Dienstleistungsmanagement – Der

Dienstleistungsmanagement – Der Lösungsansatz für die nachhaltige
Kundenbindung und Geschäftsentwicklung
Autor: Roger Gisi
Zunehmende Tertiärisierung sowohl des Agrar- als auch des Industriesektors, Steigende
eigenwirtschaftliche Leistungserstellung von personenbezogenen Dienstleistungen durch den
Verbraucher, Outsourcing-Prozesse in verarbeitenden und dienstleistungsorientierten Unternehmen
und Industrialisierungsprozess im primären sowie im tertiären Sektor. Dies sind alles Ergebnisse
gegenseitiger Verflechtung der Wirtschaftssektoren. Was passiert in der Dienstleistungsindustrie? Wo
bleibt der Kunde und damit die Erfüllung seiner individuellsten Wünsche?
Die folgenden Blitzlichter in einzelne Themenbereiche beleuchten vor allem die Hintergründe des
Dienstleistungsmanagements. Sie sollen die Leser aufmuntern, ihre Dienstleistungen noch spezifischer
ihren Kunden anzubieten, um so Einzigartigkeiten in ihren Unternehmen zu schaffen und dadurch
nachhaltige Kundenbindung zu erreichen.
Die Dienstleistungsgesellschaft
Um die Gründe für den dienstleistungsbestimmten Strukturwandel aufzudecken, ist es wichtig, die
Dienstleistungswirtschaft deutlich vom traditionellen Dienstleistungssektor zu trennen. In der
Dienstleistungswirtschaft bestimmen ihre Funktionen als ein gesamtwirtschaftliches Phänomen nahezu alle
wirtschaftlichen Aktivitäten. Der Begriff der Dienstleistung dient nicht mehr nur der Benennung bestimmter
Wirtschaftszweige, sondern fasst als Leistungsbestandteil in der Agrarwirtschaft und in der Industrie Fuß. Diese
Tertiärisierung der Wirtschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass landwirtschaftliche und industrielle Erzeugnisse
mit Servicekomponenten angereichert und so konkurrenzfähig gemacht werden. Dabei werden Dienstleistungen
nicht nur verstärkt als Produktbestandteil mit vermarktet, sondern auch als Selbstbedienungskomponenten verkauft.
Faktor «Dienen»: Vision und Praxis
Der Begriff «Dienen» ist bei vielen Menschen negativ besetzt. Dabei heißt es nichts anderes als «Ausrichten des
eigenen Wollens, Könnens und Tuns auf den maximalen Nutzen für einen Kunden». Die Tatsache, dass das Wort
«Dienstleistung» deutlich auf die mit dem Dienen verbundene «Leistung» hindeutet, macht die Sache nicht
einfacher. Das heißt konkret, dass Dienstleister zu einem neuen Selbstverständnis finden müssen, egal ob sie in
einem einfacheren oder in einem äußerst anspruchsvollen Bereich tätig sind. Kunden sollten sich ihrerseits jederzeit
der Tatsache bewusst sein, dass sie auf die Leistung angewiesen sind. Weshalb also nicht eine Beziehung aufbauen,
die auf Partnerschaft beruht? Wichtig ist, dass in einer gesunden Dienstleister-Kunden-Beziehung alle Aspekte
gleichzeitig wirken und eine symmetrische Beziehung ergeben. Die Chance, eine «Win-Win-Situation» zu erreichen,
also eine Kundenbeziehung, in der sich beide Parteien als Gewinner bezeichnen können, ist groß. Solch ein
Gleichgewicht ist die beste Voraussetzung für Kundenbindungen bzw. für langjährige und erfolgreiche
Kundenbeziehungen.
Wie steht es mit der Dienstleistungs-Kultur?
Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten gezielter Dienstleistungen weder erkannt, noch sind ihre Mitarbeiter
mental auf «Dienen» eingestellt – von firmeneigenen Innovationen nicht zu sprechen. Ist der Kunde zufrieden?
Steigert die Servicequalität den Umsatz? Welches Unternehmen und welches Kompetenzzentrum ist das
intelligentere? Solche und ähnliche Fragen gilt es in einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu beantworten.
Man kann auch einfach behaupten, dass wir in der Epoche der «sensitiven Wunscherfüllung» leben. Ein Blick auf die
Informatikbranche legt den Schluss nahe, dass die «digitale Revolution» durch Computer und Telekommunikation
die Wirtschaft und das gesellschaftliche Zusammenleben rasant verändert. Die Zukunft kann nur heißen:
Individualität, Konzentration, Orientierung nach den effektiven Zielgruppen, Spezialisierung, Innovation,
Kooperation, Unternehmertum, Kundennutzen und sensitive Wunscherfüllung. Vor allem im
Dienstleistungsmarketing bedingt dies: transparente Gestaltung der Dienstleistung, ihre laufende Verbesserung, die
parallele Einführung der Verrechnung sowie Trennung und Aufteilung der Leistungen und letztlich das Anbieten von
Alternativen und Optionen.
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 1
Verführung zur Begeisterung bringt Kundenbindung
Die Dienstleister tun gut daran, von der Technik- und Produktorientierung zu Kunden- und Serviceorientierung
umzudenken. Dazu ist Einsicht und Wissen nötig, um Dienen richtig zu verstehen und anzuwenden. Leider sind
solche Ansätze nicht einmal in den klassischen Dienstleistungsbranchen vorhanden. Hand aufs Herz: Wie viele
«wow!»-Erlebnisse haben Sie im Kontakt mit Versicherungen oder Banken schon erlebt, oder bei
Handwerksbetrieben, mit denen Sie zu tun hatten? Studien über Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt es
leider noch nicht allzu lange. Dennoch bestätigen diese Kundenbarometer die Negativerlebnisse, die man jeden Tag
im direkten Kontakt mit den «Lieferanten » erlebt. Um nun das Verständnis für Dienen und Dienstleistungen
aufzubauen, ist vor allem Wissens- und Servicemanagement notwendig, und zwar über alle Unternehmensstrukturen
und -bereiche hinweg. Gerade dort, wo Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor eigentlich anerkannt wäre, wird
erdenklich wenig getan. Zum Teil, weil die Politik, tradierte Ausbildungsmodelle und die Denkhaltung der
Öffentlichen Hand sich als wenig förderlich erweisen. Trotzdem gibt es einige Gemeinden und Stadtverwaltungen,
die man auch nach «offiziellem Büroschluss» noch aufsuchen kann, um Amtliches zu erledigen. Solche Flexibilität
bringt dann bereits eine gewisse Kundenfreundlichkeit, ja eventuell sogar schon Kundenzufriedenheit. Trotz allem
reicht heute Kundenzufriedenheit alleine nicht mehr aus, denn die Kunden sind mündig geworden. Die nächste Stufe,
die des «Prosumers», hat bereits begonnen. Aktuelle Beispiele sind im Internet, E-Commerce, teils in der
Bankenwelt, in der Autoproduktion und neuerdings auch in der Schweizer Uhren- und Accessoire-Produktion zu
sehen. Der Konsument nimmt direkten Einfluss auf das Produkt und die Leistung und bestimmt so einen Teil seines
Konsumerlebnisses mit.
Das Dienstleistungsmarketing
Dienstleistungsmarketing bezeichnet die unternehmerische Denkweise, Bedürfnisse von Individuen und
Organisationen durch das Erbringen von Leistungen mit einer interaktiven Komponente zu befriedigen, um damit die
Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die operativen Instrumente des Dienstleistungsmarketings lassen sich in
einem Dreieck zwischen Unternehmen und Kunden (externes Marketing), zwischen Unternehmen und Mitarbeitern
(internes Marketing) und zwischen Mitarbeitern und Kunden (interaktives Marketing) darstellen. Wird der
Marketing-Mix in der Praxis nach den vier «P» (Product, Price, Place, Promotion) vorgenommen, resultiert eine
starke Konzentration auf das externe Marketing, zum Beispiel auf Werbung, Verkaufsförderung und Preispolitik. Bei
Dienstleistungen liegt die große Gefahr darin, dass der Kundschaft Versprechen gemacht werden, die die Mitarbeiter
nicht einhalten können, wollen oder dürfen. Aus diesem Grund sollten die Marketinginstrumente die entscheidende
Rolle der Mitarbeitenden berücksichtigen.
Ein so verstandenes Dienstleistungsmarketing wird zur ganzheitlichen Managementaufgabe.
Zusammentreffen von Mitarbeiter und Kunden
Durch die direkten Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitenden stellen sich neue Aufgaben an das
Management. Das Marketing kann dabei nicht als isolierte Funktion, als Service Center, betrachtet werden. Es
erbringt eine wichtige Integrationsleistung mit anderen Unternehmensfunktionen wie Organisation, Ausbildung,
Informatik und dem Personalmanagement. Moderne Ansätze des Dienstleistungsmarketings zielen darauf ab, durch
hohe Servicequalität eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen. Die wichtige Rolle der Mitarbeiter – als
Wissensträger und Leistungserbringer – wird meist unterschätzt. Den Dienstleistungsmärkten gehört so oder so die
Zukunft. Es werden jedoch nur diejenigen Dienstleister gewinnen, die über besser qualifizierte und höher motivierte
Führungskräfte und über die besseren Mitarbeiter verfügen. Für die Vermarktung der Dienstleistung ist ein
Marketingverständnis gefordert, das die kritische Rolle der Mitarbeiter berücksichtigt. Anstelle der vier «P‘s» führt
bei Dienstleistungen internes, externes und interaktives Marketing zum Erfolg. Also muss das Wissensmanagement
für Dienstleistungsmanagement einstehen. Mit den richtigen Werkzeugen aktiviert man globales
Wissensmanagement, das mit Wille und Disziplin und im Einzelnen durch Fähigkeiten zu messbaren Resultaten
führt. Das Wissen in Nutzen umzuwandeln, ist die Forderung. Dienstleistungsmanagement mit
Dienstleistungsmarketing und Kommunikation hat die Aufgabe, Menschen und Prozesse über alle Branchen einer
Volkswirtschaft hinweg zum Wohle des Kunden einzusetzen. Und, die Dienstleistungen haben direkte
Auswirkungen auf die Funktionsfähigkeit eines Unternehmens- und Geschäftserfolges.
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 2
Dienstleistungsmanagement – Mehr Servicequalität für Kundenbindung
Das Modell «Dienstleistungsmanagement»
Das Modell «Dienstleistungsmanagement» kann als System und Möglichkeit einer ganzheitlichen
Unternehmensführung in dienstleistungsorientierten Unternehmen betrachtet und eingesetzt werden. Kernthema ist
das Management aller zusammenhängenden Disziplinen. Aus der Sicht von Dienstleistungsunternehmen nehmen
wir über dieses Modell den ganzheitlichen Ansatz aller unternehmensspezifischen Funktionen und Aufgaben vor. Im
Kernbereich «Dienstleistungsmanagement» behandeln wir hauptsächliche Themen wie individualisiertes
Kundenbedürfnis, zwingender Ansatz von Messgrößen sowie die Steuerung von Mitarbeiter- und Kundenverhalten.
Zentrale Aufgabe für das Management sind die Auf- und Bereitstellung eines prospektiven Umfeldes im
Zusammenhang mit den Unternehmensleitplanken sowie die Schaffung von Servicequalität.
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 3
Marktleistungsentwicklung zum Nutzen des Kunden
Seit längerem ist bekannt, dass für die Kaufentscheidung zugunsten eines Produktes oder einer Dienstleistung allein die subjektive
Sicht des Konsumenten zählt. Jeder nur mögliche Kontakt mit dem Kunden entwickelt
sich zu einem eigentlichen «Moment der Wahrheit», in welchem die Qualität der Dienstleistung gemessen wird.
Das Wichtigste am Konzept des Servicemanagements ist dabei,
dass «Service» nicht mehr als Zusatz, sondern als originäre
Leistung betrachtet wird. Dem Aufbau eines Kundenstammes und
der
Pflege
der
Kundenloyalität
kommt
in
der
Dienstleistungsgesellschaft höchste wirtschaftliche Bedeutung zu.
Stammkunden sind meist weniger kostenintensiv und profitabler
für das Unternehmen. Die vorangegangene Abbildung
veranschaulicht es: zufriedene und loyale Kunden
• garantieren jährliche Grundeinnahmen und einen Basisertrag
• ermöglichen eine stabile Preispolitik und eröffnen Möglichkeiten
zum Cross-Selling (Abrundung der eigenen Produkt- und
Dienstleistungspalette)
• führen meist zu signifikanten Einsparungen von Vertriebs- und
Verwaltungskosten
• bilden Referenzen durch positive Mund-zu-Mund-Werbung
• schaffen leichteren Zugang zu Neukunden
Ein guter Dienstleister weiß daher, dass Service zeitraumbezogen
statt zeitpunktbezogen ist. Service ist auf Funktionserfüllung statt
Produktübergabe ausgerichtet, ist «pflegen statt haben».
Der Managementaspekt – Differenzierte Führungsansätze, Freiraum für Mitarbeiter, Umkehrung
der Pyramide
Sämtliche Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung des Gesamtunternehmens
verantwortlich, und somit seine absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Maß an Fach- und
Verhaltenskompetenz.
Der Kunde als Mittelpunkt – Beispiel
• Unsere Kunden sind für uns die wichtigsten Personen. Sie sind Teil unseres Geschäftes.
• Unsere Kunden hängen nicht von uns ab. Wir hängen von ihnen ab.
• Unsere Kunden stören nicht bei unserer Arbeit, sie sind der Inhalt unserer Arbeit. Wir erweisen ihnen keinen
Gefallen, indem wir sie bedienen. Sie geben uns die Gelegenheit, sie bedienen zu dürfen.
• Unsere Kunden sind keine EDV-gespeicherten Größen. Sie sind menschliche Wesen aus Fleisch und Blut,
mit Meinungen und Gefühlen wie wir selbst.
• Mit unseren Kunden streiten wir nicht. Niemand hat jemals einen Streit mit einem Kunden gewonnen.
• Unsere Kunden kommen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu uns. Es ist unserer Aufgabe, diese
Wünsche zu erfüllen: zum Nutzen unserer Kunden und zum Nutzen unseres Unternehmens. Und damit zu
unserer eigenen beruflichen Zufriedenheit und Zukunft.
Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden in der Servicesituation zufrieden stellen zu
können, ist ein gewisses Maß an Flexibilität, Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so
weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten
verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeitern weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die
Mitarbeiter mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten
Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die
die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen
Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit».
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 4
Der «Prozess der Wahrheit» – Von der Serviceleistung zur Servicekette
Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychischer Hinsicht in
Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements. Die Beziehung
zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und
traditionellen Produktionsunternehmen wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten
Leistungsaustausch nach sich zieht und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspflege
erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für
diese Art von Beziehung essenziell ist: den Faktor Zeit. Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der
Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit
lediglich das Ende der «Brautwerbung», auf welche die «Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie
gestaltet: Das entscheidet darüber,
ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft wird, ob es Probleme gibt oder sogar zur Trennung kommt, und
inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen. Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung kommt ohne
persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der Dienstleistungsgesellschaft darum, neben
dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen
in den entscheidenden Phasen zu zentralen Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden
seine Gesamtbeziehung zum Unternehmen beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der
Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfindet den
Verhaltensstil des Unternehmens während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der
Gesamtleistung.
Ansatzpunkte innovativer Dienstleistungsstrategien – Differenzierung trotz Kostenorientierung
• Gezielte Personalauswahl und -entwicklung
• Förderung von Teamarbeit
• Technologieunterstützung
• Einsatz strategischer Informationssysteme
• Gezielte Auswertung von Kunden- und Marktdaten
• Betonung und Förderung der Kundenbeziehung
• Konzentration der persönlichen Dienstleistungselemente auf kritische Dienstleistungsphasen
• Optimierung der Kombination aus persönlichen und unpersönlichen Leistungselementen
• Differenzierter Kundeneinbezug
• Konzentration auf Kundennutzen und spezifische Marktsegmente
• Schaffung relativer Qualität
Dienstleistungsentwicklung zwischen Mensch und Technik
• Welche Erwartungen haben unsere Kunden an die Mitarbeiter, an die Beziehung zu unserem Unternehmen
und an unsere Produkte und Marktleistungen?
• Welches sind für unsere Kunden die kritischen und erfolgsentscheidenden Phasen im
Dienstleistungsprozess?
• Wie durchschaubar und komplex ist unsere Leistung für den Kunden?
• Welche Motive, Bedürfnisse und Funktionen befriedigen wir für unsere Kunden?
• Welches sind die Marktstrategien unserer Konkurrenten und welches sind unsere eigenen Traditionen?
Zukunftsgerichtete Dienstleistungsunternehmen mit innovativen Strategien wissen daher genau, warum, wie,
wann und wo die Kunden mit ihnen interagieren. Sie konzentrieren ihre Bemühungen auf diesen Prozess der
Vernetzung mit den Kunden und schaffen so eine Art von Qualität, die für Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen
und deren weitere Anspruchsträger überdurchschnittlichen Nutzen bringt. Diese spezifische Qualität muss
gezielt geschaffen und gestaltet werden.
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 5
Die Verwirklichung von Qualität für die Differenzierung und nachhaltige Kundenbindung
Service – und damit auch seine Qualität – wird zur Differenzierung im Wettbewerb immer wichtiger. Dabei steht eines fest:
Allein der Kunde entscheidet über die Qualität der angebotenen Leistung. Das Zufriedenstellen seiner Erwartungen und
Bedürfnisse muss somit oberstes Ziel jeglichen Qualitätshandelns sein. Das Qualitätsgeschehen darf sich nicht in einzelnen
Maßnahmen an der Oberfläche der Unternehmensprozesse erschöpfen, sondern es muss das ganze Unternehmen und sämtliche
Führungsstufen durchdringen. Man empfindet Qualität subjektiv und hat Mühe, sie allgemein und objektiv zu definieren. Das
Wort Qualität ist aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie Beschaffenheit oder Eigenschaft irgendwelcher Dinge. Die
Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen, das Vertrauen in die Güte dessen, womit sich ein Mensch umgibt, macht Qualität
daher immer auch zu einem Stück Lebensqualität. Die Qualität der Marktleistung hat somit nicht nur einen sachlichen Wert, sie
hat auch emotionale Bedeutung und ist mit Werten wie Beratung, Kompetenz, Auftreten, Serviceverhalten, Hilfsbereitschaft und
Freundlichkeit verbunden. Es gibt daher keine absolute, sondern nur eine relative, auf den spezifischen Kunden zugeschnittene
Qualität.
Die häufigsten Serviceattribute sind:
• Lieferung: akzeptable Lieferzeiten, Verlässlichkeit, Verfügbarkeit der Produkte bei Verknappung
• Angebotene Garantieleistungen
• Wartung und Reparatur: prompt und effizient
• Stabilität des Lieferunternehmens, seine finanzielle Solidität
• Ernsthaftigkeit des Engagements
• Bereitschaft zu Sonderanfertigungen
• Technische Unterstützung
• Standort des Lieferanten: bequem erreichbar, angenehmes Ambiente
• Kulante Behandlung von Beschwerden
• Unkompliziertes Bestell- und Abrechnungsprozedere
• Kommunikation: offene Informationspolitik über den Entwicklungsstand des Auftrages
Ihre Checkliste: Fazit Dienstleistungsmanagement
• Servicequalität schafft Kundenzufriedenheit, Differenzierung im Wettbewerb und damit Konkurrenzvorteile.
• Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und Services ist integrale Führungsaufgabe und umfasst sämtliche
hierarchischen Stufen und Unternehmensfunktionen.
• Die vom Kunden wahrgenommene und erlebte Qualität entscheidet über die Problemlösung; sie beruht auf den subjektiven
Erfahrungen im Verhältnis zu den Erwartungen.
• Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität ist ein ganzheitliches Instrument zur ihrer Sicherung und nachhaltigen Förderung.
• Qualitätsindikatoren müssen bei den Qualitätsdimensionen und den konkreten Kundenerfahrungen ansetzen sowie die wahren
Kosten und Erträge der Dienstleistungsqualität ermitteln.
• Die Qualitätsdimensionen orientieren sich an den verrichtungs- und ergebnisbezogenen Erwartungen des Kunden im
Dienstleistungsprozess über die Zeit.
• Je stärker die Erbringung der Dienstleistungen an menschliches Verhalten geknüpft ist, desto mehr werden quantitative
Qualitätsindikatoren durch qualitative Messgrößen ergänzt.
• Qualitätsdeterminanten umfassen all jene Faktoren, die die Dienstleistungsqualität beeinflussen, jedoch vom Kunden nicht als
solche wahrgenommen werden.
• Die Qualität des Kunden selbst ist der herausragende Bestimmungsfaktor der Dienstleistungsqualität.
• Das Leistungs- und Leistungserstellungskonzept der Dienstleistung muss aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt sein.
• Qualitätsinstrumente umfassen sowohl eine methodische wie eine inhaltliche Dimension.
• Die Realisierung einer integrierten Dienstleistungsqualität stellt die Frage des Unternehmenszweckes bei sämtlichen
Unternehmensangehörigen ins Zentrum: der Auftrag des zufriedenen Kunden.
• Die Qualität erzeugende Firma bedarf einer entsprechenden Kultur, die dem Unternehmen als Ganzes Identität verleiht und ihr
Persönlichkeit gibt.
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 6
Quelle: Roger Gisi: Winning Complex Business®, Gellius Verlag 2004 (ISBN 3-936179-15-8)
Bezugsquelle: www.gellius.de/bestellung.htm
Fachbeitrag Dienstleistungsmanagement 20041203.doc
Seite 7