6.2 Erstellung eines Marketingplans

Handbuch Breitensport
6.2 Erstellung eines Marketingplans
6.2 Erstellung eines Marketingplans
Christian Meister, 2007
Das folgende Kapitel gibt eine Übersicht und Erläuterungen zum Thema Marketing. Es soll Ihnen
helfen den Begriff „Marketing“ zu verstehen und Aspekte des Marketings für Ihren Verein
anzuwenden.
Marketing ist eine Strategie, ein Instrument aus der Wirtschaft zur Gewinnung und Bindung von
(Neu)Kunden. Dabei geht es um Zielgruppen, Vermarktung von Produkten, Werbung und Verkauf.
Ein Marketingplan dient dazu, die Ziele und Maßnahmen einer Organisation konkret über einen
bestimmten Zeitraum zu durchdenken, zu planen und transparent zu machen, so dass die
Realisierbarkeit der Ziele durch spezifische Maßnahmen erleichtert wird.
Der Umfassungszeitraum eines solchen Plans hängt in erster Linie von der Größe und dem Umfang
der zu erreichenden Ziele ab, sowie von der Umgebung, in der die Organisation operiert:
• Simpel versus Komplex
o Simpel: Markt ist gut zu übersehen, einfaches Produkt an eine Zielgruppe
o Komplex: Markt ist schwer zu übersehen, viele Parteien, schwierige Fragen
• Stabil versus Turbulent
o Stabil: wenige Veränderungen,
Produktvariationen
konstanter
Markt,
geringe
Forderung
an
o Turbulent: Viele Veränderungen, Produkte veralten schnell, Fragen, Menge und
Sorten wechseln (dynamisch)
• Kombinationen:
o Simpel und Stabil: ruhige übersichtliche Situation (z.B. Massenproduktion)
o Simpel und Turbulent: übersichtlich, aber unruhig
o Komplex und Stabil: schwierige Fragen, vorhersehbar (z.B. Krankenhaus)
o Komplex und Turbulent: unvorhersehbare und verändernde Situationen (z.B. IT
Branche)
Im Allgemeinen beschränkt sich ein Marketingplan auf die Dauer eines Geschäftsjahrs.
Was beinhaltet der Marketingplan?
Der Marketingplan beinhaltet die Strategie, die der Verein verfolgt, um letztendlich weiter bestehen
zu können. Ein solcher Plan ist ein erster Schritt Richtung Professionalisierung und dient dem Verein
als Leitfaden, als Ausgangspukt sämtlicher Aktivitäten und Handlungen.
In einem Marketingplan wird auf folgende Fragen eine Antwort gegeben:
Bestimmung der Strategie:
• Wie ist die IST‐Situation? Wo wollen wir hin? Welche Ziele streben wir an? Was bieten wir
unsern Kunden/Mitgliedern für einen Nutzen? Wer sind unsere Kunden/Mitglieder? Warum
sind die Kunden/Mitglieder gerade bei uns?
• Wie wollen wir diese Ziele erreichen? Welche Mittel sind dafür nötig? Dabei geht es nicht nur
um finanzielle Mittel!
© Deutscher Behindertensportverband, Februar 2009
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•
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Wann wollen wir diese Ziele erreicht haben? Hierbei wird der Zeitraum bestimmt, in dem
Ziele realisiert sein sollen. Berücksichtigen muss man hier allerdings die Prioritäten. Oftmals
ist es so, dass bestimmte Ziele erst erreicht sein müssen, um andere zu realisieren.
Die Erstellung eines solchen Plans verläuft in Phasen. In der ersten Phase, der Analysephase, wird
inventarisiert: Wo stehen wir? Was sind unsere Stärken und Schwächen, wo liegen unsere Chancen
und Risiken? Worauf muss man Rücksicht nehmen, inwieweit sind vorher angedachte Ziele schon
erreicht? Welche und wie viele Mittel stehen zur Verfügung?
Nachdem diese Fragen beantwortet sind, folgt die Planungsphase. In dieser Phase werden die Ziele
formuliert, die Strategie gewählt und ein Maßnahmenkatalog erstellt.
In der Implementierungsphase wird der Plan mit seinen Maßnahmen schließlich realisiert.
Die letzte Phase umfasst die Kontrolle und Rückkopplung auf die vorhergehenden Phasen.
Im Folgenden werden hier die Schritte zur Erstellung eines Marketingplans aufgezählt:
Schritt 1
Bevor man mit der Erstellung des Plans beginnt, muss die Business Mission(Aufgabe/Zweck) der
Organisation festgelegt werden. Die Mission gibt eine Antwort auf die Frage wofür der Verein steht:
• Wer sind wir?
• Was wollen wir für die Gesellschaft bedeuten?
• Was wollen wir erreichen?
In der Mission liegen die Ausgangspunkte des Marketingplans.
Schritt 2
Prioritäten setzen! Nachdem die Mission festgelegt ist, muss deutlich werden was der Plan exakt
beinhalten soll. Was steht möglicherweise schon auf Papier, welche Vorstellungen haben die
Verantwortlichen? Welcher Zielgruppe wollen Sie sich widmen? Sammeln Sie hierzu Informationen
und orientieren Sie sich.
Führen Sie eine Marktanalyse durch. Diese dient Ihnen zur Orientierung für die Marketingstrategie,
da sie Aufschluss über potenzielle Zielgruppen und die Arbeit der Konkurrenz gibt.
Grenzen Sie Ihre Zielgruppe systematische ein, zum Beispiel nach
• nach regionalen Aspekten:
‐ Wie groß ist das Einzugsgebiet des Vereins?
‐ Wo wohnen die (potenziellen) Kunden?
• nach soziodemografischen Aspekten:
‐ Ist die Zielgruppe eher weiblich oder männlich oder gemischt?
‐ Handelt es sich um Mitglieder von Familien (Eltern und im Haus lebende Kinder)
oder Alleinstehende (Singles, Verwitwete)?
• nach sozialem und beruflichem Hintergrund:
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‐ Welche
Themen interessieren die Zielgruppen?
‐ Welche Umgangsformen pflegen sie?
‐ Sind sie in ihren Berufen eher Entscheider oder Ausführende?
• nach wirtschaftlichen Merkmalen:
‐ Über welches Einkommen verfügen sie?
‐ In welchen Besitzverhältnissen leben sie?
• nach bestimmten Wertorientierungen:
‐ Was ist ihnen wichtig, zum Beispiel Umweltschutz, Selbstbestimmung, Disziplin?
Je mehr Sie über ihre Zielgruppe wissen, desto genauer können sie ihre Strategie danach ausrichten.
Konkurrenzanalyse
Von (kommerziellen) Wettbewerbern lässt sich viel lernen: Wo haben sie Stärken, an denen
sich Ihr Sportverein orientieren könnte? Finden Sie heraus, wie die Konkurrenz erfolgreich
Kunden gewinnt und bindet. Überlegen Sie, welche der Ideen Ihr Verein übernehmen
könnte.
Aber nicht nur von Stärken kann man lernen. Wo liegen die Schwächen der Mitbewerber?
Sind das auch die Schwächen Ihres Angebotes? Wie lassen sie sich vermeiden? Oder hat Ihr
Sportverein hier Stärken, die Sie ausbauen könnten?
Vor allem Antworten auf folgende Fragen über Wettbewerber helfen weiter:
• Angebote und Leistungsspektrum?
• Betriebsgröße und Marktanteile?
• Bekanntheitsgrad und Image?
• Öffentlichkeitsarbeit und Werbemaßnahmen?
• Service bei der Kundenbetreuung?
• Überschneidungen mit dem eigenen Angebot?
Um Kenntnisse über die Wettbewerber zu erlangen, hilft zum Beispiel der Blick in Selbstdarstellungen
(z.B. im Internet), Prospekte, Flyer und Jahresberichte der verschiedenen Anbieter. Auch der Blick in
einschlägige Fachzeitschriften bringt Gewinn.
Betreiben Sie Konkurrenzanalyse mit System. Dazu sollten Sie ein Archiv einrichten. Sortieren Sie
Unterlagen nach Konkurrenzideen, Zielgruppenideen, Daten über potenzielle Förderer usw.
Schritt 3 und 4
Durch
Mittel
der
SWOT‐Analyse
(S=Strenghts=Stärken;
W=Weaknesses=Schwächen;
O=Opportunities=Möglichkeiten/Chancen; T=Threats=Bedrohungen, s. Abbildung 1) wird das
interne und externe Bild der Organisation deutlich gemacht. Die IST‐Situation wird erfasst. Man
inventarisiert die Stärken und Schwächen (intern) der Organisation sowie die Chancen und Risiken
(extern). Bei der internen und externen Analyse untersucht man die folgenden Punkte:
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A.
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Entwicklung der Mitglieder
Interne Analyse: Wie hat sich der Mitgliederbestand über die letzten Jahre entwickelt? Hierzu kann
man z.B. den jährlichen Verlauf der Mitgliedszahlen per Abteilung/Bereich analysieren. Externe
Analyse: Demographische Untersuchung. Wo kommen die Mitglieder her? Wie ist die
Altersverteilung?
B.
Das Angebot
Das Angebot des Vereins kann z.B. beurteilt werden an Hand eines Marketingkonzeptes.
• Produkt: Erfüllt das Angebot die Wünsche der Mitglieder? Wie ist die Qualität?
• Preis: Wie ist das Preis/Leistungsverhältnis?
• Zeit: Erfüllen die geregelten Sportzeiten die Bedürfnisse der Mitglieder/Sportler? Oder
besteht eine größere Nachfrage zu einem anderen Zeitpunkt?
Antworten auf diese Fragen erhält man ziemlich leicht durch erstellen und verteilen eines
durchdachten!!! Fragebogens.
C.
Heutiges und gewünschtes Profil des Vereins
Hierbei geht es um das Image und den Ruf des Vereins. Wie wird man gesehen? Wofür ist man
bekannt? Wie will man gesehen werden? Auch hier gibt eine Umfrage unter Bürgern Aufschluss.
D.
Das Personal
Verfügt der Verein über ausreichend ehrenamtliches Personal um Funktionen zu besetzen? Auch, um
darüber hinaus funktionieren zu können? Besteht ein qualitatives und/oder quantitatives Defizit?
E.
Akkommodation/Ausstattung?
Wer besitzt was innerhalb des Vereins? Bestehen Privatisierungspläne? Wie ist der Zustand der
Sportumgebung? Kabinen? Sportfelder? Material, Klubgebäude etc.?
F.
Interne Kommunikation
Wie kommuniziert der Verein mit seinen Mitgliedern? Sind die Mitglieder damit zufrieden? Wie
kommuniziert der /Vereinsvorstand miteinander? Email? Telefon? Nur auf Versammlungen?
G.
Externe Kommunikation
Wie verläuft der Kontakt mit externen Parteien? Gibt es einen Pressesprecher? Wie ist die
Promotion generell geregelt? Was wird dafür getan?
H.
Finanzen
Wie steht es um die finanzielle Situation des Vereins? Wie ist das Verhältnis zwischen
Mitgliedsbeiträgen, Sponsoreneinnahmen und möglichen Subventionen?
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SWOT‐
Analyse
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Interne Analyse
Stärken (Strengths)
Schwächen (Weaknesses)
E
S‐O‐Strategien:
x
Verfolgen
von
neuen W‐O‐Strategien:
Chancen
t
Möglichkeiten, die gut zu Schwächen eliminieren, um
(Opportunities)
e
den
Stärken
des neue Möglichkeiten zu nutzen.
r
Unternehmens passen.
n
e
A
n
Risiken
a
(Threats)
l
y
s
e
W‐T‐Strategien:
S‐T‐Strategien:
Verteidigungen entwickeln, um
Stärken nutzen, um Risiken vorhandene Schwächen nicht
abzuwenden.
zum Ziel von Bedrohungen
werden zu lassen.
Abbildung 1: SWOT‐Matrix (http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT‐Analyse, 2007)
Desweiteren werden folgende Fragen beantwortet:
¾ Welchen konkreten Nutzen bieten wir unseren Kunden/Mitgliedern?
¾ Was haben unsere Kunden/Mitglieder davon, dass sie unsere Dienste in Anspruch nehmen?
¾ Wer genau sind unsere Kunden? (Alter, Beruf, Einkommen, Herkunftsort)
¾ Was unterscheidet uns von unseren Mitbewerbern? Was können wir besser?
Um die Informationen zu den Fragen zu erhalten, die bei der SWOT‐Analyse aufkommen, ist es
nützlich eine Befragung unter den Mitgliedern durch zu führen. Anhand der Befragung können Sie
ermitteln, wie die Mitglieder z.B. die Qualität des Sportangebots und des Preis‐/Leistungsverhältnis
beurteilen, ob das Sportangebot überhaupt bei den Bedürfnissen der Mitglieder anschließt etc.
Hierdurch erfahren Sie ihre Stärken und Schwächen und können dementsprechend Ziele formulieren.
Schritt 5
Auf Grund der Ergebnisse der internen und externen Analyse und der Mission vor Augen werden
jetzt die Marketing‐Ziele für einen bestimmten Zeitraum (z.B. 6 Monate oder 1 Jahr) formuliert. Die
Ziele der Organisation formen den zentralen Punkt des Plans. Die Soll‐Situation wird verdeutlicht.
Um konkrete Ziele verfolgen zu können, müssen diese konkret formuliert werden, nämlich SMART:
• Spezifisch
• Messbar
• Akzeptabel
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Realistisch
Terminiert
Z.B.: “Bis zum Jahresende mindestens 100 Neuanmeldungen erreichen.“
Warum Marketing‐Ziele festlegen?
Eine Zielplanung ist notwendig um ein dauerhaftes und langfristiges Marketing zu betreiben. Ohne
das Planen und Festlegen von Zielen können diese schnell aus den Augen verloren werden.
Außerdem dient das Festlegen von Zielen der Festlegung des Marketing‐Budgets. Wenn die Ziele
feststehen, können Sie ausrechnen, was es ungefähr Kosten wird die Ziele zu erreichen.
Ziele können meistens nicht gleichzeitig ausgeführt werden. Darum ist es wichtig Prioritäten zu
setzen. Desweiteren bedingt das Erreichen eines Ziels die Realisierung eines weiteren Ziels.
Um Ziele realisieren zu können, müssen Maßnahmen entwickelt werden. Sprich, konkrete
Handlungspunkte die zur Realisation der Ziele führen. Diese Handlungen werden ebenso in den Plan
aufgenommen.
Schritt 6
Die Marketingmaßnahmen werden bestimmt. Diese hängen davon ab, wer ihre Zielgruppe ist und
mit welcher Maßnahme sie diese am besten erreichen können.
Eine Auswahl an Marketing‐Maßnahmen:
- Vereinsinfo (Broschüre) per Post oder Email
- Organisation von z.B. Festen
- Anzeigen in der regionalen Presse
- Eintragung ins Branchenverzeichnis
- Radio‐Werbung
- Außenwerbung (Plakate etc.)
- Tag der offenen Tür
- kostenlose Schnupperangebote
- Kooperieren mit anderen Organisationen (Networken) oder Personen
- Internetpräsenz
- Eintragen der Website in Suchmaschinen
- Eintragung in kostenlosen und kostenpflichtigen Online‐Marktplätze
- Werbung in Email‐Newslettern
Schritt 7
Das Budget für das Marketing wird festgelegt. Bedenken Sie für jedes Ihrer Marketing‐Ziele einen
passenden Betrag. Rechnen Sie die Beträge zusammen und schon ergibt sich ihr Budget.
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Schritt 8
Nachdem nun die Strategie und die Ziele festgelegt sind, die Maßnahmen geplant und das zur
Verfügung stehende Budget berechnet ist, wird nun ein Aktionsplan erstellt, indem konkret Aktionen
für das Erreichen eines Marketingziels erarbeitet werden.
In dieser Implementierungsphase wird der entwickelte Plan umgesetzt. Hierbei gilt es zu
berücksichtigen, dass es weniger selbstverständlich ist, dass das was im Plan geschrieben steht, auch
so automatisch ausgeführt wird. Darum ist es umso wichtiger in Schritt 5 jeden so gut wie möglich an
der Formulierung der Ziele mitwirken zu lassen. Dies kann z.B. in einer Gruppendiskussion mit
festem Vorsitz getan werden. Nur so erreicht man die gewünschte Identifikation mit dem Plan und
den Vorhaben der Organisation, sodass alle an einem Strang ziehen.
Schritt 9
Evaluierung und Rückkopplung
Viele Marketingpläne verschwinden in Schubladen oder werden nur teilweise umgesetzt. Ursachen
hierfür können sein:
• Unzureichende Mittel, Personal, organisatorische Versorgung
• Übereinstimmung zwischen Zielen und Mittel ist weniger groß als erwartet
• Defizite in der Informationsbereitstellung und Kommunikation
• Verantwortliche führen eigene Ideen aus und handeln nicht nach Plan
• Es treten Entwicklungen auf, die man nicht einschätzen konnte
Es ist darum von Wichtigkeit, regelmäßig zu inventarisieren ob die gestellten Ziele im angegeben
Zeitraum zu realisieren sind. Scheint es, dass Ziele nicht erreichbar sind, muss der Marketingplan
angepasst werden.
Darum ist es sinnvoll, in der Planung zur Realisation der Ziele regelmäßig Evaluierungsmomente
einzubauen, die widerspiegeln inwieweit der Verein den tatsächlich geplanten Handlungen
nachgekommen ist.
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