0,5 h ⃝ Bis zu 1 h ⃝ Bis zu 2 h ⃝ Über 2 h 95 Fragebogen Teamleiter b. Lesen Sie jeden Bericht genau oder nehmen Sie sich nur für bestimmte Perioden wirklich Zeit? ⃝ Ja, jeden Bericht ⃝ Nein, nur alle 2 Monate ⃝ Nein, nur quartalsmäßig ⃝ Nein, nur halbjährlich ⃝ Nein, nur jährlich ⃝ Nein, gar keinen 14. Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Stress ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Unwohlsein ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Angst ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Druck ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Freude ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Motivation ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Herausforderung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Gute Orientierung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Spannung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Neugier ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Wut ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ___________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Empfinden 15. Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Gute Information ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Übersicht über wirtschaftliche Situation ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Wertvolle Grundlage für mein Handeln ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kontrolle ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Bestätigung, dass mein Team auf dem richtigen Weg ist ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Berichtswesen bietet… 16. Ist es schon einmal vorgekommen, dass Sie die Berichte nicht als Grundlage für Ihre Entscheidungen herangezogen haben? ⃝ Ja ⃝ Nein 96 Fragebogen Teamleiter a. Wenn ja: Geben Sie bitte ein Beispiel an. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 17. Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an Ihre Mitarbeiter/innen weiter? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie erfolgt das? _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ b. Wenn nein: Warum nicht? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 18. Haben Sie den Eindruck, dass der Großteil Ihrer Mitarbeiter/innen an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative interessiert ist? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Kommt es vor, dass Mitarbeiter/innen mit Ihnen Kontakt aufnehmen, um über die Berichte bzw. wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative zu sprechen? ⃝ Ja ⃝ Nein SONSTIGES 19. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit dem Berichtswesen? ⃝ Sehr zufrieden ⃝ Eher zufrieden ⃝ Eher nicht zufrieden ⃝ Gar nicht zufrieden Bitte begründen Sie Ihre Antwort: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 20. Haben Sie schon einmal Verbesserungswünsche hinsichtlich des Berichtswesens im Allgemeinen an Ihre/Ihren Vorgesetzte/n geäußert? (Bitte begründen Sie Ihre Antwort.) ⃝ Ja, und zwar: _________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein a. Wenn ja: Wurden diese in der Vergangenheit berücksichtigt? ⃝ Ja ⃝ Nein 21. Was Sie sonst noch mitteilen möchten: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE! 97 Fragebogen Mitarbeiter Sehr geehrte Mitarbeiterin der Sozialen Initiative! Sehr geehrter Mitarbeiter der Sozialen Initiative! Mein Name ist Magdalena Gattringer und ich studiere „Management öffentlicher Dienstleistungen“ an der Fachhochschule Linz. Im Rahmen meiner Bachelorarbeit zum Thema „Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative“ möchte ich Ihnen nun einige Fragen stellen. Gerade Sie als Experte/Expertin Ihres Bereiches sind nun gefragt und haben hiermit die Möglichkeit, Ihre Meinung kundzutun. Ich möchte darauf hinweisen, dass jeder Fragebogen anonym ausgewertet wird. Die Geschäftsführung erhält lediglich eine zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse. Aus diesem Grund möchte ich Sie bitten, alle Fragen ehrlich zu beantworten. Denn nur dadurch sind Weiterentwicklungen und Verbesserungen zu Ihren Gunsten möglich. Um die Anonymität zu wahren bitte ich Sie, den Fragebogen bis spätestens 25. April 2013 an die Fachhochschule Linz zurück zu senden. Dafür benützen Sie bitte das beiliegende frankierte Antwortkuvert. VIELEN DANK FÜR IHRE TEILNAHME! ALLGEMEINES ZUR PERSON Höchste abgeschlossene Ausbildung: ⃝ Keine abgeschlossene Ausbildung ⃝ Pflichtschule ⃝ Lehrabschlussprüfung ⃝ Matura ⃝ Abgeschlossenes Studium (welches?): ___________________________ Mitarbeiter/in der Sozialen Initiative seit: _______ Jahr(en) Tätig im Bereich: ⃝ Stationäre Betreuung ⃝ Mobile Dienste Alter: ⃝ Bis 25 ⃝ 26-35 ⃝ 36-45 ⃝ 46-55 ⃝ Ab 55 Geschlecht: ⃝ Männlich ⃝ Weiblich 98 Fragebogen Mitarbeiter BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES Controlling 1. Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff „Controlling“? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝ Unternehmenssteuerung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Kennzahlen ⃝ Wirtschaftliche Analyse ⃝ Planung ⃝ Berichtswesen ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Unternehmensführung ⃝ Interne Revision ⃝ Risikomanagement ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 2. Wie würden Sie den Begriff „Controlling“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Berichtswesen 3. Wie würden Sie den Begriff „Berichtswesen“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Hilfestellung für die Planung ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Zur gezielten Unternehmenssteuerung ⃝ Schaffung von Kostenbewusstsein ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 99 Fragebogen Mitarbeiter ALLGEMEINES 5. Wenn Sie spontan gefragt werden: Welche der folgenden Begriffe können Sie tatsächlich richtig erklären? (Bitte kreuzen Sie jene Begriffe an, die Sie richtig erklären können.) ⃝ Kennzahlen ⃝ Rentabilität ⃝ Erlös ⃝ Umsatz ⃝ Deckungsbeitrag ⃝ Nicht verrechenbare Stunden ⃝ Fixkosten ⃝ Variable Kosten ⃝ Revision ⃝ Kostenstelle 6. Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative? ⃝ Ja, sehr ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Gar nicht Bitte begründen Sie Ihre Antwort: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 7. Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 8. Nehmen Sie mit Ihrem/Ihrer Teamleiter/in oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative zu informieren? ⃝ Ja, regelmäßig ⃝ Selten ⃝ Kaum ⃝ Nein, gar nicht 9. Sprechen Sie mit Ihren Kollegen/innen über die wirtschaftliche Situation der Organisation? ⃝ Ja, regelmäßig ⃝ Selten ⃝ Kaum ⃝ Nein, gar nicht 10. Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Organisation hat? ⃝ Ja, sehr ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Nein, gar nicht 11. Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 100 Fragebogen Mitarbeiter b. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 12. Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 13. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative? ⃝ Sehr zufrieden ⃝ Eher zufrieden ⃝ Eher nicht zufrieden ⃝ Gar nicht zufrieden 14. Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja, welche? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 15. Was Sie sonst noch mitteilen möchten: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE 101 Controlling-Bericht Controlling-Bericht Seite 1 Region/Bereich: XY Name des Berichtsemfängers: XY 102 Controlling-Bericht Controlling-Bericht Seite 2 103 Controlling-Bericht Kostenrechnungs-Auswertung 104 Adressaten-orientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative BACHELORARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor of Arts in Business“ FACHHOCHSCHULE OBERÖSTERREICH, LINZ Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement Studienzweig: Management öffentlicher Dienstleistungen Verfasserin: Magdalena Gattringer 10/1/0562/040 Gutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Thomas Prinz Linz, Juni 2013 Eidesstattliche Erklärung Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Linz, am 3. Juni 2013 ______________________________ Magdalena Gattringer Anmerkung: In der vorliegenden Bachelorarbeit wird aufgrund der einfacheren Lesbarkeit, bei der Schreibweise auf die weibliche Form verzichtet. Es wird jedoch angemerkt, dass Frauen und Männer als gleichgestellt betrachtet und angesprochen werden. Kurzfassung Kurzfassung Der Non-Profit-Sektor ist geprägt von einem zunehmenden Kosten- und Rechtfertigungsdruck. Außerdem ist Transparenz gefordert. Gerade deshalb steigt die Notwendigkeit eines umfassenden Managementsystems. Neben einer entsprechenden Unternehmensführung steigt die Bedeutung des Controllings gerade im Non-ProfitBereich und somit auch in sozialen Organisationen. Der Aufbau eines adressaten-gerechten Berichtswesens ist als wesentliches Aufgabengebiet des Controllings zu betrachten. Dieses gilt als wichtigste Brücke zwischen Controlling und Management. Im Rahmen des Berichtswesens ist eine regelrechte Informationsflut in der richtigen Aufbereitung, im richtigen Umfang und im Interesse der Controlling-Kunden so zusammenzufassen, sodass sie eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte bietet. Dabei ist der Grundsatz „Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten?“ zu beachten. Die empirische Datenerhebung mittels qualitativer und quantitativer Befragung soll am Beispiel der Sozialen Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Parallelen zum Theoretischen Teil der Arbeit aufdecken. Zum Teil werden auch neue Erkenntnisse aufgedeckt. I Abstract Abstract The non-profit sector is characterised by an increasing pressure to legitimise its costs. Above all transparency is needed. Therefore the necessity of an efficient management-system is becoming more apparent to effective management. The significance of controlling especially in the non-profit sector and therefore in social organisations is increasing. The implementation of a fit-for-purpose reporting system is an important area of controlling within an organisation. The reporting system represents an essential bridge between controlling and management. A so-called information overload has to be averted by arranging the information in the right format and scope in order to present an essential basis for executive managers to make decisions. Therefore the following principle has to be considered: „Who has to report when, for what, why and what about?“ Via qualitative and quantitative surveys, the empirical study wants to unveil at the example of an organisation called “Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH” the similarity between the theoretical and the practical part of this paper. Among other things, some new consolidated findings are shown. II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 2 3 4 Einleitung ....................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung........................................................................................ 1 1.2 Zielsetzung ............................................................................................... 2 1.3 Methodik und Aufbau ............................................................................... 3 Grundlagen sozialer Organisationen ............................................................ 5 2.1 Non-Profit-Organisation – Begriffsdefinition .............................................. 5 2.2 Abgrenzung zu Profit-Organisationen ....................................................... 7 2.3 Dienstleistungscharakter .......................................................................... 8 2.4 Zielsystem sozialer Organisationen .........................................................11 Controlling in sozialen Organisationen .......................................................13 3.1 Controlling – Begriffsdefinition .................................................................15 3.2 Teilbereiche des Controllings ..................................................................17 3.3 Controlling-Ziele ......................................................................................18 3.4 Controlling-Aufgaben ...............................................................................20 3.5 Controlling-Regelkreis .............................................................................22 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 24 4.1 Berichtswesen – Begriffsdefinition ...........................................................25 4.2 Berichtszweck .........................................................................................25 4.3 Berichtstypen ..........................................................................................26 4.4 Berichtsinhalte und Berichtsformen .........................................................27 4.5 Anforderungen an das Berichtswesen in sozialen Organisationen ..........30 4.6 Berichtsempfänger ..................................................................................31 4.7 Anforderungen an die Berichtsempfänger ...............................................32 4.8 Häufige Kritikpunkte von Berichten ..........................................................33 4.9 Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens ......................35 4.9.1 4.9.2 5 Dimensionen des Berichtswesens .......................................................35 Checkliste für das Berichtswesen ........................................................38 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH ...................................39 5.1 Strukturelle Veränderung in der Organisation ..........................................39 5.2 Empirische Datenerhebung .....................................................................40 5.3 Controlling-Verständnis der Sozialen Initiative .........................................43 III Inhaltsverzeichnis 6 Berichtswesen der Sozialen Initiative..........................................................46 6.1 Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative ..........................49 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 Controlling-Berichte .............................................................................49 Berichtsempfänger ..............................................................................51 Anforderungen an den Berichtsempfänger ..........................................51 Checkliste ............................................................................................53 6.2 Weitere Ergebnisse der Befragung der Bereichs-/Regionalund Teamleiter ............................................................................................55 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.3 Weitere Ergebnisse der Befragung der Mitarbeiter ..................................65 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4 7 Wirtschaftliche Steuerung der Sozialen Initiative .................................65 Begriffsverständnis ..............................................................................66 Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative ........67 Kontaktaufnahme mit Teamleitern und Kollegen .................................67 Einfluss der Mitarbeiter auf die wirtschaftliche Situation ......................69 Zufriedenheit mit interner Kommunikation ...........................................71 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse .......................................71 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative .............73 7.1 Änderungswünsche der Bereichs-/Regional- und Teamleiter .................74 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 8 Einschulung in das Berichtswesen ......................................................55 Zufriedenheit mit dem Berichtswesen ..................................................56 Was bietet das Berichtswesen .............................................................57 Beurteilung der Darstellungsform ........................................................58 Beurteilung der Daten..........................................................................59 Empfinden bei Erhalt der Berichte .......................................................60 Arbeiten mit Berichten .........................................................................61 Begrifflichkeiten ...................................................................................74 Darstellungsform .................................................................................75 Datenaufbereitung/Kennzahlen ...........................................................76 Sonstiges ............................................................................................77 Änderungswünsche der Mitarbeiter .........................................................78 Resümee und Ausblick .................................................................................79 Literaturverzeichnis ..............................................................................................83 Anhang ..................................................................................................................89 IV Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Industrieversion des Input-Output-Modells ....................................................... 10 Abbildung 2: Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells ............................................ 11 Abbildung 3: Entwicklungsstand der operativen Steuerung in NPOs (2004 vs. 2009) .......... 15 Abbildung 4: Kontrolle versus Controlling .............................................................................. 16 Abbildung 5: Aufgaben des Controllings ................................................................................ 20 Abbildung 6: Controlling-Regelkreis ....................................................................................... 22 Abbildung 7: Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling ................................ 24 Abbildung 8: Elemente eines Controlling-Berichts ................................................................. 27 Abbildung 9: Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens ............................... 35 Abbildung 10: TL-Frage1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff Controlling?“ . 44 Abbildung 11: MA-Frage 1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff Controlling?“ 45 Abbildung 12: TL-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden?“ ....................................................................................... 47 Abbildung 13: MA-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden?“ ....................................................................................... 48 Abbildung 14: BRL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers aus Sicht der BRL .. 52 Abbildung 15: TL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers aus Sicht der TL ........ 52 Abbildung 16: TL-Frage 19: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Berichtswesen?“ ................... 57 Abbildung 17: TL-Frage 15: "Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich?" ............. 58 Abbildung 18: TL-Frage 11: "Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte?".......... 59 Abbildung 19: TL-Frage 12: "Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte?"......... 60 Abbildung 20: TL-Frage 14: "Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus?" ......... 61 Abbildung 21: TL-Frage 13: "Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte?" .............................. 62 Abbildung 22: TL-Frage 6: "Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten Berichte erkennbar?" ............................................................................................................ 63 Abbildung 23: TL-Frage 17: "Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an Ihre Mitarbeiter weiter?" ..................................................................................... 65 Abbildung 24: MA-Frage 7: "Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird?" ...................................................................................................... 66 Abbildung 25: MA-Frage 5: "Welche der folgenden Begriffe können Sie tatsächlich richtig erklären?" ................................................................................................................ 66 Abbildung 26: MA-Frage 6: "Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative?" ................................................................................................ 67 Abbildung 27: MA-Frage 8: "Nehmen Sie mit Ihrem Teamleiter oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche Situation der SI zu informieren?" .... 68 V Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis Abbildung 28: MA-Frage 9: "Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über die wirtschaftliche Situation der Organisation?" ................................................................................... 68 Abbildung 29: MA-Frage 10: "Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Organisation hat?" .................................................................................................. 69 Abbildung 30: MA-Frage11: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, die Kosten der SI zu reduzieren?" .......................................................................... 70 Abbildung 31: MA-Frage 12: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern?" ....................................................... 71 Abbildung 32: MA-Frage 13: "Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der SI?" ..................................................... 71 Abbildung 33: MA-Frage 14: „Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative?“ ... 78 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gliederung privater NPOs ....................................................................................... 6 Tabelle 2: Unterschiede zwischen Unternehmung und NPO .................................................. 7 Tabelle 3: Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen ........................................... 9 Tabelle 4: Checkliste für das Berichtswesen ......................................................................... 38 Tabelle 5: Eckdaten der mündlichen und schriftlichen Befragung ......................................... 41 Tabelle 6: Alters- und Ausbildungsstruktur der Befragten ..................................................... 42 VI Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis BRL Bereichs- und Regionalleiter BSC Balanced Scorecard bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag etc. et cetera f./ff. folgend(e)/fort folgend(e) Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie KORE Kostenrechnung MA Mitarbeiter MIS Management-Informationssystem NPOs Non-Profit-Organisationen OÖ Oberösterreich ÖCI Österreichischen Controller-Institut POs Profit-Organisationen, gewinnorientierte Unternehmen ROI Return on Investment sog. sogenannte TL Teamleiter u.a. und andere usw. und so weiter uvm. und viele mehr z.B. zum Beispiel zit. zitiert VII Einleitung 1 Einleitung In den letzten Jahren hat sich die öffentliche Wahrnehmung des Non-Profit-Sektors einem bemerkenswerten Wandel vollzogen. Non-Profit-Organisationen (NPOs) waren bis dahin eher vernachlässigt worden. Jedoch ist nun die volle Aufmerksamkeit der Politik und der Wissenschaft auf den Non-Profit-Sektor gerichtet und erheben wachsende Ansprüche an diesen.1 Gerade die steigenden Ansprüche an die Qualität der angebotenen Leistungen einer NPO sowie die steigende Professionalisierung und Ökonomisierung der Leistungserstellung und die damit verbundene Verhaltensänderung der Ressourcengeber, waren unter anderem Auslöser des strukturellen Umbruchs.2 Neben dem erhöhten Kosten- und Rechtfertigungsdruck ist Transparenz gefordert. Außerdem steigt der Bedarf an ziel- und steuerungsrelevanten Informationen für soziale Non-Profit-Organisationen. Um im Rahmen der Zielerreichung effektiv steuern zu können, ist es notwendig, die dafür relevanten Informationen zu identifizieren und rasch zu erheben. Gerade deshalb stellt das Controlling ein wichtiges Steuerungssystem für alle Organisationen, sowohl für gewinnorientierte Unternehmen, wie auch für Non-Profit-Organisation, dar.3 Controlling dient in erster Linie der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und ist nahezu unentbehrlich auch im NPOBereich.4 Wichtige Aufgabe des Controllings ist es, ein adressaten-gerechtes Berichtswesen innerhalb einer Organisation aufzubauen und dieses zu verwalten.5 Dabei gilt es bestimmte Grundsätze zu beachten.6 1.1 Problemstellung In sogenannten Profit-Organisationen (POs) gilt Controlling bereits seit Jahren als wesentlicher Bestandteil. Zunehmend steigt auch die Bedeutung dieses Steuerungssystems in Non-Profit-Organisationen und – damit verbundenen – in sozialen 1 Vgl. Badelt (2000), 31. 2 Vgl. Andeßner (2004), 2. 3 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 4 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 20. 5 Horváth (2006), 135. 6 Vgl. Waniczeck (2002), 114. 1 Einleitung Organisationen. Damit wichtige Informationen zeitnah für alle Entscheidungsverantwortlichen einer Organisation zur Verfügung gestellt werden können, ist der Einsatz eines adäquaten Berichtswesens erforderlich.7 Dieses stellt eine Kernaufgabe des Controllings dar8 und ist als wichtigste Schnittstelle zwischen Controlling und Management zu betrachten.9 Aufgrund der zunehmenden Ressourcenverknappung, des erhöhten Rechtfertigungsdrucks sowie etwa der steigenden Ansprüche der Kunden, bedarf es einer exakteren und nachvollziehbaren Unternehmensplanung und -steuerung. NPOs sind durch eine hohe Anzahl interaktiver Beziehungen zwischen den Organisationsteilnehmern (interne und externe Anspruchsgruppen) geprägt. Gerade diese Komplexität erfordert einen hohen Koordinationsaufwand für die Führungsverantwortlichen sozialer Organisationen.10 Die Soziale Initiative hat nach Meinung der Geschäftsführung sowie der Leiterin der Abteilung Verwaltung und Finanzen, bereits ein gut funktionierendes Berichtswesen aufgebaut, welches als wichtige Stütze der Steuerung zu betrachten ist. Jedoch ist den Verantwortlichen dieser Organisation nicht bekannt, wie mit den Berichten in den einzelnen Ebenen und Bereichen umgegangen wird. Werden diese überhaupt verwendet? Werden daraus gezielt Handlungen der Bereichs- bzw. Regionalleiter sowie Teamleiter abgeleitet? Das sind zentrale Fragen, worüber die Geschäftsführung bis dato keine Antworten hat. Außerdem gibt es kein Feedback darüber, ob die internen Berichte für die jeweiligen Berichtsempfänger gut verständlich, also adressatenorientiert, aufbereitet sind. Des Weiteren ist nicht bekannt, ob Berichte an die einzelnen Mitarbeiter kommuniziert werden und ob seitens der Mitarbeiter überhaupt Interesse daran besteht. 1.2 Zielsetzung Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es herauszufinden, wie ein gut funktionierendes internes Berichtswesen in sozialen Organisationen aufgebaut sein muss. Mittels Literaturrecherche und Fallbeispiel Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft 7 Vgl. Horváth (2006), 678. 8 Vgl. Horváth (2006), 822. 9 Vgl. Waniczek (2009), 17. 10 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 352. 2 Einleitung mbH (in Folge Soziale Initiative genannt) sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden: • Wie müssen Berichte aufbereitet sein, damit die jeweiligen internen Berichtsempfänger die für sie notwendigen Kennzahlen gut verständlich und ihren Bedürfnissen angepasst erhalten? • Welches Empfinden bzw. welche Wirkungen löst das interne Berichtswesen bei den Berichtsempfängern aus? Werden dementsprechend Handlungen gezielt gesteuert und die wesentlichen Ergebnisse den Mitarbeitern kommuniziert? Mit der Beantwortung dieser Forschungsfragen werden zusammenfassend Optimierungspotentiale im Berichtswesen im Speziellen für die Soziale Initiative erarbeitet. Dabei wird der Fokus – auf Wunsch der Geschäftsführung der Sozialen Initiative – auf das interne Berichtswesen gelegt. 1.3 Methodik und Aufbau Die Grundlage dieser Arbeit stellt die umfassende Literaturrecherche besonders zu den Themengebieten Controlling und Berichtswesen mit Fokus auf soziale Organisationen dar. Um einen besseren Einblick in die Soziale Initiative zu erhalten, wurden Interviews mit den fünf Regional- bzw. Bereichsleitern anhand eines vordefinierten Interviewleitfadens geführt. Außerdem konnten durch eine schriftliche Befragung der Teamleiter, sowohl auch der Mitarbeiter, interessante Erkenntnisse über deren Meinung zu gegenständlichem Thema gewonnen werden. Im Anschluss an das einleitende erfolgt in Kapitel 2 die Definition des Begriffes und des Dienstleistungscharakters sozialer Organisationen bzw. Non-Profit- Organisationen. Des Weiteren erfolgt eine Abgrenzung von NPOs zu POs. In Kapitel 3 werden die Grundlagen sowie Ziele und Aufgaben des Controllings speziell für soziale Organisationen erarbeitet. Danach werden die Teilbereiche des Controllings aufgezeigt. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Darstellung des ControllingRegelkreises. Das Kapitel 4 wird dem Berichtswesen im eigentlichen Sinn gewidmet. Dabei wird dargestellt, wie ein Bericht idealerweise aufgebaut sein muss und welche Anforderungen ein Berichtsempfänger grundsätzlich erfüllen sollte um mit 3 Einleitung Berichten richtig arbeiten zu können. Es werden Kritikpunkte im Zusammenhang mit dem Berichtswesen erläutert und Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens aufgezeigt. Ab Kapitel 5 wird der praktische Teil dieser Arbeit ausgearbeitet. Hier wird versucht die Praxis anhand der Sozialen Initiative mit der Theorie zu vergleichen. Grundlage dafür bildet die empirische Datenerhebung. Zu Beginn wird das Controlling-Verständnis aus Sicht der Sozialen Initiative sowie die Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative dargestellt. Anschließend erfolgt in Kapitel 6 ein tieferer Einblick in das Berichtswesen genannter Organisation. Aufgrund der theoretischen und praktischen Erkenntnisse werden in Kapitel 7 Optimierungspotentiale des Berichtswesens speziell für die Soziale Initiative ausgearbeitet. Das Resümee und der Ausblick in Kapitel 8 bilden den Abschluss dieser vorliegenden Arbeit. Zur Schaffung eines einheitlichen Grundverständnisses sozialer Organisationen bzw. Non-Profit-Organisationen, werden im folgenden Kapitel einige Grundlagen beschrieben. 4 Grundlagen sozialer Organisationen 2 Grundlagen sozialer Organisationen Dieses Kapitel widmet sich den Grundlagen sozialer Organisationen. Da Non-ProfitOrganisationen primär im Dienstleistungssektor tätig sind, ist es notwendig den Begriff NPO und Dienstleistung zu definieren. Das Kapitel „Abgrenzung zu ProfitOrganisationen“ soll aufzeigen, welche wesentlichen Unterschiede zwischen NPOs und POs bestehen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet das Zielsystem sozialer Organisationen. 2.1 Non-Profit-Organisation – Begriffsdefinition Soziale Organisationen zählen nach der traditionellen Betriebswirtschaftslehre zum Bereich der Non-Profit-Organisationen, also jenen Organisationen, denen es nicht erlaubt ist, Gewinne auszuschütten.11 Aufgrund dieser Tatsachen ist anzumerken, dass im Zuge der vorliegenden Arbeit die Begriffe NPOs und soziale Organisationen als Synonyme zu verstehen sind. Schwarz u.a. bezeichnen Non-Profit-Organisationen als Gebilde, welche folgende typischen Charakteristika aufweisen:12 • NPOs werden grundsätzlich von Privaten (Personen, Betriebe, andere NPOs) getragen und meist als Verein oder Stiftung gegründet. • NPOs verfolgen keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke. Deren primäres Ziel ist die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes für ihre Leistungsempfänger. Ziel ist die Erfüllung der Mission und damit verbunden die Bedarfsdeckung. Der Missionsauftrag kann entweder selbstbestimmt oder vom Staat übertragen sein. • NPOs sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert und zielen darauf ab, die Interessen und Bedürfnisse der eigenen Mitglieder zu befriedigen (= Selbsthilfe-NPO oder Eigenleistungs-NPO13) oder geben Leistungen an Dritte (Klienten, externe Zielgruppe) ab (= Dienstleistungs-NPO). • NPOs vertreten die Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten gegenüber dem Staat und anderen Organisationen. 11 Vgl. Andeßner (2004), 36. 12 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 19f. 13 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 45. 5 Grundlagen sozialer Organisationen • NPOs erbringen nicht nur Dienstleistungen an einzelne Personen (sog. Individualgüter), sondern erzeugen ebenfalls Wirkungen für ganze Personengruppen (sog. Kollektivgüter).14 • NPOs sind häufig von engagierten ehrenamtlichen Mitarbeitern geprägt und rekrutieren in vielen Fällen freiwillige Helfer, die in der Erbringung von Leistungen unentgeltlich mitwirken. NPOs werden je nach Aufgabengebiet untergliedert in staatliche, halbstaatliche und private NPOs. Da soziale Organisationen zum Teilbereich der privaten NPOs zählen, wird nun ein Überblick über diese gegeben. TRÄGERSCHAFT P R I V A T E N P O Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Soziale oder karitative NPO ZWECK, AUFGABE ARTEN / TYPEN Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder • • • • • Wirtschaftsverbände Arbeitsorganisationen Berufsverbände Konsumentenorganisationen Genossenschaften Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder • • • • • Sportvereine Freizeitvereine Kirchen Privatclubs Spiritistische Zirkel Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen • Politische Parteien • Natur-, Heimat-, Umweltschutzorganisationen • Politisch orientierte Vereine • Organisierte Bürgerinitiativen Erbringung karitativer oder unentgeltlicher Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise (Wohltätigkeit, Gemeinnützigkeit, Wohlfahrt) im Sozial- und Gesundheitsbereich • Hilfsorganisationen und Dienstleistungsbetriebe für Kranke, Betagte, Behinderte, Geschädigte, Süchtige, Arme, Benachteiligte • Wohlfahrtsinstitutionen • Entwicklungshilfeorganisationen • Selbsthilfegruppen mit sozialen Zwecken Tabelle 1: Gliederung privater NPOs 15 14 Vgl. Andeßner (2004), 37f. 15 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 21.; Thommen (2012), 66. 6 Grundlagen sozialer Organisationen 2.2 Abgrenzung zu Profit-Organisationen Da bedarfs- und gewinnorientierte Unternehmen doch sehr unterschiedlich agieren, wird in diesem Kapitel ein Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen einer NPO und einer traditionellen Unternehmung (Profit-Organisation) gegeben. MERKMALE UNTERNEHMUNG (PO) NON-PROFITORGANISATION (NPO) Hauptzweck Formalzieldominanz • Erwerbswirtschaft • Gewinn • Rentabilität Bedarfsdeckung, Kunden Fremdbedarfsdeckung: • Deckt Fremdbedarf von Nachfragern auf Märkten Eigenbedarfsdeckung: • Deckt Eigenbedarf der Mitglieder Steuerung der Organisationsentscheide Orientierung am: • Markt• Kunden• Konkurrenzverhalten • Mitglieder bestimmen die Leistungen demokratisch (durch Wahlen) Produzierte Güter Nur private, marktfähige Individualgüter, die ausschließlich vom einzelnen Käufer genutzt werden können Sachzieldominanz: • Bedarfswirtschaft • Kollektivwirtschaft Sehr viele Kollektivgüter, die einer ganzen Gruppe zugutekommen, auch jenen, die nichts dafür bezahlen; Private Güter nur im Bereich der Dienstleistungsfunktion • Mitgliederbeiträge • Steuern • Pauschalentgelte • Subventionen • Spenden • Preis und Gebühren bei Dienstleistungsverkauf Finanzmittel • Kapitaleinlagen • Leistungsentgelte (Preise) aus Güterverkauf Faktor Arbeit • Überwiegend hauptamtlich angestellte Mitarbeiter • Überwiegend ehrenamtliche Mitarbeiter Messung der Gesamteffizienz primär über: • Gewinn • ROI • Umsatz • Marktanteil Kein Indikator für die Gesamteffizienz: • Schwierige Zieloperationalisierung • Schwierige Nutzenmessung Erfolgskontrolle (Effizienz) Tabelle 2: Unterschiede zwischen Unternehmung und NPO 16 Während die klassische erwerbswirtschaftliche Unternehmung gegründet wird um Gewinne zu erzielen und dadurch die Erfüllung der Formalziele dominieren, ist eine NPO bedarfswirtschaftlich ausgerichtet. Hier überwiegen andere Ziele als der Gewinn, die sogenannten Sachziele.17 Soziale Organisationen sind weitestgehend da16 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz (1992), 25f. 17 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 221f. 7 Grundlagen sozialer Organisationen von geprägt, dass der Grad der ehrenamtlichen Mitarbeiter im Normalfall deutlich höher ist, als jener bei Profit-Organisationen. NPOs verfolgen primär das Ziel, die Bedarfe der eigenen Mitglieder zu erfüllen. Dabei wird von der sogenannten Eigenbedarfsdeckung gesprochen. Im Gegenspruch dazu, bieten POs primär Leistungen für fremde Personen, also für Nachfrager auf den Märkten, an. Der Fachbegriff dafür heißt Fremdbedarfsdeckung. Die Unternehmung im eigentlichen Sinn verschafft sich Finanzmittel durch Kapitaleinlagen und den Verkauf von Gütern gegen Geld. Preise stellen somit ein wichtiges Steuerungselement dar. Die NPO hingegen finanziert sich durch Mitgliedsbeiträge, Steuern, Pauschalentgelte sowie durch Subventionen, Spenden und dergleichen. Die Messung der Effizienz von POs erfolgt relativ einfach durch Kennzahlen, wie etwa dem Gewinn, Return on Investment (ROI), Umsatz oder Marktanteil. Die Messung des Erfolgs und der Effizienz der erbrachten Leistungen einer NPO stellt jedoch eine gewisse Herausforderung dar. Es bedarf anderer Methoden, wie etwa der Kundenbefragungen und Feedbackgespräche. Mit Hilfe dieser wird versucht die Wirkungen messbar zu machen. 2.3 Dienstleistungscharakter Soziale NPOs bieten überwiegend Dienstleistungen (siehe Tabelle 1). Dabei handelt es sich hauptsächlich um soziale, personenbezogene Dienstleistungen, die der Bedürfnisbefriedigung in den Bereichen der Betreuung, Beratung, Behandlung und Pflege dienen. Primär werden diese Leistungen älteren Menschen, Arbeitslosen, Ausländern, Flüchtlingen, Behinderten, psychisch Kranken, Familien oder Frauen geboten.18 Tabelle 3 listet die wesentlichen Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen auf. 18 Vgl. Bachstein (1997), 45. 8 Grundlagen sozialer Organisationen SACHGUT • Materielles Gut • Sinnlich wahrnehmbar • Kann vor Verkauf gezeigt bzw. geprüft werden • Besitzwechsel nach Kauf möglich • Kann wiederverkauft werden • Produktion ohne Beteiligung des Käufers möglich • Produktion und Marketing erfolgen getrennt • Produkt ist lagerfähig und transportierbar • Qualität messbar z.B. Auto oder Büromaterial DIENSTLEISTUNG • Immaterielles Gut • Wird subjektiv wahrgenommen • Vor Verkauf weder zeig- noch prüfbar • Kein Besitzwechsel möglich • Kann nicht wiederverkauft werden • Käufer ist bei der Leistungserstellung beteiligt • Produktion und Marketing erfolgen gleichzeitig • Nicht speicherbar, nicht transportierbar • Qualität schwer messbar z.B. (psychologische) Beratung und Gespräche oder Rettungsdienst Tabelle 3: Charakteristika von Sachgütern und Dienstleistungen 19 Dienstleistungen unterscheiden sich von Sachgütern – wie Tabelle 3 zeigt – in vielerlei Hinsicht. Bei Dienstleistungen ist von immateriellen Leistungen die Rede, weil sie im Gegensatz zu Sachgütern physisch nicht greifbar, also intangibel und nicht sichtbar sind. Sie werden direkt am Kunden „produziert“, können daher nicht im Voraus erstellt und auf Lager gehalten werden. Das Ergebnis ist meist erst nach der Leistungserbringung ersichtlich. Es ist außerdem nicht möglich, erbrachte Dienstleistungen wieder rückgängig zu machen oder anderen Personen weiter zu geben.20 Dienstleistungen sind gekennzeichnet durch den unmittelbaren Einbezug und die Anwesenheit des Leistungsempfängers im Leistungserbringungsprozess. „Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht.“21 In einem sogenannten Interaktionsprozess wirken sowohl der Produzent, als auch der Empfänger der Leistung zusammen. Da der Leistungsnehmer am Leistungserbringungsprozess mitzuwirken hat, wird dieser zum Mitproduzenten, zum sogenannten Prosumer (Producer and Consumer). Dieses Phänomen wird „Uno-Actu-Prinzip“ genannt, sowohl Produktion, als auch Konsumation fallen örtlich und zeitlich zusammen.22 19 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 57. 20 Vgl. Bruhn (2004), 21ff. 21 Schwarz u.a. (2009), 46. 22 Schwarz u.a. (2009), 55f. 9 Grundlagen sozialer Organisationen Die Qualität einer Dienstleistung wird nicht nur vom Know-how, dem Einfühlungsvermögen (Empathie) und der Motivation der Mitarbeiter einer Non-ProfitOrganisation bestimmt. Auch der Konsument hat durch sein Mitwirken als Prosumer einen erheblichen Einfluss darauf. Die Qualität von Sachgütern hingegen, wird nur vom Produzenten bestimmt. Jedoch erfolgt die Beurteilung der erbrachten Leistung, sowohl bei Sachgütern, als auch bei Dienstleistungen, subjektiv vom Leistungsempfänger.23 Ersichtlich sind die Unterschiede darüber hinaus in der Austauschbeziehung eines Industriebetriebes im Vergleich eines Dienstleistungsbetriebes nach dem Freiburger-Management-Modell (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2). Während in Industriebetrieben die Produkte im Innenbereich fertiggestellt und erst dann nach außen an die Nachfrager gelangen, wird die Dienstleistung im Dienstleistungsbetrieb im Außenbereich, das heißt gemeinsam mit dem Dienstleistungsempfänger, vollzogen. Zur Leistungserbringung muss die NPO die erforderlichen Ressourcen im Vorhinein beschaffen und bereitstellen. Somit spielt in diesem Zusammenhang die Kundenbeziehung eine bedeutende Rolle. Es gilt auch zu erwähnen, dass eine NPO nur so lange existenzfähig und erfolgreich ist, solange es ihr gelingt, die für den Zweck der Leistungserbringung quantitativ und qualitativ benötigten Ressourcen zu beschaffen. Es ist eine Art Gleichgewicht zwischen Output und Input herzustellen.24 Der Leistungsprozess – mit Fokus auf soziale Organisationen – führt bei den Konsumenten zu bestimmten Leistungen (Output). Dieser Output zieht wiederum bestimmte Leistungswirkungen nach sich und trägt so zur Zielerreichung bei (Outcome).25 INDUSTRIEBETRIEB Ressourcenumfeld Input Throughput Output Produktionsfaktoren Kombinationsprozess Ergebnis der Produktion Abbildung 1: Industrieversion des Input-Output-Modells Absatzmarktumfeld 26 23 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 46. 24 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 47ff. 25 Vgl. Schauer (2008), 37f. 26 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 48., Weber/Kabst (2009), 114. 10 Grundlagen sozialer Organisationen DIENSTLEISTUNGSBETRIEB INPUT Beschaffungsbereich THROUGHPUT Betriebsinterne Aufgaben Beziehungen zu Ressourcenlieferanten: - Beschaffung der Mittel - Erstellen der Leistungsbereitschaft - Verwaltung, Entwicklung, Pflege der Ressourcen OUTPUT Leistungsadressatenbereich Beziehungen zu Leistungsadressaten: - Entwicklung - Erstellung - Abgabe der Leistung OUTCOME Leistungswirkung Zielerreichung (Effektivität) 27 Abbildung 2: Dienstleistungsversion des Input-Output-Modells 2.4 Zielsystem sozialer Organisationen Sowohl NPOs, als auch POs handeln zielorientiert. Jedoch richten sich die Ziele der NPOs im Gegensatz zu POs nicht primär auf den Gewinn, sondern auf die Vision und Mission der Organisation. Non-Profit-Organisationen handeln somit sachzielorientiert. NPOs ist es nicht gänzlich verboten Gewinne zu erwirtschaften, jedoch darf ein eventueller Vermögensüberschuss nicht an die Träger der NPO ausgeschüttet werden. Etwaige Gewinne sind zur Verwirklichung der Sachziele der Organisation zu investieren.28 Wie bereits in Tabelle 2 erläutert, wird zwischen Formal- und Sachzielen unterschieden. Diese bilden das Zielsystem einer Organisation: • Formalziele dominieren in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Sie beziehen sich auf monetäre Erfolgsgrößen wie etwa dem Gewinn, Umsatz, Rendite sowie auf überlebenswichtige Finanzgrößen wie der Liquidität. Obwohl Formalziele in Non-Profit-Organisationen nicht vorherrschend sind, sind sie trotzdem nicht außer Acht zu lassen. Auch die Wirtschaftlichkeit, Kostendeckung, jederzeitige Zahlungsfähigkeit, Kapital- und Vermögenserhaltung stellen wichtige Zieldimensionen im NPO-Bereich dar.29 • Sachziele hingegen dominieren in Non-Profit-Organisationen und beziehen sich auf Leistungsgrößen. Güter oder Dienstleistungen sollen in bestimmter Art, Menge und Qualität zu bestimmter Zeit am Markt angeboten werden und einen bestimmten Bedarf decken (Bedarfsdeckungsziel) oder eine bestimm- 27 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz u.a. (2009), 48., Weber/Kabst (2009), 114. 28 Vgl. Andeßner (2004), 26f. 29 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2013). 11 Grundlagen sozialer Organisationen te Wirkung erzielen (Outcome-Ziel).30 Hierbei orientieren sich NPOs sehr stark an den Bedürfnissen ihrer Kunden. Die Sicherung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit stellt ein weiteres wesentliches Ziel von NPOs dar.31 NPOs verfolgen sowohl Formal-, als auch Sachziele nebeneinander. Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche und Erwartungen der vielfältigen Interessensgruppen, wird die Komplexität der Zieldefinition gerade für NPOs wesentlich erhöht.32 Das Zielsystem einer NPO unterscheidet im Speziellen folgende Arten von Zielen:33 • Leistungswirkungsziele beziehen sich auf die quantitativen und qualitativen Auswirkungen, die eine erbrachte Leistung beim Empfänger hervorrufen. Beispiel: Gesundheit der Mitglieder eines Sportvereins • Leistungserbringungsziele betreffen die quantitativ messbaren OutputGrößen als Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung in der NPO. Beispiel: Anzahl der betreuten Klienten, Anzahl der ausgeteilten Essen • Potentialziele betreffen das Volumen oder den Umfang, in dem die NPO Leistungen ableiten kann; dies ist unter anderem von den Fixkosten und Kapazitäten einer NPO abhängig. Beispiel: Anzahl der Betten im Krankenhaus, Anzahl der Kindergartenplätze • Formalziele betreffen die quantitative Dimension der bewerteten Input- und Output-Relationen. Beispiele: Kostendeckung, Liquidität, Pflegesatz pro Patient Aus den formulierten Zielen der NPO lassen sich im Anschluss die Controlling-Ziele ableiten. Näheres dazu ist im Kapitel 3.3 zu lesen. Nachdem die Grundlagen sozialer Organisationen erläutert wurden, wird in folgendem Kapitel speziell auf das Controlling im NPO-Bereich eingegangen. Es wird dargestellt, inwieweit das Controlling in NPOs implementiert ist und zugleich der Controlling-Begriff definiert. Des Weiteren wird auf die Ziele und Aufgaben des Controllings eingegangen, wobei eine Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling erfolgt. 30 Vgl. Online-Verwaltungslexikon (2013). 31 Vgl. Bono (2006), 82. 32 Vgl. Bono (2006), 17f. 33 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 222. 12 Controlling in sozialen Organisationen 3 Controlling in sozialen Organisationen Neben einer entsprechend guten Unternehmensführung, stellt das Controlling eine immer wichtigere Grundlage dar, um soziale Organisationen auf den richtigen Weg führen zu können.34 Bachert/Pracht sind der Meinung, Controlling diene prinzipiell dem „Paradigma der Wirtschaftlichkeit“ und ist aus diesem Grund „nahezu unentbehrlich“ in allen Organisationen und damit auch im Bereich der NPOs.35 Besonders schwierig in NPOs ist es die unterschiedlichen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen festzustellen und zu koordinieren. Problematisch ist ebenfalls die Effizienz, insbesondere die Wirkung der erbrachten Leistungen, zu messen. Neben dem operativen und strategischen Controlling, gewinnt das wirkungsorientierte Controlling36 gerade in NPOs zunehmend an Bedeutung.37 In einer Organisation ist ein einheitliches Controlling-Verständnis unter allen Mitarbeitern zu vermitteln. Jeder Einzelne hat die Grundzüge des Controllings zu verstehen. Es bedarf eines Mindestmaßes an Managementfähigkeiten und eines entsprechenden Know-hows. Des Weiteren ist der Einsatz von controlling-gerechten Instrumenten erforderlich. Grundvoraussetzung sind ein funktionierendes Rechnungswesen und eine nach Verantwortungsbereichen gestaltete Kosten- und Leistungsrechnung, die Transparenz schafft.38 Im Jahr 2004 wurde vom Österreichischen Controller-Institut (ÖCI) in Zusammenarbeit mit Contrast Management-Consulting eine Studie durchgeführt, in der ermittelt wurde, in wieweit das operative Controlling in privaten Non-Profit-Organisationen „betrieben“ wird. Die Auswertung von 150 Antworten ergab ein positives Ergebnis. Die Rücklaufquote betrug 7 Prozent, wobei 30 Prozent der Stichprobe den sozialen Organisationen zurechenbar sind. 69 Prozent der Befragten konnten bereits eine gute bis sehr gute Eingliederung von Controlling-Aufgaben ihrer Organisation vorweisen. In über 90 Prozent der NPOs werden organisatorische Controller- 34 Vgl. Decker/Decker (2008), 344. 35 Bachert/Pracht (2004), 20. 36 Vgl. Horak/Baumüller (2013). 320f. 37 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 38 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 353f. 13 Controlling in sozialen Organisationen Tätigkeiten durchgeführt. 37 Prozent der NPOs verfügen bereits über einen eigenen Controller bzw. eine eigene Controlling-Abteilung. Außerdem wurde durch die Studie bestätigt, dass je höher der Entwicklungsstand des Controllings in einer Organisation ist, desto effektiver ist es. Organisationen, die über eine gute Planung und über ein gut ausgebautes Berichtswesen verfügen, erreichen leichter ihre Ziele. Diese sind auch erfolgreicher in Hinblick auf Zahlungsfähigkeit, Kostendeckung und Vermögenssicherung, als jene Organisationen, deren Controlling-Entwicklungsstand gering oder gar nicht vorhanden ist.39 Fünf Jahre später, im Jahr 2009, wurde erneut eine Studie vom ÖCI in Zusammenarbeit mit Contrast Management-Consulting in privaten NPOs und der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Diesmal erfolgte die Abfrage separat auf die operative Steuerung, strategische Steuerung und Wirkungssteuerung. Um eine Veränderung des Entwicklungsstandes im Vergleich zum Jahr 2004 erkennen zu können, werden hier die Ergebnisse des operativen Teils der Auswertung herausgegriffen. Es wurden 107 Fragebögen ausgewertet, das entspricht einer Rücklaufquote von 13,5 Prozent. Diesmal sind 36 Prozent des Rücklaufs den sozialen Organisationen zurechenbar. Wie Abbildung 3 zeigt, lässt sich 2009, im Vergleich zur letzten Erhebung im Jahr 2004, eine weitere Professionalisierung in der operativen Unternehmenssteuerung im NPO-Bereich feststellen. Bereits ein Fünftel der Befragten hat das operative Controlling professionell in ihrer Organisation implementiert. In über 60 Prozent der NPOs werden operative Tätigkeiten sehr fortschrittlich durchgeführt. Außerdem konnte erforscht werden, dass je größer die Organisation ist, desto eher gibt es eine eigene Abteilung, die sich mit der operativen Unternehmenssteuerung beschäftigt.40 Lediglich vier Prozent der befragten Organisationen befassen sich nicht mit Controller-Tätigkeiten. Es ist anzumerken, dass die Prozentangaben im Jahr 2009 in Summe 102, statt 100 Prozent ergeben. Dies stellt inhaltlich keinen Fehler dar, sondern ist nach Rücksprache mit Herrn Mag. (FH) Josef Baumüller (Mitverantwortlicher dieser Studie) dem Umstand zurückzuführen, dass aufgrund der Übersichtlichkeit die Zahlenanga- 39 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 359f. 40 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 24. 14 Controlling in sozialen Organisationen ben auf ganze Prozentzahlen gerundet wurden und es so zu dieser Rundungsdifferenz gekommen ist. Abbildung 3: Entwicklungsstand der operativen Steuerung in NPOs 41 (Vergleich 2004 mit 2009) Organisationen mit stärker entwickelter operativer Steuerung weisen tendenziell auch einen höheren strategischen Ausbaustand auf.42 Fast 90 Prozent der untersuchten Organisationen sind mit der Entwicklung ihrer Organisation in den vergangenen Jahren eher bis sehr zufrieden.43 Die Studie zeigt, dass sich die operative Steuerung in den letzten Jahren merkbar weiterentwickelt hat. Diese wirkt sich positiv auf die Effektivität und Erfolg einer Orgainsation aus.44 Zukünftig legen NPOs vermerkt einen Schwerpunkt auf die Messbarkeit von Wirkungen sowie den verbesserten Einsatz von IT.45 3.1 Controlling – Begriffsdefinition Der Begriff Controlling stammt aus dem angelsächsischen „to control“ und bedeutet lenken, steuern oder regeln und ist nicht – wie vielfach fälschlicherweise gemacht – mit dem Begriff Kontrolle gleichzusetzen. Durch Abbildung 4 wird der Unterschied deutlich.46 41 Abbildung entnommen aus: Horak/Baumüller (2009), 37. 42 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 66. 43 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 81. 44 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 4. 45 Vgl. Horak/Baumüller (2009), 85. 46 Vgl. Schwarz (2006), 244. 15 Controlling in sozialen Organisationen Kontrolle Vergangenheitsorientiert Soll-Ist-Vergleich Aufabe des Managements Teilbereich des Controllings Controlling Gegenwartsorientiert (= operatives Controlling) Zukunftsorientiert (= strategisches Controlling) Stabs- oder Linienfunktion Steuerung Abbildung 4: Kontrolle versus Controlling 47 Unter Kontrolle ist die laufende Beobachtung, Beaufsichtigung oder Feststellung von Sachverhalten zu verstehen. Dabei erfolgt ein Vergleich zwischen den geplanten und tatsächlich realisierten Werten. Kontrolle ist vergangenheitsorientiert und als Teilaufgabe des Controllings zu verstehen.48 (Siehe Kapitel 3.4.) In der Literatur sind zahlreiche Beschreibungen zum Controlling-Begriffe zu finden, jedoch gibt es keine einheitlich gültige Definition. Controlling ist im Gegensatz zur Kontrolle zukunftsorientiert49 und dient – meist in Form einer Stabsstelle –- als interne betriebswirtschaftliche Beratungsstelle.50 Des Weiteren kann unter Controlling einerseits die Koordination von Informationsversorgung und andererseits die Koordination der Informationsverwendung verstanden werden.51 Schwarz u.a. verstehen unter dem Begriff Controlling die komplexe Informationsbeschaffung und –koordination innerhalb einer Organisation sowie die Planungs- und Kontrollprozesse. Dies bedarf eines gewissen Know-hows, welches die Grundlage des Controllings darstellt.52 47 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Preißler (2008), 1f. 48 Vgl. Horváth (2006), 18. 49 Vgl. Decker/Decker (2008), 345. 50 Vgl. Decker/Decker (2008), 344. 51 Vgl. Schauer (2010),165. 52 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 137f. 16 Controlling in sozialen Organisationen Horváth hingegen beschreibt Controlling als ergebniszielorienterte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Ziel ist es, die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zu sichern und zu erhalten. So soll sichergestellt werden, dass die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisiert werden können.53 In der facheinschlägigen Literatur wird dann von einem erfolgreichen Controlling gesprochen, wenn das Controlling das Management in seinen Entscheidungen unterstützt, Gefahrenbereiche, Zielabweichungen, Kosten, Leistungen usw. identifiziert und alternative Handlungsstrategien entwickelt. Zudem soll Controlling zukunftsund aktionsorientiert ausgerichtet sein.54 3.2 Teilbereiche des Controllings Controlling unterstützt das Management im Bereich der Führung zur Sicherung von Effektivität und Effizienz einer Organisation.55 Decker/Decker unterscheiden primär zwischen einem strategischen und operativen Controlling.56 Horak/Baumüller unterscheiden außerdem noch das normative und wirkungsorientierte Controlling.57 Normatives und strategisches Controlling werden häufig unter dem Begriff strategisches Controlling zusammengefasst. Ersteres beschäftigt sich mit der Organisationsidentität, das heißt mit der Vision, Mission und Kultur.58 Das strategische Controlling ist langfristige (ab etwa vier Jahre) ausgerichtet59 und gewinnt gerade in Sozialbetrieben zunehmend an Bedeutung, wird jedoch noch eher selten praktiziert. Untersucht werden die Rahmenbedingungen, die Erwartungen sowie die Trends des Umfeldes und in die Ziele, Aufgaben und Betriebsprozesse eingearbeitet. Die Instrumente des strategischen Controllings in NPOs können grundsätzlich von gewinnorientierten Unternehmen übernommen werden. Beispiele dafür sind die Umfeldanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse, BSC, Benchmarking.60 53 Vgl. Horváth (2006), 132. 54 Vgl. Decker/Decker (2008), 346,. 55 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 56 Vgl. Decker/Decker (2008), 346. 57 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 315. 58 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 317. 59 Vgl. Decker/Decker (2008), 348. 60 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 229. 17 Controlling in sozialen Organisationen Das operative Controlling hingegen, ist in Sozialbetrieben bereits weiter verbreitet. Hier werden kurz- bis mittelfristige Ziele (bis zu vier Jahre) verfolgt.61 Diese Ebene des Controllings ist hauptsächlich nach innen gerichtet und stützt sich auf quantifizierbare Größen wie etwa Abläufe und Entwicklungen. Die Bausteine des operativen Controlling-Systems von gewinnorientierten Betrieben finden ebenfalls in bedarfsorientierten Organisationen Anwendung. Dazu zählen die Basisinformationssysteme (Finanzbuchhaltung, Personalverrechnung etc.), die Kosten- und Leistungsrechnung, die Budgetierung als operative Unternehmensplanung sowie das Berichtswesen und Kennzahlen.62 Ziel des operativen Controllings ist es, das Management bei der Sicherung von Produktivität, Effektivität, Effizienz, Kostendeckung und Liquidität, also der Wirtschaftlichkeit, zu unterstützen.63 Die Hauptaufgabe des operativen Controllings besteht in der Umsetzung der laufenden Planung (nächstes Jahr), Kontrolle (vergangenes Jahr) und Steuerung (laufendes Jahr). Damit verbunden sind die Bereitstellung und Verarbeitung der notwendigen Informationen.64 Die NPOs stehen vor der zentralen Herausforderung im Bereich der Operationalisierung der Organisationsmission. Gerade aufgrund des steigenden Legitimations- und Erfolgsdrucks gewinnt das wirkungsorientierte Controlling zunehmend an Bedeutung. Hier bilden sich Schnittstellen zum Qualitätsmanagement. Damit die Wirkung diverser Leistungen einer Non-Profit-Organisation am Empfänger gemessen werden kann, bedarf es einer Unterteilung von Zielen in die Dimensionen Output, Outcome, Impact und Effect. Weiters spielen in diesem Zusammenhang das Benchmarking und externe Audits eine bedeutende Rolle.65 3.3 Controlling-Ziele Im Allgemeinen sind die Ziele des Controllings einer Non-Profit-Organisation mit jenen einer Profit-Organisation vergleichbar. Nach Meinung von Eschen- bach/Horak/Furtmüller hat „…Controlling dafür zu sorgen, dass die obersten Leitungsorgane oder das Management der Organisation mit den aktuellsten und notwendigen Informationen als Entscheidungsgrundlage unter Verwendung adäquater 61 Vgl. Decker/Decker (2008), 348. 62 Vgl. Horak/Baumüller (2013), 319f.; Vgl. Bachert (2010), 38f. 63 Vgl. Furtmüller (2003), 249. 64 Vgl. Bachmann (2009), 140f. 65 Vgl. Horak/Baumüller (2013). 320f. 18 Controlling in sozialen Organisationen Instrumente ausgestattet werden und – aufbauend auf der Koordination aller Interessen – die Mission der Organisation bestmöglich erfüllen.“66 Wie in Kapitel 2.4 erwähnt, lassen sich aus den formulierten Unternehmens-Zielen sodann die Controlling-Ziele ableiten. Diese werden wie folgt unterteilt:67 • Effizienzziele befassen sich mit den Input-Output-Relationen und ermöglichen die Darstellung der Produktivität. Effizienz wird jedoch häufig durch äußere Rahmenbedingungen und die Sachzielsetzung der NPO vorgegeben. Beispiel: Zahl der Leistungsverrichtungen pro Zeiteinheit • Kostenziele lassen Planwerte für das Kostenausmaß erkennen. Sie machen jedoch nur in Verbindung mit der tatsächlich erbrachten Leistung eine realistische Aussage. Steuerungsgrößen sind Plan-, Prozess- und Einzelkosten. • Ergebnisziele richten sich im NPO-Bereich primär auf die Kostendeckung, nicht – wie im Profit-Bereich – auf die Gewinnmaximierung. • Liquiditätsziele zielen auf die jederzeitige Zahlungsfähigkeit der NPO ab. Steuerungsgrößen in Hinblick auf die Liquidität von NPOs unterscheiden sich nicht von denen einer erwerbswirtschaftlichen Unternehmung. Beispiel: Kennzahlen, Kapitalflussrechnung, Finanzplan • Auslastungsziele entsprechen dem Beschäftigungsgrad von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und zielen auf die Auslastung vorhandener Potentialfaktoren ab. Beispiel: genutzte Kapazität, vorhandene Kapazität von Betten • Imageziele beschreiben das Ansehen/Image, das die NPO in ihrem engeren und weiteren Umfeld genießt. Die Ermittlung erfolgt mittels empirischer Sozialforschung, also durch mündliche oder schriftliche Befragung der Klienten. Beispiele: Bekanntheitsgrad, Qualität der Leistungen, Kundenorientierung • Marktanteilsziele geben Hinweise über die strategische Positionierung der NPO, ihre Bedeutung sowie ihren Beitrag zur Bedarfsdeckung in der näheren Umgebung. 66 Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 352. 67 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 221f. 19 Controlling in sozialen Organisationen 3.4 Controlling-Aufgaben Controlling-Aufgaben werden als Summe der einzelnen Aktivitäten, die zur Realisierung der Controlling-Ziele dienen, gesehen.68 Das Controlling erfüllt vier Grundfunktionen, nämlich die Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsfunktion. Dies wird in Abbildung 5 dargestellt. Abbildung 5: Aufgaben des Controllings 69 Der Controller bleibt eine Unterstützungsinstanz. Er berät die Entscheidungsverantwortlichen und organisiert die Planungs- und Kontrolltätigkeiten, trifft jedoch nicht selbst die Entscheidung. Das ist Aufgabe der Führungsebene. Das Management und Controlling arbeiten eng miteinander zusammen.70 (Vergleiche dazu Abbildung 7 in Kapitel 4.) Der Controller hat das Planungs- und Kontrollsystem sowie das erforderliche Informationssystem mitzugestalten und ist für das entsprechende Funktionieren und die Benutzerfreundlichkeit dieser verantwortlich. Er beschäftigt sich mit Analysen und Prognosen des Umfeldes auf strategischer Ebene und hat dafür zu sorgen, dass das Unternehmen auf den richtigen Kurs geführt wird, um die Unternehmensziele erreichen zu können. Die Lenkung und Sicherung von Effektivität, Effizienz und Qualität stellen inhaltliche Schwerpunkte im Controlling dar.71 Non-Profit-Organisationen stehen meist beschränkte Finanzmittel zur Verfügung, was ein bestimmtes Spannungsfeld zwischen quantitativen und qualitativen Anforderungen, einerseits zum Zwang der Kundenorientierung, andererseits eine Notwendigkeit zur verstärkten Beobachtung des ökonomischen Prinzips, hervorruft. 68 Vgl. Horváth (2006), 133. 69 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Decker/Decker (2008), 346. 70 Vgl. Tauberger (2008), 16. 71 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 137f. 20 Controlling in sozialen Organisationen Damit ergeben sich – neben der Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsfunktion – weitere Aufgaben für das Controlling:72 • Zielsetzung: Der Controller hat die Aufgabe, die Ziele der Organisation so zu formulieren und der Öffentlichkeit zu vermitteln, dass möglichst viele Personen diese Ziele für förderungswürdig halten und die NPO durch finanzielle Mittel unterstützen. Die Globalziele hat er in operative Bereichsziele herunter zu brechen und nach den sogenannten SMART73-Kriterien zu formulieren. • Maßnahmenbereich: Hier hat der Controller die Aufgabe, Einzelaktivitäten und Maßnahmenbündel auf die Ziele der NPO hin auszurichten. Gemäß dem Rationalitätsprinzip soll den Außenstehenden der Eindruck vermittelt werden, dass ihre Mittel in der NPO sinnvoll angelegt sind. • Kontrollbereich: Nach Abschluss einer Abrechnungsperiode hat der Controller die Zielerreichung zu messen oder durch Frühindikatoren eine mögliche Zielabweichung frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen zu setzen. • Informationsmanagement: Der Controller ist dafür verantwortlich, entscheidungsrelevante Informationen zu erheben, in der jeweiligen Verdichtung und zum richtigen Zeitpunkt den bestimmten Entscheidungsträgern vorzulegen. Des Weiteren hat der Controlling-Verantwortliche dafür zu sorgen, dass die Informationsbestände laufend aktualisiert werden und hat ein aussagekräftiges und funktionierendes Berichtswesen aufzubauen.74 Steinle/Bruch definieren folgende Punkte als Hauptaufgaben eines Controllings in NPOs:75 • Verbesserung der Transparenz nach innen und außen • Erzielung einer höheren Professionalität in der ökonomischen Führung • Senkung der Kosten bei gleichbleibendem quantitativen und qualitativen Leistungsstandard • Sicherstellung einer effektiven Kontrolle • Sicherung der langfristigen Existenz trotz sinkender Mittelzuflüsse • Beschränkung der Aktivitäten auf die Kernkompetenzen der NPO • Ausrichtung auf die eigentlichen Bedarfe der „Kunden“ 72 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 223f. 73 SMART = Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch, Terminiert 74 Vgl. Heyd (1997), 561. 75 Steinle/Bruch (1999), 1059. 21 Controlling in sozialen Organisationen 3.5 Controlling-Regelkreis In jeder Organisation ist es wichtig, Planung, Steuerung und Kontrolle im richten Maß zu betreiben. Controlling überwacht und steuert diverse Aktivitäten einer Organisation und verarbeitet zudem laufend Informationen. Dabei wird ständig die Zielerreichung angestrebt. Eine Orientierung dafür bietet der im Folgenden dargestellte Regelkreis.76 PLANUNG der Zukunft der Organisation Versuch der REALISATION der Pläne Maßnahmen zur PLANANPASSUNG Maßnahmen zur IST-ERFASSUNG ERGEBNISANPASSUNG der erzielten Ergebnisse Vergleich des Plans mit den Ergebnissen = KONTROLLE Plan/Ist und Plan/Wird Abbildung 6: Controlling-Regelkreis 77 Controlling unterstützt das Management bei der Planung. Anschließend werden Maßnahmen für die Umsetzung der Pläne gesetzt und sodann wird versucht diese zu realisieren. In regelmäßigen Zeitabständen werden die Ist-Daten der Ergebnisse erfasst und zugleich mit den Plan-Daten kontrolliert. Dabei werden die Abweichungen ermittelt und analysiert. Je nachdem, wie die Abweichung ausfällt, sind entsprechend Gegenmaßnahmen zu setzten und die Betroffenen zu informieren. Es ist entweder die Planung anzupassen oder Maßnahmen zur Ergebnisanpassung zu setzten.78 Bei dem genannten Kreislauf handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess. Er endet nicht mit der Kontrolle und Anpassung, sondern setzt sodann wieder bei der Planung fort. Idealerweise fließen die Erfahrungen und gewonnenen 76 Vgl. Schauer (2010), 165. 77 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Waniczek (2002), 50. 78 Vgl. Schauer (2010), 166. 22 Controlling in sozialen Organisationen Erkenntnisse in die Planung der neuen Periode ein. Dadurch wird ein betriebswirtschaftliches Lernen innerhalb der Organisation gewährleistet.79 Nachdem das Thema Controlling ausführlich behandelt wurde, wird in folgendem Kapitel erläutert, wie das Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management fungiert. Die Grundzüge des Berichtswesens werden dargestellt und die unterschiedlichen Berichtstypen aufgezeigt. Es wird ermittelt, wer die Berichtsempfänger sind und welche Anforderungen diese erfüllen müssen, um mit vorgelegten Berichten richtig arbeiten zu können. Danach werden die Problempunkte des Berichtswesens herausgegriffen und Dimensionen eines adressaten-gerechten Berichtswesens dargestellt und erläutert. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Checkliste für das Berichtswesen. 79 Vgl. Bono (2006), 15. 23 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Das Berichtswesen stellt einen Teilbereich des Controllings dar und ist die „… wichtigste Brücke in der Kommunikation und Kooperation zwischen Controlling und Management“80. Dies wird in folgender Abbildung dargestellt. Abbildung 7: Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling 81 Durch Abbildung 7 wird deutlich, dass nicht der Controller plant, kontrolliert und entscheidet, sondern der Manager einer Organisation. Der Controller unterstützt die Entscheidungen der führungsverantwortlichen Person mit seinen adressatengerechten Controlling-Berichten. Dabei werden alle relevanten Informationen zu einem Gesamtbild verdichtet. Aufgrund der laufenden Absprachen mit der Führungsebene, kann der Controller die Berichte laufend an die Bedürfnisse der Entscheidungsverantwortlichen ausrichten. Dadurch wird ersichtlich, dass das gesamte Berichtswesen als wichtige Schnittstelle zwischen Controller und Manager fungiert.82 Voraussetzung für ein effizientes Informations- und Berichtswesen, stellt ein dementsprechend professionelles Management sowie ein entsprechendes Know-how 80 Waniczek (2009), 17. 81 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Tauberger (2008), 17. 82 Vgl. Tauberger (2008), 17. 24 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management dar.83 Das Management sollte eine entsprechende Ausbildung vorweisen können. Führungs- und Leitungsverantwortung sind gewissenhaft zu übernehmen und klare Linien sind vorzugeben. Auf dieser Grundlage basierend kann ein effizientes, von allen Mitarbeitern anerkanntes Controlling und – damit verbunden – Berichtswesen, entstehen.84 4.1 Berichtswesen – Begriffsdefinition Das Berichtswesen, im Englischen „reporting“ genannt, wird häufig mit dem Begriff Informationswesen gleichgestellt. Reporting stellt eine zentrale Informationsquelle für das Management dar.85 Je nach Organisationsgröße fallen Informationsentstehung und –verwendung organisatorisch auseinander. Gerade zwischen diesen beiden Stellen müssen Informationsübermittlungsvorgänge Schnittstelle dazu bildet das Berichtswesen. stattfinden. Die 86 Blohm versteht unter betriebliches Berichtswesen „… die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt“87. Horváth schränkt den Begriff Berichtswesen auf die Phase der Informationsübermittlung ein und betrachtet primär Betriebsangehörige (das Management) als Empfänger der Informationen. Demnach definieren sie Berichtswesen als Erstellung und Weiterleitung von „internal managerial reports“.88 4.2 Berichtszweck Das Berichtswesen verfolgt verschiedene Zwecke. Einen wesentlichen Zweck stellt die Dokumentation dar. Der Controller verarbeitet eine Vielzahl an Informationen und historischen Daten in seinen Berichten und ist für die Richtigkeit dieser verantwortlich. Einen weiteren Berichtszweck stellt die Planung dar. Berichte werden als Grundlage für die Entscheidungsvorbereitung eingesetzt. Außerdem die- 83 Vgl. Eschenbach/Horak/Furtmüller (2007), 353. 84 Vgl. Kunde (1996), 9f. 85 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 13. 86 Vgl. Horváth (2006), 583. 87 Blohm (1982), 866 zit. nach: Horváth (2006), 583. 88 Horvát (2006), 583f. 25 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management nen Berichte der Kontrolle. Durch die regelmäßigen Berichtauswertungen ist es möglich, frühzeitig Abweichungen von den Planwerten festzustellen. So ist es entscheidungsverantwortlichen Personen möglich, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten, damit die vereinbarten Ziele auch tatsächlich erreicht werden können.89 Das Berichtswesen soll die Devise unterstützen rechtzeitig zu agieren, anstatt zu reagieren wenn es häufig schon zu spät ist. In diesem Zusammenhang soll Berichtswesen unter anderem auch den Zweck der Steuerung erfüllen.90 Das Berichtswesen soll grundsätzlich eine gemeinsame Grundlage als verbindendes Element zwischen Mitarbeitern und Management schaffen.91 4.3 Berichtstypen Der Controller ist für die entsprechende Informationsversorgung innerhalb einer Organisation verantwortlich. Er hat, die richtigen Informationen, in der richtigen Verdichtung, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Form vorzulegen.92 Dabei hat der Controller darauf zu achten, keine subjektive Wertung der Informationen in den Berichten abzugeben. Objektivität des Controllers wird somit vorausgesetzt.93 In der Literatur wird zwischen drei Berichtsarten unterschieden:94 • Standardberichte werden in der Unternehmenspraxis am häufigsten erstellt und bilden die „Routine“ im Berichtswesen. Dabei handelt es sich um Berichte, deren Form, Inhalt und Erscheinungstermin weitestgehend normiert sind und beinhalten jene Kennzahlen, die die Führungskräfte regelmäßig zur Steuerung benötigen. Die Erstellung erfolgt meist monatlich. • Abweichungsberichte werden nur erstellt, wenn es zu erheblichen Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten gekommen ist. Der Abweichungsbericht soll den Ursachen für Abweichungen auf den Grund gehen.95 Diese Berichtsart wird sehr unregelmäßig und situationsabhängig erstellt. 89 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 226. 90 Vgl. Tschanz/Oppliger (2004). 1. 91 Vgl. Kunde (1996), 9f. 92 Vgl. Tauberger (2008), 26. 93 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 77. 94 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 226f.; Horváth (2006), 585f. 95 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 76. 26 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management • Bedarfsberichte, auch Ad-hoc-Berichte genannt, werden fallweise vom Management angefordert, wenn der Informationsbedarf über die in den Standardberichten und Abweichungsberichten enthaltenen Informationen hinausgeht.96 Bedarfsberichte dienen als Grundlage für wesentliche Entscheidungen, zum Beispiel wenn wichtige Investitionen anstehen. Sie dienen der ergänzenden Analyse von Sachverhalten und werden sehr unregelmäßig erstellt. Die Erstellung dieser Berichte ist oft mit einem erhöhten Aufwand verbunden. Durch moderne Management-Informationssysteme (MIS) gewinnen Bedarfsberichte zunehmende an Verbreitung, da der Erstellungsaufwand – durch den direkten Zugriff zu Datenbanken – möglichst niedrig gehalten werden kann. Trotzdem werden Standardberichte nicht an Bedeutung verlieren. Mit ihnen erfolgt eine koordinierte Informationsversorgung zu festgelegten Zeiten und versehen alle Berichtsempfänger mit demselben Informationsstand.97 4.4 Berichtsinhalte und Berichtsformen Berichte sind gut strukturiert und interessant aufzubereiten. Nach Meinung von Schwarz soll ein Controlling-Bericht folgende fünf Elemente berücksichtigen:98 WORÜBER - Berichtsinhalt, zweck-/problem-/ verwendungsbezogen - Vertraulichkeit WER - Verantwortlichkeit - Verteiler-System - Rückkoppelung WANN - Aktualität - Zeitpunkt - Berichtszeitraum BERICHTEN WIE - Berichtsumfang - Berichtsform - Genauigkeit - Übersichtlichkeit - Standardisierung WOZU - Information - Entscheidungsgrundlage Abbildung 8: Elemente eines Controlling-Berichts 96 Vgl. Bachmann (2009), 166. 97 Vgl. Horváth (2006), 586. 98 Vgl. Schwarz (2006), 331. 99 27 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten? Diese Frage sollen sich die Berichtsverantwortlichen bei der Berichtsgestaltung und –erstellung stets vor Augen halten. WER? Es soll genau geregelt werden, wer die Verantwortung für welchen Bericht übernimmt. Am Bericht ist auch festzuhalten, wer die entsprechenden Berichtsempfänger sind. Dafür ist Vorhinein festzulegen, wer die jeweiligen Empfänger der Berichte sind.100 WANN? Berichte sollen immer aktuelle Daten enthalten und je nach Berichtsart in regelmäßigen Zeitabständen (Standardberichte) oder auf Verlangen (Abweichungsberichte und Bedarfsberichte) an die jeweiligen Empfänger ausgeschickt werden. WOZU? Der Controlling-Bericht soll wesentliche Informationen beinhalten und zugleich eine Entscheidungsgrundlage für die Berichtsempfänger und Führungspersonen darstellen. Die Manager und Führungspersonen müssen darauf vertrauen können, dass die berichteten Zahlen auch richtig sind. Der Zweck des Berichtswesens liegt im Wesentlichen darin, Handlungen zu setzen, um etwaige negative Folgen für das Unternehmen zu verhindern. Als weitere Zwecke sind die Kontrolle des Betriebsablaufs und die Vorbereitung für Entscheidungen zu nennen.101 WIE? Berichte machen nur Sinn, wenn sie adressatenorientiert, übersichtlich, nicht zu umfangreich, jedoch aussagekräftig, aufbereitet sind. Die gleichbleibende Struktur macht es einfacher, Informationen über mehrere Perioden hinaus, zu vergleichen. Grafiken und Tabellen lockern den Bericht auf und geben zudem einen raschen Überblick.102 WORÜBER? Es ist auf die Vertraulichkeit des Berichtes zu achten. Die Berichtsinhalte sind entsprechend zweck-, problem- und verwendungsbezogen zu gestalten. 99 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schwarz (2006), 331. 100 Vgl. Pook/Tebbe (2002). 74. 101 Vgl. Küpper (2008), 194. 102 Vgl. Pook/Tebbe (2002), 74. 28 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Neben dem Berichtsinhalt stellt die Form ein wesentliches Gestaltungsmerkmal von Berichten dar. Dabei werden der Berichtsumfang, die Aufmachung des Berichts sowie die Darstellungsform der Informationen behandelt.103 Hinsichtlich des Berichtsumfanges ist es Aufgabe des Controllers, alle Informationen komprimiert auf das Wesentliche zu beschränken und in einen Bericht übersichtlich darzustellen. Dabei sind die individuellen Informationsbedarfe der Berichtsempfänger zu berücksichtigen. Der Umfang ist abhängig vom Ziel des Berichtes (Kurzinformation (One-Page) versus Nachschlagewerk)104. Generell gilt das Prinzip „weniger ist oft mehr“. Je größer der Seitenumfang ist, desto unübersichtlicher wird der Bericht und es besteht die Gefahr eines „Information Overload“.105 Ziel ist es nicht Unmengen an Kennzahlen zu entwickeln und dadurch einen sogenannten Datenfriedhof zu gestalten, das mindert lediglich die Motivation der Berichtsempfänger. Außerdem wird eine gute Unternehmenssteuerung durch wenige, dafür aber aussagekräftige Kennzahlen, ausgezeichnet.106 Die Aufmachung der Berichte zur Steuerung der Aufmerksamkeit der Berichtsempfänger hat nüchtern und sachlich zu erfolgen. Der Inhalt soll jedoch interessant gestaltet werden, was durch den gezielten Einsatz von Farben und anderen Strukturelementen geschehen kann.107 Die Darstellungsform hat einen bedeutenden Einfluss auf die Verständlichkeit und Akzeptanz der Berichte. Hier ist der richtige Einsatz von Tabellen und Diagrammen anzudenken.108 Tabellen fassen viele Daten zusammen, jedoch erwecken sie schnell den Eindruck eines Zahlenfriedhofs und schrecken den Leser ab. Grafiken sind tabellarischen Darstellungen voranzustellen, da sie meistens aussagekräftiger und übersichtlicher sind. Hierbei muss jedoch berücksichtigt werden durch welchen Diagrammtyp (z.B. Säulen-, Linien- oder Tortendiagramm) die Kernaussagen am besten reflektiert werden. Auch der gezielte Einsatz von kurzen 103 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 24. 104 Vgl. Waniczek (2009), 40. 105 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 229. 106 Vgl. Eisenreich/Halfar/Moos (2005), 27. 107 Vgl. Steinle/Daum (2007), 653. 108 Vgl. Decker/Decker (2008), 353. 29 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Kommentaren bzw. Erläuterungen zum Bericht kann dabei helfen, wesentliche Sachverhalte und Erkenntnisse verbal auf den Punkt zu bringen.109 Das WHU-Controllerpanel hat durch eine Studie in Deutschland herausgefunden, dass die Hälfte aller erstellten Controlling-Berichte aus Tabellen besteht. Jeweils ein Fünftel der Berichte besteht aus Grafiken oder Kommentaren. Daneben zeigt die Studie, dass bei fast der Hälfte aller befragten Unternehmen die Berichte ausschließlich in elektronischer Form vorgelegt werden. Bei knapp einem Fünftel der Unternehmen erfolgt die Übermittlung ausschließlich in Papierform und der Rest kombiniert beide Varianten.110 4.5 Anforderungen an das Berichtswesen in sozialen Organisationen Die meisten Ansätze des Berichtswesens von gewinnorientierten Unternehmen lassen sich auch auf soziale Organisationen übertragen. Jedoch haben gerade soziale Organisationen mit unterschiedlichen Interessensgruppen auch innerhalb der Organisation zu arbeiten und müssen versuchen, die Bedürfnisse all dieser bestmöglich zu befriedigen.111 Folgende Punkte sind im Speziellen im Berichtswesen sozialer Organisationen zu berücksichtigen: • Komplexes Zielsystem: Gerade in sozialen NPOs gibt es unterschiedliche Anspruchsgruppen112, die ein differenziertes Zielsystem fordern, um auf die individuellen Bedürfnisse Rücksicht nehmen zu können. Das Berichtswesen ist ebenfalls auf dieses Zielsystem auszurichten.113 • Anspruchsvolle Erfolgsmessung: Während in gewinnorientierten Unternehmen der Erfolg in monetären Größen gemessen wird, bezieht sich der Erfolg in sozialen NPOs – neben den wirtschaftlichen Ergebnissen – auf nicht monetäre Größen114, wie etwa die Bedarfsdeckung, Pflege, Gesundheit oder medizinische Versorgung. Das Berichtswesen darf sich demnach 109 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 229f. 110 Vgl. Weber (2007), 26ff. 111 Vgl. Kunde (1996), 3. 112 Vgl. Meyer/Simsa (2013), 146. 113 Vgl. Steinmüller/Erbslöh/Heyd (2000), 222. 114 Vgl. Tess (2013), 44. 30 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management nicht nur auf finanzielle Aspekte beschränken, sondern hat auch die Leistungsmenge, -qualität sowie erzielte Wirkungen zu berücksichtigen. • Verschiedene Kulturen: Das Zusammenwirken unterschiedlicher Berufsgruppen spiegelt sich gerade in sozialen Organisationen wider. Darüber hinaus zeigen viele am System beteiligte Stakeholder ein gewisses Interesse an der Organisation. Das Controlling hat in diesem Fall die Aufgabe, die Interessen jedes einzelnen Berichtsempfängers – im Bedarfsfall – zu berücksichtigen.115 • Mangelnde Kenntnisse der Adressaten: Gerade in NPOs ist der Anteil der ehrenamtlichen Mitarbeiter meist sehr hoch. Viele können keine fundierte betriebswirtschaftliche Ausbildung aufweisen. Deshalb ist es besonders wichtig, Mitarbeiter auf die wesentlichen Elemente der Betriebswirtschaft, des Controllings und damit des Berichtswesens beizubringen.116 • Externe Vorgaben: Ist die Organisation von Spenden und Förderungen abhängig, um die Leistungserbringung gewährleisten zu können, bestehen gewisse Abhängigkeiten gegenüber diesen Geldgebern. Aus diesem Grund sind die Wünsche und Vorgaben der externen Stakeholder – je nach Bedeutung – zu berücksichtigen.117 4.6 Berichtsempfänger Wer empfängt die Berichte? Dieser Frage wird in diesem Kapitel nachgegangen. Wie der Adressatenkreis zu definieren ist, ist abhängig vom Berichtszweck und kann sowohl hierarchisch (z.B. nur die Geschäftsführung) als auch funktional (z.B. Produktionsleiter) eingegrenzt werden.118 Das Controlling bedient eine Vielzahl unterschiedlicher Adressaten. Aus diesem Grund bedarf es einer Einteilung dieser. In der Literatur werden Berichtsempfänger eingeteilt in permanente und temporäre Adressaten119 oder aber auch in interne und externe Controlling-Kunden120. Im Anschluss folgt eine kurze Beschreibung der unterschiedlichen Adressaten: 115 Vgl. Pehamberger (o.J.), 38. 116 Vgl. Koch (2000). 117 Vgl. Pehamberger (o.J.), 35f. 118 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 238. 119 Vgl. Waniczeck (2002), 37. 120 Vgl. Waniczek (2009), 32. 31 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management • Da interne Adressaten in die Geschäftsprozesse der Organisation eingebunden sind, benötigen sie neben Finanzdaten auch andere aufgabenspezifisch relevante Daten. Zu diesem Adressatenkreis zählen die Führungskräfte in allen Ebenen des Managements bis hin zum einzelnen operativen Mitarbeiter. Das sind beispielsweise der Bereichsleiter, der Abteilungsleiter, der Teamleiter, der Projektleiter und der Vertriebsmitarbeiter Bei den internen Controlling-Kunden ist weiters eine Einteilung in permanente Adressaten, das sind Personen, die regelmäßig Standardberichte und gegebenenfalls Ad-hoc-Berichte erhalten und temporäre Adressaten, z.B. Projektleiter, die nur für die Dauer bis zum Projektabschluss mit (Standard-)Berichten versorgt werden, möglich.121 • Zu den externen Adressaten zählen beispielsweise der Aufsichtsrat, Banken, Subventionsgeber, Interessensvertretungen, Umweltschutzorganisationen, das Land und sonstige Stakeholder. Dieser Controlling-Kundenkreis ist primär an der finanziellen Situation des Unternehmens interessiert.122 4.7 Anforderungen an die Berichtsempfänger Gerade in sozialen Organisationen kann die Schicht der Berichtsempfänger sehr unterschiedlich sein. Vom Manger bis hin zum Teamleiter, jeder Einzelne von ihnen verfügt über ein unterschiedliches betriebswirtschaftliches Vorwissen. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf das interne Berichtswesen gelegt ist, beschränken sich die Ausführungen der Anforderungen auf die internen Berichtsempfänger. In der Literatur geht nicht einheitlich hervor, welche Anforderungen ein Berichtsempfänger erfüllen sollte.123 Waniczek jedoch beschreibt einige Voraussetzungen, die ein Berichtsempfänger erfüllen sollte. Diese werden im Anschluss erläutert. Jeder Berichtsempfänger benötigt ein gewisses betriebswirtschaftliches Grundverständnis und soll den Sinn des Controlling sowie des Berichtswesens erkennen.124 Außerdem wird ein Zahlenverständnis vorausgesetzt. Durch regelmäßige Schulungen, besonders bei den Unerfahrenen, kann gewährleistet werden, dass Controlling-Berichte richtig interpretiert werden. Controlling-Berichte stellen eine 121 Vgl. Waniczek (2009), 32. 122 Vgl. Waniczek (2002), 37. 123 Vgl. Waniczek (2002), 32. 124 Vgl. Koch (2000). 32 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management bedeutende Grundlage für alle entscheidungsverantwortlichen Personen dar. Der Berichtsempfänger soll außerdem in der Lage sein, Probleme lösen zu können. Hierfür ist es von Bedeutung, Priorisierungen vornehmen zu können, denn nicht alle Probleme sind gleich dringend zu lösen. Dabei ist es genauso wichtig, laufend den Überblick des Tagesgeschäfts zu bewahren und Ursachen-WirkungsZusammenhänge zu erkennen.125 4.8 Häufige Kritikpunkte von Berichten Jörke und sein Team ermittelten Probleme im Berichtswesen in NPOs. Dabei wurde eine Thematisierung in Soft- und Hardfacts vorgenommen.126 Unter Softfacts werden Schwierigkeiten verstanden, die mit der menschlichen Beziehung einhergehen. Damit sind aber auch das Image sowie das Wissen und die daraus resultierenden Handlungsweisen gemeint. Hardfacts ergeben sich aus der Bedienung der EDV-Einrichtung aber auch betriebliche Kennzahlen, wie die Kosten, werden darunter verstanden.127 Dabei waren folgende Schwerpunkte von Relevanz:128 Softfacts Hardfacts • Unterschiedliche Vorkenntnisse der Berichtsempfänger • Mangelndes Interesse der Berichtsempfänger • Fehlende Werkzeuge/Tools • Schlechte visuelle Darstellung • Workflow fehlt Nach der Ermittlung der Problembereiche erfolgte die Ausarbeitung von entsprechenden Lösungsansätzen:129 Um das Problem der unterschiedlichen Kenntnisse der Berichtsempfänger zu beheben, wäre es sinnvoll, Fortbildungen vom Controlling für die Berichtsempfänger durchzuführen. Hier soll die Sinnhaftigkeit der einzelnen Berichte vermittelt werden. Der Controlling-Kunde soll lernen, welche Handlungen aus dem Bericht gezogen werden können. Auch die Sprache muss auf den Empfänger angepasst werden, denn gerade in sozialen Organisationen treten unterschiedliche Berufs125 Vgl. Waniczek (2002) 33f. 126 Vgl. Jörke (2008), 1. 127 Vgl. Jörke (2008), 1.; Vgl. Lies (2008), 1. 128 Vgl. Jörke (2008), 1. 129 Vgl. Rötzel (2008), 2ff. 33 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management gruppen mit unterschiedlichem betriebswirtschaftlichem Background aufeinander. Außerdem ist es wichtig, die jeweiligen Berichtsempfänger am Aufbau und Verbesserungsprozess des Reportings zu integrieren. Dadurch sind sie verpflichtet, sich mit den Informationen auseinanderzusetzen und erhalten ein Gespür für daraus abzuleitende Handlungsalternativen. Liegt ein mangelndes Interesse der Berichtempfänger am Berichtswesen vor, so ist es Aufgabe des Controllings, das Management und alle anderen Berichtsempfänger von der Notwendigkeit eines Berichtswesens zu überzeugen und in die Implementierung einzubeziehen. Regelmäßige Besprechungen sind für den Erfolg des Reportings unerlässlich. Besteht kein funktionierendes Controlling- und Steuerungssystem innerhalb der Organisation oder werden Daten aus verschiedenen Datenbanken oder aber auch aus manuellen Listen herangenommen, so wird vom Problem der fehlenden Werkzeuge/Tools gesprochen. Hier ist es Aufgabe der Geschäftsführung ein entsprechendes zentrales Informationssystem, ein sogenanntes „Data-Warehouse“, zu implementieren. Um das Problem der schlechten Visualisierung und Darstellung zu beheben, sollten vorab "genormte Standardberichte“ für die jeweiligen Berichtsempfänger definiert werden. Dies soll dem Budget-, Führungs- und Bereichsverantwortlichen ermöglichen, die wesentlichen Kennzahlen auf einen Blick zu erkennen. Beim Seitenumfang ist zu beachten, dass weniger oft mehr ist. Daran geknüpft sollte – falls vorhanden – das BSC-Modell eingearbeitet werden, wo strategische und operative Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven verbunden werden. Um dem fehlenden Workflow Herr zu werden, muss genau definiert werden, wer, wann, welchen Bericht erhält. Dabei ist auch die Verantwortlichkeit für die Erstellung und Prüfung zu definieren. Nach Meinung von Horváth liegt die Problematik des betrieblichen Berichtswesens am zeitlichen, sachlichen und organisatorischen Auseinanderfallen der Informationsentstehung und –verwendung.130 130 Vgl. Horváth (2006), 584. 34 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4.9 Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens Das Berichtswesen hat über jene Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen regelmäßig zu berichten, die auch Thema der Planung waren.131 Die Qualität des Reportings ist von der Planung und Kostenrechnung abhängig. Alle Informationen, die nicht, verspätet oder nur mangelhaft geplant oder erfasst werden, senken automatisch die Qualität des Berichtswesens.132 Ein funktionierender Controlling-Regelkreis stellt die Grundvoraussetzung für effiziente Berichte dar.133 (Siehe Kapitel 3.5.) Waniczek definiert acht Grundsätze und Gestaltungsdimensionen eines controllingerechten Berichtswesens. Diese werden anhand folgender Abbildung aufgezeigt. Nachprüfbarkeit Zuverlässigkeit Zuverlässigkeit Aktionsorientierung Periodizität, Ablauf Instrumente Methoden Benutzerfreundlichkeit Objektivität Konsistenz Konsistenz Inhalt, Form Abbildung 9: Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens 134 4.9.1 Dimensionen des Berichtswesens Die einzelnen Dimensionen, wie sie in Abbildung 9 dargestellt sind, werden im Anschluss erläutert. Aktionsorientierung Ein Bericht soll für das Management oder andere Berichtsempfänger eine Entscheidungsgrundlage für das Handeln darstellen. Darin sollen sich sowohl die strategischen, als auch die operativen Erfolgsfaktoren der Organisation wiederfinden. 131 Vgl. Furtmüller/Fürnschuß (2003), 294f. 132 Vgl. Waniczek (2002), 50. 133 Vgl. Waniczek (2002), 14. 134 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Waniczek (2002), 114. 35 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management Da gerade NPOs eine Reihe qualitativer Ziele wie etwa die Kundenzufriedenheit verfolgt, ist es wichtig auch nichtmonetäre Größen zu berücksichtigen.135 Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit Die Berichte müssen für jeden Berichtsempfänger nachvollziehbar sein damit sie auch richtig verstanden werden können.136 Berichte sollen so erstellt werden, dass sie selbsterklärend sind, jedoch muss der Controller jederzeit in der Lage sein, Berichte erklären zu können. Hilfreich ist es, ein Controlling-Handbuch zu führen, in dem alle Kennzahlen und deren Rechenschritte erklärt werden. Das schafft Klarheit und ein einheitliches Begriffsverständnis für alle Controlling-Kunden.137 Neue Technologien machen es möglich die Informationsqualität von Berichten zu verbessern sowie Abläufe zu beschleunigen.138 Zuverlässigkeit und Einheitlichkeit Berichte sollen laufend dieselbe Struktur haben und einen formal einheitlichen Charakter aufweisen.139 Dadurch kann sich der Controlling-Kunde schneller und leichter orientieren. Änderungen sollen nicht selbst vom Controlling initiiert werden, sondern vorher mit den Berichtsempfängern abgeklärt werden.140 Deshalb ist der laufende Kontakt zwischen dem Berichtsverantwortlichen und den Berichtsempfängen wichtig. Werden einzelne Daten aus dem Bericht nachträglich abgeändert, so sind die Controlling-Kunden darüber entsprechend zu informieren.141 Konsistenz Je größer eine Organisation ist, desto umfangreicher sind in der Regel die Abläufe der Informationsgewinnung. Dies kann zu Inkonsistenzen im Berichtswesen führen. Zur Vermeidung dieser, hat der Berichtsverantwortliche Summen doppelt zu prüfen. Hilfreich ist es außerdem, wesentliche Kennzahlen nach zwei Methoden zu berechnen. Jedoch wird damit meistens mehr Verwirrung als Nutzen gestiftet.142 Objektivität Das Prinzip der Objektivität ist in der Berichtsgestaltung zu wahren. Dies wurde bereits in Kapitel 4.3 kurz erwähnt. Der Controller hat – so gut es geht – eine neut135 Vgl. Waniczek (2002), 124. 136 Vgl. Weber (2009), 89. 137 Vgl. Eschenbach (1996), 510. 138 Vgl. Gräf (2010), 21. 139 Vgl. Schwarz (2006), 332. 140 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 77. 141 Vgl. Waniczek (2002), 125. 142 Vgl. Eschenbach (1996), 512.; Vgl. Waniczek (2002), 125f. 36 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management ral-objektive Rolle einzunehmen.143 Nur so kann gewährleistet werden, dass Ergebnisse nicht durch die Meinung des Controllers verzerrt werden. Subjektive Stellungnahmen im Bericht können die Entscheidung bzw. das Handeln der Entscheidungsverantwortlichen und somit auch des Managers beeinflussen.144 Benutzerfreundlichkeit Benutzerfreundlich sind Berichte dann, wenn sie den Wünschen und individuellen Vorgaben der Empfänger nach aufbereitet sind. Wie bereits erwähnt, ist es gerade bei Standardberichten wichtig, eine gleichbleibende Struktur und dasselbe Layout beizubehalten. Das ermöglicht dem Berichtsempfänger, den Inhalt und die Logik rascher zu erfassen.145 Bei der Berichtserstellung sind die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse der Empfänger zu berücksichtigen. Hier macht das bereits erwähnte Controlling-Handbuch Sinn. Vor allem für weniger Erfahrene wäre eine Einschulung in das Controlling bzw. das Berichtswesen hilfreich. Tabellen und Grafiken sind gezielt einzubauen und sogenannte Zahlenfriedhöfe zu vermeiden.146 Termintreue Controlling-Berichte sind – je nach Vereinbarung – regelmäßig und möglichst zeitnah an die Empfänger abzugeben. So kann der Informationsfluss zeitlich mit den Entscheidungsprozessen aufeinander abgestimmt werden.147 Wirtschaftlichkeit Nicht die Häufigkeit an Berichten und deren Umfang sind ausschlaggebend für die Qualität des Berichtswesens, sondern vielmehr die Ausrichtung des Berichtswesens auf die Erfolgsfaktoren. So kann der größte Nutzen gestiftet werden. Damit die Berichte den Anforderungen der Berichtsempfänger gerecht werden, sind regelmäßig Berichtsinhalte, Zweck und Frequenz zu hinterfragen.148 Nach Meinung von Bachert/Pracht sind Objektivität, Nachvollziehbarkeit, Benutzer-Adäquanz, Einheitlichkeit, Relativierung von Informationen und Bildorientierung der Inhalte die wesentlichen Punkte, die beim Aufbau des Berichtswesens zu berücksichtigen sind.149 143 Vgl. UIBK (2013). 144 Vgl. Winczeck (2002), 127. 145 Vgl. Weber (2006), 89f. 146 Vgl. Weber/Schaier/Strangfeld (2005), 15. 147 Vgl. Bono (2006), 186. 148 Vgl. Waniczek (2002), 128. 149 Vgl. Bachert/Pracht (2004), 76f. 37 Berichtswesen als Schnittstelle zwischen Controlling und Management 4.9.2 Checkliste für das Berichtswesen Im Folgenden dargestellte Checkliste stellt die Mindestanforderungen an das Berichtswesen dar. Diese Checkliste wurde ausgewählt, da die Autorin der Meinung ist, dass diese die Anforderungen an ein gutes Berichtswesen am besten treffen und beschreiben. Aufgrund dieser Checkliste kann einfach und rasch ermittelt werden, ob es Optimierungspotenziale in Hinblick auf das Berichtswesen und die Berichtsgestaltung einer Organisation gibt. Werden fünf Fragen aus dieser Liste mit „nein“ beantwortet, so ist die Grundlage des Controllings in der Organisation nicht optimal gegeben und bedarf einer Verbesserung. In diesem Zusammenhang werden grundsätzlich Fragen zum Aufbau des Berichtswesens in der Organisation gestellt.150 NR. 1 FRAGE JA NEIN Erhalten die Berichte Soll- und Ist-Daten? Sind die Wirtschaftsplanzahlen verbindlich verabschiedet? Sind die Verantwortlichkeiten für die Lieferung von Daten und die 3 Zeitschiene geregelt? Sind der Berichtsstand, das Druckdatum, der Name der 4 empfangenden sowie der berichtenden Stelle enthalten? Sind die Kennzahlen, die der Steuerung, Information sowie 5 Kontrolle dienen, definiert? Sind die jeweiligen Empfänger gefragt worden, welche 6 Kennzahlen sie benötigen? Kann von Seiten der Leitung überprüft werden, ob die 7 Kennzahlenaufstellung valide Daten liefert? Sind die Daten des Vorjahres in das Berichtswesen integriert 8 und können Vergleiche gezogen werden? Werden die folgenden Angaben über das Personal in das Berichtswesen integriert: Fluktuation, Krankenstand, 9 Honorarkräfte, Vollkräftezahlen, Personalstatistiken und Zahlen aus dem Dienstplan? Sind Erläuterungen und Kommentare zum besseren Verständnis 10 und zur Analyse der abgelieferten Zahlen und Daten enthalten? 2 Tabelle 4: Checkliste für das Berichtswesen 151 Nach der theoretischen Ausarbeitung der Themen NPOs, Controlling und Berichtswesen, wird in folgenden Kapiteln der Status-quo des Berichtswesens der Sozialen Initiative ermittelt. Grundlage dafür bildet eine empirische Datenerhebung. Im Anschluss erfolgt die Ergebnisauswertung der Befragung. Sodann werden Optimierungspotentiale für gegenständliche soziale Organisation erarbeitet. 150 Vgl. Bachert (2010), 182. 151 Eigene Darstellung in Anlehnung an:: Bachert (2010), 182. 38 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH 5 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Die Soziale Initiative wurde im Jahr 1995 durch Ernestine und Joseph Badegruber gegründet. Der Firmensitz befindet sich in der Petrinumstraße 12, 4040 Linz-Urfahr. Aus insgesamt 24 Standorten in Oberösterreich wird das gesamte Bundesland Oberösterreich betreut. Bei der Sozialen Initiative handelt es sich um eine private NPO, die den sozialen NPOs zuzuordnen ist (vergleiche dazu Tabelle 1).152 Die Soziale Initiative ist anerkannter Freier Jugendwohlfahrtsträger gemäß § 5 oöJWG (Oberösterreichisches Jugendwohlfahrtsgesetz).153 Ziel dieser Gemeinnützigen Gesellschaft ist es, die Persönlichkeitsentwicklung vor allem von Kindern, Jugendlichen und Familien in den Bereichen der Erziehung, Schule, Arbeit und Wohnen, zu unterstützen. Dafür werden Mobile Dienste vor Ort oder Stationäre Dienste in eigenen Wohneinrichtungen angeboten. Die Finanzierung erfolgt durch Tag- oder Stundensätze und durch Leistungserlöse von Gemeinden. Außerdem wird die Gemeinnützige GmbH durch Förderungen vom Land Oberösterreich sowie dem Bundessozialamt finanziell unterstützt.154 5.1 Strukturelle Veränderung in der Organisation Die Soziale Initiative ist seit ihrer Gründung stetig gewachsen. Aus diesem Grund bedurfte es laufend einer besseren und effektiveren Strukturierung. Im Laufe der Jahre stieg somit auch die Anzahl der Mitarbeiter und zählt heute bereits etwa 230 Mitarbeiter. Aufgrund dieser erfolgreichen Entwicklung war es notwendig eine neue Führungsebene mit fünf Bereichs- bzw. Regionalleitern zu gründen. Dies erfolgte etwa im Jahr 2009. Dieser neuen Führungsebene wurde die Verantwortlichkeit für ihren entsprechenden Bereich übertragen. Zur gezielten Steuerung der einzelnen Bereiche war es notwendig, das bereits vorhandene Controlling-Berichtswesen weiter auszubauen. So kam es dazu, dass die Bereichs- und Regionalleiter seit dem Jahr 2009 die aktuellen Wirtschaftszahlen für ihren Verantwortungsbereich – in Form von Berichten – zur Verfügung gestellt bekommen. Die einzelnen Berei- 152 Vgl. Soziale Initiative (2013a), 1. 153 Vgl. Soziale Initiative (2013). 154 Vgl. Soziale Initiative (2013a), 1. 39 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH che wurden sodann in einzelne Teams gegliedert, wofür jeweils ein Teamleiter die Leitung übernahm. Derzeit zählt die Soziale Initiative insgesamt 28 Teamleiter. Nach der intensiven Umstrukturierungsphase wurde von den Bereichs- und Regionalleitern der Wunsch geäußert, dass es sinnvoll wäre, wenn auch die Teamleiter über die wirtschaftliche Situation informiert werden würden. Das war der Grund, warum das Berichtswesen im April 2012 auf die Teamleiter ausgeweitet wurde. 5.2 Empirische Datenerhebung Zur empirischen Fundierung der theoretischen Erkenntnisse, wurden ExpertenInterviews mit den zwei Bereichs- und drei Regionalleitern (BRL) der Sozialen Initiative geführt. Die Grundlage dafür bildete ein Interviewleitfaden (siehe Anhang) mit gänzlich offenen Fragen. Bei der Entwicklung des Leitfadeninterviews wurde der Schwerpunkt auf die Themenbereiche Controlling und Berichtswesen gelegt. Der Interviewleitfaden stellte sich als äußerst hilfreich heraus, denn dadurch konnten sehr viele und interessante Details seitens der Experten gewonnen werden. Experteninterviews ermöglichen es individuell auf die Gesprächspartner einzugehen. Die einzelnen Gespräche wurden mit einem Aufnahmegeräte aufgezeichnet und anschließend entsprechend transkribiert. Alle Teamleiter (TL) der Sozialen Initiative wurden mittels standardisiertem Fragebogen (siehe Anhang) ebenfalls zu den Themenschwerpunkten Controlling und Berichtswesen befragt. Der Aufbau dieses Fragebogens war jenem des Interviewleitfadens sehr ähnlich. Dadurch wurde ein direkter Vergleich der Meinungen der Führungskräfte – den Bereichs- und Regionalleitern sowie den Teamleitern – ermöglicht. Auch die Mitarbeiter (MA) wurden in die Befragung miteinbezogen. Ziel war es herauszufinden, ob die Mitarbeiter Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative haben und inwiefern sie über wirtschaftliche Themen in Bezug auf die Organisation informiert werden möchten. Es sollte ebenfalls aufgedeckt werden, ob die Mitarbeiter über ein allgemeines Grundverständnis von Controlling und Berichtswesen verfügen. Unter anderem wurde ein Schwerpunkt auf die Kommunikation und Inforationsweitergabe gesetzt. Ausgeteilt wurde der standardisierte Fragebogen (siehe Anhang) an 50 zufällig ausgewählte Mitarbeiter der Sozialen Initiative. Die Befragung der Mitarbeiter erhebt keinen Anspruch auf Repräsentativität, sondern stellt vielmehr ein Stimmungsbild der Mitarbeiter dar. 40 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH Jedem Fragebogen wurde ein frankiertes Antwortkuvert mit der Adresse der Fachhochschule Linz beigelegt. Somit konnte die Anonymität der Fragebogenauswertung, sowohl für die Teamleiter, als auch für die Mitarbeiter der Organisation garantiert werden. Die empirische Datenerhebung soll im Kontext zum theoretischen Teil stehen. Dabei soll der theoretische Teil dieser Arbeit ergänzt und hinterfragt werden. Eine zusammengefasste Darstellung der einzelnen Ergebnisse der mündlichen und schriftlichen Befragung wird in folgenden Kapiteln gegeben. Auch diverse Gespräche und die Kommunikation per E-Mail mit Frau Ehrenbrandtner, der Leiterin des Bereiches Verwaltung und Finanzen, bilden eine wesentliche Grundlage der Erhebung. Die Eckdaten der Befragung werden in Tabelle 5 und Tabelle 6 dargestellt: BEFRAGTE Bereichs/Regionalleiter Teamleiter Mitarbeiter ECKDATEN 5 Interviews durchgeführt alle männlich Verteilung: 28 Fragebögen Rücklauf: 18 Fragebögen (8 männlich, 10 weiblich) Rücklaufquote: 64,3 % Verteilung: 50 Fragebögen Rücklauf: 22 Fragebögen (11 männlich, 11 weiblich) Rücklaufquote: 44 % Leiter im Durchschnitt seit: 4,8 Jahren Teamleiter im Durchschnitt seit: 3,1 Jahre Tätig in: Stationäre Betreuung: 3 Mobile Dienste: 15 Mitarbeiter im Durchschnitt seit: 3,1 Jahre Tätig in: Stationäre Betreuung: 3 Mobile Dienste: 19 Tabelle 5: Eckdaten der mündlichen und schriftlichen Befragung 155 Die mündliche, sowie schriftliche Befragung fand Ende März bis Ende April statt. Wie Tabelle 5 zeigt, fiel die Rücklaufquote der beiden Fragebögen durchaus erfreulich aus. Von insgesamt 28 ausgeteilten Fragebögen an die Teamleiter kamen 18 Stück etour. Das entspricht einer Rücklaufquote von 64 Prozent. Von insgesamt 50 ausgeteilten Fragebögen an die Mitarbeiter der Sozialen Initiative, wurden 22 an die Fachhochschule Linz retourniert. Die Rücklaufquote beträgt 44 Prozent. Sowohl bei den TL, als auch bei den MA erfolgte die Aufteilung auf Männer und Frauen zufälligerweise ausgeglichen. Die Durchschnittstätigkeit der befragten Teamleiter und Mitarbeiter beträgt 3,1 Jahre, jene der Bereichs- und Regionalleiter 4,8 Jahre. Die Auswertung zeigt, dass der Großteil der Befragten im Mobilen Dienst tätig ist. 155 Eigene Darstellung. 41 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH BEFRAGTE Bereichs/Regionalleiter Teamleiter Mitarbeiter ALTER 26-35: 36-45: 46-55: 1 3 1 26-35: 36-45: 46-55: ab 55: 3 4 9 2 26-35: 10 36-45: 12 ANZAHL DER BEFRAGTEN AUSBILDUNG Matura: Abgeschlossenes Studium: 1 4 n=5 Pflichtschule: 2 Lehrabschlussprüfung: 4 Matura: 4 Abgeschlossenes Studium: 7 Keine Angabe: 1 Lehrabschlussprüfung: 3 Matura: 6 Abgeschlossenes Studium: 13 Tabelle 6: Alters- und Ausbildungsstruktur der Befragten n = 18 n = 22 156 Das Durchschnittsalter der fünf Bereichs- und Regionalleiter liegt bei 42,6 Jahren. Der Großteil hat ein Studium in Sozialmanagement oder Organisationsentwicklung und Coaching abgeschlossen. Ein BRL weist die Matura als höchste abgeschlossene Ausbildung vor. Die Hälfte der befragten Teamleiter ist zwischen 46 und 55 Jahre alt. Vier Teamleiter befinden sich im Alter zwischen 36 und 45 Jahren. Zwei sind älter als 55 Jahre und drei Teamleiter stuften sich in die Altersgruppe 26 bis 35 Jahre ein. Bei den Teamleitern hat ebenfalls die überwiegende Mehrheit ein Studium, beispielsweise in Psychotherapie, Soziale Arbeit oder Sozialwissenschaft abgeschlossen. Hingegen nannten zwei der 18 befragten TL die Pflichtschule als höchste abgeschlossene Ausbildung. Eine Person machte zu dieser Frage keine Angabe. Alle Mitarbeiter, die einen Fragebogen abgegeben haben, sind zwischen 26 und 45 Jahre alt. Die überwiegende Mehrheit davon, nämlich 13 von 22 Personen, hat ein Studium in Sozialpädagogik, Erziehungswissenschaft, Psychologie, Soziologie und Bildungswissenschaft abgeschlossen. Sechs Mitarbeiter geben die Matura als höchste Ausbildung an, wobei drei Befragte die Lehrabschlussprüfung ablegten. Da sich die Befragung – auf Wunsch der Geschäftsführung – lediglich auf das interne Berichtswesen bezieht, wird im Folgenden ausschließlich dieser Bereich am Beispiel der Sozialen Initiative dargestellt und analysiert. Das externe Berichtswesen beispielsweise an die Bank oder an das Land OÖ, ist als gänzlich ausgegrenzt zu verstehen. Die wesentlichen Ergebnisse der Befragung werden in folgendem Kapitel dargestellt. 156 Eigene Darstellung. 42 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH 5.3 Controlling-Verständnis der Sozialen Initiative Controlling leistet in der Sozialen Initiative seit Organisationsgründung einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmenssteuerung. Bis zum Zeitpunkt der großen Umstrukturierungsphase innerhalb der Organisation im Jahr 2009 (siehe Kapitel 5.1), lag die Controlling-Verantwortung bei der Geschäftsführung selbst. Seit dieser Umstrukturierung übernimmt Frau Ehrenbrandtner, zuständig für die Bereiche Verwaltung und Finanzen, die Verantwortung für das Controlling und erstellt zudem die Controlling-Berichte. Controlling-Verständnis aus Sicht der Befragten Die Befragung sollte Aufschluss darauf geben, ob die Führungskräfte, also BRL und TL, sowie die Mitarbeiter der Sozialen Initiative über ein gleiches Grundverständnis des Controlling-Begriffs verfügen. Auch Frau Ehrenbrandtner wurde diesbezüglich befragt: Die Berichtsverantwortliche (Frau Ehrenbrandtner) versteht unter Controlling ein „Unternehmen wirtschaftlich zu steuern“ und den „Weitblick“ zu haben, damit die Organisation langfristig ruhig und sicher überleben kann. Jeder Bereichs- und Regionalleiter (siehe BRL-Frage 1) versteht unter Controlling ein „Steuerungsinstrument“ mit dessen Hilfe die „Wirtschaftlichkeit“ der Organisation ermittelt und anhand von Zahlen überprüft werden kann. Controlling gibt kurz ausgedrückt Auskunft darüber, „wie der Laden läuft“. Die BRL betrachten Controlling unter anderem als „internes Rechnungswesen“, Controlling ermöglicht es „Steuerungsmöglichkeiten“ abzuleiten. Ebenfalls wurde der Aspekt der „Zahlenkontrolle“ genannt. Die Teamleiter (siehe TL-Frage 1 und 2) der Organisation definieren Controlling größtenteils als „Sammeln und Verarbeiten von Daten zur Planung und Kontrolle“. Controlling gibt Auskunft über die „Wirtschaftlichkeit“ einer Organisation. Unter dem Controlling-Begriff wird eine gewisse „Kontrolle des Unternehmens nach wirtschaftlichen Grundsätzen“ verstanden. Controlling ist außerdem als eine „prüfende und planende Instanz im wirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens“ zu sehen. Nach Meinung der Teamleiter bietet Controlling einen „Überblick über die Unternehmensentwicklung an Hand von Zahlen zur weiterführenden Planung und Entwicklung“. Auch von den TL wird Controlling als „internes Rechnungswesen“ sowie als „Analy43 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH se von Daten“ definiert. Controlling trägt nach Meinung der TL dazu bei, die „geplanten Ziele zu erreichen“. Beinahe alle befragten Teamleiter (siehe Abbildung 10) sind sich darüber im Einen, dass Controlling der „Informationsgewinnung und – versorgung“ sowie der „Planung“ und „Kostenkontrolle“ dient. Controlling stellt außerdem ein Instrument zur „Unternehmenssteuerung“ sowie der „Wirtschaftlichen Analyse“ dar. Die Minderheit der befragten Teamleiter betrachtet Controlling als „interne Revision“ und als „Kontrolle der Mitarbeiter“. n = 18 Abbildung 10: TL-Frage1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit 157 dem Begriff Controlling?“ Die befragten Mitarbeiter (siehe MA-Frage 1 und 2) der Sozialen Initiative definieren Controlling primär als Instrument zur „Unternehmenssteuerung in wirtschaftlicher Hinsicht“. Außerdem wird darunter ein Instrument zur „Steigerung der Effizienz und Effektivität“ verstanden. Controlling zeigt, ob sich die Firma in die richtige Richtung entwickelt und dient der „Kontrolle unternehmensinterner Vorgänge und Prozesse“. Dass der Großteil der befragten Mitarbeiter mit Controlling die Begriffe „Kostenkontrolle“, „Wirtschaftliche Analyse“ und „Planung“ assoziieren, wird in Abbildung 11 dargestellt. Mehr als die Hälfte denkt, Controlling diene der „Unternehmenssteuerung“ und dem „Gewinnen und Versorgen von Informationen“. Genauso wie die TL, vertreten die befragten MA die Meinung, dass die Punkte „interne Revision“ und „Kontrolle der Mitarbeiter“ nur untergeordnet mit Controlling in Verbindung stehen. 157 Eigene Darstellung. 44 Soziale Initiative Gemeinnützige Gesellschaft mbH n = 22 Abbildung 11: MA-Frage 1: „Welche Begriffe assoziieren Sie mit 158 dem Begriff Controlling?“ Die Befragung macht deutlich, dass der Controlling-Begriff durchaus in jeder hierarchischen Ebene der Sozialen Initiative bekannt ist und zum Großteil richtig und einheitlich definiert wird. Hervorzuheben ist, dass Controlling sowohl nach Meinung der Führungskräfte, als auch nach Meinung der befragten Mitarbeiter, nur am Rande der „Kontrolle der Mitarbeiter“ dient. Nachdem die Soziale Initiative kurz vorgestellt wurde und der Controlling-Begriff aus Sicht der sozialen Organisation definiert wurde, erfolgt in folgendem Kapitel die Ausarbeitung des Berichtswesens in genannter Organisation. 158 Eigene Darstellung. 45 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6 Berichtswesen der Sozialen Initiative Das Berichtswesen der Sozialen Initiative stellt eine wichtige Orientierungshilfe, sowohl für die Geschäftsführung, die Berichtsverantwortliche und die Bereichs- und Regionalleiter, als auch für die Teamleiter der sozialen Organisation, dar. Das geht aus der empirischen Untersuchung hervor. Aller Anfang war jedoch schwer. Mit der Einführung des Berichtswesens im Jahr 2009, war ein gewisser Widerstand seitens der Bereichs- und Regionalleiter spürbar. Grund dafür war zum einen ein grundsätzliches Misstrauen gegenüber wirtschaftlichen Zahlen (Wie kommen diese zustande?) und zum anderen vereinzelte Fehler in den in Excel manuell aufbereiteten Controlling-Berichten. Diese waren auf komplexe Formelverknüpfungen zurückzuführen. Aufgrund dieser Tatsachen wurde vor etwa eineinhalb Jahren das BMD eingeführt. BMD ist eine Software, in der die Daten der Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung, sowie der Personalverrechnung verarbeitet werden und einfach abgefragt werden können. Diese Software bildet seither die Grundlage des Berichtswesens. Frau Ehrenbrandtner war es immer ein Anliegen, die monatlichen Berichte ganz einfach zu gestalten. Denn werden Berichte innerhalb kurzer Zeit verstanden, so ist – nach Meinung von Frau Ehrenbrandtner – die Akzeptanz für Veränderungen größer. Erst im Laufe der Zeit, wurde der Bericht um weitere notwendige Kennzahlen, in Abstimmung mit den Berichtsempfängern, sukzessive erweitert. Im April 2012 wurde das Berichtswesen – auf Wunsch der BRL – auf die Teamleiter ausgeweitet. Berichtswesen-Verständnis und wozu Berichtswesen aus Sicht der Befragten Im Anschluss wird geklärt, was die jeweiligen BRL, TL und MA unter Berichtswesen verstehen und wozu dieses, nach Meinung der Befragten, für die Organisation erstellt wurde. Auch die Meinung von Frau Ehrenbrandtner war hier wieder gefragt. Frau Ehrenbrandtner versteht unter genanntem Begriff die „wirtschaftliche Abbildung der Vergangenheit“. Mit Hilfe des Berichtswesens soll dargestellt werden, was gewesen ist. Die entsprechenden Daten sind „an die richtigen Stellen/Ebenen“ so zu „übermitteln“, dass damit gearbeitet werden kann. Die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 2, 3 und 4) betrachten das Berichtswesen im Optimalfall als eine „schriftliche regelmäßige Dokumentation“, die 46 Berichtswesen der Sozialen Initiative abgestimmt auf die einzelnen Ebenen, „Kennzahlen zur Steuerung“ wiedergeben. Berichtswesen bietet für die Leiter eine Hilfestellung und zeigt, ob wirtschaftlich gearbeitet wird oder nicht. Das Berichtswesen wurde von einer Person unter anderem als „Produkt des Controllings“ definiert. Der Sinn des Berichtswesens liegt darin, „wirtschaftliche Kenngrößen und wirtschaftliche Werte“ sichtbar zu machen und daraus entsprechende „Handlungen“ abzuleiten. Eine Person erwähnte in diesem Zusammenhang den Aspekt der „Überprüfung der Qualität und der Mitarbeiter“. Nach Meinung aller BRL wurde das Berichtswesen für die BRL und TL eingeführt, da es dies im Zuge der Umstrukturierung und der Verschiebung der wirtschaftlichen Verantwortlichkeiten notwendig war. Gerade die BRL benötigen monatliche Berichte, um gezielt steuern zu können. Die Teamleiter (TL-Frage 3 und 4) sind der Meinung, das Berichtswesen drückt in „Zahlen oder Prozent aus, wie in einem bestimmten Zeitraum gewirtschaftet wurde“. Dabei wird der „Ist-“ mit dem „Soll-Zustand“ verglichen. Außerdem wird Berichtswesen als „laufende Dokumentation der bereits erreichten bzw. noch zu erreichenden Ziele aus wirtschaftlicher Sicht“ verstanden. Es wird dokumentiert und geplant. Aus Sicht der TL bietet das Berichtswesen einen „Überblick über leitende Prozesse“ sowie eine „zyklische Darstellung“ betrieblicher Zahlen. Nahezu alle Teamleiter der Sozialen Initiative sind der Meinung, das Berichtswesen diene der „Informationsgewinnung und –versorgung“ und stelle eine „Hilfestellung für die Planung“ dar (siehe Abbildung 12). Die befragten vertreten zum Großteil die Meinung, dass das Berichtswesen erstellt worden ist, um eine „gezielte Steuerung des Unternehmen“ bzw. der Organisation zu ermöglichen. Das Berichtswesen wurde aus Sicht der TL weniger aus dem Grund erstellt, um die „Mitarbeiter zu kontrollieren“. n = 18 Abbildung 12: TL-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der 159 Sozialen Initiative erstellt worden?“ 159 Eigene Darstellung. 47 Berichtswesen der Sozialen Initiative Die befragten Mitarbeiter (MA-Frage 3 und 4) der Sozialen Initiative verstehen unter dem Begriff Berichtswesen primär die „Dokumentation ihrer Arbeit“ und die „Information über Planung, Zahlen und Daten“. Das Berichtswesen stellt unter anderem eine „schriftlich strukturierte Dokumentation von Prozessen“ dar mit Hilfe derer die „Zielerreichung“ kontrolliert werden kann. Die Mitarbeiter, die einen Fragebogen ausgefüllt haben, sehen Berichtswesen als „Nachweis der geleisteten Arbeit“ sowie als „wertvolle Information für den Auftraggeber“. Berichtswesen wird von einigen befragten Mitarbeitern der Sozialen Initiative als „Notwendigkeit zur Arbeitsalltagsgestaltung und Planung der Prozesse oder der Finanzen“ gesehen. Die überwiegende Mehrheit der befragten Mitarbeiter denkt, das Berichtswesen sei eingeführt worden, um mehr „Informationen zu gewinnen“ und um die entsprechenden Personen mit den notwendigen „Informationen versorgen“ zu können. Außerdem bietet das Berichtswesen eine Hilfestellung für die Planung. Weniger wichtig sind die Aspekte der „Kostenkontrolle“ und die „Kontrolle der Mitarbeiter“. Als „Sonstiges“ wurde von den Befragten etwa die „Unterstützung für die Arbeit, Qualitätskontrolle und die Nachvollziehbarkeit von Tätigkeiten“ genannt. (Siehe dazu Abbildung 13.) n = 22 Abbildung 13: MA-Frage 4: „Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der 160 Sozialen Initiative erstellt worden?“ Prinzipiell wird der Begriff Berichtswesen von allen befragten Personen gleich definiert. Zu erwähnen ist, dass die Mehrheit darunter primär die „Informationsgewinnung und -versorgung“ sowie die „Hilfestellung für die Planung“ versteht und nicht die „Kontrolle der Mitarbeiter“. Controlling und Berichtswesen, soll keine Kontrolle im eigentlichen Sinn darstellen, schon gar nicht die Kontrolle der Mitarbeiter. 160 Eigene Darstellung. 48 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1 Ist-Situation des Berichtswesens der Sozialen Initiative Nach Meinung der Geschäftsführung der Sozialen Initiative und Frau Ehrenbrandtner, als Leiterin des Bereiches Verwaltung und Finanzen, ist das Berichtswesen bereits sehr gut aufgebaut. Dieses ist als wichtige Stütze der Organisationssteuerung anzusehen. Aufgrund der Datenbankumstellung war es kurzeitig von Jänner bis März 2013 nicht mögliche Controlling-Berichte zu erstellen. Seit Ende April erfolgt dies jedoch wieder einwandfrei. Der aktuelle Monatsbericht ist als Beispiel im Anhang dargestellt. Die genaue Ist-Situation des internen Berichtswesens am Beispiel der Sozialen Initiative wird im Folgenden dargestellt und auf Basis der Literatur sowie der empirischen Datenerhebung ausgearbeitet. 6.1.1 Controlling-Berichte In der Literatur wird prinzipiell zwischen drei Berichtsarten unterschieden (vergleiche Kapitel 4.3). In der Sozialen Initiative werden intern fast ausschließlich Standardberichte erstellt. Das heißt, die Berichte sind nach Form und Inhalt monatlich gleich aufbereitet. Der Erscheinungstermin ist mit dem 20. des Folgemonats festgelegt. Standardberichte beinhalten Daten aus der BMD-Software sowie einzelne Daten aus der Datenbank. Der Bericht ist auf zwei A4-Seiten im Hochformat aufbereitet und enthält zudem noch eine detaillierte Auswertung aus der Kostenrechnung für den entsprechenden Bereich. Ein Auszug daraus wird im Anhang dargestellt. Die Grundstruktur des Berichtes wurde von Frau Ehrenbrandtner in Absprache mit der Geschäftsführung festgelegt. Auf der ersten A4-Seite sind die aktuellen Kennzahlen (Summe Kosten, Summe Erlöse, Deckungsbeitrag (DB), DB in Prozent, nicht verrechenbare Stunden in Prozent, Anzahl der Klienten, Stunden gesamt, Leistungsstunden in Prozent) der letzten sechs Monate tabellarisch dargestellt. Die letzte Spalte ermittelt die kumulierten Werte von Jänner bis zum aktuellen Monat. Da es explizit keinen Jahresbericht gibt, stellt die letzte Spalte „Jänner-Dezember kumuliert“ den sogenannten Jahresbericht dar. Die Kennzahlen Kosten und Erlöse werden zudem in einem Liniendiagramm grafisch aufbereitet. Die Erlöse werden als gründe Linie dargestellt, wobei die Kosten in Rot gekennzeichnet sind. Die Farbe Grün soll zugleich „Positives“ und die Farbe Rot „Negatives“ signalisieren. Die erste A4-Seite beinhaltet zudem eine Kurzinfo (Kommentar/Erläuterung) von Frau Ehrenbrandtner. Diese Kurzinfo bietet einen kurzen Überblick über die wesentlichen Ver- 49 Berichtswesen der Sozialen Initiative änderungen des abgeschlossenen Monats. Die KORE-Auswertung hingegen, gibt eine Übersicht über alle bisherigen Monate des laufenden Jahres, beginnend mit Jänner. Die zweite A4-Seite des Controlling-Berichtes zeigt einen Überblick über die Leistungsstunden der einzelnen Mitarbeiter. Abweichungsberichte werden nur im Bedarfsfall von den Berichtsempfängern gefordert. Ad-hoc-Berichte (Bedarfsberichte) werden meist für externe Berichtsempfänger, wie etwa Fördergeber, erstellt. In der Literatur werden fünf W-Fragen definiert (vergleiche dazu Kapitel 4.4), die es bei der Berichtserstellung zu beachten gilt. Auf Basis dieser Fragen wird der Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anschluss analysiert wobei die Antworten auf den Interviews mit Frau Ehrenbrandtner basieren. WER? Die Verantwortung für das Berichtswesen übernimmt Frau Ehrenbrandtner in ihrer Funktion als Leiterin der Bereiche Verwaltung und Finanzen. Die Empfänger der internen Berichte werden in Kapitel 6.1.2 aufgezählt. WANN? Da in der Sozialen Initiative fast ausschließlich Standardberichte erstellt werden, erfolgt die Aussendung jeweils monatlich um den 20. des Folgemonats. WOZU? Nach Meinung der Berichtsverantwortlichen sollen Controlling-Berichte „alle wesentlichen Kennzahlen“ beinhalten, die für die „Steuerung“ notwendig sind und sollen eine „Handlungs- bzw. Entscheidungsgrundlage“ bieten. Ob die Bereichs-, Regional- und Teamleiter dies ebenfalls so betrachten, wird in Kapitel 6.2.3 und 6.2.7 erläutert. WIE? Die Berichte sind in einer gleichbleibenden Struktur aufbereitet und bieten aussagekräftige Informationen. Grafiken und Tabellen geben einen raschen Überblick und lockern zudem den Bericht auf. Aktuell besteht der Bericht aus dem eigentlichen Controlling-Bericht aufgeteilt auf zwei A4-Seiten und einer Kostenstellenauswertung, welche weitere wesentliche Informationen bietet (siehe Anhang). WORÜBER? Die Berichte werden „zweck- und verwendungsbezogen“ erstellt. Das heißt, die Bereichs- und Regionalleiter bekommen Berichte jeweils für ihren gesamten Bereich bzw. ihre gesamte Region und auf die einzelnen Teams heruntergebrochen aufbereitet. Die Teamleiter erhalten eine Auswertungen des betreffenden Teams. 50 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1.2 Berichtsempfänger Zu den internen Berichtsempfängern der Sozialen Initiative zählen: • Geschäftsführung • 2 Bereichsleiter für Einrichtungen und Besonderen Betreuungsformen • 3 Regionalleiter für Mobile Dienste der Region Mitte/Nord, West, Süd • 28 Teamleiter, die den Bereichs- und Regionalleitern unterstellt sind Die Geschäftsführung erhält alle Berichte, welche auch die Bereichs-, Regional- und Teamleiter erhalten. Zudem noch eine Auswertung über die Plus- und MinusStunden pro Mitarbeiter und Team und andere Auswertungen, die jedoch für vorliegende Arbeit nicht von Relevanz sind und daher nicht weiter behandelt werden. Als externe Berichtsempfänger sind beispielsweise das Land Oberösterreich, die Bank, die Jugendwohlfahrt und die Behörden zu nennen. Dieser Empfängerkreis wird weiter nicht behandelt. 6.1.3 Anforderungen an den Berichtsempfänger Welche Anforderungen an den Berichtsempfänger gestellt werden, damit dieser Berichte richtig verstehen und damit richtig arbeiten kann, wird im Folgenden aus Sicht der Berichtsverantwortlichen, der BRL und der TL erläutert. Das Ergebnis der Befragung spiegelt die Angaben aus der Literatur wider (vergleiche dazu Kapitel 4.7). Frau Ehrenbrandtner und alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 7) (siehe Abbildung 14) setzen ein gutes „Zahlen- und Begriffsverständnis“ voraus. „Logisches Denken“ wird ebenfalls als sehr wichtige Kompetenz eingestuft. Nach Meinung der Befragten ist es auch wichtig, „Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen“ und „Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen“ zu können. Außerdem soll der Berichtsempfänger „Priorisierungen vornehmen“ und den „Sinn für das Wesentliche behalten“ können. Interessant ist die einheitliche Aussage, dass eine „kaufmännische Ausbildung“ als eher unwichtig eingestuft wird. Keine der auswählbaren Kompetenzen wurden als „gar nicht wichtig“ eingestuft. 51 Berichtswesen der Sozialen Initiative n=5 Abbildung 14: BRL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers 161 aus Sicht der BRL Aus der Befragung der Teamleiter (TL-Frage 7) (siehe Abbildung 15) geht hervor, dass ein gutes „Begriffsverständnis“ vorausgesetzt wird. Außerdem ist es besonders wichtig, den „Sinn für das Wesentliche zu behalten“ und „Ursachen- Wirkungszusammenhänge erkennen“ zu können. Die befragten Teamleiter setzen unter anderem ein „Zahlenverständnis“ und „Logisches Denken“ als Kompetenz voraus, um mit Berichten entsprechend arbeiten zu können. Ebenso wie die Berichtsverantwortliche und die BRL, stufen die TL die „kaufmännische Ausbildung“ als „eher unwichtig“ bis „gar nicht wichtig“ ein. n = 18 Abbildung 15: TL-Frage 7: Anforderungen des Berichtsempfängers 162 aus Sicht der TL 161 Eigene Darstellung. 162 Eigene Darstellung. 52 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.1.4 Checkliste In Kapitel 4.9.2 wurde die Checkliste, welche die Mindestanforderungen an ein adressaten-gerechtes Berichtswesen einer Organisation darstellt, bereits theoretisch ausgearbeitet. Im Folgenden erfolgt die Beantwortung der Fragen in Bezug auf das Berichtswesen der Soziale Initiative. Jene Fragen, die mit „nein“ beantwortet werden, stellen sogleich ein Optimierungspotential für die Organisation dar. Diese werden in Kapitel 7 ausgearbeitet. Zum besseren Verständnis ist es hilfreich, den Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anhang als Vergleich heranzuziehen. NR. 1 FRAGE JA NEIN X Erhalten die Berichte Soll- und Ist-Daten? In der Sozialen Initiative beinhaltet der Controlling-Bericht keinen Soll-Ist-Vergleich. Nach Angabe von Frau Ehrenbrandtner hat es diesen Vergleich jedoch früher gegeben, wurde aber aus diversen Gründen herausgenommen. Im stationären Bereich hingegen, sind die Soll-Daten im Bereich der Soll-Stunden regelmäßig enthalten. NR. 2 FRAGE JA NEIN X Sind die Wirtschaftsplanzahlen verbindlich verabschiedet? Frage 2 wird mit „nein“ beantwortet, denn die Wirtschaftsplanzahlen werden von der Geschäftsführung prinzipiell nicht an die verantwortlichen Leiter übermittelt. Dadurch soll – nach Meinung von Frau Ehrenbrandtner – das sogenannte „Dezemberfieber“ vermieden werden. NR. 3 FRAGE Sind die Verantwortlichkeiten für die Lieferung von Daten und die Zeitschiene geregelt? JA NEIN X In der Sozialen Initiative ist genau geregelt, wer die Berichte erstellt und wer die Berichtsempfänger sind. Berichte werden regelmäßig um den 20. des Folgemonats per E-Mail verschickt. NR. 4 FRAGE Sind der Berichtsstand, das Druckdatum, der Name der empfangenden sowie der berichtenden Stelle enthalten? JA NEIN X Prinzipiell kann diese Frage mit „ja“ beantwortet werden. Der Name der empfangenden Person/Stelle ist angeführt, jedoch fehlt, der Name der berichtenden Person/Stelle. Das Druckdatum ist aktuell nur auf der Kostenstellenauswertung angegeben, jedoch nicht am Controlling-Bericht selbst. 53 Berichtswesen der Sozialen Initiative NR. FRAGE JA 5 Sind die Kennzahlen, die der Steuerung, Information sowie Kontrolle dienen, definiert? X NEIN Frau Ehrenbrandtner vertritt die Meinung, dass jeder Berichtsempfänger weiß, welche Kennzahlen wofür stehen und wie sie zu betrachten sind. Dies wurde in einer Einschulung entsprechend vermittelt und definiert. NR. 6 FRAGE Sind die jeweiligen Empfänger gefragt worden, welche Kennzahlen sie benötigen? JA NEIN X Nach Aussage der Berichtsverantwortlichen sind die Berichtsempfänger zum Teil gefragt worden, welche Kennzahlen sie benötigen. Neue Kennzahlen werden im Bericht aufgenommen, wenn sie vom Großteil der Berichtskunden für sinnvoll erachtet werden. Aufschluss darüber, ob weitere Kennzahlen erwünscht sind, sollte die Befragung geben. Siehe dazu Kapitel 6.2. NR. 7 FRAGE Kann von Seiten der Leitung überprüft werden, ob die Kennzahlenaufstellung valide Daten liefert? JA NEIN X Jeder BRL, jedoch nicht die Teamleiter, hat die Möglichkeit eigenständig in BMD einzusteigen und sich individuelle Daten heraussuchen und zu kontrollieren. NR. 8 FRAGE JA Sind die Daten des Vorjahres in das Berichtswesen integriert und können Vergleiche gezogen werden? NEIN X Im Controlling-Bericht sind keine Vergleiche zum Vorjahr dargestellt, es wird lediglich ein Vergleich zu den letzten sechs Vormonaten gegeben. Laut Frau Ehrenbrandtner wurde es bisher nicht als notwendig erachtet, Vorjahreswerte anzugeben. NR. 9 FRAGE JA Werden die folgenden Angaben über das Personal in das Berichtswesen integriert: Fluktuation, Krankenstand, Honorarkräfte, Vollkräftezahlen, Personalstatistiken und Zahlen aus dem Dienstplan? NEIN X Aktuell enthält der Bericht keine Kennzahlen bezüglich des Personalcontrollings. Die Berichtsverantwortliche würde diese Daten durchaus sehr interessant finden, jedoch sollte der Bericht nicht mit Informationen und Kennzahlen überladen werden. Das Credo von Frau Ehrenbrandtner lautet: „ein A4-Blatt (Vorder- und Rückseite) als Bericht sollte alle notwendigen Informationen beinhalten“. NR. FRAGE Sind Erläuterungen und Kommentare zum besseren 10 Verständnis und zur Analyse der abgelieferten Zahlen und Daten enthalten? JA NEIN X Erläuterungen und Kommentare bzw. Kurzinfos sind im monatlichen Bericht enthalten. Frau Ehrenbrandtner ist jedoch der Meinung, dass diese Kurzinfos von den 54 Berichtswesen der Sozialen Initiative Leitern zum Teil nicht positiv aufgenommen werden. Was die Leiter darüber halten, wird in Kapitel 7.1.4 erläutert. In Summe wurden vier Fragen mit einem klaren „nein“ beantwortet. Nach dieser Analyse kann davon ausgegangen werden, dass das Berichtswesen in der Sozialen Initiative zum Teil bereits gut aufgebaut ist. Jedoch steckt darin noch ein gewisses Optimierungspotential wie dies in Kapitel 7 beschrieben wird. 6.2 Weitere Ergebnisse der Befragung der Bereichs- /Regional- und Teamleiter Sowohl durch die mündliche, als auch durch die schriftliche Befragung konnten viele sehr interessante Informationen gewonnen werden. Einige weitere wichtige Aspekte daraus werden nun im Anschluss dargestellt. Die Controlling-Berichte werden monatlich um den 20. des Folgemonats an die Berichtsempfänger per E-Mail ausgeschickt. Alle Berichtsempfänger (BRL-Frage 8 und 9; MA-Frage 8 und 9) sind sich einig und empfinden das monatliche Berichtsintervall als sehr angenehm und haben diesbezüglich keine Änderungswünsche. Auch was den Versand der Berichte betrifft, gibt es diesbezüglich keine Änderungswünsche, denn jeder Leiter hat die Möglichkeit, die per E-Mail erhaltenen Berichte auszudrucken und individuell abzulegen. In der Zeit der Befragung (Ende März bis Ende April) bekamen die Leiter aufgrund der Datenbankumstellung keine Berichte. Nach Angabe der befragten BRL und TL, stellte dies eine sehr ungewohnte und schwierige Situation für die Führungskräfte dar. Denn gerade diese Personengruppe ist auf regelmäßige Controlling-Berichte angewiesen. Nach Meinung der Berichtsempfänger „fehlte die Orientierung“ und die „Grundlage für die Steuerung“. 6.2.1 Einschulung in das Berichtswesen Laut Frau Ehrenbrandtner wurden alle Berichtsempfänger in das Berichtswesen eingeschult. Dies widerspricht sich jedoch zum Teil mit den Aussagen der Bereichs/Regional- sowie der Teamleiter. Drei der fünf Bereichs-/Regionalleiter (BRLFrage 5) gaben nämlich an, dass es keine Einschulung im eigentlichen Sinn gegeben hat. In diversen Besprechungen wurde zwar erklärt, was das Berichtswesen ist, 55 Berichtswesen der Sozialen Initiative wie Berichte zu lesen ist und wie damit gearbeitet wird, jedoch wollten die Leiter diese Besprechungen nicht als Einschulung bezeichnen. Die Frage 8b „Würde Ihrerseits noch Einschulungsbedarf bestehen?“ wurde vom Großteil der BRL verneint, da dies „aus jetziger Sicht nicht notwendig“ sei. Eine Person würde jedoch mehr über Kennzahlen erfahren und sich öfters darüber mit den Verantwortlichen und den anderen Bereichs- und Regionalleitern unterhalten. Diese Person würde gerne wissen, „welche Kennzahlen speziell von Kollegen berücksichtigt“ werden. Außerdem würde es nach Meinung dieses BRLs Sinn machen, ein „Meeting“ zu organisieren, in dem darüber diskutiert wird, welche Kennzahlen für die Arbeit noch wesentlich wären und gegebenenfalls in den Bericht aufzunehmen sind. Eine weitere Person ist der Meinung, dass es sich beim Berichtswesen um ein „dynamisches Instrument“ handle, das sich immer wieder verändert und es dadurch immer wieder „Anpassungen“ brauche und es somit laufend Schulungen dazu geben sollte. Jedoch konnte diese Person Im Zuge der Befragung nicht sagen, zu welchem Thema genau Schulungsbedarf bestünde. Bei den Teamleitern (TL-Frage 5) gaben 14 von 18 Personen an, dass sie ausreichend in das Berichtswesen eingeschult wurden. Sieben Teamleiter würden sich generell (weitere) Schulungen wünschen. Mehr Informationen werden zum Thema „Wirksamkeit und Zusammenhang der einzelnen Kostenstellen“, zur „Zielsetzung“ des Berichtswesens und zum „inhaltlichen Aufbau“ der Berichte gewünscht. Außerdem ist ein Teamleiter der Meinung, es bedürfe immer wieder einer generellen „Auffrischung“ zum Thema Berichtswesen. 6.2.2 Zufriedenheit mit dem Berichtswesen Alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 18) sind mit dem Berichtswesen, „eher zufrieden“. Nach dem Schulnotensystem würde das eine Note von Zwei bis Drei bedeuten. Die Controlling-Berichte werden von den Bereichs- und Regionalleiter als sehr hilfreich erachtet, welche eine wichtige Grundlage für ihr Handeln darstellen. Jedoch vertreten die BRL einheitlich die Meinung, dass die Berichte auf jeden Fall ausbau- und verbesserungswürdig sind. Inwiefern Änderungswünsche in der Berichterstellung bestehen, wird in Kapitel 7.1 erläutert. Die Mehrheit die befragten Teamleiter (TL-Frage 19) ist mit dem Berichtswesen prinzipiell „sehr zufrieden“ bis „eher zufrieden“. Nur eine Person ist jedoch „eher nicht zufrieden“ (siehe Abbildung 16). Die Begründung die jene Person genannt hat, 56 Berichtswesen der Sozialen Initiative die mit „eher nicht zufrieden“ abgestimmt hat liegt darin, dass Berichte „keine Transparenz bieten“ und keine bzw. kaum eine „Einbindung in Entscheidungen“ erfolgt. Diese Person erwähnte ebenfalls das externe Berichtswesen und ist der Meinung, dass dieses durch die „Rahmenrichtlinien wenig flexibel“ sei. Jene Personen, die mit „sehr zufrieden“ oder „eher zufrieden“ abgestimmt haben, betrachten die monatlichen Berichte als hilfreiche „Zusammenfassung“ und „Orientierungshilfe“. Berichte bieten außerdem eine gewisse „Sicherheit“ und „Kontrolle für teaminterne Entwicklungsprozesse“. Von den befragten Teamleitern als positiv hervorgehoben wird die Möglichkeit, bei Unklarheiten jederzeit bei den Verantwortlichen nachzufragen. Jedoch wird zum Teil auch erwähnt, dass die Controlling-Berichte „unübersichtlich aufbereitet“ sind. Näheres zur Darstellungsform wird in Kapitel 6.2.4 geboten. n = 18 Abbildung 16: TL-Frage 19: „Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich 163 mit dem Berichtswesen?“ 6.2.3 Was bietet das Berichtswesen Das Berichtswesen bietet den Bereichs- und Regionalleitern (BRL-Frage 15) einen „wertvollen Überblick“ über die wirtschaftliche Situation der jeweiligen Verantwortungsbereiche. Damit verbunden bietet das Berichtswesen eine gewisse „Sicherheit“ sowie eine „Bestätigung“, dass gut gearbeitet wurde. Außerdem können daraus „Handlungsmöglichkeiten“ zur gezielten Steuerung abgeleitet werden. Weiters werden „inhaltliche Rückschlüsse über die Zahlen“ daraus gezogen. Darüber hinaus ermöglichen Controlling-Berichte „Vergleiche“ verschiedener Monate. Die Bereichs- und Regionalleiter sind sich einige, das Berichtswesen stellt eine Grundlage für ihr Handeln dar. Dabei ist gezielt darauf zu achten, in welchen Bereichen unterstützende Maßnahmen zu ergreifen sind. 163 Eigene Darstellung. 57 Berichtswesen der Sozialen Initiative Wie Abbildung 17 zeigt, bietet das Berichtswesen allen 18 befragten Teamleitern (TL-Frage 15) der Sozialen Initiative primär eine „gute Information“ sowie eine „Bestätigung, dass das Team auf dem richtigen Weg ist“. Die überwiegende Mehrheit denkt ebenfalls, das Berichtswesen ermögliche eine gewisse „Kontrolle“, wobei hier nicht die Kontrolle der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Des Weiteren erhalten die Teamleiter mit den monatlichen Controlling-Berichten einen „Überblick über die wirtschaftliche Situation“ ihres Verantwortungsbereiches. Genauso wie bei den Bereichs- und Regionalleitern, stellt das Berichtswesen für die TL der Gemeinnützigen GmbH eine „wertvolle Grundlage für das Handeln“ dar. Lediglich drei von 18 Teamleitern, die an der Befragung teilgenommen haben, betrachten das Berichtswesen als „Kontrolle der Mitarbeiter“. Der Rest davon, nämlich 16 TL, ist überzeugt, dass es gerade das nicht ist. n = 18 Abbildung 17: TL-Frage 15: "Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich?" 164 6.2.4 Beurteilung der Darstellungsform Vier von fünf Bereichs- und Regionalleitern (BRL-Frage 10) beurteilen die Darstellungsform prinzipiell als „übersichtlich“. Auf den ersten Blick sind alle wesentlichen Daten „gut erfassbar“ und jeder Bereichs- und Regionalleiter kann sich einen ersten „allgemeinen Überblick“ über das Ergebnis des abgelaufenen Monats verschaffen. Eine Person ist jedoch der Meinung, dass ein paar „Strukturierungen“ und zum Teil die „Reihenfolge der aufgelisteten Kennzahlen“ nicht ganz logisch sind. Ein Teamleiter beurteilt die Darstellungsform der Berichte zum Teil als „unübersichtlich“. Diese Person geht dabei auf die Kostenrechnungs-Auswertung, die gemeinsam mit dem Controlling-Bericht monatlich an die Berichtsempfänger verschickt wird, ein. 164 Eigene Darstellung. 58 Berichtswesen der Sozialen Initiative Diese Auswertung beinhaltet nach Meinung dieser Person zu viele Details, was wiederum zu einer gewissen Unübersichtlichkeit führt. Fast alle befragten Teamleiter (TL-Frage 11) beurteilen den Aspekt der „Übersichtlichkeit“ der Berichte als „sehr gut“ bzw. „eher gut“. Nur eine Person stuft die „Übersichtlichkeit“ als „gar nicht gut“ ein. Was die Berichts-„Aufbereitung“ betrifft, wird diese vom Großteil der Teamleiter als „sehr gut“ bzw. „eher gut“ bewertet. Zwei TL stufen die „Aufbereitung“ als „eher nicht gut“ ein. Eine Begründung, warum die „Aufbereitung von zwei Teamleitern als „eher nicht gut“ eingestuft wurde, fehlt leider. (Vergleiche dazu Abbildung 18.) Welche Änderungswünsche in der Darstellungsform seitens der Bereichs-/Regionalund Teamleiter bestehen, wird in Kapitel 7.1 beschreiben. n = 18 Abbildung 18: TL-Frage 11: "Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte?" 165 6.2.5 Beurteilung der Daten Die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 12) sind sich grundsätzlich darüber im Einen, dass die Daten „prinzipiell ausreichend“ sind, jedoch sind sie „teilweise zu detailliert“ dargestellt. Andererseits ist teilweise „mehr Information“ erwünscht. Auf die Frage welche Daten überflüssig seien, wurden von einer Person die Fixkosten genannt, denn diese können ohnehin nicht beeinflusst werden. Die überwiegende Mehrheit von 12 befragten Teamleitern (TL-Frage 12), das sind 66 Prozent, ist der Meinung, die Daten in den Berichten seien „auf das Wesentliche beschränkt“. Der Rest, etwa ein Drittel, vertritt diese Meinung jedoch nicht. Knapp weniger als die Hälfte der Befragten, das sind 45 Prozent oder acht Teamleiter, gibt an, dass die Berichte „zu viele Daten“ beinhalten. Sieben TL denken: „weniger mehr wäre“. Lediglich eine Person wünscht sich „mehr Information“. (Vergleiche dazu Abbildung 19.) Ein Widerspruch wird mit Frage 12a „Gibt es Daten, die überflüs165 Eigene Darstellung. 59 Berichtswesen der Sozialen Initiative sig sind?“ aufgedeckt. Denn wie in Abbildung 19 ersichtlich ist, sind 45 Prozent der Teamleiter der Meinung, dass die Berichte „zu viele Daten“ beinhalten und sieben Teamleiter denken „weniger wäre mehr“. Jedoch beantworten nur drei Personen die Frage 12a mit einem klaren „ja“. Welche Änderungswünsche in Bezug auf die Daten seitens der BRL und TL bestehen, wird in Kapitel 7.1 erläutert. n = 18 Abbildung 19: TL-Frage 12: "Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte?" 166 6.2.6 Empfinden bei Erhalt der Berichte Nach Meinung der Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 13) weckt der Bericht ein gewisses Interesse. Drei von fünf BRL warten monatlich gespannt darauf, denn sie möchten wissen, ob „diverse Entscheidungen Früchte“ getragen haben. Außerdem widerspiegelt der monatliche Bericht, ob das „Monat gepasst hat oder nicht“. Der monatliche Bericht stellt sozusagen in jeder Hinsicht eine „wertvolle Information“ für die Leiter dar. Je nachdem ob sich die BRL auf den monatlichen Bericht freuen, hängt prinzipiell vom Ergebnis dieser ab. Die befragten Bereichs- und Regionalleiter sind sich aber einig, Berichte lösen entweder „Zufriedenheit“ oder „Unzufriedenheit“ aus. Egal wie das monatliche Ergebnis ausfällt, nach Meinung der BRL zeigt das Berichtswesen immer wo Handlungsbedarf besteht. Alle BRL stehen den Berichten sehr positiv gegenüber, sie empfinden weder „Wut“, noch „Furcht“ und haben keine negative Einstellung gegenüber den Berichten. Genauso wie die BRL, sind ebenfalls alle Teamleitern (TL-Frage 14) der Meinung, die Berichte bieten eine „gute Orientierung“, wie dies bereits beim Nutzen des Be- 166 Eigene Darstellung. 60 Berichtswesen der Sozialen Initiative richtswesens (siehe Kapitel 6.2.3) erwähnt wurde. Außerdem wird das Gefühl der „Herausforderung“ wach und die Berichte wecken eine gewisse „Neugier“. Knapp drei Viertel der befragten Teamleiter, das sind 13 Personen, werden durch das monatliche Berichtswesen direkt oder indirekt motiviert. Von zwei Teamleitern wurde unter „Sonstiges“ der Aspekt von „Sicherheit“ genannt. Des Weitern wird von mehr als der Hälfte der Teamleiter „Spannung“ und „Freude“ empfunden. Erfreulich zu erwähnen ist, dass knapp zwei Drittel der TL – in dem Moment, in dem sie den Bericht erhalten – nicht das Gefühl von „Unwohlsein“ und/oder „Stress“ empfindet. Außerdem empfindet keiner der Befragten ein Gefühl von „Angst“ und/oder „Wut“. (Vergleiche dazu Abbildung 20.) n = 18 Abbildung 20: TL-Frage 14: "Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus?" 167 6.2.7 Arbeiten mit Berichten Lesen der Berichte Alle Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 14) lesen die monatlich Berichte (wenn möglich) sofort nach Erhalt. Zumindest wird dieser überblicksmäßig durchgeschaut, um sich einen ersten Überblick über die Ergebnisse zu verschaffen. Der erste grobe Überblick dauert bei allen BRL zwischen fünf und 15 Minuten. Manche 167 Eigene Darstellung. 61 Berichtswesen der Sozialen Initiative BRL warten bereits gespannt auf den monatlichen Bericht und sehen sich diesen, wenn sie gerade nicht im Büro arbeiten, unterwegs oder von zu Hause aus auf dem Smartphone an. Entspricht der Bericht den Erwartungen, dauert das genauere Durchschauen bei allen BRL etwa eine halbe Stunde. Fällt beispielsweise eine Kennzahl (stark) aus der Norm, kann sehr viel Arbeit damit verbunden sein, die Ursachen der Abweichung herauszufinden und zu analysieren. Häufig ist es notwendig diverse Ergebnisse mit dem/n jeweiligen Teamleiter/n zu besprechen. Zwei der fünf BRL geben an, dass ihr erster Blick auf die Kosten-Erlöse-Grafik fällt und somit der Deckungsbeitrag betrachtet wird. So können sich die zwei BRL bereits einen ersten Überblick über die wirtschaftliche Lage ihres Bereiches oder ihrer Region verschaffen. Unabhängig davon wie das Ergebnis ausfällt, der monatliche Controlling-Bericht wir von allen BRL als Grundlage für weitere Handlungsschritte gesehen. Wie in Abbildung 21 ersichtlich, lest die überwiegende Mehrheit von 55 Prozent, das sind zehn Teamleiter (TL-Frage 13), die Berichte wenn möglich „sofort“ nach Erhalt. Sieben Teamleiter erledigen dies „innerhalb der nächsten drei Tage“. Nur ein TL gibt im Fragebogen an, dass er den monatlichen Bericht „später“ als innerhalb von drei Tagen durchschaut. Alle Teamleiter geben an, alle monatlich erhaltenen Berichte zu lesen. Zum Durchlesen der einzelnen Berichte nehmen sie sich zwischen einer halben und einer Stunde Zeit. Die Dauer ist vom Ergebnis des Berichtes abhängig. Wenn Daten nicht nachvollziehbar sind, muss der Sache auf den Grund gegangen werden. Das hat zur Folge, dass mehr Zeit für das Durchlesen und Durchdenken der Berichte in Anspruch genommen wird. 78 Prozent der befragten Teamleiter, das sind 14 Personen, lesen jeden Bericht genau, wobei je zwei Personen nur jeden zweiten bzw. jeden dritten Bericht genau unter die Lupe nehmen. Dies konnte mit Hilfe von TL-Frage 13b „Lesen Sie jeden Bericht genau oder nehmen Sie sich nur für bestimmte Perioden wirklich Zeit?“ ermittelt werden. n = 18 Abbildung 21: TL-Frage 13: "Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte?" 168 168 Eigene Darstellung. 62 Berichtswesen der Sozialen Initiative Verstehen der Berichte Alle fünf Bereichs- bzw. Regionalleiter (BRL-Frage 6) verstehen die vorgelegten Berichte – nach deren Meinung – prinzipiell richtig. Jedoch meinte ein BRL, den Bericht nicht umfassend zu verstehen. Diese Person denkt, dass es für die Einschätzung der wirtschaftlichen Situation ausreichend ist, jedoch ist das Verständnis nicht ausreichend, um „langfristige Steuerungsnotwendigkeiten zu erkennen“. Nach Meinung dieser Person, verfügt sie über zu wenig Fachwissen in diesem Bereich. Das stellt für diese Person jedoch kein Problem dar, da ohnehin die Möglichkeit besteht sich bei Fragen an Frau Ehrenbrandtner oder an andere Kollegen zu wenden. Grundsätzlich haben alle BRL keine Probleme was Begrifflichkeiten in den monatlichen Berichten betrifft. Diese hat es anfänglich zum Teil bei der Einführung der Controlling-Berichte gegeben. Im Laufe der Zeit konnten derartige Problem zu Begrifflichkeiten (selbst) geklärt werden. Ein BRL ist sich mit ein paar Details nicht ganz sicher. Zum Beispiel ist nicht ganz klar, was die „Wohntage“ genau aussagen und worauf diese Kennzahl basiert. Auch die Kennzahl „Stunden gesamt“ ist für diese Person nicht eindeutig definiert. Die Frage, ob die befragten Teamleiter (TL-Frage 6) die Berichte und somit die Kernaussage der Berichte richtig verstehen, beantwortet ein Drittel mit einem klaren „ja, sicher“. Etwa die Hälfte, zehn Personen, ist der Meinung, dass sie sie Berichte „eher“ richtig versteht. Jeweils eine Person erkennt die Kernaussage von Controlling-Berichten „eher nicht“ oder „kaum“. (Vergleiche dazu Abbildung 22.) n = 18 Abbildung 22: TL-Frage 6: "Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten 169 Berichte erkennbar?" 169 Eigene Darstellung. 63 Berichtswesen der Sozialen Initiative Kommunikation der Ergebnisse an die Teamleiter bzw. Mitarbeiter Die Teamleiter erhalten seit April 2012 ebenfalls Controlling-Berichte und so sind die Bereichs- und Regionalleiter (BRL-Frage 16b, c und d) der Meinung, dass das Interesse der TL an der wirtschaftlichen Situation gerade in ihrem Bereich sehr groß ist. Ein BRL gibt an, dass es zwar Teamleitersitzungen gibt aber diese derzeit noch aus „Zeitmangel“ eher unregelmäßig stattfinden. In diesen Sitzungen sind „Ergebnisse der Berichte nur selten Thema“. In diesem Fall erfolgen Ergebnisbesprechungen meist anlassbezogen. Die restlichen vier BRL organisieren regelmäßig, das heißt einmal monatlich, eine Teamleiterbesprechung. Der sogenannte Jour-Fix wird meist getrennt mit jedem einzelnen Teamleiter abgehalten. Hier wird individuell über Controlling-Berichte gesprochen. Gibt es im Bericht keine unerwarteten „Ausreißer“, dann dauert die Sitzung meist kurz. Im gegenteiligen Fall wird „Ursachenforschung“ betrieben und Möglichkeiten zur Veränderung besprochen. Nach Erhalt des monatlichen Berichtes, gibt es meist eine kurze telefonische Rückmeldung an die jeweiligen TL um vorab zu klären, ob es in einigen Punkten/Bereichen Probleme gibt. Nach Angabe der BRL, ist das Interesse der Teamleiter an die Controlling-Berichte sehr hoch. Ebenso wie die BRL fühlen sich die TL bestätigt, wenn der Verantwortungsbereich wirtschaftlich positiv läuft. Prinzipiell treten alle BRL den TL offen gegenüber. Sie beantworten gerne alle Fragen der TL und geben gerne Auskunft über Details. Es gibt keine sogenannten „Tabu-Themen“ wie ein BRL im Interview nannte. Ein BRL hingegen denkt, es müsse mit Informationen an die TL eher vorsichtig umgegangen werden. Seiner Meinung nach kann „detailliertes Wissen“ bei den TL auch „Nachteile“ mit sich bringen. Nach Aussage der BRL nehmen TL nehmen meist nicht Kontakt mit ihren jeweiligen direkten Vorgesetzten auf, um „Verständnisfragen“ zu klären, sondern vielmehr um nachzufragen, wie „etwas verändert werden kann“. Dabei werden Informationen zur Entgegensteuerung negativer Entwicklungen eingeholt. Alle BRL tauschen sich unregelmäßig und informell mit anderen Bereichs- und Regionalleitern aus, um über Zahlen und die Auftragslage zu sprechen. Der Großteil der Teamleiter (TL-Frage 17), das sind 16 von 18 Befragten, gibt in Frage 17 an, dass sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter weiter kommunizieren. Dies erfolgt meist im Zuge der Teambesprechung oder in Mitarbeitergesprächen. Auch erfolgen zum Teil sogenannte „Tür-und-AngelGespräche“. Zwei Teamleiter (elf Prozent) teilen Ergebnisse der Berichte nicht an ihre jeweiligen Mitarbeiter weiter, da aus ihrer Sicht kein Interesse seitens der MA 64 Berichtswesen der Sozialen Initiative besteht. Die Frage 18 „Haben Sie den Eindruck, dass der Großteil Ihrer Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative interessiert ist?“ beantworteten jene zwei Teamleiter, die die Berichtsergebnisse nicht an ihre Mitarbeiter kommunizieren und eine weitere Person mit einem klaren „nein“. Alle anderen 15 Teamleiter vertreten die Meinung, dass die MA durchaus Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Organisation interessiert sind. Wie dazu die Sichtweise der Mitarbeiter ist, wird in Kapitel 6.3.3 erläutert. n = 18 Abbildung 23: TL-Frage 17: "Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse 170 der Berichte an Ihre Mitarbeiter weiter?" 6.3 Weitere Ergebnisse der Befragung der Mitarbeiter Die schriftliche Befragung eines Teils der Mitarbeiter der Sozialen Initiative brachte sehr interessante Erkenntnisse. Die wichtigsten Ergebnisse daraus werden nun in folgenden Unterkapiteln behandelt. Die befragten Mitarbeiter verfügen durchaus über ein kompaktes Grundverständnis der Begriffe Controlling und Berichtswesen. (Sieh dazu Kapitel 5.3 und 6.) Jedoch sind sich die Mitarbeiter nicht darüber im Klaren, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird. Näheres dazu ist im Anschluss zu lesen. Die jeweiligen Änderungswünsche, die seitens der MA mit Schwerpunkt auf die interne Kommunikation bestehen, werden in Kapitel 7.2 behandelt. 6.3.1 Wirtschaftliche Steuerung der Sozialen Initiative Wie Abbildung 24 zeigt, ist mehr als die Hälfte der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 7) der Meinung, nicht zu wissen wie die Soziale Initiative gesteuert wird. Neun befragte MA geben an dies zu wissen und nennen folgende Beispiel: • „als gemeinnützige Gesellschaft, die keine Gewinne erwirtschaften darf bzw. Gewinne zweckgebunden veranlagen muss“ • 170 die Steuerung erfolgt „von dafür qualifiziertem Personal“ Eigene Darstellung. 65 Berichtswesen der Sozialen Initiative • „von Frau Ernestine Badegruber (Geschäftsführerin)“ • die wirtschaftliche Steuerung wird durch „Richtlinien vom Land Oberösterreich“ und von der „Geschäftsführung“ bestimmt • „jede Kostenstelle weiß wie viel sie erwirtschaften muss, bei Verlusten wird umverteilt“ n = 22 Abbildung 24: MA-Frage 7: "Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative 171 wirtschaftlich gesteuert wird?" 6.3.2 Begriffsverständnis Abbildung 25 verdeutlicht, dass die Mitarbeiter (MA-Frage 5) prinzipiell über ein gutes Begriffsverständnis verfügen. Fast alle befragten Mitarbeiter (95 Prozent) geben an, den Begriff „Fixkosten“ richtig erklären zu können. Außerdem ist eine überwiegende Mehrheit der Meinung, die Begriffe „Umsatz“, „variable Kosten“, „nicht verrechenbare Stunden“, „Kostenstelle“, „Erlös“ und „Rentabilität“ richtig interpretieren zu können. Die Begriffe „Deckungsbeitrag“, „Revision“ und „Kennzahlen“ sind bei den Befragten eher weniger geläufig. n = 22 Abbildung 25: MA-Frage 5: "Welche der folgenden Begriffe können Sie 172 tatsächlich richtig erklären?" 171 Eigene Darstellung. 172 Eigene Darstellung. 66 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.3.3 Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative Die Frage nach dem Interesse an der wirtschaftlichen Situation in Bezug auf die Soziale Initiative beantworteten 24 Prozent, das sind fünf Personen, der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 6), das sind fünf Personen, mit einem klaren „ja, sehr“. Die überwiegende Mehrheit von 71 Prozent, das sind 15 Personen, antwortete mit „eher ja“. Nur eine Person hat „eher kein Interesse“ an der wirtschaftlichen Situation der Organisation, in der sie arbeitet. Keine der befragten Mitarbeiter ist überhaupt nicht an der wirtschaftlichen Situation interessiert. Ein Mitarbeiter, der einen Fragebogen abgegeben hat, beantwortete diese Frage nicht. (Siehe Abbildung 26.) Als Begründung der gegebenen Antwort nannten jene Personen, die an der wirtschaftlichen Situation „sehr“ bis „eher“ interessiert sind, einstimmig den Aspekt der „Arbeitsplatzsicherheit“. Die Mitarbeiter möchten schließlich wissen, wie es um ihren Arbeitsplatz steht. Außerdem ist das Gehalt der Mitarbeiter von der wirtschaftlichen Situation abhängig. Geht es der Organisation schlecht, kann das auch zur „Streichung von Zulagen“ führen. Jene Person, die „eher nicht“ an der wirtschaftlichen Situation der Organisation interessiert bemerkte im Fragebogen, dass die Mitarbeiter sowieso „keine Auskunft“ darüber erhalten. n = 21 Abbildung 26: MA-Frage 6: "Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche 173 Situation der Sozialen Initiative?" 6.3.4 Kontaktaufnahme mit Teamleitern und Kollegen Interessant war es herauszufinden, ob jene Personen, die sich „sehr“ bis „eher“ für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative interessieren, mit ihren jeweiligen Teamleitern tatsächlich Kontakt aufnehmen, um sich darüber zu informieren oder sich mit Kollegen ab sprechen. Die Fragen 8 und 9 wurden von insgesamt 22 abgegebenen Fragebögen jedoch nur von jeweils 20 Personen beantwortet. 173 Eigene Darstellung. 67 Berichtswesen der Sozialen Initiative Wie in Abbildung 27 ersichtlich, nehmen nur drei befragte Mitarbeiter (MA-Frage 8), das entspricht 15 Prozent, mit ihren Teamleitern oder anderen Vorgesetzten „regelmäßig“ Kontakt auf um über die wirtschaftliche Lage der Organisation zu sprechen. Sechs Personen tun dies eher „selten“. Wobei sich die Mehrheit von 9 Personen, „kaum“ mit ihren Vorgesetzten darüber unterhalten. Zwei Mitarbeiter gaben an, dass sie diesbezüglich „gar nicht“ auf die Vorgesetzten zukommen. Zwei Mitarbeiter, die einen Fragebogen retourniert haben, beantworteten diese Frage nicht. n = 20 Abbildung 27: MA-Frage 8: "Nehmen Sie mit Ihrem Teamleiter oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche 174 Situation der SI zu informieren?" Über wirtschaftliche Themen in Bezug auf die Soziale Initiative sprechen Mitarbeiter (MA-Frage 9) häufiger mit ihren Kollegen (siehe Abbildung 28). Etwa je ein Drittel der Befragten unterhält sich „regelmäßig“ bis eher „selten“ darüber. In Summe tun dies sieben befragte MA „kaum“ bis „gar nicht“. n = 20 Abbildung 28: MA-Frage 9: "Sprechen Sie mit Ihren Kollegen über die 175 wirtschaftliche Situation der Organisation?" 174 Eigene Darstellung. 175 Eigene Darstellung. 68 Berichtswesen der Sozialen Initiative 6.3.5 Einfluss der Mitarbeiter auf die wirtschaftliche Situation Der Fragebogen an die Mitarbeiter (MA-Frage 10) sollte Aufschluss darüber geben, ob die befragten Mitarbeiter denken, dass sie selbst Einfluss nehmen können, die wirtschaftliche Situation der Organisation durch ihr tägliches Tun und Handeln zu beeinflussen. Wie Abbildung 29 zeigt, beantworteten 55 Prozent der Mitarbeiter, die diese Frage beantwortet haben, mit „ja, sehr“. Acht Personen stuften diesen Einfluss als „eher ja“ ein und eine einzige Person glaubt „eher nicht“, dass sie auf die wirtschaftliche Lage der Sozialen Initiative Einfluss nehmen kann. Kein Mitarbeiter gab an, „gar keinen“ Einfluss dazu zu haben. Zwei befragte Mitarbeiter beantworteten diese Frage nicht. n = 20 Abbildung 29: MA-Frage 10: "Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche 176 Situation der Organisation hat?" In Abbildung 30 wird dargestellt, dass mehr als die Hälfte, das sind zwölf Personen, der befragten Mitarbeiter (MA-Frage 11) der Meinung ist, einen Beitrag zur Senkung der Kosten der Gemeinnützigen GmbH leisten zu können. Zehn befragte Mitarbeiter denken dies jedoch nicht. Alle zwölf Personen, die diese Frage mit „ja“ beantwortet haben, wurden dazu aufgefordert Beispiele zu nennen, wie sie selbst dazu beitragen können die Kosten zu reduzieren. Elf dieser Personen lieferten folgende Antworten ab: • „Stundenausmaß vernünftig einsetzen und ständig die Kosten bedenken“ – „Zeit bei Dokumentation und Berichterstellung einsparen“ 176 • „Bewusster Umgang mit vorhandenen Ressourcen“ (z.B. Büromaterial) • Genaue „Spesenkontrolle“ • „Fahrtwege planen“ und „möglichst kurze Wege einhalten“ • „Effektives, zielorientiertes Arbeiten/Handeln“ – „Vorausschauend arbeiten“ • „Genaue Dokumentation und Stundenverrechnung“ Eigene Darstellung. 69 Berichtswesen der Sozialen Initiative • „Überstunden vermeiden“ • Wahrung der „arbeitsrechtlichen Vorgaben“ • Möglichst „viele direkt verrechenbare Stunden leisten“ n = 22 Abbildung 30: MA-Frage11: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen 177 können, die Kosten der SI zu reduzieren?" Was die Steigerung des Erlöses betrifft, denken die Mitarbeiter (MA-Frage 12) genau das Gegenteil von der Kostensenkung. Wie Abbildung 31 zeigt, geben neun Mitarbeiter, das sind 41 Prozent, an, den Erlös durch ihr tägliches Arbeiten steigern zu können. Die überwiegende Mehrheit von 59 Prozent, also 13 Personen, glaubt dies jedoch nicht. Auch hier wurde nach der Möglichkeit gefragt, wie der Erlös in der Arbeit gesteigert werden kann. Alle neun Personen, die die Frage 12 mit einem „ja“ beantwortet haben, gaben auch eine Stellungnahme dazu wie folgt ab. Diese Aussagen decken sich zumeist mit jenen der Kostensenkung: • „Genaue Dokumentation“ • „Krankenstände meiden“ • Passende „Termingestaltung“ • „Vorausschauendes Arbeiten“ und „Struktur der Arbeitsprozesse“, Wahrung der „arbeitsrechtlichen Vorgaben“ 177 • „Durch gute, transparente und korrekte Arbeit gibt es neue Aufträge“ • „Arbeitsqualität“ • „Öffentlichkeitsarbeit“ • „Doppelstunden/Doppelgleisigkeiten vermeiden“ • „Viele direkt verrechenbare Stunden leisten“ • „Pflichtbewusstes, strebsames und gewissenhaftes Arbeiten“ Eigene Darstellung. 70 Berichtswesen der Sozialen Initiative n = 22 Abbildung 31: MA-Frage 12: "Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen 178 können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern?" 6.3.6 Zufriedenheit mit interner Kommunikation Im Zuge der empirischen Datenerhebung, sollten die Mitarbeiter (MA-Frage 13) unter anderem auch zur Zufriedenheit der internen Kommunikation befragt werden. Das Ergebnis in Abbildung 32 zeigt, dass der Großteil der befragten Mitarbeiter in der Sozialen Initiative, also 16 Personen, mit der internen Kommunikation „sehr“ bis „eher zufrieden“ ist. Vier von insgesamt 22 befragte Mitarbeiter geben an, mit der internen Kommunikation und Informationsweitergabe „eher nicht zufrieden“ zu sein. Etwa zwei Mitarbeiter antworteten mit „gar nicht zufrieden“. Inwiefern Änderungswünsche diesbezüglich bestehen, wird in Kapitel 7.2 behandelt. n = 22 Abbildung 32: MA-Frage 13: "Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der 179 Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der SI?" 6.4 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse Prinzipiell sind die Berichtsempfänger mit den Controlling-Berichten zufrieden, jedoch weisen sie darauf hin, dass diese durchaus noch ausbaufähig und verbesserungswürdig sind. Aus Berichten lassen sich wertvolle Informationen herauslesen und werden von den BRL und TL als wesentliche Grundlage zur Steuerung ihres entsprechenden Verantwortungsbereiches gesehen. Der Bericht spiegelt die wirt- 178 Eigene Darstellung. 179 Eigene Darstellung. 71 Berichtswesen der Sozialen Initiative schaftliche Situation der einzelnen Bereiche/Regionen wider und macht deutlich, ob Entscheidungen „Früchte getragen haben“. Berichte wecken ein gewisses Interesse bei den Empfängern, es wird regelrecht gespannt darauf gewartet. Primär lösen Berichte beim Adressaten ein Empfinden von Spannung und Freude aus. Es wird weder Angst, noch Wut empfunden. Beinahe alle Bereichs- und Regionalleiter besprechen die Berichtsergebnisse regelmäßig – im Rahmen einer monatlichen Teamleiterbesprechung – mit ihren jeweils untergeordneten Teamleitern. Nach Meinung der BRL werden diese Besprechungen sehr gerne von den TL angenommen und als notwendig empfunden. Da seitens der Mitarbeiter durchaus großes Interesse an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative besteht, kommuniziert der Großteil der Teamleiter die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter weiter. Fast alle befragten Mitarbeiter sind davon überzeugt, Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Gemeinnützigen GmbH nehmen zu können. Die Mehrheit ist der Meinung, einen Beitrag zur Reduktion der Kosten leisten zu können. In Bezug auf die Steigerung des Erlöses, glaubt jedoch die Mehrheit, hier keinen Einfluss nehmen zu können. Nachdem die wesentlichen Ergebnisse der mündlichen und schriftlichen Befragung ausgearbeitet wurden, widmet sich folgendes Kapitel dem Optimierungspotential des Berichtswesens in der Sozialen Initiative. 72 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative In diesem Kapitel werden Optimierungspotentiale in Zusammenhang mit dem monatlichen Bericht der Sozialen Initiative aufgezeigt. Das Optimierungspotential basiert auf der in Kapitel 6.1.4 dargestellten Checkliste. Dafür werden jene Fragen herausgegriffen, welche mit „nein“ beantwortet wurden. (Vergleiche dazu den Controlling-Bericht der Sozialen Initiative im Anhang.) Wie der monatliche Bericht im Anhang zeigt, sind keine Soll-Ist-Vergleiche enthalten. Dieser Vergleich wird jedoch in der Theorie als notwendig erachtet um ein adressaten-gerechtes Berichtswesen gewährleisten zu können. Der Soll-IstVergleich macht eine Analyse und aktive Steuerung der Organisation möglich.180 Weiters ist das Datum, wann der Bericht erstellt wurde, am Controlling-Bericht anzugeben. Aktuell fehlt die Angabe des Namens der berichtenden Person. Diese Angaben stellen Standards eines ordentlichen Berichtswesens dar.181 Vergleiche der einzelnen Monate mit dem Vorjahr sollten ermöglicht werden. Der aktuelle Bericht der Sozialen Initiative erfüllt diesen Vergleich jedoch nicht und somit besteht hier ebenfalls ein Optimierungspotential. Ein Vorjahresvergleich ermöglicht eine bessere Analyse und gezieltere Steuerung der einzelnen Bereiche einer Organisation.182 Auch wäre es angebracht, jeweils das gesamte laufende Jahr zu zeigen und nicht, wie im Anhang ersichtlich, lediglich die letzten sechs Monate darzustellen. Dadurch wird ermöglicht, den gesamten Jahresverlauf zu verfolgen. Laut Checkliste wird es als notwendig erachtet, Angaben über das Personal in den Bericht zu integrieren. Damit sind Kennzahlen wie die Fluktuation und Krankenstände gemeint. Dies wird ebenfalls von den Bereichs- und Regionalleitern (siehe Kapitel 7.1.3) gewünscht. Was die Mitarbeiter betrifft, würde es durchaus Sinn machen, diese mehr über betriebliche Vorhaben zu informieren (siehe dazu Kapitel 7.2). 180 Vgl. Bachert (2010), 183. 181 Vgl. Bachert (2010), 184. 182 Vgl. Bachert (2010), 184. 73 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative Unter anderem gilt es die Änderungswünsche der BRL, TL und MA zu berücksichtigen. Hier würde es durchaus Sinn machen, sich mit den jeweiligen Berichtsempfängern zusammenzusetzen bzw. einen Workshop abzuhalten, indem konkret die Aspekte der Begrifflichkeiten, Darstellungsform, Datenaufbereitung und Kennzahlen diskutiert werden sollte. Das Ergebnis der Befragung hat ergeben, dass die jeweiligen Berichtsempfänger jederzeit für Veränderungen offen stehen. Durch die laufende Kommunikation zwischen der Berichtsverantwortlichen und den Berichtsempfängern kann gewährleistet werden, dass Controlling-Berichte immer den Ansprüchen der Adressaten aufbereitet werden. Somit kann ein adressatengerechtes Berichtswesen gewährleistet werden. 7.1 Änderungswünsche der Bereichs-/Regional- und Teamleiter In diesem Kapitel sollen die Änderungswünsche der Bereichs- und Regional- sowie der Teamleiter dargestellt werden. Dabei wird eine Einteilung in die Themenbereiche Begrifflichkeiten, Darstellungsform, Datenaufbereitung/Kennzahlen und Sonstiges vorgenommen. 7.1.1 Begrifflichkeiten BRL-Frage 6b „Gibt es Ihrerseits Änderungswünsche was die Begrifflichkeiten betrifft?“ Vier der fünf Bereichs- und Regionalleiter sind sich bezüglich der Frage 6b einig und sind mit den Begrifflichkeiten, wie sie im monatlichen ControllingBericht angeführt sind, zufrieden und äußerten somit keine Änderungswünsche in diesem Zusammenhang. Eine Person jedoch, würde sich zum Teil genauere Erläuterungen zu den einzelnen Begriffen wünschen, damit soll sichergestellt werden, dass jeder Berichtsempfänger über ein einheitliches Grundverständnis der Begriffe verfügt. Darüber hinaus wäre es nach Meinung dieser Person hilfreich, eine Übersicht der dargestellten Kennzahlen zu erhalten. Dieser Erklärung bedarf es beispielsweise der Kennzahlen Wohntage und Stunden gesamt. Diese Person würde sich ein sogenanntes Controlling-Handbuch (siehe Kapitel 4.9.1 in „Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit“) seitens der Controlling-Abteilung wünschen, in dem alle Kennzahlen und deren Rechenschritte erklärt werden. TL-Frage 6a „Gibt es Begriffe die für Sie nicht so verständlich sind?“ Diese Frage wurde in 15 der insgesamt 18 retournierten Fragebögen der Teamleiter be- 74 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative antwortet. Die überwiegende Mehrheit von 18 Prozent, also 12 Teamleiter, hat keine Probleme mit den im Bericht angegebenen Begriffen. Hingegen geben drei Personen, das sind 20 Prozent, an, vereinzelt Probleme zu haben. Im Fragebogen wurde gefordert, Beispiele von jenen Personen anzugeben, die Probleme mit Begriffen haben. Jedoch wurden diesbezüglich keine Beispiele genannt. In diesem Fall ist es schwierig, Veränderungen im Sinne der Berichtsempfänger vornehmen zu können. 7.1.2 Darstellungsform BRL-Frage 10c „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bezüglich der Darstellungsform?“ Prinzipiell sind alle BRL der Meinung, dass die grafische Darstellung der Berichte gut aufbereitet ist. Ein BRL würde sich eventuell über eine weitere grafische Darstellung freuen, jedoch konnte diese Person im Zuge des Interviews kein Beispiel dafür nennen. Eine weitere Person erwähnte die verschwommene und daher nicht gut lesbare Tabelle in der die Leistungsstunden der einzelnen Mitarbeiter auf Seite 2 des Berichtes dargestellt werden. Seiner Meinung nach macht diese Tabelle nur dann Sinn, wenn sie auch gut lesbar aufbereitet ist. Zwei BRL wünschen sich darüber hinaus einen Überblick über das gesamte laufende Jahr und nicht nur – wie derzeit im Bericht dargestellt – über die letzten 6 Monate. Auch wird ein Vergleich zum Vorjahr vom Großteil der Bereichs- und Regionalleiter als sinnvoll erachtet. Viele suchen sich die Vorjahreswerte manuell heraus, was jedoch sehr zeitaufwendig ist. Hierfür wurde der Vorschlag gemacht, den Bericht anstelle des A4-Hochformates im A4-Querformat darzustellen. Dabei muss jedoch die Übersichtlichkeit des Berichtes gewahrt werden und der Bericht darf nicht überladen wirken. Ebenfalls wünschen sich fast alle BRL einen Soll-Ist-Vergleich der einzelnen Kennzahlen. Dieser Vergleich sollte nach Meinung der BRL so aufbereitet werden, dass jene Zahlen, die aus der Norm schlagen und nicht nach Plan laufen, grafisch – eventuell mit der Farbe Rot – hervorgehoben werden könnten. So ist schnell ersichtlich, in welchen Bereichen sich die Zahlen im sogenannten Spielraum befinden und wo nicht. TL-Frage 11a „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche in der Darstellungsform?“ Diese Frage beantworteten 16 von 18 Teamleitern mit „nein“. Zwei Personen gaben an, Änderungswünsche in der Darstellungsform zu haben. Jedoch wurden hier wiederum keine Beispiele zur Verbesserung genannt. 75 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7.1.3 Datenaufbereitung/Kennzahlen BRL-Frage 12e „Welche Änderungswünsche bzgl. der Daten die berichtet werden haben Sie?“ Wie bereits in Kapitel 7.1.2 erläutert, würde sich der Großteil der BRL einen Vergleich zum Vorjahr wünschen. Ebenfalls wäre ein Soll-IstVergleich wünschenswert. Ein BRL wünscht sich zudem einen Vergleich der vertraglich festgelegten Betreuungsstunden (= Maximalressourcen) mit den genützten Ressourcen (= tatsächliche Zeit, die gearbeitet wurde). Damit ist das Verhältnis jener Stunden, die zur Verfügung gestanden sind bzw. wären und jenen Stunden, die tatsächlich ausgenutzt wurden und in denen gearbeitet wurde, gemeint. Da es aufgrund der neuen Rahmenrichtlinien als Vorgabe vom Land OÖ eine neue Unterteilung der Leistungen gibt, wäre es aus Sicht der BRL sinnvoll, diese neue Aufteilung auch in den Bericht aufzunehmen. Die nicht verrechenbaren Leistungen werden sodann aufgeteilt in einzelfallbezogene Leistungen und fach- und qualitätsspezifische Leistungen. Bei den verrechenbaren Leistungen erfolgt die Aufteilung in direkte Klientenbetreuung und Arbeiten im Umfeld. Diese Aufteilung ermöglicht es, einen Blick zu erkennen, in welche Bereiche die einzelnen Leistungen geflossen sind. Für einen BRL wäre es sehr hilfreich die Kennzahlen beendete Betreuungen und neu gestartete Betreuungen in den Controlling-Bericht aufzunehmen. Denn derzeit sucht sich diese Person diese Daten manuell aus der Datenbank heraus, was jedoch sehr mühsam und zeitaufwendig ist. Weiters wäre es ein Wunsch dieser Person, die Anzahl der Klienten im Vergleich zum Vorjahr anzuführen. Diese Kennzahl wäre aus Sicht des Bereichs- bzw. Regionalleiters hilfreich, um Rückschlüsse auf die Zufriedenheit der Klienten ziehen zu können. Ebenfalls kann mit Hilfe der Kennzahl Anzahl der Wohnungen, die verfügbar sind, eine Entwicklung beobachtet werden. Von allen BRL werden Personalkennzahlen wie etwa Fluktuation und Krankenstände gewünscht. Aufgrund dieser können Rückschlüsse über die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter gezogen werden. Dadurch kann ebenfalls ermittelt werden, ob es „krankmachende Faktoren“ im Zusammenhang mit der Arbeit gibt. Diese Auswertung wäre jedoch nicht auf Mitarbeiter-, sondern auf Teamebene und 76 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative für den gesamten Bereich oder die gesamte Region interessant. Ein BRL würde sich über eine Übersicht der Plus- und Minusstunden pro Mitarbeiter freuen. Kritisiert von den BRL wird die Auswertung aus der Kostenrechnung (KORE), die gemeinsam mit dem Controlling-Bericht ausgeschickt wird. Hier sind die BRL der Meinung, dass diese zu umfangreich und damit nicht übersichtlich ist. Diese KOREAuswertung wird nicht so detailliert aufgeschlüsselt benötigt und so erwähnte ein BRL beispielsweise den Punkt der Personalkosten, welche aufgeteilt werden in Löhne und Gehälter, Abfertigungen, Lohn- und Gehaltsnebenkosten, Sonstiges Sozialkosten, Supervision und Fremdpersonal/Honorare. Diese genaue Aufschlüsselung wird seitens der BRL nicht als notwendig erachtet. Es würde reichen, die gesamten Personalkosten als Summe darzustellen, was die Auswertung übersichtlicher machen würde. TL-Frage 12b „Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bzgl. der Daten?“ 15 Teamleiter gaben an, keine Änderungswünsche hinsichtlich der Daten und Kennzahlen zu haben. Drei Personen hingegen, haben Änderungswünsche, jedoch wurde nur von einer Person ein Beispiel angeführt. Diese Person betrachtet die detaillierte Aufschlüsselung der KORE-Auswertung als nicht notwendig. 7.1.4 Sonstiges Aus den Interviews ging hervor, dass fast alle BRL Wert darauf legen, die Berichte regelmäßig zu erhalten. Es wurde festgelegt, dass Berichte um den 20. des Folgemonats ausgeschickt werden. Jedoch wurde im Jahr 2012 der 20. häufig nicht eingehalten und Berichte wurden erst einige Tage später verschickt. Von den interviewten Bereichs- und Regionalleitern wird somit gefordert, den vereinbarten Tag einzuhalten und Berichte immer am gleichen Tag zu verschicken. Die Kurzinfos bzw. Kommentare, hier fasst Frau Ehrenbrandtner kurz die aus ihrer Sicht wesentlichen Informationen zusammen, werden nach Meinung aller BRL als sehr hilfreich empfunden und geben einen ersten Überblick der Berichte. Die BRL fordern somit, diese auch weiterhin anzuführen. Die Berichtsverantwortliche hat diesbezüglich eine andere Meinung (siehe Kapitel 6.1.4, Nr. 10). Zwei Personen würden sich eventuell eine weitere Schulung zu den wesentlichen Kennzahlen und Begriffsdefinitionen wünschen. (Vergleiche dazu Kapitel 6.2.1.) 77 Optimierungspotential im Berichtswesen der Sozialen Initiative 7.2 Änderungswünsche der Mitarbeiter Die Frage nach Änderungswünschen bezieht sich bei den Mitarbeitern auf die Kommunikation und Informationsweitergabe. Von insgesamt 22 abgegebenen Fragebögen, beantworteten zwei Personen diese Frage nicht. Jeweils genau die Hälfte, also zehn Mitarbeiter, äußerten in der Frage 14 ihre Änderungswünsche. Drei Mitarbeiter haben den Wunsch nach mehr „Transparenz“. Unter anderem wird “direkte Kommunikation“ und „Ehrlichkeit“ gewünscht und ein „wertschätzender Umgang“ gefordert. Eine Person erwartet mehr „Offenheit“, denn es wird der Eindruck einer gewissen „Verschlossenheit“ des oberen Managements vermittelt. Die befragten Mitarbeiter möchten in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden und vor allem in der Planung mitwirken. Ein befragter Mitarbeiter äußerte die Idee, eine „Wissens- und InfoDatenbank“ einzurichten. So können alle Mitarbeiter der Sozialen Initiative laufend über Neuigkeiten und aktuelle Themen informiert werden. n = 20 Abbildung 33: MA-Frage 14: „Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die 183 Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative?“ Mit Hilfe der Befragung konnten viele Optimierungspotentiale aufgedeckt werden. Nun liegt es an der Berichtsverantwortlichen, Berichte entsprechend den Forderungen bzw. Wünschen der Berichtskunden zu gestalten. Durch die Umsetzung einzelner Optimierungsvorschläge kann ein wesentlicher Schritt zu einem adressatengerechten Berichtswesen gesetzt werden. 183 Eigene Darstellung. 78 Resümee und Ausblick 8 Resümee und Ausblick Das Berichtswesen bietet für alle Führungskräfte eine wichtige Grundlage zur wirtschaftlichen Steuerung einer Organisation. Es zählt zudem zu den wichtigsten Instrumenten zur Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung des Managements. Es ist unmöglich das Berichtswesen von einem Tag auf den anderen perfekt aufzubauen. Dieses entwickelt sich im Laufe der Zeit. Gerade damit sich das Berichtswesen im Sinne aller Beteiligten entwickeln kann, ist die regelmäßige Absprache zwischen den Berichtsverantwortlichen und Berichtsempfängern notwendig. Aufgrund der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, gerade in Non-Profit- Organisationen, ist es wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse dieser Rücksicht zu nehmen. Nur so kann ein adressaten-gerechtes Berichtswesen innerhalb einer Organisation gewährleistet werden. Wie ein derart adressaten-orientiertes Berichtswesen auszusehen hat, wurde im Zuge dieser Arbeit hauptsächlich im Theorieteil beschrieben. Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit, durch Beantwortung der in der Zielsetzung angeführten Forschungsfragen (siehe Kapitel 1.2) zusammenfassend dargestellt: • Wie müssen Berichte aufbereitet sein, damit die jeweiligen internen Berichtsempfänger die für sie notwendigen Kennzahlen gut verständlich und ihren Bedürfnissen angepasst erhalten? Berichte sind gut strukturiert und interessant aufzubereiten, um das Interesse der jeweiligen Berichtsempfänger zu wecken. In der Literatur werden fünf Elemente (siehe Kapitel 4.4) beschrieben, welche bei der Erstellung der Controlling-Berichte zu berücksichtigen sind. Dabei sollen sich die Berichtsverantwortlichen stets die Frage „Wer hat wann wozu wie worüber zu berichten?“ vor Augen halten. Bei der Berichtsgestaltung ist ebenfalls auf den Berichtsumfang, die Aufmachung und Darstellungsform der Informationen zu achten. Berichtsempfänger möchten nicht mit Informationen überladen werden, sondern die für die Steuerung notwendigen Kennzahlen gut ersichtlich dargestellt bekommen. Der richtige Einsatz von Tabellen und Diagrammen ermöglicht es, Daten auf einen Blick erfassbar zu machen, wobei auch ein eventueller „Zahlenfriedhof“ vermieden werden kann. Außerdem sind dabei die in Kapitel 4.9 dargestellten Grundsätze eines adressaten-gerechten Berichtswesens zu berücksichtigen. 79 Resümee und Ausblick Das Informationsangebot im Bericht hat sich auf die Informationsnachfrage zu orientieren. Gerade hier spielt die laufende Kommunikation zwischen Berichtsverantwortlichen und Berichtsempfängern eine wesentliche Rolle. Denn nur so kann der Bericht im Sinne der Adressaten aufbereitet werden. Die in Kapitel 4.9.2 abgebildete Checkliste soll eine Orientierung darüber geben, welche Punkte ein Bericht prinzipiell beinhalten sollte. Werden die Fragen der Checkliste mit „ja“ beantwortet, kann von einem entsprechend gut ausgebautem Berichtswesen im Sinne der Berichtsempfänger gesprochen werden. Die Erkenntnisse aus der Literatur spiegeln sich überwiegend auch am Beispiel der Sozialen Initiative wider. Siehe dazu abschnittsweise Kapitel 6.2. Die Berichtsempfänger erwarten einen übersichtlichen und gut aufbereiteten Bericht (siehe Kapitel 6.2.4). Berichte sind so aufzubereiten, dass sich die jeweiligen Empfänger innerhalb kurzer Zeit einen ersten allgemeinen Überblick der Ergebnisse verschaffen können. Zur gezielten Steuerung des entsprechenden Verantwortungsbereiches der Berichtskunden, werden Daten aus der Checkliste (vergleiche Kapitel 4.9.2), wie etwa ein Soll-Ist-Vergleich, Vorjahresvergleiche, Personalkennzahlen und Kommentare benötigt. • Welches Empfinden bzw. welche Wirkungen löst das interne Berichtswesen bei den Berichtsempfängern aus? Werden dementsprechend Handlungen gezielt gesteuert und die wesentlichen Ergebnisse den Mitarbeitern kommuniziert? In der Literatur gibt es noch keine Informationen darüber, welches Empfinden Berichte bei den Berichtsempfängern auslöst bzw. auslösen kann. Deshalb beziehen sich die Erkenntnisse rein auf den empirischen Teil dieser Arbeit (siehe Kapitel 6.2.6). Berichte wecken bei den Berichtsempfängern eine gewisse Neugier. Das Berichtswesen bietet eine wertvolle Information für die Entscheidungsverantwortlichen und zeigt, ob diverse Entscheidungen die entsprechenden Erwartungen erfüllen oder nicht. Prinzipiell stehen die Berichtskunden dem Berichtswesen positiv gegenüber und empfinden in diesem Zusammenhang, weder Wut oder Stress, noch Furcht. Auch bieten Controlling-Berichte eine gute Orientierung darüber, wo die Organisation in wirtschaftlicher Hinsicht steht. Auf jeden Fall lösen Berichte – unabhängig vom Ergebnis – entsprechende Handlungen aus. Das geht aus der empirischen Datenerhebung hervor (siehe Kapitel 6.2.2, 6.2.3 und 6.2.7). Die Theorie laut Kapitel 4.4 wird in dieser Hinsicht ebenfalls 80 Resümee und Ausblick vom Praxisteil (siehe Kapitel 6.1.1) bestätigt. Controlling-Bericht sollen wesentliche Informationen beinhalten und zugleich eine Entscheidungsgrundlage für die Führungspersonen darstellen. Aufgrund der meist unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse der Berichtsempfänger gerade in NPOs, sind Schulungen vom Controlling durchzuführen, um den Berichtsempfängern beizubringen, welche Handlungen aus dem Bericht gezogen werden können (siehe Kapitel 4.8). Ob einzelne Ergebnisse der Berichte an die Mitarbeiter kommuniziert werden, ist nach Meinung der Autorin einerseits abhängig von der Unternehmenskultur und damit vom Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern, und andererseits vom Interesse der Mitarbeiter selbst. Die empirische Erhebung zeigt, dass beinahe alle befragten Mitarbeiter der untersuchten Organisation durchaus Interesse an der wirtschaftlichen Situation ihres Arbeitgebers zeigen (siehe Kapitel 6.3.3). Außerdem kommuniziert der Großteil der Führungspersonen die wesentlichen Berichtsergebnisse an ihre Mitarbeiter weiter (siehe Kapitel 6.2.7). Das erfolgt meist im Zuge von kleineren regelmäßigen Besprechungen. Ebenso wie zum Thema Empfinden und Wirkungen, stehen diesbezüglich keine Ergebnisse aus der Literatur zur Verfügung. In Zusammenhang mit der Beantwortung der Forschungsfragen konnten Optimierungspotentiale, im Speziellen für das Berichtswesen der Sozialen Initiative, erarbeitet werden. Einen Überblick darüber bietet das Kapitel 7. Ein nächster Ansatz, um das Berichtswesen einer Organisation zu verbessern, könnte ein Benchmark sein. Hier sollen andere gleichartige Organisationen zu gegenständlichem Thema analysiert bzw. befragt werden. Aus den Ergebnissen daraus, lassen sich weitere Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der eigenen Organisation finden. Es können aber auch gegenseitig Synergien genutzt werden. Ein derartiger Vergleich bedarf der Zustimmung der Geschäftsführung. Auch der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) ist aufgrund der Miteinbeziehung nicht-monetärer Kennzahlen vor allem für Non-Profit-Organisationen besonders gut geeignet.184 Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung von Vision und Strategie in operative Größen.185 Die Operationalisierung erfolgt durch die Verknüpfung der 184 Tess (2013), 44. 185 Vgl. Horváth (2006), 245. 81 Resümee und Ausblick Strategie mit den Kennzahlen.186 Der Fokus liegt dabei auf meist vier Perspektiven, wie etwa Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Lernen/Entwicklung.187 In diesem Zuge wird ersichtlich, dass rein monetäre und die Inhalte des klassischen Berichtswesens nicht ausreichen.188 Für jede Perspektive sind Ziele, Messgrößen (Indikatoren), Zielwerte und Maßnahmen festzulegen und gegenseitige Wechselbeziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren herzustellen. Dieses Instrument ermöglicht es die gesamte Management-Tätigkeit einer Organisation zu systematisierten und in einem koordinierten Gesamtsystem zu vernetzen.189 186 Vgl. Waniczek (2009), 60. 187 Vgl. Friedag/Schmidt (2007), 13. 188 Vgl. Waniczek (2002), 97. 189 Vgl. Schwarz u.a. (2009), 135. 82 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Bücher und Fachzeitschriften Andeßner, Rene Clemens: Integriertes Potenzialmanagement in NonprofitOrganisationen, Linz 2004 Bachert, Robert/Pracht, Arnold: Basiswissen Controlling und operatives Controlling. Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen, Weinheim 2004 Bachert, Robert: Controlling in der Nonprofit-Organisation, Freiburg im Breisgau 2010 Bachmann, Peter: Controlling für die öffentliche Verwaltung. Grundlagen, Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, 2. Auflage, Wiesbaden 2009. Bachstein, Werner: Der Nonprofit Sektor im Bereich sozialer Dienste. 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(FH): Bereichsleiter der Betreuungsformen, 10.04.2013 Paulischin, Willi DAS: Regionalleiter der Region Mitte/Nord, 10.04.2013 Peterlechner, Andreas Dipl.-Päd.: Regionalleiter der Region West, 10.04.2013 Seidlmann, Robert: Regionalleiter der Region Süd, 19.04.2013 Fragebögen Teamleiter und Mitarbeiter der Sozialen Initiative 88 Anhang Anhang • Interviewleitfaden (Bereichs- und Regionalleiter) • Fragebogen (Teamleiter) • Fragebogen (Mitarbeiter) • Controlling-Bericht der Sozialen Initiative 89 Interviewleitfaden Bereichs- und Regionalleiter LEITFADEN REGIONAL/BEREICHSLEITERINNEN Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative Höchste abgeschlossene Ausbildung: Bereichs-/RegionalleiterIn der Sozialen Initiative seit: Alter: BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES 1. Was verstehen Sie unter dem Begriff „Controlling“? 2. Was verstehen Sie unter dem Begriff „Berichtswesen“? 3. Was ist aus Ihrer Sicht der Sinn und Zweck des internen Berichtswesens? 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen für die Soziale Initiative erstellt worden? BERICHTSWESEN INNERHALB DER SOZIALEN INITIATIVE 5. Wurden Sie in das Berichtswesen bzw. Controlling ausreichend eingeschult? (Wie erfolgte sie?) a. Würde Ihrerseits noch Schulungsbedarf bestehen? 6. Verstehen Sie vorgelegte Berichte richtig? Können Sie diese interpretieren? a. Gibt es Begriffe mit denen Sie Schwierigkeiten haben oder die Sie nicht kennen? Wenn ja, welche? b. Gibt es Ihrerseits Änderungswünsche was die Begrifflichkeiten betrifft? 7. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der folgenden Kompetenzen, um mit Berichten richtig arbeiten zu können? Kompetenzen Sehr wichtig Eher Eher Gar nicht wichtig unwichtig wichtig Zahlenverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Begriffsverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Logisches Denken ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sinn für das Wesentliche behalten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kaufmännische Ausbildung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Priorisierungen vornehmen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen können Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: _______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Aufbau der Berichte 8. Wie erhalten Sie die Berichte? (E-Mail, Post,…) a. Würden Sie ein anderes Medium bevorzugen? Warum? 9. In welcher Häufigkeit erhalten Sie Berichte? a. In welcher Häufigkeit werden diese von Ihnen gewünscht? (monatlich, quartalsmäßig…?) 10. In welcher Form werden Berichte dargestellt? (Diagramme, Tabellen, Grafiken…) 90 Interviewleitfaden Bereichs- und Regionalleiter a. Wünschen Sie sich eine andere Form der Darstellung? Welche? b. Sind die Berichte übersichtlich aufbereitet? c. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bezüglich der Darstellungsform? 11. Erfolgen regelmäßig Ergebnisbesprechungen mit dem Berichtsverantwortlichen? a. Wenn ja, wie oft? In Welcher Form? b. Wenn nein, würden Sie sich Besprechungen wünschen? c. Erfolgt bei Bedarf eine unterstützende Beratung seitens des Verantwortlichen? 12. Sind die Daten der derzeitigen Berichte ausreichend? a. Würden Sie sich mehr Information wünschen? Welche? b. Welche Informationen sind überflüssig? Warum? c. Wäre weniger mehr? d. Was ist störend oder verwirrend? Warum? e. Welche Änderungswünsche bzgl. der Daten die berichtet werden haben Sie? f. Welche Kennzahlen wären noch wünschenswert? Warum? Arbeiten mit Berichten 13. Was löst ein Bericht bei Ihnen aus? (Stress, Unwohlsein, Angst, Druck, Freude, Motivation, Herausforderung, gute Orientierung…) 14. Wie arbeiten Sie mit den Berichten? a. Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte? (Sofort nach Erhalt, Gar nicht…) b. Wie lange nehmen Sie sich zum Lesen und Durchdenken dafür Zeit? 15. Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich? (Information, Übersicht) a. Welche Handlungsmöglichkeiten sehen Sie daraus? 16. Was machen Sie mit den Berichten? a. Stellen die Berichte eine Grundlage für Ihr Handeln und für Entscheidungen (Planung und Steuerung) dar? Was wurde bereits einmal anders entschieden? Nennen Sie Beispiele. b. Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an die Teamleiter weiter? i. Wenn ja, wie erfolgt das? ii. Wenn nein, warum nicht? c. Halten Sie diesbezüglich regelmäßig Rücksprache mit den Teamleitern? Wenn ja, wie werden diese Informationen angenommen? Wie erleben Sie das Feed-Back? d. Nehmen die Teamleiter mit Ihnen Kontakt auf, um über die Berichte zu sprechen? SONSTIGES 17. Was erwarten bzw. wünschen Sie sich von der GF/Ehrenbrandtner in Hinblick auf das interne Berichtswesen? a. Fühlen Sie sich ausreichend in die Berichtsgestaltung eingebunden? Wenn nein, warum nicht? b. Gibt es Änderungswünsche? 18. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit dem Berichtswesen? 19. Was Sie sonst noch sagen wollten: VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE! 91 Fragebogen Teamleiter Sehr geehrte Teamleiterin! Sehr geehrter Teamleiter! Mein Name ist Magdalena Gattringer und ich studiere „Management öffentlicher Dienstleistungen“ an der Fachhochschule Linz. Im Rahmen meiner Bachelorarbeit zum Thema „Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative“ möchte ich Ihnen nun einige Fragen zum Berichtswesen allgemein sowie zum Berichtswesen innerhalb der Organisation stellen. Gerade Sie als Experte/Expertin Ihres Bereiches sind nun gefragt und haben hiermit die Möglichkeit, Ihre Meinung kundzutun. Ich möchte darauf hinweisen, dass jeder Fragebogen anonym ausgewertet wird. Die Geschäftsführung erhält lediglich eine zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse. Aus diesem Grund möchte ich Sie bitten, alle Fragen ehrlich zu beantworten. Denn nur dadurch sind Weiterentwicklungen und Verbesserungen zu Ihren Gunsten möglich. Um die Anonymität zu wahren bitte ich Sie, den Fragebogen bis spätestens 25. April 2013 an die Fachhochschule Linz zurück zu senden. Dafür benützen Sie bitte das beiliegende frankierte Antwortkuvert. VIELEN DANK FÜR IHRE TEILNAHME! ALLGEMEINES ZUR PERSON Höchste abgeschlossene Ausbildung: ⃝ Keine abgeschlossene Ausbildung ⃝ Pflichtschule ⃝ Lehrabschlussprüfung ⃝ Matura ⃝ Abgeschlossenes Studium (welches?): ___________________________ Teamleiter/in der Sozialen Initiative seit: _______ Jahr(en) Tätig im Bereich: ⃝ Stationäre Betreuung ⃝ Mobile Dienste Alter: ⃝ Bis 25 ⃝ 26-35 ⃝ 36-45 ⃝ 46-55 ⃝ Ab 55 Geschlecht: ⃝ Männlich ⃝ Weiblich 92 Fragebogen Teamleiter BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES Controlling 1. Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff „Controlling“? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝ Unternehmenssteuerung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Kennzahlen ⃝ Wirtschaftliche Analyse ⃝ Planung ⃝ Berichtswesen ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Unternehmensführung ⃝ Interne Revision ⃝ Risikomanagement ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 2. Wie würden Sie den Begriff „Controlling“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Berichtswesen 3. Wie würden Sie den Begriff „Berichtswesen“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Soziale Initiative erstellt worden? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffendes an.) ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Hilfestellung für die Planung ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Zur gezielten Unternehmenssteuerung ⃝ Schaffung von Kostenbewusstsein ⃝ Sonstiges: __________________________________________ BERICHTSWESEN INNERHALB DER SOZIALEN INITIATIVE 5. Wurden Sie in das Berichtswesen ausreichend eingeschult? ⃝ Ja ⃝ Nein 93 Fragebogen Teamleiter a. Würde aus Ihrer Sicht (noch) Schulungsbedarf bestehen? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, und zwar zum Thema:_______________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 6. Sind für Sie die Kernaussagen der vorgelegten Berichte erkennbar? ⃝ Ja, sicher ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Schwierig ⃝ Kaum a. Gibt es Begriffe die für Sie nicht so verständlich sind? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, mit: _____________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 7. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der folgenden Kompetenzen, um mit Berichten richtig arbeiten zu können? (Kreuzen Sie bitte in jeder Zeile das Zutreffende an.) Sehr wichtig Kompetenzen Eher Eher Gar nicht wichtig unwichtig wichtig Zahlenverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Begriffsverständnis ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Logisches Denken ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sinn für das Wesentliche behalten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kaufmännische Ausbildung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Priorisierungen vornehmen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Entscheidungen auf Basis der Berichte treffen können Ursachen-Wirkungszusammenhänge erkennen können ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: _______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 8. Wie erhalten Sie derzeit die Berichte? ⃝ E-Mail ⃝ Post ⃝ Sonstiges: ________ a. Ist dieses Medium für Sie angenehm? (Bitte begründen Sie Ihre Antwort.) ⃝ Ja ⃝ Nein, weil: __________________________ _____________________________________ _____________________________________ 9. In welcher Häufigkeit erhalten Sie Berichte? ⃝ Monatlich ⃝ Quartalsmäßig ⃝ Sonstiges: ________ a. Würden Sie sich die Zusendung der Berichte häufiger wünschen? ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ⃝ Nein 94 Fragebogen Teamleiter 10. Erfolgen regelmäßig Ergebnisbesprechungen auf Basis der Berichte mit Ihrem/Ihrer Bereichs-/Regionalleiter/in? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn nein, würden Sie sich regelmäßig Besprechungen wünschen? ⃝ Ja ⃝ Nein Aufbau der Berichte 11. Wie beurteilen Sie die Darstellungsform der Berichte? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Sehr gut Eher gut Eher nicht gut Gar nicht gut Übersichtlichkeit ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Aufbereitung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Darstellungsform a. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche in der Darstellungsform? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 12. Wie beurteilen Sie die Daten der derzeitigen Berichte? (Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Zu viele Daten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Auf das Wesentliche beschränkt ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Weniger wäre mehr ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Mehr Information erwünscht ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ___________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Daten a. Gibt es Daten, die überflüssig sind? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich___________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein b. Gibt es aus Ihrer Sicht Änderungswünsche bzgl. der Daten? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein Arbeiten mit Berichten 13. Wann lesen Sie die erhaltenen Berichte? ⃝ Sofort, wenn möglich ⃝ innerhalb der nächsten 3 Tage ⃝ Später ⃝ Gar nicht (bitte weiter mit Frage 14) a. Wenn Sie die erhaltenen Berichte lesen, wie lange nehmen Sie sich zum Durchdenken dieser Zeit? ⃝ Bis zu 0,5 h ⃝ Bis zu 1 h ⃝ Bis zu 2 h ⃝ Über 2 h 95 Fragebogen Teamleiter b. Lesen Sie jeden Bericht genau oder nehmen Sie sich nur für bestimmte Perioden wirklich Zeit? ⃝ Ja, jeden Bericht ⃝ Nein, nur alle 2 Monate ⃝ Nein, nur quartalsmäßig ⃝ Nein, nur halbjährlich ⃝ Nein, nur jährlich ⃝ Nein, gar keinen 14. Welches Empfinden lösen die Berichte bei Ihnen aus? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Stress ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Unwohlsein ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Angst ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Druck ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Freude ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Motivation ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Herausforderung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Gute Orientierung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Spannung ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Neugier ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Wut ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ___________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Empfinden 15. Was bietet Ihnen das Berichtswesen grundsätzlich? (Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile das Zutreffende an.) Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu Gute Information ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Übersicht über wirtschaftliche Situation ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Wertvolle Grundlage für mein Handeln ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kontrolle ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Bestätigung, dass mein Team auf dem richtigen Weg ist ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Sonstiges: ______________________ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Berichtswesen bietet… 16. Ist es schon einmal vorgekommen, dass Sie die Berichte nicht als Grundlage für Ihre Entscheidungen herangezogen haben? ⃝ Ja ⃝ Nein 96 Fragebogen Teamleiter a. Wenn ja: Geben Sie bitte ein Beispiel an. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 17. Kommunizieren Sie die wesentlichen Ergebnisse der Berichte an Ihre Mitarbeiter/innen weiter? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie erfolgt das? _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ b. Wenn nein: Warum nicht? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 18. Haben Sie den Eindruck, dass der Großteil Ihrer Mitarbeiter/innen an der wirtschaftlichen Situation der Sozialen Initiative interessiert ist? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Kommt es vor, dass Mitarbeiter/innen mit Ihnen Kontakt aufnehmen, um über die Berichte bzw. wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative zu sprechen? ⃝ Ja ⃝ Nein SONSTIGES 19. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit dem Berichtswesen? ⃝ Sehr zufrieden ⃝ Eher zufrieden ⃝ Eher nicht zufrieden ⃝ Gar nicht zufrieden Bitte begründen Sie Ihre Antwort: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 20. Haben Sie schon einmal Verbesserungswünsche hinsichtlich des Berichtswesens im Allgemeinen an Ihre/Ihren Vorgesetzte/n geäußert? (Bitte begründen Sie Ihre Antwort.) ⃝ Ja, und zwar: _________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein a. Wenn ja: Wurden diese in der Vergangenheit berücksichtigt? ⃝ Ja ⃝ Nein 21. Was Sie sonst noch mitteilen möchten: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE! 97 Fragebogen Mitarbeiter Sehr geehrte Mitarbeiterin der Sozialen Initiative! Sehr geehrter Mitarbeiter der Sozialen Initiative! Mein Name ist Magdalena Gattringer und ich studiere „Management öffentlicher Dienstleistungen“ an der Fachhochschule Linz. Im Rahmen meiner Bachelorarbeit zum Thema „Adressatenorientiertes Berichtswesen in sozialen Organisationen am Beispiel der Sozialen Initiative“ möchte ich Ihnen nun einige Fragen stellen. Gerade Sie als Experte/Expertin Ihres Bereiches sind nun gefragt und haben hiermit die Möglichkeit, Ihre Meinung kundzutun. Ich möchte darauf hinweisen, dass jeder Fragebogen anonym ausgewertet wird. Die Geschäftsführung erhält lediglich eine zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse. Aus diesem Grund möchte ich Sie bitten, alle Fragen ehrlich zu beantworten. Denn nur dadurch sind Weiterentwicklungen und Verbesserungen zu Ihren Gunsten möglich. Um die Anonymität zu wahren bitte ich Sie, den Fragebogen bis spätestens 25. April 2013 an die Fachhochschule Linz zurück zu senden. Dafür benützen Sie bitte das beiliegende frankierte Antwortkuvert. VIELEN DANK FÜR IHRE TEILNAHME! ALLGEMEINES ZUR PERSON Höchste abgeschlossene Ausbildung: ⃝ Keine abgeschlossene Ausbildung ⃝ Pflichtschule ⃝ Lehrabschlussprüfung ⃝ Matura ⃝ Abgeschlossenes Studium (welches?): ___________________________ Mitarbeiter/in der Sozialen Initiative seit: _______ Jahr(en) Tätig im Bereich: ⃝ Stationäre Betreuung ⃝ Mobile Dienste Alter: ⃝ Bis 25 ⃝ 26-35 ⃝ 36-45 ⃝ 46-55 ⃝ Ab 55 Geschlecht: ⃝ Männlich ⃝ Weiblich 98 Fragebogen Mitarbeiter BEGRIFFSVERSTÄNDNIS UND ALLGEMEINES Controlling 1. Welche Begriffe assoziieren Sie mit dem Begriff „Controlling“? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝ Unternehmenssteuerung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Kennzahlen ⃝ Wirtschaftliche Analyse ⃝ Planung ⃝ Berichtswesen ⃝ Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Unternehmensführung ⃝ Interne Revision ⃝ Risikomanagement ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 2. Wie würden Sie den Begriff „Controlling“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Berichtswesen 3. Wie würden Sie den Begriff „Berichtswesen“ einer anderen Person erklären? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Wozu ist aus Ihrer Sicht das Berichtswesen in der Sozialen Initiative erstellt worden? (Kreuzen Sie bitte alles Zutreffende an.) ⃝Informationsgewinnung und –versorgung ⃝ Kostenkontrolle ⃝ Hilfestellung für die Planung ⃝ Kontrolle der Mitarbeiter/innen ⃝ Zur gezielten Unternehmenssteuerung ⃝ Schaffung von Kostenbewusstsein ⃝ Sonstiges: __________________________________________ 99 Fragebogen Mitarbeiter ALLGEMEINES 5. Wenn Sie spontan gefragt werden: Welche der folgenden Begriffe können Sie tatsächlich richtig erklären? (Bitte kreuzen Sie jene Begriffe an, die Sie richtig erklären können.) ⃝ Kennzahlen ⃝ Rentabilität ⃝ Erlös ⃝ Umsatz ⃝ Deckungsbeitrag ⃝ Nicht verrechenbare Stunden ⃝ Fixkosten ⃝ Variable Kosten ⃝ Revision ⃝ Kostenstelle 6. Interessieren Sie sich für die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative? ⃝ Ja, sehr ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Gar nicht Bitte begründen Sie Ihre Antwort: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 7. Ist Ihnen bekannt, wie die Soziale Initiative wirtschaftlich gesteuert wird? (Bitte Beispiele nennen.) ⃝ Ja, nämlich: __________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ⃝ Nein 8. Nehmen Sie mit Ihrem/Ihrer Teamleiter/in oder anderen Vorgesetzten Kontakt auf, um sich über die wirtschaftliche Situation der Sozialen Initiative zu informieren? ⃝ Ja, regelmäßig ⃝ Selten ⃝ Kaum ⃝ Nein, gar nicht 9. Sprechen Sie mit Ihren Kollegen/innen über die wirtschaftliche Situation der Organisation? ⃝ Ja, regelmäßig ⃝ Selten ⃝ Kaum ⃝ Nein, gar nicht 10. Denken Sie, dass Ihr tägliches Tun und Handeln, in Bezug auf Ihre Arbeit, einen gewissen Einfluss auf die wirtschaftliche Situation der Organisation hat? ⃝ Ja, sehr ⃝ Eher ja ⃝ Eher nicht ⃝ Nein, gar nicht 11. Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 100 Fragebogen Mitarbeiter b. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen die Kosten der Sozialen Initiative zu reduzieren? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 12. Sind Sie der Meinung, dass Sie selbst dazu beitragen können, den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja: Wie können Sie dazu beitragen den Erlös der Sozialen Initiative zu steigern? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 13. Wie zufrieden sind Sie grundsätzlich mit der Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative? ⃝ Sehr zufrieden ⃝ Eher zufrieden ⃝ Eher nicht zufrieden ⃝ Gar nicht zufrieden 14. Haben Sie Änderungswünsche in Hinblick auf die Kommunikation und Informationsweitergabe innerhalb der Sozialen Initiative? ⃝ Ja ⃝ Nein a. Wenn ja, welche? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 15. Was Sie sonst noch mitteilen möchten: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE 101 Controlling-Bericht Controlling-Bericht Seite 1 Region/Bereich: XY Name des Berichtsemfängers: XY 102 Controlling-Bericht Controlling-Bericht Seite 2 103 Controlling-Bericht Kostenrechnungs-Auswertung 104
