Marketing-Controlling - Element des markt
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Marketing-Controlling - Element des markt- und wertorientierten Marketingmanagements knapp beschrieben Seite | 0 Abstract Das Management verlangt vom Marketing einen positiven Output und das bei komplexen Marktbedingungen wie z. B.: - hohem Innovationsdruck - ausgeprägten Qualitätsanforderungen - stark ausdifferenzierten Marketinginstrumenten - extremer markt- und wertorientierter Leistungserbringung - verkürzter Lebenszyklen der Produkte - und hoher Ansprüche an eine effektive und effiziente Koordination aller Unternehmensbereiche. Daher benötigt der Marketer eine leistungsfähige Managementkonzeption, die ihn bei seinen Aufgaben wirksam unterstützt. Ein Baustein dieser Konzeption kann das Marketing-Controlling sein. Charakterzüge des Marketing-Controllings werden in diesem Artikel beschrieben. Seite | 1 Inhalt Seite 1. Einleitung 4 2. Gegenstand des Marketing-Controllings 5 3. Ausprägungen des Marketing-Controllings 6 4. Prüfgrößen im Marketing-Controlling 7 5. Controlling der Wertbeiträge des Marketings 8 6. Controlling der Marketinginstrumente 9 7. Management der Marketinginformationen 10 8. Institutionalisierung des Marketing-Controlling 11 9. Ein Resümee 12 Literaturverzeichnis 13 Informationen zum Autor 15 Illustration 16 Seite | 2 1. Einleitung Moderne Unternehmer müssen heutzutage flexibel agieren. Denn die Marketingumwelt ist sehr dynamisch und komplex geworden - neue, leistungsfähige Techniken des Kundenmanagements (z. B. moderne CRM Systeme) und neue Kommunikationsmöglichkeiten (z. B. facebook, twitter) sind dazu gekommen und haben zu einer stetigen Ausdifferenzierung der Marketinginstrumente und -funktionen geführt. Es gibt nur noch wenig Kontinuität - laufend verändern sich Unternehmensgrößen (z. B. VW/Porsche, Commerzbank/Dresdner Bank). In den Betrieben existiert eine extreme kosten- und ergebnisorientierte Leistungserbringung. Der Innovationsdruck ist für Unternehmen stark angestiegen. Die ökonomische Entscheidungsfindung und die effiziente sowie effektive Koordination und Steuerung aller Unternehmensbereiche sind für Manager herausfordernd geworden (vgl. Reinecke, S., Janz, S. u. a., 2007, S. 25). Das Management benötigt die Dokumentation der Outputfaktoren des Marketings im Rahmen seiner wert- und marktorientierten Unternehmensführung (vgl. Reinecke, S., Tomczak, T., 2006, S. 5 ff.). Daher muss eine leistungsfähige Managementkonzeption geschaffen werden, die den Unternehmer bei seinen Herausforderungen wirksam unterstützt. Ein Baustein dieser Konzeption kann das Marketing-Controlling (vgl. Reinecke, S., Janz, S. u. a., 2007, S. 26 f.) mit folgenden Charaterzügen sein: - Nachweiserbringung der Leistungsfähigkeit des Marketings im Rahmen der wert- und marktorientierten Unternehmensführung (Dokumentation der Effizienz/Effektivität des In-/Outputs des Marketings) - Einsatz moderner Controllingmethoden (z. B. Performance Measurement) und Informationssysteme/Technologien (z. B. Wissensmanagement) - Unterstützung des Marketingmanagementprozesses von der Planung bis zur Umsetzung zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des Marketings. Dieser Artikel gibt einen knappen Überblick über das System dieses MarketingControllings. Zentrale Elemente des Marketing-Controllings werden in diesem Beitrag dargestellt. Seite | 3 2. Gegenstand des Marketing-Controllings Controlling mit spezifischen Aufgaben Marketing-Controlling beinhaltet das Feststellen und Bereitstellen interner und externer Informationen, die zur Gewährleistung der Effizienz und Effektivität einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten Marketingmanagementprozesses gebraucht werden (vgl. Reinecke, S., Janz, S u. a., 2007, S. 47). Das Marketing-Controlling fundiert die markt- und wertorientierte Führung des Unternehmens (Kennzahlen, Kennzahlensysteme) und umfasst vergangenheitssowie aktions- und zukunftsbezogene Betrachtungen. Das Marketing-Controlling nimmt: - Informationsversorgungsfunktion - Überwachungsfunktion - Marketingplanungs- und Koordinationsfunktion - sowie Steuerungsfunktionen wahr und (vgl. Hahn, D., 1996, S. 183 ff.) gestaltet und nutzt dieses System (Methoden, Instrumente). Das Marketing-Controlling ist auf das Erreichen der Markt- und Werteziele des Betriebes ausgerichtet (Ergebnisoptimierung). Basismaterial des Marketing-Controllings können ökonomische und psychographische, primär- und sekundärstatistisch gewonnene Daten (Rechnungswesen, Markt-/ Marketingforschung u. a.) sein. Relevantes Datenmaterial wird zusammengestellt, kombiniert, analysiert und modelliert (Abweichungs-, Standortanalysen, Potential- und Portfolioanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Benchmarking u. a.). Dem Marketing-Controlling kommt eine besondere Stellung für die kurz-, mittel- und längerfristige Unternehmensführung in dynamischen Märkten zu. Spezifische Kennzahlen, Prüfberichte und Pläne werden für die markt- und wertorientierte Unternehmungsführung erstellt (vgl. Hahn, D., 1996, S. 193 ff.). Dabei ist eine schnelle und laufende Information des Managements, z. B. über SollIst-Abweichungen, von zentraler Bedeutung. Dies erfordert die Entwicklung und Seite | 4 Umsetzung organisatorischer Leitlinien, eines Marketinginformationssystems sowie von Marketingplanungs- und Prüfungsinstrumenten. 3. Ausprägungen des Marketing-Controllings Strategischer und operativer Einsatz Das Marketing-Controlling hat strategische und operative Komponenten (vgl. Reichmann, T., 1997, S. 410 ff., Zerres, Ch. u. a. 2006, S. 11 ff.). Das strategische Marketing-Controlling bearbeitet im Unterschied zum operativen MarketingControlling andere Beobachtungsdimensionen - z. B. Potentiale, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Das strategische Marketing-Controlling erarbeitet die Grundlagen für die strategische Marketingplanung und -steuerung: - Organisation der Informationsbeschaffung - Informationsbereitstellung - Informationsinterpretation und -bewertung (SWOT-, Portfolio- und Lebenszyklusanalyse u. a.). Eine zentrale Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist zudem das möglichst frühzeitige Aufdecken relevanter Entwicklungen wie z. B. Markt- und Wettbewerbsveränderungen sowie von Fehlentwicklungen innerhalb des Marketingsystems (Frühwarnfunktion, Marketingaudit vgl. Link, J., Weiser, Ch., 2006, S. 166 ff.). Außerdem koordiniert das strategische Marketing-Controlling die einzelnen Marketingpläne. Die formale Koordination betrifft die Veranlassung, Nachhaltung und Abstimmung der Marketingpläne. Die inhaltliche Koordination beinhaltet die fundierte Steuerung der Marktbearbeitung. Das operative Marketing-Controlling hingegen überprüft systematisch die Marketingaktivitäten, die einzelnen Marketinginstrumente, den Marketing-Mix bzw. den Marketing-Input/Output des Unternehmens, analysiert Abweichungsursachen der Messwerte und leitet Anpassungsmaßnahmen ein (vgl. Zerres, Ch. u. a. 2006, S. 109 ff.). Seite | 5 4. Prüfgrößen im Marketing-Controlling Mit Hilfe von Kennzahlen (vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 18 ff.) können Maßnahmen des Marketings gemessen, überwacht und gesteuert werden. Marketing-Kennzahlen sind Messwerte, die informationsverdichtend, in Form von Verhältnis- oder Absolutzahlen, über die Leistungen des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche Auskunft geben. Kennzahlen verdichten Datenmengen zu zentralen Größen. Es können zur Bildung von Kennzahlen die Marketingziele des Unternehmens herangezogen werden. Die Kenngrößen sollten quantifizier-/messbar und mit den angestrebten Marketingzielen inhaltlich eng verknüpft sein und dementsprechend Indikatorfunktion (relevant, informativ, Gradmesser für Entwicklungen kritischer Erfolgsgrößen des Marketings) besitzen (vgl. Reichmann, T., 2006, S. 19). Anhand eines adäquaten Sets derartiger Marketing-Kennziffern lassen sich die Marketingplanung und -überwachung einfacher realisieren. Durch den regelmäßigen Abgleich der Kennzahlen kann der Marketingmanagementprozess gesteuert werden (vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 2 ff.) und es lässt sich erkennen, wo Abweichungen vom Marketingplan entstanden sind und/oder sich Chancen und Risiken abzeichnen. Es werden ökonomische Kennziffern wie z. B. Umsatz, Absatz, Marketingkosten, Marktanteil und Deckungsbeitrag sowie psychographische Kennziffern wie z. B. Kundenzufriedenheiten, Einstellungs- und Imagewerte der Kunden herangezogen (Frühwarnfunktion, Ursachenanalyse). Beispielsweise weist der Marktanteil (Marktanteil je Kundengruppe, Vertriebsweg, Verkaufsgebiet usw., vgl. Köhler, 1993, S. 383 ff.) darauf hin, wie erfolgreich ein Unternehmen den Markt bearbeitet hat und mit Deckungsbeiträgen können die Quellen für Gewinne und Verluste detailliert aufgedeckt werden (vgl. Riebel, P, 1994). Für Unternehmen in Beziehungsgeschäften ist es unerlässlich, dass das Rechnungswesen vollumfänglich auch auf Kunden und Kundengruppen ausgerichtet ist. Eine mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung ist ein Fundament für ein professionelles Marketingmanagement. Einstellungs-, Imagewerte der Kunden sowie Wiederkaufraten hingegen sind Frühwarnindikatoren. Mit den Einstellungs- und Imageänderungen der Kundschaft verändert sich dessen Kaufverhalten. Die regelmäßige, umfassende Erhebung der Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Index, vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 46 ff.) liefert Informationen z. B. über die vom Kunden wahrgenommene Produktqualität und die erlebte Kundenbetreuung. Defizite im Marketing-Mix können dadurch ermittelt werden. Seite | 6 Die ökonomischen und psychographischen Kennzahlen bilden die Basis für Kennzahlensysteme (z. B. Balance Scorecard, vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., 1997, S. 9 ff., Baumann, A. u. a., 2003, S. 60 ff.). Ein Marketing-Kennzahlensystem ist eine Ordnung zusammenhängender Kennzahlen (Wirkungszusammenhang). Marketing-Kennzahlensysteme sollten relevant, valide, reliabel, praktikabel, flexibel und organisationsgerecht sein (vgl. Reinecke, S., 2004, S. 77 f.) Kennzahlensysteme bezwecken die strukturierte und vollständige Abbildung eines bestimmten Sachverhalts für das Marketing-Management. Z. B. zielt die Balanced Scorecard über ein flexibles, ausgewogenes Kennzahlensystem auf die ganzheitliche Leistungsbeurteilung des Unternehmens ab. Die Ziele, Kennwerte, Vorgaben und Maßnahmen des Unternehmens werden (4) Unternehmensbereichen zugeordnet. 5. Controlling der Wertbeiträge des Marketings Die markt- und wertorientierte Unternehmensführung hat sich durchgesetzt. Dies hat z. B. zu Brand Equity- und Customer Equity-Konzepten des Marketing-Controllings geführt. Mit diesen Konzepten soll das Controlling des jeweiligen Wertbeitrags des Marketings durchführt werden. Beim Customer Equity (Kundenstammwert) steht der Kunde und der Kundenwert, als vom Marketing beeinflussbar, im Mittelpunkt der Betrachtungen (vgl. Burmann, C., 2003, S. 116 ff.). Beim Brand Equity liegt der Fokus auf dem Markenwert, den das Marketing primär verantwortet. Das Customer Equity-Konzept hat seine Ursprünge im Customer Relationship Marketing. Demnach beruht der Erfolg des Unternehmens auf seinen Kunden und den Kundenbeziehungen. Der Customer Equity eines Unternehmens kann (vgl. Burmann, C., 2003, S. 114 ff.) als Summe der Kapitalwerte der einzelnen Kundenbeziehungen über ihre gesamte Dauer hinweg gebildet werden (Customer Lifetime Value, vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 43 ff.). Dabei beruht die Berechnung des Customer Equity z. B. auf der Basis relevanter monetärer Größen und/oder psychographischer Größen, die in monetäre Größen überführt werden (vgl. Burmann, C., 2003, S. 116 ff., Hundacker, S., 2005, S. 119). Allerdings bleiben bei Customer Equity-Konzepten die Beziehungen des Kunden zur Marke - eine wichtige Ursache für das Kaufverhalten des Kunden - unberücksichtigt. Seite | 7 Bei Brand Equity-Konzepten steht daher die Beziehung des Kunden zur Marke im Fokus der Analysen (vgl. Bentele G. u. a., 2005, S. 37 ff., Keller, K. L., 2003, S. 60 ff., Schimansky, A., 2004, Kriegbaum, C., 2001). Integrierte Konzepte versuchen beide Konzepte in ein Konzept zu überführen, zu ergänzen (vgl. hierzu auch Stakeholder Value-Konzepte, Figge, F., Schaltegger, S., 2000) und gezielt die Vorteile der jeweiligen Konzepte zu nutzen. Im Rahmen der markt- und wertorientierten Unternehmensführung können mit diesen Messgrößen das Marketing adäquat fundiert geführt werden (vgl. Burmann, C., 2003, S. 119 ff.). 6. Controlling der Marketinginstrumente Neben dem oben beschriebenen strategisch langfristig orientierten MarketingControlling existieren Marketing-Controlling-Verfahren, die sich auf die MarketingMix-Instrumente beziehen und eher operativ ausgerichtet sind. Diese Verfahren werden parallel zum Marketingmanagement-Prozess eingesetzt. Hierfür haben sich zahlreiche Verfahren für die Marketingpraxis entwickelt (vgl. Reinecke, S., 2006, S. 91 ff.). Z. B. die Marketing-Controlling-Verfahren der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik wie: - Produktlebenszyklusanalysen, Programmstrukturanalysen - Kundenstrukturanalysen, Umsatzstrukturanalysen - Pricing-Analysen - Analysen des Lieferserviceniveaus - Ermittlung des Distributionsgrades - Untersuchungen der Kommunikationswirkung. Beim Kommunikationscontrolling (Baumann, A., Wagner, G., 2010) können z. B. apparative Verfahren der Beobachtung (Blickverlaufsuntersuchungen, neurophysiologische Untersuchungen während der Rezeption von Werbung u. a.) sowie Befragungsmethoden eingesetzt werden. Seite | 8 Bei den Beobachtungen geht es primär um die Erfassung unbewusster, impliziter Reaktionen des Menschen auf Kommunikationsmaßnahmen. Bei der Befragung geht es z. B. um Erhebungen der Werbeerinnerungen, Einstellungen und Kaufabsichten aufgrund der Werberezeption - also insbesondere um explizite, bewusste Reaktionen. Dabei können für das Kommunikationscontrolling Pre-, Post-Tests und Trackingstudien durchgeführt werden. Die online und offline Direkt- und Dialogkommunikation interessiert sich für Responsewerte wie z. B. Click Rate (Wahrscheinlichkeit mit der ein bestimmtes Online-Kommunikationsobjekt angeklickt wurde), Costs per Click, Conversion Rate (Anteil der Besucher eines Online-Shops, die eine „Order“ aufgegeben haben) und Costs per Order. Für jede Kommunikationsmaßnahme (z.B. Mailing-Aktionen, klassische Werbekampagne) sollten klare Ziele entwickelt werden (z.B. Rücklauferwartung, Image- und Bekanntheitsgrad). Der Zielerreichungsgrad sollte dann empirisch gemessen und die Gründe für Zielabweichungen - falls vorhanden - analysiert werden, um aus diesen Erkenntnissen für die nächsten Kommunikationsmaßnahmen zu lernen. 7. Management der Marketinginformationen Dem heutigen Marketing-Controlling steht für seine Arbeit eine große Menge an Informationen zur Verfügung. Das moderne Marketing-Controlling muss aber auch für seine Herausforderungen eine große Menge an Informationen verarbeiten und verarbeiten können (vgl. Arndt, D., 2008, S. 32ff., S. 167 ff., S. 212 ff., S. 275 ff.). Daher hat das Informations- und Wissensmanagement innerhalb des MarketingControllings eine exponierte Stellung. Zum Informationsmanagement gehören eine angemessene Informationsinfrastruktur bzw. effektive und effiziente Vorkehrungen im Zusammenhang mit (vgl. Laudon, K. C. u. a., 2006, S. 49 ff.) - der Informations-/Wissenswirtschaft - den Wissens-/Informationssystemen - den Wissens-/Informationstechniken. Seite | 9 Informationssysteme - erfassen Daten - bereiten sie für typische Abfragen (z. B.: Wie hoch war der Absatz von A in t? Standard-, Ad-hoc-Abfragen, Online Analytical Processing, Data-Mining) des Unternehmens auf (Planung, Prüfung, Steuerung) - sind auf die Belange der Unternehmensbereiche abgestimmt - mit anderen Systemen des Betriebs sowie Markt-/Kooperationspartnern verknüpft und - können sich mit den anderen Systemen austauschen (z. B. Enterprise Resource Planning-, Efficient Consumer Response-, Category Management-, Supply Chain Management-Systeme. Über das Customer Relationship Management können Kundendaten erhoben und analysiert werden). Dafür müssen die zu verwendenden, verschiedenartigen Daten in einer Datenbasis integriert werden (Data Warehouse, vgl. Inmon, W. H., 1996, Hansen, H. R. u. a., 2005). 8. Institutionalisierung des Marketing-Controlling Das Marketing-Controlling und dessen Aufgabenumfang sollten im Betrieb situationsspezifisch institutionalisiert werden. Da die Marketingplanung und Marketingsteuerung zentrale Aufgaben des Marketings sind, könnte das Marketing Marketing-Controlling selbständig praktizieren. Aus Kapazitätsgründen ist es jedoch auch möglich, die Aufgaben des MarketingControllings auf externe Unternehmen oder auf interne Controllingabteilungen zu übertragen. Für eine effiziente Aufgabenerfüllung (vgl. Koinecke, J., 1978, S. 335 ff.) sind z. B. - Objektivität - Unabhängigkeit - Expertise - detaillierte Unternehmenskenntnisse Seite | 10 - Kenntnisse des Marketings des Unternehmens - intensive Zusammenarbeit zwischen Marketing und Controlling sowie - eine herausgehobene Stellung im Unternehmen hilfreich. Dabei sollte sich der Marketing-Controller als konstruktiver, entscheidungsunterstützender Gesprächspartner (Vor-/Nacharbeiten) des Marketingmanagements verstehen. 9. Ein Resümee Für Unternehmensvertreter sind Marketingmaßnahmen Investitionen. Eine wesentliche Basis für die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz im Marketing ist das Marketing-Controlling. Ein ganzheitliches Berichtswesen auf der Basis ökonomischer und psychographischer Messgrößen sowie der Einsatz prospektiver, markt- und wertorientierter Evaluationsverfahren (z. B. Kundenwertanalysen) oder ein differenziertes, auf Marketingforschung fußendes Controlling der Marketinginstrumente ist erforderlich, da die Nachweispflicht eines zielkonformen Outputs des Marketings zugenommen hat. Herausfordernd sind die Messbarkeit des Erfolgs von Marketingmaßnahmen und die Bereitstellung einer adäquaten Informations- und Datenbasis für das Marketingmanagement. Aber Planungen ohne konkrete Fundamente und Reflexionen sind nicht optimal. Daher ist es angebracht, einen Teil des Marketingbudgets in die Professionalisierung des Marketing-Controllings zu investieren. Diese Maßnahmen könnten die Marktund Wertorientierung des Marketings wesentlich erhöhen. Seite | 11 Literaturverzeichnis Arndt, D., Customer Information Management, Ein Referenzmodell für die Informationsversorgung im Customer Relationship Managment, Göttingen 2008 Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., Weiber, R., Multivariate Analysemethoden, Eine anwendungsorientierte Einführung, 11. Auflage, Berlin 2006 Bauer, H. 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Auflage, Stuttgart 2005 Seite | 12 Hundacker, S., Customer Equity Management bei kontinuierlichen Dienstleistungen, Konzeption, Modell und Anwendung im Mobilfunk, Wiesbaden 2005 Inmon, W. H., Building the Data Warehouse, 2. Ed., New York 1996 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997 Kehl, R. E., Controlling mit Database Marketing, Effiziensmessung absatzpolitischer Instrumente, Ettlingen 2000 Keller, K. L., Strategic Brand Management, Building, Measuring and Managing Brand Equity, 2. Vol., 2003 Koinecke, J. (hrsg.), Handbuch Marketing, Gernsbach 1978 Köhler, R., Beiträge zum Marketing-Management, 3. Auflage, Stuttgart 1993 Kriegbaum, C., Markencontrolling, Bewertung und Steuerung von Marken als immaterielle Vermögenswerte im Rahmen eines unternehmenswertorientierten Controlling, München 2001 Laudon, K. C., Laudon, J. 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Für: Marketing/Vertrieb, Neuro-Marketing, Markt-/Marketingforschung, Tool-Entwicklung, apparative/biotische Forschung, Produkt-/Zielgruppenmanagement, Networking. Mit: Auslandserfahrung in Korea, Frankreich, Schweiz. Seite | 14 Studium der Wirtschaftswissenschaften, Marketing, Markt-/Marketingforschung, Parallelstudien in Psychologie, Sozialwissenschaften. OPEX-Trainer (Six-Sigma), Dialogmanager, Trainer-/Dozentenqualifizierung. Referenzen in: Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, Dienstleister, Medien, Verbände u. a.. Seite | 15 Illustration: Kevin Baumann Seite | 16
