Aufgaben NTO_Plischke - TTR Tirol Tourism Research
Werbung
Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Sylvia Plischke 1. 2. 3. 4. 5. 6. Einleitung Die Tourismusorganisation 2.1 Lösung des Organisationsproblems im Tourismus 2.2 Tourismusorganisationen und ihre Aufgaben 2.3 Besonderheit der Nationalen Tourismusorganisation / Nationalen Tourismusbehörde 2.4 Entwicklungen im Aufgabenbereich Nationaler Tourismusorganisationen 2.4.1 Public-Private-Partnership als Organisationsform 2.4.2 Informations- und Kommunikationstechnologien 2.4.3 Frage nach Zweiteilung 2.5 State Branding Wettbewerbsfähigkeit und mögliche Wettbewerbsvorteile 3.1 Wettbewerbsvorteil Organisationsform 3.2 Wettbewerbsvorteil Informations- und Kommmunikationstechnologien 3.3 Wettbewerbsvorteil Endkundenkontakt Empfehlungen Resümee Literatur Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen 1. Einleitung Will man in heutiger Zeit im Tourismus Wettbewerbsvorteile zur Geltung bringen und am Markt langfristig erfolgreich agieren, wird eine Abgrenzung des eigenen Angebotes zu jenem der Konkurrenz notwendig. Längst konkurrieren wir in Österreich nämlich nicht mehr ausschließlich mit anderen Alpenregionen oder den Mittelmeerdestinationen um unsere Besucher – sondern mit touristischen Anbietern auf der ganzen Welt. Diese Globalisierung schreckt im ersten Moment vielleicht etwas ab – gleichzeitig jedoch eröffnet sie eine immens große Chance, Österreich als unverwechselbares Land mit Charme und Authentizität (um den Wortschatz der Österreich Werbung zu benützen) zu positionieren, das touristische Angebot qualitativ auszurichten und über dieses attraktive Angebot den potentiellen Österreich-Gast in Folge auch dementsprechend zu informieren. In der Tourismus- und Freizeitwirtschaft, die sich in Österreich zu über 95% aus Kleinund Mittelbetrieben (KMU) zusammensetzt – innerhalb des EU-Raumes sind dies ca. 90%i – und deren Gäste meist unterschiedlicher Nationen sind, fehlen dem einzelnen Hotelier, Restaurantbesitzer oder einem kleinen TVB oftmals die notwendige Kundennähe, Kundenwissen sowie auch notwendiges Kapital für eine sinnvolle, professionelle Marktbearbeitung. Vielleicht kommt gerade in diesem Bereich der Kommunikation mit und Information von (potentiellen) Österreich-Urlaubern auf globalen Märkten der Österreich Werbung (ÖW) als nationaler Tourismusorganisation, eine enorme Bedeutung zu. Insgesamt ist die Tourismusbranche eine der komplexesten Branchen überhaupt und verlangt nach einer sinnvollen Aufgabenteilung, Koordination, Kommunikation und dem ständigen Überdenken einzelner Aufgabenbereiche zwischen den einzelnen touristischen Ebenen. Dieser Beitrag widmet sich in erster Linie der nationalen Tourismusorganisation, die in Österreich mit der ÖW über ein sich als starken, internationalen Player präsentierendes Unternehmen verfügt. Folgende drei Kernfragen stehen im Mittelpunkt wie der Diplomarbeit als auch dieses Kurzbeitrags: Welche Aufgaben kommen nationalen Tourismusorganisationen heute zu? Wie wirken sich gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen im Bereich der Information und Kommunikation auf die Aufgaben der NTOs aus? Welche Empfehlungen können NTOs gegeben werden, damit sie längerfristig Wettbewerbsvorteile erzielen können? Diese Fragen bedingen selbstverständlich eine ganze Reihe weiterer Fragen und können im Rahmen dieses Beitrags nur ansatzweise beantwortet werden. Auf jeden Fall sollen sie Ausgangspunkt für Diskussionen sein. 2. Die Tourismusorganisation 2.1 Lösung des Organisationsproblems im Tourismus Mit der Wettbewerbsentwicklung im Tourismus verbindet sich inzwischen die eindeutige Erkenntnis, dass längerfristig nur gut organisierte Tourismusregionen mit 2 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Destinations- und Markencharakter überleben werden. Der Organisationsverbund muss zum einen die Verbesserung des Angebots und des Buchungs- und Touristik-Service vorantreiben (innerer Interessenkreis) und zum anderen durch einen Integrationsprozess eine wirksame Positionierung der Destination am Markt auslösen (vgl. LUFT, 2001, S. 64). Eine Destination besteht aus einer Reihe von konstitutiven Elementen, wie Marke, Optik des Gastes, Professionelle Struktur, Mittel, Management- und Marketingkompetenz, Dienstleistungsketten und Kooperationsfähigkeit (vgl. FISCHER, 2002, S. 2ff.). Auch die Multilevelität ist für eine Destination ganz wesentlich – vor allem aus der Sicht einer NTO. So kann eine Destination auf mehreren Ebenen bestehen: Sölden ist bspw. eine Destination, die gleichzeitig zur Destination Ötztal, diese wiederum zur Destination Tirol, diese wiederum zur Destination Alpen, diese wiederum zur Destination Österreich gehört. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der Aufgabenkoordinierung und guten Kommunikation zwischen den einzelnen Ebenen, um nach Möglichkeit Doppelgleisigkeiten vorzubeugen. Zusammengefasst kann das Destinationskonzept als neues Konzept im Incoming Tourismus beschrieben werden, das im Gegensatz zur veralteten Branchenorientierung prozessorientiert (nicht mehr einzelne Anbieter stehen im Vordergrund, sondern die Leistungsprozesse und Dienstleistungsketten für die jeweiligen Gästesegmente) und kundenorientiert (nicht mehr geografisch, institutionell oder traditionell gewachsene Produktabgrenzung stehen im Vordergrund sondern die vom Konsumenten im jeweiligen Marktsegment definierten Abgrenzungen) ist (vgl. OSTERLOH/FROST, 1996, S. 157f.). 2.2 Aufgaben von Tourismusorganisationen Die Organisationen, die für die Führung einer Destination verantwortlich sind, können als Tourismusorganisationen, oder wie im internationalen Sprachgebrauch als „DMOs“ – Destination Marketing Companies bzw. Destination Management Companies – bezeichnet werden. Historisch gesehen waren DMOs bisher nahezu ausschließlich im Marketing-Bereich tätig. Durch das rapide Wachstum des globalen Tourismus und die steigende Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche müssen sie sich aber nunmehr von reinen Marketingorganisationen zu wettbewerbsfähigen Managementorganisationen entwickeln, was bedeutet, dass sie eine ganze Reihe weiterer Aufgaben zu erfüllen haben. Ganz beträchtlich steige ihre Rolle im Bereich der Destinationsentwicklung (vgl. PRESENZA/SHEEHAN/RITCHIE, 2005, S. 8f.). Einige Autoren (z.B. DORE/CROUCH, 2003, S. 137f.) weisen darauf hin, dass die Marketingfunktion nach wie vor die Kernaufgabe der DMOs darstellt. In unseren Breitenkreisen findet Biegers Aufgabenteilung wohl die größte Anerkennung (vgl. BIEGER, 2005, S. 67ff.). 2.3 Besonderheit der Nationalen Tourismusorganisation / Nationalen Tourismusbehörde Welche Tourismusorganisationen als „DMOs“ zu definieren sind, bzw. welche grundlegenden Aufgaben sie erfüllen sollen, verdeutlicht bspw. die UNWTO (UNWTO, 2004, S. 5): 3 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen „DMOs as the organizations responsible for the management and/or marketing of destinations are generally falling into one of the following categories: 1. 2. 3. National Tourism Authorities or Organizations, responsible for management and marketing of tourism at a national level Regional, provincial or state DMOs, responsible for management or marketing of tourism in a geographic region or Local DMOs, responsible for management or marketing of tourism based on a smaller geographic area or city/town.” Hierbei wird deutlich, dass eine NTO als einzige TO bzw. DMO unbestrittener Weise sowohl für das touristische Marketing als auch Management einer Nation (als touristische Destination) Verantwortung zeigen sollte. Neben dem Begriff der NTO stoßt man gelegentlich auf jenen der “National Tourist Administration” (manchmal: „Authority“, NTA). Nicht immer wird eine exakte Unterscheidung vorgenommen, und es werden beide Begriffe als Synonyme verwendet ii, was wohl darauf zurückzuführen ist, dass nicht in jedem Land beide Institutionen getrennt voneinander implementiert sind. Ihre Trennung kommt einer Zweiteilung der TO auf nationaler Ebene gleich. Mathieson führt in seinem Beitrag den Vergleich zwischen NTA und NTO (der übrigens der einzige dieser Art war, der bei der Literaturrecherche aufzufinden war) wie folgt zusammen: National Tourism Administration National Tourism Organization (NTA) (NTO) Type of agency Government Typically semi-public Functional Activities - Coordinating tourism players Formulating and implementing - Formulating national tourism marketing campaigns policies and strategies International promotional - Dealing with international activities tourism issues Operating overseas promotion - Advising other agencies on offices tourism interests Designing/producing - Investment attraction publications and multimedia - Crisis management advertisements - Filling in gaps left by private Serving as a link between sector private sector and government Shared Activities Licensing and regulation Hotel/restaurant classification Training and education Tourism product development Market research and statistics Funding Mostly public funding; through Often a mix of private and public budget allocations or taxes sector funding Tab. 1: „A Comparison of NTAs and NTOs” Quelle: Mathieson, 1999, S. 8 4 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Als abschließende Erkenntnis führt Mathieson an, dass der eigentliche Unterschied von TOs nicht so sehr jener der Organisationsform bzw. der Struktur des touristischen Marketings auf nationaler Ebene sind, aber vielmehr die unterschiedlichen Voraussetzungen und „Machtverhältnisse“ im politischen und wirtschaftlichen Bereich eines Landes (vgl. MATHIESON, 1999, S. 8). 2.4 Entwicklungen im Aufgabenbereich Nationaler Tourismusorganisationen 2.4.1 Public-Private-Partnership als Organisationsform Die NTO ist heute größtenteils in Public-Private-Partnerships (PPP) organisiert und konzentriert sich auf Marketingaktivitäten. Die PPP bezeichnet das partnerschaftliche Zusammenwirken von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft mit dem Ziel einer besseren wirtschaftlichen Erfüllung öffentlicher Aufgaben als bisher. PPP-Projekte erfassen das gesamte Spektrum zwischen der rein hoheitlichen Realisierung öffentlicher Aufgaben einerseits und der vollständigen Privatisierung dieser Aufgaben andererseits. Obwohl bis heute die Intensität des staatlichen Einflusses bei einzelnen NTOs unterschiedlich ist, zeichnen sich auch bei ihr einige Veränderungen im Zeitablauf ab: Während sie bis zu den 80er-Jahren abhängig von ihrem Print-Informationsmaterial war und für dieses auch einen Großteil ihres Budgets in Anspruch nahm, in erster Linie touristische Mittler ansprach und eher „kunden-passives“ Verhalten an den Tag legte, zeigt sie seit den 90ern zunehmende Unabhängigkeit von ihren Print-Produktionen und orientiert sich stark in Richtung Internet-Integration. Sie ist dazu aufgefordert, marktspezifische Informationen bereitzustellen und zielt mehr und mehr auf den Endkunden ab, der im Entscheidungsprozeß eine zunehmend aktive Rolle spielt. 2.4.2 Informations- und Kommunikationstechnologien Das Aufgabenfeld der NTOs stellt sich als überaus komplex heraus. Auf die neuen/zusätzlichen Aufgaben im Bereich der IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien; Englisch: ICT) reagieren die NTOs unterschiedlich, besitzen aber im Vergleich zu Tourismusorganisationen vorgelagerter Ebenen eine Vorreiterrolle, was aus diversen Studien der UNWTO (vgl. UNWTO, 2003 und 2004) hervorgeht. Eine der unbestrittenen Kernaktivitäten ist die Informationsversorgung der Kunden vor und nach deren Reiseentscheidung. Dabei sollen die Kunden über die Erteilung von Information zur Buchung herangeführt werden. Hier liegt in den neu aufgekommenen IKT immenses Potential, welches durch einen Aufbau von Datenbanken und Distributionskanälen unbedingt genützt werden sollte. Individualgäste, welche Informationen wünschen, verlangen immer mehr auch attraktive und möglichst buchbare Produkte. Sie erzwingen sozusagen von den NTOs die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte. Dazu ist ein Produktmanagement notwendig. Diese neue Aufgabe liegt auch im Interesse der Auftraggeber und kann zu einer Verjüngung des Angebotes beitragen. Mittels IKT können auch einzelne Anbieter (überwiegend KMUs) auf entfernteren Quellmärkten Ihrer potentiellen Gäste aktive Marktbearbeitung unternehmen. Beim direkten, persönlichen Kontakt zur Informationsvermittlung an diese 5 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Gäste kann die Rolle einer NTO mit Ihren Marktoffices, die zumeist in den jeweiligen Hauptstädten angesiedelt sind, in Zukunft noch weiter steigen. 2.4.3 Frage der Zweiteilung Bedingt durch dieses breite, komplexe Aufgabenfeld, wird immer wieder eine Zweiteilung der NTO diskutiert, die heute beispielsweise in der Schweiz oder in Deutschland zu beobachten ist. Bei dieser Zweiteilung der touristischen Organisation soll die Interessensvertretungsfunktion, die eng mit der Tourismuspolitik und dem Wissensmanagement verbunden wird, von öffentlichen Verbänden oder Vereinen (bspw. e.V.), und die Marketing- bzw. Angebotsfunktion von Marketinggesellschaften (bspw. GmbH) übernommen werden. Als Motivation hierfür werden gesehen (vgl. OERTEL/FEIL/THIO, 2003, S. 29f.): - - - - - Die Erkenntnis, dass im Zuge des sich verschärfenden Wettbewerbes eine grundsätzliche Professionalisierung des Tourismusmarketings notwendig ist; Die Notwendigkeit, überkommene Strukturen aufzubrechen – mit der Einsicht, dass politisch orientiertes „Verbandsdenken“ in den alten Strukturen ungeeignet für den Aufbau des notwendigen marktnahen, zielgruppenbezogenen, vertriebsund umsatzorientierten Marketings ist; Die Einsicht, dass im Rahmen des globalen Wettbewerbes nur starke Marken, Themen und Namen vermarktbar sind und nicht mehr die kleinteilige Tourismuslandschaft der Vergangenheit; Die Einsicht, dass Leistungsträger, Reiseveranstalter und andere Vertriebsinstitutionen als Partner privatwirtschaftliche Organisationsformen bevorzugen; Schrumpfende finanzielle Spielräume der öffentlichen Hand, die eine Wahrnehmung der freiwilligen Aufgabe der Tourismusförderung zunehmend gefährden, sowie Die Erfordernis eines Qualitätsmanagements bei touristischen Leistungsträgern, dem das bislang praktizierte Neutralitätsprinzip („Gießkannenprinzip“) der öffentlich geförderten Werbung für touristische Zielgebiete und ihre Leistungsträger widerspricht. Es wird sehr deutlich, dass eine Koordination dieses breiten Aufgabenspektrums äußerst wichtig ist. Diese Koordinationsnotwendigkeit, die alleine im Tourismus recht kompliziert ist, beschränkt sich aber nach Erkenntnis zahlreicher Experten nicht nur auf diesen Bereich. Im Sinne eines erfolgreichen Brandings auf staatlicher Ebene, sollten auch andere Bereiche neben dem Tourismus strategisch und integrativ vermarktet werden. Da eine NTO einen wesentlichen Beitrag zum so genannten State Branding leisten sollte, wird in weiterer Folge die Idee vorgestellt, Staaten zu branden. 2.5 State Branding Besonders durch die zunehmende Globalisierung hat sich der Wettbewerb nicht nur zwischen Unternehmen verstärkt, sondern auch Nationen stehen bei der Verfolgung ihres primären Ziels – der nationalen Wohlfahrtiii – in einem intensiven Wettbewerb mit 6 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen anderen Nationen. Um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, haben Länder schon seit jeher versucht, ihre wichtigsten ausländischen Partner zu beeinflussen. Seit einiger Zeit haben sie nun auch begonnen, Modelle aus der Marketingtheorie und -praxis zu übernehmen. Marken (Brands) und Markenführung (Branding) sind in den letzten Jahrzehnten zu einem dominanten Thema der Marketinglehre geworden, da sie dem Konsumenten erlauben, einzelne Produkte aus der stark wachsenden Zahl von ähnlichen Produkten klar zu erkennen bzw. in der Masse an Informationen Orientierung zu finden. Marken stehen für Verlässlichkeit, Transparenz und Vertrauen; sie geben dem Kunden ein Versprechen, die von der Marke definierten Standards zu erfüllen. Der große Erfolg von Marken (starken Marken) auf verschiedenen Gebieten hat zur Idee geführt, das Konzept der Markenführung auch für Nationen zu übernehmen, so dass sie sich im Wettbewerb untereinander besser positionieren können. „State Branding“ (oder auch Nation Branding) ist somit ein bewusst gesteuerter Prozess mit dem Ziel, die Bekanntheit, das Image und das Vertrauen in ein Land im Ausland durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen positiv zu beeinflussen, um Konsumenten und Investoren in ihren wirtschaftlichen Entscheidungen positiv zu beeinflussen (vgl. PERLET, 2003, S. 5). In den 90er-Jahren beschäftigte sich im Besonderen Philip Kotler mit dieser Thematik und veröffentlichte vier Werke („The Marketing of Nations“, „Marketing Places in Europe“, „Marketing Asian Places“ und „Marketing for Hospitality in Tourism“). Einen weiteren wertvollen Beitrag lieferten Eugene D. Jaffe und Israel D. Nebenzhal in ihrem „National Image and Competitive Advantage“ bzw. Simon Anholt, der in der Welt der Consulting-Unternehmen einer der führenden internationalen Marketing-Denker ist, mit „Destination Branding“ und „Brand New Justice“ (vgl. DE VICENTE, 2004, S. 2). Mit einem National Brand sollen nicht nur der Tourismus sondern auch die Exportwirtschaft, die politischen Auslandsbeziehungen sowie die ausländischen Investitionen im eigenen Land gefördert werden. Diese vier Dimensionen sollen nach bisherigen Erkenntnissen möglichst integrativ gebrandet werden, wobei nicht alle vier Dimensionen gleiche Wichtigkeit besitzen müssen, je nachdem, welche relativen Wettbewerbsvorteile ein Land hat bzw. für welche Strategie es sich entscheidet. Ähnlich wie bei einer kommerziellen Marke basiert der Prozess des State Branding auf der Entwicklung einer Identität, einer Positionierung und eines Images für den National Brand (vgl. ANHOLT, 2003, S. 18). Kooperation, Koordination und Integration sind wichtige Prozesse bei der Vermarktung von Staaten, die eine große Herausforderung insbesondere auch für die NTO darstellen und enorme Chancen in sich bergen, Wettbewerbsvorteile für ein Land zu generieren. 3. Wettbewerbsfähigkeit und mögliche Wettbewerbsvorteile „Unternehmen erbringen regelmäßig dann die besten Umsätze und Gewinne, wenn sie auf Märkten tätig sind, wo sie einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz erreicht haben. Es handelt sich dabei um eine auf Dauer vorhandene innere oder äußere Stärke des Unternehmens“ (KOTLER et al, 2001, S. 135). Zur grundlegenden Wettbewerbsfähigkeit einer Destination identifizieren Ritchie und Crouch sechs 7 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Dimensionen von „destination competitiveness“, nämlich die wirtschaftliche, politische, soziale, kulturelle, technische und Umwelt-Dimension: „What makes a tourism destination truly competitive is its ability to increase tourism expenditure, to increasingly attract visitors, while providing them with satisfying memorable experiences, and to do so in a profitable way, while enhancing the well-being of destination residents and preserving the natural capital of the destination for future generations“ (RITCHIE/CROUCH, 2003, S. 272). Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder eines Sektors ist nach Simon die nachhaltige Fähigkeit gewinnbringende Marktanteile zu sichern oder auszuweiten. Um Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern, kommt sog. Wettbewerbsvorteilen eine zentrale Rolle zu (vgl. SIMON, 1988). Grundsätzlich können Unternehmen laut Porter zwei Formen von Wettbewerbsvorteilen anstreben: Kostenführerschaft und Qualtitätsführerschaft. Kostenführerschaft entsteht, wenn ein Unternehmen eine Leistung in gleicher Qualität wie Wettbewerber jedoch zu niedrigeren Herstellungskosten anbieten kann. Qualitätsführerschaft (auch als Differenzierungs- oder Leistungsvorteil bezeichnet) erlangt ein Unternehmen, indem es Zusatznutzen in einer Form anbietet, die eine vorteilhaftere Wahrnehmung in Bereichen bewirkt, die für Kunden Wert besitzen. Ein derartiger Zusatznutzen läßt sich grundsätzlich über eine Vielzahl (sogenannter sekundärer) Leistungsmerkmale erzielen, z.B. über Fachberatung, Kundenservice, Freundlichkeit oder Schnelligkeit der Bedienung, etc.. Diese differenzierte Betrachtungsweise eines Wettbewerbsvorteils geht über physische Produktattribute hinaus und bezieht alle Aktivitäten und Charakteristika eines Unternehmens mit ein, die Nachfragern wichtig sind und die in einer von Kunden wahrgenommenen Überlegenheit bei ausgewählten Leistungsmerkmalen münden können (vgl. ORTH, 1998, S. 2f.). Um den Rahmen dieses Beitrages nicht zu sprengen, werden in der Folge beispielhaft einige Bereiche angeführt, in denen nationale Tourismusorganisationen Wettbewerbsvorteile generieren können. 3.1 Wettbewerbsvorteil Organisationsform Eine Private-Public-Partnership (sowie eine mögliche organisatorische Zweiteilung) kann die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination auf nationaler Ebene wesentlich unterstützen (vgl. S. 5). Inwiefern sie zu Wettbewerbsvorteilen führen kann, bleibt bisher noch ungeklärt. 3.2 Wettbewerbsvorteil Informations- und Kommunikationstechnologien Gerade im Tourismus, einer der informationsintensivsten Branchen, besteht für den Einsatz moderner IKT ein ausgesprochen gutes Potential, deren Vorzüge und Chancen zu nützen. Die zentrale Frage einer NTO beim Einsatz von IKT wird nicht jene des „ob“ sein. Touristische Unternehmen werden keine Alternative zur Anwendung von IKT haben, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben möchten. Das Hauptgewicht wird sich auf das „wie“ verlagern. Wie betten sie die ausgewählten IKT in ihre Unternehmensstrategie ein, um ein bestmögliches „FIT“ mit ihrer Markenstrategie zu erzielen – auch als Beitrag zu 8 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen einem erfolgreichen State Brand. Eine markenkonforme Integration der kommunikativen Maßnahmen wird – auch für die NTOs – zentrale Bedeutung erlangen. Immer mehr touristische Anbieter sehen im Internet den Kommunikationsschlüssel, der ihnen Tür und Tor zu mehr Kosteneffizienz und deutlichen Kundenzuwächsen öffnet. Auf der einen Seite können Konsumenten direkt in Verbindung zu den Tourismusbetrieben treten und neben Zeit vor allem auch Kosten sparen. Auf der anderen, der Anbieter-Seite, bestehen Chancen in Effizienzsteigerung, einfacherer und globaler Distribution, Kosteneinsparungen bei Kundenakquirierung oder neuen Möglichkeiten im Bereich des Marketings bzw. des Vertriebes (vgl. Europäische Kommission, E-Business Report, 2005, S. 5ff.). Je mehr Anbieter das Internet aber forcieren, umso geringer werden die Potentiale für Wettbewerbsvorteile durch dieses Medium. Auch Porter hat aufzeigt, dass IKT per se kaum längerfristig zu haltbaren Wettbewerbsvorteilen führen werden sondern vielmehr ihre strategische Einbettung in die Gesamtunternehmensstrategie. Porter sieht in einer strategischen Positionierung nach wie vor das größte Potential für Wettbewerbsvorteile (vgl. Porter, 2001, S. 65f.). 3.3 Wettbewerbsvorteil Endkundenkontakt Gegenwärtig werden bei den NTOs eine zunehmende Fokussierung auf den Endkunden (vgl. MATHIESON, 1999, S. 7), aber im Bereich der Kommunikation gleichzeitig eine schwerpunktmäßige Verlagerung in Richtung Internet beobachtet. Daher kann die Art und Weise des Endkundenkontaktes einer NTO deutliches Abgrenzungspotential zur Konkurrenz bieten und Alleinstellungsmerkmale hervorbringen. Der direkte und persönliche Kundenkontakt ist die prominente Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Unternehmen wobei das primäre Ziel bekannter Weise zumindest die Erfüllung der Kundenerwartung ist, wenn nicht gar eine Übertreffung dieser. Um der zunehmenden Multioptionalität der Endkunden gerecht zu werden und einen optimalen „Fit“ zur Gesamtstrategie zu erzielen, sollte von der NTO ein Kommunikations-Mix angeboten werden, der auf der einen Seite zur gewählten Unternehmensstrategie passt und auf der anderen Seite dem Kunden ermöglicht, mit der NTO auf unterschiedlichen Wegen zu kommunizieren. Da in der Markenstrategie der ÖW der österreichische Charme den zentralen Wert darstellt, sollte dieser auch in der Kommunikation Niederschlag finden. Am Ende der Diplomarbeitiv wird daher ein Ideenkonzept vorgestellt, welches der ÖW als NTO helfen soll, sich im Sinne einer charmanten Positionierung im Ausland sichtbar zu machen. Das Konzept „Info-Café Österreich“ kann insbesondere für Personen, die noch relativ wenig Österreich-Erfahrung haben, Nutzen stiften und bei der Imagebildung bzw. Neukundenakquirierung einen wertvollen Beitrag leisten. Vor einer Realisierung dieses Konzeptes sollten sicherlich auch die übrigen Anspruchsgruppen kontaktiert und in die Überlegungen mit einbezogen werden. 4. Empfehlungen Längerfristige Wettbewerbsvorteile werden NTOs also voraussichtlich nicht alleine durch das Internet generieren können sondern vielmehr mittels einer strategischen Ausrichtung und markenkonformen Integration ihrer kommunikativen Maßnahmen. Alle 9 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Online-Aktivitäten sollten unter Berücksichtigung der Gesamtunternehmensstrategie realisiert werden und auch laufend monitoriert bzw. evaluiert werden. Vor dem Hintergrund des dichten Feldes an marketingbezogenen und koordinativen Aufgaben, scheint die Frage einer Zweiteilung der touristischen Organisation auf nationaler Ebene doch sehr dringlich zu sein und sollte auch in Österreich diskutiert werden. Die Autorin erlaubt sich an dieser Stelle vier Vorschläge für die ÖW anzuführen: 1) Zweiteilung: Das Andenken einer Zweiteilung der ÖW in bspw. „Österreich Tourismus“ (für touristisches Marketing verantwortlich, z.B. als GmbH organisiert) und „Österreichische Tourismus Vereinigung“ (für Koordination der einzelnen touristischen Ebenen sowie der vier Dimensionen des State Brandings, z.B. als Verein organisiert) erscheint sinnvoll. 2) Aufgaben-Organigramm: Um das komplexe Aufgabenfeld der TOs der unterschiedlichen Ebenen besser zu koordinieren, sollten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten möglichst bildhaft (grafisch) dargestellt und auch dementsprechend kommuniziert werden. Im Bereich der Marketingstrategie wurde vor kurzer Zeit seitens der ÖW bereits der Versuch gestartet, die nationale und landesweite Ebene miteinander zu koordinieren: So genannte „Runde Tische Marketing“ wurden initiiert, und stellen einen ersten, wertvollen Versuch dar, touristische Marketingstrategien aufeinander abzustimmen, die hohe Qualität eines „Urlaubes in Österreich“ für den Kunden einheitlicher zu kommunizieren. 3) Markenführung / Dachmarketing: Die sichtbare Marke (Logo) für das Produkt „Urlaub in Österreich“, das Österreich-Ticket, ermöglicht derzeit nur fallweise einen gemeinsamen Auftritt mit österreichischen Partner-Marken. Als „Dachmarke“ sollte es jedoch eine effiziente Kommunikation gemeinsam mit anderen österreichischen Tourismusmarken ermöglichen und den Kunden Orientierung, Sicherheit und Vertrauen geben. Es gilt, nach Ansicht der Autorin, einen Weg zu suchen, der einen gemeinsamen Auftritt von „Urlaub in Österreich“ und der jeweiligen einzelnen Marke des österreichischen touristischen Anbieters ermöglicht. 4) Kundenkontakt: Um die Marktnähe der Markt Offices der ÖW im Bereich des Endkundenkontaktes noch besser zu nützen, wurde ein Ideenkonzept in die Diplomarbeit eingebettet, dessen Pilotprojekt in Prag (Markt Tschechische Republik) sich im Anhang befindet. Dieses Konzept schlagt einen direkten, persönlichen Kundenkontakt vor, auf den neben der strategischen Nützung moderner IKT nicht zur Gänze vergessen werden sollte. 5. Resümee In diesem Beitrag wurde versucht, einige wichtige Inhalte der Diplomarbeit „Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen in Anbetracht der Entwicklungen im IKT-Bereich“ wiederzugeben, welche im August 2006 am Management Center Innsbruck im Rahmen des Vollzeitstudiums „Unternehmensführung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft“ fertiggestellt wurde. Falls der Leser/die Leserin Interesse an der vollständigen Fassung inkl. Ideenkonzept „Info-Café Österreich“ ist, bittet die Autorin um Kontaktaufnahme: [email protected]. 10 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Erkenntnisse & Impulse für NTOs: Nur gut organisierte Regionen mit Destinations- und Markencharakter werden überleben (vgl. LUFT, 2001, S. 64) Die Public-Private-Partnership als Organisationsform kann die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination wesentlich unterstützen Eine Abstimmung entlang der vertikalen Dienstleistungskette beim Produkt „Urlaub“ kann zu einem besseren „FIT“, zu einem stimmigeren Markenerlebnis des Kunden und somit zu einem „Seamless Customer Care“ führen. Damit können im Vergleich zu horizontalen Markensystemen eine höhere Wirkung erzielt und somit Wettbewerbsvorteile generiert werden Eine integrierte Betrachtung drei weiteren Dimensionen des State Brandings neben jener des touristischen Brands, kann ebenfalls Wettbewerbsvorteile hervorbringen, wobei hier sicherlich langfristige Konzepte Beachtung finden sollten (Bsp: Republic of South Africa) Das Internet per se (als Technologie) wird eher nicht zu Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz führen, eine strategische Positionierung bzw. die Implementierung des Internets in die Gesamtstrategie einer NTO aber sehr wohl. In Anbetracht der Fülle an Aufgaben einer NTO bzw. der Organisation auf unterschiedlichen Ebenen, gewinnen an Bedeutung: Koordination und Kommunikation der Aufgaben, Klärung der Verantwortung; Frage der Zweiteilung 6. Literaturverzeichnis Anholt, S. (2003). Brand New Justice: The Upside of Global Branding. Butterworth. Bieger, T. (2005). Management von Destinationen. 6. Auflage. München/Wien. De Vicente, J. (2004). State Branding in the 21st century: Diplomarbeit. The Fletcher School/Tufts University. Medford/Massachusetts. [Online]. Available: http://fletcher.tufts.edu/research/2004/DeVicente-Jorge.pdf, Abfragedatum: 19.07.06 Dore, L./Crouch, G.I. (2003). Promoting destinations: An exploratory study of publicity programmes used by national tourism organizations: Journal of Vacation Marketing 9(2):137-151. Europäische Kommission (2005). ICT and Electronic Business in the Tourism Industry: Sector Report No. 09. E-business watch. [Online]. Available: www.europa.eu.int/comm/enterprise/ict/policy/watch/index.htm, Abfragedatum: 14.07.06 Fischer, D. (2002). Destinationsmanagement – Impulse aus der Praxis: Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft 2002/03. St. Gallen. [Online]. Available: 11 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen http://www.fif.unibe.ch/Download/Lehre/DestinationsmanagementLehren%20und%20Impulse%20aus%20der%20Praxis.pdf, Abfragedatum: 14.04.06 Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. (2001). Grundlagen des Marketing. 2. Auflage. München. Luft, H. (2001). Organisation und Vermarktung von Tourismusregionen: Destinations Management. Meßkirch. Tourismusorten und Mathieson, M. (1999). Tourism Promotion Agencies: International Experience and Best Practises, Strategy Report for the Lebanon National Council for Tourism Promotion. SRI International. [Online]. Available: http://lebanon.usaid.gov/files/to1.pdf Oertel, B./Feil, T./Thio, S.L. (2003). Neue Informationsund Kommunikationstechnologien und ihre Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit touristischer Destinationen, Trends, Daten und Fakten im internationalen Vergleich. Forschungsprojekt 01 HG 99 05. Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung und Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr e.V. [Online]. Available: http://www.izt.de/pdfs/IZT_WB56_Benchmarking_Tourismus.pdf, Abfragedatum: 12.04.06 Orth, U. (1998). Wettbewerbsfähigkeit durch Kundenorientierung. [Online]. Available: http://www.uni-kiel.de/agrarmarketing/Gewisola99/c5orth.pdf, Abfragedatum: 09.02.07 Osterloh, M./Frost, J. (1996). Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. Wiesbaden. Perlet, C. (2003). Nation Branding. Executive Summary. [Online]. Available: http://www.isu.unizh.ch/cms/marketing/marketingmanagement/forschung/execsumdiplar b/NationBranding.pdf, Abfragedatum: 14.07.06 Peters, T./Adamowicz, W./Boxall, P. (1995). Influence of Choice Set Considerations. Water Resource Research 31(7):1781-1787. Arizona. Porter, M. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Manager. [Online]. Available: http://www.vlerick.be/ecebs/PDFCRP/strategy%20and%20internet%20Porter.pdf, Abfragedatum: 11.06.06 Presenza, A./Sheehan, L./Ritchie, J.R.B. (2005). Towards a model of the roles and activities of destination management organisations. Abstract. [Online]. Available: http://hotel.unlv.edu/pdf/The%20Role%20of%20the%20DMO%20Final%20version%20 for%20launching%2010-22-05.pdf, Abfragedatum: 15.06.06 Ritchie, J.R.B./Crouch, G.I. (2003). The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective. Wallingford/UK. 12 Aufgaben und mögliche Wettbewerbsvorteile nationaler Tourismusorganisationen Simon, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg.58, 461-480 UNWTO (2003). Evaluating NTO Marketing Activities. University of Luton. [Online]. Available: http://www.etc-corporate.org/resources/uploads/guideevaluationmarketing.pdf, Abrufdatum: 14.06.06 UNWTO (2004). Survey of Destinations Management Organizations – Report, April 2004. [Online]. Available: http://www.world-tourism.org/projects/destination/DMO%20Final%20report.pdf, Abrufdatum: 14.06.06 i Quelle: Handelskammer Bremen (www.handelskammer-bremen.ihk24.de). Abrufdatum 30.06.06 ii Recht kurios scheint der Autorin die Tatsache, dass (dies offenbarte sich durch eine Anfrage im Rahmen der Diplomarbeit) nicht einmal die Executive Unit des ETC bewusst zwischen einer NTO und NTA unterscheidet. iii Das erstmals im Jahre 1776 erschienene Werk “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” von Adam Smith wird als Geburtsstunde der Nationalökonomie angesehen. Seither sind die Wohlfahrt von Nationen und der Wettbewerb unter Nationen zentrale Themen der Wirtschaftswissenschaften. Vollversion anzufragen bei [email protected] 13
