Führungsnachwuchs entwickeln

Führungsnachwuchs entwickeln
- Mitarbeiterpotenzial nutzen
Den Nachwuchs aus den eigenen Reihen zu entwickeln wird für viele Handelsunternehmen in Zukunft noch wichtiger als bisher: Die Zahl der Schulabsolventen sinkt, der Wettbewerb um gutes Personal wird schärfer. Wer sich
also qualifizierte Führungskräfte von Morgen sichern will, sollte heute überlegen, wie fähige Mitarbeiter gewonnen und Schritt für Schritt zum Führungsnachwuchs aufgebaut werden können.
Die demographische
Lücke: Fähige Mitarbeiter werden im Handel
knapp.
Als Spezialist für die Qualifizierung des Nachwuchses im Handel entwickeln
wir gemeinsam mit Handelsunternehmen Trainingskonzepte, die unter anderem auf folgenden Fragen aufbauen:
Wirksame Trainings
erfordern engen Bezug
zur Arbeitssituation.
o
o
o
Welche Qualifikationen haben die Mitarbeiter, die als Nachwuchskräfte aufgebaut werden sollen?
Auf welche Führungsaufgaben sollen die Mitarbeiter vorbereitet
werden? Welche Kompetenzen werden dazu benötigt?
Wie wird Führung im Unternehmen von den Beteiligten erlebt?
Unsere Erfahrung: Trainings sind nur dann wirksam, wenn die Inhalte von
den Mitarbeitern als stimmig zum Unternehmen erlebt werden. Unsere Trainingskonzepte beinhalten daher Umsetzungsphasen, in denen das Gelernte
in der Arbeitssituation erprobt werden kann.
Ein Beispiel: Einführung eines Entwicklungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte in einem Großhandelsunternehmen
Ein mittelständisches Großhandelsunternehmen hat seine Führungskräfte
bislang extern rekrutiert. Mit einem Nachwuchsentwicklungsprogramm soll
die Voraussetzung geschaffen werden, die Potenziale der im Unternehmen
beschäftigten Mitarbeiter für Führungsaufgaben zu erkennen und zu entwickeln. Berücksichtigt werden soll dabei, dass aufgrund einer Umstrukturierung in der Geschäftsführung ein neuer Führungsstil etabliert worden ist, der
in den verschiedenen Niederlassungen noch gefestigt werden muss.
Das Ziel:
Gute Mitarbeiter systematisch ausfindig machen und sie auf Führungsaufgaben vorbereiten.
In der Diskussion mit der Personalleitung kristallisierte sich heraus, dass vor
dem Hintergrund der erfolgten Umstrukturierung im Unternehmen insbesondere die Führungsthematik (personale Voraussetzungen, erlebte und angestrebte Führungskultur, Umsetzungsfragen in der Mitarbeiterführung), aber
auch methodische Kompetenzen (Umgang mit Veränderungen, Zeit- und
Selbstmanagement) die Schwerpunkte des Entwicklungsprogramms sein
sollten.
Unser Ansatz:
Erst mit der Personalleitung die Trainingsfelder abstecken, …
Da die Teilnehmer am Nachwuchsentwicklungsprogramm unterschiedliche
Vorbildungen, Berufserfahrung und Einsatzbereiche hatten, war es wichtig,
auch betriebswirtschaftliche Grundlagen in das Training (z.B. zu Vertriebsund Marketingfragen) zu integrieren. Um das Training auf die besonderen
Anforderungen des Unternehmens hin konzipieren zu können, wurden im
Vorfeld mit den jeweiligen Abteilungsleitern Inhalte und Ziele definiert.
… dann die Inhalte der
Trainingsfelder mit
Fachabteilungen abstimmen.
So wurde beispielsweise in Zusammenarbeit mit dem Marketingleiter ein
Workshop durchgeführt mit dem Ziel, dass die Teilnehmer die neue Marketing-Strategie weiter verinnerlichen: Wofür stehen wir? Wo wollen wir hin?
Beispiel: Trainingsfeld
Marketing
Auf der Basis von typischen Situationen, die in diesem Unternehmen immer
wieder auftauchten (Fallstudien), bewertete dann die Gruppe, inwieweit die
bislang praktizierten Vorgehensweisen in diesen Situationen mit der Marketing-Strategie übereinstimmen und wo Verbesserungen möglich sind.
Auf dieser Grundlage wurden dann für die jeweiligen Sortimentsbereiche und
Zielgruppen der Kundennutzen herausgearbeitet und entsprechende Argumentationsketten für den Vertrieb formuliert. Durch diese Vorgehensweise
sollten die Teilnehmer erleben, dass Marketing nicht nur „abstrakte Worte“
sind, sondern Auswirkungen auf das eigene Arbeiten hat und gelebt werden
muss.
Der Schwerpunkt des Programms lag im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung, also einem Bereich, der mit Gewohnheiten, Einstellungen, Verhaltensweisen zu tun hat. Da Verhaltensänderungen in kurzen Trainings allein nicht
nachhaltig erreicht werden können, wurden sechs jeweils 2-3 tägige Trainingsphasen (= Module) vereinbart, die im Abstand von etwa 3 Monaten aufeinander folgten.
So haben wir das Training durchgeführt
Die Zeit zwischen den Trainingsphasen diente dazu, die neu erworbenen
Fähigkeiten und Kenntnisse direkt in der Arbeitssituation anzuwenden (Umsetzungsphasen) und damit auch außerhalb der Seminarsituation zu verankern. Die bei der Umsetzung gemachten Erfahrungen wurden in die nächste
Trainingsphase eingebracht.
Für die Umsetzungsphasen wurden Arbeitsaufträge und eine Projektarbeit
vereinbart, die sich über die gesamte Dauer des Programms (18 Monate)
erstreckte und die Klammer um die Einzelthemen bildete. Das Ergebnis der
Projektarbeit wurde im Rahmen einer Abschlussveranstaltung den Mitgliedern der Geschäftsleitung präsentiert.
Positiver Nebeneffekt des modularen Aufbaus: Die Freistellung der Mitarbeiter konnte an die Anforderungen der Niederlassungen angepasst und die
Belastung des Personaleinsatzes auf ein Minimum reduziert werden.
o
Sehr praxisbezogen, sehr lehrreich, sehr motivierend
o
Meine Erwartung, mich selbst mal wieder zu sehen, hat sich absolut erfüllt. Ich denke, ich werde viel mitnehmen und umsetzen
können.
o
Keine elende Theorie, bleibens so!
o
Verbessertes Verständnis der eigenen Führungskraft
o
Das Training gab sehr viel Anregung, über sich, die Arbeit und
die Probleme des Unternehmens nachzudenken.
Ihr Ansprechpartner:
Wolfgang Förster, Akademieleiter München, 089 55 145-27
Das sagen Teilnehmer
und Geschäftsleitung
Wollen Sie mehr
wissen?