Umsetzungskonzept_Wettbewerbsfähige Strukturen und
Werbung
Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus Umsetzungskonzept Wirtschaft Gemeinsam zum Ziel Vorwort von Regierungsrat Hansjörg Trachsel Der Tourismus hat für die Volkswirt- In verschiedenen Orten und Talschaften angewiesen, um die Tourismusreform schaft in Graubünden eine zentrale Be- Graubündens gibt es bereits Initiativen umsetzen zu können. Auch die politi- deutung. In den letzten Jahren mussten zur Schaffung neuer Destinationsstruk- schen Instanzen vor Ort und insbeson- aber Verluste an Logiernächten und an turen. Durch die Begleitung von Prozes- dere die Bündner Wirtschaft mit ihren Wertschöpfung hingenommen werden. sen, das Aufzeigen von Lösungsansät- Gewerbetreibenden müssen mithelfen. Das Projekt «Wettbewerbsfähige Struk- zen sowie die Bereitstellung von Res- Die Tourismusbranche mit all ihren Leis- turen und Aufgabenteilung im Bündner sourcen können solche Reformprojekte tungserbringern ist darum aufgerufen, Tourismus» soll dazu beitragen, diesem von kantonaler Seite unterstützt wer- die Umsetzung der geplanten Mass- Trend entgegenzuwirken. Unsere Analy- den. Der Grosse Rat hat in der Juni-Ses- nahmen aktiv zu unterstützen. Die Ziele sen sowie Gespräche mit Branchenver- sion 2006 für das Projekt «Wettbe- der Tourismusreform lassen sich nur mit tretern des Tourismus haben gezeigt, werbsfähige Strukturen und Aufgaben- einem hohen Engagement aller Beteilig- dass die Kernelemente dieser Reform teilung im Bündner Tourismus» CHF 18 ten erreichen. eine starke Verkaufsfokussierung und Mio. bereitgestellt. Von der Bedeutung eine klare Aufgabenteilung zwischen des Projektes überzeugt, hat auch der Tourismusorganisationen und Destina- Bund durch das Staatssekretariat für tionsmanagement-Organisationen sein Wirtschaft dem Projekt eine substan- Hansjörg Trachsel müssen. In diesem Zusammenhang be- zielle finanzielle Unterstützung in Aus- deutet Verkauf eine aktive, direkte sicht gestellt. Regierungsrat, Vorsteher Departement des Innern und der Volkswirtschaft Marktbearbeitung gegebenenfalls mit Wichtige Begriffe im Bericht Repräsentanten vor Ort mit dem Ziel, Im Kontext einer nachhaltigen Stärkung neue Gäste für Graubünden zu gewin- der Tourismusstrukturen, mit dem Ziel, nen und somit eine Diversifikation in der Kräftebündelung sowie der Profes- den verschiedenen Märkten zu erreichen. sionalisierung, ist zu überlegen, wie eine Dazu braucht es verkaufsgerechte An- kantonale Tourismusabgabe konzeptio- gebote sowie absatzorientierte, schlag- nell ausgestaltet werden könnte. Dabei kräftige Umsetzungsstrategien. Auf die- handelt es sich um ein Ersetzen der heu- se Weise kann Graubünden künftig tigen Kurtaxen und Tourismusförde- Heutige Tourismus- Alle bestehenden 92 touristischen Marketingorganisa- wieder mehr neue Gäste verzeichnen, rungsabgaben durch ein kantonales Sys- organisation (TO) tionen in Graubünden unabhängig ihrer Grösse. Arbeitsplätze sichern und gar die Be- tem. Dieses muss die Bedürfnisse der schäftigungsattraktivität erhöhen. Im Gemeinden für Infrastrukturvorhaben Destinations- Touristische Marketingorganisation, welche aufgrund Hinblick auf eine klare Aufgabenteilung berücksichtigen und die zukünftigen management- ihrer Grösse und Ressourcen in der Lage ist, ein umfas- richtet sich auch der Verein Graubün- Herausforderungen der Tourismusfi- Organisation (DMO) sendes Destinationsmanagement zu betreiben und die den Ferien strategisch neu aus. Zu- nanzierung abdecken. Dazu wird in Zu- Kriterien aus Kapitel 3.4 (u. a. mittelfristig mind. CHF 7 künftig wird Graubünden Ferien in den sammenarbeit mit Vertretern der Wirt- Mio. Marketingbudget) erfüllen kann. Aufbau- und Zukunftsmärkten gezielt schaftsverbände ein Konzept erarbeitet. Kundengruppen anwerben sowie systeZukünftige Tourismus- Touristische Marketingorganisation, welche in der Lage matisch neue Märkte bearbeiten. Ein Das Departement des Innern und der organisation (zTO) ist, einer DMO ein Marktbearbeitungsmandat von mind. professionelles Produktmanagement und Volkswirtschaft Graubünden ist auf die CHF 200 000 zu übertragen und die Kriterien aus Kapitel ein Aufbau einer elektronischen Touris- Mitarbeit der Tourismusorganisationen, 3.5 erfüllen kann. musplattform werden das Projekt flan- der Bergbahnen, der Hotellerie, der kierend unterstützen. Rhätischen Bahn und weiterer Partner Wir zählen auf Ihre Unterstützung! Bündner Offensive ist beispielhaft Zusammenfassung für den eiligen Leser Vorwort von Prof. Dr. Peter Keller Vision für den Bündner Tourismus im Jahr 2012 Veränderte Marktbedingungen verlan- Innotour wird dieses für den Schweizer gen proaktive Massnahmen und dies Tourismus zukunftsweisende Projekt insbesondere im Tourismus. Eine hete- unterstützen. Damit unterstreicht das • Die wachsende internationale Touris- • Die Bündner Tourismuswirtschaft kann rogene, kleinstrukturierte Organisati- seco das hohe Innovationspotenzial so- Graubünden ist die führende Ferien- muswirtschaft bietet auch dem Tou- sich international nicht durchsetzen, onslandschaft, eine unüberschaubare wie die Vorreiterfunktion, welches in region der Alpen mit qualitativ hoch- rismusstandort Graubünden attrak- weil zum Teil marktgerechte Pro- Markenvielfalt sowie Image-Werbekam- diesem Destinationsbildungsprojekt ste- stehenden touristischen Produkten. tive Wachstumspotenziale. dukte fehlen und aufgrund der föde- pagnen werden den heutigen Marktbe- cken. Einerseits kann mit einer klaren dürfnissen nur unzureichend gerecht. Aufgabenteilung die Effizienz gesteigert sam Diese klassischen, wohlbekannten In- werden. Andererseits bieten grössere strumente genügen nicht mehr, um die Strukturen ein professionelleres Umfeld Welt nach Graubünden. Neue Ar- muswachstum zu profitieren. Grau- • Will die Bündner Tourismuswirtschaft Schweiz erfolgreich als Tourismusland und somit bessere und innovationsfreu- beitsplätze im Tourismus werden bünden hat im letzten Jahrzehnt künftig vom internationalen Wachs- im internationalen Markt zu positionie- digere geschaffen und die Zahl der Logier- markant Logiernächte verloren (vgl. tum profitieren, muss das Marketing ren. Die Herausforderung liegt in der Er- kommt dem verheissungsvollen Vorha- nächte steigt wieder deutlich an. Abb. 1), was zu einem Arbeitsplatz- grundlegend reformiert werden. Fö- arbeitung von innovativen verkaufsori- ben des Kantons Graubünden Modell- abbau und in vielen Regionen zu deralistische, von Gemeindegrenzen entierten Produkten, welche über eine charakter und starke Signalwirkung für klare Leistungs- und Qualitätspositio- andere Regionen zu. Rahmenbedingungen. Damit nierung am Markt bestehen können. Das seco wünscht dem Kanton Grau- zukunftsträchtige Verkaufskanäle durch- bünden viel Erfolg bei der Umsetzung dacht zu bearbeiten, um vom Wachs- dieses offensiven Projektes. tumsmarkt Tourismus nachhaltig profi- Graubünden arbeitet mit dem Projekt toinlandproduktes geführt hat. • Die Bündner Tourismuswirtschaft war ralistischen Strukturen das Marketing reisen im letzten Jahrzehnt nicht in der mit (nicht ernst zu nehmenden) immer mehr neue Gäste aus aller Lage, vom internationalen Touris- Kleinstbudgets betrieben wird. gemacht worden, Abbildung 1: Entwicklung Anzahl Ankünfte in der Hotellerie Folglich ist es von grosser Bedeutung, tieren zu können. Auf innovative Produkte aufmerk- einem markanten Rückgang des Brut- Ausgangslage Prof. Dr. Peter Keller Staatssekretariat für Wirtschaft (seco), Leiter Ressort Tourismus Indexiert: 1992 = 100 % 220 % 200 % 180 % «Wettbewerbsfähige Tourismusstrukturen und Aufgabenteilung im Bündner 160 % gestellungen der Zukunft. Die zielstre- Welt Asien und Pazifik Tourismus» konsequent an diesen Fra140 % bige Bearbeitung neuer Märkte mit wettbewerbsfähigen Produkten unter- 120 % streicht das Ziel, neue Gäste für den Kanton Graubünden zu gewinnen. Auf 100 % Überlegungen ebenfalls dazu beitra- CH GR nationaler Ebene werden Graubündens 80 % gen, Zielorientierung und Wirkungskontrolle in den Vordergrund zu stellen, 60 % um dadurch eine Professionalisierung sowie eine verstärkte Kundenorientierung im Tourismus zu erreichen. 40 % 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Quelle: World Tourism Organization/Tourismusstatistik BFS I geprägte Strukturen sind durch markt- Zahl der Logiernächte wieder auf den Klosters, Arosa – Lenzerheide, Flims – das Marketing im Umfang eines den Ferien übernimmt die Führung in der systematischen Bearbeitung von und verkaufsorientierte Strukturen zu Stand von 1990 zu steigern. Laax, Scuol – Samnaun und den im Mandats von mind. CHF 0.2 Mio. der Bearbeitung von Aufbau- und Aufbau- und Zukunftsmärkten ein und Zukunftsmärkten (vgl. Abb. 3). kooperiert mit Schweiz Tourismus, des Einflussbereich dieser Kernorte ste- den Destinationsmanagement-Orga- • Die vorhandenen Marketingbudgets Bündner Tourismus sollen mit höhe- henden Tourismusorganisationen fünf nisationen – oder in begründeten Fäl- • Graubünden Ferien koordiniert mit den Destinationsmanagement-Orga- sollen im Sinne einer Konzentration ren verfügbaren Marketingmitteln Destinationsmanagement-Organisa- len Graubünden Ferien – zu übertra- den Destinationsmanagement-Orga- nisationen, der Rhätischen Bahn und der Kräfte in fünf Destinationsmana- das Produktmanagement personell tionen geschaffen werden, die mit- gen. nisationen (DMO) für das Bündner gement-Organisationen und Grau- verstärken und den Marketingschwer- telfristig über ein minimales Marke- bünden Ferien gebündelt werden. punkt auf die Umsetzung einer ver- tingbudget von je CHF 7 Mio. verfü- kaufsorientierten Marktbearbeitung gen (vgl. Abb. 2). Marketingorganisationen setzen. • Neben Graubünden Ferien sollen zu • Graubünden Ferien kann Marketing- Neuausrichtung von Graubünden Ferien fung einer elektronischen Tourismus- mandate für zukünftige Tourismusor- plattform Graubünden für den Ein- ganisationen (zTO) übernehmen und • Die übrigen Tourismusorganisationen • Die Destinationsmanagement-Orga- satz von verkaufsorientierten Ins- soll Trägerin der Regionenmarke grau- sollen sich zu regionalen zukünftigen nisationen übernehmen bei der Markt- trumenten. bünden werden. • Ziel des Projekts ist, neue Gäste für diesem Zweck aus den Kerndestina- Tourismusorganisationen zusam- bearbeitung in den bestehenden • Graubünden Ferien bringt mit eige- Graubünden zu gewinnen und die tionen St. Moritz/Engadin, Davos- menschliessen, die in der Lage sind, Kernmärkten die Führung. Graubün- nen Mitarbeitern Vorleistungen in Abbildung 2: Kerndestinationen für die künftige DMO-Struktur Abbildung. 3: Kerndestinationen für die künftige DMO-Struktur Verkaufsorientierte Marktbearbeitung in Zusammenarbeit mit DMO: Aufgaben nach Aussen (Märkte) Aufgaben nach Aussen (Märkte) Aufbau- und Zukunftsmärkte (Lead) Verkaufsorientierte Marktbearbeitung für DMO und zTO im Mandat: Graubünden Ferien Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Führung Marke Graubünden • Aufbau elektronische Tourismusplattform Graubünden Aufgabenteilung und Koordination der Aktivitäten fünf DMO Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Gästebetreuung • evtl. Infrastrukturen unterhalten und entwickeln Kernmärkte & Stammgäste Marketingmandat über mind. CHF 200‘000 Betreuung: Stammgäste II weiteren Partnern. Tourismusmarketing zudem die Schaf- zTO Alternative in begründeten Fällen: Marketingmandat über mind. CHF 200‘000 Aufgaben nach Innen (Destination) Angestrebte Struktur- und Aufgabenreform • Die Aufgaben nach Innen (Destination) ersetzen. Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Gästebetreuung • evtl. Infrastrukturen unterhalten und entwickeln III Projektauftrag und -team Umsetzung der Struktur- und Aufgabenreform • Die übrigen Tourismusorte sind auf- renden Initiativen zur Stärkung und gerufen, regionale zukünftige Touris- Stabilisierung der neuen Strukturen: • Der Kanton Graubünden hat die musorganisationen zu gründen oder Grundlagen geschaffen und versucht sich den entstehenden Destinations- mit verbesserten Rahmenbedingun- management-Organisationen anzu- Führungs- und Monitoringsystem gen die Reform des Bündner Touris- schliessen. Branding Elektronische Tourismusplattform Graubünden musmarketings voranzutreiben. Nun • Die Tourismusverantwortlichen be- Qualitätsoffensive liegt es an den Tourismusverantwort- stimmen jeweils eine legitimierte Pro- Finanzierung des Tourismusmar- lichen in den Regionen die Reformen jektleitung, die bis Ende März 2007 anzupacken und voranzutreiben. ein strategisches Konzept ausarbeitet, das von den Hauptanspruchs- • Tourismusorganisationen, die die Zei- reformen mit finanziellen Beiträgen gruppen abgesegnet (Absichtserklä- chen der Zeit erkennen und an der sowie mit dem Einsatz von personel- rung) und dem Amt für Wirtschaft Transformation aktiv und konstruktiv len Ressourcen des Amtes für Wirt- und Tourismus als Finanzierungsan- mitwirken, werden vom Kanton un- schaft und Tourismus (z. B. Bera- trag eingereicht wird. Für die defini- terstützt. Die Unterstützung des Kan- tungs- und Vermittlungsdienste). tive Finanzierung der Transformation tons beschränkt sich jedoch auf Er- • Die Kernorte St. Moritz/Engadin, Da- reicht die Projektleitung bis Ende folg versprechende (glaubwürdige) vos – Klosters, Arosa – Lenzerheide, September 2007 einen vollständigen Projekte ( kein Giesskannenprin- Businessplan ein. zip). aufgerufen, die Initiative zur Schaf- • Der Kanton arbeitet parallel zur Trans- fung der Destinationsmanagement- formation der Marketingorganisatio- Organisationen zu übernehmen. nen an Themen in Form von flankie- Unter der Leitung des Amts für Wirtschaft und Tourismus in Zusammenarbeit mit dem Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen und einer Expertengruppe sollen Ziele, Grundlagen und Vorgehensweisen für die Schaffung von wettbewerbsfähigen Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus erarbeitet werden. Der vorliegende Bericht fasst die Ergebnisse zusammen. Auftraggeber Regierungsrat Hansjörg Trachsel, Vorsteher des Departements des Innern und der Volkswirtschaft Graubünden Projektleitung Eugen Arpagaus, Amtsvorsteher, Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden Michael Caflisch, Leiter Regionalpolitik, Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden Sonja Kohler, Projekt-Assistenz, Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden (bis August 2006) Pascal Prinz, Projekt-Assistenz, Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden (ab August 2006) Projektteam Thomas Bieger, Professor Universität St. Gallen, Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Philipp Boksberger, Dozent Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur, Institut für Tourismus und Freizeitforschung Olivier Federspiel, Direktor Graubünden Ferien Christian Laesser, Professor Universität St. Gallen, Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Beat Ryffel, Departementssekretär Departement des Innern und der Volkswirtschaft Graubünden Robert Weinert, Assistent Universität St. Gallen, Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus ketings • Der Kanton unterstützt die Struktur- Flims – Laax, Scuol – Samnaun sind Projektauftrag Expertengruppe Vendelin Coray, Direktor Savognin Tourismus im Surses Hanspeter Danuser, Direktor Kur- und Verkehrsverein St. Moritz Denise Dillier, Direktorin Splügen/Rheinwald Tourismus Armin Egger, Direktor Davos Tourismus Reto Gurtner, Präsident Weisse Arena Gruppe Peter Keller, Leiter Ressort Tourismus Staatssekretariat für Wirtschaft (seco) Ernst Nigg, Präsident Kommission für Wirtschaft, Abgaben und Staatspolitik Erwin Rutishauser, Direktor Rhätische Bahn AG Markus Schenk, Geschäftsführer Disentis Sedrun Tourismus Hans-Kaspar Schwarzenbach, Direktor Arosa Tourismus Urs Wohler, Direktor Engadin/Scuol Tourismus AG Andreas Züllig, Präsident Hotelierverein Graubünden Fachberater Josef Herget, Professor Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur, Institut für Informationswissenschaft Arnold Kappler, Inhaber, Kappler Management AG, Luzern Reto Küng, Partner, dettofatto media, Chur Ruedi Minsch, Professor Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur Peder Plaz, Projektleiter, BHP – Hanser und Partner AG, Zürich Bruno Studer, Professor Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur, Institut für Informations- und Kommunikationstechnologien The Carlton St. Moritz wird zum ersten Suitenhotel der Alpen (Animation: Fanzun AG; Chur, Arosa und Engadin, Gesamtplaner) IV V Inhaltsverzeichnis 1 Vision für den Bündner Tourismus im Jahr 2012 2 2 Die Ausgangslage 4 2.1 Herausforderungen des Bündner Tourismus 2.2 Herausforderungen des Bündner Tourismusmarketings Welterste Doppelstockbahn der 4 8 3 Angestrebte Struktur- und Aufgabenreform 13 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Ziel: Neue Gäste für den Tourismuskanton Graubünden Zentrale Herausforderung: Verkauf Angestrebte Strukturen und Aufgabenteilung Destinationsmanagement-Organisationen (DMO) Zukünftige Tourismusorganisationen (zTO) 13 14 17 19 22 4 Neuausrichtung von Graubünden Ferien (GRF) 24 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Ziele und Aufgaben Strategische Stossrichtungen des Marketings von GRF Aufgabenteilung zwischen GRF, DMO und zTO Hauptinstrumente im Marketing Markt- und verkaufsorientierte Organisation GRF als DMO und Trägerin der Marke graubünden 24 25 26 28 30 31 5 Die Umsetzung des Projekts 32 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Der Ball liegt bei den Tourismusdestinationen Von der Expertengruppe vorgeschlagene Transformation In 5 Schritten zur Strukturreform Unterstützung durch den Kanton Nächste Schritte und Zeithorizont für das Projekt 32 33 34 37 39 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Weitere mit dem Projekt zusammenhängende Initiativen Elektronische Tourismusplattform Graubünden Führungs- und Monitoringsystem Branding Qualitätsoffensive Finanzierung des Tourismusmarketings 42 42 48 50 52 54 7 Verzeichnis der Grundlagenberichte 56 Bergbahnen Samnaun in die Silvretta Arena (Quelle: Samnaun Tourismus) 1 1 Vision für den Bündner Tourismus im Jahr 2012 Visionen für den Bündner Tourismus im Jahr 2012 Nur durch eine wirksame Zusammenar- turen müssen sich den zukünftigen Abgeleitet von den strategischen Grundsätzen sind bis ins Jahr 2012 die in Tabelle 1 dar- beit von Tourismusorganisationen und Herausforderungen des Marktes an- gelegten Ziele anzustreben. touristischen passen, um eine professionelle Arbeit Leistungsträgern kann Tabelle 1: Zielsetzungen 2007–2012 Graubünden ist die führende dem Verlust an Logiernächten, an Ar- Ferienregion der Alpen mit beitsplätzen und an Wertschöpfung in • Es wird alles Notwendige daran ge- qualitativ hoch stehenden der für den Kanton so wichtigen Touris- setzt, um sowohl in bestehenden wie Ergebnisse / Finanzen touristischen Produkten. musbranche entgegengewirkt werden. auch in neuen Märkten neue Gäste • Steigerung der Logiernächte (anzustreben ist der Stand von 1990) Auf innovative Produkte Durch eine kantonale Vision, zielgerich- zu gewinnen. • Wertschöpfung aus dem Tourismus erhöhen aufmerksam gemacht worden, tete strategische Grundsätze und die • Es müssen Rahmenbedingungen für reisen immer mehr neue Gäste Verfolgung derselben Ziele soll eine po- ein investorenfreundliches Umfeld aus aller Welt nach Grau- sitive Entwicklung des Tourismus in geschaffen werden. bünden. Neue Arbeitsplätze im Graubünden Tourismus werden geschaffen Verzettelungen und damit eine Zersplit- • Neue Zielgruppen/neue Gäste gewinnen (in bisherigen und in neuen Märkten) und die Zahl der Logiernächte terung der Kräfte sollen künftig vermie- • Bisherige Gäste durch hochwertige Dienstleistungen und Gastfreundschaft steigt wieder an. den werden. gewährleistet im Tourismus zu ermöglichen. • Nachhaltige Finanzierung des Tourismus sicherstellen • Ganzjahres-, insbesondere Sommer- und Nebensaisonauslastung verbessern Kunden / Gäste werden. halten, Potenziale ausschöpfen • Wahrnehmung der Marke Graubünden steigern (Markenpflege, Marken- Aufbauend auf der Vision 2012 für den management) Tourismus sind folgende strategische Marketing Grundsätze einzuhalten: • Zielgruppen-Marketing in neuen Märkten/Marktsegmenten aufbauen • Die Gästeorientierung muss bei der • Koordinierte Bearbeitung der internationalen Märkte erreichen Entwicklung sämtlicher Produkte im • Elektronische Tourismusplattform Graubünden aufbauen Vordergrund stehen. • Neue (internationale) Vertriebskanäle erschliessen • Die Produkte müssen verkaufsfähig entwickelt sowie klar positioniert wer- Prozesse / Touristische Leistungsträger den und die Distribution muss über • Neue Angebote aufbauen und einführen zukunftsträchtige Kanäle erfolgen. • Bisherige Angebote in Bezug auf den Verkauf optimieren (Leistungspflege) • Es muss eine klare Aufgabenteilung • Mehr Effektivität in der Zusammenarbeit mit Schweiz Tourismus erreichen zwischen den lokalen Tourismusorga- • Effektivität der Kommunikationsprozesse steigern nisationen, den Destinationsmanage- • Q-Management stärken und ausbauen ment-Organisationen, Graubünden Ferien und den touristischen Leis- Innovation tungsträgern erfolgen. Dadurch kön- • Aktive Marktbeobachtung zur Entwicklung neuer, marktgerechter Produkte aufbauen nen Doppelspurigkeiten vermieden • Innovations-Netzwerke für die Kreation neuer Angebote aufbauen werden. Diese Aufgabenteilung ist zudem mit unverkennbaren Verant- Mitarbeiter/ Kultur / Infrastruktur wortlichkeiten verbunden. • Effiziente Unternehmensführung ermöglichen • Die bereits vorhandenen Marketing- • Befähigung der Mitarbeiter sicherstellen mittel müssen gebündelt und somit 2 • Effiziente Infrastruktur innerhalb des Kantons sicherstellen effizienter eingesetzt werden als heute. Wintersport Top of the World mit Blick auf St. Moritz • Die bestehenden touristischen Struk- (Quelle: Kur- und Verkehrsverein St. Moritz) • Identität der Bevölkerung mit Destinationsmanagement-Organisationen fördern 3 2. Die Ausgangslage 2.1 Herausforderungen des Bündner Tourismus Treten am Ort in Graubünden Mit den in den letzten Jahrzehnten ins- Wachsende internationale Tourismuswirtschaft besondere im internationalen Flugver- ristischer Wertschöpfung entspricht. Massnahmen im letzten Jahrzehnt in Investitionen in zahlreiche (zum Teil Von zentraler Bedeutung ist hierbei die kleinen Schritten umgesetzt, um auf international führende) Hotels, kehr gesunkenen Reisekosten und Rei- Die Destinationen in Graubünden ha- rückläufige Nachfrage von Gästen aus den touristischen Wachstumspfad zu- • die Professionalisierung der Marke- Der Tourismus gehört zu den global am sezeiten nehmen die Gäste immer län- ben trotz der weltweit stark wachsen- Deutschland, das traditionell den be- rückzukehren. Als Beispiele können er- tingstrukturen durch die Schaffung schnellsten wachsenden Wirtschafts- gere Reisedistanzen in Kauf. Zusätzlich den Tourismusnachfrage Einbussen bei deutendsten Auslandmarkt für Grau- wähnt werden: von regionalen Tourismusorganisa- zweigen. Seit 1992 sind die Ankünfte ist eine allgemein steigende Tendenz in den Gästen aus den europäischen Kern- bünden darstellt. Es ist den Bündner De- von Gästen in der Hotellerie global um der Häufigkeit der Reisen pro Person märkten hinnehmen müssen. Infolge stinationen nicht gelungen, die Einbus- • die Erhöhung der Schneesicherheit tionen. ca. 40 % gestiegen (vgl. Abb. 4). Das festzustellen. Für die Schweiz und für des Logiernächterückgangs von 13 % sen aus diesem Kernmarkt durch Gäste durch den Ausbau von Beschnei- Trotz der Umsetzung dieser Massnah- Wachstum wird unter anderem von den Graubünden bedeutet dies, dass be- zwischen 1990 und 2003 hat der Kan- aus Aufbau- und Zukunftsmärkten zu ungsanlagen, men ist es der Bündner Tourismuswirt- aufstrebenden Ländern des asiatischen deutende neue potenzielle Absatz- ton Graubünden 2600 Vollzeitstellen kompensieren. Zwar wurden diese Her- • die Verbesserung der Effizienz durch schaft nicht gelungen, die Tourismus- Raums getragen, was die entsprechen- märkte entstehen bzw. bereits entstan- (ca. 3 % der Stellen in Graubünden) ausforderungen von der Bündner Tou- die Fusion zahlreicher Bergbahnen, frequenzen wieder auf das Niveau von den Zahlen eindrücklich belegen. den sind. verloren, was ca. CHF 450 Mio. an tou- rismuswirtschaft erkannt und zahlreiche • die Erhöhung der Attraktivität durch Anfang der 90er-Jahre anzuheben. Ins- Abbildung 4: Entwicklung Anzahl Ankünfte in der Hotellerie Abbildung 5: Struktur der Hotellogiernächte 2005 Indexiert: 1992 = 100 % 220 % 100% 4% 4% 11% 11% 22% 80% 180 % 11% 11% 13% 90% 200 % 7% 7% 26% 20% Aufbau und Zukunftsmärkte (= intensiver internationaler Wettbewerb) 70% 160 % Welt Asien und Pazifik 140 % Kernmärkte (= natürliche Standortvorteile aufgrund der Distanz zu den Destinationen) 60% 50% 120 % 84% 40% 100 % CH GR 71% 30% 63% 69% Zukunftsmärkte 80 % Aufbaumärkte 20% Kernmärkte 60 % 10% 40 % 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Quelle: World Tourism Organization/Tourismusstatistik BFS 4 0% Berner Oberland Graubünden Wallis Schweiz Quelle: BFS – Tourismusstatistik 5 besondere hat es die Bündner Touris- Dies ist deshalb von Bedeutung, weil Nachfrageseite her die gleichen Wett- muswirtschaft nicht geschafft, neue die Nachfrage aus Deutschland (Kern- bewerbsbedingungen für alle Touris- Märkte und Zielgruppen in einem mar- markt Graubündens) im letzten Jahr- musregionen. kanten Ausmass aufzubauen. zehnt deutlich abgenommen hat und geringe Anteil an Gästen aus diesen • Fehlende Präsenz der Bündner Hotel- keine markante Trendumkehr ersicht- kompetitiven, aber potenzialstarken lerie im internationalen Tour-Opera- lich ist. Auch im Schweizer Markt Aufbau- und Zukunftsmärkten zeigt, dürfte das Nachfragepotenzial für dass Graubünden bisher nicht in der • Schwache Ausschöpfung des Poten- Graubünden kann sich international nicht durchsetzen Der Abbildung 6: Indexierte Entwicklung der Kern-, Aufbau- und Zukunftsmärkte im Ver- • Fehlende geeignete Bündner Angebote für die Bearbeitung von Auf- gleich (Index 1992 = 100) verhältnismässig bau- und Zukunftsmärkten. torgeschäft. Graubünden bereits gut ausgeschöpft Lage war, sich auf diesen Märkten ge- zials des internationalen Flugverkehrs Die Abb. 5 zeigt einen Vergleich der sein. Abb. 6 zeigt zudem, dass Grau- genüber den Wettbewerbern durchzu- als Gästezubringer. Gästestrukturen einzelner Tourismus- bünden der setzen. Folgende Gründe haben – zu- kantone der Schweiz, wobei zwischen Märkte und insbesondere der Aufbau- sätzlich zur im internationalen Vergleich Will sich Graubünden ein grösseres Gästen aus den Kernmärkten (Schweiz märkte schwächer abschneidet als die ungünstigen Kostenstruktur – zur ak- Stück des Kuchens der potenzialstarken und Nachbarregionen) und den Auf- Vergleichsregionen. tuellen Nachfragestruktur geführt: Aufbau- bei der Entwicklung und Zukunftsmärkte ab- schneiden, muss (nebst anderen Mass- bau- und Zukunftsmärkten (z. B. Ost• Stark gewachsene Konkurrenz (welt- europa, Skandinavien, Grossbritannien, Während jede Destination über einen USA, Asien) unterschieden wird. Der «Hausmarkt» verfügt, in welchem sie Vergleich mit dem Berner Oberland und aufgrund der kurzen Reisedistanz einen • Einseitige Ausrichtung des Bündner dem Kanton Wallis zeigt, dass Grau- natürlichen Wettbewerbsvorteil aus- Tourismusmarketings in der Vergan- bünden einen verhältnismässig kleinen spielen kann (z. B. Graubünden in der genheit auf den deutschen Markt. Anteil von Gästen aus Aufbau- und Zu- Nordostschweiz), gelten auf den weiter • Vernachlässigung der Aufbau- und kunftsmärkten aufweist. entlegenen Märkten zumindest von der nahmen) die Marktbearbeitung grund- weit und im Alpenraum). legend reformiert werden. Exkurs: Ansiedlung von neuen Hotels Zukunftsmärkte. Um rasch neue Gäste für den Bündner Tourismus zu gewinnen, sind selbstverständlich nebst der Reorganisation der Strukturen und Aufgaben der Tourismusorganisationen weitere Massnahmen notwendig. Besonders vielversprechend ist in dieser Hinsicht die Ansiedlung von Hotels/Resorts, die über eigene internationale Vermarktungskanäle verfügen. Das aktuelle Projekt ist auf die Umsetzung der Struktur- und Aufgabenreform fokussiert. Aus diesem Grund werden im vorliegenden Bericht ausschliesslich die Herausforderungen der Tourismusorganisationen thematisiert. Die Jugendherberge Scuol eröffnet im Dezember 2007 (Quelle: Architekten ARGE Sursass, Feuerstein, Breitenbach, Clalüna, Strimer) 6 Quelle: BFS – Tourismusstatistik 7 2.2 Herausforderungen des Bündner Tourismusmarketings Differenzierte Marktbearbeitung erforderlich ritz, Davos) oder natürliche und kul- erhöhen. turelle Attraktionen (z. B. Viamala- Weiter heisst dies, dass die Bündner Schlucht, Kirchner Museum, Nietz- In den Kernmärkten des Bündner Tou- Tourismusorganisationen künftig in der sche-Haus, Piz Bernina, Glacier Ex- rismus ist das Potenzial für die Akquisi- Lage sein müssen, gleichzeitig mehrere press, Heididorf). Es werden also mit tion neuer Gäste auf absehbare Zeit be- Märkte mit unterschiedlichen Marke- wenigen, aber international bekann- schränkt. Erschwerend kommt hinzu, tingansätzen zu bearbeiten. Das Institut ten Attraktionen Märkte entwickelt, dass diese Märkte immer stärker um- für Öffentliche Dienstleistungen und wobei eher Destinationen und At- kämpft sind. Damit die Potenziale in Tourismus der Universität St. Gallen traktionen im Zentrum der Werbe- den Kern-, Aufbau- und Zukunftsmärk- (IDT-HSG) sieht beispielsweise folgende massnahmen stehen. Die Distribu- ten angegangen werden können, ist die grundlegenden Strategien für die künf- tion erfolgt schwergewichtig über in- Bündner Tourismuswirtschaft folgen- tige Marktbearbeitung (vgl. Abb. 7): ternationale Reiseveranstalter. dermassen gefordert: 8 delung der vorhandenen Ressourcen) • Aufenthaltsgäste aus den Kern- • Tagesgäste werden mit Attraktionen märkten (z. B. Schweiz, Süddeutsch- «geholt», die aus den grossen Zent- land) sprechen aufgrund ihrer Ver- ren der Schweiz gut erreichbar sind Intensivierung der Massnahmen trautheit mit dem touristischen An- (z. B. Bergbahnen, Wanderberge, Na- und Bündelung der Ressourcen gebot bündnerischer Destinationen tionalpark, Museen, Themenpark, zur Ausschöpfung von potenzial- neben einem möglichst vielfältigen Sportveranstaltung). Die Werbung ist starken Aufbau- und Zukunfts- Angebot und einer spürbaren Ferien- produktspezifisch auszugestalten und märkten durch die Tourismusor- atmosphäre in einem Ort am ehe- es sind kurzfristige Verkaufsmöglich- ganisationen in Zusammenarbeit sten auf konkrete Angebote und keiten (oder auch Aktionen) zu schaf- mit den Leistungsträgern. deren Preis-Leistungs-Verhältnis an. fen. Umsetzung einer aktiven ver- Zu diesem Zweck sind für klar spezi- kaufsorientierten Marktbearbei- fizierte und abgrenzbare Kunden- tung in den Kernmärkten durch gruppen Produkte anzubieten, die die Tourismusorganisationen in bei der Werbung in den Vordergrund Zusammenarbeit mit den Lei- gestellt werden (z. B. Wellness-, stungsträgern. Golf-, Bike-, Familienferien). Die Dis- Konsequente Betreuung tribution erfolgt über eine maximale der Stammgäste durch die Lei- Zahl von Kanälen, wobei die Ver- stungsträger. Abbildung 7: Schematische Darstellung der Notwendigkeit verschiedener Marketingansätze (keine abschliessende Gültigkeit) Gäste aus Kernmärkten (Schweiz, Süddeutschland, Norditalien) Gäste aus Aufbau- und Zukunftsmärkten (Asien, USA, Osteuropa) Ferienangebote mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis International bekannte Attraktionen / Marken Attraktionen in Distanz zu grossen Zentren Erholung z.B.: Bündner TopDestinationen z.B.: Produkte z.B.: - Bike- und Golfferien - Wellness- & Skiferien - Bergbahnen - Nationalpark - St. Moritz - Familienferien - Museen - Davos Erlebnis Feriendestination z.B.: - Mondäne Orte Bündner TopProdukte z.B.: - Naturnahe Ortschaften - Glacier Express Produkt- und Destinationswerbung (Verkauf über alle Kanäle) Tagesgäste-Märkte (Graubünden, Nordostschweiz, Tessin) Verkauf primär über internationale Reiseveranstalter Events z.B.: - Kultur - Sport - Tagungen (Kurzfristige) Promotionen / Aktionen Quelle: in Anlehnung an IDT-HSG Professionalisierung und Einsatz moderner Instrumente notwendig Die Expertengruppe geht davon aus, Gesamtbudget von CHF 74 Mio. zur dass heute im Minimum ein frei verfüg- Verfügung steht (vgl. Tab. 2). Davon bares Marketingbudget von CHF 7 Mio. werden immerhin CHF 20– 40 Mio. (inkl. pro Organisation 1 für eine wirkungs- Personalkosten) für das Marketing ein- Eine verstärkte internationale Marktbe- volle Marktbearbeitung notwendig wä- gesetzt. Diese Mittel sind aber auf ins- kaufsförderung nicht nur direkt, son- arbeitung und die gleichzeitige Intensi- re. Bis dato erreicht keine der Bündner gesamt 92 Organisationen (mit 428 dern auch mit Hilfe von Absatzmitt- vierung einer verkaufsorientierten Markt- Tourismusorganisationen diese Min- Vorstandsmitgliedern!) aufgeteilt, so dass lern (z. B. Reiseveranstaltern, Distri- bearbeitung in den Kernmärkten stellt destanforderung. ein wirkungsvolles Marketing äusserst butionspartnern) erfolgen sollte. an die heutigen Tourismusorganisatio- schwer zu betreiben ist. Weiter können Das heisst, die Tourismusorganisatio- • Aufenthaltsgäste aus Aufbau- und nen Graubündens hohe Anforderun- nen Graubündens müssen verstärkt ver- Zukunftsmärkten können v. a. mit gen. Einerseits müssen das notwendige kaufsorientierte Marketinginstrumente einer möglichst geringen, aber klar Wissen und die entsprechenden Fähig- aufbauen und die für die internationale kommunizierbaren Zahl von Attrak- keiten aufgebaut werden und anderer- Zwar hat eine Umfrage des Amtes für turen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus Marktbearbeitung zur Verfügung ste- tionen gewonnen werden. Attraktio- seits sollten genügend finanzielle Mit- Wirtschaft und Tourismus (AWT) ge- – Zwischenbericht für die Tourismusinteressenz henden finanziellen und personellen nen wären z. B. die international be- tel für eine glaubwürdige Marktbear- zeigt, dass den Bündner Tourismusor- und politischen Behörden im Kanton Graubünden, Mittel (z. B. durch eine verstärkte Bün- kannten Top-Destinationen (St. Mo- beitung zur Verfügung gestellt werden. ganisationen insgesamt ein jährliches Februar 2006, Chur» aufgeführt. Zu viele Organisationen, zu wenig Marketing 1 Weitere Details zum Soll-Marketingbudget wur- den in der Publikation «Wettbewerbsfähige Struk- 9 nicht einmal die (für heutige Verhält- Vergleicht man die Marketingbudgets Marktbearbeitung professioneller und nisse) «grossen» Bündner Tourismus- der einzelnen Organisationen, ist zu- internationaler anzugehen, drängt sich organisationen es sich leisten, im not- dem festzustellen, dass nur fünf Touris- eine Konzentration der Marketingmit- wendigen musorganisationen über ein «ernsthaf- tel und Marketingkompetenzen auf Nebst der Herausforderung, neue Gäs- nisationen verteilt, die nicht die not- • Zudem müssen sie professionell ge- Marketingfachleute (und damit Marke- tes» Marketingbudget von mehr als fünf Destinationsmanagement-Orga- te zu gewinnen, stellt sich die Frage, wendige kritische Grösse für ein führt werden. Dies bedeutet u.a., dass tingwissen und -fähigkeiten) einzu- CHF 1 Mio. verfügen (vgl. Abb. 8). nisationen (DMO) und eine kantonale wie die Stammgäste optimal betreut wirkungsvolles Marketing erreichen. die Vorstände künftig nach fachli- Organisation werden können. Modernes Marketing • Die Intensivierung der Marktbearbei- chen Kriterien und weniger nach po- tendiert zu einem möglichst unmittel- tung (Kernmärkte sowie Aufbau- litischen Gesichtspunkten besetzt wer- baren und direkten Kontakt mit jedem und Zukunftsmärkte) setzt voraus, den. einzelnen Kunden. Aus dieser Sicht be- dass die Tourismusorganisationen deutet der hohe Anteil der Stammgäste Ausmass ausgewiesene stellen, da zu wenig Mittel für die Schaffung entsprechender Vollzeitstel- Sofern die Tourismusorganisationen in len zur Verfügung stehen. die Lage versetzt werden sollen, die (Graubünden Ferien) auf. Beiträge von Mitgliedern und 10 16 14 % 21 % 16 4 22 % 5% öffentlicher Hand sowie übrige beschäftigen und über ein genügend marketing zur Verfügung. Diese Mit- grosses frei verfügbares Marketingbudget disponieren zu können. tel sind aber auf zu viele kleine Orga- • Aufgrund der Erhebungen und Erfahrung des Projektteams weist Grau- ein unschätzbares Kapital für den Bünd- die notwendigen Fähigkeiten ent- bünden ein Potenzial für fünf solcher ner Tourismus. Die Marktbearbeitung wickeln können und professionell geführten Organisatio- genügend finanzielle Mittel für nen auf. Das bedeutet, aus den heute einfacher und billiger als die Gewin- den Einsatz moderner Instrumente bestehenden 92 Tourismusorganisa- Marketing (z.B. Broschüren, Pla- nung neuer Gäste. zur Verfügung haben. tionen sollen fünf DMO geschaffen kate, Inserate usw.) Für die Schaffung von Stammgästen • Das heisst, die Organisationen müs- werden, die für das Tourismusmar- sind primär die Leistungsträger verant- sen eine kritische Grösse erreichen, keting im Kanton Graubünden zu- Beiträge an Dachorganisationen wortlich, denn diese erbringen direkt die es ihnen erlaubt, Fachkräfte zu ständig sind. (Marketingmandate) und persönlich die touristische Dienst- von bisherigen Gästen ist wesentlich Verwendung in Mio. CHF Tourismusförderungsabgabe (TFA) sprechende Mittel für das Tourismus- das notwendige Know-how und Tabelle 2: Übersicht der Marktbearbeitungsmittel der 92 Bündner Tourismusorganisationen Finanzierung in Mio. CHF Stammgästebetreuung muss durch die Leistungsträger erfolgen leistung. Zudem können die Leistungs- Einnahmen träger mittels integriertem Customer Relation Management immer wieder Kurtaxen (KTX) 34 46 % 20 27 % Personalkosten Kommerzielle Erträge 14 19 % 6 8% Veranstaltungskosten vor Ort aufnehmen. 8 9% Gästeinformation vor Ort Handlungsbedarf: Weniger Organisationen mit grösseren Budgets 1 1% Internet Aufgrund der vorliegenden Analyse der Abbildung 8: Struktur der Bündner Tourismusorganisationen bezüglich den Dialog direkt mit den Stammgästen der verfügbaren Marketingbudgets Tourismusorganisationen mit einem Marketingbudget von … > CHF 1'000'000 5 Tourismusorganisationen (6%*) Herausforderungen an das Bündner 20 27 % Infrastruktur vor Ort, kommer- Tourismusmarketing kommt die Exper- zieller Aufwand, Versicherungen, tengruppe zu folgenden Schlussfolge- Vorstandsentschädigung rungen: CHF 200'000 1'000'000 18 Tourismusorganisationen (50%*) 43 Tourismusorganisationen • Um neue Gäste für den Bündner TouTotal Einnahmen 100 % 74 Anzahl Organisationen: 92 74 Anzahl Vorstandsmitglieder: 428 Anzahl Vollzeitstellen: 293 100 % Total Ausgaben rismus zu gewinnen, braucht es ei- 20 Tourismusorganisationen nerseits die Marktbearbeitung der Kernmärkte durch DMO und andererseits eine verstärkte Bearbeitung der potenzialstarken Aufbau- und Zukunftsmärkte. Quelle: AWT 10 < CHF 50'000 (21%*) • In Graubünden stehen insgesamt an- CHF 50'000 200'000 (23%*) * Anteil an den 86 von 92 erfassten Tourismusorganisationen *Anteil an den 92heutigen heutigen Tourismusorganisationen Quelle: AWT 11 3 Angestrebte Das Projekt Struktur- und Aufgabenreform 3.1 Ziel: Neue Gäste für den Tourismuskanton Graubünden 3.1 Ziel: Neue Gäste für den Tourismuskanton Graubünden Mit Mit dem vorliegenden Projekt soll «Wettdas bewerbsfähige Tourismusmarketing Strukturen in Graubünden und Aufgaden benteilung Anforderungen im Bündner der (nationalen Tourismus» undsoll indas ternationalen) Tourismusmarketing Märkte angepasst in Graubünwerden den.den Hauptziel Anforderungen der Reform der (nationaist, neue len Gäste undfür internationalen) den Tourismuskanton Märkte angeGraupasst bünden werden. zu gewinnen. HauptzielMit der der Reform Reform ist, neue wird zu Gäste diesem fürZiel deneinTourismuskanton Beitrag geleistet, Graubünden indem … zu gewinnen und damit eine Trenwende bei den Logiernächten zu • … erreichen die Strukturen ( im des JahrTourismusmar2012 wieder ketings reformiert den Stand grundlegend von 1990 erreichen). Mitwerder den, um wirkungsvollere BearReform wirdeine zu diesem Ziel ein Beitrag beitungindem der Märkte zu ermöglichen. geleistet, … • ... eine effiziente Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Vermark• ... eine den effiziente Arbeitsteilung zwi- Die Ausgangslage in Kürze • Die wachsende internationale Tourismuswirtschaft bietet auch dem Tourismusstandort Graubünden attraktive Wachstumspotenziale. tungsorganisationen sichergestellt schen den verschiedenen Vermarkwird. tungsorganisationen sichergestellt • wird. ... die Effizienz der eingesetzten Marketingmittel durch verstärkte • ... die Strukturen des eine TourismusmarBündelung der Kräfte erhöht werwird ketings grundlegend reformiert • Die Bündner Tourismuswirtschaft war im letzten Jahrzehnt nicht in der Lage, vom (Konzentration der vorhandenenBearMarden, um eine wirkungsvollere internationalen Tourismuswachstum zu profitieren. Graubünden hat im letzten ketingmittel auf weniger Organisabeitung der Märkte zu ermöglichen. Jahrzehnt markant Logiernächte verloren, was zu einem Arbeitsplatzabbau und tionen). • ... die Effizienz der eingesetzten Mar- in vielen Regionen zu einem markanten Rückgang des Bruttoinlandproduktes ge- • ketingmittel ... die zur Verfügung stehenden Mitdurch eine verstärkte führt hat. tel für die der Bearbeitung der wird Märkte Bündelung Kräfte erhöht ( insgesamt und durch die Nutzung Konzentration der vorhandenen • Die Bündner Tourismuswirtschaft kann sich international nicht durchsetzen, weil zum Teil marktgerechte Produkte fehlen und aufgrund der föderalistischen Strukturen das Marketing mit (nicht ernst zu nehmenden) Kleinstbudgets betrieben wird. von Synergien erhöht werden. Marketingmittel auf weniger Organisationen). • ... die zur Verfügung stehenden Mittel für die Bearbeitung der Märkte insgesamt und durch die Nutzung • Will die Bündner Tourismuswirtschaft künftig vom internationalen Wachstum von Synergien erhöht werden. profitieren, muss das Marketing grundlegend reformiert werden. Föderalistische, von Gemeindegrenzen geprägte Strukturen sind durch markt- und verkaufsorientierte Strukturen zu ersetzen. • Die vorhandenen Marketingbudgets sollen im Sinne einer Konzentration der Kräfte in fünf Destinationsmanagement-Organisationen und Graubünden Ferien gebündelt werden. Der geplante Schatzalp-Turm auf dem Davoser Zauberberg (©: Herzog & de Meuron) 12 13 3.2 Zentrale Herausforderung: Verkauf Die Analyse der Ausgangslage hat ge- ting und Verkauf das Gleiche!) werden • Marketing: Als Marketing wird in die- der Verkaufskonditionen (z. B. Preis) zeigt, dass das Bündner Tourismusmar- anschliessend sem Bericht die Gesamtheit aller Akti- verstanden. Im Zusammenhang mit keting künftig insbesondere den «Ver- • zuerst die verwendeten Marketing- vitäten verstanden, die «zur Überzeu- den DMO bezieht sich die Produkt- gung eines Kunden zum Kauf einer gestaltung primär auf die Auswahl Verkaufsorientierte Imageorientierte Markt- bestimmten Marktbearbeitung (Push) bearbeitung (Pull) Mit einer möglichst direk- Der Kunde soll auf eine kauf» stärken muss. Das heisst, die zentrale Herausforderung der Reform der Bündner Tourismusmarketingstruktu- ren ist die Schaffung von «verkaufsori- begriffe definiert und notwendig und Kombination von bestehenden Herausforderung «Verkauf» für die sind. Insbesondere wird darunter die Produkten zu einem verkaufsfähigen Tourismusorganisationen erläutert. Entwicklung eines Produktes, die Leistungsbündel (z.B. Wellness-Week- Werbung für ein Produkt, der Verkauf end im Engadin, Wander- und Bahn- ten Ansprache des Kunden Marke/Destination und die Erfolgskontrolle verstanden woche in Graubünden). soll ein konkretes Angebot merksam gemacht wer- verkauft werden. den, damit er bei seiner • auf dieser Definition basierend die entierten Marketingorganisationen». Leistung» Tabelle 3: Typische Elemente der verkaufs- und imageorientierten Marktbearbeitung Beschrieb auf- zahl von Begriffen und Definitionen, die Definition der verwendeten Marketingbegriffe und -struktur zum Teil unterschiedlich angewendet Im vorliegenden Bericht verwenden wir • Produktgestaltung: Unter Produkt- beitung umfasst Aktivitäten zur Be- nächsten Reiseplanung sich werden. Da die Marketingterminologie eine vereinfachte Begriffsstruktur mit gestaltung wird insbesondere die Ge- kanntmachung eines Angebots (z. B. an die Marke/Destination zum Teil unterschiedlich verwendet dem Ziel, die Diskussion auf die we- staltung des Produkts bzw. der Werbung, PR) sowie die Auswahl erinnert und sich über die wird (Nicht jeder versteht unter Marke- sentlichen Fragen zu lenken. Dienstleistung sowie die Definition und Umsetzung der Distributionska- konkreten Angebote infor- näle. Vorbereitende Tätigkeiten wie miert und diese bucht. Die Marketingliteratur kennt eine Viel- ( Marketingkreislauf vgl. Abb. 9). • Marktbearbeitung: Die Marktbear- die Evaluation und Bearbeitung künfAbbildung 9: Übersicht der in diesem Bereich verwendeten Begriffe und Struktur des Tourismusmarketings ( Marketingskreislauf) Produktgestaltung Marktbearbeitung tiger Distributionskanäle (Partner als Typische Kommunika- Türöffner) oder neuer Kundengrup- tionsinstrumente • Kataloge von Tour-Operators (Exklusivverträge) senmedien • Events mit Positionie- pen, im Sinne einer aktiven Verkaufs- • Direct Mailing förderung, gehören auch zur Markt- • Verkaufsinserate in der bearbeitung. Die Aktivitäten können • Imagewerbung in Mas- rungscharakter • Öffentlichkeitsarbeit Presse wie folgt unterteilt werden: • Produkte/Angebote entwickeln und definieren (Product) • Preise festlegen (Price) • Wahl der Kommunikationsinstrumente (Promotion) und • Distributionskanäle (Place) Typische DistributionsDie Unterscheidung der verkaufs- und imageorientierten Marketingcontrolling Verkaufsorientierte Marktbearbeitung (Push) mit Reiseveranstalter • Einsatz eigener Repräsen- nahmen Elemente beider Kategorien tanten vor Ort aufweisen. Trotzdem ist diese Unterverfolgt werden und verschiedene In- Verkauf (Kein aktiver Verkauf) • Direktvertrieb fällt oft schwer, da viele Marketingmass- scheidung wichtig, da verschiedene Ziele Typische Indikatoren: • Generierte Umsätze • Anzahl Buchungen • Feedback der Kunden • Kosten der Massnahmen 14 Flankierende imageorientierte Marktbearbeitung (Pull) kanäle Marktbearbeitung • Kooperationen/Verträge Typische Gäste • Spezifische Kundenseg- • Stammgäste • Spezifische Gästeseg- strumente zum Einsatz gelangen. Der Er- mente (z. B. Kongresse) folg von verkaufsorientierten Aktivitäten • Gäste aus dem Portfo- ist zudem in aller Regel kurzfristig und lio der Absatzmittler (z.B. gut messbar, während der Erfolg von Tour-Operators) mente, die auf die Positionierung der Destination ansprechen • Neue Gäste imageorientierten Aktivitäten oft nur = Buchung und Bezahlung des Angebots schwer in einen direkten Zusammenhang Typische Plattformen für den Verkauf: • Reisebüro / Tourismusorganisation • Leistungsanbieter • Verkäufer/Verkaufsrepräsentanten mit den Massnahmen gebracht werden kann und sich eher langfristig einstellt. kann über Absatzmittler (z. B. Reise- Nicht unter den Begriff Marketing zäh- • Verkauf: Unter Verkauf wird die Bu- büro, Tourismusorganisation), direkt len in diesem Bericht typische Aufga- chung und Bezahlung des Produkts mit dem Leistungsträger (z. B. Hotel, ben von Verkehrsvereinen und Touris- verstanden ( Transaktion). Diese Bergbahn) oder via Internet erfolgen. musorganisationen wie beispielsweise: 15 3.3 Angestrebte Strukturen und Aufgabenteilung mittleren Events vor Ort als Teil der Aufgrund der Analyse der Ausgangs- Umfang von mind. CHF 7 Mio. p.a. Die DMO sollen das Marketing für sich Kundenbetreuung). lage und der Prüfung verschiedener Aufgrund der bestehenden Markenbe- selber und das Marketing aller ange- Um künftig eine wesentliche Steige- Varianten sollen nach Ansicht des Pro- kanntheit und strukturellen Vorausset- schlossenen regionalen Tourismusorga- rung der Tourismusnachfrage für Grau- jektteams und der Expertengruppe fol- zungen in den verschiedenen Destina- nisationen (zTO) übernehmen. Die zTO bünden zu erreichen, müssen sich die gende Strukturen und Aufgabenteilung tionen Graubündens können glaub- konzentrieren sich auf die touristische DMO im Markt gegenüber den Wett- im Bündner Tourismusmarketing ange- würdige der Grundversorgung des Gastes mit Infor- bewerbern durchsetzen und Verkaufs- strebt werden: Expertengruppe nur entstehen, wenn mationen und Gästebetreuung vor Ort. Fünf DestinationsmanagementOrganisationen (DMO) für eine professionelle Marktbearbeitung ortkombinationen hervorgehen (vgl. Abb. 10): Regionale zukünftige Tourismusorganisationen für die touristische Grundversorgung vor Ort ten in die meist gesättigten Märkte zu Schaffen von fünf selbständigen DMO, • St. Moritz/Engadin Die regionalen Tourismusorganisatio- stossen. Denn niemand wartet im die in der Lage sind, eine effiziente • Davos – Klosters nen können sich Markt auf die Produkte aus Graubün- Marktbearbeitung im In- und Ausland • Arosa – Lenzerheide • mit einer DMO zusammenschliessen den! Das bedeutet für die Schaffung umzusetzen. Diese DMO benötigen dazu • Flims – Laax der DMO, dass die Organisationsstruk- frei verfügbare Marketingmittel im • Scuol – Samnaun erfolge nachweisen können. Zu diesem Zweck sind die DMO gefordert, marktfähige Produkte zu entwickeln und diese mit verkaufsorientierten Aktivitä- DMO nach Ansicht sie aus folgenden Kernorten bzw. Kern- (vollständige Integration) • oder das nationale und internationale turen in erster Linie ein professionelles Produktmanagement und eine (aggresDrusenfluh im Prättigau (Quelle: Graubünden Ferien) sivere) verkaufsorientierte Marktbearbeitung ermöglichen müssen. • Interessenvertretung nach innen (gegenüber Gemeinde, Bevölkerung usw.) • Betrieb und Unterhalt von touristi- in der Lage sind, eine ernsthafte Marktbearbeitung durchzuführen. – Einerseits sind wirkungsvolle schen Infrastrukturen (z. B. Langlauf- imageorientierte Aktivitäten zu loipe, Hallenbad, Eisplatz) teuer (z. B. Plakataktionen und • Betreuung der Gäste vor Ort (Informationsschalter) Fernsehwerbung) und – andererseits fehlen die personel- • Durchführung von Events, die primär len Ressourcen für ernsthafte Ver- der Unterhaltung der Gäste vor Ort kaufsbemühungen (z. B. Verkaufs- dienen. repräsentanten, Produktmanager, Instrumente). Verkaufsorientierte Marktbearbeitung und Produktmanagement stärken 16 • aufgrund der fehlenden Fähigkeit, eine ernsthafte Marktbearbeitung umzusetzen, setzen die meisten Touihre Abbildung 10: Kerndestinationen für die künftige DMO-Struktur Die DMO und Graubünden Ferien müssen künftig in der Lage sein, die Produktentwicklung (Innovation) zu koordinieren und einen Grossteil der Destinations angebote direkt im Markt über eigene Distributionskanäle oder solchen von Partnern zu verkaufen. Die DMO und Graubünden Ferien müssen künftig eine gegenseitig verbindliche Aufteilung der Aufgaben festlegen um Doppelspurigkeiten und Ineffizienzen zu vermeiden. Die Erfahrung der letzten Jahre hat ge- rismusorganisationen Mittel zeigt, dass grösstenteils für die Kundenbetreu- • die meisten heutigen Tourismusor- ung ein (z. B. Schaffung von passiven Die in der Folge dargestellten anzustre- ganisationen in Graubünden aufgrund Informationssystemen sowie für die benden Strukturen orientieren sich an der kleinen Marketingbudgets kaum Durchführung von kleineren und den oben erwähnten Erkenntnissen. 17 3.4 Destinationsmanagement-Organisationen (DMO) Marketing einer DMO im Mandat schliessen, welche die Kriterien für eine Aufgaben vor Ort wahrnehmen oder Als DMO werden in diesem Bericht die- werkstelligen. Dies ermöglicht eine effi- Form würde aber in der Führung mit übertragen (vertragliche Kooperation). Mandatsvergabe an eine DMO erfüllen vergibt nur ein Marketingmandat an jenigen Organisationen bezeichnet, die ziente Führung und lässt die angestreb- hoher Wahrscheinlichkeit die Aus- kann (vgl. Abb. 11). die DMO. für das Marketing einer bestimmten ten Synergien zum Tragen kommen. schöpfung der erhofften Synergien Tourismusregion zuständig sind und Die bestehenden lokalen «Büros/Schal- (z. B. wegen Interessenkonflikten) be- Damit eine zTO ein valabler Partner für eine DMO sein kann, muss sie in der Heutige Tourismusorganisationen, die Es ist anzustreben, dass alle zTO eine mittelfristig über frei verfügbare Mar- ter» können auch bei fusionierten Tou- hindern und wird deshalb von der Ex- Lage sein, ein Marketingmandat von im Einflussbereich einer DMO liegen, der entstehenden DMO als Partner für ketingmittel von mind. CHF 7 Mio. p. a. rismusorganisationen bei Bedarf wei- pertengruppe nicht empfohlen. mindestens CHF 200 000 frei verfüg- schliessen der die Marktbearbeitung wählen. Sollte verfügen. Nebst den Marketingaufga- terhin als «Filialen» der DMO geführt baren Marketingmitteln an eine DMO entsprechenden DMO an (z. B. Vals, sich in einem begründeten Fall mit kei- ben kann eine DMO (gegen eine ent- werden. vergeben zu können. Dies bedingt, dass Obersaxen, Brigels, Sedrun, Ilanz zu ner DMO eine sinnvolle Partnerschaft sprechende Zusatzfinanzierung) wei- Zwar wäre auch denkbar, dass die sich kleinere heutige Tourismusorgani- Flims-Laax). Heutige Tourismusorgani- realisieren lassen, kann Graubünden tere Aufgaben im Mandat wahrneh- DMO als Dachverband von verschiede- sationen, welche diese Anforderung sationen, die nicht im direkten Einfluss- Ferien ein entsprechendes Marketing- men (z. B. Betrieb und Unterhalt eines nen Vereinen gegründet wird. Diese nicht erfüllen können, entweder voll- bereich mandat übernehmen. Erlebnisbads in der Destination, Durch- ständig in eine DMO integrieren oder gen, können die geeignete DMO für führung von Veranstaltungen vor Ort, sich in einem ersten Schritt zusammen einen Anschluss oder eine Mandatsver- Interessenvertretung mit anderen kleinen heutigen Touris- gabe frei wählen (z. B. Surses, Rhein- musorganisationen zu einer zukünfti- wald). Je nach der gewählten Variante gen Tourismusorganisation zusammen- kann die zTO weiterhin als Filiale ihre 2 sich idealerweise einer bestimmten DMO lie- t) da an M n( tio era p oo eK lich g ra ert .v B . z e dig än t s l ol .v z. B ) ien ial Fil ( n tio gra r e Int eine Tabelle 4: Minimale Kriterien bezüglich Organisation und Führung der DMO Marketingorganisation vom Kanton Graubünden formell als DMO anerkannt wird, muss diese Mi- Strukturen und Aufgabenteilung nimalkriterien in folgenden Bereichen • Max. 7 Vorstandsmitglieder 3 mit etwa folgenden Kompetenzen: Finanzen, Mar- erfüllen: • Organisation keting, Recht, Produktmanagement/Verkauf. und Führung (vgl. • Vollständige Delegation der Geschäftsführung und notwendigen Kompetenzen Tab.4) durch den Vorstand an das Management ( Organisations- und Geschäftsregle- • Aufgaben und Ressourcen (vgl. Tab. 5) ment). • Grösse und Dominanz (vgl. Tab. 6) Zur Rechtsform der DMO • Vorliegen einer vom Vorstand verabschiedeten und nach aussen kommunizierten Strategie (inkl. Businessplan). In der Folge werden die angestrebten Die meisten heutigen Tourismusorgani- Organisationsmodelle und die Aufga- sationen im Kanton Graubünden sind • Vorliegen einer Markenstrategie basierend auf einer nachweislich bekannten De- benteilung weiter konkretisiert. derzeit als Vereine organisiert. In jüngs- stinations-Marke (Basis: Markenumfrage Graubünden und Schweiz Tourismus), (vgl. Kapitel 6.3). ter Zeit wurden in der Schweiz einige Vereine in Aktiengesellschaften umge- • Vorliegen einer Qualitätssicherungsstrategie (vgl. Kapitel 6.4). wandelt. Vereinzelt bestehen auch Organisationen, die in der Form von öf- Controlling fentlichrechtlichen Institutionen eta- • Existenz eines strategischen Führungs- und Monitoringsystems mit Hilfe bliert wurden. Die Wahl des Rechts- des Instrumentes Balanced Scorecard (BSC) mit Markt und effizienzorientierten kleids ist den DMO überlassen und ist Kennzahlen konsistent mit den Monitoringbedürfnissen des Kantons Graubün- für die vorliegenden Betrachtungen den (vgl. Kapitel 6.2). von untergeordneter Bedeutung. Tourismusorganisationen, die sich einer Quelle: in Anlehnung an IDT-HSG DMO «anschliessen», sollten dies im 2 markttechnischer, geografischer, verkehrstechni- scher und/oder kultureller Einflussbereich 18 Damit innen). Führungsdokumentation Aufgaben nach Innen (Destination) Aufgaben nach Aussen (Märkte) Abbildung 11: Schematische Darstellung der Zusammenarbeit zwischen DMO und zTO Mit dem vorliegenden Projekt werden ambitiöse Ziele gesteckt. Diesen können letztlich aber nur erreicht werden, wenn es einerseits den DMO gelingt, im Verkauf Erfolge zu erzielen und andererseits die Leistungsträger bereit sind, mit den DMO zusammenzuarbeiten. nach Idealfall in Form einer vollständigen rechtlichen Integration ( Fusion) be- 3 Vorstand bei Vereinen. Verwaltungsrat bei Aktiengesellschaften 19 Tabelle 5: Minimale Kriterien bezüglich Aufgaben und Ressourcen der DMO Tabelle 6: Minimale Kriterien bezüglich Grösse und Dominanz der DMO Produktgestaltung • Nachweis einer Produktmanager-Stelle, welche für die Produkt- und Leistungsentwicklung zuständig ist. Marktbearbeitung • Nachweis der Besetzung der Schlüsselfunktionen Marketing & Verkauf sowie PR mit fachlich ausgewiesenen Personen. • Verwendung der Marke graubünden in geeigneter Form als Ergänzung zur Erstmarke DMO. Verkauf • Existenz einer physischen Präsenz (Schalter) in der Destination, die während 8 Stunden pro Tag an 7 Tagen die Woche geöffnet ist. • Existenz eines telefonischen Buchungs- und Auskunftsdienstes (Call-Center) während 24 h pro Tag und sieben Tagen in der Zahl der Logiernächte in der kommerziellen Beherbergung (in Mio.) z.B. Hotels, Jugendherbergen, Gruppenunterkünfte, gewerblich vermietete Ferienwohnungen/-dörfer Umfang des zur freien Verfügung stehenden Marketingbudgets (in Mio. CHF) Freie Marketingmittel beinhalten Mittel für folgende Aufgaben: Marketingplanung und -konzeption, Angebotsgestaltung, -promotion, -distribution, Info-Stelle und Call-Center Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 > 1.4 > 1.6 > 1.8 > 2.0 > 4.0 > 5.0 > 6.0 > 7.0 > 0.1 > 0.3 > 0.6 > 1.0 > 5% > 10 % > 15 % > 20 % Woche. Das Call-Center kann auch ganz oder teilweise durch Dritte betrieben werden (z. B. Hotel, Bergbahn). • Online-Buchungssystem für Hotels und Ferienwohnungen (bis ins Jahr 2010 ist jährlich mindestens ein weiteres Leistungselement auf die Online-Buchungsplattform aufzuschalten; z. B. Schneesportschule, Bergbahnen, Veranstaltungen). • Damit ein Buchungs- und Auskunftsdienst (telefonisch oder Schalter) professionell betrieben werden kann, müssen die entsprechenden Informationen einfach abrufbar und die Leistungen buchbar sein. Dies setzt eine leistungsfähige elektronische Tourismusplattform voraus (vgl. dazu Kapitel 6.1). Marketing-Controlling • Existenz eines Systems zur Service Evaluation, Zufriedenheitsmessung und Reklamationsmanagement (z.B. Einsastz des «Tourismus Monitor Schweiz (TMS)», (vgl. Kaptiel 6.4). Anzahl der potenziellen Endkundenkontakte, die über Vertragspartner der DMO (Key Accounts) mit konkreten buchbaren Produkten erreicht werden können (in Mio.) Beispiele für mögliche Key Accounts: Coop oder Migros; Airlines, Banken, Versicherungen und Kreditkartenorganisationen Anteil der Destinationsangebote (bzw. Kapazitäten), die der DMO für Verhandlungen mit Reiseveranstaltern für die Optimierung von nachfrageschwachen Saisons (z. B. Januar, Mai, Juni) zur Verfügung gestellt werden Quelle: in Anlehnung an IDT-HSG Quelle: in Anlehnung an IDT-HSG Vorteile der DMO im Überblick Mit der Schaffung von fünf DMO in Graubünden und der damit einhergehenden Bündelung der vorhandenen finanziellen Mittel auf wenige Organisationen, die für das Marketing eines grösseren Raumes zuständig sind, können folgende Vorteile erzielt werden: • Entwicklung und Einsatz moderner Marketinginstrumente wird möglich. Es handelt sich dabei einerseits um Instrumente der verkaufsorientierten Marktbearbeitung (z. B. Database Marketing, Key Account Management) und andererseits um Kommunikationsplattformen, die eine gewisse Mindestgrösse der einsetzbaren Mittel für eigene Verkaufsaktivitäten in den Märkten voraussetzen. • Schaffen von Vollzeitstellen für Schlüsselfunktionen (Produktmanagement, Verkauf, PR) die für ausgewiesene Fachpersonen attraktiv sind. Damit wird das Know-how der DMO gestärkt. • Professionalisierung der Führungsstrukturen indem der Einfluss der lokalen Politik verringert und eine effizientere Arbeit von Vorstand und Management ermöglicht wird. • Reduktion von Interessenskonflikten, weil weniger Organisationen und Vorstände bestehen, welche die Interessen von verschiedenen – sich zum Teil gegenseitig neutralisierenden – Akteuren vertreten. 20 Diese Vorteile tragen schliesslich dazu bei, dass eine intensivere verkaufsorientierte Marktbearbeitung möglich wird. 21 3.5 ZukünftigeTourismusorganisationen (zTO) Wesen und Aufgaben der zTO Tabelle 7: Minimale Voraussetzungen für die kantonale Anerkennung als zTO Vorteile der zTO im Überblick Als zukünftige Tourismusorganisationen werden selbständige Organisationen bezeichnet, die für die klassischen Aufgaben zuständig sind, welche früher von den Verkehrsvereinen wahrgenommen wurden, wie z. B. Informationsschalter vor Ort, Pflege und Betrieb von touristischen Infrastrukturen (z. B. Langlaufloipe, Eisfeld), Interessenvertretung nach innen, Durchführung von kleineren Unterhaltungsveranstaltungen für die Gäste vor Ort. Organisation und Führung • Max. 7 Vorstandsmitglieder mit etwa folgenden Kompetenzen: Finanzen, Marketing, Recht, Produktgestaltung/Inszenierung. • Existenz einer einzigen, rechtlich und inhaltlich eindeutig abgegrenzte Organisation in einer zusammengehörigen Region. ( 1 Ansprechpartner) Produktgestaltung Marktbearbeitung mittels einem Mandat an eine DMO. hen, dass aufgrund besserer Plattformen und Marktbearbeitungsinstrumente diese Destinationen innerhalb des Marketings der DMO eine höhere Reichweite und bessere Präsenz erzielen können als im Alleingang. • Motivation und Beratung der lokalen Anbieter zur elektronischen Buchbarkeit. CHF 200 000 (in Form eines Promotions- und Distributionsbeitrags) der entspre- chenden DMO oder GRF zur Verfügung gestellt werden müssen. Die Höhe der Mittel für eine Zusammenarbeit mit einer DMO ist zwischen den beteiligten Akteuren festzulegen. Verkauf setzungen aufgeführt, die eine zTO er- • Sicherstellung der Buchbarkeit lokaler Angebote (mind. 20 % Stelle). füllen muss, um vom Kanton Graubün- • Lokales Content Management (mind. 30 % Stelle). den als zTO anerkannt zu werden und • Sammlung von Produkt-, Leistungs- und regionalen Informationen, Eingabe der- dementsprechend von kantonalen För- selben in die elektronische Tourismusplattform Graubünden (vgl. Kapitel 6.1). • Minimale Office- und Kommunikationskonfiguration, d. h. Telefon, Fax, PC und für die tägliche Arbeit notwendige Standardkonfiguration (Breitbandanschluss, • Effizientere Arbeit: Die Fokussierung auf klar abgrenzbare und von der zukünftigen Tourismusorganisation erfüllbare Aufgaben entlastet die Organisation. Es stehen mehr personelle und finanzielle Ressourcen für die Primäraufgaben (z. B. Gästebetreuung, Pflege der Infrastruktur) zur Verfügung ( Reduktion der Komplexität). • Erhöhung der Verfügbarkeit von regionalen Informationsplattformen (Schalter, Telefon, Anschlagbretter, Katalog usw.): Aufgrund der geforderten Minimalgrösse der zukünftigen Tourismusorganisation kann (im Gegensatz zu bestehenden Kleinstorganisationen) sichergestellt werden, dass ein breiterer minimaler Informationsdienst (Telefon, Schalteröffnungszeiten vor Ort, In- Angestrebte Struktur- und Aufgabenreform in Kürze • Ziel des Projekts ist, neue Gäste für Graubünden zu gewinnen und die Zahl der Logiernächte wieder auf den Stand von 1990 zu steigern. Software etc.). welche sich in begründeten Fällen nicht • Minimales Angebot an Kundenbetreuung (mind. 100 % Stelle) (kann voll oder einer DMO anschliessen können, ha- teilweise an eine andere Organisation delegiert werden; z.B. Bergbahn, Hotel). ben die Möglichkeit ihre Marketingak- • Physischer Auskunftsdienst mit mindestens 40 Stunden Öffnungszeit pro Woche. tivitäten bei GRF im Mandatsverhältnis • Telefonische Erreichbarkeit während 8 Std. pro Tag an 5 Tagen pro Woche. umsetzen zu lassen. Zwingende Vor- • Betrieb und Pflege einer Website und einer elektronischen Buchungsplattform zerheide, Flims – Laax, Scuol – Samnaun und den im Einflussbereich dieser Kernorte stehenden Tourismusorganisationen fünf aussetzung dafür ist ein grosses Enga- basierend auf bestehenden Standardkonfigurationen der Schweizer Tourismus- Destinationsmanagement-Organisationen geschaffen werden, die mittelfristig über ein minimales Marketingbudget von je CHF gement bei der Konzeption von ver- wirtschaft (z. B. Plattform von Schweiz Tourismus, Plattform der DMO). 7 Mio. verfügen. kaufsfähigen Produkten vor Ort, genügend personelle Kapazitäten für die Koordination in der Region sowie hinreichend frei verfügbare Marketingmittel. 22 mente bei gleichzeitig deutlich geringerem Aufwand für die Entwicklung von eigenen Instrumenten und Infrastrukturen. ternet) angeboten werden kann. In Tab. 7 werden die minimalen Voraus- Tourismusorganisationen, • Kostengünstige Nutzung von Plattformen und Instrumenten: Die zukünftigen Tourismusorganisationen können die Infrastrukturen (insb. Internet und Software) der übergeordneten DMO mitbenutzen und verfügen so über moderne Marketinginstru- marke der DMO. Zukünftige • Höhere Reichweite bei der Marktbearbeitung: Obwohl die in einer zukünftigen Tourismusorganisation zusammengeschlosse- • Lokale bzw. regionale Koordination von Angeboten und Leistungsträgern. • Verwendung der Marke graubünden in geeigneter Form als Ergänzung zur Erst- dermitteln profitieren zu können. folgende Vorteile erzielt werden: nen Destinationen nicht mehr selbständig auftreten und die Marktbearbeitung in die DMO integriert wird, ist davon auszuge- • Delegation der Promotion und der Distribution an eine DMO, wofür mindestens Die zTO delegieren die Stammkunden zusammen mit den Leistungsträgern im Ort sowie der Delegation der Marketingaufgaben an eine DMO können • Fähigkeit zur Initiierung von Angeboten. Marktbearbeitung Mit der Fokussierung des Aufgabengebietes der Tourismusorganisationen auf die Betreuung der Gäste vor Ort, die Pflege von Weiteres • Delegation von Verwaltungsaufgaben wie Buchhaltung etc., wenn der Organisation ein Budget von weniger als CHF 600 000 zur Verfügung steht. • Die Marketingorganisationen des Bündner Tourismus sollen mit höheren verfügbaren Marketingmitteln das Produktmanagement personell verstärken und den Marketingschwerpunkt auf die Umsetzung einer verkaufsorientierten Marktbearbeitung setzen. • Neben Graubünden Ferien sollen zu diesem Zweck aus den Kerndestinationen St. Moritz/Engadin, Davos – Klosters, Arosa – Len- • Die übrigen Tourismusorganisationen sollen sich zu regionalen zukünftigen Tourismusorganisationen zusammenschliessen, die in der Lage sind, das Marketing im Umfang eines Mandats von mind. CHF 0.2 Mio. den Destinationsmanagement-Organisationen – oder in begründeten Fällen Graubünden Ferien – zu übertragen. Quelle: in Anlehnung an IDT-HSG 23 4 Neuausrichtung von Graubünden Ferien (GRF) 4.2 Strategische Stossrichtungen des Marketings von GRF 4.1 Ziele und Aufgaben Der Vorstand von Graubünden Ferien 5 dass GRF in den Aufbau- und Zukunfts- täten Graubündens dar. Das grösste Die Trendwende weg vom reinen Erleb- • Stossrichtung 2: «Optimieren der hat erste Erkenntnisse aus dem Projekt märkten mit Mitarbeitern, welche über Wertschöpfungspotenzial für den Bünd- nisaktivismus ist absehbar. Soll der Rück- Auslastung innerhalb der Wintersai- «Wettbewerbsfähige Strukturen und spezifische Markt- und Produktekennt- ner Tourismus wird in der Belebung der wärtstrend der letzten Jahre gestoppt son». Dazu sollen folgende Ziele ver- Aufgabenteilung im Bündner Touris- nisse verfügen, in den verschiedenen nachfrageschwächeren Saisons erwar- werden, müssen die Tourismusanbieter folgt werden: mus» als Grundlage für die Neuausrich- Ländern aktiv ist. Die Betreuung von tet. ihren Angeboten vermehrt einen Erleb- tung von Graubünden Ferien verwen- wiederkehrenden Gästen und Stamm- nis- und Sinncharakter verleihen. Die tung für Gäste für die erwünschte, det. Er hat Strategievorgaben verab- gästen soll künftig primär durch die • Sommersaison (Sommer/Herbst) Berge lassen sich kaum «weiter nur als bessere Auslastung während der Mo- schiedet, welche von der künftigen Leistungsträger der DMO erfolgen, die • Wintersaison (Vorweihnachtszeit, Sportgeräte entwickeln». Der Trend geht nate Dezember, Januar, März und Geschäftsleitung detailliert ausformu- Ihre Gäste kennen und bezüglich den vielmehr dahin, die Berge, den Berg, als April. liert und umgesetzt werden müssen. Stammgästen bereits untereinander im Januar, März – April) Verkaufsorientierte Marktbearbei- Verkaufsorientierte Marktbearbei- spirituellen Ort, als Platz der Weite und Wettbewerb stehen. Konsequenterwei- Diese Saisons sind entstanden, weil die Freiheit, als Platz intakter und heiler tung von GRF für «neue Gäste» aus Mit der Neuorganisation des Bündner se sollen sich die DMO auf die Bearbei- Gäste aus den Kernmärkten Graubün- Natur zu positionieren. Aus diesem den Aufbaumärkten. Tourismusmarketings sind auch die tung der Kernmärkte konzentrieren dens jeweils zur gleichen Zeit in die Fe- Grund gilt künftig generell: Aufgaben und die Organisation von und in Aufbau- und Zukunftsmärkten rien reisen (z.B. Weihnachten, Februar, GRF neu auszurichten. GRF wird die ei- nur in Abstimmung mit GRF agieren. Ostern). Um die Auslastung der Nebensaisons zu verbessern, sind Gäste zu ge- gene Strategie gemäss den folgenden Leitplanken anpassen: Hauptziel 1: Gewinnen Hauptziel 2: Bessere Auslastung der touristischen Kapazitäten 6 Im Sommer und Winter: Vgl. dazu auch Strategie-Vorgaben des Vorstands GRF: «Marketing GRF 2007 – 2012» winnen, die zu anderen Zeiten in die Fe- Den Berg, die Landschaft in rien reisen als die Gäste aus den Kern- das Zentrum stellen. märkten. Für Graubünden brachliegende Potenziale finden sich vor diesem Hinter- «neuer Gäste» für Graubünden Eine dringende volkswirtschaftliche Not- grund in den «Aufbaumärkten» (wie Vor diesem Hintergrund und aus der GRF soll künftig primär neue Gäste für wendigkeit stellt die bessere Auslastung Grossbritannien oder Skandinavien) so- eingehenden Situationsanalyse 6 abge- Graubünden gewinnen. Dies bedingt, der bestehenden touristischen Kapazi- wie in der gezielten Bearbeitung von leitet, legte sich der Vorstand von GRF Teilmärkten generell zwei strategische Stossrichtun- (z.B. Frühlingsskifahren, Herbstwandern). gen für die kantonale touristische Marketingorganisation für die nächsten Hauptziel 3: Innovation – «Neue Angebote» fünf Jahre fest. Blick über 1'000 Gipfel vom Rothorn in Lenzerheide (Quelle: Lenzerheide Tourismus) • Stossrichtung 1: «Ausbau der Sommer-/Herbst-Saison mit trendge- Um die Nebensaisons besser auszula- rechten Angeboten». Dazu sollen sten sind insbesondere marktgerechte folgende Ziele verfolgt werden: Sommer- und Herbstangebote zu ent- wickeln. Diese Massnahmen erfordern ter Angebote durch GRF, DMO und eine enge Zusammenarbeit von GRF innovative Tourismusträger. mit den DMO und vor allem auch mit innovationsfreudigen Tourismusträgern. tung für «neue Gäste» durch GRF in Aufbau trend- und marktgerech- Verkaufsorientierte Marktbearbei- Aufbaumärkten und DMO in Kernmärkten. 5 Tschuggen Bergoase in Arosa by Mario Botta (Foto: Urs Homberger. © Grand Hotel Tschuggen AG) 24 Verkaufsorientierte Marktbearbei- Andreas Wieland (Präsident), Eugen Arpagaus, Armin Egger, Reto Gurtner, Alois Vinzens, Luis A. tung der DMO für «bisherige Gäste» Wieser, Andreas Züllig in den Kernmärkten. 25 4.3 Aufgabenteilung zwischen GRF, DMO und zTO Graubünden Ferien bearbeitet die Aufbau- und Zukunftsmärkte Tabelle 8: Aufteilung der Marktbearbeitung im Bündner Tourismus Der neuen geografischen Auflistung liegt die Einsicht zugrunde, dass Märkte Strategie zuständige Organisation • die DMO in Zukunft ihre Kernmärkte (vorwiegend CH und D) direkt bear- Kernmärkte beiten, da bereits Kundenbeziehun- Schweiz, Deutschland, festigen DMO direkt (Italien) gen bestehen ( Stammgäste). • GRF zukünftig das Schwergewicht Aufbaumärkte des Marketings auf die Ausbau- und ( Grosse Ag- Grossbritannien, Skan- Zukunftsmärkte sowie auf die Er- glomerationen dinavien, Zentral- schliessung neuer Distributionswege in den fol- europa (Polen, setzt (vgl. Tab. 8), um damit neue genden Ländern) Tschechien, Slowakei, Gäste für Graubünden zu gewinnen. Bedeutende Chancen für neue Gäste sieht der Vorstand bei den Aufbau- Italien, Benelux, aus- GRF (Lead) mit DMO bauen in Aufbau- und Zukunftsmärkten. Für • Schritt 3: Ist die gemeinsame Bear- diese «ausgewählten» Zielmärkte wer- beitung von Aufbau- und Zukunfts- den spezifische Marketingprogramme märkten – dank der «Schrittmacher- • Schritt 4: GRF führt ein systemati- («Länder-Marketing-Mix») entwickelt Dienste» von GRF – so weit gedie- sches Controlling aller Aktivitäten und umgesetzt. Ebenfalls wird der Prä- hen, dass eine zufriedenstellende (GRF und DMO) durch. senz eigener «GR-Verkaufs-Repräsen- Marktposition für Graubünden erar- tanten» in Aufbaumärkten grosse Be- beitet wurde, kann die weiterfüh- märkte gemäss den Budgetmöglichkeiten konzentrieren. deutung zugemessen. Die einzelnen rende Marktbearbeitung den DMO Die Abb. 13 zeigt die sich ergebende «Länderprogramme» werden im Zu- übertragen werden. GRF wird sich in Gesamtübersicht über die künftige Auf- sammenwirken von GRF mit den diesem Falle – wieder in Absprache gabenteilung zwischen Graubünden DMO erarbeitet und bearbeitet. mit den DMO – auf neue Ausbau- Ferien, den DMO und den zTO. Ungarn), Russland Zukunftsmärkte USA, Japan, Indien, China, weitere ent- GRF (Lead) mit DMO wickeln Abbildung 13: Aufgabenteilung im Bündner Tourismusmarketing märkten, insbesondere in der verkaufsorientierten Marktbearbeitung in den grossen Agglomerationen folgender Verkaufsorientierte Marktbearbeitung in Zusammenarbeit mit DMO: • Italien • Benelux Aufbau- und Zukunftsmärkte (Lead) Aufgaben nach Aussen (Märkte) • Skandinavien (Dänemark, Norwegen, Schweden, Finnland) • Zentraleuropa (Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn) • Russland Die Strategie von GRF folgt dem Prinzip der «konzertierten Marktbearbeitung» (vgl. Abb. 12). • Schritt 1: GRF eruiert systematisch Aufgaben nach Aussen (Märkte) • Grossbritannien Verkaufsorientierte Marktbearbeitung für DMO und zTO im Mandat: Graubünden Ferien Aufgabenteilung und Koordination der Aktivitäten fünf DMO Marketingmandat über mind. CHF 200‘000 Betreuung: litativ). Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Gästebetreuung • evtl. Infrastrukturen unterhalten und entwickeln Kernmärkte & Stammgäste neue Potenziale (quantitativ und quaStammgäste • Schritt 2: GRF leistet «Schrittmacher- Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Führung Marke Graubünden • Aufbau elektronische Tourismusplattform Graubünden zTO Alternative in begründeten Fällen: Marketingmandat über mind. CHF 200‘000 Aufgaben nach Innen (Destination) Abbildung 12: Das Prinzip der «konzertierten Marktbearbeitung» Aufgaben nach Innen (Destination) Länder: Hauptaufgaben: • Produktgestaltung • Gästebetreuung • evtl. Infrastrukturen unterhalten und entwickeln Dienste» und konzentriert sich auf das Gewinnen von «neuen Gästen» 26 Quelle: Kappler 27 4.4 Hauptinstrumente im Marketing Mit der Festlegung der neuen Marke- Tabelle 9: Übersicht Marketing-Mix-Varianten im Rahmen des Multi-Channel-Vorgehens tingstrategie erfahren auch die touristischen Marketing-Instrumente eine neue Priorisierung. Beim zukünftigen Einsatz Markttyp, Strategie der Marketingmittel stehen vor allem und Zuständigkeit Marketing-Mix folgende Elemente im Vordergrund: • Elektronische Tourismusplattform Kernmärkte • Optimierte und neue Angebote der DMO (Angebots- Graubünden (vgl. Kapitel 6.1): In Zu- Wettbewerbsstrategien kunft wird die elektronische Touris- der DMO innovationen) • Direct Marketing (inkl. Sales) musplattform GR das wichtigste Mar- • Neigungsgruppen-Marketing, «Clubbing», Community Marketing keting-Tool für GRF darstellen. GRF koordiniert mit finanzieller Unterstüt- • Events/Verkaufsförderungsaktionen zung des Kantons und bringt in Zu- • Werbekampagne der DMO sammenarbeit mit den DMO erste • Elektronische Tourismusplattform (B to C) 7 Module einer elektronischen Tourismusplattform im Verlaufe des Jahres Aufbaumärkte • Optimierte und neue Angebote 2007 zum Einsatz. Auf dieser Platt- Marktdurchdringung • Pauschalangebote form bringen die DMO und zTO ihre durch GRF (Lead) mit • Image, PR Angebote (Contents) ein. Es versteht DMO • KAM 8/ KMM / B to B / B to C / Direct Marketing sich von selbst, dass im Rahmen der • Events/Verkaufsförderungsaktionen Verkaufsorientierung des Tourismus • Elektronische Tourismus Plattform (B to B und B to C) Graubünden (vor allem!) buchbare • Verkaufsrepräsentanten vor Ort Angebote bzw. kombinierbare Angebote zu offerieren und für die poten- Zusatzmärkte • Pauschalangebote ziellen Gäste buchbar zu machen sind. Marktentwicklung • Gezieltes KMM durch GFR (Lead) • KAM/B to B mit DMO • Elektronische Tourismus Plattform (Information, B to B) • Ausrichtung der touristischen Marktbearbeitung auf den systematischen Verkauf (vgl. Kapitel 3.2): Die Kun- • Kooperationen/Allianzen mit Tour Operators denorientierung bei der Entwicklung • Verkaufsrepräsentanten von GRF vor Ort (auf Provisi- verkaufsfähiger und klar positionier- onsbasis barer Angebote sowie deren Distri- Quelle: Kappler bution über zukunftsträchtige Kanäle sind weitere zentrale Grundsätze der schon lange Brauch ist, muss auch im Tabelle 9 zeigt modellartig die im Tourismus Einzug halten. Integriertes Vordergrund stehenden MarketingMix Varianten. Der Begriff B to C (Business to Consumer) steht für potente Absatzmittler die der DMO den Zugang Marketing als Basis und Ausgangs- laufenden Reform. Aus diesen Grün- die Handelsbeziehung zwischen Leistungsträger zu den eigenen Kunden (des Absatzmittlers) er- punkt für den Marktauftritt. Es geht den werden die Verkaufs- und Pro- und Endkonsumenten, während B to B (Business möglichen (z. B. Migros, Banken, Versicherungen). um den kombinierten Einsatz aller motionsaktivitäten auch bei GRF im to Business) die Beziehung zwischen Lieferant KMM (Key Media Management) umfasst die ge- Marketinginstrumente Rahmen des zukünftigen Marketings und zielte Betreuung von Vertretern von Schlüsselme- dukte-PR), gemeinhin als Marke- 7 eine deutliche Verstärkung erfahren. Leistungsträger oder zwischen Leis- (inkl. Pro- tungsträger und Absatzmittler beschreibt. dien (z.B. Fernsehstationen, Reisemagazine) mit ting-Mix bekannt, sowie um die Er- KAM (Key Account Management) umfasst die ge- dem Ziel, langfristig eine hohe Präsenz der Desti- zielung konkreter Verkaufsresultate ( Multi-Channel-Marketing): Was zielte Betreuung von Schlüssel-/Grosskunden. Im nation in den entsprechenden Publikationen zu (neue Gäste und somit zusätzliche innerhalb der Markenartikelindustrie vorliegenden Fall handelt es sich vorwiegend um erreichen. Wertschöpfung für Graubünden). • Markenartikelindustrie als Vorbild 28 Geplantes Hotel-Resort TheRocks in Laax (Quelle: Weisse Arena Gruppe) 8 29 1 Einleitende 4.5 Markt- und Uberlegungen verkaufsorientierte Organisation GRF als DMO und Trägerin der Marke graubünden Die Organisation des Bündner Touris- sind die Netzwerk-Kanäle zu weite- Im Rahmen der Reform der Tourismus- rationen (Nahrungsmittel- und Kon- musmarketings wird konsequent in ren Märkten sichergestellt. Weitere, vermarktung in Graubünden soll auch sumgüterindustrie) und der Abschluss Richtung Markt profiliert. Folgende Or- attraktive Möglichkeiten für GRF be- die Effizienz und Effektivität für die (bis- von Lizenzvereinbarungen, welche ganisation wird anvisiert: stehen, indem GRF (evtl. zusammen her erfolgreiche) Führung der Marke zur Nutzung der Marke berechtigen. mit den DMO) eigene PM und Ver- graubünden weiter erhöht werden. Zu Als Grundsatz für die Finanzierung • Einsatz von Produktmanagern (PM) kaufsrepräsentanten in die Zentrale diesem Zweck soll die Marke graubün- dieser Aufgaben von Graubünden in den DMO und bei GRF, zur Förde- von ST oder in Aussenstellen von ST, den auf Stufe der DMO und zTO zwin- Ferien soll eine substantielle Kosten- rung von Innovation, mit folgenden d. h. in den Märkten zusätzlich posi- gend eingesetzt, der Verein «Marke beteiligung der jeweiligen Marken- Hauptaufgaben: tioniert. Graubünden» aufgelöst und in Form partner angestrebt werden. Optimieren der bestehenden Angebote einer Abteilung in die Organisation Um das Zusammenwirken der verschie- Graubünden Ferien eingegliedert werden. Aufgrund der organisatorischen Gestaltung neuer Angebote denen touristischen Ebenen DMO/ Angebotskooperationen GRF/ST zu optimieren werden idealer- Voraussetzungen ist GRF für diese Auf- weise auch auf der Stufe DMO jeweils gabe bestens geeignet und legitimiert. • Einsatz von eigenen Verkäufern in die Funktionen des Product Managers, Diese Abteilung soll mit folgenden stra- den DMO und bei GRF, welche defi- Marketing & Salesmanager und PR- tegischen Aufgaben betraut werden: nierte Märkte bzw. Marktsegmente Manager mit geeigneten Fachperso- bearbeiten, mit den Hauptaufgaben: nen besetzt. vertikal und horizontal • Mandate für zTO: Grundsätzlich ist Betreuen/Halten bisheriger Gäste vorgesehen, dass alle zTO sich einer (direkt/indirekt) Die Umsetzung der neuen Strategie DMO anschliessen oder das Marke- Gewinnen neuer Gäste (direkt/in- von GRF beginnt im ersten Halbjahr ting einer DMO im Mandat übertra- direkt) 2007 und soll mit den Aktivitäten zur gen. Sollte sich im Laufe der Neuor- Key Account Management (vor Neuausrichtung der DMO koordiniert ganisation herausstellen, dass für allem business-to-business) werden. einzelne zTO keine Erfolg verspre- Neuausrichtung von Graubünden Ferien in Kürze chende Anbindungsmöglichkeit er- • Einsatz von Verkaufsrepräsentanten (Sales Reps) vor Ort in ausgewählten gibt, kann GRF ein entsprechendes Aufbau- und Zukunftsmärkten, die Mandat Selbstver- beitung in den bestehenden Kernmärkten die Führung. Graubünden Ferien im Mandat Gäste akquirieren. ständlich gilt in einem solchen Fall übernimmt die Führung in der Bearbeitung von Aufbau- und Zukunftsmärkten. übernehmen. • Die Destinationsmanagement-Organisationen übernehmen bei der Marktbear- • Einsatz von PR-Fachleuten in den ebenfalls eine minimale Mandats- DMO und bei GRF mit den folgen- grösse von CHF 200 000. Typische • Graubünden Ferien koordiniert für das Bündner Tourismusmarketing zudem die den Aufgaben: Aufgaben können PR für «kleine Schaffung einer elektronischen Tourismusplattform Graubünden für den Einsatz Profilieren der Marken (DMO/GR) Orte» (Fortführung von klein & fein von verkaufsorientierten Instrumenten. Produkt-PR (PR-Begleitung der di- etc.) und die Förderung und Siche- versen Angebotsgruppen) rung der Produkte im Tourismus sein. • Graubünden Ferien bringt mit eigenen Mitarbeitern Vorleistungen in der syste- • Führen der Regionenmarke grau- matischen Bearbeitung von Aufbau- und Zukunftsmärkten ein und kooperiert Kooperationen vertikal und hori- bünden ausserhalb der Tourismus- mit Schweiz Tourismus, den Destinationsmanagement-Organisationen, der zontal wirtschaft: Typische Aufgaben in die- Rhätischen Bahn und weiteren Partnern. Key Media Management • Gezielte Kooperationen mit Schweiz sem Zusammenhang sind die Koordi- Tourismus (ST): Die Funktionen PM, nation der Markenanwendung im Marketing/Verkauf und PR finden Auftrag des Kantons, Events (im Auf- sich auf der Stufe ST wieder. Damit 30 4.6 Der Berg ruft: SkiDirect in Laax (Quelle: Weisse Arena Gruppe) • Graubünden Ferien kann Marketingmandate für zukünftige Tourismusorganisationen übernehmen und soll Trägerin der Regionenmarke graubünden werden. tragsverhältnis), strategische Koope- 31 5 Die Umsetzung des Projekts 5.2 Von der Expertengruppe vorgeschlagene Transformation 5.1 Der Ball liegt bei den Tourismusdestinationen Im Gegensatz zum Land Tirol, wo die • mit dem Einsatz von personellen und Nach den Vorstellungen der Experten- Tourismusreform von oben nach unten finanziellen Ressourcen des Amtes gruppe sollte die Anpassung der Struk- (sozusagen per staatlichem Dekret) für Wirtschaft und Tourismus turen und Aufgabenteilung wie folgt vor sich gehen (vgl. Tab. 10): vollzogen werden kann, muss die Reform im Kanton Graubünden – auf- zu unterstützen, liegt nun der Ball bei grund der privatwirtschaftlichen Struk- den Akteuren vor Ort. turen und der lokalen Finanzierungs- Destinationstyp Expertengruppe die Initiative zur Bildung von fünf DMO. Sie legen fest, unter welchen Tourismusorganisationen selber inizi- Bedingungen die DMO bereit sind, Die bestehenden Tourismus- Kerndestinationen (> 600 000 Logiernächte in der kommerziellen Beherbergung) Betroffene Orte: St. Moritz/Engadin, Davos – Mandate für selbständig bleibende Klosters, Arosa – Lenzerheide; Flims – Laax, voraus, dass die Tourismusorganisatio- destinationen sind aufgerufen, Tourismusorganisationen wahrzu- Scuol – Samnaun nen die Reform als sinnvoll erachten sich (entsprechend den nehmen. und bereit sind, die entsprechenden vorgelegten Kriterien) zu Anpassungen umzusetzen. reorganisieren. • Die zukünftigen Tourismusorganisa- herbergung), die Bilden einer DMO in der vorgegebenen Kombination Mittlere Destinationen (100 000 – 600 000 Logiernächte in der kommerziellen Betionen (die den Kriterien in Kapitel Der Kanton Graubünden schafft mit Strategievorschlag • Die Kerndestinationen übernehmen kompetenz – von den bestehenden iert und umgesetzt werden. Dies setzt Tabelle 10: Triage der Strukturentwicklung im Einflussbereich 9 einer Kerndestination Anschluss an die 3.5 entsprechen) prüfen und ent- liegen dem vorliegenden Projekt Rahmenbe- scheiden, ob sie z.B. Pontresina, Sils i.E., Klosters; Silvaplana, dingungen und setzt verschiedene Im- sich einer DMO anschliessen, pulse und Anreize, damit Reformen in einer DMO ein Marketingmandat oder ob sie weiterhin das Marke- destination liegen DMO oder gruppe wurden einerseits Vorstellun- ting im Alleingang umsetzen möch- z.B. Disentis – Sedrun; Savognin – Surses, Bildung einer regionalen zTO gen zu den anzustrebenden Strukturen ten. Obersaxen, Chur, Vals und Delegation Marketing an den bisherigen Arbeiten der Experten- Celerina, Samedan, Stampa erteilen vernünftiger Zeit erreicht werden. Mit vorgegebene DMO nicht im Einflussbereich einer Kern- konkretisiert und andererseits verschie- Anschluss an eine geeignete eine geeignete DMO oder GRF dene Rahmenbedingungen (z. B. Fi- • Die kleinen heutigen Tourismusor- nanzierung der Reformen) geschaffen, ganisationen (die den Kriterien in Ka- Kleine Tourismusorte (<100 000 Logiernächte in der kommerziellen Beherbergung) damit die Tourismusorganisationen beim pitel 3.5 nicht entsprechen) prüfen Reorganisationsprozess vom Kanton und entscheiden, ob sie optimal unterstützt werden können. musorganisationen • im Zeitraum von 2006 – 2012 mit CHF 18 Mio. Wirtschaftsförderungs- sich regional zu einer genug gros- z.B. Sent, Bever, Falera, Pany, Lantsch, sen Guarda, Parpan, Cunter, St. Antönien, Trin zTO zusammenschliessen Anschluss an die vorgegebene DMO/zTO können, Nachdem der Kanton Graubünden entschieden hat, die Reform der Touris- im Einflussbereich einer Kern- oder mittleren Destination liegen. sich einer bestehenden DMO oder die nicht im Einflussbereich einer Kern- zTO anschliessen möchten oder mittleren Destination liegen. oder ob sie weiterhin den Allein- z.B. Tiefencastel, Igis, Vicosoprano, gang im Milizsystem favorisieren. Thusis, Sarn Anschluss an eine geeignete zTO/DMO oder Alleingang im Milizsystem beiträgen, • mit flankierenden Projekten (z. B. elektronische Tourismusplattform, Tourismusfinanzierung) sowie Sofern bestehende heutige Tourismusorganisationen den Alleingang wählen, können diese konsequenterweise nicht auf die Unterstützung durch Fördermittel des Kantons zählen. 32 9 markttechnischer, geografischer, verkehrstechnischer und/oder kultureller Einflussbereich 33 5.3 In fünf Schritten zur Strukturreform Wie soll eine Region vorgehen, um eine Abbildung 14: Übersicht zu einem möglichen Vorgehen für die Bildung einer DMO / zTO DMO/zTO zu bilden? Wer ist legiti- miert, die Strukturanpassung auszulösen und voranzutreiben? Gibt es einen optimalen Ablauf? Schritt 1: Prozess auslösen Mögliche Prozessauslöser: • Gemeinden • Regionale Entwicklungsverbände • Tourismusorganisationen • Touristische Leistungsträger (z.B. Bergbahn, Hotelierverein) • usw. • Strategische Ansätze: Im vorliegenden Regel handelt es sich hierbei um die Ge- Projekt werden zwar für die heutigen Absichtserklärung meinden (mit der Kompetenz die Einnah- Tourismusorganisationen verschiede- Kanton dienen. men aus Kurtaxen und Tourismusförde- ne strategische Varianten offen gelas- rungsabgaben zuzuweisen) sowie die sen. Nach Ansicht der Expertengruppe Schritt 3: Businessplan erstellen Hotellerie und Bergbahngesellschaften. Bestimmung einer legitimierten Projektleitung/-team Im folgenden Kapitel wird ein mögliSchritt 2: Strategische Ausrichtung definieren gegenüber dem ist aber die Bildung von DMO und die Basierend auf dem verabschiedeten stra- vollständige Integration aller Partner in tegischen Konzept erarbeitet das einge- Schritt 2: Strategische Ausrichtung definieren die jeweilige DMO in einem definier- setzte Projektteam den Businessplan für ten geografischen Gebiet anzustreben. das weitere Vorgehen im Hinblick auf die Die Einigung auf eine strategische Aus- • Entwurf strategisches Konzept: Die neu zu bildende DMO/zTO. Für diesen richtung und die Bereitschaft zur Zusam- Resultate der Abklärungen in der Aus- Businessplan wird eine Vorgabe (Raster) menarbeit sind zwingend notwendig. gangslage sowie die grundsätzlichen erarbeitet. Dieses Raster soll dazu die- Um diese festzulegen empfiehlt sich fol- Vorstellungen über die künftig anzu- nen, den Aufwand für die Formalisie- gendes Vorgehen: strebenden Strukturen sollen in einem rung resp. das Verfassen des Business- sondern soll den Regionen eine mögli- • Klären der Ausgangslage: Als Erstes kurzen strategischen Konzept zusam- plans möglichst tief zu halten. che Vorgehensweise umschreiben und soll eine kurze Analyse der Ausgangs- mengefasst werden. Dieses Strategie- lage vorgenommen werden. Dazu ist dokument sollte von den bedeutend- eine Beantwortung folgender Fragen sten Anspruchsgruppen (Gemeinden, unumgänglich: cher Prozess für die Transformation von Analyse der Ausgangslage und möglicher Optionen (Projektteam) den heutigen Strukturen zu den angestrebten Strukturen skizziert. Die Über- insbesondere Klärung: a) Ausgangslage (SWOT) b) Regionale Abgrenzung c) Strategische Varianten legungen werden in einem Flussdiagramm dargestellt und anschliessend umschrieben. Der nachfolgend darge- Beurteilen und Auswahl der geeigneten Variante (Projektteam) Entwurf Strategisches Konzept (Projektteam) (=Absichtserklärung) stellte Prozess soll keine Vorgabe sein, • Gemeinden • (lokale) Tourismusorganisationen • Touristische Leistungsträger als Orientierungshilfe dienen. Bereinigung des Konzepts Diskussion strategisches Konzept mit betroffenen Anspruchsgruppen keine Einigung 10 Gute Einblicke in eine von den Kunden ausge- Tourismusorganisationen usw.) geneh- hende Definition einer Destination geben oft Ka- Welche Kriterien zur Bildung einer migt werden, damit auf Basis dieses taloge von Reiseveranstaltern oder Publikationen DMO/zTO gemäss der kantonalen Grobkonzeptes ein Businessplan erar- wie beispielsweise der ADAC Skiguide Alpen, die die Vertreter der Bergbahnen, Vertreter Businessplan (Projektteam) Vorgabe können bereits erfüllt wer- beitet werden kann. Das strategische jeweils aus Sicht der buchenden Kunden zusam- anderer touristischer Leistungsträger, Ge- insbesondere Klärung: • Aufgaben • Organisation und Finanzierung den? Konzept kann gleichzeitig als Projekt- mengehörende Destinationen präsentieren. Einigung Schritt 1: Prozess auslösen Schritt 3: Businessplan erstellen Auftrag für Ausarbeitung Businessplan (von Anspruchsgruppen an Projektteam) Die heutigen Tourismusorganisationen, meindevertreter, Vertreter der Regionen und alle weiteren wichtigen Akteure im Tourismus können die Funktion als Prozessauslöser übernehmen. Eine eigentli- • Gemeinden • (lokale) Tourismusorganisationen • Touristische Leistungsträger • DMO Diskussion und Genehmigung Businessplan Auftrag der finanzierenden Gruppen zur Umsetzung des Businessplans an die DMO bei einer heutigen Tourismusorganisation Gründung DMO oder bei einer Bergbahn liegen. Die Region soll selber eine fähige verant- Umsetzung Businessplan wortliche Person/Institution bestimmen. Monitoring tendsten Akteuren akzeptiert wird. Die Erfahrung zeigt, dass Reformen von Public-Private-Partnerships am Einfachsten möglich sind, wenn die «Hauptfi- Variante nein, kein Kantonsbeitrag Genehmigung durch Kanton Ziele nicht erreicht Ziele erreicht Eingeschlagener Weg fortsetzen Umfang des Dokumentes: Vorschlag ca. 10 Seiten rismusorganisationen kommen al Variante: nein ja, Kantonsbeitrag lenfalls in Frage? Mögliche Kapitel: Wie könnten solche Partnerschaf- 1 Ausgangslage (ca. 2 bis 3 Seiten) ten aussehen (Fusion vs. vertragli- 2 Beurteilung Vor- und Nachteile verschiedener Varianten (ca. 4 Seiten) che Kooperation)? Geografische Abgrenzung Welche alternativen Vorgehenswei- Organisatorische Einbettung (z. B. Alleingang, Marketing auf Mandatsbasis, sen existieren? vollständige Integration) Empfehlung zur Umsetzung einer bestimmten Variante • Regionale Abgrenzung: Das Gebiet, für welches die aufzubauende DMO/ Zielüberprüfung Tabelle 11: Möglicher Aufbau und Inhalt des strategischen Konzepts Welche Partnerschaften mit benachbarten lokalen/regionalen Tou- Antrag zur Mitfinanzierung des Businessplans durch den Kanton Graubünden Schritt 5: Wirkungskontrolle Überprüfung Massnahmen und Konzept Bei welchen Kriterien bestehen Schwierigkeiten? Wie können diese Schritt 4: Umsetzung kann die Führung bei einer Gemeinde, gewählte Projektleitung von den bedeu- Schwierigkeiten gelöst werden? Genehmigung niemandem zugewiesen. Je nach Region Wichtig ist selbstverständlich, dass die Bereinigung des Businessplans keine Genehmigung che Führungsfunktion wird im Vorfeld 34 auftrag für die Projektgruppe und als nanzierer» die Reformen auslösen. In der 3 Projektorganisation (ca. 3 Seiten) zTO zukünftig zuständig sein soll, ist zu Projektleitung und -team definieren. Die Kundensicht soll bei Vorgehensplan und Meilensteine diesen Überlegungen dominieren und Antrag zur Ausarbeitung eines Businessplans an die Hauptanspruchsgruppen nicht geografische Grenzen. 10 35 5.4 Unterstützung durch den Kanton Damit das Projekt vom Kanton unter- Tabelle 12: Wesentliche im Businessplan zu klärende Fragen (nicht abschliessend) stützt werden kann, müssen die wesentlichen Akteure der Region den Businessplan genehmigen, bevor dieser als Organisation Antrag für eine kantonale Finanzhilfe und Führung eingereicht wird. Die DMO/zTO ist al- • Wie ist die DMO/zTO institutionalisiert (Rechtsform, Trägerschaft)? • Wie ist die DMO/zTO organisiert (Organigramm, lenfalls nicht in der Lage, von Beginn Standorte)? weg alle Kriterien (vgl. Kapitel 3.4 und • Wie und von wem wird die DMO/zTO geführt (Führungsgrundsätze und Personen)? 3.5) zu erfüllen. Damit trotzdem von Anfang an die notwendigen Finanzhilfen ausgelöst werden können, muss ein Ziele verbindlicher Aktionsplan Bestandteil • Welche Ziele verfolgt die DMO/zTO (vgl. dazu auch Kapitel 6.2) des Businessplans sein, der aufzeigt, wie des Rollmaterials der Rhätischen Bahn Strukturen und Aufgabenteilung im Bün- tes (CHF 22 Mio.), der Reform der Gemein- dner Tourismus» finanziert. So werden und Aufgabenteilung im Bündner Tou- destrukturen (CHF 20 Mio.) und neuer • die flächendeckende Einführung ei- rismus» sind die heute vorhandenen Verkehrsverbindungen in Graubünden nes Führungs- und Monitoringsys- Tourismusorganisationen stark gefor- (CHF 10 Mio.) sollen CHF 18 Mio. für tems (Balanced Scorecard) bei den dert. Es gilt nun anhand der vorliegen- das Projekt «Wettbewerbsfähige Tou- DMO in Graubünden, den Kriterien und empfohlenen Umset- rismusstrukturen» eingesetzt werden. zungsschritte die Tourismusreform in Ein entsprechender Verpflichtungskre- kantonalen elektronischen Touris- den einzelnen Regionen konkret anzu- dit, welcher bis längstens Ende 2012 musplattform Graubünden, packen. Diese Transformation muss, befristet ist, wurde durch den Grossen • einzelne Bestrebungen im Bereich der um zielführend und nachhaltig zu sein, Rat genehmigt. Das Amt für Wirtschaft Qualitätsverbesserung und -siche- von der Basis organisiert und umgesetzt und Tourismus wird in den kommenden werden. Die Gemeinden, teilweise Jahren im ordentlichen Budgetprozess • die allgemeinen Projektgrundlagen «Wettbewerbsfähige Strukturen • die Konzeption und der Aufbau einer rung sowie und zu welchem Zeitpunkt die offenen Aufgaben-/Leistungs- • Welche Aufgaben nimmt die DMO/zTO wahr? zusammen mit ihren Regionalorganisa- die für das folgende Jahr notwendigen (z. B. Rechtsgutachten, Grundlagen- Anforderungen erfüllt werden können. katalog • Welche Aufgaben werden delegiert? tionen (bzw. Gemeinde-Zweckverbän- Mittel budgetieren und für die Projekt- studien, Beratungsleistungen, Kom- den), müssen die strategische Bedeu- umsetzung bereitstellen. Für das Jahr munikation usw.) aus dem Verpflichtungskredit finanziert. Schritt 4: Umsetzung Marketing Damit die DMO/zTO mit einer finan- tung einer gesunden Tourismuswirt- 2007 sind CHF 3.5 Mio. vorgesehen. • Welche Ressourcen stehen für das Marketing zur Ver- schaft mit leistungsfähigen Strukturen Als Rechtsgrundlage dient das Gesetz in ihrer Region klären und entspre- über die Förderung der wirtschaftlichen chende Massnahmen zur Umsetzung Entwicklung im Kanton Graubünden Verfahren für die finanzielle Unterstützung der Transformation ergreifen. (GWE), welches die Ausrichtung von Laufende und neue Projekte, welche Um den Destinationsbildungsprozess Beiträgen und Aufwendungen regelt. zur Reorganisation der heutigen Touris- • Welches sind die strategischen Stossrichtungen im die Umsetzung des Projekts rechnen Marketing? kann, muss der Businessplan beim • Wie werden die zur Verfügung stehenden Mittel ein- Kanton eingereicht werden. Es gilt gesetzt (Grobkonzept)? anschliessend die DMO/zTO zu institu- • Für zTO: Welcher DMO wir das Marketingmandat tionalisieren und die Inhalte des Businessplans Schritt für Schritt umzusetzen. Schritt 5: Wirkungskontrolle • Welche Marketingziele sollen erreich werden? fügung? ziellen Unterstützung des Kantons für überragen? Kooperationspartner Die Erreichung der im Aktionsplan des • Mit welchen Partnern gedenkt die DMO/zTO zusam- Businessplans definierten Meilensteine menzuarbeiten (z.B. Hotellerie, Bergbahnen, Reise- muss überwacht werden. Unter ande- veranstalter, Konsumgüterindustrie, Handel)? lichen Führungs- und Monitoringin- Finanzierung struments auf Basis des «Balanced Sco- • Wer stellt das Eigenkapital der DMO/zTO zur Verfügung? recard-Ansatzes» (vgl. Kapitel 6.2) ein • Wie werden die Aufgaben der DMO/zTO finanziert? Kriterium für die Anerkennung als Aktionsplan von kantonaler Seite zu fördern und musstrukturen führen und die Bildung konkrete Reformprojekte zu begleiten, Mittelverwendung von DMO ermöglichen, können mit stehen namhafte finanzielle Mittel zur Der weitaus grösste Teil der im Zeit- kantonalen Mitteln massgeblich unter- Verfügung. raum 2007 bis 2012 zur Verfügung ste- stützt werden. henden Mittel soll für die Unterstüt- Grundsätzlich sind zwei verschiedene zung der regionalen Transformation Arten von Gesuchstellern vorgesehen, • Welche Partner sind der DMO/zTO angeschlossen? rem bildet die Einführung eines einheit- Ausgangslage – CHF 18 Mio. für Reformen des Bündner Tourismusmarketings und zur Bildung von DMO/zTO ver- womit auf die lokalen und regionalen wendet werden. Die zeitliche Staffe- Bedürfnisse im Kanton Graubünden Der Grosse Rat hat in der Juni-Session lung hängt unter anderem davon ab, bestmöglich Rücksicht genommen wer- 2006 die Verwendung des ausseror- wie rasch weitere Grundsatzentscheide den kann: dentlichen Finanzertrages des Kantons zur Einführung einer kantonalen Touris- beraten, welcher aufgrund einer Agio- musabgabe (KTA) gefällt werden kön- • Kerndestinationen 11 (künftige DMO): Rückzahlung der Graubündner Kanto- nen. Mit einer KTA könnte die gesamte Anhand eines Businessplans wird das nalbank (GKB) entstanden ist. Die Mit- Tourismusfinanzierung auf eine nach- künftige Geschäftsmodell erklärt und cherstellen, dass die Fortschritte ge- tel von total CHF 100 Mio. sollen für haltig neue Basis gestellt werden. der (geografische) Zuständigkeitsbe- messen und auch im Vergleich unter innovative Projekte in Graubünden ein- den DMO beurteilt werden können. So gesetzt werden. Neben einer Stiftung Neben der erwähnten Destinationsbil- können die DMO gegenseitig von Er- für Innovation, Entwicklung und For- dung werden weitere Teilbereiche des fahrungen profitieren. schung (CHF 30 Mio.), der Erneuerung Gesamtprojektes «Wettbewerbsfähige DMO. Der Kanton möchte damit si- 36 Im Rahmen der Umsetzung des Projek- • Welche Massnahmen werden bis wann umgesetzt? reich definiert. Es wird aufgezeigt, 11 Vgl. Kapitel 5.2 37 5.5 Nächste Schritte und Zeithorizont für das Projekt Tabelle 13: Soll-Fahrplan für die Reorganisation des Bündner Tourismusmarketings 12 welche Orte im Einflussbereich in ei- Kein Giesskannenprinzip! Folgende Aufzählung zeigt die mögli- ner zu definierenden Art in die DMO Als Fazit gilt: Nur die Besten sollen un- chen Einsatzbereiche von kantonaler integriert werden. Alle Kriterien für terstützt werden. Alle Destinationen Seite, welche jeweils mit den lokalen eine DMO sind zu erfüllen. sind eingeladen, in den nächsten Mo- Partnern im Detail abgestimmt werden: Termin Aktion • Zukünftige Tourismusorganisationen naten die internen Voraussetzungen zu Ende November 2006 Präsentation und Publikation der Kriterien für die DMO (zTO): Anhand eines Businessplans schaffen, damit die strategischen Ent- und zTO. wird das künftige Geschäftsmodell er- scheide für die künftige Ausrichtung Teilnahme an Diskussionsrunden an- Inputreferate, klärt und aufgezeigt, mit welchen or- ihrer Organisationen gefällt werden lässlich von Gemeindeversammlun- Dezember 2006 bis Klärung von Verständnisfragen von Tourismusverant- ganisatorischen die können. Nur mit klaren Grundlagen gen, Generalversammlungen oder Ar- Januar 2007 wortlichen durch das AWT. Eine frühzeitige Kontaktauf- Grundlagen geschaffen werden kön- inkl. der zwingend notwendigen Unter- nahme mit dem AWT wird gewünscht und empfohlen. nen, damit die Teilgebiete/Talschaften stützung der betroffenen Gemeinden • Teilnahme an Vorstandssitzungen von 31. März 2007 Massnahmen als valabler Partner für die DMO von und allfälliger weiterer wichtiger Leis- Gemeinden, Verbänden, Tourismus- touristischem Interesse sind. Alle Kri- tungsträger können kantonale Förder- organisationen wie auch von weite- um eine kantonale Unterstützung von Transformations- terien für eine zTO sind zu erfüllen. mittel in Aussicht gestellt werden. ren Leistungsträgern. • Beratung über mögliche Umset- Als Grundlage dient eine Absichtserklärung mit einer Auf allfällige Gesuche von einzelnen Es sollen nur diejenigen Projekte unter- zungsschritte, Vermittlung bei Ver- Projektskizze, welche die zentralen Fragestellungen Gemeinden oder lokalen Kleinst-Touris- stützt werden, handlungen, Teilnahme an Arbeits- (strategische Ausrichtung) enthält und auf die zwin- musorganisationen zur Unterstützung • welche einen sehr grossen Willen für gruppensitzungen. gend zu erfüllenden Kriterien eingeht. Eine rechtzeitige ihrer kommunalen Bemühungen wird eine rasche Umsetzung erkennen las- Ankündigung einer geplanten Gesuchseinreichung wird nicht eingetreten.13 sen und erwartet. Tabelle 13 zeigt die von der ProjektleiApril – Mai 2007 Bearbeitung der Finanzierungsgesuche durch das AWT. tung definierten Termine für das wei- Klärung von offenen Punkten mit den Gesuchstellern tere Vorgehen. gendaten, Präsentationsunterlagen, Erfahrungswerten und Vermittlung Destinationsbildung gegeben sind. von Ansprechpersonen für Umsetzungsprojekte. • Begleitung von Pilotprojekten und Pilot-DMO in einzelnen Teilbereichen Änderungen bleiben ausdrücklich vorbehalten Ernsthaftigkeit und den Durch- Entscheid durch das AWT betreffend der Projektunter- und werden den betroffenen Organisationen haltewillen eines Reformprojektes stützung inkl. Mittelverwendung. Anschliessend wer- rechtzeitig mitgeteilt. Weitere Termine in der ist eine Absichtserklärung der den mit den einzelnen Partnern Vereinbarungen über Umsetzung resp. weitere Eingabetermine für Fi- beteiligten Gemeinden oder sungen beispielsweise im Bereich der die Umsetzung abgeschlossen. nanzierungsgesuche für die Jahre 2008 und Regionalorganisation, zur teilwei- BSC-Software und gebündelte Ver- 12 30. September 2007 • Zur Verfügung stellen von Grundla- • wo die Chancen für eine erfolgreiche Der grösste Tatbeweis für die und Vorbereitung der Finanzierungszusicherungen. 31. Mai 2007 beitsgruppensitzungen. Eingabeschluss für Finanzierungsgesuche beim AWT projekten. mit entsprechenden personellen Ressourcen. • Vermittlung von kostengünstigen Lö- 2009 werden zu einem späteren Zeitpunkt fest- sen oder vollständigen Rück- Termin für die Eingabe eines vollständigen Business- gelegt. Die Projektleitung geht davon aus, dass zahlung der kantonalen Mittel im plans für die Bildung einer DMO. Die wichtigsten Ent- sich der Grossteil der Bündner Tourismusorgani- Falle eines Scheiterns des Projektes. scheide in den betroffenen Tourismusorganisationen sationen in einer ersten Phase am Destinations- und Gemeinden liegen vor. bildungsprozess beteiligen wird. Nicht nur finanzielle Anreize Die Anforderungen des globalen Tourismus- Für die Umsetzung des Destinationsbil- Das Tourismusprojekt geniesst höchste marktes sind derart hoch, dass ein Alleingang dungsprojekts in Graubünden stellt das Priorität, was sich auch auf den perso- zwar weiterhin möglich ist aber keine Aussicht federführende Departement des Innern nellen und finanziellen Mitteleinsatz auf Erfolg hat. Aus diesem Grund soll eine solche und der Volkswirtschaft mit dem beauf- niederschlägt. Der Kanton Graubünden Strategie von kantonaler Seite nicht finanziell un- tragten Amt für Wirtschaft und Tourismus ist gewillt, bei der Projektumsetzung terstützt werden. weitere Dienstleistungen zur Verfügung. eine aktive Rolle zu übernehmen. 13 38 • Projektpräsentation, handlung mit weiteren Lieferanten. • Vermittlung von Best practice-Beispielen und externen Beratern und Büros für die Projektumsetzung. 39 Übrige Wirtschaftsförderung Umsetzung der Struktur- und Aufgabenreform in Kürze Neben den Mitteln für innovative Projekte aus dem Verpflichtungskredit der GKB-Mittel besteht weiterhin die Mög- • Der Kanton Graubünden hat die Grundlagen geschaffen und versucht mit ver- lichkeit, im Rahmen der ordentlichen besserten Rahmenbedingungen die Reform des Bündner Tourismusmarketings Wirtschaftsförderung des Kantons Grau- voranzutreiben. Nun liegt es an den Tourismusverantwortlichen in den Regionen, bünden Beiträge und Darlehen an die Reformen anzupacken und voranzutreiben. Projekte zu leisten. So können Infrastrukturvorhaben, die Entwicklung att- • Der Kanton unterstützt die Strukturreformen mit finanziellen Beiträgen sowie mit raktiver Tourismusprodukte, Grossver- dem Einsatz von personellen Ressourcen des Amtes für Wirtschaft und Tourismus anstaltungen, Vorleistungen für eine (z. B. Beratungs- und Vermittlungsdienste). Standortentwicklung usw. unterstützt werden. Hingegen ist nicht vorgesehen, • Die Kernorte St. Moritz/Engadin, Davos – Klosters, Arosa – Lenzerheide, Flims – dass einzelne Destinationsbildungs-Pro- Laax, Scuol – Samnaun sind aufgerufen, die Initiative zur Schaffung der Destina- jekte von mehreren Finanzierungsin- tionsmanagement-Organisationen zu übernehmen. Die übrigen Tourismusorte strumenten gleichzeitig (z. B. Innotour, sind eingeladen, regionale zukünftige Tourismusorganisationen zu gründen oder Regio Plus, GWE) profitieren sollen. Ein sich den entstehenden Destinationsmanagement-Organisationen anzuschliessen. gezielter Einsatz der zur Verfügung ste• Die Tourismusverantwortlichen bestimmen jeweils eine legitimierte Projektlei- henden Mittel erfolgt über das Amt für tung, die bis Ende März 2007 ein strategisches Konzept ausarbeitet, das von den Wirtschaft und Tourismus. Hauptanspruchsgruppen abgesegnet (Absichtserklärung) und dem Amt für Nachwort: Partikulärinteressen müssen überwunden werden Die Anforderungen an die lokalen Ent- Piz Bernina mit Morteratsch-Gletscher im Engadin (Quelle: Graubünden Ferien) Wirtschaft und Tourismus als Finanzierungsantrag eingereicht wird. Für die definitive Finanzierung der Transformation reicht die Projektleitung bis Ende September 2007 einen vollständigen Businessplan ein. scheidungsträger in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sind hoch. Nur ge- • Der Kanton arbeitet parallel zur Transformation der Marketingorganisationen an meinsam kann eine Projektumsetzung Themen in Form von flankierenden Initiativen zur Stärkung und Stabilisierung der gelingen. neuen Strukturen: Partikulärinteressen einzelner Gemein- Elektronische Tourismusplattform Graubünden den oder Tourismusorganisationen sind Führungs- und Monitoringsystem wohl die grösste Gefahr für die regiona- Branding len Bemühungen zur Schaffung effi- Qualitätsoffensive zienter Tourismusstrukturen. Finanzierung des Tourismusmarketings Unsere künftigen Gäste kennen jedoch keine Gemeindegrenzen und suchen • Tourismusorganisationen, die die Zeichen der Zeit erkennen und an der Transfor- konsequent nach den besten touristi- mation aktiv und konstruktiv mitwirken, werden vom Kanton unterstützt. Die schen Produkten. Unterstützung des Kantons beschränkt sich jedoch auf Erfolg versprechende Grundsätzlich ist das Angebot in Grau- (glaubwürdige) Projekte ( kein Giesskannenprinzip). bünden attraktiv, kann aber nur mit verkaufsorientierten Strukturen optimal vermarktet werden. 40 41 6 Weitere mit der Reform zusammenhängende Initiativen 6.1 Elektronische Tourismusplattform Graubünden Weitere Initiativen Diese Initiativen dienen dazu, die sich der Anteil der Online-Transaktionen im Stop-Shop» funktionieren, d. h. nicht Der rasanten Entwicklung auf der Tech- 17 % der Buchungen elektronisch erfol- Flankierend zum Projekt «Wettbewerbs- aus der Strukturreform ergebenden Po- Jahr 2009 bereits bei 33 % liegen. Laut nur Informationen anbieten, sondern nologie- und Kundenseite stehen die gen. Die Tourismusorganisationen stre- fähige Strukturen und Aufgabenteilung tenziale optimal auszuschöpfen und so einer Studie der Global Market Insite gleichzeitig die Buchung (und Bezah- beschränkten Möglichkeiten der Bünd- ben zudem an, einen möglichst grossen im Bündner Tourismus» ist der Kanton die neuen Marketingstrukturen insge- nutzt ein Grossteil der Verbraucher lung) der ausgewählten Angebote er- ner Tourismusorganisationen gegen- Anteil der Buchungen elektronisch ab- Graubünden bereit, folgende Initiativen samt zu festigen. Nachfolgend werden rund um die Welt das Internet als pri- möglichen. Ausserdem steigt die Rele- über. Die Komplexität des virtuellen zuwickeln. gemeinsam mit den DMO zu entwi- die Initiativen näher erläutert. märe Quelle für Reisevorbereitungen. vanz von mobilen Endgeräten: Schnitt- Marktes und der harte Wettbewerb er- stellen zwischen Internet und mobilen schweren es einer DMO zunehmend, Die Analyse der bestehenden Touris- ckeln: Ausgangslage Generell kann in der Reisebranche ein Geräten wie Mobiltelefonen oder Per- aus eigener Kraft erfolgreich am Markt musplattformen im Internet 16 legt indes Das Internet ist für den Tourismus von Trend zu Spontanbuchungen festge- sonal Digital Agents (PDA) bieten inter- zu bestehen. Gemäss einer Umfrage schonungslos offen: Die interessante- • Führungs- und Monitoringsystem absolut zentraler Bedeutung. Der Wert stellt werden. Diesem Trend tragen In- essante Möglichkeiten für den Bezug des AWT fällt derzeit 1 % der Ausgaben sten Internetangebote für den Alpen- • Branding des europäischen Online-Reisemarktes formations- und Buchungsangebote im von Zusatzinformationen wie Bulletins der Tourismusorganisationen auf das raum stammen derzeit aus Österreich! • Qualitätsoffensive beispielsweise lag 2005 bei rund EUR 30 Internet auf ideale Weise Rechnung. zu Veranstaltungen in der Destination, Internet, viele Webseiten werden «eh- • Finanzierung des Tourismusmarketings. Mrd., für 2006 wird ein Wachstum von Dabei stellen kurzfristige Kundenent- Pistenberichten usw. (vgl. Abb. 15). renamtlich» gewartet. Dem gegenüber +46 % erwartet. Prognosen der Euro- scheide erhöhte Anforderungen an die steht neben dem Druck der beschriebe- pean Travel Commission zufolge wird Logistik. Internetseiten sollen als «One- nen Trends die Schätzung, dass bereits • Elektronische Tourismusplattform Graubünden 16 Eine Sichtung von 127 Bündner Internetauftritten und ein Vergleich mit internationalen Angeboten. Abbildung 15: Digitale Tourismusinformation Abbildung 16: Bewertung der Webseiten von Bündner Tourismusorganisationen im 2006 Fahrpläne • SBB, RhB • Busse Geodaten 3D-Karten Verkauf/ Tourismus • Reiseführer • Audioguide • Videoguide Routenvorschläge • regional • thematisch Technologischer Stand derder touristischen Technologischer Stand touri-stischen Webseiten in GR (n = 113) Webseiten in GR (n = 113) Visualisierung Tourismusdaten • Hotels • Bergbahnen Kulturdaten • Beschreibung von Kulturobjekten • Veranstaltungen • Videos, Fotos • Audio Informationsund Transaktionssystem Mobile Endgeräte 7% Interaktive Landkarte 10% 24% 45% PDA innovativ / zukunftsträchtig gut entwickelt veraltet TV 45% 69% Integration auf TourismusWebseiten sehr kundenorientiert kundenorientiert nicht kundenorientiert PC Quelle: HTW Chur 42 Serviceausprägung touristischer Serviceausprägung touristischer Webseiten in GR(n (n = 113) Webseiten in GR 113) Quelle: HTW Chur 43 Auch wenn die Informationsqualität Angebote übergreifend, attraktiv und Es ist davon auszugehen, dass Komple- Wie in vielen klein strukturierten Bran- auf den Internetseiten verschiedener der Webseiten von Tourismusvermitt- mit überraschender Informationstie- xität und Kosten für die Entwicklung chen werden auch die Bündner Touris- Tourismusanbieter sichtbar durch iden- lern wie Tiscover, Bergfex oder Action- fe im Internet zu vermarkten. Dies und den Einsatz moderner Informati- musorganisationen in dieser Hinsicht tische optische Elemente, Texte, Bu- scouts bei genauerer Betrachtung noch im Gegensatz zu den stark fragmen- ons- und Kommunikationstechnologien gemeinsame entwickeln chungsschnittstellen und Angebote. In- nicht optimal ist, schaffen es diese tierten weiter zunehmen werden. müssen, um nicht den technologischen formations- und Werbetexte, die «aus österreichischen (vgl. Abb. 16). Anschluss zu verpassen. Eine Studie der einer Hand» stammen, können rasch HTW Chur im Auftrag des AWT kommt aktualisiert, effizient auch mehrspra- zum Schluss, dass die Bündner Touris- chig verwaltet und in verschiedenen musorganisationen insbesondere in den Medien platziert werden und sind in der Themen Informationsbündelung und Folge zeitnah und korrekt (Cross- Mobilitätsunterstützung technologisch Media-Publishing). Angebote, die ge- gefordert sein werden. Die Autoren der meinschaftlich vertrieben werden, und Studie schlagen basierend auf der ein- Buchungsschnittstellen, die möglichst gehenden Analyse vor, eine gemein- viele Anbieter zusammenfassen, er- same elektronische Tourismusplattform leichtern den Unterhalt der Systeme Graubünden mit starker Einbindung und unterstützen die Gäste bei der Aus- Anbieter, regionale Bündner Internetauftritten Abbildung 17: Integrierte elektronische Tourismusplattform Graubünden Kunde Kunde PC TV Face to Face Mobile Kiosk von mobilen Endgeräten für die Bünd- Vermittlung Tourismusangebote Vermittlung Tourismusangebote Einzelanbieter Tour Operator Reisebüro ner Tourismusorganisationen zu entGR-Angebote Direktvermarktung Online-Plattformen Lösungen GR-Portal wickeln. Call Center Unter einer elektronischen Tourismusplattform Graubünden wird in diesem Kontext eine integrierte E-Tourismus- Schnittstelle Rechte Management Data Management Netzwerk von Institutionen), in der das Informationsplattform Informationsplattform Innovation Know-how im Bereich E-Tourismus, die Pricing CRM Marketing Publishing Infosuche Medien DATENBANKEN Marktforschung Drehscheibe (eine Institution oder ein Produktdaten Wissen technische Infrastruktur, die Finanzen Bernina- und Glacier-Express beim vereinigten und die erforderliche regionale Abstüt- Rhein in Reichenau (Quelle: Swiss-Image) zung auf sich vereinigt, um die TourisKundendaten Reservierung musangebote der Region elektronisch zu unterstützen, wo sinnvoll zu bün- Content Management Sicherungskonzept Schnittstelle Organisationseinheiten Organisationseinheiten des Bündner Tourismus des Tourismus Graubünden DMOs Gastronomie Hotels Schneesportschulen MetadatenKonzept XML HTML PDF ... … deln und gemeinsam zu vermarkten. Ansätze dazu sind vorhanden und im Internet erkennbar. Das Symbol der Marke Graubünden beispielsweise ist Weitere erfreulich präsent, so etwa für die Re- Bergbahnen gion Graubünden auf Tiscover. Die Aktivitäten von Graubünden Ferien und die Zusammenarbeit von Graubünden Quelle: HTW Chur 44 Ferien und Schweiz Tourismus werden 45 wahl und Orientierung: sie schaffen keting der Destinationen optimal unter- gruppe; Beat Ryffel, Departement des Innern eine regionale Identität. stützen. Zu diesem Zweck strebt der und der Volkswirtschaft; Fredy Streuli, DMO St. Eine gemeinsame elektronische Touris- Kanton gemeinsam mit den DMO an, Moritz/Engadin musplattform Graubünden erhöht pri- eine gemeinsame elektronische Touris- mär die Vermarktungseffizienz für die musplattform Graubünden zu schaffen, einzelnen DMO durch Cross-Media- die von allen DMO und zTO (und Leis- Publishing, Push-Marketing, Online- tungsträgern) genutzt werden kann. Abbildung 18: Mögliche Elemente der elektronischen Tourismusplattform Graubünden Kunden Support Buchungen und eine gute Präsenz in 46 Call Center internationalen Suchmaschinen und bei Stand des Projekts relevanten Internetanbietern. Schliess- Im Auftrag des AWT hat die HTW Chur lich erlaubt sie die zentrale Erfassung eine umfassende Auslegeordnung zu von Statistik- und Marketingdaten für den künftigen Trends und Bedürfnissen die Marktforschung. Der Nutzen für die des Tourismusmarketings erstellt. In Kundschaft ist offensichtlich: Schneller, einer nächsten Phase gilt es, ein Pro- zentraler Zugriff auf umfassende und jektteam bestehend aus Vertretern der übereinstimmende Information zur Ent- Leistungsträger, der Rhätischen Bahn, scheidfindung, inklusive Buchungsun- den DMO und Fachleuten zu bilden, terstützung im Sinne eines «One-Stop- um das Projekt zu konkretisieren und Shops». erste Umsetzungen zu prüfen. Die Pro- Abschliessend kann festgehalten wer- jektgruppe 17 ist der Ansicht, dass der den, dass mit der Arbeit von Graubün- Kanton in Zusammenarbeit mit den den Ferien und der Zusammenarbeit mit DMO eine wichtige Rolle in diesem Pro- Schweiz Tourismus gute Ansätze für jekt spielen muss. Das AWT wird in die- eine elektronische Tourismusplattform sem Zusammenhang prüfen, welche Graubünden vorhanden sind. Gelingt es Rolle der Kanton im Rahmen dieses jedoch, das im Kanton im Zusammen- Projekts einnehmen kann und will. hang mit zukunftsträchtigen Applikatio- Das Projekt ist mit hoher Priorität wei- nen und innovativen Anwendungen terzuverfolgen, da es vor allem auch vorhandene Know-how aufzugreifen, den zTO erst den Zugang zu zukunfts- zu bündeln und für die ganze Region orientierten Technologien ermöglicht. nutzbringend umzusetzen, so ist davon Die folgende Abb. 18 zeigt ausgewählte eine wesentliche Effizienz- und Effekti- Themen, die bei der weiteren Konkreti- vitätssteigerung zu erwarten. sierung im Vordergrund stehen. Zielsetzung 17 Dynamic Packaging Travel Planer Lifestyle/Gesundheit MICE Events Buchungssystem „100 Things to do“ Streaming /Convergence Media ASP Graubünden Gastronomie DMS Multitour Mobile Dienste Management E-Research CRM Portalkonzept Integriertes Metadatenkonzept Quelle: HTW Chur Projektgruppe bestehend aus: Eugen Arpagaus, Parallel zur Strukturreform soll das Amt für Wirtschaft und Tourismus; Reto Bran- Bündner einen schi, Davos Tourismus; Michael Caflisch, Amt für entscheidenden technologischen Schritt Wirtschaft und Tourismus; Olivier Federspiel, nach vorne tun. Insbesondere sollen Graubünden Ferien; Reto Gurtner, Weisse Arena elektronische Instrumente geschaffen Gruppe; Lukas Joos, Südostschweiz New Media; werden, die ein verkaufsorientiertes Mar- Hanspeter Lebrument, Südostschweiz Medien- Tourismusmarketing Wertschöpfung 47 6.2 Führungs- und Monitoringsystem Ausgangslage Tabelle 14: Die Balanced Scorecard (BSC) im Bündner Tourismus in Kürze Mit der Schaffung von professionellen Stand des Projekts DMO ermöglicht, die BSC mit möglichst Der Kanton Graubünden wird gemein- wenig administrativen Aufwand einzu- sam mit der Expertengruppe die stan- setzen (Datenerfassung und -auswer- Der Begriff «Balanced Scorecard» kann als «ausgewogenes Kennzahlensystem» ins dardisierte und von allen anzuwen- tung, Vergleiche mit anderen DMO, In- gesetzt werden. Um die Wirkung der Deutsche übersetzt werden. Die BSC ist ein Management-Instrument zur strategie- dende BSC definieren. Darüber hinaus terpretation Kennzahlen). Das Instru- Strukturreformen und der dafür einge- orientierten Führung eines Unternehmens und besteht grundsätzlich aus einem wird im Rahmen des Projekts Führungs- ment der BSC wird von der Destination setzten kantonalen Fördermittel zu über- Kennzahlensystem, das nebst finanziellen Kennzahlen insbesondere auch strategi- und Monitoringsystem ein einfaches Davos im Pilotbetrieb entwickelt und prüfen, strebt der Kanton Graubünden sche Indikatoren und Frühwarnindikatoren umfasst. Die Kennwerte sollen dabei EDV-basiertes (individuell erweiterba- getestet. Bis im Frühjahr 2007 liegen die an, das Monitoring nach dem Ansatz u. a. Ursache-Wirkungs-Beziehungen abbilden. res) Instrument geschaffen, dass den Erfahrungen aus dem Pilotprojekt vor. der «Balanced Scorecard» (BSC) umzu- Für die DMO dürften künftig Kennzahlen und Indikatoren aus folgenden Bereichen setzen (vgl. Tab. 14). Wichtige Grundla- von Bedeutung sein: Strukturen sollen auch moderne Führungs- und Controllinginstrumente ein- gen für die Entwicklung und UmsetPerspektive Businessplan der DMO. Abbildung 19: Schematische Darstellung des BSC-Modells für die DMO in Graubünden Finanzen / Ergebnisse • Wie sehen uns die «Stakeholders», also die touris- Zielsetzung tischen Leistungsträger, die politische Gemeinde, Mit dem Projekt «Führungs- und Moni- die Bevölkerung, die Mitarbeiter? toringsystem» soll eine für die Bedürfnisse des Kantons Graubünden und der BSC Kanton Gäste • Welche Marktstellung streben wir an? DMO geeignete BSC definiert und mit • Welche Gäste sprechen wir an? instrumenteller Unterstützung (einfa- • Wie sehen uns die Gäste? che Softwarelösung) eingesetzt wer- • Welche Kundenerwartungen werden erfüllt? den. Die Bündner Tourismus-BSC soll • Schaffen wir wiederkehrende Gäste, Stammgäste? Kunden/ Gäste Finanzielle Ergebnisse Marketing Prozessoptimierung Innovation Mitarbeiter/ Infrastruktur Aggregierbarkeit zung einer BSC bilden Strategie und einerseits einheitliche standardisierte Messgrössen für alle DMO und ande- Marketing • Wie gelangen wir an unserer Gäste? • Wie überzeugen wir unsere Gäste? rerseits individuelle Messgrössen um- BSC Graubünden Ferien fassen, die jede DMO nach ihren Bedürfnissen festlegt (vgl. Abb. 19). Die Prozess- / Tourismusträger • Wie können wir gemeinsam die Angebotsgestal- Finanzen/ Perspektiven Kunden/ Gäste Marketing Prozessoptimierung Innovation Mitarbeiter/ Infrastruktur BSC DMO 1 Finanzen/ Perspektiven Kunden/ Gäste Marketing Prozessoptimierung Innovation Mitarbeiter/ Infrastruktur tung verbessern? standardisierten Messgrössen ermögli- • Wie können wir die Ablaufprozesse für unsere Gäste chen optimal gestalten? • den DMO, die Leistungen und Wirkungen gegenseitig zu vergleichen. Diese gegenseitige Vergleichbarkeit Innovation • Wie schaffen wir laufend neue Angebote? • Wie profilieren wir uns kreativ in neuen Segmenten? bildet denn auch die Basis für ein ge- Finanzen/ Perspektiven meinsames Benchmarking und den gegenseitigen Erfahrungsaustausch; • dem Kanton, die Daten auf kantonaler Ebene zu aggregieren und damit eine gesamtkantonale Interpretation Mitarbeiter / Infrastruktur BSC DMO 2 -25 BSC DMO BSC BSCDMO DMO22 Kunden/ Gäste Marketing Prozessoptimierung Innovation Mitarbeiter/ Infrastruktur • Wie informieren, motivieren wir unsere Mitarbeiter? Vergleichbarkeit • Wie machen wir diese zu Gastgebern? • Welche Ziele setzen wir uns im Bereich Infrastruktur (Organisation, IT, Kultur)? Einheitliche / standardisierte Messpunkte Individuelle Messpunkte des Zielerreichungsgrades vorzunehmen. 48 Quelle: Kappler/Boksberger 2006 Quelle: In Anlehnung an Kappler/Boksberger, 2006 49 6.3 Branding Ausgangslage Die Regionenmarke graubünden ist ge- mit der Expertengruppe diskutiert. Da- Im Zusammenhang mit den neu zu mäss den vorliegenden CD-Vorgaben, neben konnte in den letzten Jahren der schaffenden Marketingstrukturen wird welche gemeinsam mit den DMO noch Tatbeweis für die Funktionalität und der Markeneinsatz (Branding) über- verfeinert werden können, einzuset- Marktwirksamkeit der Marke graubün- prüft. Die Nutzung von Marken in der zen. Diese Vorgabe wird folgendermas- den erbracht werden. Aus diesem Kommunikation bedeutet nicht nur sen begründet: Nutzung von Logos und Claims, son- • Die Tourismusdestinationen prägen dern Nutzung von markenspezifischen Identitäten in der Ausgestaltung und Kommunikation touristischer Einzel- tragende Säule der Bündner Identität sprache von spezifischen Marktsegmenten sowie im Falle eines kantonsübergreifenden dienstleistungen und Produkte. Für die wahrgenommen. Produktes angewandt. Tabelle 15: Vorschlag für die Nutzung von Markenidentitäten in unterschiedlichen Märkten Gästetyp Markenpriorität Marktbearbeitungsstrategie/Begründung Grund wird der Kanton den Einsatz der Bestehende 1. Destinationen Marktdurchdringung Marke graubünden im Anforderungs- Gäste 2. Graubünden das Image und die Kultur Graubün- katalog für die kantonale Anerkennung (Schweiz und 3. Produkte Schweizer Gäste sprechen auf Destinationsmarken und die Marke Graubünden gleicher- dens massgebend und werden als von DMO und zTO aufnehmen. Europa) 4. Schweiz massen an. Produktmarken werden idealerweise nur subsidiär und im Rahmen der An- touristischen Leistungen im Kanton • Graubünden ist – anders als andere Le- Für europäische Stammgäste können die Markenidentitäten der Destinationen und ge- Graubünden stehen derzeit insgesamt bensräume in der Schweiz – kognitiv gebenenfalls von Graubünden in den Vordergrund gestellt werden, da sich diese Gäste fünf Ebenen von Markenidentitäten zur klar abgrenzbar (z.B. über geographi- unter diesen Marken auch etwas Konkretes vorstellen können. Verfügung: sche Eigenheiten, Sprachen, Dialekt). • Die Marke graubünden verfügt dank Neue Gäste 1. Produkte (Schweiz) 2. Destinationen Produktentwicklung • Marke von einzelnen Unternehmen des breiten Anwendungsspektrums • Destinations-Marke über ein hohes Penetrationspotenzial 3. Graubünden Neben den Destinations- und der Graubündenmarke sind insbesondere auch spezifische in den Kernmärkten. 4. Schweiz Produktmarken für das anvisierte Kundensegment zu kommunizieren. Produktentwicklung • Marke graubünden • Marke Schweiz (Schweiz Tourismus) • Graubünden wird von Gästen und • einzelne produktspezifische Marken- von der einheimischen Bevölkerung Neue Gäste 1. Schweiz identitäten (z. B. Glacier Express). als zusammengehörende Tourismus- (Europa) 2. Produkte region wahrgenommen. Marken sind nicht Selbstzweck, son- 3. Destinationen Neue Gäste aus den Stammmärkten Europas kennen zwar die Schweiz und einige wenige 4. Graubünden ihrer Produkte. Sie sprechen aber mit Ausnahme von Davos und St. Moritz kaum auf Mar- dern dienen als «Imageträger» dem Zielsetzung ken in Graubünden an. Produkte werden deshalb zunächst eher mit der Markenidentität Verkauf spezifischer Leistungen. Des- Mit der Regionenmarke graubünden der Schweiz aufgeladen und erst in zweiter Linie mit derjenigen von Bündner Destinatio- halb soll für jede Leistung diejenige verfügt der Tourismus- und Wirt- nen und Graubünden insgesamt. Marke im Vordergrund stehen, schaftsstandort Graubünden über eine Marktentwicklung tragfähige, breit abgestützte Regionen- Neue Gäste 1. Schweiz • deren Identität am ehesten dieser marke, mit hoher Marktrelevanz. Im (Übersee) 2. Destinationen Leistung entspricht ( Leistung vor Rahmen der Strukturreform der Touris- 3. Graubünden Neue Gäste aus Übersee (und neuen europäischen Märkten) werden bevorzugt auf Basis Marke); musvermarktung muss sichergestellt wer- 4. Produkte der Marke Schweiz und weniger durch Bündner Destinationsmarken angesprochen. • welche im Markt, für welchen eine den, dass die Marke graubünden opti- Leistung vorgesehen ist, am ehesten mal durch die DMO und zTO eingesetzt präsent ist ( Markt vor Marke). wird, damit der gegenseitige Image- Quelle: IDT-HSG transfer marktwirksam genutzt wird. Auch wenn Marken situativ eingesetzt 50 werden sollen, bestehen je nach Markt Stand des Projekts und strategischer Stossrichtung unter- Bis zum heutigen Zeitpunkt wurden zu- schiedliche, jedoch nicht sakrosankte sammen mit dem IDT-HSG Grundsätze Anwendungsprioritäten (vgl. Tab. 15). für den Markeneinsatz entwickelt und 51 6.4 Qualitätsoffensive Ausgangslage tet werden. Die DMO können in ihrer selbst definierte minimale Anforde- Im harten Preiswettbewerb mit der Rolle als Vermittler zwischen Kunde rungsstandards handeln. nahen ausländischen Konkurrenz kann und Leistungsträger jedoch wesentlich sich der Bündner Tourismus, der die Be- zur Qualitätssicherung beitragen. In dingungen eines Hochpreislandes akzeptieren muss, vor allem mit guter • Qualitätscontrolling: Eine systemati- bauende sche Qualitätsüberprüfung erfolgt nahmen) Kundenbindungsmass- zeit von kantonaler Seite nicht geplant. Sofern die DMO die Umsetzung des idealerweise mit Hilfe des Tourismus – Kundenentwicklung u. a. auch auf Qualitätsmanagements gemeinsam kon- z.B. Klassifizierung hotelleriesuisse für Hotels, Monitor Schweiz (TMS) von Schweiz Basis dieser Reklamations-Daten- zipieren und entwickeln möchten, ist folgenden Bereichen ist dies möglich Klassifizierung von Ferienwohnungen nach dem Tourismus. Bei TMS handelt es sich bank. der Kanton Graubünden bereit, im Rah- (vgl. Abb. 20): Modell des Schweizerischen Tourismusverbands, um ein modernes Marketing-Infor- Qualität von anderen absetzen. Des- • Qualitätsstandards: Um die Qualität Anwendung des Q-Systems oder von Qualitäts- mationssystem, das sowohl auf der Zielsetzung chende Projekte der DMO personell halb gilt diesem Merkmal besondere bzw. die Transparenz der Qualität der labels von Schweiz Tourismus (z. B. KidsHotels, Ebene der gesamten Schweiz, als Die aus der Strukturreform entstehenden und finanziell zu unterstützen. Aufmerksamkeit. von einer DMO vermarkteten Pro- Familien willkommen). auch auf Ebene der Tourismusregio- DMO sollen die drei erwähnten Kernele- 18 men seiner Möglichkeiten entspre- Qualität ist grundsätzlich Chefsache dukte sicherzustellen, kann eine nen Tourismusdaten mente des Qualitätsmanagements (Qua- und jeder Mitarbeiter ist Teil davon und DMO die Einhaltung von minimalen verfügbar (und damit vergleichbar) litätsstandards, Qualitätscontrolling und trägt durch seine Handlungen zum Ge- Qualitätsstandards von den Leis- macht. Im Rahmen des TMS werden Reklamationsmanagement) als Aufgabe samteindruck bei, der beim Gast haften tungsträgern verlangen. Es kann sich regelmässig professionell wahrnehmen. bleibt. Zwar muss die Qualität primär dabei um die Anerkennung beste- Schweiz zu ihrem Reiseverhalten und durch die Leistungsträger täglich geleis- hender Qualitätssysteme 18 oder um zur Zufriedenheit mit ihrem Aufent- Stand des Projekts halt befragt. Die Befragung liefert re- Im vorliegenden Bericht flossen die An- präsentative Daten für den Ferien- forderungen bezüglich des Qualitäts- tourismus zur Sommer- und Winter- managements in die Anforderungskri- saison. terien für die Anerkennung der DMO/ Abbildung20: Schematische Darstellung des Qualitätsmanagements umfassende Feriengäste in der • Reklamationsmanagement: Als Eck- zTO ein. Weitere Aktivitäten sind der- punkte eines ReklamationsmanageSicherstellung qualitativ einwandfreier Produkte. oder Schaffen einer Transparenz bezüglich der Qualität der angebotenen Produkte ments auf Ebene der DMO gelten folgende Elemente: – Schaffung verschiedener neutraler, ortsunabhängiger Stellen, an welchen der Kunde direkt mit dem Leistungssystem «Tourismus Grau- Professioneller Umgang mit Qualitätsproblemen und Reklamationen gegenüber dem Kunden Qualitätsstandards für die durchdie dieDMO DMO vermarkteten vermarkteten durch Produkte Produkte bünden» in Verbindung treten kann. Idealerweise wird er sogar Messen des Kundenverhaltens und der –zufriedenheit mit den gebotenen Leistungen gezielt zu Beschwerden ermuntert. – Es soll ein flächendeckender Reklamationsmanagement-Prozess entwickelt werden. Hierzu gehört, u. a. die Herstellung von Skripts, d. h. die Reklamationsmanagement Reklamationsmanagement Qualitätscontrolling z. z. B. B. mit mit Qualitätscontrolling dem Tourismus TourismusMonitor Monitor dem Schweiz Schweiz Festsetzung, welche Mass-nahmen (insbesondere Kompensationsleis- tungen) von Mitarbeitern autonom ergriffen werden können, um auf Fehler zu reagieren. – Aufbau einer Reklamations-Datenbank (u. a. als Basis für darauf auf- 52 Die Porta Alpina der NEAT soll das Tor zur Surselva werden (Quelle: Alptransit) 53 6.5 Finanzierung des Tourismusmarketings Ausgangslage musorganisationen wird dadurch ten- Zielsetzung notwendige Reformen rascher vor- tion mit den Dachverbänden der Bünd- Für die Umsetzung des Projekts «Wett- denziel gestärkt. Es entstehen zahlrei- Für die Überwindung dieser Schwierig- anzutreiben. ner Wirtschaft die verschiedenen Mo- bewerbsfähige Strukturen und Aufga- che Doppelspurigkeiten mit entspre- keiten sind verschiedene Varianten der • Reduktion des Aufwands für das In- delle beurteilen und das bevorzugte benteilung im Bündner Tourismus» chend ineffizienten Arbeitsweisen. Tourismusfinanzierung denkbar. Beste- kasso: Es wurde festgestellt, dass im Modell zur Diskussion stellen. Diese Ar- bildet die Sicherstellung einer nachhal- Das Finanzierungssystem bildet somit chende Vorteile würde unter anderem Kanton Graubünden alleine für die beiten sollen voraussichtlich bis im tigen Finanzierung des Tourismusmar- keinen Anreiz, sondern eher eine die Schaffung einer kantonalen Touris- Erhebung der KTX kumuliert ca. 30 Frühling 2007 abgeschlossen werden. ketings ein wichtiges Element. Heute Hürde für die Schaffung von regiona- musförderungsabgabe (KTA) aufweisen, Vollzeitstellen eingesetzt werden. Für Gegebenenfalls wird anschliessend ein Gesetzgebungsprozess eingeleitet. existieren im Kanton Graubünden für len oder überregionalen Strukturen. die Finanzierung des Tourismusmarke- • Die von Gemeinde zu Gemeinde un- tings nebst den Mitteln der kantonalen Wirtschaftsförderung zwei gesetzliche Instrumente, welche der Kanton den den Vollzug der TFA werden heute in den Gemeinden weitere personelle terschiedlichen Gesetze bringen ei- • Höhere Flexibilität des Mitteleinsat- Ressourcen eingesetzt. nen hohen Vollzugsaufwand mit sich. zes: Mit der Verschmelzung von KTX • Zumindest bei der Deklaration der und TFA könnte die Flexibilität des Ein- Auch wenn eine kantonale Tourismus- Gemeinden delegiert hat: Kurtaxen ist mit einer beträchtlichen satzes der Mittel erhöht werden, da die förderungsabgabe (zumindest aus Sicht • Die Kurtaxe (KTX) dient zur Finanzie- Dunkelziffer zu rechnen. Dies führt als KTX erhobenen Mittel nicht mehr des Kantons) bestechende Vorteile auf- rung von Leistungen, die direkt dem zu einem hohen Kontrollaufwand wie bisher nur für einen Teil der beste- weist, bestehen je nach Sichtweise auch Gast zugute kommt (z.B. Informa- und zu Mindereinnahmen als Folgen henden Marketinginstrumente einge- Nachteile. Aus diesem Grund gilt es, ungetreuer Angaben. tionsdienst vor Ort, Langlaufloipe, Veranstaltungen) und wird von den setzt werden könnten. Inwiefern die Vorschläge für eine künftige Tourismus- • Aus rechtlicher Sicht muss noch ge- Mittel der KTA zweckgebunden einzu- finanzierung mit allen Beteiligten zu prüft werden, inwiefern Kurtaxen nur setzen wären, muss noch vertieft ab- erörtern und letztlich eine tragfähige Tourismusförderungsabgabe Massnahmen finanzieren dürfen, geklärt werden. Es wird aber davon und von den Akteuren akzeptierte Lö- (TFA) dient zur Finanzierung der welche dem Gast vor Ort zugute ausgegangen, dass die Flexibilität sung zu entwickeln. Marketingaufgaben der Tourismus- kommen. Nach bisheriger Rechtsaus- grundsätzlich gegenüber dem heuti- organisationen und wird von den in legung dürfen KTX-Gelder nicht für gen System erhöht werden kann. den jeweiligen Gemeinden ansässi- Marketingaktivitäten eingesetzt wer- • Erhöhung der Gesamtfinanzierung: Im Rahmen des vorliegenden Projekts gen Unternehmen erhoben. Die Höhe den. Da die meisten durch KTX-Gel- Bei einer kantonalen Tourismusfinan- hat der Kanton in einer ersten Phase übernachtenden Gästen erhoben. • Die 54 welche die kommunalen KTX und TFA (ganz oder teilweise) ersetzen würde: Stand des Projekts der TFA für das einzelne Unterneh- der finanzierten Leistungen aber Mar- zierung könnte der Kreis der abgabe- abgeklärt, welche Modelle der Touris- men wird üblicherweise abgestuft ketingelemente enthalten und die pflichtigen Personen auf das ganze musfinanzierung juristisch umsetzbar nach der Grösse, der Tourismusinten- Tourismusorganisationen verstärkt Kantonsgebiet ausgeweitet werden. wären. Es hat sich dabei gezeigt, dass sität (Branche) und der Wertschöp- Marketingaktivitäten umsetzen, wird Damit könnten alle Akteure die vom verschiedene Varianten machbar sind fung des Unternehmens bemessen. die Abgrenzung des Einsatzes von Tourismus profitieren, in dessen Fi- (vgl. Universität Bern, Institut für Steu- KTX und TFA-Gelder zunehmend nanzierung eingebunden und so die errecht, 2006). Das heutige System der kommunalen schwierig. In Diskussion sind insbe- gesamten zur Verfügung stehenden In einer nächsten Phase wird auf Basis KTX und der TFA bringt hinsichtlich der sondere Massnahmen wie Internet- Mittel erhöht werden. Eine einheitli- von Modellrechnungen überprüft, wie Schaffung von wettbewerbsfähigen auftritte oder Veranstaltungen, bei che Abgabe der Zweitwohnungsbe- die verschiedenen Modelle einzelne Strukturen und Aufgabenteilung im welchen sich die Frage stellt, ob diese sitzer wird ebenfalls geprüft. Leistungsträger/Akteure belasten wür- Bündner Tourismus verschiedene Schwie- dem Gast vor Ort zugute kommen • Höheres Reformtempo: Wenn die den und welche Gesamterträge für die rigkeiten mit sich: oder als reine Marketingmassnah- Tourismusfinanzierung kantonal ge- Finanzierung des Tourismusmarketings • Die einzelnen Taxen und Abgaben men zu qualifizieren sind. regelt würde, könnte der Kanton in generiert werden könnten. Nach Vor- werden auf Ebene der Gemeinden Zusammenarbeit mit den DMO An- liegen dieser Erkenntnisse wird das erhoben. Die traditionell heterogene forderungen für die Mittelverteilung AWT in Zusammenarbeit mit der Exper- Struktur mit vielen kleinen Touris- formulieren und so dazu beitragen, tengruppe, den DMO und in Koordina- Golfplatz Brigels mit Piz Tumpiv (Quelle: Center Turistic Brigels) 55 7 Verzeichnis der Grundlagenberichte AWT (2006): Resultate der Umfrage bei IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige den Tourismusorganisationen im Kan- Strukturen und Aufgabenteilung im ton Graubünden, Chur. Bündner Tourismus – Struktureller Endzustand und Aufgabenteilung, St. Gal- AWT (2006): Wettbewerbsfähige Struk- len. turen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus – diverse Präsentationen, IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige Chur. Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus – Regionale Trans- AWT (2006): Wettbewerbsfähige Struk- formation, St. Gallen. turen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus – Blick über die Kantons- IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige grenze, Chur. Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus – Branding, St. Gallen. Graubünden Ferien/Kappler A. (2006): Strategie-Vorgaben des Vorstands GRF: IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige «Marketing GRF 2007– 2012», Chur/ Strukturen und Aufgabenteilung im Luzern. Bündner Tourismus – Businessplan, St. Gallen. HTW Chur, (2006): Strategisches Kon- zept für die Entwicklung einer Touris- IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige musplattform des Kantons Graubün- Strukturen und Aufgabenteilung im den, Chur. Bündner Tourismus – Qualitätssiche- Impressum rung, St. Gallen. IDT-HSG/AWT (2006): Bekanntheit von alpinen Schweizer Destinations-Mar- Kappler, A./Boksberger Ph. (2006): Wett- ken, St. Gallen/Chur. bewerbsfähige Strukturen und Aufga- Herausgeber Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden In Zusammenarbeit mit einer Expertengruppe und externen Fachberatern Auflage 5000 Exemplare Bezugsquelle Amt für Wirtschaft und Tourismus benteilung im Bündner Tourismus – BaIDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige lanced Scorecard in Graubünden, Lu- Strukturen und Aufgabenteilung im zern/Chur. Bündner Tourismus – Teil 1: Ausgangsanalyse, St. Gallen. Grabenstrasse 1, 7001 Chur, [email protected] Regierung des Kantons Graubünden (2006): Regierungsbeschluss vom 4. Juli IDT-HSG (2006): Wettbewerbsfähige www.awt.gr.ch 2006 (Protokoll-Nr. 815), Chur. (Download der Dokumente unter «Übersicht») Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus – Gewinnung neuer Universität Bern, Institut für Steuerrecht Gäste, St. Gallen. (2006): Gutachten betreffend Touris- Titelbild (Quelle: Rhätische Bahn, Foto: Tibert Keller) musabgaben im Kanton Graubünden, Bern. Chur, November 2006 61 Landwasser-Viadukt bei Filisur
