Erfolgsfaktoren für die Entwicklung und Einführung neuer
Werbung
Erfolgsfaktoren für die Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen am Beispiel des Startups medsimlinz Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz Studienzweig: Sozialmanagement Verfasserin: Marion Weinacht Gutachter: Dr. Sebastian Martin Linz, Juni 2014 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzen Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Ort, Datum (Marion Weinacht) Danksagung Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle meinem Betreuer Herrn Dr. Sebastian Martin, der sich stets Zeit für meine Fragen nahm und mit seinem Fachwissen wesentlich für das Gelingen dieser Arbeit beitrug. Ich danke Frau Mag. Daniela Lehmann, dass sie mir die Chance gegeben hat, an diesem spannenden Projekt mitzuarbeiten. Gleichzeitig möchte ich mich auch bei allen Projektmitgliedern des medsimlinz und des Arbeiter-Samariter-Bundes für die gute Zusammenarbeit bedanken. Vielen Dank an alle Interviewpartner, dass sie sich Zeit genommen haben und diese Arbeit mit vielen interessanten Aspekten aufwerten. Ich möchte mich bei all jenen bedanken, die mich während meines Studiums stets unterstützten und motivierten, insbesondere bei meiner Familie und meinen Freunden. Der Einsatz der Großeltern bei der Kinderbetreuung war eine maßgebliche Erleichterung. Ein besonderes Dankeschön gilt meinem langjährigen Lebensgefährten Roland Swoboda, der oft eigene Interessen zugunsten meines Studiums zurücksteckte und mir in dieser anstrengenden Zeit vor allem eine große emotionale Stütze war. Meinen Kindern Lena und Julian verdanke ich nicht nur ein gelungenes Theaterstück im Rahmen einer Lehrveranstaltung im 4. Semester, sondern auch die Erkenntnis, manches gelassener zu sehen. Kurzfassung Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Erfolgsfaktoren, welche bei der Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen und für Startup-Unternehmen wesentlich sind. Im Konkreten werden die Erfolgsfaktoren Dienstleistungsqualität, Kunde und innovative Geschäftsidee anhand eines Praxisbeispiels überprüft. Im Rahmen eines Projektes wurde dafür eine neue innovative Dienstleistung namens „Erste-Hilfe und mehr“ im Startup medsimlinz als Kursangebot konzipiert und erfolgreich am Markt eingeführt. Durch den erstmaligen Einsatz eines Patientensimulators wird einerseits Kindern das Thema Erste-Hilfe kindnah vermittelt und andererseits gegenüber von Mitbewerbern ein Alleinstellungsmerkmal erreicht. Der Entwicklungsprozess der Dienstleistung wird dabei entsprechend der Methode des Service Engineerings erläutert. Zu Projektbeginn wurden im Rahmen der Anforderungsanalyse neun explorative Interviews mit Pädagogen aus Kindergärten, Volksschulen und Horten geführt. Die gewonnenen Erkenntnisse flossen in die Dienstleistungskonzeption ein und gewährleisteten so einen hohen Grad an Kundenorientierung. Weitere Interviews bzgl. der Prozessschritte des Service Engineerings folgten nach Absolvierung der ersten Kurse, um Hinweise auf mögliche Erfolgsfaktoren von Dienstleistungen zu erhalten. Zuletzt trugen die beiden Interviews mit Führungskräften des medsimlinz zu einem unternehmerischen Einblick bezüglich der Erfolgsfaktoren von Dienstleistungen und Startups bei. I Abstract The following work deals with success factors that are essential for the development and introduction of a new service and relevant to startup companies. In particular, success factors like “quality of service”, “customer” and “innovative business idea” are examined, with the aid of an example from real life. Within the scope of a project, a new innovative service named “Erste-Hilfe und mehr” was created and successfully introduced on the market as additional course offered by the startup medsimlinz. For the first time, a patient simulator is utilized to equip children with knowledge about first-aid in a child-oriented way, what turned out to be a unique selling point over competitors. The process of developing the new service is presented according to the phases of the service engineering method. To gather requirements at the beginning of the project, nine explorative interviews were conducted with pedagogues of local nursery schools, elementary schools and after-school care clubs. The gained knowledge was incorporated in the design of the service so that a high degree of customer orientation could be achieved. Further interviews concerning the single phases of the service engineering method were conducted after the first courses had been held, in order to obtain hints about potential success factors for services. Finally, two interviews with managers of the medsimlinz were conducted to get an entrepreneurial insight about success factors of services and startups. II Inhaltsverzeichnis Kurzfassung ............................................................................................................................ I Abstract .................................................................................................................................. II Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................. III Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... VI Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. VII 1 2 3 4 Einleitung ........................................................................................................................ 1 1.1 Hintergrund und Ziele ............................................................................................... 1 1.2 Methoden und Aufbau .............................................................................................. 2 Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung .................................................................... 2 2.1 Merkmale von Dienstleistungen ................................................................................ 3 2.2 Herausforderungen für die Dienstleistungsentwicklung ............................................. 4 2.3 Notwendigkeit des Dienstleistungsmarketings .......................................................... 5 Generelle Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen................................................................ 6 3.1 Definition von Erfolg.................................................................................................. 6 3.2 Erfolgsfaktorenforschung .......................................................................................... 7 3.3 Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität ......................................................................... 9 3.4 Erfolgsfaktor Kunde .................................................................................................. 9 3.4.1 Kundenorientierung ......................................................................................... 10 3.4.2 Der Kaufentscheidungsprozess ....................................................................... 11 3.5 Erfolgsfaktor Innovation .......................................................................................... 12 3.6 Erfolgsfaktor Service Engineering ........................................................................... 14 Service Engineering: Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung .............................. 14 4.1 Definition, Notwendigkeit und Ziele ......................................................................... 14 4.2 Ideenfindung und Bewertung .................................................................................. 16 4.3 Anforderungsanalyse .............................................................................................. 16 4.4 Dienstleistungskonzeption ...................................................................................... 18 4.4.1 Produkt-, Prozess- und Ressourcenmodell ..................................................... 19 4.4.2 Marketingkonzept ............................................................................................ 20 4.5 Dienstleistungsimplementierung ............................................................................. 21 4.6 Markteinführung ...................................................................................................... 21 4.7 Formen der Kundeneinbindung während des Service Engineering Prozesses ....... 22 III 5 6 Startups – Junge Unternehmen ..................................................................................... 24 5.1 Begriffsdefinition ..................................................................................................... 24 5.2 Abgrenzungen von Startups zu anderen Unternehmen .......................................... 25 5.3 Der Entrepreneur im Startup-Unternehmen ............................................................ 27 5.4 Entrepreneurship als Prozess – Gelegenheiten erkennen und nutzen .................... 27 5.5 Erfolgsfaktoren für Startups .................................................................................... 29 5.6 Mögliche Scheitergründe von Startups und innovativen Geschäftsideen ................ 31 Explorative Überprüfung der Erfolgsfaktoren am Beispiel des medsimlinz und den Dienstleistungen ................................................................................................................... 32 6.1 medsimlinz – Zentrum für medizinische Simulation in Linz ..................................... 33 6.1.1 Das Unternehmen ........................................................................................... 33 6.1.2 Das Team, die Teilnehmer und exemplarischer Ablauf eines Trainings .......... 34 6.1.3 Dienstleistungsangebote und Fachgebiete ...................................................... 35 6.1.4 Kooperationen mit dem Arbeiter-Samariter-Bund ............................................ 37 6.1.5 Projekt „Erste-Hilfe und mehr“ ......................................................................... 37 6.2 Explorative Interviews ............................................................................................. 38 6.2.1 Ablauf und Zuordnung der Interviews .............................................................. 38 6.2.2 Ergebnisse der Interviews mit Führungskräften des medsimlinz ..................... 40 6.3 Explorative Überprüfung der Erfolgsfaktoren am Beispiel der Dienstleistung „Erste- Hilfe und mehr“ ................................................................................................................. 44 6.3.1 Ideenfindung und Bewertung........................................................................... 44 6.3.1.1 Finanzierung ............................................................................................ 45 6.3.1.2 Ziele ......................................................................................................... 47 6.3.1.3 Kundennutzen .......................................................................................... 48 6.3.1.4 Nutzen für das medsimlinz ....................................................................... 49 6.3.2 Anforderungsanalyse ...................................................................................... 50 6.3.3 Dienstleistungskonzeption ............................................................................... 51 6.3.3.1 Produktmodell .......................................................................................... 52 6.3.3.2 Prozessmodell ......................................................................................... 54 6.3.3.3 Ressourcenmodell ................................................................................... 55 6.3.3.4 Marketingkonzept ..................................................................................... 56 6.3.4 Dienstleistungsimplementierung ...................................................................... 59 6.3.5 Markteinführung .............................................................................................. 59 IV 6.3.5.1 Testphase ................................................................................................ 59 6.3.5.2 Roll-out und Anlaufüberwachung ............................................................. 61 6.3.6 6.4 7 Feedback nach Absolvierung der ersten Kurse ............................................... 62 Kritische Reflexion der Erfolgsfaktoren für die Dienstleistung ................................. 65 6.4.1 Herausforderungen für das medsimlinz ........................................................... 65 6.4.2 Grad der Kundeneinbindung und Kinder als Kundengruppe ............................ 66 6.4.3 Wissen und Netzwerke.................................................................................... 67 Resümee und Ausblick .................................................................................................. 67 Literaturverzeichnis .............................................................................................................. 70 Anhang ................................................................................................................................. 80 A. Interviewleitfaden im Zuge der „Anforderungsanalyse“ ........................................... 80 B. Interviewleitfaden zum Thema „Service Engineering Phasen“ ................................ 83 C. Interviewleitfaden zum Thema „Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte“ ....... 84 D. Übersicht Interviewpartner ...................................................................................... 85 V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden .......................... 4 Abbildung 2: Der Marketing-Mix für Dienstleistungen gemäß Bruhn ...................................... 6 Abbildung 3: Historische Entwicklung der Orientierungsphasen von Unternehmen ..............10 Abbildung 4: Zukünftige Schwerpunktmaßnahmen von Unternehmen..................................11 Abbildung 5: Das Service Engineering Modell gemäß Meiren/Barth .....................................15 Abbildung 6: Aktivitäten während der Konzeptionsphase .....................................................18 Abbildung 7: Stufenmodell der Kundeneinbindung ...............................................................23 Abbildung 8: KMU Definition laut EU ....................................................................................25 Abbildung 9: Abgrenzung von Startups zu anderen Unternehmen durch das Merkmal Alter 26 Abbildung 10: Schlüsselelemente des Entrepreneurships ....................................................28 Abbildung 11: Hal, der Erwachsenensimulator .....................................................................33 Abbildung 12: Noelle, der Geburtensimulator .......................................................................34 Abbildung 13: Susie, der Pflegesimulator .............................................................................34 Abbildung 14: Pediatric Hal, der 5-Jährige............................................................................34 Abbildung 15: Neugeborenen Simulator ...............................................................................34 Abbildung 16: Erste-Hilfe Kursangebot des medsimlinz für Erwachsene und Kinder ............36 Abbildung 17: Ergebnisse des Brainstormings aus dem ersten Projektmeeting ....................45 Abbildung 18: Leistungsbeschreibung des Kurses für Kunden (Auszug) ..............................53 Abbildung 19: Auszug aus dem Abschlussquiz für die Kinder...............................................53 Abbildung 20: Leistungsbeschreibung des Kurses für Vortragende (Auszug) .......................54 Abbildung 21: Checkliste für Kursvortragende (Auszug) .......................................................55 Abbildung 22: Materielle Komponente – Rettungskette ........................................................56 Abbildung 23: Materielle Komponenten – Moritz und Arbeitskleidungen...............................56 Abbildung 24: Webauftritt des Kurses auf der medsimlinz Homepage ..................................57 Abbildung 25: Flyer ..............................................................................................................58 Abbildung 26: Urkunde für die Teilnehmer............................................................................59 Abbildung 27: Feedback der Volksschul-Kinder nach dem ersten Kurs ................................63 VI Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Grober Überblick über den Projektverlauf ............................................................38 Tabelle 2: Interviewpartner im Zuge der Anforderungsanalyse .............................................39 Tabelle 3: Interviewpartner zum Thema „Service Engineering Phasen“ ................................40 Tabelle 4: Interviewpartner zum Thema „Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte“ ......40 Auf eine gendergerechte Sprache wird in der vorliegenden Arbeit aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit verzichtet. Es wird jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die männliche Form auch gleichermaßen für das weibliche Geschlecht gilt. VII 1 Einleitung 1.1 Hintergrund und Ziele Eine neue Dienstleistung in einem Startup-Unternehmen zu entwickeln und am Markt einzuführen ist ein herausfordernder Prozess, da eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren berücksichtigt werden muss. Einer dieser Faktoren betrifft die Spezifika von Dienstleistungen, da Dienstleistungen z.B. immer unter Einbeziehung des Kunden ausgeführt werden müssen. Folglich sollte der Kunde bereits während der Dienstleistungsentwicklung integriert werden, um die Dienstleistung den Kundenbedürfnissen entsprechend zu konzipieren. Der Kunde, die Dienstleistungsqualität und Innovation gelten beispielsweise als anerkannte Faktoren in der Erfolgsfaktorenforschung, welche auch für diese Arbeit ausgewählt wurden. Die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Modelle, Methoden und Werkzeuge wird auch als Service Engineering bezeichnet. Dabei gelten die Beachtung der Kundeneinbindung und die Gestaltung der einzelnen Prozesse als zentraler Schwerpunkt. In der Erfolgsfaktorenforschung wurde Service Engineering bereits als wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert. Vertreter der Erfolgsfaktorenforschung beschäftigen sich zudem mit den Erfolgsfaktoren für Startup-Unternehmen. Für diese kommt in der Regel erschwerend hinzu, dass sie sich noch im Aufbau befinden und aufgrund ihres jungen Bestehens selbst einige Herausforderungen zu meistern haben. Inwieweit eine Kombination dieser drei Aspekte – Erfolgsfaktoren, Service Engineering und Startup-Unternehmen – erfolgreich ist, lässt sich anhand eines Beispiels in der Praxis überprüfen. Dafür wäre es vorteilhaft, wenn dies auf einer innovativen Geschäftsidee basiert. Ziel dieser Arbeit ist es daher, darzustellen, welche Erfolgsfaktoren für die Entwicklung und Einführung einer neuen Dienstleistung einerseits und für Startup-Unternehmen andererseits wesentlich sind. Die erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse werden anhand der für das Startup medsimlinz neu entwickelten innovativen Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ beispielhaft überprüft. Dabei werden folgende Forschungsfragen adressiert: Wie gestaltet sich der Prozess von der ersten Idee zur tatsächlichen Umsetzung und Einführung einer Dienstleistung? Welche generellen Erfolgsfaktoren gibt es für die Entwicklung und Einführung einer neuen Dienstleistung? Welche Erfolgsfaktoren sind für das medsimlinz als Startup und die neue Dienstleistung wesentlich? 1 1.2 Methoden und Aufbau Anhand eingehender Literaturrecherchen wurden zunächst die theoretischen Erkenntnisse erarbeitet. Bei der Entwicklung und Einführung der neuen Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurde nach der Methode des Service Engineerings vorgegangen. Sowohl bei der Dienstleistungsentwicklung als auch bei der Überprüfung ausgewählter Erfolgsfaktoren wurden leitfadengestützte explorative Interviews durchgeführt. In Anlehnung daran wurde die vorliegende Arbeit in vier Teile gliedert. Der erste Teil, Kapitel 1, gibt einen Überblick über die Hintergründe, die Ziele und den Aufbau dieser Arbeit und skizziert die darin verwendeten Methoden. Im zweiten Teil der Arbeit, welcher die Kapiteln 2 bis 5 umfasst, werden die theoretischen Erkenntnisse dargestellt. Kapitel 2 widmet sich jenen Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sind. In Kapitel 3 werden generelle Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen – wie Dienstleistungsqualität, Kunde und Innovation – vertiefend behandelt. In Kapitel 4 wird die Methode des Service Engineerings veranschaulicht, wobei jede Phase gezielt in einem eigenen Unterkapitel beschrieben wird. Im Rahmen von Kapitel 5 wird das Thema Startups erörtert, wobei der Fokus auf der Abgrenzung zu anderen Unternehmen, dem Entrepreneurship und den Erfolgsfaktoren für Startups liegt. Kapitel 6 repräsentiert den dritten bzw. praktischen Teil dieser Arbeit. Nach Vorstellen des Startups medsimlinz und einem Überblick über die explorativen Interviews, wird die entwickelte Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ entsprechend den Phasen des Service Engineerings dargestellt. Ferner werden, unter anderem, die Erfolgsfaktoren mittels Interviews explorativ überprüft. Abschließend erfolgt in Kapitel 7 bzw. dem vierten und letzten Teil dieser Arbeit, ein kurzes Resümee inklusive Ausblick. Die Interviewleitfäden und eine Übersicht über die Interviewpartner befinden sich im Anhang. 2 Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung Unsere Gesellschaft entwickelt sich zunehmend hin zu einer Informations- und Dienstleistungsgesellschaft, weg von einer Agrar- und Industriegesellschaft (vgl. Burr/Stephan (2006), 17). Ein besonderes Kennzeichen hierfür stellt die Tertiärisierung der Wirtschaft dar, d.h. dass Dienstleistungen vermehrt als wesentlicher Bestandteil sämtlicher wirtschaftlicher Aktivitäten gesehen werden (vgl. Maleri/Frietzsche (2008), 3). Dienstleistungen werden demzufolge immer wichtiger, und es wird die Notwendigkeit zur systematischen Entwicklung dieser erkannt. Einerseits sollen Dienstleistungen in der gewünschten Qualität und andererseits auch in effizienter wirtschaftlicher Hinsicht am Markt angeboten werden können. Daher bedarf es an maßgeschneiderten Lösungen zur Dienstleistungsentwicklung (vgl. Bullinger/Scheer (2006), 4). Dienstleistungen unterscheiden sich zudem im Allgemeinen bezüglich 2 ihrer Merkmale von Produkten, welche in der Dienstleistungsentwicklung beachtet werden müssen (vgl. Andeßner/Stötzer (2011), 56). 2.1 Merkmale von Dienstleistungen Dienstleistungen können auf unterschiedliche Art und Weise definiert werden, beispielsweise über eine Negativdefinition zu Produkten, durch eine Aufzählung von Beispielen oder über konstitutive Merkmale (vgl. Meffert/Bruhn (2009), 16f; Burr/Stephan (2006), 18f). Letztere werden im Folgenden kurz erläutert. Die Beschaffenheit einer Dienstleistung wird durch das Merkmal der Immaterialität charakterisiert, da die Dienstleistung abstrakt und physisch nicht greifbar ist. Aus diesem Grund ist es erforderlich, die Leistung für den Kunden wahrnehmbar und „anfassbar“ zu gestalten, beispielsweise durch Symbole wie Logos, Kundenkarten, Aufkleber oder Werbegeschenke. Zudem ist es für den Kunden schwierig, die Qualität der Dienstleistung vorher abzuschätzen, was möglicherweise zu Unsicherheit oder falschen Erwartungen führt. Daher sind weitere sichtbare Anhaltspunkte, wie z.B. die Kleidung der Mitarbeiter, das Material oder die Leistungsumgebung wichtig (vgl. Andeßner/Stötzer (2011), 59f; Pepels (2012), 42). Das Merkmal der Immaterialität reicht noch nicht aus, um den Begriff Dienstleistung zu definieren, weil nicht alle immateriellen Güter Dienstleistungen sind. Als Beispiele können Nominalgüter wie Geld und Darlehen, rechtliche Güter wie Patente und Lizenzen etc. angeführt werden (vgl. Maleri (1997), 49). Aus der Immaterialität heraus lassen sich zwei weitere Merkmale ableiten, und zwar die Nichtlagerfähigkeit und die Nichttransportfähigkeit. Unter der Nichtlagerfähigkeit wird verstanden, dass es unmöglich ist, Dienstleistungen auf Vorrat zu produzieren. Sehr eng damit verbunden ist das Uno actu-Prinzip, welches den zeitlichen Zusammenfall der Produktion (Dienstleistungserstellung) und des Absatzes beschreibt, wie z.B. die Inanspruchnahme eines Kursangebotes (vgl. Maleri (1997), 106f; Andeßner/Stötzer (2011), 60f; Burr/Stephan (2006) 22f; Walsh/Deseniss/Kilian (2009), 426). Das Merkmal der Nichttransportfähigkeit beschreibt, dass die Dienstleistung nur am Ort der Produktion erfolgen kann. Aus diesem Grund sind für den Kunden z.B. die Erreichbarkeit, die rasche Verfügbarkeit und die Präsenz der Dienstleistung wichtig. Die Integration des Kunden stellt ein weiteres Charakteristikum dar, weil die Dienstleistung lediglich unter direktem oder indirektem Einbezug des Kunden stattfinden kann. Ein direkter Einbezug bedeutet, dass der Kunde selbst eine Dienstleistung in Anspruch nimmt, während bei einem indirekten Einbezug der Kunde einen externen Faktor mitbringt, wie beispielsweise das Auto für die Reparatur (vgl. Haller (2010), 8; Andeßner/Stötzer (2011), 61). Der potentielle Kunde einer Dienstleistung muss dem Dienstleistungsanbieter ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen, weil die eben beschriebenen Merkmale eine Vorabeinschätzung der Dienstleistung und deren Qualität erschweren. Die Dienstleistung kann weder rück3 gängig gemacht noch vollkommen normiert werden. Jedoch ist es möglich, gewisse Potentiale (wie z.B. Mitarbeiterqualifikation und Schulungen), Prozesse und Ergebnisse (wie z.B. interne und externe Anforderungen) zu standardisieren ohne den Aspekt der Individualität außer Acht zu lassen. Die Individualisierung der Dienstleistung, je nach Kundenbedürfnis, könnte der Anbieter als Vorteil für sich nutzen, um sich z.B. von Konkurrenten abzuheben (vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2009), 427; Andeßner/Stötzer (2011), 60f). 2.2 Herausforderungen für die Dienstleistungsentwicklung Aus all diesen Merkmalen resultiert eine besondere Herausforderung für die Entwicklung von Dienstleistungen. Der Kunde kommt – anders als bei einer Sachleistung – nicht nur mit der Ergebnisdimension in Kontakt, sondern zuvor auch bereits mit der Potential- und der Prozessdimension. Unter Potentialdimension wird die „Fähigkeit des Anbieters“, eine bestimmte Leistung zu erbringen, verstanden (vgl. Andeßner/Stötzer (2011), 56). Die Prozessdimension wird definiert als „zeitliche Abfolge von verschiedenen Tätigkeiten“ (vgl. Lienhard (2008), 64) und die Ergebnisdimension beschreibt, dass „materielle oder immaterielle Wirkungen“ durch die Dienstleistungserstellung erzielt werden (vgl. Meiren/Barth (2002), 15). Die Autoren Schneider/Scheer ergänzen die ursprüngliche Grafik von Reckenfelderbäumer/Busse mit den drei genannten Dimensionen noch um die Marktdimension (vgl. Abbildung 1). Es soll damit einerseits die Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz und andererseits die Integration des Kunden in allen vier Dimensionen besonders hervorgehoben werden (vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), 145f; Schneider/Scheer (2003), 9). Aus den vier verschiedenen Dimensionen lassen sich für die Dienstleistungserstellung vier Modelle bzw. Konzepte ableiten (vgl. Lienhard (2004), 138), welche in einem späteren Teil dieser Arbeit (Kapitel 4.4) erläutert werden. Abbildung 1: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden Abb. entnommen aus Schneider/Scheer (2003), 9. 4 2.3 Notwendigkeit des Dienstleistungsmarketings In den 1980er Jahren wurde die Notwendigkeit eines Dienstleistungsmarketing erkannt, da – wie bereits einleitend in diesem Kapitel erwähnt – eine Entwicklungstendenz hinsichtlich des Dienstleistungssektors stattfand. Das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen und Alleinstellungsmerkmalen stellen im Dienstleistungsmarketing, so wie in vielen anderen Bereichen auch, oberste Prinzipen dar (vgl. Meffert/Bruhn (2012), 2; Haller (2010), 101). Der Autor Weis definiert Marketing als eine „umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns“ (…), „bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten eines Unternehmens konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes und der individuellen Ziele“ (vgl. Weis (2012), 23). Die Autorin Haller bezieht diese Definition auf das Dienstleistungsmarketing und argumentiert, dass sich die Aufgaben und Ziele nicht generell unterscheiden (vgl. Haller (2012), 93). Durch die wesensbedingten Merkmale von Dienstleistungen und die daraus resultierende kundenorientierte Herausforderung für die Anbieter, sollten jedoch die Marketinginstrumente adaptiert werden. Bisher wurden die vorherrschenden Marketinginstrumente – Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik (promotion), die sogenannten 4Ps – auf den Produktbereich fokussiert (vgl. Haller (2012), 94; Pepels (2009), 31; Bruhn (2014)). Eine Erweiterung auf 7Ps könnte die Personalpolitik (personell), die Ausstattungspolitik (physical facilities) und die Prozesspolitik (process management) einschließen (vgl. Haller (2012), 94; Walsh (2009), 433). Bruhn, wiederum, sieht fünf Marketinginstrumente für Dienstleistungen vor: die 4Ps ergänzt um die Personalpolitik. Kunden und Mitarbeiter beschreibt er als zentrale Elemente, wie Abbildung 2 widerspiegelt (vgl. Bruhn (2014)). In einer Ausgabe des Business Education International Newsletters wird die Personalpolitik sogar als Erfolgsfaktor für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gesehen, weil die Mitarbeiter häufig das Unternehmen repräsentieren (vgl. BEI Newsletter (2010)). Um sich des Eindrucks eines umfassenden Personalmanagements im Bereich des Dienstleistungsmarketings zu erwehren, wird dieses in der Regel auf personalbezogene Aspekte „bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht“ eingeschränkt (vgl. Meffert/Bruhn (2012), 241). Die Personal-, Ausstattungs- und Prozesspolitik können auch als sogenannte integrative Elemente des traditionellen Marketing-Mix verstanden werden (Meffert (2006), 260). Genau diese Ansicht findet auch im Rahmen dieser Arbeit, bei der Erstellung eines Marketingkonzeptes für eine neu entwickelte Dienstleistung, Anwendung. 5 Abbildung 2: Der Marketing-Mix für Dienstleistungen gemäß Bruhn Abb. entnommen aus Meffert/Bruhn (2009), 244. Da der Fokus dieser Arbeit auf den Erfolgsfaktoren und dem Service Engineering Prozess liegt wird folglich nicht näher auf die einzelnen Dimensionen des Marketing-Mix eingegangen. Nichtsdestotrotz wird der Marketing-Mix in seinen Ansätzen skizziert, da er einen kleinen Teil des Service Engineering Prozesses darstellt und auch für das in dieser Arbeit entwickelte Marketingkonzept relevant war. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Politiken des Marketing-Mix kann beispielsweise bei den Autoren Meffert und Bruhn nachgelesen werden (vgl. Meffert/Bruhn (2012), 239-395). 3 Generelle Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen 3.1 Definition von Erfolg Bevor auf die Erfolgsfaktorenforschung eingegangen werden kann, stellt sich die Frage, was Erfolg überhaupt ist bzw. aus welcher Perspektive der Erfolg betrachtet wird. Eine einheitli- 6 che prägnante Definition von Erfolg ist in der Literatur schwer zu finden, so wird vom „Grad der Zielerreichung“ (Johansson zit. nach Jacobsen (2006), 37) gesprochen oder Erfolg „als günstige Folge des Handelns“ (Goebel zit. nach Jacobsen (2006), 37) gesehen. Je nach Perspektive z.B. des Gründers, des Kunden oder auch des Mitarbeiters kann Erfolg unterschiedlich betrachtet werden. Der Gründer einer Idee oder eines Unternehmens erkennt wahrscheinlich den Gewinn oder den Umsatz als Erfolg an. Gerold Weisz von akostart (Akademisches Startup Netzwerk) bringt das in einem Interview mit den oberösterreichischen (OÖ) Nachrichten treffend auf den Punkt: „Am Ende des Tages soll damit Geld verdient werden“ (vgl. Weisz (2014), 5). Wahrscheinlich spricht der Kunde von einer erfolgreichen Dienstleistung, wenn er begeistert war; der Mitarbeiter ist erfolgreich, indem er dem Kunden eine Dienstleistung verkauft. Auf die Frage, was ausschlaggebend für den Erfolg ist, antwortet Weisz: „Es gibt keine Idee, die nicht verwirklicht werden könnte, aber letztendlich entscheidet der Markt. Der Markt ist das Ziel. Vieles bleibt auf der Strecke, weil die Kunden nicht darauf anspringen“ (vgl. Weisz (2014), 5). 3.2 Erfolgsfaktorenforschung Die Erforschung von Erfolgsfaktoren begann bereits in den 60er und 70er Jahren. Die ersten Ergebnisse dieser einzelfallorientierten Analysen führten dazu, die Erfolgsfaktorenforschung auf ein professionelles wissenschaftliches Niveau anzuheben. So wurde z.B. das PIMSProjekt (Profit Impact of Market Strategies) initiiert, wobei allgemeingültige Erfolgsfaktoren für die strategische Managementforschung durch Befragungen abgeleitet wurden (vgl. Woywode (2004), 15f). Die Erfolgsfaktoren beziehen sich dabei auf Maßnahmen, Aktivitäten und mögliche Merkmale eines Unternehmens, welche in Zukunft erfolgsversprechend sein könnten (vgl. Daschmann (1994), 1). Als Ergebnis dieses Projektes konnte jedoch lediglich festgestellt werden, dass es keine allgemein gültigen branchenübergreifenden Erfolgsfaktoren gibt. Aufgrund unterschiedlicher, komplexer und dynamischer Umweltsituationen verfügt jedes Unternehmen über verschiedene Erfolgsfaktoren, welche sich zudem ständig verändern. Eine stetige Adaptierung der Erfolgsfaktoren ist anzuraten, um den Unternehmenserfolg langfristig zu gewährleisten (vgl. Pümpin (1992), 112). Diese Tatsache ernüchtert, weil Erfolgsfaktoren demnach sehr individuell sind und Erfolge eher zufällig entstehen, anstatt das Ergebnis eines systematischen Managements zu sein. Hinzu kommt, dass die Erfolgsfaktorenforschung bisher meist auf Großunternehmen fokussiert war und KMUs außer Acht gelassen wurden, obwohl sie einen hohen Anteil am wirtschaftlichen Geschehen haben. Zudem lassen sich die Erfolgsfaktoren großer Unternehmen nicht generell auf KMUs übertragen, weil sie sich in vielerlei Hinsicht voneinander unterscheiden (vgl. Dömötör (2011), 5). Andere Autoren setzten sich jedoch gezielt mit Erfolgsfaktoren von KMUs auseinander und widersprechen der Meinung, dass Erfolge lediglich zufällig passieren. Der Autor Simon stellte 7 1996 Erfolgsfaktoren für KMUs auf (vgl. Simon (1996) zit. nach Hilzenbecher (2006), 96), welche auszugsweise folgende sind: ein klares Ziel verfolgen, auf Kernkompetenzen konzentrieren, eine wertorientierte und große Kundennähe leben, auf innovative und kontinuierliche Produkte und Prozesse achten, auf die eigenen Stärken vertrauen, Wettbewerbsvorteile in Produkt und Service schaffen. Zudem kam eine Studie aus dem Jahr 2003 zu einen ähnlichen Ergebnis, wobei als wesentliche Erfolgsfaktoren innovative fokussierte Strategien und der Mut etwas Neues zu wagen identifiziert wurden. Die Interviews wurden mit 64 mittleren Unternehmen geführt, welche sich in der Endrunde des Wettbewerbs zum „Entrepreneur des Jahres 2003“ befanden. Beinahe alle befragten Unternehmen haben zudem im Jahr zuvor ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung am Markt implementiert (vgl. Hilzenbecher (2006), 96f). Seit Beginn der Erfolgsfaktorenforschung wurden unzählige theoretische und methodische Vorgehensweisen entwickelt und angewandt, welche meist auf die Erfolgsfaktoren des Managements und die Unternehmensführung großer Unternehmen abzielten. Zudem nahmen sie vorranging Einzug in die Marketingwissenschaften, wobei an dieser Stelle kritisch anzumerken ist, dass z.B. ein Marketingmanager behaupten könnte, der Erfolg hängt alleine von den Marketingaktivitäten ab; ein Personalmanager denkt möglicherweise, die richtige Personalauswahl sei der Erfolgsfaktor für das Unternehmen usw. (vgl. Nicolai/Kieser (2002), 580f; Kieser (2006), 2). Für den Dienstleistungssektor und für KMUs wird häufig die sogenannte Methode der PaaV-Forschung angewandt, wobei PaaV für „Performance als abhängige Variable“ steht. Dafür werden zuerst Variablen definiert, welche den erhofften Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg aufweisen, um danach die unabhängigen Variablen durch die Erfolgsfaktorenforschung zu ermitteln. Trotz aller Kritik an dieser Methode (vgl. hierzu Nicolai/Kieser (2006), 579f), und der Erfolgsfaktorenforschung im Generellen, scheinen sich bezüglich der Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsunternehmen übereinstimmende Meinungen gebildet zu haben. Als mögliche Erfolgsfaktoren werden beispielsweise die Dienstleistungsqualität, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit angesehen (vgl. Bruhn/Meffert (2002), 7; Corsten/Gössinger (2007), 274). Da die Kundenorientierung als größter Erfolgsfaktor gilt, prädestiniert ein Mangel daran, ein Unternehmen geradezu erfolglos zu sein (vgl. Kieser (2006), 2f). Die systematische Dienstleistungsentwicklung zählt ebenso zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren (vgl. Backhaus u.a. (2010), 42), wie die Innovation von Dienstleistungen (vgl. Kieser (2006), 1; Wahren (2004), 6). Dennoch gelten Erfolgsfaktoren nur dann 8 als solche, wenn sie dem Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens dienlich sind und nicht von anderen kopiert werden können. So zeigt sich, dass erfolgreiche Unternehmen vor allem ihre Mitbewerber mit neuartigen innovativen Ideen überraschen (vgl. Nicolai/Kieser (2002), 585f). 3.3 Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität Unterschiedliche empirische Forschungen seit den 1980er Jahren haben ergeben, dass die Dienstleistungsqualität einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt (vgl. Bruhn (2013), 17). Diese spielt für den Kunden eine bedeutende Rolle, da sie aufgrund des Merkmales der Immaterialität (vgl. Kapitel 2.1) schwer überprüft werden kann. Das Quality Function Deployment (QFD) beispielsweise stellt eine spezielle Methode dar, um die Qualitätsanforderungen des Kunden in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung einfließen zu lassen. Dabei werden die Anforderungen mit den Designanforderungen bzw. Qualitätsmerkmalen abgestimmt. Dieses Planungsverfahren entstand bereits vor 30 Jahren und hat zum Ziel, die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung bezüglich der Qualität effizienter zu gestalten. Die Vorteile liegen unter anderem darin, dass die Mitarbeiter zum Mitdenken und Mithandeln motiviert werden, wobei diese Zusammenarbeit zu einer intensiven Kundenorientierung führt (vgl. Hofbauer/Schöpfel (2009), 267). Eine wesentliche Herausforderung dieser Methode ist, zuerst die Wünsche und Anforderungen der Kunden zu ermitteln, um danach maßgeschneiderte Lösungen in entsprechender Qualität zu präsentieren. Werden die Anforderungen des Kunden nicht erfüllt, ändert der Kunde gegebenenfalls sein Kaufverhalten und wechselt den Anbieter (vgl. Ellis/Kauferstein (2004), 154f). Nicht nur die Sichtweise des Kunden spielt für die Dienstleistungsqualität eine wesentliche Rolle, sondern auch der Stellenwert dieser im Unternehmen. So gilt eine ausgeprägte Dienstleistungsqualität als zentraler Wettbewerbsfaktor. Das stetige Wachstum des Dienstleistungssektors und der damit einhergehende Markteintritt von z.B. jungen Unternehmen beschleunigen den Wettbewerb und die Konkurrenz. Authentische Dienstleistungen in einer hohen Qualität sowie innovative Dienstleistungen sind für ein Alleinstellungsmerkmal unabdingbar (vgl. Winkler (2013)). 3.4 Erfolgsfaktor Kunde Die tragende Rolle des Kunden darf nicht unterschätzt werden und gilt, wie die Dienstleistungsqualität, als zentraler Erfolgsfaktor. Während der gesamten Dienstleistungsentwicklung sollte der Kunde so bald als möglich miteinbezogen werden, damit den Erwartungen entsprochen werden kann (vgl. Burr/Stephan (2006), 129). 9 3.4.1 Kundenorientierung Die 1950er und 1960er Jahre waren generell, wie Abbildung 3 aufzeigt, von einer produktoder angebotsorientierten Denkweise geprägt. Dies bedeutet, dass Unternehmen Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelten, um danach Abnehmer auf dem Markt zu suchen. Im Laufe der Jahrzehnte verlagerte sich der Schwerpunkt von der Produktorientierung über die Marktorientierung und Wettbewerbsorientierung hin zur Kundenorientierung, welche vorwiegend seit den 1990er Jahren eine zunehmend größere Rolle spielt. Die Überlegungen gehen von einem bestimmten Bedarf aus, den der potentielle Kunde hat, um danach die Dienstleistung auszurichten. Es wird nicht aus der Sicht des Produktes gedacht, sondern aus der Sicht des Marktes. Somit wird fortan der Kunde in den Mittelpunkt gestellt, der eine individuelle Behandlung seiner Bedürfnisse, Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und kompetente Mitarbeiter fordert. Nur dann stellt sich auch eine Kundenzufriedenheit ein und bindet den Kunden länger an ein Unternehmen. Wichtig ist, die Kundenbedürfnisse zu analysieren, um deren Wünsche und Probleme wahrzunehmen und die Dienstleistung dahingehend zu gestalten. Ein regelmäßiger Dialog mit den Kunden und das Einholen von Feedback ermöglicht, die Dienstleistung stetig zu verbessern. Von Vorteil sind auch Beziehungen und Kontakte zu der Kundengruppe, die von der Dienstleistung angesprochen werden soll. Nutzt das Unternehmen diese Vorteile und andere Stärken, wie beispielsweise besondere Ausbildungen oder Vorkenntnisse von Mitarbeitern, kann es sich leichter am Markt behaupten (vgl. Bruhn (2011), 5f; Seiwert (2012), 51ff; Wagner (2004), 6). Abbildung 3: Historische Entwicklung der Orientierungsphasen von Unternehmen Abb. entnommen aus Bruhn (2011), 5. In der Dienstleistungsentwicklung ist der Fokus auf die Kundengruppe(n) zu richten, denn der Kunde soll von der Qualität und von der Leistung vor, während und nach der erbrachten 10 Dienstleistung überzeugt werden. Wesentlich ist, dass die Dienstleistung den Kundennutzen erfüllt; nur dann kann es zu einer hohen Kundenzufriedenheit kommen, die in weiterer Folge zu einer positiven Weiterempfehlung der Dienstleistung führen kann (vgl. Seiwert (2012), 23ff). Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich oft durch ihre konsequente Kundenorientierung aus und zwar durch ihre Bemühungen, die angebotenen Leistungen den individuellen Bedürfnissen anzupassen. Bruhn zitiert eine Studie der Marketingagentur BBDO, welche 300 Personen in Unternehmen zum Thema „zukünftige Schwerpunktmaßnahmen“ befragte. Wie Abbildung 4 zeigt, wurde die „Verbesserung der Kundenbeziehungen“ als primäre Maßnahme genannt, vor allen anderen Maßnahmen wie z.B. Organisations- bzw. Prozessoptimierung oder Überprüfung der Marketingeffizienz. Die Studie veranschaulicht eindeutig, wie relevant die Kundenorientierung in Unternehmen in Zukunft sein wird (vgl. Bruhn (2011), 2). Abbildung 4: Zukünftige Schwerpunktmaßnahmen von Unternehmen Abb. verändert entnommen aus Bruhn (2011), 2. In Abbildung 4 kommt zudem hervor, dass auch in hohem Maße in die Qualität investiert wird, denn ist die Umsetzung einer Dienstleistung nicht zufriedenstellend, können weder die beabsichtigte gute Qualität noch engagierte Mitarbeiter diese Unzufriedenheit kompensieren. Als Beispiele können hier unverständliche Formulare, endlose Warteschlangen oder auch das Ignorieren von Abmachungen genannt werden. Daher sollte während der Dienstleistungsentwicklung in der Konzeptionsphase die Kundenperspektive jederzeit mitgedacht und miteinbezogen werden, damit die einzelnen Prozessschritte im Sinne des Kunden ablaufen (vgl. Haller (2012), 73). 3.4.2 Der Kaufentscheidungsprozess Der Kunde ist Abnehmer einer Dienstleistung oder eines Produktes, aber auch eine Person, die zu einer Kaufentscheidung kommen will. So gesehen durchläuft der Kunde mehrere Phasen eines rationalen Kaufentscheidungsprozesses, der von emotionalen Elementen be- 11 einflusst wird. Zu Beginn des Prozesses steht das Problem, für dessen Lösung der Kunde eine bestimmte Dienstleistung benötigt und bestimmte Erwartungen an diese knüpft. Beispielsweise geht der Kunde zum Zahnarzt, um die Zahnschmerzen behandeln zu lassen. Zuvor jedoch muss ein geeigneter Zahnarzt gesucht werden. Diese Suche nach Informationen, welcher Dienstleister zur Bewältigung des Problems überhaupt in Frage kommt, stellt die zweite Phase dar. Danach werden die Alternativen bewertet, wobei es folglich idealerweise zum Kauf der Dienstleistung kommt. Der Kaufentscheidungsprozess ist erst mit der Nachkaufphase beendet, wobei der Kunde seine Entscheidung reflektiert, diese eventuell bereut, damit zufrieden oder bestenfalls sogar begeistert ist. Ist der Kunde lediglich zufrieden mit einer Leistung, hat er bekommen, was er erwartete. Es ist aber denkbar, dass er nächstes Mal zu einem anderen Anbieter wechselt. Wurden die Erwartungen des Kunden jedoch übertroffen, so wird von echter Begeisterung gesprochen. Eine Weiterempfehlung und eine wiederholte Inanspruchnahme der Dienstleistung sind durchaus wahrscheinlich (vgl. Wagner (2004), 20; Haller (2010), 25; Seiwert (2012), 22f). Hinsichtlich des Kaufentscheidungsprozesses ist es von Bedeutung, sich im Vorfeld mit beobachtbaren und nicht beobachtbaren Einflussfaktoren auseinanderzusetzen. Zu den beobachtbaren Einflussfaktoren zählen demografische Merkmale, wie Alter oder Geschlecht, sowie das soziale und ökonomische Umfeld einer Person. Kaufentscheidungen werden – bezogen auf das soziale Umfeld – z.B. durch einen Meinungsführer oder durch bestimmte Bezugsgruppen geprägt. Das ökonomische Umfeld beeinflusst zudem die Preisgestaltung der Dienstleistung, wobei es z.B. zu Unterschieden zwischen Stadt und Land kommen kann. Zu den nicht beobachtbaren Einflussfaktoren zählen beispielsweise Motivationen, Einstellungen, Emotionen und Wahrnehmungen, welche als sogenannte „Black Box“ die eigentliche Kaufentscheidung bilden (vgl. Bänsch (2002), 4; Berndt (1996), 42f). 3.5 Erfolgsfaktor Innovation Innovation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Erstellung einer neuen Dienstleistung, da sich, so wie auch bei anderen Erfolgsfaktoren, ein Wettbewerbsvorteil ergeben kann. Zunehmende Kundenerwartungen sowie die steigende Anzahl an Dienstleistungsanbietern machen es notwendig, sich als Unternehmen auf Innovationen zu konzentrieren. Obwohl Innovationen als Chance auf Unternehmenserfolg gesehen werden, sind sie ein durchaus riskantes Unterfangen. So ergaben empirische Studien, dass sich 30% bis 50% aller neuen Dienstleistungen bzw. Produkte als Flops herausstellen (vgl. Bullinger/Scheer (2006), 9; Schneider (1999), 1f). Die Autoren Lattmann und Mazumder definieren Innovation wie folgt: „Eine Innovation ist die Umsetzung einer Idee oder einer Erfindung in ein marktfähiges Produkt oder eine marktfähige Dienstleistung, die einen neuen oder erhöhten Kundennutzen generiert (vgl. Lattmann/Mazumder (2007), 28)“, wobei der Begriff aus einer prozessorien12 tierten und aus einer ergebnisorientierten Perspektive betrachtet werden kann. Die prozessorientierte Sichtweise beschäftigt sich mit der Frage „Wo beginnt, wo endet die Neuerung?“ (vgl. Reichwald/Schaller (2006), 171) und umfasst alle Schritte von der Ideenfindung bis zur Einführung am Markt (vgl. Burr/Stephan (2006), 105ff; Kieser (2006), 1; Reichwald/Schaller (2006), 171). Dieser Prozess der Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen – auch Service Engineering genannt – ist ein zentraler Aspekt dieser Arbeit und wird ausführlich in Kapitel 4 erläutert. Bei der ergebnisorientierten Dimension wird das Resultat folgenden Fragestellungen unterzogen: „Was ist neu?“ (Objektdimension), „Für wen ist es neu?“ (Subjektdimension), „Wie sehr ist es neu?“ (Intensitätsdimension) (vgl. Reichwald/Schaller (2006), 172). Die Objektdimension bezieht sich auf die Innovationen sämtlicher Bereiche des Unternehmens – Personal, Marketing, Beschaffung, etc. – wobei die Kunden in einigen Leistungsdimensionen miteinbezogen werden, wie die Sichtbarkeitslinie in Abbildung 1 aufzeigt. Innovation kann aus Kundenperspektive und/oder aus Anbieterperspektive gesehen werden, was als Subjektdimension gilt. Als vorteilhaft erweist sich hierbei die Kundenbedürfnisse wahrzunehmen – nicht zuletzt, weil der Kunde selbst als Erfolgsfaktor gesehen wird. Die Intensitätsdimension beschreibt, wie sehr sich die Innovation qualitativ von bisherigen Dienstleistungen unterscheidet (vgl. Reichwald/Schaller (2006), 172). Innovation ist nicht nur ein wesentlicher Erfolgsfaktor für bestehende Unternehmen, sondern auch für Startup-Unternehmen wobei für einen effektiven Kundennutzen die Orientierung an der/den Zielgruppe(n) erfolgsversprechend ist (vgl. Lattmann/Mazumder (2007), 28; Jovanov (2011), 63). Aus Gründen der Globalisierung, der raschen technischen Entwicklung und der Marktsättigung in vielen Bereichen ist eine gewisse Innovationsorientierung für ein Unternehmen unumgänglich. Innovative Dienstleistungen ermöglichen erst, dass eine Nachfrage geschaffen und ein neuer Markt erschlossen wird (vgl. Hofbauer u.a. (2009), 33f). Ziel ist, die Chancen des Unternehmens am Markt zu steigern, wobei folgende Faktoren charakteristisch für innovative Dienstleistungen sind (vgl. Burr/Stephan (2006), 108): Eine neuartige Dienstleistung wird entwickelt. Der Kundennutzen wird erfüllt. Die Dienstleistung ist am Markt erfolgreich. Kundenbedürfnisse werden befriedigt. Eine 2003 durchgeführte Studie bezüglich des Erfolgsfaktors Innovation zeigt auf, dass die Bedeutung von Innovationen im Dienstleistungssektor gegenwärtig und zukünftig als enorm hoch – und verglichen zu den anderen untersuchten Bereichen – sogar am höchsten eingeschätzt wird (vgl. Kreuz/Förster (2003), 134f). Die Studienteilnehmer setzten sich aus 448 13 Managern (Deutschland, Österreich, Schweiz) zusammen, welche aus unterschiedlichen Branchen stammen, so auch aus dem Dienstleistungssektor (vgl. Kreuz/Förster (2003), 9ff). 3.6 Erfolgsfaktor Service Engineering Um alle wichtigen Erfolgsfaktoren in einem Kapitel zu bündeln, wird der Erfolgsfaktor Service Engineering bereits an dieser Stelle erörtert, auch wenn der Begriff Service Engineering erst im nächsten Kapitel im Detail definiert wird. Überleitend genügt die abstrakte Definition, dass Service Engineering als systematische Vorgehensweise zur Dienstleistungsentwicklung verstanden wird. Zwei unabhängig voneinander durchgeführte empirische Untersuchungen haben ergeben, dass neben der Dienstleistungsqualität, dem Kunden und der Innovation auch das Service Engineering einen Erfolgsfaktor darstellt (vgl. Lienhard (2008), 120; Backhaus (2010), 42). Zudem konnte zwischen dem Service Engineering und dem Unternehmenserfolg ein positiver Zusammenhang festgestellt werden, welcher für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen vorteilhaft ist. Service Engineering beeinflusst auch das Dienstleistungsmanagement, wobei große wie kleine Unternehmen bei der Entwicklung von Dienstleistungen besonders auf die Kundenorientierung achten sollten (vgl. Lienhard (2008), 120f). Das Erkennen und Einbringen der Kundenbedürfnisse während des Service Engineering Prozesses ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, zudem gewichtiger als bei der Produktentwicklung (vgl. Hoffmann (2006), 80). Der Autor Voss hingegen meint, dass die Kundeneinbindung ohnehin eine grundsätzliche Anforderung der Dienstleistungsentwicklung ist und daher nicht näher erforscht werden muss (vgl. Voss (1985) zit. nach Hoffmann (2006), 80). Erst die Kombination aus Kundenorientierung und Service Engineering haben positive Auswirkungen auf den Erfolg (vgl. Stanik (2004), 13). Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel neben dem eigentlichen Service Engineering Prozess auch die potentielle Kundeneinbindung in diesen erläutert. 4 Service Engineering: Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung 4.1 Definition, Notwendigkeit und Ziele Da es im deutschsprachigen Raum lange Zeit keine einheitliche Definition für Dienstleistungsentwicklung gab, wurde der Begriff Service Engineering aus dem Ingenieurs- und Informatikwesen herangezogen (vgl. Haller (2010), 81). Heute wird Service Engineering laut dem Deutschen Institut für Normung (DIN) wie folgt definiert: „Service Engineering beschäftigt sich mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen unter Verwendung geeig- 14 neter Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge (…)“ (vgl. DIN (1998), 31). Als zentraler Schwerpunkt des Service Engineerings – im Vergleich zur herkömmlichen Produktentwicklung – gilt die Beachtung der Kundeneinbindung und die Gestaltung der einzelnen Prozesse (vgl. Haller (2010), 81). Vor allem für die Neuentwicklung einer Dienstleistung wird das Modell des Service Engineerings häufig eingesetzt (vgl. Stanik (2004), 11). Abbildung 5 zeigt eine mögliche Darstellung dieses Prozesses von Meiren/Barth. Die einzelnen Phasen werden in den Kapiteln 4.2 bis 4.6 näher erläutert. Abbildung 5: Das Service Engineering Modell gemäß Meiren/Barth Abb. entnommen aus: Meiren/Barth (2002), 20. Spätestens seit dem kontinuierlichen Anstieg am Dienstleistungsbedarf in den letzten Jahren, wurde vielen Unternehmen bewusst, dass eine systematische Dienstleistungsentwicklung benötigt wird. Die Vorteile dieses standardisierten Prozesses reichen von der Kostenreduzierung bis hin zu einer verbesserten Qualität der Dienstleistung. Zudem sollten Dienstleistungen nicht mehr „aus dem Bauch“ heraus entwickelt werden, auch wenn die Erfolgsquote am Markt nicht abzusehen ist. Marketingaktivitäten, Kompetenzen der Mitarbeiter sowie die Einbindung der Kunden in den Entwicklungsprozess spielen eine entscheidende Rolle, damit sich die Dienstleistung etablieren kann (vgl. Haller (2010), 79; Bullinger/Scheer (2006), 4f). Durch das Service Engineering sollen die Merkmale, Qualitätsanforderungen und Funktionen einer bestimmten Dienstleistung definiert werden. Gelingt dies, so erfassen die Kunden die Servicequalität, was folglich zu zufriedenen Kunden führt (vgl. Kirk (2010), 7). Gemäß Kirk (vgl. Kirk (2009), 323) lassen sich folgende Ziele für das Service Engineering ableiten: 15 Gestaltung eines lückenlosen Dienstleistungsprozesses, Verbesserung der Dienstleistung durch Kundeneinbindung, Erhöhung des Kundennutzens, Erreichung eines Alleinstellungsmerkmales, Anstieg der Servicequalität. Im gesamten Service Engineering Prozess ist wichtig, dass die Merkmale von Dienstleistungen, welche bereits im Kapitel 2.1 erläutert wurden, stets bedacht werden. Da eine Dienstleistung, im Gegensatz zu einem Produkt, vorher nicht getestet bzw. bei Nicht-Gefallen nicht umgetauscht werden kann, ist es wichtig, den Kunden so weit als möglich in den Service Engineering Prozess miteinzubeziehen. Dabei gibt es unterschiedlich intensive Formen der Kundeneinbindung. 4.2 Ideenfindung und Bewertung In dieser ersten Phase geht es darum, Ideen zu finden und zu bewerten. Dafür stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung, um diese Phase effizient und effektiv zu gestalten. Eine systematische Vorgehensweise wäre beispielsweise vorhandene Quellen zu durchforsten. Quellen für Ideen lassen sich in zwei Kategorien einteilen: personenbezogene und fachbezogene Quellen. Personenbezogene Quellen wären z.B. Mitarbeiter, Kunden oder auch Kooperationspartner. Fachpublikationen, Messen, Forschungseinrichtungen, Ideensammlungen oder Ideenmarktplätze im Internet sind den fachbezogenen Quellen zuzuordnen. Außerdem kann auf interne und externe Quellen zugegriffen werden, wobei die wichtigsten internen Quellen die Mitarbeiter und die wesentlichsten externen Quellen die Kunden darstellen. Die Gewinnung und Generierung von Ideen kann im Team und beispielweise im Rahmen eines Workshops stattfinden (vgl. Meiren/Barth (2002), 21f; Burr/Stephan (2006), 130f); Haller (2012), 83f). Auch Kundenbefragungen werden, so wie im Rahmen des QFD Ansatzes, häufig als Methode eingesetzt (vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), 154). Für die Bewertung der Ideen spielen z.B. die Machbarkeit, die Vermarktbarkeit, die Wirtschaftlichkeit und auch die Wettbewerbsfähigkeit eine große Rolle (vgl. Meiren/Barth (2002), 21f). Werden diese Bewertungskriterien zuvor festgelegt, kann im Anschluss daran die Definition der Zielwerte, beispielsweise eine Umsatzsteigerung von 10%, erfolgen. Nach Durchführung eines Soll-Ist Vergleichs, kann daraus eine Empfehlung resultieren, welche Ideen weiterverfolgt und in Form von einer Dienstleistung umgesetzt werden (vgl. Burr/Stephan (2006), 134). 4.3 Anforderungsanalyse Für die ausgewählte Dienstleistungsidee werden in diesem Prozessschritt die Anforderungen erhoben, welche die Kernbestandteile, Ziele und die Funktionalitäten der neuen Dienstleis16 tung beinhalten. Zudem müssen die Kunden miteinbezogen werden, damit die Dienstleistung deren Bedürfnissen und Erwartungen entspricht. An dieser Stelle ist es besonders wichtig, die Kundenanforderungen genau zu kennen, um sie danach mit den Kernkompetenzen zu vereinen und daraus eine einzigartige Dienstleistung zu schaffen. Bevor es also um die Konzeption und Umsetzung der Dienstleistung geht, sollte zuerst Zeit in die Anforderungsanalyse investiert werden. Dafür ist eine systematische Arbeitsweise hilfreich, um die Anforderungen erkennen, priorisieren und die Eigenschaften der Dienstleistung festsetzen zu können. Außerdem ist wesentlich, alle für die Dienstleistung benötigten Ressourcen zu erfassen, die zu einer ersten Preisvorstellung führen sollen, welche während der weiteren Entwicklungsschritte stets bewertet und angepasst werden muss. Grundsätzlich orientiert sich die Anforderungsanalyse am groben Ablauf der geplanten Dienstleistung, wobei beispielsweise technische, betriebs- und arbeitsorganisatorische sowie betriebswirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden sollten. Die ermittelten Anforderungen, welche sich in Markt- und Unternehmensanforderungen untergliedern, sollten anschließend in die Kategorien „must have“, „should have“, „nice to have“ und „unwichtig“ eingeteilt werden (vgl. Meiren/Barth (2002), 24; Burr/Stephan (2006), 134f; Speckmann (2002), 81; Schneider u.a. (2006), 133). Marktanforderungen können durch verschiedene Instrumente und Analysen ermittelt werden und stellen die Frage „Was will der Kunde?“ in den Mittelpunkt. Es soll verhindert werden, dass die Dienstleistung an den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden vorbei entwickelt wird (vgl. Meiren/Barth (2002), 26). Für die Erhebung der Marktanforderungen werden auszugsweise folgende Instrumente eingesetzt (vgl. Strauß/Tek-Seng/Weisbecker (2004), 87): Mitarbeiterbefragung, vor allem Mitarbeiter mit Kundenkontakt, Expertenbefragungen, Internet Recherchen, Auswertung von Statistiken, Auswertung vorhandener Marktstudien, etc. Unter Unternehmensanforderungen werden alle internen Anforderungen verstanden. Es ist sinnvoll dabei die Mitarbeiter miteinzubeziehen, da manche von ihnen die neue Dienstleistung auch erbringen werden. Vorab muss reflektiert werden, ob überhaupt Mitarbeiter für die neue Dienstleistung zur Verfügung stehen, ob sie die erforderliche Ausbildung haben bzw. welche Kompetenzen sie benötigen werden. Des Weiteren werden zeitliche und finanzielle Ressourcen nötig sein, welche bei der Dienstleistungskonzeption bedacht werden müssen (vgl. Meiren/Barth (2002), 24f). 17 4.4 Dienstleistungskonzeption Die Dienstleistungskonzeption stellt den gesamten Prozess der markt- und kundengerechten Gestaltung einer Dienstleistung dar. Dabei werden die vorher definierten Anforderungen mit den Bedürfnissen der Kundengruppen abgestimmt. Verschiedene Methoden sollen die reibungslose Interaktion zwischen Dienstleister und Kunden ermöglichen und es soll mithilfe geeigneter Mittel eine kundengerechte Dienstleistung kreiert werden (vgl. Meiren/Barth (2002), 26). Die Kundenorientierung gilt als besondere Schlüsselfunktion in der Dienstleistungskonzeption (vgl. Nägele/Vossen (2006), 528), wobei die Intensität der Kundeneinbindung variieren kann. Es geht vor allem um folgende Fragen (vgl. Felten (2002), 1; Meiren/Barth (2002), 26; Burr/Stephan (2006), 135f): Was wird gestaltet? (Produktmodell) Wie wird die Dienstleistung erstellt? (Prozessmodell) Womit wird die Dienstleistung erstellt? (Ressourcenmodell) Wie soll die Dienstleistung vermarktet werden? (Marketingkonzept) Gemäß diesen Fragen können vier Modelle (Produkt-, Prozess-, Ressourcenmodell, Marketingkonzept) als Orientierung für die Dienstleistungskonzeption herangezogen werden, welche in Abbildung 6 skizziert sind. Das Marketingkonzept soll dabei parallel und abgestimmt zu den anderen Modellen entwickelt werden (vgl. Meiren/Barth (2002), 35). Sehr deutlich kommt auch der Kunde in der Abbildung als zentraler Faktor hervor und untermauert nochmals, wie wichtig die Kundeneinbindung während des Prozesses ist. Abbildung 6: Aktivitäten während der Konzeptionsphase Abb. entnommen aus Schneider/Scheer (2003), 23. 18 4.4.1 Produkt-, Prozess- und Ressourcenmodell Im Produktmodell wird der Frage „Was wird gestaltet?“ nachgegangen, wobei das Ergebnis, die Struktur und der Leistungsinhalt der Dienstleistung dargestellt werden (vgl. Scheer/Grieble/Klein (2006), 34). Der Kunde erwartet von der Dienstleistung, dass sie einen Nutzen bringt und ein oder mehrere Ergebnisse liefert. Zudem soll sie ein Problem des Kunden lösen oder ein Bedürfnis befriedigen. Wie die konkrete Dienstleistung zustande kommt, ist für den Kunden meist nicht von großer Bedeutung, jedoch wird eine Beschreibung der Leistung erwartet. Diese soll den Kundennutzen, die Kernleistung, eventuelle Zusatzleistungen und mögliche Varianten beinhalten. Der Dienstleister muss demnach wissen, ob er eine standardisierte oder eine kundenindividuelle Dienstleistung anbieten möchte. Auch eine Mischform aus beiden Möglichkeiten ist durchaus sinnvoll. Die Leistungsbeschreibung enthält in der Regel den Zeitpunkt, den Ort und die Dauer des Kundenkontaktes (vgl. Meiren/Barth (2002), 27; Burr/Stephan (2006), 135). Nachdem in der Dienstleistungsbeschreibung (Produktmodell) die Ergebnisse festgelegt wurden, folgt nun eine Darstellung der Prozesse, wie die Dienstleistung zustande kommt. „Wer macht was, wann und wie?“ ist die entscheidende Frage. Bei der Erstellung der Prozesskette wird demnach ersichtlich, welche Ressourcen wann notwendig sind, wann der Dienstleistungsanbieter und wann der Kunde welche Aktivität durchführt. Zudem zeigt sie auf, wer welche Teilaufgaben übernimmt und ob zusätzliche Schulungen der Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben notwendig sind. Dieser Zeitpunkt ist optimal, um auch erste Kostenschätzungen vorzunehmen. Etwaige „Zeitfresser“, wie Wartezeiten oder Schnittstellen werden erkennbar und können gegebenenfalls optimiert oder eliminiert werden (vgl. Haller (2010), 92; Meiren/Barth (2002), 28f; Burr/Stephan (2006), 135). Im Ressourcenmodell soll abgebildet werden, womit die Dienstleistung erstellt wird, also welche Ressourcen für die spätere Erbringung der Dienstleistung vorhanden sein müssen. Es geht einerseits um den Mitarbeitereinsatz und die Schnittstelle Mitarbeiter/Kunde, und andererseits um den Betriebsmitteleinsatz, also die materiellen Komponenten. An diesem Punkt des Service Engineerings sollen Rollenkonzepte erstellt werden, welche die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten definieren, ohne sie an eine bestimmte Person zu knüpfen. Hinzu kommen die richtige Auswahl an Betriebsmitteln und alle Komponenten, die dem Kunden ein wahrnehmbares Bild von der immateriellen Dienstleistung vermitteln, welche exemplarisch folgende wären (vgl. Haller (2010), 93; Meiren/Barth (2002), 31f; Burr/Stephan (2006), 136): Materielle Gegenstände: Arbeitskleidung, Visitenkarten, Broschüren, Materialien, Dienstwagen. externe Anlage: Parkplatz, Beschilderung, Umgebung. 19 4.4.2 interne Einrichtungen: Innenausstattung, Lufttemperatur. Marketingkonzept Das Marketingkonzept umfasst alle Maßnahmen, die zur Vermarktung einer neuen Dienstleistung eingesetzt werden. Es soll – wie bereits erwähnt – parallel zum Produkt,- Prozessund Ressourcenmodell entwickelt und somit bei allen Entscheidungen mitbedacht werden. In der Marketingstrategie soll(en) die Kundengruppe(n) definiert und die neue Dienstleistung innerhalb des gesamten Leistungsangebotes positioniert werden. Zusätzlich dient die Ausgestaltung des Marketing-Mix als Instrument und Unterstützung beim Absatz der Dienstleistung. Folgende Details sind für das Marketingkonzept relevant und können den 4Ps zugeordnet werden (vgl. Meiren/Barth (2002), 34f; Meffert/Bruhn (2012), 240): Produktpolitik: Leistungsumfang, Alleinstellungsmerkmale. Preispolitik: Preisniveau, Preisdifferenzierungen, Zahlungsbedingungen. Distributionspolitik: Vertriebsstandorte, Vertriebspartner. Kommunikationspolitik: Werbemedien wie Zeitschriften, Internet; Werbemittel wie Broschüren etc. Bezüglich der Marketingaktivitäten wird zwischen zwei wesentlichen Situationen unterschieden. Eine komplett neue am Markt einzuführende Dienstleistung erfordert eine andere Marktbearbeitung, als eine Dienstleistung, die nur für das Unternehmen innovativ ist und eventuell schon von der Konkurrenz in ähnlicher oder gleicher Weise angeboten wird (vgl. Meffert (2006), 252). Da im praxisbezogenen Teil dieser Arbeit eine für das Unternehmen innovative Dienstleistung vorgestellt wird, sind die diesbezüglichen Möglichkeiten für das Marketing interessant. Grundsätzlich sind hierfür zwei Modelle denkbar, und zwar: Das Unternehmen fokussiert die Marketingaktivitäten entweder auf einen Preisvorteil oder auf einen Leistungsvorteil, wobei letzterer auch als „komparativer Konkurrenzvorteil1“ tituliert wird (vgl. Pepels (2007), 59). Backhaus und Weiber sind der Meinung, dass sich der komparative Konkurrenzvorteil erzielen lässt, wenn das Marketing dafür wie folgt ausgerichtet wird (vgl. Backhaus/Weiber (1989), 2f): „Marketing ist die Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen am Kundennutzen mit dem Ziel, das eigene Leistungsangebot so zu gestalten, dass der Kunde es als besser beurteilt als das der Konkurrenz“. Das Unternehmen sollte aus diesem Grund die Bedürfnisse der Kunden stets berücksichtigen, um sich dadurch von der Konkurrenz abheben zu können. Die Kundenerwartungen können unter anderem von der Mundpro- 1 Eine mögliche Definition nach Ellenberg lautet: „Der Komparative Konkurrenzvorteil (KKV) ist ein Konstrukt aus der marktorientierten Unternehmensführung das auf Geschäftsfeldebene helfen soll Wettbewerbsvorteilspositionen zu erreichen und zu verteidigen“ (vgl. Ellenberg (2014)). 20 paganda geprägt werden und sind demnach sehr bedeutsam (vgl. Opitz/Schwengels (2005), 35), wie im praktischen Beispiel noch deutlich hervorkommen wird. 4.5 Dienstleistungsimplementierung Unter Dienstleistungsimplementierung werden alle unternehmensinternen Vorgänge bezogen auf die neue Dienstleistung verstanden. So wird beispielsweise auf Basis des Produktmodells – wo bereits der Kundennutzen, die Kernleistung, etc. beschrieben wurden – eine detaillierte interne Dokumentation erstellt, welche später als Hilfestellung für die Mitarbeiter dienen soll (vgl. Meiren/Barth (2002), 36f). In dieser Phase sollte zudem ein Verantwortlicher definiert werden, dessen Aufgabe es ist, die im Prozessmodell beschriebenen Prozessschritte organisatorisch im Unternehmen umzusetzen. Spätestens an dieser Stelle sollen, wenn nötig, die ausführenden Mitarbeiter eine Schulung bzw. einen Input bekommen, wie denn die Dienstleistung zu erbringen sei (vgl. Meiren/Barth (2002), 36f). In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich des Service Engineering Prozesses und seinen Phasen. So wird die Phase der Dienstleistungsimplementierung bei den Autoren Burr/Stephan als Markteinführungsphase verstanden (vgl. Burr/Stephan (2006), 137). Die Autorin Haller (vgl. Haller (2010), 98f) teilt die Phase der Implementierung wiederum in unterschiedliche Phasen ein, welche eine Mischform des Konzeptes von Meiren/Barth und Burr/Stephan darstellt. Die unterschiedlichen Darstellungsvarianten des Service Engineerings und deren Phasen sind inhaltlich jedoch stets ident. 4.6 Markteinführung Die Markteinführung beinhaltet eine Testphase, das Roll-out und die Anlaufüberwachung, welche im Folgenden erläutert werden. Laut Meiren/Barth findet die Testphase erst nach der Dienstleistungskonzeption und der Implementierung statt. Dabei können vorher bereits externe Personen als Testkunden dienen, welche die Benutzertauglichkeit überprüfen. Zudem soll herausgefunden werden, ob die Mitarbeiter die neue Dienstleistung akzeptieren, ob die Schulungsmaßnahme ausreichend ist, und ob die Dienstleistung organisatorisch und personell geeignet umgesetzt wird. Die eingesetzten Betriebsmittel werden auf ihre Brauchbarkeit kontrolliert und ob die Mitarbeiter damit überhaupt arbeiten können (vgl. Meiren/Barth (2002), 40; Burr/Stephan (2006), 137). Unter Roll-out wird der Prozess der Auslieferung der neuen Dienstleistung verstanden und diese für den Markt vorbereitet. Folgende Maßnahmen sind dabei wesentlich (vgl. Meiren/Barth (2002), 40): Die Einführungsstrategie, z.B.: Piloteinführung, der geeignete Zeitpunkt der Einführung, die Betriebsmittel für die Durchführung, 21 die Einschulung der ausführenden Mitarbeiter, ein Start-Paket für die Mitarbeiter mit ausführlichen Beschreibungen der Leistungen, Formularen, Ansprechpartnern etc. Ab diesem Zeitpunkt ist die eigentliche Entwicklungsarbeit einer Dienstleistung abgeschlossen; sie kann im Markt eingeführt werden. Dabei ist wichtig, den Anlauf zu überwachen, eventuell auch dabei zu sein und ein Kunden- und Mitarbeiterfeedback einzuholen. Zudem sollen Anfragen ausgewertet, sowie Kundengespräche oder Kundenbefragungen durchgeführt werden. Die Ergebnisse werden dann als Anregung für die Adaptierung der Dienstleistung herangezogen (vgl. Meiren/Barth (2002), 41). 4.7 Formen der Kundeneinbindung während des Service Engineering Prozesses Grundsätzlich ist das Ziel der Kundeneinbindung während des Service Engineerings, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und auch zu erhalten. Oftmals wird dieser Vorteil erst durch die Kundenintegration identifiziert, wobei die Bedürfnisse der Kunden jedoch gezielt erfasst werden müssen (vgl. Hoffmann (2006), 79; Reichwald u.a. (2007), 172ff). Das aktive Einbeziehen der Kunden erfordert gezielte Marktforschungsmethoden, wie z.B. Workshops, Ideenwettbewerbe, Befragungen oder auch das Einholen von Kundenfeedback (vgl. Bruhn/Stauss (2009), 201). Entscheidend ist, wie intensiv der Kunde in das Service Engineering miteinbezogen wird und welche Rolle ihm dabei zugeordnet wird. Abbildung 7 zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten bzw. Rollenverteilungen der Kunden und welche Aufgaben dabei dem Unternehmen zugesprochen werden. Je höher die Stufe der Kundeneinbindung, desto intensiver sind die Aufgaben des Unternehmens (vgl. Nägele/Vossen (2006), 535f). Zu beachten gilt, dass die einzelnen Stufen nicht unabhängig voneinander zu betrachten sind. Sieht ein Unternehmen den Kunden z.B. als Co-Designer an, wird vorausgesetzt, dass es vorher alle anderen Stufen und dessen Methoden beherrscht und bewusst einsetzt. Auf der Stufe des niedrigsten Kundeneinbindungsgrades (Kunde ist Abnehmer), wird die Dienstleistung unabhängig vom Kunden entwickelt, wobei hier möglicherweise die Erwartungen des Kunden nicht berücksichtigt werden. Erst ab der zweiten Stufe (Kunde ist Betrachtungsobjekt) wird die Kundenperspektive eingenommen und versucht, diese in die Dienstleistung zu integrieren. Der Kundenbedarf wird den Unternehmensanforderungen gegenüber gestellt, analysiert und bewertet. Problematisch an dieser Stufe ist, dass der Kunde zu seinen Bedürfnissen nicht befragt wird, weil das Unternehmen lediglich aus seiner Perspektive die Anliegen des Kunden wahrnimmt. Die aktive Einbeziehung des Kunden passiert in der dritten Stufe (Kunde ist Informant), beispielsweise in Form von Befragungen oder Workshops. Die 22 Ergebnisse werden dann in das Service Engineering miteinfließen, wobei erst ab der vierten Stufe (Kunde ist Co-Designer) eine umfassende Integration des Kunden stattfindet. Hier fungiert der Kunde z.B. auch als Tester der Dienstleistung, wodurch Verbesserungen und Anpassungen der Dienstleistungen vorgenommen werden können. Die fünfte Stufe (Kunde ist Partner) ist die intensivste Form der Kundeneinbindung. Ein ständiger Dialog und Informationsaustausch mit den Kunden ermöglicht zudem frühzeitig Veränderungen und Trends zu erkennen und umzusetzen (vgl. Nägele/Vossen (2006), 535ff; Opitz (2004), 98ff). Die in Kapitel 3.5 erwähnte Studie von Kreuz/Förster erhob neben des Erfolgsfaktors Innovation auch, dass die Kundeneinbindung während des Service Engineerings besonders erfolgreich und sinnvoll ist, obgleich Unterschiede bezüglich der Intensität in den einzelnen Phasen festgestellt wurden (vgl. Kreuz/Förster (2003), 69ff). Abbildung 7: Stufenmodell der Kundeneinbindung Abb. entnommen aus Nägele/Vossen (2006), 536. Wie sich die Theorie des Service Engineering Prozesses in der Praxis umsetzen lässt und bewährt, wird im Praxisteil dieser Arbeit an einem konkreten Beispiel, und zwar durch Einführung einer neuen Dienstleistung in einem Startup-Unternehmen, überprüft. Zuvor erfolgt eine Begriffsdefinition für Startups, um danach mit den Herausforderungen, Besonderheiten und Erfolgsfaktoren von Startups fortzufahren. 23 5 Startups – Junge Unternehmen 5.1 Begriffsdefinition Obwohl der Begriff Startup heute in aller Munde ist, ist er dennoch relativ jung. So existierte z.B. im Gabler Wirtschaftslexikon im Jahr 2001 noch keine Definition (vgl. Klaußner (2001), 54). Viele der aktuellen Wirtschaftslexika beinhalten heute eine Definition, was die gegenwärtig erhöhte Präsenz des Begriffes verdeutlicht. So werden Startups im Gabler Wirtschaftslexikon wie folgt definiert: Startups sind „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee mit geringem Startkapital gegründet werden (…)“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2014a)). Die Autoren Blank und Dorf definieren Startups wie folgt: „A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model“ (vgl. Blank/Dorf (2012), xviii). Demnach handelt es sich um zeitlich begrenzte Unternehmen, welche auf der Suche nach einem skalierbaren, wiederholbaren und profitablen Geschäftsmodell sind. Des Weiteren sind Startups Unternehmen „deren Zukunft im Ungewissen liegt und deren Überleben als noch nicht abgesichert gelten kann. Als solche verfügen sie „über einen geringen Bekanntheitsgrad, über keinen großen Mitarbeiterstamm und noch über keine dominierende Marktposition“ (vgl. Vetter (2011), 63). Diese Definitionen haben gemein, dass sie auf das Unternehmen bezogen werden und auf dessen neue Produkt- bzw. Dienstleistungsideen; hingegen den Menschen als wichtiges Element vernachlässigen. Anders der Autor Ries, der die Frage “If I`m an entrepreneur, what`s a startup?” aufwirft und daraus ableitend den Menschen in seiner Definition in den Vordergrund stellt: „A startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty” (vgl. Ries (2011), 24). Damit wird untermauert, dass ein Startup-Unternehmen wesentlich vom Unternehmer (Entrepreneur) und seinen Mitarbeitern geprägt wird und nicht nur auf der innovativen Idee eines jungen Unternehmens basiert (vgl. Ries (2011), 24f). Eine Gemeinsamkeit zu oben genannten Definitionen besteht darin, dass das neue Produkt bzw. die neue Dienstleistung auf ungewissem Terrain entwickelt wird. Kleine und mittlere Unternehmen Startups sind meistens kleine Unternehmen und werden den KMUs zugeordnet, wobei die Europäische Kommission KMUs wie folgt definiert (vgl. Europäische Kommission (2014)): 24 Abbildung 8: KMU Definition laut EU Abb. entnommen aus Europäische Kommission (2014) Abbildung 8 zeigt, dass die Anzahl der Mitarbeiter und entweder der Umsatz oder die Bilanzsumme wesentlich sind. Diese Richtwerte gelten für Europa, da in anderen Ländern unterschiedliche Meinungen zur Größe eines Unternehmens vorherrschen (vgl. Knop (2009), 8). In der Praxis stellt die Anzahl der Mitarbeiter die geltende Abgrenzung dar und das wird in den europäischen Mitgliedsstaaten auch akzeptiert (vgl. WKO (2014c)). Gemäß des anerkannten Merkmales „Anzahl der Mitarbeiter“ kann z.B. auch das Startup medsimlinz den KMUs zugeordnet werden. Ein weiteres Merkmal zeichnet sich bezüglich der Kundennähe aus, da KMUs diese vermehrt berücksichtigen (vgl. Kraus u.a. (2008), 95). Zudem wird der Kunde als wichtiger Erfolgsfaktor sowohl für das Service Engineering als auch für Unternehmen gesehen. So formuliert der Autor Stumpf treffend: „Kunden sind das Wichtigste in unseren Unternehmen“ (vgl. Stumpf (2006), 133). 5.2 Abgrenzungen von Startups zu anderen Unternehmen Eine häufige Frage zum Thema Startups ist, wie lange ein Unternehmen überhaupt als Startup bezeichnet wird und ob bzw. wie es sich sonst von anderen Unternehmen abgrenzen lässt. Häufig spielt z.B. das Alter des Unternehmens eine wesentliche Rolle – Unternehmen werden als Startups gesehen, wenn sie zwischen drei und zehn Jahren alt sind. Auch andere Kriterien, beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter oder der Umsatz des Unternehmens, werden diskutiert (vgl. golem.de (2014); spreadshirt.net (2014)). Weitere Kriterien, wie z.B. die Wachstumsrate, die Insolvenzwahrscheinlichkeit oder, wie bereits oben erwähnt, das Alter werden vom Autor Heinrichs im Detail erörtert (vgl. Heinrichs (2008), 20). Die Details zum Kriterium Alter zeigt Abbildung 9. Wie bereits in der Abbildung ersichtlich wird, herrscht auch in der Literatur keine exakte Einigkeit bis wann Startups, hinsichtlich des Kriteriums Alter, als solche zu benennen sind. So sieht z.B. der Autor Fallgatter als untere Grenze einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren und als Obergrenze acht bis zwölf Jahre vor. Gründe dafür schreibt er den unterschiedlichen Branchen, den vorhandenen Ressourcen, aber auch der unternehmerischen Strategie zu (vgl. Fallgatter (2007), 18). 25 Abbildung 9: Abgrenzung von Startups zu anderen Unternehmen durch das Merkmal Alter Abb. verändert entnommen aus Heinrichs (2008), 20. Startups durchlaufen verschiedene Phasen. Nach der Vorgründungs-, Gründungs- und Frühentwicklungs-Phase folgt üblicherweise die Wachstumsphase, welche mit der Erreichung der Gewinnschwelle eingeleitet wird. Zu diesem Zeitpunkt wird die Nachfrage an den angebotenen Dienstleistungen oder Produkten stark ansteigen, da das Startup-Unternehmen am Markt anerkannt wird (vgl. Klandt (2006), 54). In der Wachstumsphase liegt der Fokus häufig auf der Suche nach Kooperationen bzw. sind auch Neuausrichtungen möglich (vgl. Bornemann/Reinhardt (2008), 33). Bezüglich der Abgrenzung durch die Anzahl der Mitarbeiter hat der Bundesverband Deutsche Startups (BVDS) gemeinsam mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht eine Befragung durchgeführt. Insgesamt wurden 454 Personen interviewt, welche „mit Anteilen an oder zentralen Positionen in Startups“ (vgl. Gründerszene (2014)) tätig sind. In der Studie wurden Startups definiert, welche nicht älter als zehn Jahre sein durften – tatsächlich betrug der Durchschnittswert 2,4 Jahre. Weitere Kriterien des BVDS waren: Eine „hohe Innovationsfähigkeit und ein deutliches Mitarbeiterwachstum und/oder deutliches Wachstum anderer zentraler Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kunden,…)“ (vgl. Ripsas/Schaper/Nöll (2013), 2). Als Ergebnis der Studie wurde eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl von 12,4 eruiert, wobei fünf bis neun Neueinstellungen für das kommende Jahr geplant sind (vgl. Gründerszene (2014)). In der Wachstumsphase werden sogar „durchschnittlich 26,9 Mitarbeiter inklusive Gründer“ angestellt sein (vgl. Ripsas/Schaper/Nöll (2013), 5). An dieser Stelle ist noch zu erwähnen, dass es im Jahr 2013 in Österreich vorläufig2 insgesamt 36.947 Neugründungen gab (vgl. WKO (2014a)), wobei alleine 12.732 den Dienstleistungsunternehmen zugeschrieben werden. Das entspricht einem Anteil von 34,5% aller 30 Fachgruppen und hält daher einen erheblichen Abstand zu allen anderen Neugründungen, welche zwischen 0,7% und 7,9% liegen (vgl. WKO (2014b)). 2 die endgültigen Daten werden vermutlich erst Mitte 2014 vorliegen (vgl. WKO (2014b)). 26 5.3 Der Entrepreneur im Startup-Unternehmen Der Entrepreneur ist laut Gabler Wirtschaftslexikon „eine natürliche Person, die eine Unternehmung plant, mit Erfolg gründet und/oder selbstständig und verantwortlich (…) leitet (…)“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2014b)). Dabei wird der Entrepreneur nicht ausschließlich anhand seiner Position definiert, sondern durch besondere Eigenschaften, wie beispielsweise: selbstbewusst, wettbewerbsorientiert, kreativ, sozial kompetent und zielstrebig (vgl. Lattmann/Mazumder (2007), 42). Diese zeigen sich offenkundig in dessen intrinsischer Motivation, welche eine der Haupteigenschaften des Entrepreneurs darstellt und nur wenigen obliegt. Neben der eigenen Motivation zählen zudem Verhaltensweisen, wie die Kommunikation, der Kundenkontakt, das Treffen von Entscheidungen und das Eingehen von Risiken zu den wesentlichen Charakteristika des Entrepreneurs (vgl. Jacobsen (2006), 79). In einem Interview der OÖ Nachrichten sieht Gerold Weisz als wesentliche Eigenschaft des Entrepreneurs, den „unbändigen Willen“, sowie „betriebswirtschaftliche Fähigkeiten“ und das Verkraften von Rückschlägen (vgl. Weisz (2014), 5). Das Hauptaugenmerk einer neuen innovativen Idee liegt in der Umsetzung und nicht nur auf der Erfindung dieser. Wesentlich ist auch, dass ein Entrepreneur jede im Unternehmen agierende Person sein kann – egal auf welcher Hierarchiestufe sie sich befindet – sofern die Persönlichkeitsmerkmale stimmen und die Innovationsfunktion im Vordergrund steht (vgl. Bijedic (2012), 49; Lattmann/Mazumder (2007), 41). Entrepreneure sind vor allem in StartupUnternehmen zu finden, um neue Dienstleistungen zu kreieren, wobei der Erfolg dieser nicht gewährleistet oder gar vorhersehbar ist (vgl. Ries (2012), 14). Gemäß obiger Definition, und für den Rest dieser Arbeit, wird nicht unterschieden, ob der Entrepreneur das Unternehmen gegründet hat oder lediglich ein Mitarbeiter ist. Andere Definitionen machen genau hier einen Unterschied, indem sie im letzteren Fall vom Intrapreneur sprechen (vgl. Lattmann/Mazumder (2007), 54; Gabler Wirtschaftslexikon (2014c)). 5.4 Entrepreneurship als Prozess – Gelegenheiten erkennen und nutzen Der Entrepreneur ist eines von insgesamt fünf Elementen des Entrepreneurships, der die unternehmerische Tätigkeit prägt. Daneben gelten noch die unternehmerische Gelegenheit, die vorhandenen Ressourcen, die Organisationsform und die Umwelt als wesentliche Elemente. Für die Kombination dieser Faktoren ist der Entrepreneur (in der Abbildung als Unternehmer tituliert) verantwortlich, was durch Abbildung 10 deutlich wird (vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 6f): 27 Abbildung 10: Schlüsselelemente des Entrepreneurships Abb. verändert entnommen aus Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 7. Die unternehmerische Gelegenheit wird dabei als Marktchance gesehen, wodurch sich die Möglichkeit ergibt, z.B. eine neue Dienstleistung zu entdecken und folglich zu schaffen. Die vorhandenen Ressourcen sollten ausgeschöpft und für die innovative Idee gebündelt werden, wobei eventuelle Stärken und Schwächen der Idee das weitere Vorgehen bei der Planung beeinflussen. Möglicherweise muss die vorherrschende Organisationsform an die innovative Idee angepasst werden, um optimale Bedingungen zu schaffen (vgl. Fallgatter (2007), 17; Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 10ff; Frank/Keßler (2008), 137). Auch die Umwelt des Unternehmens und der neuen Idee sollte berücksichtigt werden, wobei hier zwischen einer regionalen und einer gesellschaftlichen Ebene unterschieden wird. Regional gesehen ist es notwendig, mögliche Konkurrenten zu eruieren. Auf gesellschaftlicher Ebene ist darauf zu achten, inwieweit die neue Idee den Anforderungen der Kunden gerecht werden kann (vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 12; Freiling (2006), 154). Aus wissenschaftlicher Sicht wurden vier wichtige Faktoren zur Identifizierung und Nutzung von Marktchancen aufgestellt, und zwar (vgl.: Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 8f): Marktchancen aktiv suchen, wachsam sein für neue Ideen, Vorwissen, soziale Netzwerke nutzen. Vor allem die Entrepreneure suchen systematisch nach Marktchancen oder vertrauen auf ihre Intuition; meist haben sie ein gewisses Bauchgefühl für unternehmerische Gelegenheiten und neue Ideen. Sie nehmen unbefriedigte Kundenwünsche wahr, erkennen potentielle 28 Probleme und wollen Lösungen finden. Ein besonderes Vorwissen über die innovative Idee hilft zudem, eine Gelegenheit überhaupt zu erkennen bzw. einen Vorsprung gegenüber anderen Wettbewerbern zu erlangen. Dabei sind soziale Netzwerke bedeutend, sofern dieses Wissen für die neue Idee genutzt werden kann. Je mehr verzweigte und voneinander unabhängige Netzwerke vorhanden sind, desto ergiebiger sind sie für die Innovation (vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), 8f; Jacobsen (2006), 80ff und 94; Pott/Pott (2012), 6f). Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass Entrepreneurship ein Prozess ist „bei dem etwas werthaltiges geschaffen wird, indem Zeit und Engagement aufgebracht werden“ (Hisrich zit. nach Kraus/Fink (2008), 3). Zudem ist dieser Prozess mit „Kreativität und Intuition verbunden“, indem „Bedürfnisse von Menschen befriedigt“ und „Ressourcen kanalisiert“ werden und das „Individuum, als auch die Organisationsform und die Umwelt (…) Einfluss auf diesen Prozess“ haben (vgl. Jacobsen (2006), 41). 5.5 Erfolgsfaktoren für Startups Allgemeine Erkenntnisse und die jüngsten Entwicklungen bezüglich der Erfolgsfaktorenforschung wurden bereits in Kapitel 3.2 erläutert. Zudem konnten einige wesentliche Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen identifiziert werden. In diesem Kapitel werden nun generelle Erfolgsfaktoren von Startups erörtert. Eine Reihe unabhängiger empirischer Untersuchungen ergab, dass die Gründerperson, das Unternehmen und das Umfeld signifikante Erfolgsfaktoren sind (vgl. Meyer/Sidler (2010), 40ff; Jacobsen (2006), 42ff; Hemer u.a. (2006), 5), welche wiederum mit anderen Erfolgsfaktoren assoziiert sind. Aus den in Summe über 50 ermittelten Erfolgsfaktoren, die Jacobsen aus diesen empirischen Untersuchungen extrahierte, wurden nun einige, für diese Arbeit interessante Erfolgsfaktoren ausgewählt und den drei signifikanten Erfolgsfaktoren zugeordnet: Gründerperson: Motivation, Kreativität, Unabhängigkeitsstreben, Soziale Fähigkeiten, Ausbildung/Wissen, Unternehmerisches Verhalten, Betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Unternehmen: Marktchance, Geschäftsidee, Innovation, Planung, Marketing, Netzwerke, Finanzierung. Umfeld: Familie/Freunde, Kultur und gesellschaftliches Klima, Ökonomische Situation, Branche, Standort, Rahmenbedingungen, Politik. Eine detaillierte und vollständige Auflistung kann bei Jacobsen (vgl. Jacobsen (2006), 42ff) nachgelesen werden. Die oben aufgelisteten Faktoren spiegeln sich größtenteils auch in der Literatur bzw. in wissenschaftlichen Beiträgen wider. So sieht Pömpner als Erfolgskriterium z.B. ein kompetentes Management, wobei ausreichend Wissen über die jeweilige Branche 29 unabdingbar ist (vgl. Pömpner (2001)). Hansen erläutert in seinen Ausführungen weitere empirische Studien bezüglich dienstleistungsspezifischer Unternehmen, welche als Erfolgsfaktoren beispielsweise folgende eruierten (vgl. Hansen (2009), 68ff): Kooperationen zu anderen Unternehmen, Wettbewerbsorientierung, Fachwissen und soziale Fähigkeiten. Der Autor Bruhn spricht von personellen Besonderheiten, womit junge Unternehmen konfrontiert werden. Im Wesentlichen versteht er darunter, die Charakterzüge des Entrepreneurs, vor allem die Kreativität, innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Spezifische Kenntnisse, z.B. über Kommunikation, und eine hohe Motivation sind zudem Eigenschaften, die sich im positiven Sinn auswirken. Die Kommunikation ist wesentlich, da den Kundengruppen der Nutzen der neuen Idee vermittelt werden soll (vgl. Bruhn (2008), 485), wobei die Qualität und der Erfolg der neuen Geschäftsidee dadurch maßgeblich beeinflusst werden (vgl. Klandt (2006), 59). Im Folgenden wird nun exemplarisch auf den Erfolgsfaktor „Geschäftsidee“ eingegangen, da dieser die ermittelten Erfolgsfaktoren von Dienstleistungen (vgl. Kapitel 3), sowohl auf theoretischer als auch praxisbezogener Ebene, optimal ergänzt. Erfolgsfaktor Geschäftsidee Die Geschäftsidee steht in der Regel dann über allen anderen Erfolgsfaktoren, wenn sie dem Unternehmen einen Wettbewerbserfolg oder Konkurrenzvorteil verschafft (vgl. Knop (2009), 44). Sie ist es, die als erstes vom Entrepreneur gedacht werden muss, um in weiterer Folge realisiert zu werden (vgl. Jacobsen (2006), 85). Obwohl die Geschäftsidee ein empirisch ermittelter Erfolgsfaktor ist, sind dennoch wirklich erfolgreiche Ideen eher rar. In einer Studie wurde festgestellt, dass sich bei 100 neuen Produktideen durchschnittlich nur bei 3,7 Ideen ein Markterfolg einstellt (vgl. Vahs (2003), 1). Geschäftsideen werden sowohl für Produkte als auch für Dienstleistungen benötigt und sollten natürlich auch erfolgsversprechend sein. Wichtig dabei ist, einerseits das Marktpotential und den Kundennutzen zu erkennen und andererseits ob eine wirtschaftliche Vermarktung gewährleistet ist. Der richtige Zeitpunkt und die Qualität der Dienstleistung sind zudem wesentliche Erfolgskriterien (vgl. Vahs (2003), 2; Jacobsen (2006), 83f). Damit eine Geschäftsidee erfolgreich wird, sollte sie systematisch entwickelt, bewertet und umgesetzt werden – was dem Service Engineering Prozess entspricht. Nach Ansicht der Autorin dieser Arbeit gibt es nicht den entscheidenden alleinigen Erfolgsfaktor für Startup-Unternehmen, denn nur das Zusammenspiel vieler Determinanten führt vermeintlich zum Erfolg. So ist das Umfeld, z.B. die Unterstützung von Freunden und der Familie genauso wesentlich wie der Standort, die Rahmenbedingungen, die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse oder die Finanzierung. Zu einer ähnlichen Ansicht kommt auch die Autorin Jacobsen in ihrer Zusammenfassung der empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren, wo30 bei die Geschäftsidee eine der 16 wichtigsten Faktoren ausmacht: „Ohne eine klare Geschäftsidee mit eindeutigem Kundennutzen im Kopf des Entrepreneurs gibt es kein neues Unternehmen“ (vgl. Jacobsen (2006), 126). 5.6 Mögliche Scheitergründe von Startups und innovativen Geschäftsideen Nachdem eine Vielzahl an Erfolgsfaktoren für Startups und Dienstleistungen vorliegt und empirisch nachgewiesen ist, muss es auch Gründe geben, die ein Startup bzw. eine Idee scheitern lassen. In der Literatur wird auch von Misserfolgsfaktoren gesprochen, die nicht notwendigerweise die Kehrseite der Erfolgsfaktoren sein müssen, sondern auch eigenständige Misserfolgsfaktoren sein können. Beispiele für letzteres wären die „Nichteinhaltung des rechtlichen Rahmens“ oder die „Nichterfüllung von Umweltauflagen“ (vgl. Knop (2009), 45). Geschäftsideen missglücken oft aufgrund des Gründers bzw. des Entrepreneurs – fehlende Erfahrung und/oder unzureichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind hier häufig die Ursachen. Unzureichende Analysen über das potentielle Produkt bzw. die potentielle Dienstleistung zählen ebenso zu den Misserfolgsfaktoren. Zentrale Fragestellungen wären diesbezüglich: Gibt es überhaupt eine Nachfrage der Kunden? Wie sieht es mit dem Wettbewerb aus? Sind genügend Informationen vorhanden, ob das Produkt bzw. die Dienstleistung wettbewerbsfähig ist? Eine ungenügende Finanzierung bzw. ein mangelhaftes oder gar ein fehlendes Finanzierungskonzept, sowie zu geringe Umsätze oder zu hohe Kosten in der Herstellung und im Vertrieb, sind weitere Misserfolgsfaktoren (vgl. Vahs (2003), 1). Im Rahmen einer empirischen Studie befragten Meyer/Sidler rund 4000 Gründungspersonen mithilfe eines Fragebogens zum Thema Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren. Als Ergebnis bezüglich Misserfolgsfaktoren wurden z.B. Personen genannt, die „überdurchschnittlich stark ihre eigenen Ideen durchsetzen wollen“ (vgl. Meyer/Sidler (2010), 78). Ist der Gründer bzw. der Entrepreneur nur darauf aus, seine eigene Idee umzusetzen, ohne die Kundenbedürfnisse zu analysieren, so wird das Unterfangen misslingen (vgl. Startups.ch (2014)). Ries geht in seinen Ausführungen bezüglich möglicher Scheitergründe davon aus, dass vermeintliche Erfolgsfaktoren – durchdachte Geschäftsidee, gute Strategie sowie sorgfältige Marktforschung – für Startups gar nicht gelten können. Den Grund sieht Ries darin, dass es sehr schwierig ist, die Wünsche und Anforderungen des potentiellen Kunden und des Produktes bzw. der Dienstleistung, vorher genau festzustellen. Startups bewegen sich „in einem Umfeld extremer Ungewissheit“ (vgl. Ries (2012), 15f). Seiner Meinung nach können klassische Managementmethoden nicht auf Startups umgelegt werden, da ihnen die langjährige Markt- und Unternehmenserfahrung fehlt. Zudem weisen Startups einen chaotischen Charakter auf, da es noch keine geregelten Prozesse gibt – diese veranlassen Entrepreneure jedoch viel zu bald aufzugeben (vgl. Ries (2012), 15f). 31 In einem kürzlich erschienenen Zeitungsartikel der OÖ Nachrichten werden die Ursachen von im Jahr 2013 erfolglosen bzw. gescheiterten Unternehmen (nicht nur Startups) widergegeben, welche auszugsweise folgende sind: Managementfehler, das Fehlen des „kaufmännischen Weitblicks“, die mangelnde Beobachtung des Marktes, externe Auslöser, Kapitalmangel sowie persönliches Verschulden (vgl. OÖ Nachrichten (2014), 7). Im Zeitungsbericht wird nicht zwischen großen Unternehmen, KMUs und Startups unterschieden. Ein genaueres Recherchieren der Statistiken, welche im Zeitungsartikel vom Kreditschutzverband durchgeführt wurden, hat ergeben, dass die Unternehmen unter anderem nach ihrem Gründungsjahr aufgelistet werden. Demnach sind 31% der Unternehmen, die zwischen 2005 und 2009 gegründet wurden, und 24%, welche ab 2010 gegründet wurden, bereits gescheitert bzw. insolvent (vgl. Kantner (2014), 14). Diese Unternehmen gehören, gemäß dem in Kapitel 5.2 beschriebenen Merkmal „Alter“, zu den Startups. Anzumerken ist, dass sowohl in der erwähnten Statistik als auch in Kapitel 5.2 die Insolvenz(-wahrscheinlichkeit) genannt wird. 6 Explorative Überprüfung der Erfolgsfaktoren am Beispiel des medsimlinz und den Dienstleistungen Die Kombination der Erfolgsfaktoren von Dienstleistungen mit den Erfolgsfaktoren von Startups ist möglicherweise ausschlaggebend für den Erfolg einer innovativen Idee in einem Startup. Dabei gilt, dass die Geschäftsidee bzw. die innovative Dienstleistung am Markt erwünscht ist und der Kunde im Mittelpunkt stehen soll. Ob und in welchem Ausmaß diese Annahmen bezüglich der Erfolgsfaktoren übereinstimmen, wird in diesem Kapitel anhand einer innovativen Geschäftsidee im StartupUnternehmen medsimlinz exemplarisch überprüft. In Kapitel 6.1 wird zuerst die Entstehung und Entwicklung des medsimlinz vorgestellt. Neben dem Trainerteam und dem Kundenkreis des medsimlinz wird zudem ein exemplarischer Ablauf eines Kurses beschrieben. Die Kursteilnehmer können dabei zwischen unterschiedlichen Fachgebieten auswählen, wobei eines davon das Fachgebiet Erste-Hilfe für Erwachsene umfasst. Im Zuge eines Projektes wurde der Kurs „Erste-Hilfe und mehr“ für Kinder im Alter von 5-10 Jahren konzipiert, welcher nun bereits in Kindergärten, Volksschulen und Horten angeboten wird. Anhand explorativer Interviews wurden, unter anderem, die Bedürfnisse der Kunden erhoben und mögliche Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen und Startups überprüft (vgl. hierzu Kapitel 6.2). Als Vorgehensweise im Projekt wurde das Modell des Service Engineerings gewählt; dementsprechend wurde Kapitel 6.3 gemäß den Phasen des Service Engineerings untergliedert. Abschließend folgt in Kapitel 6.4 eine kritische Reflexion der Erfolgsfaktoren für die entwickelte Dienstleistung. 32 6.1 medsimlinz – Zentrum für medizinische Simulation in Linz 6.1.1 Das Unternehmen Im Jahr 2008 wurde das medsimlinz (Zentrum für medizinische Simulation in Linz) gegründet und war zunächst im Allgemeinen Krankenhaus (AKH) der Stadt Linz angesiedelt. Ab dem Jahr 2009 wurden dort regelmäßig, und mit stetig wachsender Anzahl, Kurse im Bereich der Simulation abgehalten, sodass 2011 bereits 30 Kurstage verbucht werden konnten. 2012 wurde das medsimlinz aus dem AKH ausgegliedert und auch räumlich vom AKH getrennt. Es befindet sich seither im Donauplex in der Industriezeile 36 (7. Stock) und wird als Geschäftsfeld der gemeinnützigen GmbH „Biomed Life Science“ geführt. Das AKH und die Upper Austrian Research (UAR) haben jeweils 50% Anteil am Unternehmen medsimlinz. Seit der Ausgliederung ist eine enorme Weiterentwicklung zu verzeichnen. Innerhalb eines Jahres wurde die Simulationsfläche von 250m² auf 600m² ausgeweitet, um dem wachsenden Interesse an Simulationstrainings gerecht zu werden. Bereits im Jahr 2012 gab es 97 Kurstage und im darauffolgenden Jahr konnten sogar 221 Kurstage verzeichnet werden. 30% davon wurden als sogenannte „In-house Trainings“ abgehalten, welche am Arbeitsplatz des Teilnehmers stattfinden. Für das Jahr 2014 sind bereits rund 300 Kurstage gebucht. Um der raschen Entwicklung auch personell gerecht zu werden, wurde das Trainerteam 2012 auf 15 Personen erhöht und seit 2013 sind zusätzlich 10 Trainer in Ausbildung. In Anbetracht der Merkmale von Startups und KMUs kann das medsimlinz beiden zugeordnet werden (vgl. Kapitel 5.1 und Kapitel 5.2). Seit 1.1.2013 kann sich das medsimlinz als „Center of Excellence“ der Firma Gaumard bezeichnen und verwendet seither ausschließlich Gaumard-Simulatoren. In dieser Funktion trainieren die Mitarbeiter des medsimlinz u.a. die Distributoren der Gaumard-Simulatoren. Im Gegenzug erhält Gaumard regelmäßig Feedback zur Produktweiterentwicklung. Der Einsatz modernster Patientensimulatoren ist wesentlich für das realistische Nachstellen von Notfallsituationen und klinischen Situationen (vgl. medsimlinz (2014a)). Folgende Abbildungen zeigen die unterschiedlichen Simulatoren, wobei Abbildung 14 jenen Simulator zeigt, der auch beim Kurs „Erste-Hilfe und mehr“ eingesetzt wird. Abbildung 11: Hal, der Erwachsenensimulator Abb. entnommen aus medsimlinz (2014b) 33 Abbildung 12: Noelle, der Geburtensimulator Abb. entnommen aus medsimlinz (2014b) Abbildung 13: Susie, der Pflegesimulator Abb. entnommen aus medsimlinz (2014b) Abbildung 14: Pediatric Hal, der 5-Jährige Abb. entnommen aus medsimlinz (2014b) Abbildung 15: Neugeborenen Simulator Abb. entnommen aus medsimlinz (2014b) 6.1.2 Das Team, die Teilnehmer und exemplarischer Ablauf eines Trainings Das Team des medsimlinz bezeichnet sich als interdisziplinäres und interprofessionelles Trainerteam und formiert sich aus Vertretern der Medizin, Psychologie, Krankenpflege, Rechtswissenschaften, Informationstechnologien, Kommunikationswissenschaften und neuerdings auch aus dem Qualitäts- und Prozessbereich des Gesundheitswesens. Die Multiprofessionalität des Mitarbeiter-Teams ist Voraussetzung dafür, dass Trainings und Kurse abgehalten werden können, da auch die Kursteilnehmer von Krankenhäusern oder Ordinationen aus interdisziplinären Teams bestehen. Nur so können authentische Szenarien nachge- 34 stellt werden. Um die Qualität der angebotenen Leistungen zu erhalten, sind die Mitarbeiter verpflichtet, eine mehrmonatige stufenweise interne Ausbildung und international zertifizierte Trainerausbildungen zu absolvieren. Die erlangten Qualifikationen müssen mehrmals monatlich im medsimlinz ausgeübt werden. Einmal jährlich begleitet ein Qualitätsauditor die unterschiedlichen Trainings. Die angebotenen Kurse sind für Teilnehmer mit viel Erfahrung aus dem Gesundheitsbereich konzipiert, können aber auch für Laien als Erste-Hilfe Training gesehen werden. Für Kleingruppen (4-6 Personen), aber auch für Großgruppen (15-20 Personen) können unterschiedliche Trainings gebucht werden, welche Primarärzte, Oberärzte, Studenten, Krankenschwestern und Notfallsanitäter ansprechen sollen. Das Kursangebot wird im Vorfeld auf die Anforderungen der Teilnehmer individuell zugeschnitten, wobei es eine Auswahl an 750 „Fällen“ gibt. Zudem werden die Kursziele zuvor genau besprochen, damit diese am Ende des Kurses auch erreicht werden können. Das Feedback vieler Teilnehmer bestätigt eine hohe Zufriedenheitsrate und Qualität (vgl. medsimlinz (2014h). Ein typisches Training dauert acht Stunden und beginnt mit einem gemütlichen Frühstück, damit sich die Teilnehmer und Trainer besser kennen lernen. Danach erfolgt eine intensive Auseinandersetzung mit den – an diesem Tag – eingesetzten Simulatoren. Die Teilnehmer können sich mit den technischen Details vertraut machen und haben Zeit den Simulator auszuprobieren (intubieren, beatmen etc.). Nachdem wichtige Informationen über die Szenarien mitgeteilt wurden, startet das Training, welches mit einem Drei-Personen-Team ausgeführt wird. Der Operator ist während des Szenarios für den jeweilig eingesetzten Simulator und dessen Steuerung zuständig. Gegebenenfalls übernimmt er auch die Stimme des Simulators. Finden die Nachbesprechungen oder auch Zwischendurch-Besprechungen (manchmal werden Szenarien abgebrochen, weil sich die Teilnehmer z.B. nicht in ihre Rolle einfinden) statt, ist es Aufgabe des Operators die Szenarien vor- bzw. nachzubereiten. Der Trainer ist während des gesamten Kurses die primäre Ansprechperson für die Teilnehmer. Als Verantwortlicher für die Umsetzung der Kursziele und des Lernerfolgs, moderiert er die Nachbesprechung und gibt Hilfestellungen zur Optimierung bestimmter Abläufe. Die dritte Person fungiert als Schauspieler, der z.B. als Sanitäter während des Szenarios den Patienten übergibt, den Notarzt im Schockraum oder den Ehemann einer Gebärenden spielt (vgl. medsimlinz (2014c)). 6.1.3 Dienstleistungsangebote und Fachgebiete Im medsimlinz werden Dienstleistungen in Form von unterschiedlichen Kursen angeboten, und zwar in folgenden medizinischen Fachgebieten: Anästhesie, Intensivmedizin, Interne Medizin, Unfallchirurgie, Erste-Hilfe, Schockraum, Notaufnahme, etc. Sie werden für geschlossene Gruppen (z.B. eine Abteilung eines Krankenhauses) oder auch als offene Kurse (für alle Interessenten gedacht) angeboten (vgl. medsimlinz (2014e)). Für die Planung des 35 gebuchten Kurses können die Teilnehmer Szenarien auswählen, welche auch im Alltag oft bewältigt werden müssen. Folgende Schwerpunkte können hierfür beispielsweise gewählt werden (vgl. medsimlinz (2014f)): „Crisis Resource Management“ (CRM): Dabei werden Faktoren wie Kommunikation, Führung, Aufmerksamkeit, Entscheidungsfindung, Teamwork etc. näher betrachtet. Medizin: Hier steht das fachlich richtige Behandeln des Patienten im Vordergrund, z.B.: Das richtige Einleiten der Narkose, das Legen von Thoraxdrainagen und korrektes Intubieren. Recht: Ein Jurist hilft bei rechtlich relevanten Themen. Prozesse: Hier stehen Ablauf, Prozesserstellung, Prozessoptimierung im Fokus. Wie bereits erwähnt umfasst das Fachgebiet Erste-Hilfe neben Erste-Hilfe Kursen für Erwachsene auch die Kinderkurse, welche seit Einführung des Kurses „Erste-Hilfe und mehr“ zudem auf der Homepage zu finden sind (vgl. Abbildung 16). Abbildung 16: Erste-Hilfe Kursangebot des medsimlinz für Erwachsene und Kinder Abb. entnommen aus medsimlinz (2014d) Es besteht zudem die Möglichkeit, bei Buchung eines „Erste-Hilfe und mehr“ Kurses für Kinder einen Erste-Hilfe Kurs für Erwachsene, in diesem Fall für die Pädagogen zu buchen. Beim Erste-Hilfe Kurs, der ausschließlich für Erwachsene vorgesehen ist, kommen die medsimlinz Trainer entweder direkt ins Unternehmen oder der Kurs findet im medsimlinz statt. Die Kinderkurse werden ausschließlich vor Ort bei den Kunden abgehalten (vgl. medsimlinz (2014d). 36 6.1.4 Kooperationen mit dem Arbeiter-Samariter-Bund Kooperationen sind dann sinnvoll, wenn sich die Fähigkeiten der Partner ergänzen, sodass eine Synergie entstehen kann. Die „gemeinsame Zielsetzung zum Nutzen des Kunden“ (vgl. Seiwert (2012), 78) ist entscheidend für die Wahl des Kooperationspartners (vgl. Seiwert (2012), 77f). Ferner gilt die Kooperation mit einem anderen Unternehmen als Erfolgsfaktor von Startups, welche häufig in der Wachstumsphase eines Unternehmens stattfindet. Der Arbeiter-Samariter-Bund (ASB) konnte bereits mehrmals als Kooperationspartner für verschiedene Kursangebote im medsimlinz gewonnen werden, weil sich beide Unternehmen optimal ergänzen. Auch in diesem Projekt zeigte der ASB großes Interesse an einer Partnerschaft und bestätigte die Zusammenarbeit bereits nach dem ersten Meeting. Die Vorteile für das medsimlinz sind in zweierlei Hinsicht gegeben. Erstens gab es für diesen Kurs einen Konkurrenten weniger, und zweitens war es für die Einführung des Kurses hilfreich, einen bekannten Partner vorweisen zu können, da das medsimlinz bis dato noch weitgehend unbekannt war. Der ASB erhoffte sich durch die Zusammenarbeit, dass die bisher angebotenen Erste-Hilfe Kurse für Kinder einen neuen Input bekamen. Darauf aufbauend wurden die Rahmenbedingungen für die Kooperation definiert (vgl. Meeting Protokoll Nr.1 (2013),1ff; Meeting Protokoll Nr.2 (2013), 1f): Die Mitarbeiter des medsimlinz stellen den Simulator „Moritz“ zur Verfügung und arbeiten aus Versicherungsgründen ausschließlich selbst mit diesem im Kurs. Der ASB stellt Mitarbeiter für die Ausführung des Kurses zur Verfügung, welche selbst kürzlich einen Erste-Hilfe Kurs absolviert haben oder eine Erste-Hilfe Einschulung von mindestens acht Stunden und zusätzlich eine methodisch-didaktische Schulung erhielten. Das Logo des ASB befindet sich auf allen Unterlagen, Flyern etc. Einen Teil bzw. eine Hälfte des Kurses übernimmt der ASB, den anderen Teil das medsimlinz. Der ASB Mitarbeiter nimmt sämtliche Materialien für seinen Aufgabenbereich eigenständig mit, wobei der Aufgabenbereich alle Erste-Hilfe Elemente beinhaltet (Verbände anlegen, stabile Seitenlage, Rettungskette, etc.). Die Einnahmen durch den Kurs werden aliquot aufgeteilt. Der Kurs wird oberösterreichweit angeboten. Das medsimlinz offeriert den Kurs auf der Homepage. 6.1.5 Projekt „Erste-Hilfe und mehr“ Die Idee für den Kurs „Erste-Hilfe und mehr“ – welcher erst im Verlauf des Projektes so benannt wurde – kam von der Mitarbeiterin (nun auch stellvertretende Leiterin) des medsimlinz, 37 Frau Lehmann. Sie entspricht dem Entrepreneur (gemäß anderer Definitionen auch Intrapreneur), der sich „unternehmerisch verhält (…), dementsprechend agiert“ und hauptsächlich in Startups tätig ist, um „neue Dienstleistungen zu kreieren“ (vgl. Kapitel 5.3). Das Projekt dauerte, auf Teilzeit-Basis, rund neun Monate, wobei folgende Tabelle einen Überblick zum Projektverlauf und die wichtigsten Meilensteine zeigt: Datum Meilenstein 04/2013 Erstes Meeting: ASB fix als Projektpartner, Brainstorming, Projektplanung, Aufgabenverteilung 04/2013 - Neun explorative Interviews, Recherchen: Konkurrenz, Er- 06/2013 stellung und Einführung einer Dienstleistung 07/2013 Probekurs im Hort Webergasse 08/2013 Sommerpause 09/2013 - Marketingkonzept, inhaltliches Konzept, didaktisches Materi- 12/2013 al, Organisatorisches, 1. Buchung des Kurses Tabelle 1: Grober Überblick über den Projektverlauf Tab. eigene Darstellung 6.2 Explorative Interviews 6.2.1 Ablauf und Zuordnung der Interviews Um die Forschungsfragen dieser Arbeit beantworten zu können und um die Anwendbarkeit der erörterten Theorien in der Praxis zu prüfen, wurden insgesamt 15 explorative Interviews durchgeführt. Die Interviews adressieren verschiedene Thematiken und wurden in unterschiedlichen Projektphasen eingeplant. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit werden die (akademischen) Titel der Interviewpartner nur im Anhang angeführt, nicht aber im weiteren Verlauf dieser Arbeit. Aus Gründen der Anonymität werden die Namen der interviewten Kinder der Kindergartengruppe nicht erwähnt. Für die Veröffentlichung des Feedbacks der interviewten Kinder der Praxisvolksschule wurde das Einverständnis der Eltern eingeholt (vgl. Weinacht, Email vom 10.1.2014). Alle Interviews dauerten zwischen 20 und 60 Minuten; die Interviewleitfäden sind im Anhang ersichtlich. Die Ergebnisse der Interviews zu den ersten beiden Thematiken fließen ab Kapitel 6.3 ein, da hier der Projektverlauf in Anlehnung an den Service Engineering Prozess erläutert wird. Abgesehen von den Interviews erhielt die Autorin dieser Arbeit 21 schriftliche Feedbacks von Kindern aus einer zweiten Schulstufe der Volksschule, welche auszugsweise als Abbildungen in die Arbeit miteinfließen. 38 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird, falls der Begriff „Pädagogen“ im Plural verwendet wird, nicht zwischen den einzelnen Berufsgruppen (Kindergarten, Schule, Hort) differenziert. Ansonsten wird die Berufsbezeichnung „Lehrerin“, „Kindergartenpädagogin“ oder „Hortpädagogin“ direkt verwendet. Anforderungsanalyse Neun Interviews erfolgten im Rahmen der Anforderungsanalyse zu Projektbeginn und während des Service Engineering Prozesses in Bezug auf eine neue Dienstleistung in Form eines Kursangebotes. Pädagogen, Lehrerinnen und Personen in Leitungsfunktionen wurden in Kindergärten, Volksschulen und Horten (vgl. Tabelle 2) zu folgenden Themen befragt: Inhaltlicher Aufbau des Kurskonzeptes, Ablauf des Kurses, persönliche Erfahrungen in Bezug auf Erste-Hilfe Kursangebote, Rahmenbedingungen/Organisatorisches, Kosten. Name Funktion Institution Sunhild Huber-Schönfelder Kindergartenleiterin Englische Spielschule* Manuela Raffelsberger Kindergartenpädagogin Kindergarten Doppl Elisabeth Wasserbauer Kindergartenpädagogin Kindergarten St. Theresia Raphaela Berlesreiter Hortleiterin Hort Junges Wohnen Daniela Hackl Hortpädagogin Hort Wienerstraße Andrea Buchegger Hortpädagogin Hort Webergasse Karin Keiler Volksschul-Direktorin Praxisvolksschule Kapuzinerstraße* Ursula Ortner Volksschul-Lehrerin Volksschule Lichtenberg Elisabeth Kunz Volksschul-Lehrerin Volksschule Kirchberg-Thening Tabelle 2: Interviewpartner im Zuge der Anforderungsanalyse * = private Institution Tab. eigene Darstellung In Absprache mit der stellvertretenden Leiterin des medsimlinz wurde ein Interview-Leitfaden entwickelt, welcher zusätzlich konkrete Fragen nur für Führungskräfte beinhaltet. So wurde je eine Leiterin eines Kindergarten, eines Hortes und eine Direktorin einer Volksschule ausgewählt; die restlichen sechs Interviewpartnerinnen setzten sich aus gruppenführenden Kindergarten- bzw. Hortpädagoginnen und klassenführenden Lehrerinnen zusammen. Zudem wurde darauf geachtet, öffentliche sowie private Träger aus der Stadt Linz und Umgebung zu befragen, um ein repräsentativeres Ergebnis zu erreichen. Männliche Interviewpartner konn- 39 ten (leider) nicht befragt werden, aufgrund mangelnder Stellenbesetzungen in diesen Berufsfeldern. Phasen des Service Engineering Prozesses Im Anschluss an die ersten gehaltenen Kurse wurden vier weitere Interviews durchgeführt – mit einer Kindergartenpädagogin, einer Lehrerin, einer Direktorin und einer ganzen Gruppe an Kindergartenkindern (vgl. Tabelle 3). Dieselbe Direktorin wurde auch schon in den ersten Interviews befragt, so konnten Vergleiche mit den Erwartungen und den tatsächlichen Ergebnissen gezogen werden. Die Interviews umfassen sechs offene Fragen, welche sich konkret auf die Prozessschritte des Service Engineerings beziehen, und geben Hinweise auf mögliche Erfolgsfaktoren von Dienstleistungen. Die Kindergartenkinder durften erzählen, was ihnen in Erinnerung blieb bzw. was ihnen gefallen und nicht gefallen hat. Name Funktion Institution Margit Käferböck Kindergartenpädagogin Englische Spielschule* anonym Kindergartengruppe Englische Spielschule* Karin Keiler Volksschul-Direktorin Praxisvolksschule Kapuzinerstraße* Gabriele Karlsreiter Volksschul-Lehrerin Praxisvolksschule Kapuzinerstraße* Tabelle 3: Interviewpartner zum Thema „Service Engineering Phasen“ * = private Institution Tab. eigene Darstellung Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte des medsimlinz Die letzten beiden Interviews wurden in der Projektendphase mit dem Geschäftsbereichsleiter und dessen Stellvertreterin bezüglich Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren junger Unternehmen und neuer Geschäftsideen geführt (vgl. Tabelle 4). Die Ergebnisse dieser Interviews werden zusammengefasst im folgenden Kapitel dargestellt. Für die Interviews wurden sieben, ebenfalls offene Fragen formuliert. Name Funktion Institution Lukas Drabauer Geschäftsbereichsleiter medsimlinz Daniela Lehmann Stellvertretende Leiterin medsimlinz Tabelle 4: Interviewpartner zum Thema „Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte“ Tab. eigene Darstellung 6.2.2 Ergebnisse der Interviews mit Führungskräften des medsimlinz Die beiden Führungskräfte wurden bezüglich Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren von Startups und neuen Ideen bzw. Dienstleistungen befragt (vgl. Lukas Drabauer, Interview am 5.5.2014; Daniela Lehmann, Interview am 29.4.2014). 40 Frage 1: Welche Erfolgsfaktoren sind generell für junge Unternehmen auschlaggebend (bezüglich Gründer, Unternehmen, Umfeld)? Lukas Drabauer: Coaching durch Erfahrene, genauer Plan was gemacht werden soll, ein Umfeld in dem man sich sicher und frei entwickeln kann. Daniela Lehmann: Unterstützung durch z.B. einen Berater, ein guter Businessplan, jemand der daran glaubt (z.B. an eine neue Dienstleistung). Frage 2: Welche Erfolgsfaktoren würden Sie dem Unternehmen medsimlinz zuschreiben (bzw. was macht das medsimlinz erfolgreich)? Lukas Drabauer: Eine Kombination aus obigen Antworten. Daniela Lehmann: Eingehen auf die Bedürfnisse des Kunden, Anbieten von maßgeschneiderten Kursen, ein gut ausgebildetes Team, das die Arbeit gerne und mit Motivation macht, sich nicht auf dem Erfolg auszuruhen, Annehmen und Umsetzen von Feedback, offen bleiben für Neues, flexibel bleiben, Annehmen von Aufträgen, wann immer sie kommen. Frage 3: Welche Erfolgsfaktoren sind grundsätzlich wesentlich beim Entwickeln und Einführen von Dienstleistungen? Lukas Drabauer: Professionalität, Service, Qualität. Daniela Lehmann: Angebot und Nachfrage beobachten – den Markt scannen und richtig einschätzen, 41 dranbleiben wenn man sich sicher ist dass es eine gute Idee ist, Zeit investieren in die gesamte Entwicklung (z.B.: wichtig für Qualität und Erkennen von Kundenbedürfnissen). Frage 4: Das medsimlinz bietet verschiedene Dienstleistungen an – welche Erfolgsfaktoren, glauben Sie, sind dabei auschlaggebend (speziell für den „Erste-Hilfe“ und mehr Kurs)? Lukas Drabauer: Eine Kombination aus oben genannten Antworten (Frage 3). Daniela Lehmann: Siehe oben (Frage 3). Ich denke wir vermarkten uns selbst. Liefern wir eine gute Arbeit, kommen Folgebuchungen. Frage 5: Welche Scheitergründe bzw. Misserfolgsfaktoren halten sie generell für junge Unternehmen denkbar? Lukas Drabauer: Es wurden keine klaren Ziele definiert, man hat keinen klaren Plan, Verspekulieren bei Kosten und Einnahmen. Daniela Lehmann: Überschätzung der Idee, Konzept wurde nicht zu Ende gedacht, mangelndes Startkapital, Behörden Irrwege, man ruht sich zu früh auf dem Erfolg aus. Frage 6: Welche Misserfolgsfaktoren könnte es für neue Dienstleistungen/innovative Geschäftsideen geben? Lukas Drabauer: Wenn es welche geben sollte, dann auch die oben genannten von Frage 5. Daniela Lehmann: Befindlichkeiten anderer Menschen, die dagegen arbeiten, ein zu frühes Ausruhen auf den ersten Erfolgen, 42 ein zu engstirniges Denken bezüglich neuer Ideen – auch bei der Umsetzung. Frage 7: Woran könnte speziell der „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs in Zukunft noch scheitern? Lukas Drabauer: Weniger Nachfrage, da die Werbung wegfällt, Trainer verlangen mehr Geld, dann sind die Kurse nicht mehr finanzierbar, Konkurrenz geht in die Offensive, z.B. Rotes Kreuz. Daniela Lehmann: Ganz konkret an anderen Anbietern, die die Kurse zu einem viel billigeren Preis anbieten (z.B. 2 Euro pro Kind). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich viele Erfolgsfaktoren und auch Misserfolgsfaktoren bezüglich Dienstleistungen und Startups – welche zuvor im theoretischen Teil erarbeitet wurden – in den beiden Interviews widerspiegeln. Einige Aussagen sind zudem deckungsgleich mit den Erfolgsfaktoren von KMUs. Beispielsweise werden die Qualität und das Service, sowie das Wahrnehmen der Kundenbedürfnisse und die Motivation der Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren angesehen. Das medsimlinz legt darauf besonders großen Wert, wie auch in Kapitel 6.1.2 deutlich hervorkommt. Zudem ist es wesentlich, den Markt im Auge zu behalten, klare Ziele zu definieren und unternehmerisch zu handeln. Eine gut durchdachte Finanzierung sowie ein entsprechendes Umfeld sehen die beiden Interviewpartner als hilfreich und wichtig an. Hingegen können Faktoren, wie z.B. Behörden Irrwege oder billigere Angebote von Konkurrenten zum Scheitern des Unternehmens bzw. der neuen Idee führen. Auf zwei Aspekte möchte die Autorin an dieser Stelle noch hinweisen, die in der Theorie nicht aufscheinen, aber sicher von Relevanz sind. Bezüglich Frage 6 antwortete Frau Lehmann, dass die „Befindlichkeiten anderer Menschen, die dagegen arbeiten“ (vgl. Daniela Lehmann, Interview am 29.4.2014) innovative Dienstleistungen bzw. Ideen scheitern lassen können. Mutmaßlich könnte es Mitarbeiter geben, die sich mit einer neuen Idee nicht identifizieren können bzw. sich auf nichts Neues einlassen möchten. In einem kleinen StartupUnternehmen ist aber wichtig, dass das Team zusammenarbeitet, sich gegenseitig unterstützt und jeder Mitarbeiter für die Umsetzung benötigt wird. Der zweite Aspekt bezieht sich auf die Dienstverhältnisse der Mitarbeiter des medsimlinz und den Einfluss derer auf die Preisgestaltung. Herr Drabauer antwortete auf Frage 7 bezüglich möglicher Scheitergründe des „Erste-Hilfe und mehr“ Kurses, dass die Trainer „mehr Geld verlangen“ könnten und die Kurse somit „nicht mehr finanzierbar“ wären (vgl. Lukas Drabauer, Interview am 5.5.2014). 43 Im medsimlinz arbeiten alle Mitarbeiter auf freiberuflicher Basis; es gibt keine Fixangestellten (vgl. Lehmann, Email vom 29.4.2014). Die Trainer sind somit berechtigt, ihren Stundensatz selbst festzulegen und gegebenenfalls auch zu erhöhen (vgl. lektorat.de (2014)). 6.3 Explorative Überprüfung der Erfolgsfaktoren am Beispiel der Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ Die folgenden Kapitel werden in Anlehnung an den Service Engineering Prozess (vgl. Kapitel 4) benannt, um die theoretischen Erkenntnisse mit den praktischen Erfahrungen vergleichbar zu machen. Zudem wurden die Kunden, im Sinne der QFD Methode (vgl. Kapitel 3.3), im gesamten Service Engineering Prozess einbezogen, um eine Dienstleistung zu kreieren, welche den Wünschen und Anforderungen in entsprechender Qualität gerecht wird. 6.3.1 Ideenfindung und Bewertung Das erste Meeting mit dem Kooperationspartner ASB wurde genutzt, um Ideen bezüglich Kundengruppen, Ziele des Kurses, inhaltliche und marketingrelevante Ideen zu sammeln, wie Abbildung 17 zeigt. Eine Lehrerin meinte diesbezüglich, dass es „wichtig ist zu schauen, welche Gruppe und wie viele es betrifft; außerdem muss ich wissen, was ich mit meinem Kurs oder meiner Dienstleistung erreichen will, was meine Ziele sind“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). Für die finalen Ziele wurden auch die Ansichten der Pädagogen, welche während der Anforderungsanalyse interviewt wurden, miteinbezogen. In einem zweiten Schritt wurden anschließend die Ziele des Projektes und die Ziele für die Kundengruppen definiert. Die Herausforderung bezüglich der Ziele für die Kundengruppen lag darin, dass die neue Dienstleistung drei Kundengruppen betrifft, welche bei allen Maßnahmen berücksichtigt werden müssen. Dasselbe galt für die Bewertung der unterschiedlichen und vielfältigen Ideen, da die angebotene Dienstleistung in einer den Bedürfnissen entsprechenden Qualität allen Kundengruppen angeboten werden soll. Dafür ist wichtig vorher zu erfragen, ob überhaupt ein Bedarf besteht. „Ich glaube es geht um eine sachliche Reflexion und nicht nur um eine persönliche, weil, wenn man eine Idee hat, ist man sehr davon überzeugt, dass das gebraucht würde. Es ist wirklich wichtig, zu erfragen, ob tatsächlich eine Nachfrage herrscht“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.2.2014). Nicht zuletzt müssen die Eltern vom Mehrwert und Nutzen des Kurses überzeugt werden, da sie den Kurs bezahlen. „Das Bewusstsein der Eltern für Unfallverhütung ist da“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.2.2014), außerdem „sind die Eltern froh, wenn etwas in diese Richtung angeboten wird“ (vgl. Andrea Buchegger, Interview am 17.6.2013). „Als Mutter wäre ich daran interessiert, dass mein Kind den Kurs mitmacht und ich glaube, die Eltern wären bereit, dafür zu zahlen. Ich finde es auf jeden Fall eine gute Idee“ (vgl. Daniela Hackl, Interview am 23.5.2013). „Wenn es ihnen Wert ist, dann geben Eltern gerne Geld aus“ (vgl. Raphaela 44 Berlesreiter, Interview am 13.5.2013) – so die vielfach übereinstimmenden Meinungen der befragten Pädagogen. Abbildung 17: Ergebnisse des Brainstormings aus dem ersten Projektmeeting Abb. entnommen aus Weinacht (2013) Bei der Bewertung dieser neuen Dienstleistung war darauf zu achten, dass eine angemessene Qualität kombiniert mit dem Kundennutzen auch in wirtschaftlicher Hinsicht realisierbar ist. Somit war es Aufgabe aller Teammitglieder bei der Planung darauf zu achten, mit möglichst wenig finanziellen Mitteln eine qualitativ hochwertige und einmalige3 Dienstleistung zu entwickeln, welche kostendeckend ist. Je ein Teammitglied vom medsimlinz und ASB beschäftigte sich während des Projektes mit der Finanzierbarkeit und legte letztendlich gemeinsam mit der Geschäftsführung den Rahmen fest. 6.3.1.1 Finanzierung Im Laufe des Projektes hat sich gezeigt, dass es besser gewesen wäre, die Finanzierung in einer frühen Projektphase bereits abzuschätzen, da dies immer wieder zu Diskussionen innerhalb des Projektteams führte. Auch die interviewten Pädagogen hinterfragten zu Projektbeginn und nach Absolvierung des Kurses die Finanzierbarkeit und die Zahlungsbereitschaft der Eltern: „Man muss schauen, ob es einen Topf gibt, woraus man den Kurs bezahlen kann und die Entwicklungsarbeit4 muss auch bezahlt werden können, eventuell durch Subventionen“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). „Die Kosten sind ein wichtiger Punkt und es ist schwierig, wenn ein Kind krank ist – es kann sein, dass Eltern dann nicht bezahlen wollen“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2013). Die Mehrheit der interviewten Pädagogen können sich vorstellen, dass die Eltern bereit wären 8-10 Euro für den Kurs zu zahlen, 3 Das Rote Kreuz bietet ebenfalls Erste-Hilfe Kurse für Kinder in den Volksschulen an, jedoch nicht in den Kindergärten und Horten. Zudem wird im „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs mit dem Simulator – als Neuigkeitswert – und in Kleingruppen altersadäquat mit den Kindern gearbeitet. 4 Anmerkung der Autorin: Frau Karlsreiter meint mit Entwicklungsarbeit die gesamte Entwicklung der Dienstleistung bzw. des Kurses. 45 so meint eine Lehrerin beispielsweise: „10 Euro kann man sicher verlangen, weil Theaterbesuche kosten auch schon 5-6 Euro“ (vgl. Ursula Ortner, Interview am 21.5.2013). Die Meeting Protokolle zeigen, dass die Finanzierung mehrmals thematisiert wurde, wobei folgende Fragen wiederkehrend zur Sprache kamen (vgl. Meeting Protokolle Nr.1 (2013), 2f; Nr.2 (2013), 2; Nr.3 (2013), 3): 1. Wie viele Mitarbeiter sollen den Kurs halten, damit er kostendeckend bleibt? 2. Mit wie vielen Stunden Zeitaufwand pro Kurs muss gerechnet werden? 3. Wie viel kostet dem ASB und dem medsimlinz ein Mitarbeiter pro Kurs? 4. Wie viel muss/kann pro Teilnehmer eingenommen werden? 5. Wie viele Kinder müssen mindestens pro Kurs teilnehmen? 6. Wie sieht es mit Sponsoren aus? 7. Gibt es Projektförderungen? 8. Können zwei Kurse parallel stattfinden, damit Kosten gespart werden? 9. Gibt es in den Kindergärten, Schulen und Horten zusätzliche Möglichkeiten für Einnahmen? Einige Fragen konnten bereits im Laufe des Projektes selbst geklärt werden, wobei die tatsächlichen Kurskosten erst gegen Ende des Projektes feststanden (vgl. Meeting Protokolle Nr.1, Nr.2, Nr.3 (alle 2013): 1. Jeweils nur ein Mitarbeiter vom medsimlinz und vom ASB übernehmen die Kursblöcke (freiwilliger Helfer erbeten). 2. Der ASB rechnet mit 9-12 Stunden Zeitaufwand pro Kurs. 3. Ein ASB Mitarbeiter kostet 16 Euro pro Stunde zuzüglich Lohnnebenkosten. Das medsimlinz kann jedem Kursleiter 20 Euro pro Kurs zahlen, ohne Vorbereitungszeit, Fahrtkosten etc. zu begleichen und hofft auf ehrenamtliche Mitarbeit. Normalerweise verlangt ein Trainer des medsimlinz 30 Euro pro Stunde. Der Nutzen steht im Vordergrund; es soll kein Gewinn gemacht werden. 4. Das Teilnehmerentgelt sollte zumindest die Kosten des Mitarbeiters abdecken und wird rund 8 Euro betragen. 5. Die Gruppengröße muss mindestens 15 Kinder betragen. 6. Der Kurs könnte durch den Elternverein gesponsert werden. 7. Ein Projektfond könnte unterstützen, wobei gewisse Formalkriterien erfüllt sein müssen (vgl. Projektfond (2013)). Die Antworten auf die Fragen 8. und 9. ergaben sich durch die Interviews: 8. Es ist grundsätzlich möglich, dass zwei Kurse parallel stattfinden, wie auch die Pädagogen bestätigen: „Parallel würde gehen“ (vgl. Andrea Buchegger, Interview am 46 17.6.2013), „Das lässt sich alles organisieren“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 23.5.2013). 9. Im Anschluss an die ersten geführten Interviews kam, aufgrund nachstehender Aussage einer Lehrerin, die Idee auf, den Kindergärten, Schulen und Horten ein Gesamtpaket „Erste-Hilfe“ verkaufen zu können. Die Pädagogen bekommen auch eine Schulung, die dann extra zu bezahlen ist. „Es ist nicht verkehrt nicht nur die Kinder, sondern auch die Lehrer mit ins Boot zu holen“ (vgl. Ursula Ortner, Interview am 21.5.2013). Gegen Ende des Projektes standen, wie bereits erwähnt, die tatsächlichen Kurskosten fest: Die vier-Stunden Variante kostet in Summe5 160 Euro und die sechs-Stunden Variante kostet in Summe 240 Euro. Die Einnahmen des Kurses werden aliquot der aufgewandten Stunden auf das medsimlinz und den ASB aufgeteilt6. 6.3.1.2 Ziele Ziele sollten klar formuliert werden, um die Planungs-, Konzept- und Entwicklungsarbeit zu ermöglichen und dafür Lösungen zu entwerfen. Außerdem konkretisieren sie Visionen und Wünsche und machen diese erst realisierbar. Bevor nun erste Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele erfolgen können, müssen diese ausformuliert werden (vgl. Schweizer (2008), 103ff). „Es ist wichtig, sich die Ziele bewusst zu machen, was möchte ich erreichen und wo möchte ich mich abheben von einer anderen Organisation“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). Für die Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurden folgende Ziele für das gesamte Projekt und die einzelnen Kundengruppen formuliert (vgl. Meeting Protokoll Nr.1 (2013), 1). Projektziele: Der Kurs soll einen Mehrwert haben. Er muss kostendeckend sein. Das medsimlinz und der ASB sollen beworben werden. 5 Die 160 Euro stellen die Gesamtkosten des vierstündigen Kurses dar und sollen auf die Kinder aufgeteilt werden. Daraus ergibt sich: je mehr Kinder, desto günstiger der Kurs. Das Problem ist, falls ein oder mehrere Kinder kurzfristig ausfallen, verteilen sich die Mehrkosten auf die anderen Kinder – somit ist es schwierig das tatsächliche Teilnehmerentgelt vorher festzulegen. Das gleiche gilt für die sechsstündige Variante. 6 Bei der vierstündigen Variante werden die Einnahmen einfach halbiert; bei der sechsstündigen Variante können die Pädagogen zusätzlich zw. dreimal zwei Stunden oder zweimal drei Stunden entscheiden. Bei dreimal zwei Stunden, kommt es also darauf an, ob der ASB oder der medsimlinz Mitarbeiter zweimal kommt. 47 Die bestehenden Mitarbeiter sollen an die Unternehmen medsimlinz und ASB gebunden werden. Weitere zukünftige Mitarbeiter sollen angeworben werden. Ziele für Kinder von 5-10 Jahren: Die Kinder sollen Erste-Hilfe Maßnahmen kennenlernen. Sie sollen Notfälle erkennen und darauf reagieren können. Der Selbstschutz des Kindes soll forciert werden. Den Kindern sollen Scheu und Schrecken vor Notfallsituationen, soweit möglich, genommen werden. Ziele für Pädagogen: Der Neuigkeitswert und Nutzen des Kurses soll vermittelt werden. Die Pädagogen sollen Unterlagen zum Weiterarbeiten erhalten. Der Kurs soll Abwechslung zum Unterricht/Kindergartenalltag/Hortalltag bieten. Ziele für Eltern: Für die Eltern soll der Kurs kein zusätzlicher organisatorischer Aufwand sein. Der Kurs soll einen angemessenen Preis haben, den Eltern noch „gerne“ bezahlen. Die Relevanz der Kundenorientierung wurde schon vielfach in dieser Arbeit erwähnt, daher wird der Kundennutzen auch für den Kurs „Erste-Hilfe und mehr“ hier beschrieben. Im Anschluss daran wird auch der Nutzen für das medsimlinz bezüglich der neuen Dienstleistung erläutert, da dieser Aspekt aus unternehmerischer Sicht auch in die Bewertung von Ideen einfließen sollte und konform mit den formulierten Projektzielen geht. 6.3.1.3 Kundennutzen Der Kurs „Erste-Hilfe und mehr“ bietet in vielerlei Hinsicht den drei Kundengruppen einen Nutzen. Zum einen für die Institutionen, da mit dem Kurs – als innovative Dienstleistung – geworben werden kann und sich die Institution von anderen abhebt. Eine Kindergartenpädagogin hat dies im Rahmen eines Interviews auf den Punkt gebracht: „Es ist ein extra Zuckerl für die Schule (…), Eltern könnten das bei der Schulauswahl berücksichtigen“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Zudem nehmen die Kinder die Inhalte der Kursmodule mehr auf, wenn sie von „fremden“ Personen, noch dazu in Uniform (medsimlinz T-Shirts, Samariterbund Uniform), vorgetragen werden: „Sie hören das auch von uns und den Eltern, aber es ist mehr wert, wenn sie es von jemand anderem hören“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Für die Eltern hat der Kurs ebenso einen besonderen Nutzen, da er im Rahmen des Unterrichtes in der Schule angeboten wird. Die Eltern müssen sich diesbezüglich keine Gedanken 48 machen bzw. nicht in der Freizeit mit den Kindern einen Kurs dieser Art aufsuchen (sofern Interesse daran besteht), wie folgendes Zitat bestätigt: „Die Eltern müssen am Nachmittag nicht mehr extra wohin fahren“ (vgl. Raphaela Berlesreiter, interview am 13.5.2013). Auch der ASB bestätigte, dass bisherige Erste-Hilfe Kurse für Kinder häufig wieder abgesagt werden (vgl. Meeting Protokoll Nr.1 (2013), 1) – einerseits können diese nicht am Vormittag bzw. am Abend stattfinden (Vormittag wegen der Schule, abends wäre zu spät für Kinder) und andererseits haben die Kinder am Nachmittag häufig schon andere Aktivitäten, wie auch eine Hortpädagogin im Interview meint: „Das Problem ist, dass sehr viele Kinder privat Aktivitäten haben – Fechten, Ballett, Reiten“ (vgl. Andrea Buchegger, Interview am 17.6.2013). Die Wochenenden sind ebenso unbeliebte Tage, da viele Familien diese für sich nutzen wollen. Die Kinder können vom Kurs profitieren, weil dieser in ihrer gewohnten Umgebung mit ihren Klassenkameraden stattfindet. Außerdem kommen sie erstmals in Berührung mit dem Thema Erste-Hilfe und Selbstschutz und können so Hemmungen abbauen. „Ich glaube alles, was im Unterreicht integriert wird, wird sicher gut angenommen. Es passiert öfters, dass man sich beim Turnen etwas verstaucht oder Nasenbluten hat“ (vgl. Elisabeth Kunz, Interview am 29.4.2013) meint eine Lehrerin im Interview. Das „gegenseitige Üben interessiert die Kinder und es ist etwas ganz anderes, als wenn man alles theoretisch durchnimmt“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Die Direktorin einer Volksschule denkt zudem, dass das „gute Gelingen und die positive Motivation der Kinder“ wichtig sind, weil sie die „Multiplikationsfaktoren“ darstellen (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). „Mir hat alles so gut gefallen, besonders der Moritz“ (vgl. Kindergartengruppe, Interview am 24.2.2014) sagte ein Kind nach dem Kurs. Zudem könnten, „wenn man das weiterführt, die Kinder tolle Ersthelfer werden“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Abschließend darf nicht vergessen werden, dass die Kinder, entsprechend ihrem Alter, über gewisse Erste-Hilfe Maßnahmen Bescheid wissen und sich selbst ein Stück weit vor Gefahren im Alltag schützen können. Diese im Kurs kennengelernten präventiven Maßnahmen sind auch für Familienmitglieder und Freunde im Umfeld des Kindes nützlich, wie eine Mutter im Gespräch bestätigte: „Jetzt habe ich ein sicheres Gefühl, wenn ich zu Hause umfalle.“ (vgl. Kepplinger, Gesprächsprotokoll am 15.5.2014). 6.3.1.4 Nutzen für das medsimlinz Auch für das medsimlinz bringt der „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs einen vielfachen Nutzen, zumal das Unternehmen potentiellen Kunden vorgestellt werden kann. Dadurch, dass der erste Kurs begeistert aufgenommen wurde, spricht er sich herum – Pädagogen, Eltern und Kinder erzählen und machen somit auf das medsimlinz aufmerksam. Das medsimlinz kann seinerseits aufwarten, indem es nicht nur Dienstleistungen für medizinisches Fachpersonal 49 anbietet, sondern auch für Kinder. Dadurch leistet das medsimlinz einen noch größeren Beitrag zur Gesellschaft und kann gleichzeitig sein Image in diese Richtung bekräftigen. Ferner könnte das Interesse der Kinder für gesundheitsorientierte Berufsrichtungen geweckt werden, wie auch eine Kindergartenpädagogin feststellte: „Man weiß, wenn es gut läuft, ist man am richtigen Kurs; die Kinder möchten später bei der Rettung oder beim Samariterbund helfen“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Die Kooperation mit dem Samariterbund, welcher in der Öffentlichkeit sehr bekannt ist, dient als zusätzlicher Multiplikator. Zudem stellte sich in den geführten Interviews heraus, dass viele Lehrer selbst seit Jahren keinen Erste-Hilfe Kurs mehr absolviert haben und es sinnvoll wäre, diese Fertigkeiten wieder aufzufrischen. Im Zuge einer Buchung des Kurses „Erste-Hilfe und mehr“ für die Kinder könnte das medsimlinz zusätzlich eine Option für den Lehrkörper anbieten, was durchaus positiv wahrgenommen wird: „Es ist nicht verkehrt nicht nur die Kinder, sondern auch die Lehrer mit ins Boot zu holen“ (vgl. Ursula Ortner, Interview am 21.5.2013). Die Direktorin hatte zudem folgende Idee, welche nicht außer Acht gelassen werden sollte: „Man könnte Erste-Hilfe generell auch für die Eltern des Schulhauses anbieten; man könnte das in der Schule ausschreiben und dann sieht man, ob Interesse und Bedarf da ist“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 23.5.2013). 6.3.2 Anforderungsanalyse Im gesamten Service Engineering Prozess spielen die Kunden in jeder Phase eine wichtige Rolle. Um die Marktanforderungen der neuen Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ zu ermitteln, wurde im Internet recherchiert und es wurden neun explorative Interviews mit Hilfe eines Leitfadens (siehe Anhang A) abgehalten. Zudem wurde der direkte Kontakt zu Eltern und Pädagogen gesucht, um mithilfe sogenannter „Tür und Angel Gespräche“ an weitere Informationen zu gelangen7. „Wenn man mit den Leuten redet, kommt oft viel mehr. Außerdem kann man ja im Internet recherchieren und sich zuerst einmal selbst schlau machen, was bereits angeboten wird“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). Die Internet Recherchen durch die Autorin bezogen sich hauptsächlich darauf, was die Konkurrenz anbietet und ob es auch im Internet Materialien bzw. Ideen zur Umsetzung etc. gab. Als potentielle Konkurrenz konnten das Rote Kreuz (vgl. Fußnote 3) und der Familienbund eruiert werden (vgl. OÖ Familienbund Programmheft (2014), 11). Das Rote Kreuz bietet z.B. den Lehrern für den Unterricht die Mappe „Helfi“ an, welche aber wie folgt von einer Lehrerin kritisiert wird: „Es ist eine patscherte Sache; den Kindern ist nicht bewusst, worum es geht. Der Folder zeigt Aktionen, Malwettbewerbe – es geht um das Kinder fangen und es ist schade 7 Diese Gespräche ergaben sich meistens beim Abholen der Kinder vom Kindergarten und der Schule und wurden demnach mit keiner empirischen Methode ausgewertet. Sie vermittelten jedoch wertvolle Inputs für die Dienstleistungskonzeption; außerdem konnte gleich Werbung für den Kurs gemacht und potentielle Kunden gewonnen werden. 50 um die Zeit, denn immer nur alles auf Gaudi zu machen, ist zu wenig“ (vgl. Ursula Ortner, Interview am 21.5.2013). In der Art und Weise wie das Thema den Kindern vermittelt wird, erwies sich in diesem Projekt der Einsatz des Simulators „Moritz“ als vorteilhaft, da dieser eine gewisse Realitätsnähe einbringt und somit das Thema begreifbarer macht und den Kindern besser im Gedächtnis bleibt. Von den drei durchgeführten Gruppen von Interviews war jene mit den Pädagogen für die Anforderungsanalyse am wichtigsten, da die Pädagogen den Kurs buchen und somit primär vom Konzept überzeugt werden müssen. Wie bereits in Kapitel 6.2.1 erwähnt wurde die Direktorin vor und nach dem Kurs interviewt. Bei der Kontaktaufnahme meinte sie: „Unsere Schulärztin hat schon einmal einen Erste-Hilfe Kurs angeboten, aber melden sie sich“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 23.5.2013). Im Laufe des ersten Interviews stellte sich heraus, dass Frau Keiler durch ein ordentliches Konzept begeistert werden wollte, um diesen Kurs zu buchen, anstatt die Schulärztin nochmals zu beauftragen. Es kam tatsächlich zur Buchung des Kurses, welcher sichtlich beeindruckte: „Was mir beim medsimlinz sehr gefallen hat und deswegen werden wir den Kurs wieder buchen, ist einfach, dass er so praxisnah, so kindnah und so einzigartig präsentiert wurde. Das Interesse der Kinder ist groß und die betreffenden ausführenden Personen haben das einfach ganz toll gemacht; das war 1a; ich glaube der Schlüssel liegt darin, wer die Kurse hält“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). Im Rahmen der Anforderungsanalyse muss natürlich bedacht werden, welche Mitarbeiter vom medsimlinz und vom ASB überhaupt Interesse daran hatten, die Kurse auszuführen und wer geeignet war. Von Seiten des ASB standen diese sofort fest, da hier Mitarbeiter bereits mit viel Erfahrung im Bereich Erste-Hilfe Kurse mit (Volksschul-) Kindern aufwarten konnten, und das auch gerne übernahmen. Beim medsimlinz mussten die potentiellen Mitarbeiter zuerst selbst herausfinden, ob sie mit Kindern arbeiten möchten bzw. können. „Es ist wichtig, sich Leute zu holen, die sich auskennen und sich dafür begeistern“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). Das Fachwissen der ausführenden Personen ist von großer Wichtigkeit, und das Einstellen auf die Gruppe von Kindern mit denen ich arbeite“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). Ob die Mitarbeiter diesem Anforderungsprofil entsprechen, konnten sie in der Testphase, welche später beschrieben wird, selbst herausfinden. Um eine neue Dienstleistung in einem Unternehmen etablieren zu können, müssen zeitliche Ressourcen vorhanden sein bzw. geschaffen werden. Im Falle des medsimlinz war das kein Problem, da dafür die Autorin im Rahmen dieses Projektes angestellt wurde. Zusätzlich wurde die Autorin tatkräftig von den Mitarbeitern des medsimlinz und des ASB unterstützt. 6.3.3 Dienstleistungskonzeption Die Dienstleistungskonzeption nahm für die Entwicklung des „Erste-Hilfe und mehr“ Kurses die meiste Zeit in Anspruch. Einerseits sollten die Erwartungen der Kunden zufriedengestellt 51 werden und andererseits war es dem Team wichtig, eine hohe Qualität zu bieten. So wurden die Wünsche und Ideen der interviewten Personen in das inhaltliche Konzept miteinbezogen. 6.3.3.1 Produktmodell Die Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ stellt eine Mischform aus kundenindividueller und standardisierter Dienstleistung dar. Alle drei Kundengruppen erfordern eine individuelle Betreuung, die gleichermaßen geboten werden muss, damit der Kurs in Summe erfolgreich ist. Kundenspezifische Wünsche und Themenvorschläge bezüglich des Kursinhaltes sollen eingebaut werden. Dabei kann es sich um kürzlich ereignete Vorfälle in der Schule handeln (z.B. starkes Nasenbluten eines Kindes) oder auch konkrete Maßnahmen zum Selbstschutz des Kindes betreffen (z.B. Kinder werden von Fremden gebeten, ins Auto zu steigen). Die Pädagogen hatten diesbezüglich verschiedene Wünsche, z.B.: „Vielleicht könnten sie die Telefonnummern durchnehmen, damit die Kinder wissen, wen sie anrufen sollen. Außerdem sind bei uns im angrenzenden Wald giftige Pflanzen, die erwähnt werden sollten“ (vgl. Manuela Raffelsberger, Interview am 3.6.2013). „Wichtig ist, die Erlebnisse der Kinder aufzugreifen, denn oft ist dieser Bereich auch mit Angst besetzt. Ich könnte das mit originellen Gegenständen, wie einer Puppe, erlebbar machen und praktische Übungen anbieten, sodass die Kinder selbsttätig werden“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). Zudem kam von einer Hortpädagogin der wertvolle Hinweis zum Abschluss, ein Quiz für die Kinder anzubieten, was auch tatsächlich von der Autorin ausgearbeitet wurde: „Vielleicht kann man beim letzten Mal ein Abschlussquiz machen, wo man die wichtigsten Basics noch einmal wiederholt“ (vgl. Daniela Hackl, Interview am 23.5.2013). Wie bereits im theoretischen Teil erläutert (vgl. Kapitel 4.4.1) sollte eine Leistungsbeschreibung für die Pädagogen bzw. Eltern erfolgen, welche alle nötigen Informationen enthält, wie z.B. die Kernleistung und mögliche Varianten. „Im Vorfeld wäre es wichtig, dass die Pädagogen und Eltern ein Infoblatt bekommen“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014), so eine Kindergartenpädagogin. Abbildung 18 stellt einen Auszug der von der Autorin erstellten Leistungsbeschreibung dar; danach folgt in Abbildung 19 ein Teil des erstellten Abschlussquiz. Als wichtig wurde auch eine Leistungsbeschreibung für die vortragenden Mitarbeiter angesehen, um die Dienstleistung zu einem gewissen Grad zu standardisieren, wobei dennoch genug Spielraum für die kundenindividuelle Ausrichtung verbleibt. Außerdem können zwei Varianten der Dienstleistung gebucht werden (vier- und sechs-Stunden Variante), welche eine Leistungsbeschreibung zusätzlich sinnvoll macht, weil dann manche Inhalte unterschiedlich intensiv angeboten werden. Die Beschreibung enthält zudem wertvolle methodisch-didaktische Hinweise, welche den Mitarbeitern das Arbeiten mit Kindern erleichtern soll. Abbildung 20 zeigt einen Auszug aus der von der Autorin erstellten Leistungsbeschreibung für Mitarbeiter. 52 Abbildung 18: Leistungsbeschreibung des Kurses für Kunden (Auszug) Abb. entnommen aus Weinacht (2013) Abbildung 19: Auszug aus dem Abschlussquiz für die Kinder Abb. entnommen aus Weinacht (2013) 53 Abbildung 20: Leistungsbeschreibung des Kurses für Vortragende (Auszug) Abb. entnommen aus Weinacht (2013) 6.3.3.2 Prozessmodell Bezogen auf die neue Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurde eine Checkliste bezüglich der Organisation des Kurses erstellt. Sie beinhaltet, wann was ausgemacht werden muss und wie was geschehen soll. Die Checkliste ist für den ausführenden medsimlinz Mitarbeiter gedacht und enthält beispielsweise die Information, dass kein Mitarbeiter Bargeld für den Kurs annehmen darf, weil das medsimlinz eine Rechnung an den Kunden ausstellt. Die Checkliste hat den Sinn, die zeitraubenden organisatorischen Dinge zu standardisieren. Die erste Buchung des Kurses hat gezeigt, dass die Kursorganisation mit sehr großem Zeitaufwand verbunden ist, was die Notwendigkeit der Checkliste unterstreicht. Sie ist in folgende Bereiche untergliedert: Organisatorisches mit der Institution vor Stattfinden des Kurses, Organisatorisches, wenn der Kurs fix stattfindet, Inhaltliches, Abschlussarbeiten nach dem Kurs. Durch die Checkliste wird auch abschätzbar, wieviel Zeit wofür aufgewendet werden muss und es bestünde die Möglichkeit, die Kosten dafür zu eruieren. Zudem geht klar hervor, welche Aufgaben an die Pädagogen delegiert werden können, z.B. den geeigneten Raum für 54 den Kurs zu finden. Folgende Abbildung 21 zeigt einen Ausschnitt der von der Autorin erstellten Checkliste: Abbildung 21: Checkliste für Kursvortragende (Auszug) Abb. entnommen aus Weinacht (2013) 6.3.3.3 Ressourcenmodell Für die Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurde kein schriftliches Rollenkonzept erstellt, da sich sehr rasch ergeben hat, wer von den Mitarbeitern den Kurs durchführen wird. Folgende Betriebsmittel bzw. Materialien wurden verwendet: Simulator „Moritz“ mit aufklebbaren Wunden, Stethoskop, etc., sämtliche Erste-Hilfe Materialien, wie Verbände, Pflaster, Wundauflagen, Decken, etc., abgelaufene Tablettenpackungen, didaktisches Material für diese Altersgruppe. Des Weiteren zählen Komponenten wie Inneneinrichtung, Lufttemperatur oder Parkplätze zum Ressourcenmodell. Erstere wird bereits mithilfe der Checkliste abgeklärt. Die Verfügbarkeit von Parkplätzen ist für den Kurs nicht relevant, weil die Dienstleistung beim Kunden ausgeführt wird. Folgende Abbildungen zeigen einen Auszug der materiellen Komponenten: Rettungskette wird mit Ringen nachgebaut (vgl. Abbildung 22), 55 Simulator „Moritz“ und medsimlinz Mitarbeiter in Arbeitskleidung (vgl. Abbildung 23 links), ASB Mitarbeiter in Arbeitskleidung und Einsatz von Verbandsmaterial (vgl. Abbildung 23 rechts). Abbildung 22: Materielle Komponente – Rettungskette Abb. entnommen aus Weinacht (2013) Abbildung 23: Materielle Komponenten – Moritz und Arbeitskleidungen Abb. entnommen aus Weinacht (2013) 6.3.3.4 Marketingkonzept Bereits beim ersten Brainstorming für die Entwicklung der neuen Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurden mögliche Marketingmaßnahmen und Ideen gesammelt. Vor allem ab dem Zeitpunkt des Service Engineerings wurde das Marketing immer mitbedacht. So stellte sich als sehr effektives Mittel die Mundpropaganda heraus, da viele Pädagogen untereinander vernetzt sind: „Ich spreche es gerne herum, wenn ich überzeugt bin, dass es eine gute Sache ist“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 23.5.2013), meinte die bereits vielfach zitierte Direktorin. Tatsächlich erhielt das medsimlinz einige Anfragen per Email von Pädagogen, die nicht den Interviewpartnern zugeordnet werden konnten, z.B.: „Es hat sich jemand von der Hörund Sehbehindertenschule bei mir gemeldet; das ging dann wohl über Mundpropaganda“ (vgl. Lehmann, Email am 26.1.2014). Der Marketing-Mix wurde wie folgt bedacht, wobei die Distributionspolitik für die Dienstleistung keine Relevanz hat, weil der Kurs direkt bei den Kunden stattfindet: 56 Produktpolitik: o Der Leistungsumfang wurde erstellt und beschrieben. o Der Simulator wurde als Alleinstellungsmerkmal identifiziert. o Der Kinderkurs kann in Kombination mit einem Kurs für Pädagogen gebucht werden. Preispolitik: o Die Zahlungsbedingungen wurden wie folgt vereinbart: Im Anschluss an den Kurs wird eine Rechnung gestellt. o Durch die Schaffung einer vier- oder sechs-Stunden Variante wurde eine Preisdifferenzierung getroffen. Kommunikationspolitik: o Folgende Werbemedien wurden eingesetzt: Der Kurs ist auf der Homepage ersichtlich (vgl. Abbildung 24). Ferner steht ein Film über den Einsatz von Simulatoren zur Verfügung. o Werbemittel wie Flyer (vgl. Abbildung 25), Urkunden für die Kinder (vgl. Abbildung 26), Infoschreiben für die Eltern wurden erstellt. o Der endgültige Titel wurde auf „Erste-Hilfe und mehr“ festgelegt. Abbildung 24: Webauftritt des Kurses auf der medsimlinz Homepage Abb. entnommen aus medsimlinz (2014g) 57 Abbildung 25: Flyer Abb. entnommen aus Weinacht (2013) Eine Urkunde ist aus methodisch-didaktischer Sicht für Kinder immer etwas Besonderes, da sie nicht nur eine Teilnahmebestätigung, sondern auch eine Auszeichnung für die erfolgreiche Absolvierung des Kurses ist, was auch eine Lehrerein bestätigte: „Wenn sie am Schluss die Urkunde haben, sind sie immer stolz darauf“ (vgl. Elisabeth Kunz, Interview am 29.4.2013). Die Titelfindung wurde sorgfältig durchdacht und enthielt Vorschläge wie Gesundheitserziehung und Erste-Hilfe Training. In Gesprächen mit Volksschulkindern8 stellte sich heraus, dass der Titel „Erste-Hilfe und mehr“ aufgrund des Wortlautes „und mehr“ neugierig machte; zugleich wussten die Kinder, dass es sich um „Erste-Hilfe“ handelte. Auch Frau Lehmann vom medsimlinz war damit einverstanden, wie folgendes Email bestätigte: „Ja, „Erste-Hilfe und mehr“ hört sich gar nicht schlecht an“ (vgl. Lehmann, Email am 16.9.2013). 8 Diese Gespräche erfolgten mit der Tochter der Autorin und ihren Klassenkameraden, da es wichtig erschien, dass die Kinder mit dem Titel etwas anfangen konnten. 58 Abbildung 26: Urkunde für die Teilnehmer Abb. entnommen aus Weinacht (2013) 6.3.4 Dienstleistungsimplementierung In dieser Phase soll, wie bereits in Kapitel 4.5 erwähnt, die Dienstleistungskonzeption im Unternehmen implementiert werden. Dafür ist eine interne Dokumentation der Dienstleistung notwendig. Diese wurde bereits in Form der Leistungsbeschreibung für Mitarbeiter erstellt (vgl. Abbildung 20). Zudem muss eine verantwortliche Person definiert werden, welche für dieses Projekt die Initiatorin Frau Lehmann war; der Autorin dieser Arbeit wurden allerdings wesentliche Verantwortlichkeiten übertragen. Des Weiteren wurden die Mitarbeiter des medsimlinz von der Autorin hinsichtlich methodisch-didaktischer Vorgehensweisen in Bezug auf die Arbeit mit Kindern gebrieft. Dies war auch im Sinne der Pädagogen, wie folgende Zitate beispielsweise zeigen: „Die Mitarbeiter brauchen auf jeden Fall eine Einschulung und sie müssen gut vorbereitet sein; denn in der Praxis schaut dann alles wieder ganz anders aus und anhand der Reaktion der Kinder, kann ich sehen, was beim nächsten Mal verbessert werden muss“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). „Generell gehört es gut geplant, denn die Kinder sollen nicht berieselt werden; man muss sich wirklich gut überlegen wie man das macht“ (vgl. Daniela Hackl, Interview am 23.5.2013). 6.3.5 6.3.5.1 Markteinführung Testphase Obwohl die Testphase laut Theorie in der Phase der Markteinführung angesiedelt ist, wurde sie im Rahmen dieses Projektes bereits während der Dienstleistungskonzeption absolviert, da eine interviewte Hortpädagogin diese Möglichkeit einräumte: „Wenn sie es ausprobieren wollen im Sommer, wäre das kein Problem; bis 31.7. haben wir geöffnet. Melden sie sich 59 einfach bei uns, das wäre toll“ (vgl. Andrea Buchegger, Interview am 17.6.2013). Da die Reihenfolge der Kapitel des Service Engineering Prozesses im praktischen und theoretischen Teil ident ist, werden die Ergebnisse der Testphase jedoch an dieser Stelle erläutert. Der Testlauf stellte sich als sehr hilfreich heraus, da mehrere Fragen, die für dieses Projekt wichtig waren, aufgeworfen wurden: Welches Vorwissen über Erste-Hilfe Maßnahmen haben Kinder im Alter von 6 bis 10 Jahren bereits? Wie groß ist das Interesse am Simulator „Moritz“ und seinen Zusatzfunktionen? Welche didaktischen Materialien sind notwendig und wie werden diese bei den Kindern angenommen? Welche erforderlichen Kompetenzen müssen die ausführenden Mitarbeiter unbedingt haben? Wie und welche Erste-Hilfe Maßnahmen sollen die ASB Mitarbeiter den Kindern vermitteln? Harmoniert die Kombination beider Kurselemente (vom ASB und medsimlinz)? Was sagen die Pädagogen und Kinder zum Kurskonzept? Danach erfolgte eine Reflexion des Testlaufes innerhalb des Projektteams, um die Kurskonzeption zu optimieren. Kinder in diesem Alter haben bereits ein gewisses Vorwissen über Erste-Hilfe (z.B. Kenntnisse über Notrufnummern und ansatzweise die Rettungskette), welches spielerisch erfragt werden kann. Aufbauend darauf erwiesen sich z.B. Rollenspiele als kurzweilige, aber dennoch effektive Methode, den Kindern das Thema Erste-Hilfe zu vermitteln. Das Üben mit dem Simulator „Moritz“ stellte sich, wie zu erwarten war, als besonderes Highlight heraus. Einerseits entspricht „Moritz“ altersmäßig dem der Kinder, andererseits zeigen die Kinder in diesem Alter großes Interesse an den technischen Möglichkeiten, womit der Simulator überzeugt. Die Kombination beider Kurselemente harmoniert sehr gut und macht den Kurs spannend, interessant und abwechslungsreich. Die interviewten Pädagogen gaben der Testphase folgende Wertigkeit: „Es ist wichtig, dass man es einmal ausgeführt hat, denn nur durch Erproben, kann man es reflektieren – das ist wichtig. Man kann aus den Fehlern lernen“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). „Es braucht Offenheit und Flexibilität, das Programm umzustellen; das ist das Wichtigste“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). „Wenn es eine Probe ist, soll man den Kurs günstiger anbieten, weil er noch nicht perfekt ist“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). In Absprache mit dem ASB wurde der Testlauf im Hort kostenlos angeboten, weil er wertvolle Anregungen für die Weiterentwicklung des Konzeptes bot. Im Team wurde entschieden, dass kein weiterer Test notwendig ist, weil die Erfahrungen des Probedurchgangs im Hort 60 und die beruflichen Kenntnisse der Autorin bezüglich der Arbeit mit Kindern ausreichten, um ein ordentliches Kurskonzept zu erstellen. 6.3.5.2 Roll-out und Anlaufüberwachung Für die neue Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ wurde bereits bei der Planung des gesamten Projektes festgelegt, dass das Konzept des Kurses im Herbst fertig sein muss. Der Grund dafür ist, dass im September, Oktober und November die Elternabende und Klassenbzw. Schulforen stattfinden, die als Anlass zum Vorstellen des Kurses genutzt werden sollen. Die explorativen Interviews, welche im Frühling mit den Pädagogen durchgeführt wurden, bestätigten diese Zeitangaben. Als zusätzliches Service der Dienstleistung wurde von Seiten des medsimlinz angeboten, den Kurs in eben diesem Rahmen vorzustellen, welches großen Anklang bei den Pädagogen fand: „Der Elternabend wäre sehr gut geeignet, um den Kurs transparent zu machen“ (vgl. Manuela Raffelsberger, Interview am 3.6.2013). „Ich könnte natürlich den Projektleiter zum Elternabend einladen, dass er den Kurs kurz vorstellt – das gefällt den Eltern sicher“ (vgl. Elisabeth Kunz, Interview am 29.4.2013). Die Direktorin der Praxisvolksschule signalisierte bereits im ersten Interview, dass sie den Kurs unbedingt anbieten möchte: „Ich dachte an den Atelier Unterricht9, der wieder anders strukturiert ist; aber das lässt sich alles organisieren“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 23.5.2013). Die erste Buchung des Kurses erfolgte bereits im November. Dieser Termin (vgl. Keiler, Email am 25.9.2913) passte sehr gut zur Planung, da bis dahin das Kurskonzept fertig gestellt werden konnte. Ferner kam der Termin der Piloteinführung gleich. Es zeigte sich, dass dies dennoch eine organisatorische Herausforderung war, und deshalb die Autorin dazu bewog, den Mitarbeitern des medsimlinz für zukünftige Buchungen Unterlagen in Form eines Start-Pakets zur Verfügung zustellen. Der Inhalt des Start-Pakets ist folgender (vgl. Weinacht (2013)): Checkliste für die Organisation, Leistungsbeschreibung, Vorlagen für Informationsschreiben, didaktisches Material, Kopiervorlagen, Abschlussquiz, Flyer, Urkunde, Stempelpass Vorlage, Unterlagen für Pädagogen, 9 Atelier Unterricht: An mehreren Terminen können in der Praxisvolksschule Kapuzinerstraße die Kinder aller Klassen (Vorschule bis 4. Klasse) verschiedene Angebote wahrnehmen. Die Kinder melden sich zwei Tage vor Beginn des Ateliers für ein Angebot an, z.B. für den „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs – d.h. als medsimlinz und ASB Mitarbeiter weiß man erst kurz vor dem Kurs wie viele Kinder welchen Alters mitmachen. Einige wesentliche Vorbereitungen (vgl. Checkliste Abbildung 21) können erst ganz kurzfristig getroffen werden. 61 weiterführende Ideen. Zusätzlich bekamen die ausführenden Mitarbeiter des medsimlinz vor dem ersten Kurs praktische Tipps zur Durchführung; die ASB Mitarbeiter hatten ohnehin schon viel Erfahrung in der Arbeit mit Kindern. Der erste Kurs fand im Rahmen des Atelier Unterrichtes dreimal mit jeweils 22 Kindern im Alter von 6-10 Jahren statt. Dabei wurde stets die vier-Stunden Variante gewählt, aufgeteilt auf zwei Tage. Die Autorin war in den ersten beiden Kurstagen dabei, um den Anlauf zu überwachen und um zu sehen, ob alles so umgesetzt wurde, wie es geplant war. Es zeigte sich, dass es sich auszahlte zuvor in die Organisation, in den inhaltlichen Ablauf sowie in das didaktische Material viel Zeit und Aufwand zu investieren. Die Piloteinführung lief hervorragend und es gab nur mehr Kleinigkeiten abzuändern, die aber den Kunden nicht auffielen, sondern lediglich methodisch-didaktische Feinheiten betrafen. Im Folgenden Kapitel werden nun das Feedback der drei Kundengruppen – Kinder, Pädagogen und Eltern – von zwei absolvierten Kursen dargestellt. Mit der Piloteinführung endete für die Autorin das Projekt. Für eine geordnete Übergabe an das medsimlinz wurden noch eine Liste mit Kundenkontakten und eine Zusammenfassung bisheriger Vereinbarungen mit zukünftigen Kunden erstellt. 6.3.6 Feedback nach Absolvierung der ersten Kurse Wie bereits erwähnt fand der erste Kurs in der Praxisvolksschule statt, was als letzter Meilenstein des gesamten Projektes angesehen werden konnte (vgl. Tabelle 1). Ein weiterer Kurs wurde im Jänner 2014 in einem Kindergarten gebucht, wobei im Anschluss daran ebenso ein Feedback eingeholt wurde. Konstruktive Kritik nahmen die ausführenden Personen als Anlass zur Optimierung des Kurses. So wurde z.B. der Einsatz von Bildmaterial ausgebaut. Der Grund war, dass die Kinder um mindestens zwei Jahre jünger waren als die Volksschulkinder und somit andere Bedürfnisse haben, welche im Interview auch zur Sprache kamen. Der Einsatz des Simulators „Moritz“ blieb den Kindern in besonderer Erinnerung und verhalf das Thema Erste-Hilfe interessant und kindgerecht zu vermitteln. Feedback der Schulkinder: Nach dem Kurs in der Praxisvolksschule haben alle 22 Kinder der Autorin ein schriftliches Feedback zukommen lassen, wobei in Abbildung 27 auszugsweise vier Kommentare dargestellt werden. 62 Abbildung 27: Feedback der Volksschul-Kinder nach dem ersten Kurs Abb. entnommen aus Weinacht (2013) Feedback der Kindergartenkinder: Die folgende Aufzählung ist ein Auszug der Kommentare der interviewten Kinder: „Die Seitenlage und der Moritz waren das Schönste für mich.“ „Einen Verband haben wir uns aufs Knie getan, das war lustig.“ „Der Kopfverband hat mir nicht gefallen; gut gefallen hat mir, wo der Moritz die Augen aufmachte.“ „Mir hat am besten gefallen, wo wir das Pflaster rauf gegeben haben.“ „Alles hat mir gut gefallen, am besten die Rettungskette; gar nicht gefallen hat mir der Kopfverband, weil ich das nicht wollte.“ 63 „Nicht so gut gefallen hat mir die Seitenlage, die Puppe hat mir gefallen.“ „Gut gefallen hat mir die Seitenlage und der Moritz“ (vgl. Kindergruppe, Interview am 24.2.2014). Feedback der Lehrerin und Direktorin der Praxisvolksschule: Lehrerin: „Es ist wie bei einer Premiere, es ist etwas Besonderes und wann die Premiere erfolgreich ist, dann möchte man das Stück noch einmal sehen. Die Rückmeldung war sehr positiv und wird Wellen schlagen, durch Mundpropaganda“ (vgl. Gabriele Karlsreiter, Interview am 25.2.2014). Direktorin: „Was mir beim medsimlinz sehr gefallen hat und deswegen werden wir den Kurs wieder buchen, ist einfach, dass er so praxisnah, so kindnah und so einzigartig präsentiert wurde. Das Interesse der Kinder ist groß und die betreffenden ausführenden Personen haben das einfach ganz toll gemacht; das war 1a; ich glaube der Schlüssel liegt darin, wer die Kurse hält. Bei uns im Atelier Unterricht war natürlich ein gutes Gelingen und die positive Motivation der Kinder wichtig, weil sie tragen es ja weiter“ (vgl. Karin Keiler, Interview am 25.4.2014). Feedback der Kindergartenpädagogin: „Es war ein extra Zuckerl mit dem Moritz, das hat mir persönlich auch gut gefallen. Der Moritz hat den Kindern sehr gut gefallen, der gehört noch intensiver und länger gemacht. Man hat die Wunde gesehen und es ist etwas ganz anderes, als wenn man alles theoretisch durchnimmt. Zudem haben sich die Kinder über die Urkunde und den Stempelpass gefreut, das motiviert. Im Kindergarten brauchen die Kinder jedoch noch mehr Bildmaterial; je mehr Bilder, desto besser, desto mehr Interesse kann man wecken, desto mehr bleibt hängen. Im Kindergarten ist wichtig, dass alles eine besonders geordnete Struktur hat und dass man die Kinder langsamer hinführt. Was sehr gut war, war die Medikamentenkunde; man könnte noch mehr prophylaktisch darauf eingehen. Die Rettungskette wurde sehr gut vermittelt“ (vgl. Margit Käferböck, Interview am 24.2.2014). Feedback der Eltern: Viele der positiven Kommentare erfolgten bei „Tür und Angel“ Gesprächen in der Schule und im Kindergarten, welche leider nicht aufgezeichnet wurden und daher nicht in Form von Zitaten zur Verfügung stehen. Dennoch konnten zwei Feedbacks verschriftlicht werden: „Super, danke für das Engagement und danke für das Möglichmachen an der Schule“ (vgl. Vitez, Email am 29.11.2013). 64 „David hat der Erste-Hilfe Kurs total gefallen. Besonders die Puppe. Jetzt habe ich ein sicheres Gefühl, wenn ich zu Hause umfalle.“ (vgl. Kepplinger, Gesprächsprotokoll am 15.5.2014). 6.4 Kritische Reflexion der Erfolgsfaktoren für die Dienstleistung Summa summarum kommt die Autorin dieser Arbeit zum Schluss, dass es die Kombination verschiedener Erfolgsfaktoren ist, welche die Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“ so erfolgreich macht. Ausschlaggebend ist sicherlich zunächst die innovative Geschäftsidee, wobei die Integration der Kunden während des gesamten Service Engineering Prozesses bestimmt einen wesentlichen Erfolgsfaktor ausmacht, wie die vielen Interviews und Feedbacks eindeutig bestätigen. Von Anfang an wurde z.B. auf die Qualität der Dienstleistung geachtet, wofür die während der Anforderungsanalyse durchgeführten Interviews besonders hilfreich waren. Für die Mitarbeiter des Projektes gab es zudem einen großen Spielraum, wie welche Ideen umgesetzt werden können. Dies führte zu hoher Motivation und Kreativität der Mitarbeiter und machten den Kurs zu dem, was er jetzt ist – kundenorientiert, im Sinne methodischdidaktischer Vorgehensweisen, und innovativ, durch den Einsatz des Simulators und der angebotenen Kleingruppenarbeit. Wie sich ferner herausgestellt hat müssen nicht zwangsmäßig alle identifizierten Erfolgsfaktoren erfüllt sein, damit die Dienstleistung in Summe erfolgreich ist. Ein Beispiel hierfür wäre der Erfolgsfaktor Finanzierung. Derzeit besteht das Problem, dass es nur einen Pauschalbetrag pro Kurs gibt, die Eltern aber pro Kind bezahlen, und somit eine finanzielle Lücke entsteht, wenn Kinder ausfallen. Dennoch konnten in allen Fällen Lösungen gefunden werden. Aufgrund der großen Nachfrage möchte der Geschäftsführer die Kurse weiter ausbauen und daher werden im Zuge dessen die Kosten neu strukturiert (vgl. Lehmann, Email am 14.5.2014). 6.4.1 Herausforderungen für das medsimlinz Da das medsimlinz den Startup-Unternehmen zugeordnet werden kann, ist es mit Sicherheit eine große Herausforderung für die Führungskräfte und Mitarbeiter mit der rasanten Entwicklung dessen mitzuhalten. Um dem enormen Anstieg an Kursbuchungen und dem großen medialen und internationalen Interesse gerecht zu werden, werden z.B. laufend neue Mitarbeiter eingeschult. Fixe Abläufe und Strukturen sind erst im Entstehen und deswegen bedeutet das Entwickeln und Einführen einer neuen Dienstleistung während dieser Wachstumsphase, dass extra zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen aufgebracht werden müssen. Unter diesen Gesichtspunkten betrachtet, konnte wirklich ein gelungener „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs geschaffen werden, dessen Erfolg sich jetzt nach und nach zeigt. 65 Was die Durchführung dieses Projektes betrifft, wäre es sicher sinnvoller gewesen, gleich von Beginn an einen Projektplan zu haben. Planung gilt zudem als Erfolgsfaktor und würde als Einstieg nicht nur zusätzlich motivieren, sondern auch einen Überblick hinsichtlich der Tätigkeiten verschaffen. Außerdem könnte beispielsweise die Aufgabenverteilung fixen Personen zugeordnet werden. Eine Verschriftlichung dieser Punkte hat generell den positiven Effekt, ein gewisses Maß an Verbindlichkeit und Transparenz zu schaffen. Auch wenn es in der Praxis eine Herausforderung ist, für etwas Unbekanntes wie eine innovative neue Dienstleistung einen Projektplan zu erstellen, sollte dies aufgrund der genannten Vorteile angestrebt werden. 6.4.2 Grad der Kundeneinbindung und Kinder als Kundengruppe Mit Sicherheit ist es herausfordernd, den Grad der Kundeneinbindung während der Entwicklung einer neuen Dienstleistung festzulegen. Eine zu geringe Integration der Kunden könnte eine, an den Bedürfnissen vorbei entwickelte, Dienstleistung herbeiführen; im Gegensatz dazu ist eine zu intensive Einbindung mit sehr hohen zeitlichen und personellen Ressourcen verbunden. Ein ausgewogenes Mittelmaß zu finden, wird auch davon abhängig sein, welche Art von Dienstleistung geschaffen wird und welche Kundengruppen angesprochen werden sollen. Der besondere Umstand dieses Projektes, dass gleichermaßen drei Kundengruppen zufriedengestellt werden sollen, bewirkte eine Integration in unterschiedlichem Ausmaß. So fungierten z.B. die Pädagogen als primäre Co-Designer und wurden in die Entwicklung des Kurses maßgeblich miteinbezogen. Sie wurden vorranging nach ihren Vorstellungen und Wünschen für den Kurs befragt, da sie diejenigen sind, die den Kurs buchen und auch die meiste Auskunft über den Wissensstand und das potentielle Interesse der Kinder geben können. Natürlich wird der Kurs nicht für Pädagogen, sondern für Kinder im Alter von 5-10 Jahren konzipiert. Dies wirft allerdings die Frage auf, welcher Grad der Kundeneinbindung bei Kindern angemessen ist bzw. angewendet werden kann. Für diese Gradwanderung wird viel Fingerspitzengefühl benötigt, da Kinder beispielsweise nicht wie Erwachsene interviewt werden können. Dies konnte auch im Testlauf des Kurses im Juli bei Hortkindern beobachtet werden. Je jünger die Kinder sind, desto schwieriger können sie ihre Wünsche in Worte fassen. So können bereits 8-jährige Kinder aufgrund ihrer Entwicklung ein detaillierteres Feedback geben als z.B. 5-jährige. Es hat sich gezeigt, dass nicht nur zwischen den Kundengruppen, sondern auch innerhalb der Kundengruppe „Kinder“ die Notwendigkeit einer Differenzierung bezüglich Kursinhalt und Auswahl der eingesetzten Medien besteht. Da für Kinder das Thema Erste-Hilfe noch weitgehend unbekannt ist, ist vorab schwierig sie nach ihren Vorstellungen und Wünschen zu fragen. Die Autorin empfiehlt, nach dem Kurs in einer angenehmen Atmosphäre offene Fragen zu stellen und die Kinder erzählen zu lassen. 66 6.4.3 Wissen und Netzwerke Zwei weitere Erfolgsfaktoren sind das Wissen und die Netzwerke der Mitarbeiter. Auch in diesem Projekt konnte beides gewinnbringend genutzt werden. Beispielsweise hatten die ASB Mitarbeiter bereits Erfahrung mit Erste-Hilfe Kursen für Kinder und wussten genau, welche Inhalte interessant und wichtig waren. Die Initiatorin des Projektes, Frau Lehmann, und die Autorin dieser Arbeit haben beide pädagogische Ausbildungen und selbst Kinder im Kindergarten- und Schulalter. Diese breite Basis diente unter anderem als günstige Ausgangslage für das Gelingen des Projektes „Erste-Hilfe und mehr“. Zudem ist wesentlich, dass die Mitarbeiter ein gutes Gespür für die Kundengruppe „Kinder“ haben, denn Wissen alleine reicht hier nicht aus. Bezüglich der Entwicklung von Unternehmen zeichnet sich in den letzten Jahren, neben der Kundenorientierung, zunehmend eine Netzwerkorientierung ab (vgl. Abbildung 3). Anzumerken ist, dass Netzwerke nicht nur zwischen Unternehmen bestehen, sondern auch zwischen den Kunden. Dieser Aspekt wurde im Rahmen des Projektes bewusst für Marketingaktivitäten genutzt. So wurden Eltern und interviewte Pädagogen gebeten, über Mundpropaganda oder durch Weitergabe von Informationsblättern den Kurs in ihren Netzwerken zu bewerben. 7 Resümee und Ausblick Gemäß der ersten formulierten Forschungsfrage „Wie gestaltet sich der Prozess von der ersten Idee zur tatsächlichen Umsetzung und Einführung einer Dienstleistung?“ wurde das Modell des Service Engineerings theoretisch erläutert und praktisch angewandt. Es stellte sich heraus, dass das Entwickeln und Einführen neuer Dienstleistungen ein komplexes Thema ist, wobei viele verschiedene Faktoren betrachtet und kombiniert werden müssen. Einerseits bedarf es einer systematischen Dienstleistungsentwicklung, um Dienstleistungen zu schaffen, welche den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden entsprechen. Im Rahmen dieses Projektes wurde das Modell des Service Engineerings nach Meiren/Barth erfolgreich angewandt. Andererseits sollen die spezifischen Merkmale von Dienstleistungen, im Vergleich zu Produkten, entsprechend berücksichtigt werden. Dienstleistungen können z.B. aufgrund ihrer Immaterialität vorher vom Kunden weder begutachtet noch getestet werden. Zudem ist die Qualität der Dienstleistung vorab nur vage einschätzbar oder beruht auf Meinungen anderer Personen, was ein hohes Maß an Vertrauen verlangt. Im Laufe der Jahrzehnte wurde erkannt, dass die Kundenorientierung einem Unternehmen einen Konkurrenzvorteil im harten Wettbewerb verschaffen kann. Bezüglich der zweiten Forschungsfrage „Welche generellen Erfolgsfaktoren gibt es für die Entwicklung und Einführung einer neuen Dienstleistung?“ konnte aufgezeigt werden, dass eine Kombination der Erfolgsfaktoren Dienstleistungsqualität, Kunde, Innovation und Service 67 Engineering in der Praxis zu einem Erfolg führen können. Neben den zahlreichen Studien der Erfolgsfaktorenforschung konnte auch durch das Projekt „Erste-Hilfe und mehr“ die berechtigte Existenz dieser Erfolgsfaktoren bestätigt werden. Einer besonderen Herausforderung bezüglich der Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen stellen sich StartupUnternehmen. Diese neu gegründeten Unternehmen befinden sich in jeglicher Hinsicht im Aufbau und sind meist noch weitgehend unbekannt. Die Kombination der Erfolgsfaktoren beider Bereiche ist wesentlich, zumal sie sich auch ergänzen können. Wird z.B. der Erfolgsfaktor Geschäftsidee kombiniert mit den oben genannten Erfolgsfaktoren für Dienstleistungen kann das Etablieren von Startups und neuer Ideen erleichtert werden. Zur richtigen Zeit am richtigen Ort eine unternehmerische Gelegenheit zu erkennen, zu entwickeln und letztendlich am Markt einzuführen, kann gelingen, wie das durchgeführte Projekt im medsimlinz aufzeigte. Dadurch soll die letzte und dritte Forschungsfrage „Welche Erfolgsfaktoren sind für das medsimlinz als Startup und die neue Dienstleistung wesentlich?“ beantwortet werden. In neun Monaten wurde die Idee zu einem innovativen Erste-Hilfe Kurs für Kinder umgesetzt, wobei die durchgeführten Schritte dem Service Engineering Prozess entsprechen. Die Kunden wurden weitgehend miteinbezogen, um einen den Bedürfnissen entsprechenden Kurs zu kreieren, der den hohen Qualitätsansprüchen entspricht. Als sehr hilfreich dabei erwiesen sich die zahlreichen Interviews, welche vor und nach den Kursen mit den Pädagogen und Kindern geführt wurden. Dabei wurden häufig die bereits erwähnten Erfolgsfaktoren als wichtige Faktoren für diese Dienstleistung genannt. Insbesondere stellt der Einsatz des Simulators „Moritz“ ein Alleinstellungsmerkmal für den Kurs dar, welches besonders gut bei den Pädagogen und Kindern aufgenommen wird. Um den „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs für Kinder von 5-10 Jahren in den Kindergärten, Volksschulen und Horten publik zu machen, eignete sich vor allem das Instrument der Mundpropaganda, welches auch nach Projektende noch Wirkung zeigt. Es gibt bereits Anfragen von z.B. Volksschulen, die vom Kurs gehört haben und wegen der positiven Resonanz ebenso Interesse zeigen. Aufgrund der hohen Nachfrage und der bisher so erfolgreich verlaufenen Kurse wird derzeit an der Optimierung mancher Bereiche gearbeitet. Die Geschäftsführung des medsimlinz arbeitet z.B. an einem Finanzierungsmodell, welches ein Entgelt pro Teilnehmer möglich macht, um so noch kundenfreundlicher zu werden. Auch die Homepage wurde bereits aktualisiert und mit Fotos und Feedbacks ansprechend gestaltet. Für die Zukunft wird es wichtig sein, sich nicht auf den ersten Erfolgen auszuruhen, sondern in stetiger Kommunikation mit den Kundengruppen zu hinterfragen, ob der Kurs noch den Bedürfnissen entspricht. Zusätzlich sollten die Aktivitäten der Konkurrenz laufend beobachtet werden. In Anbetracht des in diesem Projekt so erfolgreich eingesetzten Instruments der Mundpropaganda, könnte dieses möglicherweise Potential haben, weiter im Sinne der Vermarktung einer neuen Dienstleistung im Sozialbereich erforscht zu werden. So wäre es z.B. interes68 sant, ob sich Mundpropaganda auch in anderen Projekten ähnlich erfolgreich bewährt hat oder inwiefern sich Mundpropaganda auf den Bekanntheitsgrad von Startups auswirkt. Ein weiteres Forschungsfeld könnte die Kundengruppe „Kinder“ darstellen, inwieweit es möglich ist, Kinder bei der Entwicklung von Dienstleistungen miteinzubeziehen. Hinsichtlich des Stufenmodells der Kundeneinbindung wäre zudem interessant, ob es auch Unterschiede bezüglich des Alters der Kinder gäbe und ob sich das auf den Kundeneinbindungsgrad auswirkt. 69 Literaturverzeichnis Bücher und Fachbeiträge Andeßner, Renè Clemens/Stötzer, Sandra: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, o.O. 2011 Backhaus, Klaus u.a.: Vermarktung hybrider Leistungsbündel. Das ServPay-Konzept, BerlinHeidelberg 2010 Backhaus, Klaus/Weiber, Rolf: Entwicklung einer Marketing-Konzeption mit SPSS/PC+, Berlin-Heidelberg 1989 Bänsch, Axel: Käuferverhalten, 9. Auflage, München - Wien - Oldenburg 2002 Benkenstein, Martin (Hrsg.): Neue Herausforderungen an das Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2008 Berndt, Ralph: Marketing 1. Käuferverhalten. Marktforschung und Marketing-Prognosen, 3. Auflage, Berlin-Heidelberg-New York 1996 Bijedic, Teita: Entwicklung unternehmerischer Persönlichkeit im Rahmen einer Entrepreneurship Education. Didaktische Lehr-Lern-Konzeption und empirische Analyse für die Sekundarstufe II, Flensburg 2012 Blank, Steve/Dorf, Bob: The startup owner`s manual. The Step-by-Step Guide for Building a Great Company, Pescadero 2012 Bornemann, Manfred/Reinhardt, Rüdiger: Handbuch Wissensbilanz. Umsetzung und Fallstudien, Berlin 2008 Bruhn, Manfred: Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Communication, in: Freiling, Jörg/Kollmann, Tobias (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing. Besonderheiten, Aufgaben und Lösungsansätze für Gründungsunternehmen, Wiesbaden 2008, 481-503 Bruhn, Manfred: Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 4. Auflage, Basel 2011 Bruhn, Manfred: Marketing für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen-Konzepte-Instrumente, Stuttgart 2012 70 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 9. Auflage, Heidelberg 2013 Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing. Fallstudien zur Kundenorientierung, Wiesbaden 2002 Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd: Forum Dienstleistungsmanagement. Kundenintegration, Wiesbaden 2009 Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering – Systematische Dienstleistungsentwicklung als interdisziplinäre Aufgabe für Forschung und Praxis, in: Bullinger, Hans-Jörg/ Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Berlin-Heidelberg 2006, 3-18 Burr, Wolfgang/Stephan, Michael: Dienstleistungsmanagement. Innovative Wertschöpfungskonzepte für Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart 2006 Corsten, Hans/Gössinger, Ralf: Dienstleistungsmanagement, 5. Auflage, München 2007 Daschmann, Hans-Achim: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen. Ein Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung, Stuttgart 1994 DIN Deutsches Institut für Normung. DIN Fachbericht 75. Service Engineering – Entwicklungsbegleitende Normung (EBN) für Dienstleistungen, Berlin-Wien-Zürich, 1998 Dömötör, Rudolf: Erfolgsfaktoren der Innovativität von kleinen und mittleren Unternehmen, Wiesbaden 2011 Ellis, Avy/Kauferstein, Michael: Dienstleistungsmanagement. Erfolgreicher Einsatz von prozessorientiertem Service Level Management, Berlin-Heidelberg 2004 Fallgatter, Michael J.: Junge Unternehmen. Charakteristika, Potentiale, Dynamik, Stuttgart 2007 Felten, Jerry: Service Design, Norderstedt 2011 Frank, Herrmann/Keßler, Alexander: Corporate Entrepreneurship, in: Kraus, Sascha/Fink, Matthias (Hg.): Entrepreneurship. Theorie und Fallstudien zu Gründungs-, Wachstums- und KMU-Management, Wien 2008, 135-154 Freiling, Jörg: Entrepreneurship. Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis, München 2006 71 Fueglistaller, Urs/Müller, Christoph/Volery, Thierry: Entrepreneurship. Modelle – Umsetzung – Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, Wiesbaden 2008 Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 4. Auflage, Wiesbaden 2010 Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 5. Auflage, Heidelberg 2012 Hansen, Heiko: Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister. Theoretische und empirische Überlegungen aus Sicht der Competence-based Theory oft he Firm, Wiesbaden 2009 Heinrichs, Nicolas: Bewertung von Wachstums- und Startup-Unternehmen, o.O. 2008 Hilzenbecher, Uwe: Wachstumsstrategien für KMUs, in: Berndt, Ralph (Hrsg.): ManagementKonzepte für kleine und mittlere Unternehmen, Berlin-Heidelberg 2006, 85-110 Hofbauer, Günter/Schöpfel, Barbara: Professionelles Kundenmanagement. Ganzheitliches CRM und seine Rahmenbedingungen, o.O. 2009 Hofbauer, Günter u.a.: Marketing von Innovationen. Strategien und Mechanismen zur Durchsetzung von Innovationen, Stuttgart 2009 Hoffmann, Antje: Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen. Eine explorative Fallstudienanalyse in der ITDienstleistungsbranche, Wiesbaden 2006 Jacobsen, Liv Kirsten: Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung. Entrepreneurship in Theorie und Praxis, Wiesbaden 2006 Jovanov, Emil: Innovationen im Dienstleistungsbereich, in: Jovanov, Emil (Hrsg.): ServiceQFD. Mit Quality Function Deployment zu innovativen Dienstleistungen, Düsseldorf 2011, 57-96 Kirk, Wolfgang: Öffentliches Dienstleistungs-Management, Norderstedt 2009 Kirk, Wolfgang: Public Management. Die Gestaltung von Dienstleistungen im allgemeinen Interesse – Prozessmanagement, Norderstedt 2010 Klandt, Heinz: Gründungsmanagement: Der Integrierte Unternehmensplan, München 2006 72 Klaußner, Alexander: Entwicklung eines Modells zur Bewertung der Qualität von Geschäftsmodellen von Startup-Unternehmen aus Sicht von Venture Capital-Gesellschaften auf Grundlage des EFQM Excellence Modells 2000 und der Balanced ScoreCard, o.O. 2001 Knop, Robert: Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen. Ein IT-gestützter Wegweiser zum Kooperationserfolg, Wiesbaden 2009 Kraus, Sascha u.a.: Entrepreneurial Marketing: Innovatives und unternehmerisches Marketing für KMU und Gründungsunternehmen, in: Kraus, Sascha/Fink, Matthias (Hg.): Entrepreneurship. Theorie und Fallstudien zu Gründungs-, Wachstums- und KMU-Management, Wien 2008, 94-108 Kreuz, Peter/Förster, Anja: Erfolgsfaktor Innovation. Neue Leistungsangebote gemeinsam mit Kunden entwickeln, Wien 2003 Lattmann, Massimo S./Mazumder, Sita: Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen. Entrepreneurship, Strategie, Kultur aus unternehmerischer Erfahrung, Zürich 2007 Lienhard, Patrice: Identifikation und Analyse von Dienstleistungskompetenzen, in: Zahn, Erich/Spath, Dieter/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Vom Kunden zur Dienstleistung. Methoden, Instrumente und Strategien zum Customer related Service Engineering, Stuttgart 2004, 135-156 Lienhard, Patrice: Kompetenzbasierte Entwicklung junger Unternehmen unter Ausnutzung dienstleistungsbezogener Wachstumspotenziale, Stuttgart 2008 Maleri, Rudolf: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4. Auflage, Berlin-Heidelberg 1997 Maleri, Rudolf/Frietzsche, Ursula: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 5. Auflage, Berlin-Heidelberg 2008 Meffert, Heribert: Marketing für innovative Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 249-270 Meffert. Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-KonzepteMethoden, 6. Auflage, Wiesbaden 2009 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-KonzepteMethoden, 7. Auflage, Wiesbaden 2012 73 Meiren, Thomas/Barth, Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen. Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen, Stuttgart 2002 Nägele, Rainer/Vossen, Ilga: Erfolgsfaktor kundenorientiertes Service Engineering – Fallstudienergebnisse zum Tertiärisierungsprozess und zur Integration des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 521-543 Opitz, Marc: Gestaltung eines integrierten Methodensets für die kundenorientierte Dienstleistungsentwicklung, in: Zahn, Erich/Spath, Dieter/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Vom Kunden zur Dienstleistung. Methoden, Instrumente und Strategien zum Customer related Service Engineering, Stuttgart 2004, 81-106 Opitz, Marc/Schwengels, Christian: Unterstützung der Dienstleistungsstandardisierung durch Service System Engineering, in: DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.): Dienstleistungen. Wege zu erfolgreichen Dienstleistungen. Normen und Standards für die Entwicklung und das Management von Dienstleistungen, Berlin-Wien-Zürich 2005, 22-40 Pepels, Werner: Der Marketingplan, München 2007 Pepels, Werner: Basiswissen Marketing, München 2009 Pepels, Werner: Servicemanagement, München 2012 Pott, Oliver/Pott, Andre: Entrepreneurship. Unternehmensgründung, unternehmerisches Handeln und rechtliche Aspekte, Heidelberg 2012 Pümpin, Cuno: Strategische Erfolgspositionen, Bern-Stuttgart 1992 Reckenfelderbäumer, Martin/Busse, Daniel: Kundenmitwirkung bei der Entwicklung von industriellen Dienstleistungen – eine phasenbezogene Analyse, in: Bullinger, HansJörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 141-166 Reichwald, Ralf u.a.: Der Kunde als Innovationspartner. Konsumenten integrieren, FlopRaten reduzieren, Angebote verbessern, Wiesbaden 2007 Reichwald, Ralf/Schaller, Christian: Innovationsmanagement von Dienstleistungen – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in der Praxis, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, AugustWilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 167-194 74 Ries, Eric: The lean Startup. How Today`s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York 2011 Ries, Eric: Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen, München 2012 Scheer, August-Wilhelm/Grieble, Oliver/Klein, Ralf: Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 20-51 Schneider, Kristof u.a.: Vorgehensmodelle und Standards zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Heidelberg 2006, 113138 Schneider, Kristof/Scheer, August-Wilhelm: Konzept zur systematischen und kundenorientierten Entwicklung von Dienstleistungen, Heft 175, Saarbrücken 2003 Schneider, Markus: Innovation von Dienstleistungen. Organisation von Innovationsprozessen in Universalbanken, Wiesbaden 1999 Seiwert, Lothar: Kundenbegeisterung, 8. Auflage, Offenbach 2012 Speckmann, Stefan: Service Engineering: Klassifikation von Dienstleistungen, Vorgehensmodelle und Methoden der Dienstleistungsentwicklung im Vergleich zur Produktentwicklung, Hochschule Paderborn, Diplomarbeit, Paderborn 2001 Stanik, Martin: Neue Herausforderungen für Dienstleistungsanbieter in Deutschland, in: Zahn, Erich/Spath, Dieter/Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Vom Kunden zur Dienstleistung. Methoden, Instrumente und Strategien zum Customer related Service Engineering, Stuttgart 2004, 5-14 Strauß, Oliver/The, Tek-Seng/Weisbecker, Anette: Konfigurierbare modulare Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Dienstleistungen, in: Scheer, August-Wilhelm/Spath, Dieter (Hrsg.): Computer Aided Service Engineering. Informationssysteme in der Dienstleistungsentwicklung, Berlin/Heidelberg 2004, 69-93 Stumpf, Hans: Der effiziente Businessplan. Von Anfang an richtig planen. Marktchancen richtig einschätzen. Unternehmensziele setzen, Heidelberg 2006 Vahs, Dietmar: Entwicklung einer Geschäftsidee, in: Pepels, Werner (Hrsg.): BWL-Wissen zur Existenzgründung, Renningen 2003 75 Vetter, Martin: Praktiken des Prototyping im Innovationsprozess von Start-up-Unternehmen, Wiesbaden 2011 Wagner, Peter: Kundenorientierung. Der Königsweg zum Unternehmenserfolg, 3. Auflage, Renningen 2004 Wahren, Heinz-Kurt: Erfolgsfaktor Innovation. Ideen systematisch generieren, bewerten und umsetzen, Berlin-Heidelberg-New York 2004 Walsh, Gianfranco/Deseniss, Alexander/Kilian, Thomas: Marketing. Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies, Heidelberg 2009 Weis, Hans Christian: Marketing, 16. Auflage, Herne 2012 Woywode, Michael: Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung, in: KfW Bankengruppe (Hrsg.): Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis, Heidelberg 2004, 15-41 Internetquellen BEI Newsletter. Erfolgsfaktor im Dienstleistungsmarketing – Personalpolitik, 2010, http://static.bei-training.com/files/newsletter/2010/2/newsletter-deutschland-2010-2.pdf (Stand: 19.3.2014) Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/769/dienstleistungsmarketing-v9.html (Stand: 19.3.2014) Ellenberg, Johannes: KKV – der Komparative Konkurrenzvorteil, http://johannesellenberg.de/marketing/kkv-der-komparative-konkurrenzvorteil/ (Stand: 31.3.2014) Europäische Kommission, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figuresanalysis/sme-definition/index_de.htm (Stand: 21.4.2014) Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/start-upunternehmen.html (Stand: 13.4.2014a) Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmer.html (Stand: 14.4.2014b) 76 Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/intrapreneuring.html (Stand: 16.4.2014c) golem.de, Kommentare zu Startups, http://forum.golem.de/kommentare/wirtschaft/primesense-apple-soll-interesse-an-kinectchiphersteller-haben/ab-wann-ist-ein-unternehmen-kein-startup-unternehmenmehr/74705,3428387,3428387,read.html (Stand: 15.4.2014) Gründerszene, http://www.gruenderszene.de/allgemein/durchschnitt-deutscher-startupmonitor-2013 (Stand: 15.4. 2014) Hemer, Joachim: Erfolgsfaktoren für Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft. Studien zum deutschen Innovationssystem, Berlin 2006, http://www.bmbf.de/pubRD/sdi-0506.pdf (Stand: 19.4.2014) Kantner, Hans-Georg: Unternehmensinsolvenzen 2013, https://www.ksv.at/sites/default/files/assets/documents/ksv1870_insolvenzstatistik_unterneh men_2013.pdf (Stand: 8.5.2014) Kieser, Alfred: Wie Erfolgsfaktoren Ihnen Erfolg bringen, 2006, http://www.dialogerfolgsfaktorenforschung.de/ (Stand: 20.3.2014) lektorat.de, Infosysteme: Infos für Freiberufler, http://freiberufler-in.de/stundensatzkalkulation/ (Stand: 8.5.2014) medsimlinz, Über uns, http://www.medsimlinz.com/de/ueber-uns (Stand: 31.3.2014a) medsimlinz, Patienten/Fälle, http://www.medsimlinz.com/de/kurse/patienten-f%C3%A4lle (Stand: 21.2. 2014b) medsimlinz, Das Team, http://www.medsimlinz.com/de/ueber-uns/trainer (Stand: 31.3.2014c) medsimlinz, Kinderkurse, http://www.medsimlinz.com/de/kurse/fachgebiet/11-deutscherinhalt/kurse/30-medsimkinderkurse (Stand: 1.4.2014d) medsimlinz, Kurstyp, http://www.medsimlinz.com/de/kurse/kurstyp (Stand: 1.4.2014e) medsimlinz, Schwerpunkt, http://www.medsimlinz.com/de/kurse/schwerpunkt (Stand: 1.4.2014f) medsimlinz, Homepage, http://www.medsimlinz.com/de/kurse/fachgebiet/11-deutscherinhalt/kurse/30-medsimkinderkurse (Stand: 1.4.2014g) medsimlinz, Feedback, http://www.medsimlinz.com/de/ueber-uns/feedback (Stand: 26.5.2014h) 77 Meyer, Rolf/Sidler, Adrian Urs: Erfolgsfaktoren junger Unternehmen. Empirische Studie zur Situation junger Unternehmen in der Schweiz, Basel 2010, http://www.fhnw.ch/ppt/content/prj/w476-0027/zusammenfassung-erfolgsfaktoren-jungerunternehmen (Stand: 19.4.2014) Nicolai, Alexander/Kieser, Alfred: Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, 2002, http://www.dialog-erfolgsfaktorenforschung.de/ (Stand: 20.3.2014) Pömpner, Alexander: Erfolgskritische Faktoren für Start-ups (2001), http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/start-up-erfolgskritische-faktoren-fuer-start-ups139036.html (Stand: 19.4.2014) Ripsas, Sven/Schaper, Birte/Nöll, Florian: Deutscher Startup Monitor (2013), https://deutschestartups.org/wp-content/uploads/2013/07/DeutscherStartupMonitor2013.pdf (Stand: 1.5.2014) spreadshirt, Blog, http://blog.spreadshirt.net/de/2013/01/28/ama-ab-wann-ist-einunternehmen-kein-startup-mehr/ (Stand: 15.4.2014) Startups.ch, Blog, http://blog.startups.ch/eine-firma-grunden-welche-faktoren-entscheidenuber-erfolg-oder-misserfolg/ (Stand: 21.4.2014) Winkler, Roland: Service Design beginnt im Kopf, http://www.kundenzufriedenheit.at/servicedesignbeginntimkopf/ (Stand: 5.2.2014) WKO. Wirtschaftskammer Österreich, Gründungsstatistik 2013, https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/ZahlenDatenFakten/SZ_Gruendunge n_2013v.html (Stand: 15.4.2014a) WKO. Wirtschaftskammer Österreich, Unternehmensgründungen 2013, http://wko.at/statistik/jahrbuch/ng-fg.pdf (Stand: 15.4.2014b) WKO. Wirtschaftskammer Österreich, Klein- und Mittelbetriebe Österreich. KMU Definition, https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/ZahlenDatenFakten/KMU_Definition. html (Stand: 21.4.2014c) 78 Sonstige Quellen Keiler, Karin: Email an: [email protected], Betreff: „Erste-Hilfe und mehr“, Absender: [email protected], 25.9.2013 09:07 Kepplinger, Eveline: Gesprächsprotokoll vom 15.5.2014 Lehmann, Daniela: Email an: [email protected], Betreff: Titel, Absender: [email protected], 16.9.2013 22:06 Lehmann, Daniela: Email an: [email protected], Betreff: Anfragen, Absender: [email protected], 26.1.2014 09:19 Lehmann, Daniela: Email an: [email protected], Betreff: Mitarbeiter medsimlinz, Absender: [email protected] , 29.4.2014 14:48 Lehmann, Daniela: Email an: [email protected], Betreff: Aktuelle Kursbuchung, Absender: [email protected], 14.5.2014 11:13 Meeting Protokoll Nr.1, Projekt „Erste-Hilfe und mehr“, medsimlinz, Linz 9.4.2013 Meeting Protokoll Nr. 2, Projekt „Erste-Hilfe und mehr“, medsimlinz, Linz 30.4.2013 Meeting Protokoll Nr. 3, Projekt „Erste-Hilfe und mehr“, medsimlinz, Linz 2.7.2013 OÖ Familienbund Programmheft, Familienzentrum Dialog: Erste-Hilfe Kurs für Kinder, Linz 2014 OÖ Nachrichten: Pleiten: Meist fehlt der „kaufmännische Weitblick“. 71 Prozent der Insolvenzen beruhen auf Managementfehler – Jede hundertste Firma ist 2013 gescheitert, in: OÖ Nachrichten, 6.5.2014, 7 Vitez, Heidi: Email an: [email protected], Betreff: Danke, Absender: [email protected], 29.11.2013 09:24 Weinacht, Marion: Email an: „Eltern der 2b“ (Verteiler) , Betreff: „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs, Absender: [email protected], 10.1.2014 20:34 Weinacht, Marion: Start-Paket für die Dienstleistung „Erste-Hilfe und mehr“, Linz 2013 Weisz, Gerold: Der Start in die Selbständigkeit: „Blauäugig sind eigentlich die wenigsten“, in: OÖ Nachrichten, Interview am 11.3.2014, 5 79 Anhang A. Interviewleitfaden im Zuge der „Anforderungsanalyse“ Einstieg: 1.) Haben Sie schon einmal einen ähnlichen Kurs angeboten? Wenn JA: Welche Erfahrungen machten Sie damit? Wie haben ihn Eltern und Kinder angenommen? 2.) Freuen sich Eltern grundsätzlich über zusätzliche Angebote, z.B. in Form eines Kurses? Inhaltliches: Wir würden den Kurs in mehreren Modulen (3 Module zu je 2 Stunden) anbieten, damit es den Kindern nicht zu viel wird. Der Ablauf der Module wird auszugsweise folgendermaßen aussehen (falls nicht schon vorher erläutert): Modul A: Was ist ein Notfall? Wie bringe ich mich in Sicherheit? Was macht die Rettung? Erste-Hilfe Materialien: Wie sehen Sie aus? Gibt es so etwas bei mir zu Hause? Modul B: Welche Notfälle gibt es zu Hause, in der Schule/im Kindergarten, auf dem Schulweg? Welche Situationen sind zu vermeiden, um sich zu schützen? Kleine "Medikamentenkunde" – was darf ich auf keinen Fall essen, trinken, ausprobieren? Modul C: Wir üben die Rettungskette – vom Unfall bis zum Eintreffen der Rettung mit ErsteHilfe Maßnahmen, die ein Kind tätigen kann. 3.) Hätten Sie Anregungen bzw. Wünsche bezüglich des Kursinhaltes oder des Ablaufes? Fällt Ihnen spontan etwas Wichtiges ein? 4.) Denken Sie, wäre es sinnvoll und hilfreich, den Kursinhalt kurz vorher mit dem jeweiligen Pädagogen abzusprechen? (in der Schule wird z.B. gerade etwas zum Thema gemacht; dann könnte man den Inhalt adaptieren) 5.) Die Kinder würden von uns einen Stickerpass erhalten, den sie nach jedem Modul bekleben können (auf den Stickern wird abgebildet sein, was in diesem Modul gemacht wurde) – was halten Sie von dieser Idee? (Am Schluss gibt es natürlich ein Gruppenfoto und eine Urkunde) Ist für ältere Schulkinder ein Stickerpass noch interessant oder fällt Ihnen spontan eine Alternative ein? 80 6.) Außerdem haben wir vor, einen eigenen kleinen Bildband für die Kinder zu gestalten, der bestimmte Abläufe noch einmal darstellt. Schule/Hort: Denken Sie, würden die Schüler gerne nur die Bilder sehen oder kann auch ein kleiner Text die Bilder unterstreichen? Würden Sie es prinzipiell besser finden, so etwas gemeinsam mit den Kindern zu gestalten, z.B. in der Nachbereitung? 7.) Würden Sie mit Ihren Kindern nach Abschluss des Kurses den Kursinhalt reflektieren bzw. von Zeit zu Zeit wiederholen? Organisatorisches: Wir werden vorab einen Folder mit den wichtigsten Informationen erstellen. 8.) Falls Sie Interesse an dem Kurs haben sollten, wäre es grundsätzlich möglich, dass Sie den Folder in Ihrem Kiga/Ihrer Schule/Ihrem Hort auflegen bzw. den Kindern mitgeben? 9.) Gäbe es auch die Möglichkeit den Kurs z.B. im Rahmen eines Elternabends vorzustellen (durch Sie, einen Ihre MitarbeiterInnen, jemandem aus unserem Team) oder auf der Anschlagtafel/im Elternheft? 10.) Wäre es z.B. möglich dass der Kurs in zwei Gruppen/Klassen parallel stattfindet? 11.) Ist es möglich den Kurs am Vormittag anzubieten? (Schule-Unterrichtszeit) oder ginge es gleich im Anschluss an den Unterricht; in der Nachmittagsbetreuung? Wenn NEIN: Wie wäre es sonst organisatorisch möglich? Haben Sie Ideen? 12.) Wir dachten daran, den Kurs drei Wochen hintereinander anzubieten. Welcher zeitliche Abstand zwischen den Modulen wäre Ihrer Meinung nach sinnvoll? 13.) DirektorIn: Dürfen die Lehrer selbst entscheiden, ob sie einen Kurs anbieten oder geht das über Sie? 14.) DirektorIn: Wäre es aus ihrer Sicht sinnvoll, dass der Kurs in jeder Schulstufe angeboten wird? Man könnte ihn natürlich je nach Wissensstand, Interesse und Wünschen für jede Klasse adaptieren. 15.) DirektorIn: Gibt es irgendwelche rechtlichen Rahmenbedingungen, die wir beachten müssten, wenn der Kurs in der Schule angeboten wird? 16.) DirektorIn: Wäre es möglich oder überhaupt sinnvoll, den Kurs in der Prima anzubieten? 17.) DirektorIn/LehrerIn: Sollten die Kinder bzw. Eltern eine Wahlmöglichkeit haben oder ist es besser, den Kurs von vornherein für die ganze Klasse anzubieten? (Ein- 81 trag ins Elternheft) Während der Module würde ein Teil des Kurses als Stationsbetrieb stattfinden (Arbeitsblatt in der Kleingruppe, Wunden schminken, gegenseitiges Verbinden,…). 18.) Wäre es Ihnen/Ihren Mitarbeitern (Helferin im Kiga,…)/Lehrern möglich, eine kleine Gruppe zu unterstützen/zu beaufsichtigen? 19.) DirektorIn: Haben die Lehrer Aufsichtspflicht, wenn jemand vom ASB den Kurs hält? Kosten: 20.) Wenn Sie an die Eltern Ihres Kigas/Ihrer Schule/Ihres Hortes denken; wie viel, glauben Sie, wären die Eltern bereit für den Kurs zu bezahlen? 21.) Wie viel geben Eltern ihrer Erfahrung nach sonst für diverse Kurse aus? Abschließendes: 22.) Würden Sie uns helfen, den Kurs bei Kollegen, Freunden, Studenten, Eltern usw. publik zu machen? Ab Herbst wird der Erste-Hilfe Kurs konzipiert sein. 23.) Könnten Sie sich vorstellen, den Kurs in Ihrem Kiga/Ihrer Schule/Ihrem Hort anzubieten? Wenn JA: Dürften wir uns dann bei Ihnen melden? Wenn NEIN: Dürften wir Ihnen trotzdem Informationsmaterial zukommen lassen? Sonstige Anmerkungen: 24.) Gibt es von Ihrer Seite her noch Anmerkungen, Wünsche oder Fragen? 82 B. Interviewleitfaden zum Thema „Service Engineering Phasen“ 1.) Sammlung von Ideen: Was ist bei der Ideenfindung und Marktrecherche zu beachten? Was wären ihre persönlichen Erfolgsfaktoren? 2.) Ermittlung der Anforderungen: Was sollte vor dem Entwickeln eines Kurses unbedingt von den beteiligten Personen/ der definierten Zielgruppe erfragt werden? 3.) Konzipierung der Dienstleistung: Welche (neuen) Inhalte sind für einen Kurs dieser Art unbedingt erforderlich? (Was muss bei der Entwicklung eines Konzeptes bedacht werden?) 4.) Implementierung der Dienstleistung: Welche Unterlagen und Dokumente sollten den beteiligten Personen (Eltern, Pädagogen/LeiterInnen, Kindern, MitarbeiterInnen) zur Verfügung gestellt werden? 5.) Test und Einführung: Was denken Sie ist wichtig, wenn ein Kurs zur Probe stattfindet? (vorher, danach?) 6.) Erster Kurs in der Schule: Welche Funktion hat aus Ihrer Sicht der erste Kurs? (Welchen Stellenwert hat aus Ihrer Sicht der erste Kurs?) 83 C. Interviewleitfaden zum Thema „Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte“ 1.) Welche Erfolgsfaktoren sind generell für junge Unternehmen auschlaggebend? (bezüglich Gründer, Unternehmen, Umfeld?) 2.) Welche Erfolgsfaktoren würden Sie dem Unternehmen medsimlinz zuschreiben? (bzw. was macht das medsimlinz erfolgreich?) 3.) Welche Erfolgsfaktoren sind grundsätzlich wesentlich beim Entwickeln und Einführen von Dienstleistungen? 4.) Das medsimlinz bietet verschiedene Dienstleistungen an – welche Erfolgsfaktoren, glauben Sie, sind dabei auschlaggebend? (speziell für den „Erste-Hilfe“ und mehr Kurs?) 5.) Welche Scheitergründe bzw. Misserfolgsfaktoren halten Sie generell für junge Unternehmen denkbar? 6.) Welche Misserfolgsfaktoren könnte es für neue Dienstleistungen/innovative Geschäftsideen geben? 7.) Woran könnte speziell der „Erste-Hilfe und mehr“ Kurs in Zukunft noch scheitern? 84 D. Übersicht Interviewpartner Raphaela Berlesreiter: Hortleiterin im Hort: Junges Wohnen-guter Hirte Linz, Interview am 13.5.2013 Andrea Buchegger: Hortpädagogin im Hort Webergasse Linz, Interview am 17.6.2013 Dr. Lukas Drabauer, MBA: Geschäftsbereichsleiter medsimlinz, Interview am 5.5.2014 Daniela Hackl: Hortpädagogin im Hort Wienerstraße Linz, Interview am 23.5.2013 Sunhild Huber-Schönfelder: Kindergartenleiterin und Inhaberin der Englischen Spielschule Linz, Interview am 23.4.2013 Dipl. Päd. Elisabeth Kunz: Volksschul-Lehrerin der Volksschule Kirchberg-Thening, Interview am 29.4.2013 Mag. Daniela Lehmann: stellvertretende Leiterin medsimlinz, Interview am 28.4.2014 Margit Käferböck: Kindergartenpädagogin der Englischen Spielschule Linz, Interview am 24.2.2014 Dipl. Päd. Gabriele Karlsreiter: Volksschul-Lehrerin der Praxisvolksschule Kapuzinerstraße Linz, Interview am 25.2.2014 Dipl. Päd. Karin Keiler, MA: Volksschul-Direktorin der Praxisvolksschule Kapuzinerstraße Linz, Interview am 23.5.2013 Dipl. Päd. Karin Keiler, MA: Volksschul-Direktorin der Praxisvolksschule Kapuzinerstraße Linz, Interview am 25.2.2014 Kindergartengruppe der Englischen Spielschule Linz, Interview am 24.2.2014 Dipl. Päd. Ursula Ortner: Volksschul-Lehrerin in der Volksschule Lichtenberg, Interview am 21.5.2013 Manuela Raffelsberger: Kindergartenpädagogin in Doppl, Interview am 3.6.2013 Elisabeth Wasserbauer: Kindergartenpädagogin in St. Theresia, Interview am 27.5.2013 85
