Beschaffungsdeterminierter Modellansatz für die

Beschaffungsdeterminierter Modellansatz
für die beziehungsgetriebene Bestimmung
kundenorientierten Verhaltens zwischen Vertrieb und
Einkauf von Industriegütern
Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades Doktoringenieur (Dr.‐Ing.) an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr‐Universität Bochum vorgelegt von Jens Hollenbacher aus Langenfeld / Rheinland Bochum 2008 Dissertation eingereicht am 15.01.2008 Tag der mündlichen Prüfung am 30.04.2008 Erster Referent: Prof. Dr. phil. Joachim Zülch Zweiter Referent: Prof. Dr.‐Ing. Horst Meier Meinem Bruder in einer Zeit schwerer Krankheit, meinen Eltern und meiner Oma gewidmet. Vorwort Mit der Internationalisierung von Geschäftsprozessen im Zuge des globalisierten Wirtschaftens stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen bei der Realisierung von Wertschöpfung im Vertrieb. Jedes heute am Markt präsente Unternehmen sollte sich in besonderem Maße an den Bedürfnissen seiner Kunden ausrichten. Insbesondere die Wandlung vom
Verkäufer- zum Käufermarkt setzt eine hohe Flexibilität und ständige Neuausrichtung vertriebsaktiver Unternehmen voraus. Begriffe wie Global Sourcing und strategisches Beschaffungsmanagement beschreiben im Industriegüterbereich die neue Sicht des Kunden auf den
Lieferanten.
Mit der Anwendung eines durch die multidimensionalen Anforderungen der Beschaffung determinierten Modells wird der Vertrieb in die Lage versetzt, eine stabile Kunden-Lieferanten
Beziehung zu etablieren. Basis für dieses Vorgehen ist die Realisierung eines die aktuellen
Anforderungen der Beschaffung des Abnehmers wiedergebenden Modellansatzes. Darin lassen sich die zurzeit gültigen Regeln und Anforderungen für die Beschaffung mit einer breiten
empirischen Basis abbilden.
Diese Basis wird durch die Befragung von Experten aus der strategischen Beschaffung realisiert. Ihren Aussagen werden die Kenntnisse über das Einkaufsverhalten des individuellen
Kunden gegenübergestellt und im Hinblick auf ihre Erfüllung evaluiert. Zusätzlich wird ein
Maß für die Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer definiert. Es markiert, wie groß die
Übereinstimmung mit den Forderungen des Kunden ist. Infolgedessen lässt sich eine stabile
Vertriebsbeziehung mit der Überwindung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Lieferant und Abnehmer realisieren.
Diese Arbeit verdichtet die zurzeit gültigen Erkenntnisse des strategischen Beschaffungsverhaltens aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht. Angestrebt wird ein für global agierende,
vertriebsaktive Unternehmen nutzbares Modell, das die kritische Selbstbewertung der eigenen
Vertriebsleistung ermöglicht. Ein solcher beschaffungsdeterminierter Modellansatz schafft die
Grundlage für ein Selfassessment und stellt die Vertriebsleistung des eigenen Unternehmens
mit den Forderungen des Kunden in ein Verhältnis.
Bochum, im Januar 2008
Jens Hollenbacher
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis............................................................................................ I
Abbildungsverzeichnis................................................................................... III
Tabellenverzeichnis ........................................................................................ V
1
2
3
4
5
Einleitung ............................................................................................... 1
1.1
Problemstellung..................................................................................................... 3
1.2
Zielsetzung und Abgrenzung ................................................................................. 7
1.3
Aufbau der Arbeit .................................................................................................. 9
Grundlagen............................................................................................11
2.1
Strategisches Beschaffungsmanagement............................................................ 11
2.2
Kundenfokussierte Organe des Lieferanten ........................................................ 29
2.3
Konsequenzen für das Verhältnis zwischen Vertrieb und Beschaffung .............. 54
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg.........................58
3.1
Darstellung der Herausforderungen für den Vertrieb aus praktischer Sicht....... 58
3.2
Anforderungen an den Vertrieb .......................................................................... 60
3.3
Definition der Anforderungen an den Lösungsweg............................................. 60
3.4
Zusammenfassung ............................................................................................... 64
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes.....................66
4.1
Vorstellung des Lösungswegs .............................................................................. 66
4.2
Synthese des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes ............................... 69
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien .............................75
6
7
5.1
Abschnitt 1: Allgemeine Informationen .............................................................. 76
5.2
Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen............................................................. 79
5.3
Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen............................................................... 84
5.4
Abschnitt 4: Struktur............................................................................................ 85
5.5
Abschnitt 5: Technologie ..................................................................................... 87
5.6
Abschnitt 6: Ökonomie ........................................................................................ 89
5.7
Abschnitt 7: Kulturstandards ............................................................................... 91
Auswertung der Studienergebnisse .......................................................93
6.1
Abschnitt 1: Allgemeine Informationen .............................................................. 96
6.2
Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen........................................................... 100
6.3
Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen............................................................. 107
6.4
Abschnitt 4: Struktur.......................................................................................... 108
6.5
Abschnitt 5: Technologie ................................................................................... 110
6.6
Abschnitt 6: Ökonomie ...................................................................................... 113
6.7
Abschnitt 7: Kulturstandards ............................................................................. 115
6.8
Fazit zu den Ergebnissen der Studie .................................................................. 118
Schlussbetrachtung und Ausblick.........................................................121
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1‐1: Die Verlagerung der Schnittstelle Kunde‐Lieferant bei der Investition produktionstechnischer Anlagen ................................................................... 4
Abbildung 1‐2: Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 9
Abbildung 1‐3: Beschaffungsobjekthauptgruppen nach L ARGE ............................................ 12
Abbildung 1‐4: Ausgewählte Beschaffungsziele nach FOSCHT / SWOBODA in Anlehnung an KOPPELMANN ................................................................................................... 15
Abbildung 1‐5: Aufgaben der Beschaffung ........................................................................... 19
Abbildung 1‐6: Auf die Beschaffung wirkende Zukunftstrends ............................................ 24
Abbildung 1‐7: Entwicklung des Verständnisses des Marketingbegriffs .............................. 32
Abbildung 1‐8: Wesentliche Instrumente der Kommunikation............................................ 36
Abbildung 1‐9:
Abgrenzung des Industriegütermarketing ................................................... 41
Abbildung 1‐10: Elemente eines Komparativen Konkurrenzvorteils...................................... 43
Abbildung 1‐11: Abgrenzung von Marketing und Vertrieb .................................................... 46
Abbildung 1‐12: Integration des Vertriebs in die Wertschöpfungskette des Kunden ............ 51
Abbildung 1‐13: Die Rolle des strategischen Vertriebs nach der VDI‐Richtlinie 4506............ 53
Abbildung 4‐1: Modell für die beschaffungsdeterminierte Bestimmung des Vertriebsverhaltens...................................................................................... 67
Abbildung 4‐2: Beschaffungsdeterminierter Modellansatz ................................................. 70
Abbildung 6‐1: Startseite der Studie zum Status Quo in Beschaffung und strategischem Einkauf.......................................................................................................... 93
Abbildung 6‐2: Abbrüche und Antwortverhalten in der Studie (Stand: 09.01.2008) .......... 95
Abbildung 6‐3: Gesellschaftsrechtliche Organisationsformen „Frage 1“ ............................. 96
Abbildung 6‐4: Branchenstruktur der Studienteilnehmer im Bereich „Erfüllung“............... 97
Abbildung 6‐5: Anzahl der Lieferanten ................................................................................. 99
Abbildung 6‐6: Regelmäßig eingekaufte Beschaffungsobjekte ............................................ 99
Abbildung 6‐7: Erfüllung des Kriteriums „Strategie des Unternehmens beeinflusst die Beschaffung“ .............................................................................................. 100
Abbildung 6‐8: Erfüllung des Kriteriums „Weltweiter Einkauf“.......................................... 101
Abbildung 6‐9: Erfüllung der Kriterien „Einbeziehung der Lieferanten“ und „Outsourcing zur Know‐how Gewinnung“ ....................................................................... 102
Abbildung 6‐10: Nutzungsverhalten von eProcurement...................................................... 103
Abbildung 6‐11: Erfüllung der Kriterien „eProcurement in Abhängigkeit von der Bedeutung der Beschaffungsobjekte“.......................................................................... 104
Abbildung 6‐12: Erfüllung des Kriteriums „Shop‐in‐Shop“ Betreibermodelle ..................... 105
Abbildung 6‐13: Unterschied zwischen der bekanntesten und unbekanntesten Bewertungsmethode ................................................................................. 107
Abbildung 6‐14: Erfüllung des Kriteriums „Regelmässiger Informationsaustausch“ ........... 108
Abbildung 6‐15: Erfüllung des Kriteriums „Weltumspannende Lieferketten“...................... 109
Abbildung 6‐16: Erfüllung des Kriteriums „Beschaffungsdienstleister“ ............................... 110
Abbildung 6‐17: Erfüllung des Kriteriums „Berücksichtigung technischer Innovationen“... 111
Abbildung 6‐18: Erfüllung des Kriteriums „Technische Kernkomptetenzen“ ....................... 111
Abbildung 6‐19: Erfüllung des Kriteriums „Lösung technischer Herausforderungen durch Lieferanten“................................................................................................ 112
Abbildung 6‐20: Erfüllung des Kriteriums „Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen“............................................................................................. 113
Abbildung 6‐21: Erfüllung des Kriteriums „Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen“ ........................................................................................... 114
Abbildung 6‐22: Erfüllung des Kriteriums „Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen“ ........................................................................................... 114
Abbildung 6‐23: Erfüllung des Kriteriums „Sourcing in Billiglohnländern“ .......................... 115
Abbildung 6‐24: Erfüllung des Kriteriums „Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen“ .... 116
Abbildung 6‐25: Erfüllung des Kriteriums „Beherrschen von Fremdsprachen“ ................... 117
Tabellenverzeichnis Tabelle 1‐1: Der Marketing‐Mix aus Sicht verschiedener Autoren.................................. 31
Tabelle 3‐1:
Anforderungen an das beschaffungsdeterminierte Referenzmodell .......... 64
Tabelle 6‐1: Gültige Antworten für die Studie................................................................. 95
Tabelle 6‐2: Umsatzklassen der an der Studie beteiligten Unternehmen....................... 98
Tabelle 6‐3: Anzahl der Mitarbeiter unternehmensweit und im Einkauf........................ 98
Tabelle 6‐4: 10 der wichtigsten Kriterien in der Kategorie „Erfüllung“ ......................... 119
1
Einleitung
1
1
Einleitung „Teile dein Wissen. Das ist ein Weg, Unsterblichkeit zu erlangen.“
Tenzin Gyatso, tibetischer Dalai Lama
Industriegüter, Halbzeuge und Rohstoffe werden heute ohne Grenzen ausgetauscht. Die Konkurrenz zwischen den Unternehmen hat an Schärfe gewonnen. Es wird täglich manifest, wie
hart das Bewähren am Markt und beim Kunden geworden ist. Ausländische Anbieter konkurrieren mit deutschen Unternehmen um die besten Produkte und die perfektesten technischen
Lösungen.
Dabei wird es immer wichtiger, noch schneller und flexibler auf die Erfordernisse des Marktes einzugehen. Dies ist nur durch eine hoch spezialisierte Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen möglich. Über die Grenzen der Kontinente hinweg treten sie miteinander
in Kontakt, um Produkte, Prozesse und Wissen miteinander zu gestalten und umzusetzen. Dabei nimmt die Produktionstiefe immer weiter ab. Unwichtige und nicht mehr rentable Teilbereiche werden auf Zulieferer übertragen und dort nach den Anforderungen des Kunden und
dessen Know-how gefertigt.
Dabei ist es unerheblich, wo sich dieser Kunde befindet und ebenso unwichtig, an welcher
Stelle sein Lieferant verortet ist. So kann vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt eine Fülle
verschiedener Stationen für die Entstehung eines Produkts relevant sein. Begünstigt wird dieser Sachverhalt durch den hohen Entwicklungsstand in der Informationstechnik. Durch sie
werden ein globales Arbeiten, die Kommunikation in Echtzeit sowie der permanente Datenaustausch erst möglich. Eine hohe Komplexität und eine starke Vernetzung der Prozesse folgen daraus.
Mehr als bisher kommt es deshalb darauf an, diese Netzwerke effizient zu bilden und mit einer hohen Flexibilität zu gestalten. Eine Effizienz wird heute primär durch die Informationstechnik und durch das webbasierte eProcurement möglich. „EP meint die Abwicklung von
operativen Beschaffungsvorgängen über elektronische Medien. Hierzu zählen der Einkauf
über Shoplösungen, Marktplätze und Reversen Auktionen.“1
1
Wannenwetsch 2007, S. 213
1
Einleitung
2
So existiert beispielsweise eine Reihe von unternehmenseigenen Portalen, auf denen Lieferanten und deren Abnehmer schnell zueinander finden.
Eines der Bekanntesten ist das ursprünglich von den drei Automobilherstellern DaimlerChrysler, Ford und General Motors gegründete Portal Covisint. Hier stand insbesondere die Erzielung eines höheren Nutzens durch die horizontale Kooperation der drei Konkurrenten im Einkaufsbereich im Fokus. Nachdem diese Strategie jedoch nicht aufgegangen ist, nutzt die
Daimler AG heute die Technologie des Portals für ihre „Extended Enterprise“2. Die Kontaktaufnahme geschieht schneller als früher, und ebenso steigt der Druck auf die beteiligten Akteure. Mit wenigen Mausklicks werden Vergleiche realisiert. Sie geben innerhalb von Sekunden Auskunft über den Anbieter oder den Nachfrager, die benötigten Waren, deren
Verfügbarkeit und technischen Merkmale sowie den Preis. Ergänzt werden diese Marktportale
durch virtuelle Auktionshäuser, in denen Lieferanten für den Auftrag eines Kunden bieten
können.
Neben den Fakten zur technischen Beschaffenheit, zur gewünschten Anzahl und zum Liefertermin ist der niedrigste Preis dabei eines der wichtigsten Kriterien für die Erringung eines
Auftrages. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass die resultierende Geschäftsbeziehung nicht
zum beiderseitigen Vorteil gestaltet werden kann. Gerade bei komplexen Industriegütern oder
für deren Herstellung benötigten Halbzeugen entstehen Probleme, die sich durch den oberflächlichen Kontakt im Online-Marktplatz nicht absehen lassen.
Ein wichtiges Element ist deswegen die Stärkung der Beziehungen zwischen Lieferant und
industriellem Kunden. Auf der Seite des Kunden kommt der Einkaufsorganisation in Form der
Beschaffung ein besonderer Stellenwert zu. Ihr Gegenstück auf der Seite des Lieferanten ist
der Vertrieb. Häufig sind es diese beiden Organisationen, die zuerst in eine direkte Beziehung
zueinander treten. Dies geschieht oft noch vor dem Kontakt mit anderen Abteilungen, wobei
durch Verhandlungen eine spätere intensive Zusammenarbeit vorbereitet wird.
Es bietet sich die Chance, von Seiten des Lieferanten eine langfristige und tragfähige Beziehung zum Kunden zu etablieren. Der Anbieter sollte richtig auf die Anforderungen des Kunden eingehen. Das Ziel ist, Umsatz auf der Basis einer langfristigen Beziehung zu erzeugen.
Die Anforderungen des Kunden an den Lieferanten werden durch die Akteure der Beschaffung formuliert. Dabei kommt heutzutage der strategischen Beschaffung eine besondere
Funktion zu. Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmensziele im Beschaffungsbereich umzusetzen.
Die Beschaffung hat einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Dies wird
deutlich, wenn man berücksichtigt, dass alleine im Maschinenbau im Jahre 2005 der Materi-
1
Einleitung
3
alverbrauch einen Anteil von 41,3% am Bruttoproduktionswert hatte.3 Weiter wird postuliert,
dass die Beschaffung einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung leisten kann. Sie soll
die Erfolgspotenziale des Unternehmens sichern. Ein weiteres Indiz für den Stellenwert der
Beschaffung ist nach LARGE die sich fortsetzende Konzentration der Lieferantenbasis, die
zunehmende Internationalisierung sowie die strategische Bedeutung der Beschaffung. TRENT
und MONCZKA konnten bereits Ende der 90er Jahre diese Trends der Beschaffung ermitteln,
die heute höchst aktuell sind.4
1.1 Problemstellung Getrieben durch die rapide Entwicklung der Weltwirtschaft, hat sich die Wahrnehmung des
Rollenbildes der Beschaffung durch den Vertrieb in den letzten Jahren stark verändert. Dokumentiert wird dies in der durch eine stärkere, von strategischen Motiven geleitete, Integration
der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Kunden. Zunehmend findet eine Konzentration
und Zentralisierung der Beschaffungsaktivitäten statt. Dazu folgendes Zitat:„Die Organisation und die Prozesse des Einkaufs wurden nach einem strategischen Materialgruppenmanagementansatz neu ausgerichtet. Das Materialgruppenmanagement bündelt und synchronisiert
die Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten der Werke und unterstützt darüber hinaus operativ
die Standardisierungsmaßnahmen der Konstruktion und Entwicklung. Dabei basiert die Konzeption des Materialgruppenmanagements auf einer engen und teamorientierten Zusammenarbeit von Einkauf und Technik.“5
Gleichzeitig wird eine Verlagerung der Schnittstelle zwischen dem Kunden und seinem Lieferanten deutlich. (vgl. Abbildung 1-1). Sie verläuft anders als früher nicht mehr zwischen der
gelieferten Anlage und dem, durch das Know-How des Kunden geprägten
2
3
4
5
http://daimler.covisint.com [zuletzt besucht am 10.01.2008]
Statistisches Jahrbuch für die Bundesrepublik Deutschland 2007, 2007, S. 367
Large 2006, S. 4
BME September 2005, S. 19
1
Einleitung
4
Abbildung 1-1: Die Verlagerung der Schnittstelle Kunde-Lieferant bei der Investition produktionstechnischer Anlagen6
Produktionsprozess. Damit teilt sie auch nicht mehr eindeutig die Verantwortungsbereiche der
beteiligten Akteure. Sie greift heute so tief in die Strukturen des Kunden ein, dass der Lieferant, außer an der Beschaffung selbst, an den meisten vertikalen Investitionsebenen über längere Teilphasen der Anlagennutzung hinweg beteiligt ist. Die Folge dieser Schnittstellenverlagerung ist eine deutlich geringere Wertschöpfung durch den Kunden selbst - die
Fertigungstiefe durch eigene Ressourcen nimmt immer weiter ab. Damit erhöht sich der Zukaufanteil und Fremdleistungen müssen an die Lieferanten vergeben werden.
In Folge dieser strategisch hoch bedeutsamen Entscheidungen wächst die Marktmacht des
Einkaufs proportional zu seinem Budget. In großen Unternehmen sind die Einkäufer häufig
direkt vom Vorstand legitimiert und haben somit einen großen Einfluss auf die Art wie Güter
beschafft werden. „Der Einkauf und die Entwicklung sind in einem Vorstandsressort zusammengefasst. Die Einkaufsorganisation setzt sich aus dem Internationalen Einkauf und dem
Technischen Einkauf zusammen.“7 Damit sollen insbesondere die Phänomene des unkontrollierten Einkaufs durch einzelne Organisationen unterbunden werden.
6
7
Gerhard 1995, S. 41
BME September 2005, S. 20
1
Einleitung
5
Dieses Maverick-Buying, bei dem an den Vorgaben der zentralen Beschaffung vorbei agiert
wird, reduziert die Erfolgspotenziale aller Beschaffungsbemühungen.8 Vorher ausgehandelte
Rahmenverträge werden nicht berücksichtigt und formale Regeln der Beschaffung bewusst
überschritten. Die Verschärfung der Kriterien für ein solches, in früheren Zeiten häufig auch
zum Nutzen des Vertriebs aufgetretenen Phänomens, zeigt auf, wie sehr heute auf die Hebung
von Erfolgspotenzialen interner und externer Art geachtet wird.
LARGE definiert die externen Erfolgspotenziale der Beschaffung als resultierend aus der Zusammenarbeit mit externen Partnern. Die Erfolgspotenziale sind die langfristige Absicherung von bestehenden Beschaffungsquellen, die Erschließung neuer Beschaffungsquellen,
die Verstärkung eigener Transaktionspotenziale und der Aufbau kollektiver Transaktionspotenziale. Eigene und kollektive Transaktionspotenziale unterscheiden sich durch die Art, wie
die eigene Position auf dem Beschaffungsmarkt gestärkt wird. Interne Erfolgspotenziale
ergeben sich in erster Linie aus dem Potenzial der eigenen, in die Beschaffung einzubinden
Mitarbeiter. Ausgedrückt wird dies z.B. durch ein besseres Wissen, Können und Wollen der
Mitarbeiter im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen.9
Aus diesem Denken heraus entstehen neue Entwicklungen, die sich - nicht unbedingt zum
Vorteil des Vertriebs - in einer starken Machtposition der Beschaffung manifestieren. So
nimmt - als Beispiel - in letzter Zeit der Druck auf die Lieferanten insbesondere in Branchen
wie der Automobilindustrie stetig zu. Dies hat eine allgemeine Verschlechterung der Geschäftsbeziehungen zur Folge: Im Fachmagazin Beschaffung Aktuell wird die auftretende
Problematik unter der Überschrift „Druck auf Zulieferer überschreitet Schmerzgrenze: Diktieren statt verhandeln“ diskutiert. „Viele Zulieferer sehen sich schon am Rande des Ruins. Ihre
Abnehmer seien dazu übergegangen, nicht mehr zu verhandeln, sondern zu diktieren. Die Zulieferer fordern faire Verhandlungen.“10 Der Grund für diesen Aufschrei sei die Tatsache, dass
die aktuell noch funktionierende Lieferkette gefährdet ist.
So mache sich zunehmend ein Diktat von Vertragsinhalten bei der Gestaltung von neuen Lieferbeziehungen bemerkbar. Inhalte werden nicht mehr verhandelt sondern nur noch mit Blick
auf den Preis diktiert. Kurzfristige Einsparungsziele dominierten das Geschehen ohne dabei
den Blick auf die „mittel und langfristigen Konsequenzen“ dieses Handelns zu richten. Langfristige Partnerschaften stehen nicht mehr im Fokus. Dies habe zur Folge, dass die Zulieferer
insbesondere in der Automobilindustrie zunehmend an ihrer Innovationskraft einbüßten. Im
8
9
10
Durchführung der Beschaffungstätigkeit ohne Befugnis und mit Nichtbeachtung der geltenden Regeln
eines Unternehmens
vgl. Large 2006, S. 34
Diktieren statt verhandeln, 2007, S. 6
1
Einleitung
6
Gegensatz zu Deutschland engagiere sich in anderen Ländern „ die gesamte Wertschöpfungskette“, um zu einer Förderung und Stärkung der mittelständischen Zuliefererstrukturen zu
kommen.
Obwohl diese Trends schon sei längerer Zeit manifest sind und in der Praxis des Vertriebs von
Industriegütern mehr oder weniger - je nach Branche - schmerzhaft wahrgenommnen werden,
sind in der Forschung noch keine Modelle für ihre Beschreibung bekannt. Weder für die Marketing- noch für die Vertriebsforschung wurden bei einer Recherche Indizien für ein Evaluieren diese entlang der Wertschöpfungskette auftretenden Phänomene gefunden. Entsprechend
dünn sind die konzeptionellen Ansätze, die eine beschaffungsdeterminierte Evaluierung der
Auswirkungen auf die Kunden-Lieferanten Schnittstelle thematisieren.
Eine aktuelle Studie belegt11, dass der Beschaffung innerhalb des Buying-Centers12 eine
deutlich größere Einflussnahme auf Kaufentscheidungen beigemessen werden kann. Die Beschaffung wird hier zu einem Moderator und integrativen Faktor für Kaufentscheidungen in
verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens.
Die Beschaffung verfügt über eine Vielzahl von Möglichkeiten den Einkauf von Produkten so
effizient wie möglich zu gestalten. Als Konsequenz werde Lieferanten mit dynamisch variierenden Bedingungen auf Seiten des Einkaufs konfrontiert. Sie müssen sich den Regeln und
Vorgaben der strategischen Beschaffung stellen und für eine erfolgreiche Kunden-Lieferanten
Beziehung ein Verständnis für die Belange der Beschaffung entwickeln. Dies kann einmal
durch Einblick in die Statuten des Einkaufs passieren.
In Einkaufshandbüchern und -leitfäden für die Lieferanten werden die entsprechenden Anforderungen des Kunden definiert. Die Firma Faulhaber13 definiert ihre Einkaufsphilsophie beispielsweise mit den Punkten „Kundenzufriedenheit, Qualität, Partnerlieferant, Fairness und
Transparenz, Lieferantenentwicklung/Know-how, Mitarbeiterentwicklung und Umweltverantwortung“. Für den Lieferanten ist es signifikant, diese Punkte mitzugestalten. So steigen seine
Chancen auf eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung mit dem Kunden. Doch gibt es eine Menge weiterer Randbedingungen, die dem Lieferanten unbekannt sein können. Dies erschwert
den Vertrieb und den Aufbau einer stabilen Kunden-Lieferanten Beziehung erheblich.
11
12
13
vgl. Bussmann 2007
Das Buying-Center ist ein Ansatz des Investitionsgütermarketings zur Beschreibung des organisationalen
Kaufverhaltens. Sein Gegenstück auf Seite des Lieferanten ist das Selling-Center
www.faulhaber.com [zuletzt besucht am 10.01.2008]
1
Einleitung
7
Zusammenfassend lässt sich festhalten:
†
die Wahrnehmung des Rollenbildes der Beschaffung durch den Vertrieb hat sich gewandelt
†
strategische Überlegungen forcieren die Integration der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Kunden
†
Organisation und Prozesse der Beschaffung werden nach strategischen Grundsätzen neu
definiert
†
die Hebung von Erfolgspotenzialen interner und externer Art steht für die Beschaffung im
Fokus
†
die Schnittstelle zwischen dem Kunden und Lieferanten verlagert sich durch die Abnahme
der Fertigungstiefe. Als Folge gibt es keine eindeutige Teilung der Verantwortungsbereiche mehr.
†
der Druck auf die Lieferanten nimmt stetig zu - mit der Folge, das eine allgemeine Verschlechterung der Geschäftsbeziehungen konstatiert werden kann
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung Ziel der Arbeit ist es, die multidimensionalen Anforderungen der Beschaffung für die Konzipierung eines Modellansatzes zu nutzen, welcher die Bestimmung des Vertriebsverhaltens
seitens des Lieferanten möglich macht. Der Vertrieb soll in die Lage versetzt werden, anforderungsgerecht beim Kunden agieren zu können. Im Ergebnis wird es dem Vertrieb möglich
sein, sich besser auf das veränderte Beschaffungsverhalten einzustellen und in Folge das Beziehungsverhältnis zwischen ihm und dem Kunden zu intensivieren. Für die Erarbeitung des
Lösungswegs werden dazu verschiedene Ankerkonzepte entwickelt bzw. beleuchtet:
†
Einführung eines Modellansatzes zur Messung der Distanzgrößen einzelner Anforderungskriterien im Interaktionsfeld von strategischer Beschaffung und strategischem Vertrieb
†
Vorstellung des strukturierenden, phasenbasierten Modellansatzes zur beziehungsgetriebenen Bestimmung kundenorientierten Verhaltens im Vertrieb von Industriegütern
†
Erarbeitung einer empirischen Datenbasis mit Hilfe der Planung, Konzeption, Durchführung und Auswertung einer Studie im Bereich der Beschaffung und des strategischen Einkaufs
Die Abgrenzung der Inhalte dieser Arbeit von bereits existierenden Ansätzen konzentriert
sich primär auf die Darstellung des Forschungsbedarfs der Interaktionstheorien für die Be-
1
Einleitung
8
schreibung des Verhältnisses zwischen industriellem Kunden und Lieferanten. Eine Recherche nach wissenschaftlichen Veröffentlichungen im Umfeld des skizzierten Konzepts lieferte
keine nennenswerten Ergebnisse. Insbesondere die Fokussierung auf die Industriegüterbranche sowie den strategischen Vertrieb zeigte auf, dass vermutlich bisher noch keine vergleichbaren Arbeiten existieren oder Themen mit ähnlichem Fokus behandelt wurden.
Für die Beschreibung des organisationalen Beschaffungsverhaltens liefert das Buying-Center
Konzept entscheidende Impulse. Es beschreibt das Interaktionsverhalten zwischen Kunde und
Lieferant auf einer funktionalen Basis. Dabei scheint es offen zu lassen, welche Inhalte und
Themen die Gestaltung der Schnittstelle zwischen den Akteuren beeinflussen. BACKHAUS ET.
AL. stellen fest, dass hier die Defizite in der Interaktionsforschung begründet liegen. Sie ergänzen: „Das Wissen um das zielgerichtete Steuern von Interaktionsprozessen und Geschäftsbeziehungen muss als bestenfalls rudimentär bezeichnet werden. Hier liegen die auch aus
Sicht der Praxis relevanten Forschungspotenziale der Zukunft.“14
Die Zielstellungen dieser Arbeit erlauben eine Beschreibung des Beziehungsverhältnisses.
Der Fokus liegt dabei aber auf einer Berücksichtigung der Anforderungen seitens der strategischen Beschaffung des Kunden. Damit soll verhindert werden, dass ein Modell entsteht, welches nur die Funktionen für sich und nicht in der Interaktion zwischen Ihnen betrachtet. Denn
bisher existieren gerade in der Forschung nur wenige Ansätze die sich von einem funktionalen
Standpunkt (Marketing/Vertrieb vs. Beschaffung) hin zu einem prozessorientierten, partnerschaftlich orientierten Modell entwickeln.
Das ist laut BACKHAUS ET.AL. auch der Tatsache geschuldet, dass die bekannten Phänomene
bisher überwiegend deskriptiv behandelt wurden und die Erklärungsansätze weitestgehend
nicht empirisch überprüft wurden.15 So lassen sich, in Anlehnung an diese Feststellung, die
Kriterien der wissenschaftlichen Anforderungen in den folgenden Punkten zusammenfassen:
†
Nur relationale (d.h. durch Beziehungen verbundene) Faktoren beschreiben die Prozesse
ausreichend genau.
†
Es existiert bisher noch keine allgemein anerkannte Interaktionstheorie.
†
Verhandlungsprozesse in der Praxis werden durch die Forschung bisher nicht durchdrungen
†
Es existieren keine ausreichenden Methoden zur Datengewinnung
14
15
Backhaus, Voeth 2007, S. 118
Backhaus, Voeth 2007, S. 116
1
Einleitung
9
1.3 Aufbau der Arbeit Auf der Basis des in der Einleitung und Problemstellung vorgestellten Themenfokus werden
die Zielstellungen der Arbeit sukzessive entwickelt. Die für das breitere Verständnis von Vertrieb und Beschaffung erforderlichen Grundlagen werden in Kapitel 2 vermittelt. Die Grundlagendarstellung zielt darauf ab, dem Leser einen Eindruck zu geben, wie Beschaffung und
Vertrieb zurzeit aus ihren Aufgaben heraus beschreiben werden. Ergänzend wird für die Beschaffung dargestellt, welche Methoden und Werkzeuge für die Ausübung ihrer Tätigkeit zur
Verfügung stehen. Für den Vertrieb wird diskutiert, welchen Einfluss das Marketing auf die
Festlegung der Vertriebsinhalte hat. Mit einer Arbeitsdefinition für den Vertrieb und der Vorstellung der VDI-Richtlinie zum strategischen Vertrieb wird zum Ende des Kapitels der Übergang in die Analysephase vorbereitet.
7
Schlussbetrachtung und Ausblick
6
Auswertung der Studienergebnisse
5
Entwicklung der Studie
für die Akquise der Kriterien
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Referenzmodells
3
Anforderungen an den Vertrieb
und einen Lösungsweg
2
Grundlagen von
Beschaffung und Vertrieb
1
Einführung
Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit
Kapitel 3 befasst sich mit der Festlegung des Wegs zur Synthese des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes. Hier werden, mit einem Fokus auf die Beschaffung, die vertriebsrelevanten Problemstellungen in der Kunden-Lieferanten Beziehung aufgegriffen und exemplarisch
vertieft. Darauf aufbauend werden die Anforderungen definiert, die für die Konzeptbildung
des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes relevant sind.
In Kapitel 4 die Definition des Distanzmodells für die Bewertung des Vertriebsverhaltens vorgestellt. Nachfolgend wird die Synthese des Modellansatzes forciert und dessen Teilphasen im
Einzelnen beschrieben. Das theoretische Konzept bildet die Voraussetzung für die in Kapitel 5
dargestellte Konzeption einer Studie, deren Ziele die Erfassung und Bewertung der beschaffungsdeterminierten Anforderungen von einer breiten Menge der deutschen Einkäufer sind.
1
Einleitung
10
Die detaillierte Auswertung der Studie und die Übertragung ihrer Resultate in den Modellansatz werden in Kapitel 6 dargestellt.
Die Schlussbetrachtung und den Ausblick auf weiteren Forschungs- und Umsetzungsbedarf
hat Kapitel 7 zum Inhalt.
.
2
2
Grundlagen
11
Grundlagen Die Beschreibung der Grundlagen für Beschaffung, Marketing und Vertrieb ist Ziel dieses
Kapitels. Ebenso wird die Entwicklung der betrieblichen Organisationseinheiten vorgestellt.
Zunächst soll die Beschaffung charakterisiert werden. Zur Beschaffung existiert in der Literatur eine Vielzahl von Informationen. Ausführlich beschrieben werden dort Ziele, Aufgaben,
Strategien und Trends. Zunächst sollen zwei Definitionen aufzeigen, was die Beschaffung ist.
Im Anschluss daran werden die Aufgaben, die historische Entwicklung und die strategische
Komponente der Beschaffung beschrieben. Bei der Suche nach Definitionen für die Beschaffung sind zwei Formen der Beschreibung auffallend. Zum einen die Darstellung über die Tätigkeiten und Gegenstände, mit denen sich die Beschaffung konfrontiert sieht und zum anderen ein systemorientierter Ansatz, der sich stärker auf die Einordnung in die Organisation und
Prozesse des Unternehmens konzentriert.
2.1 Strategisches Beschaffungsmanagement ARNOLD definiert die die Beschaffung als Element, welches den Kernbereich des Versorgungsmanagement bildet. Ihr wesentliches Kennzeichen ist der marktliche Bezug, d.h. die
Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Beschaffungsmärkten. 16 Weiter ergänzt er, dass die Beschaffung sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten umfasse, die darauf gerichtet seien, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht
selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.17 FIETEN konkretisiert die marktbezogenen
Tätigkeiten weiter als Einkauf, der eine der grundlegendsten Teilaufgaben einer jeden Unternehmung sei. Seine Tätigkeit bestünde insbesondere in der Aufnahme von Waren und
Dienstleistungen aus der unternehmensexternen Sphäre gegen Erstattung einer adäquaten
Gegenleistung in Form von Geld oder von anderen Waren und Dienstleistungen im Falle von
Kompensationsgeschäften.18TREIS erweitert die Objekte des Einkaufs um Anlagen, Sachgüter, Dienstleistungen und den damit verbundenen Rechten und erforderlichen Informationen.19 Eine darüber hinausgehende Strukturierung bietet LARGE an. Sie ist in Abbildung 1-3
16
17
18
19
Arnold 1997, S. 2
Arnold 1997, S. 3
Fieten 1979, Sp. 451
Treis 1986, S. 134
2
Grundlagen
12
dargestellt. Er unterscheidet dabei fünf Beschaffungsobjekthauptgruppen. Nach diesem
Schema werden oft die Beschaffungsobjekte in Industrieunternehmen charakterisiert.
So ist das Produktionsmaterial ein Erzeugnisstoff, der in das zu produzierende Gut eingeht.
Betriebsstoffe sind für die Wertschöpfungsprozesse erforderlich, gehen jedoch nicht in das
Endprodukt ein. Betriebsstoffe für die Produktion sind z.B. Kühl- und Schmierstoffe sowie
Artikel für den Arbeitsschutz, wie z.B. Schuhe und Schutzbrillen. Weitere wichtige Betriebsstoffe sind Energieträger, wie Kohle, Heizöl, Treibstoffe und Erdgas.
Bei den Investitionsgütern wird zwischen produktionsbezogenen, wie Fräs- und Drehmaschinen und nicht produktionsbezogenen Gütern, wie der Büroausstattung, unterschieden.
Als wichtige, aber stark heterogene Beschaffungsobjekthauptgruppe bezeichnet LARGE die
Dienstleistungen. Er differenziert hier zwischen produktionsbezogenen, wie z.B. Lohnarbeit,
und nicht produktionsbezogenen Dienstleistungen, wie z.B. Schulungsmaßnahmen.
In die Gruppe der Handelswaren sind alle Güter eingeordnet, die nur bezogen und ohne
Durchführung von Bearbeitungsprozessen weiterveräußert werden.
Produktions‐
material
Betriebsstoffe
(Erzeugnisstoffe)
Investitions‐
güter
Dienst‐
leistungen
abnehmer‐
spezifisches
Produktionsmaterial
Produktions‐
betriebsstoffe produktionsbezogene
Investitionsgüter produktionsbezogene
Dienstleistungen beziehungs‐
spezifisches Produktionsmaterial
Reparatur‐ und Instandhaltungs‐
material
nicht produktions‐
bezogene Investitionsgüter
nicht produktions‐
bezogene Dienstleistungen
anbieter‐ spezifisches
Produktionsmaterial Physische
Energieträger
unspezifisches Produktionsmaterial
Sonstige
Betriebsstoffe
Handels‐
waren
Abbildung 1-3: Beschaffungsobjekthauptgruppen nach LARGE20
PALUPSKI wählt in seinen Ausführungen den system- und prozessorientierten Ansatz. Nach
seiner Definition handele es sich bei der Beschaffung um ein Regel- und Handlungssystem,
20
Large 2006, S. 8
2
Grundlagen
13
bei dem Ressourcen eingesetzt werden, um im Rahmen von Tauschvorgängen die Rechte an
anderen für das Handeln des Unternehmens relevanten Ressourcen zu erlangen und diese im
Unternehmen technisch an den Bedarfsorten verfügbar zu machen. Er ergänzt seine Ausführungen durch einen veränderten Standpunkt der Betrachtung: „(…) oder aus der Wissensperspektive: Wissen wird eingesetzt, um neues Wissen verfügbar zu machen. Damit werden die
Funktion Beschaffung (Beschaffung als notwendige Aufgabe im Aktionsbündel Unternehmen),
der Prozess Beschaffung (Abläufe zur Verfügbarmachung von Gütern) und die Organisationseinheit Beschaffung (Stellen, denen in einem Unternehmen die Tätigkeit der Beschaffung zugeordnet wird) abgedeckt.“21
Die Beschaffung ist fest in den organisatorischen Aufbau des Unternehmens integriert. Längst
ist sie nicht mehr rein operativ in der Funktion des Einkaufs tätig. Wenn man die Zahlen des
statistischen Bundesamts für die Materialwirtschaft betrachtet, wird dies deutlich: Mehr als
40% des Bruttoproduktionswertes eines Maschinenbauunternehmens sind heute beschaffte
Sachgüter und Dienstleistungen, mit steigender Tendenz. Ein Grund dafür ist die abnehmende
Fertigungstiefe in den Unternehmen. Immer stärker werden Produkte und Prozesse an Lieferanten vergeben und dann wieder eingekauft.
Auch organisatorisch finden Veränderungen statt. Die Beschaffung wird administrativ zunehmend höher positioniert. So gibt es in einigen Unternehmen bereits Vorstandsfunktionen, die
das Sourcing von Gütern zur Aufgabe haben. Die Orientierung des Handelns der Beschaffung
folgt den strategischen Zielen des Unternehmens. Dadurch bekommt die Beschaffung langfristige Ziele. Die Erfüllung dieser Ziele wird überwacht und wird durch das Controlling
überwacht.
Die vorgestellten Definitionen beschreiben die Beschaffung bzw. den Einkauf. Sie erhalten
jedoch nur dann einen Sinn, wenn es konkrete Zielstellungen gibt, an denen sie die Beschaffungsorganisation orientierten kann. Diese Ziele sollen im nachfolgenden Abschnitt vorgestellt werden.
2.1.1 Ziele der Beschaffung Ziele sind wichtig, um Ergebnisse zu erreichen. Ihre Vorgabe beschreibt einen erstrebenswerten Zustand, der in der Zukunft liegt. Sie stellen einen Maßstab und einen Leitfaden für das
Handeln dar. Im Gegensatz dazu ist eine Aufgabe der Ausdruck einer konkreten Verpflichtung
21
Palupski 2002, S. 185
2
Grundlagen
14
zu gezieltem Handeln.22 Mit einem Ziel ist häufig der Erfolg eines Projekts oder einer Aufgabe verknüpft.
Betrachten wir also zuerst einmal die Ziele, die klassischerweise von der Beschaffung verfolgt
werden und aus denen heraus sich die Aufgaben ergeben. KUMMER ET. AL. haben zwei bedeutende Ziele der Beschaffung definiert. Als solche nennen sie die mit Kennzahlen definierten
Ziele der Versorgungssicherheit und der Versorgungswirtschaftlichkeit.23 Sie konkretisieren diese Aussage durch die Feststellung, dass es die Ziele der Beschaffung sind, die Bedarfsträger mit den richtigen Gütern und Dienstleistungen, in der richtigen Art, Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu möglichst geringen Kosten unter
Bedachtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange zu versorgen24.
ARNOLD ergänzt diese Ziele um die Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile für das
beschaffende Unternehmen. Nach seinen Ausführungen können diese Vorteile von der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung abhängen und sich in Form von Kosten- und/oder Differenzierungsvorteilen ausdrücken. Eine von ihm zitierte Untersuchung von GROCHLA und
SCHÖNBOHM hatte die Formulierung von drei Formalzielen zur Folge: das Kostenreduzierungsziel, das Leistungsverbesserungsziel und das Autonomieerhaltungsziel.25 FOSCHT
und SWOBODA gliedern nach KOPPELMANN die Ziele in Basis-, Funktionsbereichs- und Instrumentalziele (vgl. Abbildung 1-4).
Als Basisziele bezeichnen sie betriebswirtschaftliche, Sicherungs- und Erfolgs- sowie gemeinwohlorientierte Ziele. Beschaffungsziele, Produktionsziele und Absatzziele werden
unter der Gruppe der Funktionsbereichsziele zusammengefasst. Betrachtet man die Beschaffungsziele etwas genauer, so wird deutlich, dass diese wiederum in zwei Gruppen aufgeteilt
sind. So sollen die Beschaffungskosten und das Beschaffungsrisiko gesenkt und die Beschaffungsflexibilität und Beschaffungsqualität erhöht werden.
Vor dem Hintergrund etwas unklarer Begriffsbildung wäre es sinnvoller, diese operativen Ziele unter die Gruppe der Einkaufsziele zu fassen. Dieses ist durchaus zulässig. Denn nach
LARGE sind die Begriffe des Einkaufs und der Beschaffung synonym verwendbar.26 Eine klare
Abgrenzung wäre möglich, was das Erkennen neuer Zielbereiche der Beschaffung erleichtern
würde. Denn diese, wie auch die Funktions- und Instrumentalziele, gehen weit über die Siche-
22
23
24
25
26
vgl. Palupski 2002, S. 85
Kummer et al. 2006, S. 71
Kummer et al. 2006, S. 68
Large 2006, S. 46
vgl. Large 2006, S. 20
2
Grundlagen
15
Funktions‐
bereichsziele
Basisziele
rung und Verfügbarmachung von Ressourcen hinaus. Sie sind ein erstes Indiz dafür, dass sich
der Aufgabenbereich der Beschaffung zunehmend verändert.
Betriebswirtschaftliche
Ziele
o
o
o
Gewinnziele
Umsatzziele
Kostenziele
o
o
o
Produktionsziele
Senkung von o Beschaffungskosten
o Beschaffungsrisiko
Erhöhung von
o Beschaffungsflexibilität
o Beschaffungsqualität
Senkung von
o Produktionskosten
o Produktionsrisiken
Erhöhung von
o Produktionsflexibilität
o Produktionsqualität
o
o
o
o
o
o
Einzel‐
produkte
Billigprodukte
o
Produkte
innovative Produkte
o
Spezial‐
produkte
Gemeinwohlorientierte
Ziele
Potenzialerhaltungsziele
Unabhägigkeitsziele
Machtziele
Beschaffungsziele
Produktziele
Instrumentalziele
Sicherungs‐ und Erfolgsziele
Serviceziele
Erhöhung o
Lieferbereit‐
schaft
o
Verlängerung Ersatzteile‐
versorgung
Ausweit. o
Garantie‐
umfang
Sozialethische Ziele
Gesamtwirtschaftliche Ziele
Absatzziele
Senkung von
o Absatzkosten
o Absatzrisiko
Erhöhung von
o Absatzerlösen
o Absatzflexibilität/‐autonomie
Bezugsziele
Mengen‐
einhaltung
Kosten der Kapazitäts‐
reservierung senken
Zentrallager‐
bezug reduzieren
o
o
Entgeltziele
o
o
o
Einkaufs‐preise o
unter Marktent‐
wicklung
o
Festpreis‐anteil steigern
o
Zahlungs‐
termine verlängern
Kommuni‐
kationsziele
Know‐how‐
Transfer
Anteil der Norm‐
angebote
Leistungs‐
wettbewerbe
Abbildung 1-4: Ausgewählte Beschaffungsziele nach FOSCHT / SWOBODA in Anlehnung an KOPPELMANN27
2.1.2 Strategische Beschaffung Von ersten Ansätzen eines Wandels in der Art, wie Güter beschafft werden berichtete unter
anderem KRALJIC bereits 1986. Er sprach von einer grundlegenden Umorientierung und Umstellung „der Einkaufsfunktion: weg von den dispositiven zu den mehr planerischen Aktivitäten, weg von der mehr internen funktionalen zu einer mehr externen Marktorientierung, weg
vom Reagieren auf Umdispositionen und Terminverschiebungen, hin zur aktiven Gestaltung
von längerfristigen Beschaffungs- und Lieferantenstrategien.“ Er postulierte eine Abkehr vom
Einkauf als „eng definierte, operative Funktion“, hin zu einem Versorgungsmanagement, welches im Sinne des »Corporate Supply Management« strategische Aufgaben übernehmen
sollte.28
27
28
Foscht, Swoboda 2005, S. 243
Kraljic 1986, S. 73
2
Grundlagen
16
ARNOLD unterstreicht diese Sichtweise in seinen Ausführungen, wobei er das relativ späte
Einsetzen der Diskussion über strategische Problemstellungen feststellt. Sie habe zum damaligen Zeitpunkt (1982) nach seiner Meinung noch keine fachwissenschaftliche Tradition bzw.
Konsolidierung ausgelöst. Die Sicht auf Einkauf und Beschaffung war von der Einstellung
gelenkt, dass diese Organisationen die Vorgaben anderer Unternehmensbereiche (wie z.B. des
Marketings oder der Produktion) zu erfüllen hatten. ARNOLD spricht in diesem Zusammenhang sogar von »Erfüllungsgehilfen«.29 Dennoch stellten sich zum Ende der achtziger und mit
Beginn der neunziger Jahre Veränderungen im Markt ein, deren Wirkung bis heute anhält und
sich weiter verstärkt. Nach ARNOLD gibt es folgende, durch die „Wirtschaftspraxis“ wahrgenommene, treibende Faktoren:
†
stagnierende Absatzmärkte
†
weltweite Konkurrenzbeziehungen und
†
die technologische Dynamik
Aus dieser Entwicklung heraus sind weitere, für die Beschaffung entscheidende Trends entstanden. Sie sollen in den nachfolgenden Kapiteln behandelt werden. ARNOLD erkennt eine
Schlüsselrolle der Beschaffung in der „wettbewerbsinduzierten Neugestaltung der Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens.“30 Dies kann auch auf die gesamte Wertschöpfungskette
zurückgeführt werden, womit die Beschaffung zu einem integrativen Faktor wird. Sie soll
die gesamten Auswirkungen ihres Tuns auf die Unternehmung berücksichtigen und bewerten.
Dies kann nur sinnvoll sein, wenn lt. BACKHAUS eine Zentralisierung der Beschaffung erfolgt.
Eine deutliche Erweiterung der Aufgabenbereiche der Beschaffung ist evident. So kann sie
z.B. viel stärker als vorher direkt auf die Wertschöpfungsprozesse des Zulieferers Einfluss
nehmen.31 Um die Fähigkeiten der Beschaffung jedoch wirklich als strategisch zu bezeichnen
bedarf es lt. LARGE der Erfüllung von vier Eigenschaften, welche er auch für die gesamte
Unternehmung als relevant ansieht. Sie sollten
29
30
31
†
wertvoll sein,
†
knapp sein,
†
nur schwer durch Wettbewerber imitierbar sein,
†
nicht durch andere Fähigkeiten ersetzbar sein.
vgl. Arnold 1997, S. 56
vgl. ebda.
vgl. Backhaus 2003, S. 66
2
Grundlagen
17
Als wertvoll bezeichnet er Ressourcen, die zu einem Kundennutzen führen, der das übliche
Maß einer Branche übertrifft. 32 Es ist die Aufgabe der strategischen Beschaffung, sie wertvoll
zu machen. ARNOLD stellte 1997 folgendes dazu fest: „In der Erschließung bzw. Erhaltung
von Erfolgspotentialen liegt die strategische Aufgabe der Beschaffung. Diese Aufgabenzuschreibung beruht auf der Vermutung, daß die Ergebnisse der Wertschöpfungsprozesse von
Unternehmen in zunehmendem Maße von der Fähigkeit bestimmt werden, Leistungen anderer
Wirtschaftssubjekte (Lieferanten) unmittelbar zu kombinieren und marktfähig zu machen. Zur
Koordination und Kombination der innerbetrieblichen Leistungsprozesse tritt verstärkt die
Kombination der Vorleistungen. Diese Entwicklung zeigt sich sehr deutlich im Anlagen- und
Systemgeschäft.“ 33
Damit kann ein Bezug zur bereits genannten Aussage von BACKHAUS hergestellt werden, in
der von einer verstärkten Zusammenarbeit mit den Lieferanten und von der Einflussnahme
auf deren Wertschöpfungsprozesse gesprochen wird. Es ist offensichtlich, dass diese und andere Aktivitäten langfristigen Charakter haben müssen, um strategisch zu sein. LARGE spricht
in diesem Zusammenhang von der Erreichung langfristiger Ziele und der Langfristigkeit von
Beschaffungspotenzialen. Auch unterstreicht er, dass Erfolgspotenziale, Beschaffungspotenziale, Einkaufspotenziale und Fähigkeiten an zentraler Stelle stehen. Zum Erfolg des Unternehmens sind der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und die Einordnung der strategischen
Beschaffungsentscheidungen auf der Ebene des Managements des weiteren von Bedeutung. 34
2.1.3 Aufgaben der Beschaffung Die Aufgaben der Beschaffung resultieren aus den Zielen, die durch exogene und endogene
Einwirkungen auf die Unternehmung entstanden sind. Exogene Einwirkungen sind z.B. der
Druck des Marktes, die Kunden, die Konkurrenten, die Lieferanten etc. Als endogene Wirkungen können die Umsatzsituation, die Technologien, die Mitarbeiter, die Standorte etc. die
Zielfindung der Beschaffung beeinflussen. Wie wird nun vor diesem Hintergrund der Aufgabenbereich der Beschaffung definiert?
Zunächst soll mit einer Definition von ARNOLD ein Überblick gegeben werden: „Aufgabe der
Beschaffung ist es, externe Ressourcen für ein Unternehmen verfügbar zu machen. Sie ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Wertschöpfungssystems. Das Aufgabenfeld der Güterbeschaffung bezieht sich einer üblichen Konvention folgend auf Sachgüter, Dienstleistungen,
32
33
34
vgl. Large 2006, S. 30
Arnold 1997, S. 56
Large 2006, S. 32
2
Grundlagen
18
Energie, Rechte, Informationen und Kombinationen dieser Güterarten.“35 In einer anderen
Quelle spricht er von „friktionsloser“ Bereitstellung aller benötigten Inputfaktoren, was Aufgabe des Versorgungssystems sei.36 Somit würde, laut ARNOLD, die Schnittstelle des Unternehmens zur beschaffungsseitigen Umwelt markiert.
In Verbindung mit den bereits einleitend vorgestellten Beschaffungsobjekthauptgruppen, definieren KUMMER ET. AL. die Aufgabe der Basisfunktion Beschaffung als die Versorgung des
Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Betriebsmitteln,
Dienstleistungen, Personal, Informationen und Kapital in entsprechender Art, Menge, Qualität
zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort.37 Die Autoren führen weiter aus, das Aufgabenfeld ergebe sich aus der Kombination von Funktionen und Objekten. Die Beschaffungsprozesse beschreiben demnach unterschiedliche Funktionen, an die interne und externe Institutionen (insbesondere Lieferanten) auf unterschiedlichen Transformationsebenen gebunden
sind.
Mit Blick auf den Wandel und die „neu“ hinzu gekommenen strategischen Elemente der Beschaffung, wird zwischen strategischen und operativen Aufgaben unterschieden. Für die
Beschreibung letzterer führt LARGE die Betrachtungen von SANDIG an.38 Bereits 1935 hat
dieser eine grundlegende Beschreibung der Beschaffung und ihrer Elemente vorgenommen.
Demnach sind dies „die Schaffung der betrieblichen Voraussetzungen, die Feststellung des
Bedarfs, die Prüfung der Eignung der Beschaffungsobjekte, die Untersuchung der Quellen am
Markt, die Untersuchung der verschiedenen Beschaffungsbedingungen, die Darstellung des
Beschaffungsvorganges sowie die Klärung der Auswirkungen auf das Verhältnis zwischen
dem Beschaffer und dem Beschafften.“
Weiter führt LARGE mit Verweis auf HAMANN und LOHRBERG aus, dass diese zwei Gruppen
der Tätigkeiten der Beschaffung differenziert haben: Tätigkeiten zur Erlangung der Verfügungsgewalt und die innerbetriebliche Behandlung von Beschaffungsgütern (Tätigkeiten der
Materialwirtschaft39). Zu den ersteren gehören die „Ermittlung des Beschaffungsbedarfs, Spezifikation des Beschaffungsbedarfs, Suche nach potenziellen Lieferanten, Einholen von Angeboten, Bearbeitung der Angebote und Auswahl der Lieferanten, Objektrealisation und
35
36
37
38
39
Arnold et al. 2007, S. 14–15
vgl. Arnold 1997, S. 1
Kummer et al. 2006, S. 16
vgl. Large 2006, S. 17
Die Materialwirtschaft stellt in produzierenden Unternehmen die Versorgung mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen und Halbfabrikaten sowie mit indirekten Gütern wie Büroartikeln, Ersatzteilen oder Serviceleistungen sicher.
2
Grundlagen
19
Überprüfung der Vertragserfüllung.“40 Hier sind große Übereinstimmungen zur Theorie von
SANDIG festzustellen und deshalb ist es möglich nach KUMMER ET AL.41 die Aufgaben der Beschaffung zusammenfassend in Abbildung 1-5 darzustellen.
Beschaffungsmarktforschung
Bedarfsermittlung
Make or Buy‐Entscheidungen
Aufgaben der Beschaffung
Lieferantenmanagement
Bestellung inkl. Bestellabwicklung
Abbildung 1-5: Aufgaben der Beschaffung
Die Bedarfsermittlung ist die Feststellung von Art und Qualität (sog. Bedarfssortiment),
Menge, Zeitpunkt und Ort des Bedarfs aufgrund von Anforderungen der Bedarfsträger. Nach
LARGE42 ist der Auslöser für den operativen Beschaffungsprozess die Bedarfsmeldung. Sie
wird in Form eines Beschaffungsauftrags angestoßen. Der Beschaffungsauftrag ist ein interner
Auftrag und keine Bestellung an den Lieferanten. Gerichtet ist er bei einer zentralen Abwicklung der operativen Beschaffung an den Zentraleinkauf.
Die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen für Beschaffungsentscheidungen stellt die Beschaffungsmarktforschung dar. Ihre Aufgabe ist die
Reduzierung von Unsicherheiten bei der Beschaffung von Bedarfsmaterial. Die Beschaffungsmarktforschung hat einen ausgeprägt strategischen Charakter, da sie stark die externen
Erfolgspotenziale der Unternehmung beeinflusst.
LARGE schlägt dazu eine Definition vor: „Beschaffungsmarktforschung ist die unternehmerische Tätigkeit der Informationsversorgung, die alle Handlungen der systematischen Gewinnung und Aufbereitung von relevanten Informationen über Beschaffungsmärkte und über deren Beeinflussbarkeit umfasst, die für die Erreichung der strategischen Beschaffungsziele
erforderlich sind. Die primäre Aufgabe der Beschaffungsmarktforschung aus Sicht des strategischen Beschaffungsmanagements besteht deshalb darin, die zukünftigen Auswirkungen der
Beschaffungsmärkte auf die internen und externen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu erkennen.
40
41
42
vgl. Large 2006, S. 17–18
Kummer et al. 2006, S. 64
vgl. Large 2006, S. 213
2
Grundlagen
20
Gleichzeitig sollen Möglichkeiten der direkten Einflussnahme auf die Beschaffungsmärkte und
damit auf das Erfolgspotenzial erforscht werden“. 43 Im Wesentlichen schließt diese Definition folgende Ziele ein: Die Befriedigung des Informationsbedarfs der Entscheidungsträger, die
Erhöhung der Markttransparenz, die Früherkennung von Beschaffungsrisiken und die Erschließung neuer Beschaffungsquellen und Substitutionsgüter.44
Make or Buy-Entscheidungen haben eine hohe strategische Bedeutung. Hier wird die Entscheidung getroffen, ob Produkte in Eigenregie hergestellt werden sollen oder durch Lieferanten zugeliefert werden. Die Kernaufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements bei der
Make or Buy-Entscheidung ist es, der Unternehmensführung Informationen über die Effizienz
einer Fremdvergabe (Erlös- und Kostenpotenziale) zur Verfügung zu stellen.
Die Make or Buy-Entscheidung wirft einige Fragen auf, die sorgfältig zu klären sind, bevor
Produkt- und Fertigungs-Know-how nach Außen vergeben werden: Zu berücksichtigen sind
bei einer solchen Entscheidung die Kompetenzen des Unternehmens, die Art des Bedarfs, die
Kapazitäten in der Produktion, das Angebot auf dem Beschaffungsmarkt und die möglichen
entstehenden Kosten. Insbesondere eine, auf kurzfristig zu realisierende Kostenvorteile ausgelegte Strategie wie sie z.B. in der vergangenen Zeit bei der Verlagerung von Kapazitäten in
Billiglohnländern praktiziert wurde, kann sich als Boomerang erweisen.
So ist es in der Vergangenheit häufiger zu hastigen Rückverlagerungen der Produktion in das
Heimatland gekommen, die auch auf der Basis eines realen Risikos, das firmeneigene Knowhow zu verlieren, vorgenommen wurden. ARNOLD lässt die wahren Gründe offen, spricht aber
von dem Ziel der „Riskostreuung“ und der Bewältigung „marktlicher Risiken“. Aktuelle, dem
Autor vorliegende Erfahrungsberichte, bei denen Lieferanten aus Asien ohne weitere Angabe
von Gründen einseitig das Geschäftsverhältnis gekündigt haben, spiegeln diese marktlichen
Risiken wieder. Weitere Gründe für eine Rückverlagerung könnten im Ausgleich von Beschäftigungsschwankungen oder im Streben nach Wachstum im Heimatland begründet sein.45
Langfristig angelegte und sorgfältig geplante, sowie mit dem Lieferanten abgestimmte Strategien haben immer wieder Erfolge gezeigt. Die Reduktion der Wertschöpfungsaktivitäten auf
ein kleineres Fertigungsspektrum kann sich dabei durchaus als vorteilhaft erweisen. Nach
Arnold handelt es sich dabei um eine Fragestellung des „in- und outsourcing“, welches ein
„strategisches Verständnis des Entscheidungsproblems“ verlangt.
43
44
45
Large 2006, S. 95
vgl.Kummer et al. 2006, S. 88
Arnold 1997, S. 94
2
Grundlagen
21
Historisch beruht der Begriff des „outsourcing“ auf Aktivitäten im IT-Bereich, bei dem es sich
um die Verlagerung von DV-Aktivitäten auf externe Dienstleister handelte. Aus heutiger Sicht
bezeichnet ARNOLD den Begriff als „strategisch fundierte Entscheidung zugunsten des
Fremdbezugs von Gütern und Dienstleistungen“, die dem amerikanischen Begriff des „downsizing“, der Reduzierung der Fertigungstiefe, entsprechen.
Demgegenüber wird unter insourcing die strategische Option gesehen, eine Eigenfertigung zu
betreiben – also Güter im eigenen Haus herzustellen46. LARGE rät in diesem Zusammenhang
aus strategischer Sicht zu einer Vergabe kompletter Beschaffungsobjektgruppen. Denn nur so
sei im Gegensatz zur Vergabe einzelner Beschaffungsobjekte ein „wesentlicher Abbau der
Fixkosten möglich“.47
In Bezug auf die Fertigungstiefe führt er weiter aus, dass sie durch eine „Zu- bzw. Abnahme
der Fremdvergabe vollzogen wird“ und beschreibt so die Make or Buy-Entscheidung.48 Das
Unternehmen trifft damit eine strategische Entscheidung über den Grad der Eigenfertigung.
Im Falle der Reduzierung des eigen gefertigten Anteils am Produkt, handelt es sich dabei um
eine direkt die Produktion betreffende Entscheidung. LARGE macht auf eine weitere Herausforderung aufmerksam, deren soziale Komponente nicht zu vernachlässigen ist: Mit langfristig angelegten Verlagerungen, die nicht dem Abbau von Engpässen dienen, ist der Verzicht auf
Produktionskapazitäten und so der Verzicht auf Arbeitsplätze verbunden.49
Das Lieferantenmanagement ist eine weitere, wichtige Aufgabe des Beschaffungsmanagements, die ebenfalls eine hohe strategische Bedeutung hat. Das Lieferantenmanagement stellt
kundenseitig die direkte Schnittstelle in der Beziehung zwischen Lieferant und Beschaffung
dar. Mit den Lieferanten werden insbesondere die externen Erfolgspotenziale realisiert, die für
ein Bestehen auf dem Markt erforderlich sind. Dies sind die Innovationen, Kooperationen und
Kosten.
Die sorgfältige Auswahl der Lieferanten bestimmt die Effizienz der Beschaffung und wird
somit zu einem bedeutenden Wettbewerbsvorteil. Grund ist die hohe Dynamik der globalen
Beschaffungsmärkte. Damit verbunden sind die Reduzierung der Fertigungstiefe und das gesteigerte Qualitätsbewusstsein der Endkunden. Gefragt ist ein sorgfältiges Vorgehen, das sich
nicht nur auf den ersten Schritt der Auswahl beschränkt, sondern den gesamten Lebenszyklus
der Kunden-Lieferanten-Beziehung umfasst.
46
47
48
49
vgl. dazu Arnold 1997, S. 94
vgl. Large 2006, S. 89
vgl. Large 2006, S. 88
Large 2006, S. 88
2
Grundlagen
22
Nach ARNOLD ergibt sich dabei die Notwendigkeit einer qualifizierten Lieferantenbeurteilung,
um Versorgungsschwierigkeiten zu vermeiden sowie kostengünstig und technisch innovativ
zu beschaffen.50 Laut ARNOLD ist es erforderlich, die Erfahrungen der Mitarbeiter im Umgang
mit dem Lieferanten zu berücksichtigen. KUMMER ET AL. führen dazu weiter aus, dass das
Lieferantenmanagement die Summe aller Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im
Sinne der Unternehmungsziele sei.51
LARGE zitiert diesbezüglich DILLER und spricht beim Lieferantenmanagement von einem Beziehungsgeflecht, das im weitesten Sinne als "aufeinander abgestimmte Gesamtheit der
Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen" definiert werden kann.52
Der Kunden-Lieferanten Lebenszyklus wird von Seiten der Beschaffung in mehren Schritten
gesteuert. Kernelemente sind die Bestimmung des Lieferantenkreises, die Auswahl und Beurteilung, die Entwicklung der Lieferanten sowie die Fixierung der Lieferantenpolitik. Für
LARGE sind dies insbesondere die Suche nach Lieferanten mit strategischen Fähigkeiten, die
Bewertung und Vorauswahl von Neulieferanten, der Aufbau von Lieferanten-AbnehmerBeziehungen, die Beziehungskontrolle und die Lieferantensteuerung.53
Mit der Bestellung dokumentiert der Kunde dem Lieferanten den Willen, bestimmte Güter
und Dienstleistungen zu definierten Bedingungen abzunehmen. Sie ist den operativen Tätigkeiten der Beschaffung zuzuordnen. Juristisch gewährt die Bestellung dem Kunden die Verfügungsmacht über die bestellten Waren. Der Kaufvertrag kommt in dem Moment zustande, in
dem der Kunde das Angebot des Lieferanten oder der Lieferant die Bestellung des Kunden
annimmt. Es ist möglich, schriftlich oder mündlich zu bestellen. Aus Sicht des Beschaffungsmanagement versteht LARGE darunter alle Arten von Anträgen auf Vertragsschließung (§ 145
BGB), unabhängig davon, ob es sich um einen Kaufvertrag (§ 433 BGB), Werkvertrag (§ 631
BGB), Werklieferungsvertrag (§ 651 BGB) oder einen Dienstvertrag (§ 611 BGB) handelt.54
Operative Tätigkeiten des Beschaffungsmanagements im Hinblick auf die Bestellung sind die
Bestellabwicklung, d.h. die Ermittlung von Bestellmengen und -zeitpunkten, die Vereinbarung
der Lieferbedingungen, die Überwachung des Ablaufs und der Ausführung, die Wareneingangskontrolle sowie die Rechnungsprüfung und -erledigung. In der Bestellung werden Ver-
50
51
52
53
54
vgl. Arnold 1997, S. 175–176
vgl. Kummer et al. 2006, S. 106
vgl. Large 2006, S. 41
vgl. Large 2006, S. 41
vgl. Large 2006, S. 217
2
Grundlagen
23
einbarungen über die Qualität, die Menge, die Art der Verpackung, die Lieferzeit und den Lieferort, den Preis sowie den Liefer- und Zahlungsbedingungen geregelt.55
Eine feinere Unterscheidung bietet in diesem Zusammenhang ARNOLD an. Er differenziert für
die Bestellpolitik, die der Erreichung eines materialwirtschaftlichen Optimums dient, zwischen der Planung der Bestellmengen und der Planung der Beschaffungszeit.56 Das oberste
Ziel für die Bestellmengenplanung ist nach ARNOLD die Ermittlung der Bestellmenge, die als
optimal angesehen werden kann und damit die geringsten Gesamtkosten verursacht. Für die
Gesaamtkosten wiederum sind folgende Kostenarten entscheidungsrelevant:
†
Unmittelbare Beschaffungskosten,
†
mittelbare Beschaffungskosten,
†
Fehlmengenkosten und
†
Zins- und Lagerhaltungskosten.57
Als weiteres Element der Beschaffungspolitik charakterisiert die Beschaffungszeit die Spanne
zwischen der Bedarfsfeststellung und des Eingangs sowie der Verfügbarkeit des Materials im
Unternehmen. Mit Bezug auf GROCHLA führt Arnold weiter aus, dass in die Berechung der
Beschaffungszeit neben der vom Lieferanten angegebenen Lieferzeit auch der Zeitbedarf für
die zahlreichen inner- und außerbetrieblichen Arbeitsschritte eingerechnet wird, die für die
Verfügbarmachung des Materials am Einsatzort erforderlich sind.58
Eine weitere Aufgabe ist die Vermeidung von Risiken durch eigene Aktivitäten auf den Beschaffungsmärkten. Die Beschaffung soll in der Lage sein, die Struktur der Beschaffungsmärkte so zu beeinflussen, dass das Unternehmen die Chancen von Beschaffungsmärkten
ergreifen kann und somit marktbedingte Risiken abgewehrt werden können. Um dies möglich
zu machen, müssen zunächst die entsprechenden Maßnahmen zur Verbesserung der Planungs, Entscheidungs- und Organisationsstrukturen getroffen werden, was eine weitere, wichtige
Aufgabe in diesem Kontext ist.
55
56
57
58
vgl. Kummer et al. 2006, S. 118
vgl. Arnold 1997, S. 165
vgl. ebda.
Arnold 1997, S. 173
2
Grundlagen
24
2.1.4 Trends und ihre Auswirkungen auf die Beschaffung Zum Teil „dramatische“ Veränderungen59 spielen sich heute in der Organisation und Praxis
ab. Dies ist zu einem großen Teil auf die bereits seit längerem existierenden und u.a. durch
ARNOLD identifizierten treibenden Kräfte der Globalisierung zurückzuführen. Die strategische
Ausrichtung der Beschaffung und die Abkehr vom rein operativen Verhalten ist eine logische
Konsequenz.
Doch ist dieser Prozess noch nicht abgeschlossen; im Gegenteil, es finden ständig weitere
Veränderungen statt. Getrieben werden diese Veränderungen durch Trends. Diese Trends sollen nachfolgend anhand von Quellen identifiziert werden und Aufschluss darüber geben, in
welche Richtung sich die Beschaffung in der Zukunft entwickeln wird bzw. wie ihre neuen
Aufgaben aussehen werden.
Punktuell sind wesentliche Trends bereits von KUMMER ET AL.60, ARNOLD61, BACKHAUS62 und
LARGE63 zusammengestellt worden. Hierzu folgende Skizze:
Erhöhung des Zukaufanteils
Bedeutung der elektronischen Medien und der "Dienstleistung" Beschaffung
Neue Formen des Managements der Lieferanten‐Abnehmer Beziehungen
Zunehmender Einfluss auf den Unternehmenserfolg
Beschaffung
Zunehmende Bedeutung strategischer Beschaffungsaufgaben durch das Streben nach komparativen Wettbewerbsvorteilen
Abbildung 1-6: Auf die Beschaffung wirkende Zukunftstrends
59
60
61
62
63
vgl. Backhaus 2003, S. 65
vgl. Kummer et al. 2006, S. 70–71
vgl. Arnold 1997, S. 18–20
vgl. Backhaus 2003, S. 65
vgl. Large 2006, S. 4
Konzentration der Lieferantenbasis durch veränderte Sourcingmethoden
Bedeutung des Kostenmanagements
2
Grundlagen
25
1. Erhöhung des Zukaufanteils
Damit wird die Verringerung der Fertigungs- und Wertschöpfungstiefe im eigenen Unternehmen thematisiert. Aus der Sicht der Autoren ist die Automobilindustrie hier der Vorreiter.
Sie hat den Zukaufsanteil in Amerika mittlerweile auf zwei Drittel erhöht, wobei in der japanischen und der deutschen Automobilindustrie sowie in der Elektronikindustrie ist dieser Wert
bereits deutlich höher ist und noch weiter gesteigert werden soll.
Auch soll eine Abkehr von „Made in Germany“ stattfinden und stattdessen die kombinatorische Ingenieursleistung „Engineered by …“ stärker in den Vordergrund gerückt werden. Dieser Trend wird nicht nur für die Produktion sondern auch für den Zukauf produktionsnaher
Dienstleistungen (z.B. IT-Services, Logistik und das Facility Management) beobachtet. Der
Grund dafür ist die Überprüfung der eigenen Wertschöpfung. Dabei entstehen unter Berücksichtigung aller Funktionsbereiche im Unternehmen outsourcing-Aktivitäten der unterschiedlichsten Art.
Das ist jeweils dort der Fall, wo kein signifikanter Spezialisierungsgrad durch das Unternehmen erreicht werden kann. Dann ist es sinnvoll, sich auf entsprechend leistungsfähige Lieferanten zu verlagern. Dabei werden die eigenen Ressourcen auf die wettbewerbsfähigen
Kernbereiche, konzentriert. Bedingung ist der Abbau überflüssiger, verzichtbarer Aktivitäten
(sog. Lean Management).
Nach diesem Verfahren haben viele Unternehmen in großem Umfang Aufgaben aus dem unproduktiven Bereich auf externe Leistungsträger verlagert. Beispiele sind hier Betriebskantinen, Rechenzentren, Logistikaufgaben (Lagerhaltung, Fuhrpark), Hausmeisteraufgaben, Betriebshandwerker. Ein Ansatz, auch in den Kernbereichen der Wertschöpfung (produktiver
Bereich) Leistungen auszulagern, ist das sog. Shop in the Shop-Konzept.
So können ganze Betriebsabteilungen (bspw. die Lackiererei einer Automobilfabrik) an geeignete Lieferanten verpachtet werden, die dann in den Räumen des Herstellerbetriebs und in
den Fertigungsablauf integriert, ihren Wertschöpfungsbeitrag erbringen. Diese Veränderungen
müssen durch die strategische Beschaffung bewältigt und vor dem Hintergrund des Erschließens externer und interner Erfolgpotenziale mit den Lieferanten koordiniert werden.
2. Zunehmender Einfluss auf den Unternehmenserfolg
Vor dem Hintergrund, das von 2003 bis 2005 der Materialverbrauch im Maschinenbau von
einem Anteil von 39,4% am Bruttoproduktionswert auf 41,3% zugenommen hat, ist mit Blick
auf die Kostenstrukturen eines Unternehmens ablesbar, dass die Beschaffung am Unternehmenserfolg einen hohen Anteil haben kann.
2
Grundlagen
26
Durch Senkung der Materialeinstandspreise versucht sie dabei, Kosteneinsparungen zu realisieren. Dies kann z.B. durch Mengenbündelungen geschehen. Dabei werden innerhalb des
Unternehmens durch Reduzierung der Materialvarianten und durch zentralen Einkauf Verbesserungen der Bezugskonditionen erzielt. Insbesondere die Verringerung des Materialaufwandes kann durch einen Verkleinerung des gesamten Sortiments erreicht werden. Das Baukastensystem, wie es z.B. als Plattformstrategie in der Automobilindustrie genutzt wird, lässt es
zu, mit einer relativ geringen Anzahl von Bauteilen eine hohe Variantenvielfalt zu erzeugen.
Auch ist es möglich ganze Module eines Produktes direkt bei den Zulieferern produzieren zu
lassen und dann nur noch die Montage dieser Komponenten vorzunehmen.
Diese Form der Vergabe an einen fremden Produzenten wird unter dem Begriff Modular
Sourcing durchgeführt. Nach LARGE handelt es sich hierbei um eine Fremdvergabe der Vormontage sowie um die Auslagerung von Entwicklungstätigkeiten. Als Folge werde eine Senkung der Anzahl direkter Lieferanten manifest, sowie die Übertragung der Verantwortung für
die Steuerung der früheren Teilelieferanten auf den Modullieferanten möglich.64
Eine weitere Variante zur Optimierung der Kostenstruktur auf der Einkaufsseite ist das Eingehen von horizontalen Kooperationen. Dies sind Einkaufsgemeinschaften von Unternehmen. Auf diese Weise lassen sich kurzfristige Einsparungen erzielen. Strukturelle Kostensenkungspotenziale sind jedoch nur dann realisierbar, wenn die Leistungsfähigkeit der
Lieferanten erhalten bleibt. Dies kann nur durch ein kooperatives Vorgehen erreicht werden.
So rückt an dieser Stelle die Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette in den Vordergrund.
Vorreiter ist auch hier die deutsche Automobilindustrie. Sie hat das Ziel, gemeinsam mit den
Lieferanten kostengünstigere Strukturen der Wertschöpfungsprozesse zu realisieren. Voraussichtlich steigt auch in Zukunft der Bedarf an Kooperation und Informationsaustausch zwischen den Lieferanten und ihren Kunden weiter an. Dieser Austausch sollte maßgeblich durch
die Beschaffung moderiert werden.
3. Bedeutung des Kostenmanagements
Unter dem Stichwort der Dezentralisierung von Unternehmensaktivitäten werden neue
Wege gesucht, wie das Management der Kosten effizienter gestaltet werden kann. Durch die
Schaffung von Unternehmensbereichen (Profit-Center), die eigenständig für ihr Ergebnis verantwortlich sind, soll das Bewusstsein für die Kosten geweckt werden. So übernehmen diese
Bereiche zwangsläufig auch die Verantwortung für die Marktfunktionen.
64
vgl. Large 2006, S. 89–90
2
Grundlagen
27
Das hat im Gegensatz zu Punkt zwei, bei dem von einer Konzentration der Einkaufsaktivitäten
die Rede war, eine Aufspaltung zur Folge. Die gesamte Nachfragemacht des Unternehmens
kann nicht mehr unmittelbar genutzt werden. Es ist nötig, neuartige Koordinationsinstrumente zu entwickeln, um die Marktposition als Nachfrager weiterhin nachhaltig nutzen zu
können. Eine Möglichkeit stellt das lead-us-Konzept dar. Kern dieses Ansatzes ist, dass der
größte Bedarfsträger im Verbund die Federführung in der Beschaffung übernimmt und Rahmenverträge für alle Bedarfsträger abschließt.
4. Konzentration der Lieferantenbasis durch veränderte Sourcingmethoden
Mit dem Ziel, große Beschaffungsvolumina mit wenigen (im Extremfall einem) Lieferanten
abzuwickeln wird von der vorherrschenden Präferenz für viele regionale oder nationale Lieferantenbeziehungen abgerückt. Single und Global Sourcing bezeichnen die Tendenz, einer
weltweiten Auswahl. So wird bei der Beschaffung für ausländische Niederlassungen eines
Unternehmens zunehmend auf weltweit operierende Lieferanten zurückgegriffen.
Standortbedingte Kosten- und Leistungsvorteile machen ausländische Beschaffungsquellen
sehr attraktiv. Soll im Ausland beschafft werden, so erlangen Marktnähe und direkter Kontakt
zu den Lieferanten hohe Bedeutung. Auf diese Weise sind zahlreiche deutsche Unternehmen
mit Einkaufsbüros und Beschaffungsstützpunkten in Asien und Amerika präsent.
Ziel ist es, bessere Marktinformationen zu erhalten und damit die aktive Beschaffungsmarktforschung zu erleichtern. Gleichzeitig kann durch die weltweite Präsenz der Lieferanten bei
gemeinsamen Entwicklungen auch noch ein Zeitvorteil realisiert werden. So ist es z.B. möglich, gemeinsam an neuen Entwicklungen 24 Stunden rund um die Uhr zu arbeiten.
5. Zunehmende Bedeutung strategischer Beschaffungsaufgaben durch das Streben
nach komparativen Wettbewerbsvorteilen
Zur Erlangung komparativer Wettbewerbsvorteile werden unternehmensintern Lösungen
angestrebt, die das Know-how von Einkauf und Beschaffung zu einem frühestmöglichen
Zeitpunkt in den Entscheidungsprozess bei der Produktneuplanung und -entwicklung einbeziehen. Komparative Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus der Einzigartigkeit eines Angebots
(z.B. aufgrund seines Preises oder der Leistungsmerkmale) gegenüber dem Wettbewerb. Dies
ist insbesondere in einem zunehmenden globalen Wettbewerb von großer Bedeutung. Wettbewerbsvorteile dieser Art lassen sich durch geschickte Schaffung und Steuerung von langfristigen Beziehungen zu den Lieferanten gestalten. Dies kann zum Teil auch über mehrere
Stufen der Wertschöpfung hinweg geschehen.
Damit wird das Beschaffungsproblem zu einem strategischen Problem und gewinnt zunehmend eine langfristige Perspektive: Der Zulieferer soll als Wertschöpfungspartner einge-
2
Grundlagen
28
bunden werden. Die Auswahl der Lieferanten, zu denen eine Partnerschaft ökonomisch sinnvoll ist, entwickelt sich zu einem eigenständigen Entscheidungsproblem der Beschaffung.
6. Neue Formen des Managements der Lieferanten-Abnehmer Beziehungen
Die oben genannten Kriterien belegen, wie sehr das Management von Lieferanten-AbnehmerBeziehungen an Bedeutung gewonnen hat. Durch die verstärkte Zusammenarbeit in allen Bereichen der Wertschöpfung, ohne die ein Erfolg auf den globalen Märkten nicht mehr möglich
wäre, müssen zunehmend partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen aufgebaut und gemanagt
werden. Dies gilt insbesondere für die Schlüssellieferanten, an die wichtige Aufgaben, zum
Beispiel aus der Entwicklung, übertragen werden sollen und mit denen langfristige Vereinbarungen eingegangen werden. Neue Wege müssen gefunden werden, wie dies auch mit global
verteilten Lieferanten möglich wird.
7. Bedeutung der elektronischen Medien und der „Dienstleistung“ Beschaffung
Elektronische Einkaufsportale erlauben die effiziente Abwicklung der operativen Beschaffung
von Objekten mit geringer strategischer Bedeutung. Das entscheidende Instrumentarium, das
dieses ermöglicht, ist das Internet. Unter dem Begriff eProcurement wird die Nutzung elektronischer Medien für die Beschaffung verstanden65.
Ein Beispiel für ein erfolgreiches Portal ist das von dem Automobilhersteller Daimler eingerichtete „Extended Enterprise“. Auf diese Weise soll die Einkaufsmacht konzentriert werden
und ein großer Kreis von Lieferanten leichter adressierbar sein. Erwartet werden eine höhere
Transparenz des Angebots und eine spürbare Senkung des Materialaufwands. Ebenso wie die
Portale nimmt die Bedeutung des Sourcing in Form der Dienstleistung zu.
Ausgewählte Beschaffungsobjekte werden an externe Beschaffungsdienstleister vergeben.
Diese trainieren das Beschaffungspersonal des Auftraggebers in der operativen Beschaffung
und haben zugleich die Möglichkeit, eine hohe Marktmacht durch Bündelung der Einzelaufträge Ihrer Kunden zu erreichen. Andererseits können diese Dienstleister auch zu einer Reduzierung der Anzahl operativ tätiger Mitarbeiter in der Beschaffung beitragen.
65
eProcurement (EP): EP meint die Abwicklung von operativen Beschaffungsvorgängen über elektronische
Medien. Hierzu zählen der Einkauf über Shoplösungen, Marktplätze und Reversen Auktionen. Das Gegenstück zu EP auf der Verkaufsseite ist das E-Selling. Abgegrenzt vom EP ist das E-Sourcing zu betrachten, denn darunter sind strategische Aufgaben der Beschaffung, die elektronisch unterstützt werden, zusammengefasst. Wannenwetsch 2007, S. 213
2
Grundlagen
29
2.2 Kundenfokussierte Organe des Lieferanten Auf der Seite des Lieferanten prägen das Marketing und der Vertrieb die Bemühungen einer
kundenfokussierten Unternehmensausrichtung. Insbesondere der Vertrieb steht im direkten
Kontakt zum Kunden. Zunächst wird dargestellt, dass eine Definition des Vertriebs ohne Berücksichtigung des Marketings nicht möglich ist.
2.2.1 Marketing Von hoher Bedeutung für die Gemeinde des Marketings ist die von KOTLER ET AL. zitierte und
übersetzte Definition der AMERICAN MARKETING ASSOCIATION aus dem Jahr 2004:
„Marketing umfasst die Funktionen und Prozesse einer Organisation, um für ihre Kunden
Wertangebote zu schaffen, zu kommunizieren und zu liefern sowie Kundenbeziehungen zum
Wohle der Organisation und ihrer Mitbeteiligten (Stakeholder) zu managen.“66
PEPELS definierte bereits einige Jahre zuvor das Marketing mit Blick auf die wirtschaftende
Organisation. Er versteht darunter „[…] die Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle
aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung psychografischer und/oder ökonomischer
Ziele bei eigenen Kunden und deren Kunden durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Anspruchsgruppen in Beschaffung, Produktion, Absatz, Umfeld und Medien.“67 Er betont dabei insbesondere die Erreichung
von Zielen bei den Kunden.
Diese Ziele werden von der Unternehmensleitung definiert. WINKELMANN meint hierzu:
„Marketing stellt für die oberste Führung ein Leitkonzept dar, das alle Unternehmensaktivitäten gemäß einer strategischen Zielsetzung auf den Kunden (den Markt) ausrichtet […].“ Auf
der Ebene der Funktionen und Aufgaben des Marketings begreift er die Tätigkeiten als Service-Angebote, die von den anderen Unternehmenseinheiten genutzt werden können. Diese Angebote sind
1. die Analyse des Marktverhaltens (Marktforschung),
2. die Unternehmenskommunikation außerhalb von Verkaufsgesprächen in Form eines Transportes von Inhalten in den Markt hinein (Werbung),
66
67
Kotler et al. 2007, S. 11
vgl. Pepels 2002, S. 5
2
Grundlagen
30
3. die Unterstützung des Verkaufs bei der bei der Umsetzung der Marktstrategie
durch Markenführung und das Produktmanagement.68
Damit postuliert er einen sehr stark am marktlichen Erfolg ausgerichteten Marketingbegriff.
HOMBURG/KROHMER ergänzen diesen Aspekt durch die Betrachtung einer unternehmensexternen und -internen Sicht auf das Marketing. Für die unternehmensexterne Betrachtung definieren sie das Marketing als umfassenden Ansatz zur „Konzeption und Durchführung
marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters gegenüber Nachfragern oder potentiellen Nachfragern seiner Produkte (physische Produkte und/oder Dienstleistungen).“
Darin sind nach ihrer Meinung die Informationsgewinnung über die Marktgegebenheiten, die
Gestaltung des Produktangebots, die Preissetzung und die Kommunikation sowie der Vertrieb
enthalten. Aus interner Sicht stehe das Marketing für die Schaffung der Voraussetzungen für
die Durchführung der marktbezogenen Aktivitäten in einer effizienten und effektiven Weise.
Darunter verstehen die Autoren insbesondere die Führung des Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung. Damit übernehmen sie in ihrer Definition auch die im Ansatz
von PEPELS formulierten Aktivitäten der Planung, Organisation, Umsetzung sowie Kontrolle
und erweitern sie durch eine differenziertere Sicht auf das Unternehmen.
Eine weitere Ähnlichkeit besteht in der übergreifenden, optimalen Gestaltung von Kundenbeziehungen.69 Darüber hinaus existieren weitere Sichtweisen auf das Marketing, von denen an
dieser Stelle die Definition von KOTLER ET. AL beachtenswert erscheint: Hier wird Marketing
als „ […] ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Austauschobjekte von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen“ definiert.70 Sie betonen einen
Charakter des Marketings, der sich von der Organisation d.h. dem Unternehmen als Kernzelle
löst.
Diese Definition ist als eine Art Meta-Definition des Marketings zu betrachten. Ihr Kern beruht auf der Annahme, dass die implizit formulierten Grundregeln des Wirtschaftens den
Rahmen darstellen, innerhalb dessen sich die Aktivitäten für die Wunsch- und Bedürfnisbefriedigung entwickeln. Zu diesen Aktivitäten gehören auch die Funktionen und Aufgaben des
Marketings innerhalb einer Organisation.
68
69
70
vgl. Winkelmann 2000, S. 13
vgl. Homburg, Krohmer 2006, S. 10–11
Kotler et al. 2007, S. 11
2
Grundlagen
31
2.2.1.1 Historische Entwicklung des Marketing Der Marketingmix stellt den Kern für das Verständnis der historischen Entwicklung des organisationsorientierten Marketings dar. Er hat einen variablen Charakter, d.h. er passt sich in
der Betonung seiner Instrumente den gegebenen (marktlichen) Voraussetzungen an. Von seiner Konzeption her orientiert er sich in seinem Aufbau an den 4P, Product (Produkt), Price
(Preis), Place (Ort) und Promotion (Werbung).
Sie entstammen der Definition von MCCARTHY, der diese Festlegung bereits im Jahr 1960
getroffen hat und die sich nach Meinung von WINKELMANN auch in Theorie und Praxis bewährt hat.71 Der Hintergrund für die Einordnung der Instrumente des Marketings in einen Mix
ist, Ordnung in die verschiedenen Aktivitäten, Funktionen und Aufgaben zu bringen. Gleichzeitig soll die Komplexität reduziert werden und die Zuordnung von Ressourcen leichter erfolgen können. Mit diesem Fokus hat sich im Laufe der Zeit eine Vielzahl unterschiedlicher
Definitionen (und auch Übersetzungen) entwickelt. (Tabelle 1-1)
AUSGEWÄHLTE SYSTEMATIKEN FÜR MARKETING‐MIX INSTRUMENTE (ohne Wertung) McCarthy 1960 •
•
•
Gutenberg 1965 •
•
•
•
Product Price Place Promotion
Becker 1972 •
•
•
Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Becker 2002 •
•
•
Angebotspolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Tabelle 1-1:
Produktgestaltung Preispolitik Absatzmethode Werbung •
•
•
•
Meffert (ca. 1975?) •
•
•
•
Produkt‐ u. Programmpolitik Kontrahierungspolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik
Nieschlag / Dichtl / Hörschgen 1969 Produktpolitik Entgeltpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Homburg/Krohmer 2003 •
•
•
•
Produktpolitik Preispolitik Vertriebspolitik Kommunikationspolitik Kotler Stand 2001 •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Produkt‐ und Markenpolitik Dienstleistungspolitik
Preismanagement integrierte Kommunikation Werbeprogramme Verkaufsförderung, PR Verkauf, Verkaufsorg.
Distributionssystem Handelsmanagement
Warenlogistik Direkt + Online‐
Marketing Der Marketing-Mix aus Sicht verschiedener Autoren72
Die oben angeführte Tabelle zeigt auch, dass sich die Konfiguration dieses Mixes verändert.
Hier kann wieder BACKHAUS zitiert werden, der im Kontext formuliert:„Was den Kern des
71
72
vgl. Winkelmann 2006, S. 39
Winkelmann 2006, S. 39
2
Grundlagen
32
Marketings ausmacht, ist durchaus umstritten und damit klärungsbedürftig.“73 Es wird deutlich, dass eine Vielzahl von Definitionen für das Marketing existiert. BACKHAUS sieht einen
der Hauptgründe im zeitlichen Wandel, dem das Marketing unterworfen ist.74
Relationship‐
Marketing
Marktorientierte
Unternehmens‐
führung
Die Entwicklung wird verständlicher, wenn man die Geschichte des Marketingbegriffs betrachtet. HOMBURG/KROHMER haben die Entwicklung von seinem Beginn bis in die heutige
Zeit nachgezeichnet (Abbildung 1-7). Nach ihrer Auffassung ist das Verständnis des Marketingbegriffs im Laufe der Zeit immer breiter geworden.
Marketing‐
implementierung
Marketing‐
implementierung
Marketingmix
Marketingmix
Marketingmix
Produkt‐
politik
Produkt‐
politik
Produkt‐
politik
Preis‐
politik
Preis‐
politik
Preis‐
politik
Verkauf
Kommunikations‐
politik
Kommunikations‐
politik
Kommunikations‐
politik
Verkauf
Verkauf
Vetriebs‐
politik
Vetriebs‐
politik
Vetriebs‐
politik
ca. 1900‐1920
ca. 1920‐1950
ca. 1950‐1980
ca. 1980‐1990
ab ca. 1990
Abbildung 1-7: Entwicklung des Verständnisses des Marketingbegriffs75
Ausgangspunkt für die Entwicklung ist ein dem Verkauf gleichgesetzter Marketingbegriff.
Das ist insofern interessant, als der Verkauf nach dieser Darstellung die Basis des ab den 50er
Jahren des vergangenen Jahrhunderts erweiterten Marketingbegriffs darstellt. Nur lautet sein
Äquivalent ab dieser Zeit Vertriebs- oder Distributionspolitik. Zusammen mit der Produkt-,
Preis- und Kommunikationspolitik steht diese für den Ausdruck der vier Instrumente (4Ps)
Produkt, Preis, Werbung und Ort des Marketingmix.
73
74
75
Backhaus 2003, S. 7
vgl. Backhaus 2003, S. 6
Homburg, Krohmer 2006, S. 8
2
Grundlagen
33
Mit der Zeit wandelte sich ab den späten 70er Jahren die Sicht auf das Marketing grundlegend. Dies ist auch durch den Wandel des Marktes vom Verkäufer- zum Käufermarkt begünstigt worden. Damit wird ausgesagt, dass sich u.a. aufgrund eines Überangebotes an Waren und
einer zunehmenden Konkurrenz unter den Unternehmen, eine Verlagerung der Vertrags- und
Kaufbedingungen vom Verkäufer zum Käufer hin entwickelte.
Der Käufer befand sich jetzt in einer verhandlungstaktisch günstigeren Position als der Verkäufer. Im Zuge dieser Entwicklung zeigte sich, dass die Inhalte des Marketingmix auf dieses
veränderte Käuferverhalten abgestimmt werden mussten. Gleichzeitig nahm das Bedürfnis zu,
die Instrumente des Mix zur Steuerung der Unternehmen zu nutzen - die Idee der Marketingimplementierung wurde geboren. Eine Konsequenz war das Ziel der vollständigen Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten nach den Regeln des Marketings und die parallele Entwicklung einer beziehungsgetriebenen Sicht auf den Kunden: Das Relationship-Marketing76
etablierte sich.
Bei der Darstellung nach HOMBURG/KROHMER ist auffällig, dass die Einordnung eine Mischung aus den Erkenntnissen aus Forschung bzw. Praxis und gleichzeitig, wie die Gegenüberstellung in deutlich macht, eine Form der eigenen, wissenschaftlichen Interpretation ist.
Zugleich stellt sie einen Gegensatz zu den Annahmen von PEPELS dar, der, wie einleitend dargestellt wurde, den Vertrieb als Ausschnitt des Marketings sieht. Trotz der noch offenen Diskussion über die Form, wie der Vertrieb in das Marketing integriert und das Marketing selber
definiert ist, stellt die Darstellung des Mix von HOMBURG/KROHMER für die weitere Betrachtung des Vertriebsbegriffs eine brauchbare Basis dar. Ihr Konzept erfüllt die folgenden Eigenschaften:
76
†
die Autoren bekennen sich zur Bedeutung der Vertriebspolitik
†
sie plädieren für eine nicht unnötige Verkomplizierung des Modells
†
gewonnen ist eine, in der Wissenschaft weitgehend anerkannte Beschreibung des
Marketingmix
†
es bietet eine praxisnahe, und dort bewährte Form zur Beschreibung der Tätigkeiten und Aufgaben des Marketings
†
diverse, mit einer operativen Sicht auf das Marketing gerichtete Definitionen unterscheiden sich nur in Nuancen (z.B. Distributions- an Stelle der Vertriebspolitik)
vom Modell der Autoren
Das Relationship- oder Beziehungsmarketing sieht im Aufbau, dem Erhalt und der Stärkung langfristiger,
profitabler Beziehungen zum Kunden den Kern seiner Aufgabe.
2
Grundlagen
†
34
es ist gebunden an die ursprünglichen 4P und keine Abweichung, sondern nur eine
Ergänzung dieser von dieser von MCCARTHY etablierten Definition
2.2.1.2 Vertiefende Darstellung des Marketingmix Ausgehend von HOMBURG/KROHMER werden nachfolgend die einzelnen Instrumente des
Marketingmix aus der Sicht verschiedener Autoren vorgestellt.
I. Produktpolitik:
Die Produktpolitik bestimmt die Art und Weise, wie ein Produkt am Markt präsentiert wird.
Kern ist die marktgerechte und nach den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtete Platzierung
der Erzeugnisse eines Unternehmens. Diese sollte mit den unternehmerischen Zielen harmonieren. WINKELMANN verwendet den Terminus der Leistungsprogrammpolitik, weil er im
Begriff der Produktpolitik die neuen Aspekte der Dienstleistungsprodukte nicht hinreichend
berücksichtigt sieht. Für Ihn hat die Bezeichnung „Produkt“ eine zu große Abhängigkeit von
der physischen Produktion. Auch würden Wirkungen zwischen verschiedenen Elementen zugekaufter oder selbst erstellter Art unterschlagen.77 LUTZ ergänzt: „Zu den immateriellen Produkten eines Unternehmens sind auch Ideen, Personen und Orte zu zählen.“78
Wichtige Elemente der Produkt- oder Leistungsprogrammpolitik sind die Innovation und
Pflege von erfolgreichen Produkten. Hinzu kommt das Markenmanagement, durch welches
die Wahrnehmung der Produkte in der Öffentlichkeit beeinflusst werden kann. Die Innovation
bedeutet die ständige Erneuerung und Verbesserung der vom Unternehmen vertriebenen Produkte und Prozesse. In enger Abstimmung mit den technischen und vertriebsorientiert arbeitenden Abteilungen soll der Fortschritt gesichert werden.
Für die Produktgestaltung gilt die enge Verbindung zum physischen Produkt, d.h. hier wird
in erster Linie die Gestaltung des Produktes, einschließlich seiner Verpackung, geplant.
KOPPELMANN versteht darunter auch die kundenindividuelle Produktanpassung, welche z.B.
im Sondermaschinenbau zum Standard gehört. Außerhalb dieser Branche, für die ein hoher
Individualisierungsgrad der Produkte wegen geringer Stückzahlen möglich ist, können Produkte nur im Ausnahmefall für wichtige Kunden angepasst werden:
Hohe Anpassungskosten machen für ein standardisiertes Produkt eine Individualisierung zu
einem schwierigen Vorhaben.79 Die Einführung und Ausgestaltung der Dienstleistungen und
77
78
79
vgl. Winkelmann 2006, S. 40
Lutz 2006, S. 79–80
vgl. Koppelmann 2002, S. 334
2
Grundlagen
35
Produkt begleitenden Services sind ein weiterer Bestandteil der Produktpolitik und werden in
der Programmgestaltung durchgeführt.
II. Preispolitik:
HOMBURG/KROHMER sehen in der Preispolitik eine Komponente des Marketingmix, die alle
Entscheidungen umfasst, die sich auf den von Kunden zu zahlenden Preis / das zu entrichtenden Entgelt beziehen.80 WINKELMANN spricht mit einem kritischen Unterton in diesem Zusammenhang von der Konditionenpolitik; als einer „marktgerechte[n] u. kaufmännische[n]
Optimierung der finanziellen Kunden"opfer".“81 Er hält den Begriff der Konditionenpolitik
für treffender, weil Preisauszeichungen im Rahmen der „Normierung der Märkte“ nur noch
selten Bedeutung haben.
Der Listenpreis degeneriere zu einem Element innerhalb eines Spektrums von „Konditionenbestandteilen“. Im Gegensatz zu früher werde der Grundpreis heute „augenwischerisch“ niedrig angesetzt. Über die anderen Konditionenbestandteile bekomme der Kunde die Auswirkungen dann in der Zukunft zu spüren: Beispiele seien im Konsumbereich die „1-Euro“-Handys,
bei denen über 24 Monatsverträge „versteckte Preisbestandteile“ in Form von Updates oder
Grundgebühren zum Tragen kommen. Deshalb rechnet Winkelmann der Konditionenpolitik
vier Teilinstrumente zu:
(1) Grundpreis / Preislage, - Listenpreis, Tarifpreis, Auszeichnungspreis etc.,
(2) weitere, direkt mit dem Preis verbundene Preisauf- oder -abschläge,
(3) sonstige monetäre Konditionenelemente (z.B. kostenlose Wartung), und
(4) sonstige nichtmonetäre Konditionenelemente (z.B. Probefahrten).82
LUTZ führt an, dass die Höhe des Produktpreises auch mitbestimmend dafür sei, wie das Unternehmen selbst am Markt wahrgenommen werde. Er unterscheidet zwischen dem Auftreten
als Massen- oder Premiumanbieter. Im zweiten Fall bestimmen hochpreisige und zu niedrigen
Stückzahlen angebotene Produkte das Image beim Kunden. Die Nachfrage bleibt so künstlich
auf einem hohen Niveau. Das Gewinnmodell des Unternehmens bestehe aus „relativ hohen
Margen pro Stück“ bei niedrigen Verkaufszahlen. Für einen Massenanbietter dominiert die
niedrige Marge, die über eine hohe verkaufte Stückzahl wieder wett gemacht wird.83
80
81
82
83
vgl. Homburg, Krohmer 2006, S. 14
vgl. Winkelmann 2006, S. 39
vgl. Winkelmann 2006, S. 40
vgl. Lutz 2006, S. 80
2
Grundlagen
36
Das dargestellte Instrumentarium und die Vorgehensweisen bei der Preisgestaltung vermitteln
den Eindruck, dass der Kunde relativ unbeteiligt an der Preisgestaltung ist. Dies ist jedoch
nicht der Fall, wie KOPPELMANN verdeutlicht: Im Rahmen der Darstellung der Aufgaben und
Controllinginstrumente rät er zu einer elektronischen Speicherung und Auswertung der „Vergangenheitsdaten in einer Kundendatenbank“. Mit ihrer Hilfe könne die Preissensibilität des
Kunden auf einzelne Angebote offen gelegt und Rückschlüsse für eine zukünftige Gestaltung
der Preise gezogen werden. Auch ließe dieses Vorgehen eine noch stärkere individualisierte
und einzelfallabhängige Preis- und Konditionengestaltung zu. Kenngrößen seien hierfür die in
der Vergangenheit geforderten und vom Kunden gezahlten Preise, eingeräumte Rabatte sowie
die Gründe für verlorene und nicht getätigte Geschäfte.84
III. Kommunikationspolitik:
Die Kommunikationspolitik bestimmt die Wirkung des Unternehmens auf seine Außenwelt.
In ihrem Rahmen werden alle Entscheidungen getroffen, die für die Kommunikation des Unternehmens am Markt von Bedeutung sind. Nach HOMBURG/KROHMER gestaltet sich eine wesentliche Entscheidung in der Definition der Ziele und Zielgruppen und der Höhe des Kommunikationsbudgets.
Dies geht mit der Frage einher, wie das Budget auf die verschiedenen Werbeträger und Werbemittel verteilt werden soll.85 Für LUTZ ist die Feststellung relevant, dass Kommunikation
der Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, den Lieferanten
und der Öffentlichkeit ist.86 Dabei kommt der Gestaltung der Kommunikationsbotschaft eine
hohe Bedeutung zu, denn die entsprechende Zielgruppe muss ihren Bedürfnissen und ihrem
Verhalten nach angesprochen werden. Dafür stehen unterschiedliche Wege, wie z.B. die Werbung über Medien oder das (teilweise sehr unbeliebte) Direktmarketing zur Verfügung. (vgl.
Abbildung 1-8)
Wesentliche Instrumente der Kommunikation
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Werbung
Direktkommunikation
Public Relations (PR)
Messen und Ausstellungen
Sponsoring
Eventmarketing
Abbildung 1-8: Wesentliche Instrumente der Kommunikation87
84
85
86
87
vgl. Koppelmann 2002, S. 334
vgl. Homburg, Krohmer 2006, S. 14
vgl. Lutz 2006, S. 80–81
Lutz 2006, S. 81
2
Grundlagen
37
Bei der Ansprache der Kunden wird unterschieden zwischen den potenziellen Kunden, die
noch keine Kenntnis über das Unternehmen haben oder seine Angebote nicht kennen, den
Kunden, die ein Interesse an einem Produkt haben und schlussendlich denen, die bereits Kunden sind und zu einem Wiederholungskauf animiert werden sollen. Dabei sollen insbesondere
finanzstarke Stammkunden die volle Aufmerksamkeit des Unternehmens (z.B. durch besondere Incentive-Aktionen) erhalten.88
IV. Vertriebs- und Distributionspolitik:
Aus der Sicht des Marketings stellt die Vertriebs- (HOMBURG/KROHMER) oder Distributionspolitik (z.B. MEFFERT) den Kern der Instrumente und Aufgaben des Vertriebs dar. Die Distributionspolitik befasst sich mit der Entscheidungsfindung, wie und auf welchen Vertriebskanälen und -wegen die Produkte zum Kunden kommen.
LUTZ führt die Möglichkeiten des Direktverkaufs, des Verkaufs über Zwischenhändler oder
Distributoren, des Telefonverkaufs und des Versandhandels an. Hier entscheidet die Art des
genutzten Vertriebskanals auch über die Art und Zusammensetzung des Verkaufspersonals.
Für die logistische Komponente der Distributionspolitik gilt, dass alle Maßnahmen ergriffen
und geplant werden müssen, damit die Produkte in der richtigen Art und Menge „just in time“
beim Kunden verfügbar sind. 89
HOMBURG/KROHMER ergänzen bei der Vertriebspolitik die logistische und stärker auf den Vertriebsweg fokussierte Definition der Distribution um eine marktgerichtete, akquisitorische
Komponente. Das Ziel ist der Abschluss von Kaufverträgen. Die zu treffenden Entscheidungen beziehen sich auf die Gestaltung des Vertriebssystems, die Gestaltung der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key Accounts90 sowie auf die Gestaltung von Verkaufsaktivitäten. Auch die Logistik findet Erwähnung. So steht hier die Sicherstellung der physischen
Verfügbarkeit des Produktes beim Kunden im Vordergrund. Damit entfernen sich die Autoren
jedoch nicht in bedeutender Weise von der Distributionspolitik.91
WINKELMANN sieht in der Distributionspolitik eine überholte Definition. Seiner Meinung
nach fehlt hierin ein Blick auf die „Brisanz und die kundenbezogenen Herausforderungen, die
das Verkaufen im Verdrängungswettbewerb heute auszeichnen.“92 Er schließt sich deshalb der
Vertriebspolitik von HOMBURG/KROHMER an und verweist auf die Praxis, die für ihn ein Leitbild darstellt:
88
89
90
91
92
vgl. Koppelmann 2002, S. 334–335
vgl. Lutz 2006, S. 82
Großkundenbetreuer
vgl. Homburg, Krohmer 2006, S. 14
Winkelmann 2006, S. 41
2
Grundlagen
38
Seiner Meinung nach sorge der Vertrieb für den Umsatz und die Warendistribution. Damit löst
aber auch er sich nicht völlig von der Distributionspolitik, sondern stellt sie der Vertriebspolitik zur Seite. Er unterscheidet ebenfalls zwischen einer logistischen (=Bereitstellen der Ware)
und einer akquisitorischen Komponente (=Verkauf). Er ergänzt jedoch die Letztere um die
Aktivitäten, die den Kunden zum Kaufabschluss führen und ihn im Hinblick auf Wiederkäufe
binden. Dazu gehören auch die Gestaltung des Vertriebssystems, die Auswahl von Vertriebspartnern und die Zusammenarbeit mit ihnen.93 Für WINKELMANN besteht die Vertriebspolitik
aus
„(1) dem Vertriebssystem mit (1) der Vertriebsorganisation, (2) der Gestaltung der Verkaufsform mit persönlichem und unpersönlichem Verkauf (letzterer Z.B. als Automatenhandel, Versandhandel oder Verkaufen über das Internet) und (3) der Vertriebssteuerung,
(2) der Verkaufspolitik i.e.S., d.h. der Kundengewinnung (Akquisition) und der Kundenpflege
(Kundensicherung - Kundenbindung) mit den Zielen der Umsatzgenerierung und Umsatzsicherung,
(3) der Vertriebskanal, Vertriebspartnerpolitik (Absatzwegepolitik),
(4) der Vertriebslogistik, d.h. der Warenverteilung (physische Distribution, Lieferservice), die
in der Praxis allerdings nur selten organisatorisch dem Vertrieb unterstellt ist.“94
Bezüglich des persönlichen Verkaufs betont KOPPELMANN: Dieser bedürfe einer „besonders
sorgfältigen Planung“, weil er ein relativ teures Instrument darstelle.95 Hier komme es auf
eine Bewertung des Kunden an und auf eine, in Abhängigkeit von dieser Bewertung geplante
Festlegung von Besuchdauer und -häufigkeit. Weiter sei es von Bedeutung, zu prüfen, in welcher Phase des „Aktions- Reaktionszyklus“ der Einsatz des Außendienstes angemessen erscheine, um den Vertragsabschluss zu sichern.
2.2.2 Geschäftsbeziehungen im Industriegütermarketing Bei Betrachtung der vorstehenden Ausführungen zum Marketing ist zu vermuten, dass insbesondere die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferant und Kunde auf den
Konsumgüterbereich fokussiert ist. Hier fehlen scheinbar Elemente, die im Kontext industriel-
93
94
95
vgl. ebda.
vgl. ebda.
Koppelmann 2002, S. 335
2
Grundlagen
39
ler Geschäftsbeziehungen stehen und damit beispielsweise die Interaktion zwischen Vertrieb
und Beschaffung zweier Unternehmen beschreiben.
So fällt bei mit Blick auf die Literatur96 auf, als dass die wirtschaftliche Bedeutung des Warenaustausches zwischen Unternehmen viel höher ist, als die im Bereich der Konsumgüter, bei
denen der Kunde den Letztkonsumenten der Erzeugnisse darstellt. Insgesamt liegt der Umsatz
im Bereich der industriellen Güter in einem Bereich, der ungefähr dreimal so hoch ist wie bei
den Konsumgütern97. Dies kann nicht zuletzt darauf zurückgeführt werden, dass es sich bei
Unternehmen i.d.R. um Organisationen handelt, die mit den beschafften Gütern wiederum
neue Leistungen erstellen wollen bzw. sie als Material für die Produktion nutzen.98 Der Umsatz, der hier generiert wird ist naturgemäß höher, denn hierunter finden sich alle vorgelagerten Umsätze, die letztendlich für die Schaffung von Konsumgütern von Nöten sind.
Für die Beschreibung dieser Sachverhalte entwickelte sich eine neue, diesem Themenbereich
angepasste Form des Marketings – das Industriegütermarketing. Einer der bedeutenden Vordenker dieser Disziplin des Marketing ist ENGELHARDT, der bereits in den siebziger Jahren
postulierte, dass sich die Beschreibung der Geschäftsbeziehung im Bereich der Industrie nach
anderen Gesetzmäßigkeiten gestalten muss, als dies im Bereich der Konsumgüter der Fall ist.
Er führte dies u.a. darauf zurück, dass „aufgrund der teilweise sehr langfristigen Kaufverhandlung bei der Beschaffung von Investitionsgütern ein besonderes Interaktionsverhältnis
zwischen Käufer und Verkäufer entsteht, dessen Ausgestaltung für den erfolgreichen Abschluss von Kaufverhandlungen sehr bedeutsam ist“.99
Auf der Basis dieser Erkenntnis, dass die Austauschprozesse zwischen Unternehmen anderen
Regeln unterliegen, entwickelte sich seid den siebziger Jahren die neue Disziplin des Marketings. Mittlerweile wird die Vermittlung über das Wissen industrieller Transaktionsprozesse
weltweit verbreitet und hat sich zu einem anerkannten Schwerpunkt in Forschung und Lehre
des Marketings entwickelt.100
In den folgenden Abschnitten soll dem Leser ein Einblick in das Forschungsgebiet des Industriegütermarketings unter dem Aspekt der Kundenorientierung gegeben werden. Dazu werden
die Grundlagen des Industriegütermarketing dargestellt, seine Bedeutung für die Beschrei-
96
vgl. Backhaus, Voeth 2007, S. 3
Quelle: Statistisches Bundesamt
98
vgl. Large 2006, S. 7 ff.
99
Engelhardt 1975, S. 42
100
vgl. dazu u.a. Anderson, Narus 2004, Bingham 1998; Brierty et al. 1998, Eckles 1990, Haas 1995, Hutt, Speh
2001, Webster 1991 und national Engelhardt 1981, Richter 2001, Zoeten et al. 1999, Godefroid 2003
97
2
Grundlagen
40
bung industrieller Geschäftsbeziehungen herausgestellt und der Begriff des Komparativen
Konkurrenzvorteils unter dem Aspekt der Kundenzufriedenheit beleuchtet.
2.2.2.1 Grundlagen des Industriegütermarketings Wie bereits einleitend dargestellt, kann postuliert werden, dass sich die Position des Industriegütermarketings innerhalb der Marketingforschung durch die Komplexität der Interaktionsund Transaktionsprozesse zwischen industriellen Organisationen und ihren Akteuren definiert.
Aus der Literatur ist zu entnehmen, dass sich der Entwicklungsprozess des Industriegütermarketings über Jahre hinweg erstreckte und sich das Industriegütermarketing mittlerweile mit
Blick auf das Konsumgütermarketing emanzipiert hat.101
Es lässt sich ein Entwicklungspfad102 identifizieren, der im Ursprung auf der organisationslosen Betrachtung der Beschaffungs- und Absatzvorgänge basiert. Eine Einbindung in den organisationalen Rahmen von Unternehmungen oder anderer Körperschaften103 fand bei der
Betrachtung der Vorgänge zu Beginn der wissenschaftlichen Untersuchung nicht statt. Mit der
Zeit erfolgte eine stärkere Betrachtung der Organisationen, jedoch wurden hierbei nur die
Seite des Herstellers oder die des Verwenders betrachtet. Diese monoorganisationalen Interpretationsansätze fanden ihre Fortsetzung in einer verfeinerten Form, die auf einer Betrachtung der Interaktion zwischen Lieferant und Kunde bzw. Anbieter und Nachfrager beruhte.
Grundsätzlich wurde dabei davon ausgegangen, dass sich ein Prozess zwischen den Akteuren
etabliert, der eine wechselseitige, interaktive Beeinflussung zur Folge hat. Auf diese Weise
tritt neben die Betrachtung der ökonomischen Relevanz der Aktionen innerhalb dieses Prozesses eine soziale Komponente, die zunehmend intensiver durch die Forschung beleuchtet wird.
Die Austauschvorgänge zwischen Personen und Organisationen sollen somit deutlich werden.
Eine höchste Form der Komplexität finden diese Modelle dort, wo sie sich nicht allein auf die
Betrachtung der Interaktionen und Transaktionen zwischen zweier Personen (dyadisch) beschränken sondern die Interaktion zwischen Organisationen (interorganisational) und mitunter
auch zwischen einer Mehrzahl von Organisationen (multiorganisational) beschreiben wollen.
Auch die Betrachtung der Prozesse innerhalb von Organisationen scheint eine Herausforderung für die Wissenschaft darzustellen. 104
101
102
vgl.Büschken et al. 2007, S. 4
vgl.Kirsch, Kutschker 1978
Engelhardt 1981, S. 24
104
vgl.Engelhardt 1981, S. 31
103
2
Grundlagen
41
Insbesondere der Austausch zwischen mehreren Organisationen spiegelt sich heute im globalen Wirtschaften und in internationalen Beziehungen wieder. Es kann postuliert werden, dass
das Industriegütermarketing einen deutlichen Fokus auf die Beschreibung der oben genannten, komplexen Interaktions- und Transaktionsansätze legt. Eine Positionsbestimmung des
Industriegütermarketing innerhalb der weiteren Disziplinen des Marketings wird in der nachfolgenden Abbildung illustriert.
Güterart
Sachleistungen
Dienstleistungen
Kunde
Allgemeines Marketing
Letztkonsument
Konsumgüter‐
marketing
Dienstleistungs‐
marketing
Unternehmen/
Organisation
Industriegüter‐
marketing
Abbildung 1-9: Abgrenzung des Industriegütermarketing105
Es wird deutlich, dass das Industriegütermarketing nicht nur in einem Verhältnis zum Konsumgütermarketing sondern auch zum Dienstleistungsmarketing dargestellt wird. Unbestritten
ist die Rolle der Dienstleistung als Mittel zu einer besseren Befriedigung der Bedürfnisse des
industriellen Kunden.106 Wie das Industriegüter- ist auch das Dienstleistungsmarketing aus
dem allgemeinen bzw. Konsumgütermarketing hervorgegangen und wird zwischenzeitlich als
eigenständiger Zweig des Marketings in Forschung und Lehre betrachtet.
Für das Industriegütermarketing bedeutet dies aus der Sicht von BACKHAUS, dass eine überschneidungsfreie Abgrenzung des Dienstleistungs- vom Industriegütermarketing nicht möglich ist, da beide Marketingdisziplinen Unternehmen und Organisationen adressieren.107
Charakteristika des IGM
Ein wichtiges Charakteristikum des Industriegütermarketings ist die Beschreibung der Aktionen und Wege der Einflussnahme zwischen Lieferant und Abnehmer bzw. deren Organisationen. Mit Blick auf die später im Kontext dieser Arbeit darzustellende Funktion des Vertriebs
105
Backhaus, Voeth 2007, S. 7
Kleinaltenkamp et al. 2004, S. 628
107
vgl. ebda.
106
2
Grundlagen
42
wird im Industriegütermarketing dabei vom Personal Selling gesprochen. Ihm wird eine hohe
Bedeutung für den erfolgreichen Abschluss der Transaktions- und Interaktionsprozesse eingeräumt wird.108 Hierbei tritt auch die Betrachtung der Geschäftsbeziehungen in den Vordergrund, bei denen es oftmals zu Vermarktungsproblemen kommt. Gerade die Beherrschung
und - noch wichtiger - die Vermeidung dieser Probleme stellen für das Industriegütermarketing aktuelle und zukünftige Herausforderungen dar.109
Dies ist nicht zuletzt der Komplexität der technischen Güter und Anwendungen geschuldet,
die oftmals direkter Gegenstand der Austauschbeziehung zwischen Lieferant und Kunde sind.
Wird dies auf einen internationalen Kontext übertragen, so wie es bei den heutzutage existenten globalen Geschäftsbeziehungen der Fall ist, so wird hier ein weiteres Feld des Industriegütermarketings offenbar.
Verschiedene Forschungsansätze dokumentieren auch hier den Willen zur Durchdringung der
Transaktionsproblematik die in einem internationalen Kontext auftritt. Deshalb finden sich in
der Literatur Hinweise darauf, dass das Industriegütermarketing sich auch auf internationale
Marketingprobleme konzentriert.110
Betrachtet man die Organisation des vermarktenden Unternehmens an sich, so postuliert hier
das Industriegütermarketing wie auch das allgemeine Marketing eine direkte Ausrichtung
aller Organe des Unternehmens auf den Nachfrager.111 Damit sollen insbesondere die umfangreichen Probleme des Kunden befriedigt werden. Ziel der Bemühungen ist die Erlangung einer nachhaltigen Kundenzufriedenheit, die in einer beständigen Geschäftsbeziehung zum
Ausdruck kommt. Hierfür findet das Industriegütermarketing einen Begriff, der die Dimensionen der Effizienz und der Effektivität abbildet. Es handelt sich dabei um einen vom Kunden
zu erlangenden und angestrebten Vorteil. Evident ist, dass dieser nachfolgend beschriebene
Vorteil eine zentrale Größe für die Beschreibung von Geschäftsbeziehungen im Industriegütermarketing darstellt.
2.2.2.2 Bestandteile des komparativen Konkurrenzvorteils Ein wichtiges Merkmal industrieller Geschäftsbeziehungen ist der starke Wettbewerb zwischen den Anbietern von Industriegütern. Verschärfend kommt hinzu, dass dieser Wettbewerb
108
vgl. hierzu u.a. Frenzen, Krafft 2004, Albers 1989, Heger. G. 1984, Weis 2005, Weis 1983, Johnston, Kim
1994
109
vgl. u.a. Diller 2003, Diller, Kusterer 1988, Kaas 1992, Plinke 1997, Plinke 1989
110
vgl. hierzu Adler, Klein 2004, Backhaus, Voeth 1995, Voeth, Gawantka 2004
111
Engelhardt 1988, S. 13
2
Grundlagen
43
heute globale Dimensionen erreicht hat. Damit einhergehend stellt sich eine hohe Dynamik in
den Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern ein. Die Kunden sind also
immer bestrebt, einen für Sie maximalen Vorteil in einer Geschäftsbeziehung zu realisieren.
Dieser Vorteil drückt sich in verschiedenen Attributen aus, die insbesondere auf den Bedürfnissen der Kunden beruhen. Beispiele hierfür sind, eine schnellere Lieferung, ein günstigerer
Preis, die technisch kompetentere Betreuung, größere Innovation, etc.
Der Kunde vergleicht diese Attribute permanent mit den Angeboten des Wettbewerbs seines
Anbieters. Es ist evident, dass derjenige Anbieter den Zuschlag erhält, der mit seinen Lösungen latente oder vorhandene Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen vermag (Effektivitätsposition) und dadurch für sich einen ökonomischen Vorteil generieren kann (Effizienzposition).
Backhaus formuliert dazu: „Ein Unternehmen das in der Lage ist, beide Positionen gleichzeitig in einem Geschäftsfeld zu verwirklichen, verfügt über einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) in diesem Geschäftsfeld.“ 112 Komparativ ist dieser Vorteil deshalb, weil sich die
Angebote von Konkurrenten auf verschiedenen Nutzendimensionen unterscheiden können.
Dies impliziert eine Beobachtung des Konkurrenzverhaltens, um einen KKV beim Kunden
realisieren zu können. Immer ist damit auch gemeint, dass sich der Nachfrager aus unterschiedlichen Angeboten dasjenige heraussucht, welches vergleichsweise am Besten seine Bedürfnisse zu erfüllen vermag.
Abbildung 1-10: Elemente eines Komparativen Konkurrenzvorteils113
Abbildung 1-10 macht die Elemente eines KKV deutlich. Dabei machen die einzelnen Attribute klar, welche Kriterien für den Kunden bei Effizient- und Effektivitätsposition eines Anbieters von Bedeutung sind. Ein Anbieter sollte also danach streben, die Elemente des KKV
bestmöglich für den Kunden umzusetzen. Für die Erfüllung der Effizienzbedingung steht insbesondere die Frage nach der Zahlungsbereitschaft und -fähigkeit des Kunden im Vorder-
112
113
Backhaus, Voeth 2007, S. 15
Backhaus, Voeth 2007, S. 25
2
Grundlagen
44
grund. Es sollte also geklärt werden, ob der Kundenvorteil unter wirtschaftlichen Aspekten
am Markt durch den Anbieter zu realisieren ist.
In Bezug auf die Realisierung eines KKV zeigt sich, dass die Einhaltung und Realisierung
mehrerer Faktoren aus Sicht der Anbieter von Bedeutung sein kann:
†
die Berücksichtigung der Bedürfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager,
†
die Bestimmung der eigenen Position in der Wahrnehmung der Nachfrager und
†
die Festlegung der Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager.114
Es ist evident, dass diese Faktoren einen bedeutenden Einfluss auf die Existenz eines Unternehmens haben. Werden sie nicht berücksichtigt, so ist anzunehmen, dass das anbietende Unternehmen gefährdet ist.
Die Effektivitätsbedingung wird durch PLINKE über den Netto-Nutzen-Vorteil beschrieben115.
Er sieht im Nettonutzen die Differenz zwischen dem Nutzen und dem Preis eines Anbieters.
Bereits vorher entstanden auch andere Konstrukte, wie zum Beispiel die Unique Selling Proposition (USP), die zu einem zentralen Kriterium für die Effektivität werden sollte.116 Sie
steht für die Alleinstellungsmerkmale eines Produktes bzw. seiner Leistungen.
Im Grunde beschreibt sie damit eine Komponente des Konstrukts von PLINKE, nämlich die
Nutzendifferenz zwischen dem eigenen Angebot und der eines Konkurrenten aus der Sicht
des Nachfragers. Dabei umgeht sie jedoch die Fragestellung nach dem Preis für dieses Produkt. Auch werden mit Blick auf die aktuellen Herausforderungen des Beschaffungsmanagements die Folgekosten nicht weiter berücksichtigt.
In der Literatur finden sich Hinweise darauf, dass die Effektivität eine der Schlüsseldimensionen im Marketing darstellt. Sie soll in jedem Fall maximiert werden. Hintergrund ist der
Wunsch, dass das Marketing die Bedürfnisse des Kunden umfassend zu erfüllen habe. So
etablierte sich ein Leitprinzip, welches unter dem Begriff der Kundenorientierung gefasst
wird.117
114
Backhaus, Voeth 2007, S. 16
Plinke 2000, S. 78
116
vgl. hierzu Reeves 1963
117
vgl. Kohli, Jaworski 1990
115
2
Grundlagen
45
Charakteristische Merkmale der Kundenorientierung sind ihre kurzfristige und ihre langfristige Komponente. Mit Blick auf die zu erforschenden Kundenwünsche muss kurzfristig reagiert
werden, um eine Anpassung der Produkte an die latenten und existierenden Bedürfnisse realisieren zu können. Langfristig geht es im Sinne der Kundenorientierung darum, zukünftige
Probleme der Nachfrager durch Vermutungen zu identifizieren. Dies kann sogar so weit führen, dass die Kunden nicht in der Lage sind, Ihre Wünsche zu artikulieren. In diesem Fall wird
insbesondere im industriellen Bereich einer leistungsfähigen und innovationsorientierten
Entwicklungsabteilung eine hohe Bedeutung zugemessen. 118
Die theoretische Definition der Kundenorientierung lässt in der Literatur verschiedene Wege
ihrer eigenen Interpretation zu. Aus der Sicht des Kunden selbst hat sich jedoch eine andere,
an die vorstehend beschriebene Effektivitätsposition angelehnte Darstellung durchgesetzt.
Hierbei geht es darum, alle Maßnahmen des Anbieters am Markt unter dem Aspekt der Verbesserung des Kundennutzens zu sehen. 119
Das Ziel dieser Aktivitäten ist es, einen Kundenvorteil120 zu erlangen, der letztendlich zu einer
höheren Kundenzufriedenheit führt. In der Literatur wird die Thematik der Kundenzufriedenheit von mehreren Autoren beleuchtet. 121 Evident ist, dass die Kundenzufriedenheit zu beschreiben vermag, wie sehr ein Produkt und seine qualitativen Eigenschaften die Erwartungen
des Kunden erfüllen. Der Kunde hat in diesem Fall ein, seinen Anforderungen entsprechendes
Angebot gefunden. 122
Mit Blick auf die Phänomene im Industriegüterbereich spricht LEVITT davon, dass die Kunden
die Produkte nicht besitzen wollen sondern sie für bestimmte Probleme und deren Lösung
einsetzen wollen. („Kunden wollen keinen Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand.“) 123 Also
ist der Kundennutzen hier ein indirekter Nutzen, der darauf zielt, die Position gegenüber anderen, vom Kunden betrachteten Nachfragern zu verbessern. Ein Beispiel dafür findet sich im
Automobilbereich, wo ein Zulieferer bereits die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden seines
Kunden in seinen Planungen und Entwicklungen berücksichtigen muss. (z.B. Lackieranlage)
Zusammenfassend lässt sich das Industriegütermarketing über die Etablierung und das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen im Sinne einer hohen Kundenzufriedenheit
118
119
120
121
122
123
vgl. hierzu u.a. Flint et al. 1997, Houston 1986, Kaldor 1971
vgl. Hanan, Karp 1989
vgl. Große-Oetringhaus 1990
vgl. hierzu u.a. van Doorn 2004, Homburg, Stock-Homburg 2006, Homburg, Küster 2001, Schütze 1992
vgl. Lingenfelder, Schneider 1991
Levitt 1960, S. 55
2
Grundlagen
46
beschreiben. BACKHAUS formuliert dabei zwei Punkte. Sie betreffen die Außen- und die
Innenorientierung eines anbietenden Unternehmens. Mit Blick nach Außen sollte eine geschäftsfeldspezifische Ausrichtung erfolgen, die sich an den, mit ausreichender Zahlungsbereitschaft versehenen Kundenwünschen orientiert. Dazu gehören die Erforschung der Nachfragerbedürfnisse und die damit verbundene Zahlungsfähigkeit. In der Innensicht sollte
sichergestellt sein, dass alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmensfunktionen
auf die Befriedigung definierter Kundenwünsche ausgerichtet sind.124
2.2.3 Vertrieb Das folgende Kapitel befasst sich mit der Abgrenzung von Vertrieb und Marketing. Folgt man
der in der Forschung weitestgehend akzeptierten - aber der aus Sicht des Vertriebs und der
Praxis nicht unproblematischen - Einordnung, dass der Vertrieb sich im Marketingmix in
Form der Vertriebs-/Distributionspolitik wieder findet, sollte zuerst das Marketing näher definiert werden.
Verkauf
Vertrieb
Absatz
Marketing
Abbildung 1-11: Abgrenzung von Marketing und Vertrieb125
LUTZ gibt mit Verweis auf PEPELS ein Beispiel dafür, wie eine marketingorientierte Sichtweise auf den Vertrieb aussieht. Man entnimmt Abbildung 1-11, dass der Vertrieb in definitorischer Rangfolge nach dem Absatz folgt. Der Vertrieb wird als Ausschnitt des Marketings betrachtet, das die Basis darstellt.
Der Verkauf ordnet sich nach dieser Sicht wiederum dem Vertrieb unter. Damit wird die von
einem Teil der marketingorientierten Wissenschaftsgemeinde übernommene Sichtweise dargestellt, die das Marketing in einer dominierenden Rolle sieht. Eine auf diesem Kenntnisstand
aufbauende Definition des Vertriebs macht also nur Sinn, wenn man diesen Umstand fürs Erste akzeptiert. Deshalb kann der Vertrieb nachfolgend nicht isoliert vom Marketing betrachtet
124
125
vgl. Backhaus, Voeth 2007, S. 28
Lutz 2006, S. 12
2
Grundlagen
47
werden. Doch daraus folgen unterschiedliche Standpunkte, die während dieses Diskurses dargestellt werden.
2.2.3.1 Abgrenzung des Vertriebs vom Marketing Eine Abgrenzung des Vertriebs fällt in der wissenschaftlichen Diskussion nicht leicht. CZECHWINKELMANN formuliert dazu:
„Zu einer Einführung in den Vertrieb gehört eine Definition sowie die Einordnung des Gegenstandes in den betriebswirtschaftlichen Kontext. Es erweist sich jedoch als sehr schwierig,
eine Definition für "Vertrieb" zu finden, denn es ist wenig Einheitlichkeit in Bezug auf die
Verwendung der verschiedenen Begriffe Marketing, Vertrieb, Verkauf und Absatz festzustellen.
Dies gilt für die Aussagen in der Literatur wie auch für die Praxis der Unternehmen.“126
WINKELMANN formulierte, dass der Vertrieb alle Funktionen und Tätigkeiten, Strukturen und
Abläufe, Systeme und Methoden zur betrieblichen Leistungsverwertung umfasse. Ein hinreichendes Kennzeichen einer Vertriebsfunktion sei die Umsatzverantwortung.127 Sie ist ein
wichtiges Faktum für die Beschreibung des Vertriebs, dessen Aktivitäten weit in Märkte hineinreichen. Bezugnehmend auf eine Definition von REICHWALD/BASTIAN/LOHSE macht er
deutlich, dass der Vertrieb die Brücke zum Kunden sei und nach Eroberung der Kunden
strebe. Indirekt zweifelt WINKELMANN damit an, dass der Vertrieb lediglich als „ einheitliche
Schnittstelle zum Kunden“ zu begreifen ist.128
Ein weiterer interessanter Aspekt, der auf die Bedeutung des Vertriebs und seiner Aufgaben
aufmerksam macht wird von KRALJIC aufgegriffen: „Die Einkaufsfunktion zeichnet in den
meisten Unternehmen der verarbeitenden Industrie für 40 bis oft über 60 Prozent des gesamten Aufwandes verantwortlich. Vergleichbar vielleicht nur noch mit der Vertriebsfunktion,
agiert sie als Drehscheibe zwischen Unternehmen und wirtschaftlichem Umfeld, meist in zunehmend komplexen Einkaufsmärkten.“129
Es gibt vermutlich nur wenige Themen, die sich zurzeit schlechter präzisieren lassen als der
Vertrieb. Dies liegt unter anderem im begrifflich dominierenden Element des Verkaufs, der
stark beziehungsgetrieben ist und verschiedene Facetten besitzt. Der Verkauf ist negativ wie
positiv belegbar und wird meistens an Personen, „den Verkäufern“, festgemacht. Dabei reicht
126
127
128
129
Czech-Winkelmann 2003, S. 8
Winkelmann 2000, S. 2
vgl. Winkelmann 2000, S. 14
Kraljic 1986, S. 72
2
Grundlagen
48
die Bandbreite vom Straßenverkäufer bis zum „Vertriebsmitarbeiter“ für High-Tech Investitionsgüter. Personen, die im Verkauf arbeiten, tragen unterschiedliche Bezeichnungen: Einige
davon sind Verkäufer und Verkäuferin, Vertreter, Reisende, Kundenbetreuer, Außendienstmitarbeiter, Verkaufsberater, Gebietsverkaufsleiter, Verkaufsingenieure, Agenten, Dienstleistungsbeauftragte, Marketingbeauftragte u. a. m..
In der Öffentlichkeit gibt es unterschiedliche klischeehafte Vorstellungen über die Menschen
im Verkauf.130 Das Dilemma ist schnell erkennbar: Eine Berufsgruppe mit einer solchen
Bandbreite zwischen den Extremen und mit einer solchen klischeeverhafteten Tradition kann
nur schwer in eine Theorie integriert werden.
Zudem zeichnet Sie sich die Berufsgruppe durch ein hohes Selbstbewusstsein aus, welches in
der überwiegend solitären Tätigkeit begründet ist. Aber sollte nicht auch hier ein Umdenken
stattfinden? Die hochdynamischen Veränderungsprozesse im globalen Wirtschaften haben
beide Disziplinen zu Veränderungen motiviert. Marketing und Vertrieb suchen für sich nach
Lösungen. Genau diese Problematik spiegelt sich mehr oder weniger im wissenschaftlichen
Diskurs wieder. Nachfolgend sollen einige Bemühungen auf diesem Feld angeführt werden:
WINKELMANN stellte die Frage:„Wo steht der Vertrieb […] im Marketing? Überspitzt geantwortet: Das Tätigkeitsfeld Vertrieb/Verkauf, in dem zwischen 4 und 5 Mio. deutsche Arbeitnehmer tätig sind, hat in der deutschen Betriebswirtschaftslehre und auch im Marketing bislang keinen besonderen Stellenwert erhalten. Es gibt keine verbindliche Definition für den
Vertrieb.“131 Und er geht noch weiter: „Operieren in einer Unternehmung Marketing und Vertrieb in getrennten Abteilungen, dann erledigt jeder Bereich seine arttypischen Aufgaben, wie
das in einer arbeitsteiligen Wirtschaft so üblich ist. Es hängt von Führungsstil, Zielvorgaben
und Schnittstellen-Management ab, wie Marketing und Vertrieb miteinander harmonieren.“132
Damit macht er deutlich, wie sehr das Verständnis von Marketing und Vertrieb durch individuelle Vorgaben geprägt ist und von Unternehmen zu Unternehmen variiert. PEPELS macht
ergänzend darauf aufmerksam, dass es in der Literatur „eine nennenswerte Uneinheitlichkeit
in Bezug auf die tatsächliche Verwendung der Begriffe Vertrieb, Verkauf, Absatz und Marketing“ gibt. Dabei stellt er fest: „Marketing ist von diesen Begrifflichkeiten am ehesten eindeutig abzugrenzen.“ 133 Auch dies erscheint auf den ersten Blick logisch. Denn wie wir für die
marktorientierte Unternehmensführung gesehen haben, gibt es für sie eine lange historisch
gewachsene, definitorische Basis.
130
131
132
133
vgl. Kotler et al. 2007, S. 792
Winkelmann 2000, S. 2
Winkelmann 2000, S. 20
vgl. Pepels 2002, S. 5
2
Grundlagen
49
Die Marketinginstrumente wurden dabei bereits schon in sehr früher Zeit von der American
Marketing Association definiert und in vier Bereiche aufgeteilt und spiegeln sich folglich im
Marketingmix wieder. Aber, so bemerkt PEPELS, der Vertrieb und der Verkauf finden dabei
„oft“ keinen festen Platz und werden zwischen der Kommunikations- und Distributions/Vertriebspolitik hin und her geschoben. Eine Reihe von Unklarheiten wird sichtbar und es
könnte in Zukunft nötig sein, diese eingehender zu diskutieren.
Aus Sicht der „Profis“ in Vertrieb und Verkauf definiert sich das Marketing in erster Linie
über den Begriff „Werbung“. Exotisch mutet für sie diese Disziplin an und so wird sie nach
WINKELMANN primär mit den Begriffen „Public Relations, Verkaufsförderung und den beratenden Funktionen wie Marktforschung, Produktmanagement und Markeneinführung“ in Verbindung gebracht. Weiter zugehörig sind nach dieser Meinung auch die Strategiebildung und
–planung.134 PEPELS bezieht ebenfalls Stellung und macht deutlich, dass die künstliche Trennung zwischen Marketing und Vertrieb ein steter Quell für Querelen sei. Grund dafür ist nach
seiner Meinung die parallele Existenz eigenständiger Marketing- und Vertriebsabteilungen,
wie sie insbesondere in der Automobilindustrie immer noch der Fall sei.135
2.2.3.2 Arbeitsdefinition des Vertriebs Die Definition des Vertriebs und seiner Aufgaben ist komplex. Viele Inhalte finden sich im
Marketing wieder. Es wurde bereits zuvor deutlich, dass sich die Disziplinen Vertrieb und
Marketing nicht klar voneinander trennen lassen. Im Kontext der Arbeit soll der Vertrieb so
definiert werden, dass er als Partner des industriellen Kunden zu verstehen ist. Aus diesem
Grund wird nachfolgend eine Arbeitsdefinition für den Vertrieb vorgestellt.
Der Vertrieb ist eine Organisationseinheit des Unternehmens, die über die organisatorischen
und fachlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen verfügt,
134
135
†
die Bedürfnisse und Konstruktion der Wertschöpfungskette des Kunden (proaktiv) zu
erkennen,
†
sie zu interpretieren und mit den Leistungen des eigenen Hauses abzugleichen,
†
Regeln und Formen für die Interaktion mit dem Kunden zu entwickeln,
†
die Umsetzung dieser Regeln zu kontrollieren,
†
Einfluss auf die Wertschöpfungskette des eigenen Unternehmens zu nehmen,
vgl. Winkelmann 2006, S. 33
vgl. Pepels 2002, S. 8
2
Grundlagen
†
Personen (Vertriebsmitarbeiter / Verkäufer) zu qualifizieren,
†
Strategien zu planen und deren Umsetzung zu begleiten.
50
Mit dem Ziel,
†
mit der Wertschöpfungskette des Kunden interagieren zu können,
†
flexibel auf dynamische Veränderungen beim Kunden reagieren zu können,
†
eine langfristige Beziehung zur Institution „industrieller Kunde“ und seinen menschlichen Vertretern aufzubauen und zu leben,
†
Kundenanforderungen zu befriedigen,
†
Lösungen im eigenen Haus und beim Kunden zu initiieren und umzusetzen,
†
Umsatz zu generieren.
KUHLMANN beschreibt einen Teil dieser Inhalte als „Aufgaben“ des Vertriebs. Dabei sieht er
als Schwerpunkte die Informationsgewinnung und -verarbeitung, die Informationsvermittlung
und Auftragserlangung, sowie die Kundenunterstützung136. Im Mittelpunkt steht dabei der
Kontakt zum Kunden durch die Mitarbeiter des Vertriebs. An vorderster Front agieren hier die
Verkäufer, die sich mit dem Kunden in einem engen Dialog befinden.
Dabei erhebt diese Festlegung nicht den Anspruch auf Eindeutigkeit; beansprucht sie doch in
einem Feld Gültigkeit, in dem Organisation und Funktion (Vertrieb und Verkauf) in Praxis
und Theorie stark miteinander vermischt werden. Vor dem Hintergrund der thematischen Zielsetzung wird sie aber benötigt, um den richtigen Adressaten für die Anforderungen und Bedürfnisse der handelnden Personen des industriellen Kunden / der Beschaffung identifizierbar
zu machen.
Organisatorisch sind die Verkäufer dem Verkauf zugeordnet, der für die Interaktion des Vertriebs mit dem Kunden zuständig ist. Dabei übernimmt der Verkauf wichtige Funktionen im
(Lösungs-) Dialog und bei der Betreuung des Kunden. KUHLMANN bezeichnet die Verkäufer
als „in Vertriebstätigkeiten engagierte Mitarbeiter“, die mit „dem Personal einzelner Nachfrager“ in Kontakt stehen. Im Bereich der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen
haben sie die Aufgabe,
136
†
Erfolg versprechende Kunden (-unternehmen) aus der Menge der potentiellen Nachfrager zu selektieren,
†
die Personen beim Kunden (-unternehmen) zu ermitteln, die einen maßgebenden Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung haben,
vgl.Kuhlmann 2001, S. 41–44
2
Grundlagen
51
†
das Beschaffungsvolumen zu erkennen.
†
mit dem Kunden zu verhandeln (z.B. Rahmenverträge),
†
den zukünftigen Bedarf des Kunden abzuschätzen,
†
Qualitätsanforderungen des Kunden zu identifizieren,
Bei der Informationsvermittlung und Auftragserlangung
†
informieren sie die Kunden und erklären ihnen die zu erbringenden Leistungen,
†
spezifizieren sie das kundenindividuelle Angebot,
†
verhandeln sie über technische und kaufmännische Konditionen,
†
streben sie den Vertragsabschluss an,
†
betreuen sie den Kunden auch in der Nachkaufphase,
†
machen sie den Kunden auf verbesserte Technologien und neue Produkte aufmerksam.
Auch haben die Verkäufer die Aufgabe, den Kunden zu unterstützen. Das geschieht bei
†
der Überwachung des Transports und der Anlieferung von Ware,
†
der Beratung zu Warenwirtschaftssystemen,
†
der Beratung zur Weiterverarbeitung gelieferter Produkte in der Fertigung,
†
der Übermittlung von Instruktionen für die Wartung, Instandhaltung, Reparatur von
Maschinen und Anlagen,
†
der Gestaltung von verkaufsfördernden Maßnahmen für die Produkte des Kunden.
Lieferant
Kunde
Vertrieb
Verkauf
Beschaffung
Vertrieb
Produktion
Verkauf
Lieferung
Aktivitäten des Vertriebs / Verkaufs
Abbildung 1-12: Integration des Vertriebs in die Wertschöpfungskette des Kunden137
137
nach Kuhlmann 2001, S. 43
2
Grundlagen
52
Erkennbar ist eine starke Vernetzung zwischen Kunde und Lieferant, durch die die Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette des Kunden in den Aufgabenbereich des Verkaufs integriert wird (Abbildung 1-12). Dabei steht nicht nur die Interaktion mit der Beschaffung des Kunden steht im Mittelpunkt. Es sind alle Bereiche betroffen, die direkt oder indirekt
einen Bezug zum Produkt des Lieferanten haben. Dazu gehören u.a. auch die Produktion und
der Vertrieb des Kunden.
2.2.4 Strategischer Vertrieb Die Erfüllung des Kundennutzens wird durch die Innovationskraft eines Unternehmens beeinflusst. Es sollte das Ziel eines erfolgreichen Unternehmens sein, den Kundennutzen durch die
Neuentwicklung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen zu erhöhen. Die VDIGesellschaft Entwicklung, Konstruktion und Vertrieb stellt in diesem Zusammenhang fest,
dass ein gutes Innovationsmanagement in einem Unternehmen zwar notwendig ist; aber dennoch für eine langfristige Erfolgssicherung noch kein hinreichendes Kriterium darstellt. Erforderlich ist ein ganzheitliches Konzept, welches gezielt das in Innovationen enthaltene Potenzial ausschöpft. Das kann durch eine systematische Steuerung, Prozesskenntnis und
ständige Beobachtungen gehoben werden. Die Innovationsfähigkeit ist damit ein entscheidender Faktor zur Erfüllung des Kundennutzens und zur Erreichung der unternehmerischen
Ziele.138
Der strategische Vertrieb besitzt eine besondere Querschnitts- und Transmitterfunktion für
die kontinuierliche Steigerung der Innovationsfähigkeit und des Unternehmenserfolges. Als
Schnittstelle zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Kunden, überträgt er die „Kundenanforderungen in unternehmerische Machbarkeiten und umgekehrt“.139 Dabei sollte er den
Kontakt zu allen unternehmerischen Kompetenzen und Funktionen sowohl auf der Seite des
Kunden als auch im eigenen Haus halten. Folgende Abbildung macht das deutlich.
138
139
vgl. Richtlinien-Entwurf VDI 4506, S. 2
ebda.
2
Grundlagen
53
Unternehmenskompetenzen
am Kunden ausrichten
Ziele
Markt
Was wollen Sie?
Was will der Markt?
Management
Marketing
Wie gestalten Sie?
Wie verwerten Sie?
Andere Anbieter
Strategischer Vertrieb
Betrieb
Vertrieb
Wie realisieren Sie?
Wie verkaufen Sie?
Erträge
Produkte
Was erhalten Sie?
Was bieten Sie?
Querschnittsfunktion
Transmitterfunktion
Kunde,
Bedarf,
Nutzen
Andere Einflüsse
Abbildung 1-13: Die Rolle des strategischen Vertriebs nach der VDI-Richtlinie 4506140
Dabei stellt der strategische Vertrieb einen Innovationsengpass dar, weil er die Schnittstelle
des Unternehmens zum Kunden ist. Besondere Anstrengungen müssen unternommen werden,
um ihm die nötigen Kompetenzen zu verleihen, mit denen er den Bedarf des Kunden in ein
innovatives Produkt mit hohem Nutzen wandeln kann.
Nach den Inhalten der sich noch im Entwurf befindenden VDI-Richtlinie zum strategischen
Vertrieb wird das durch ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht. Zwingend müssen dabei die
acht wesentlichen Faktoren eines Unternehmens in Einklang gebracht werden: Ziele, Markt,
Management, Marketing, Betrieb, Vertrieb, Erträge und Produkte. Diese Faktoren sind die
Kompetenzen des Unternehmens. Sechs Phasen, die aufeinander aufbauen, beschreiben ein
Handeln zur Koordination dieser Kompetenzen.
In der Phase Einsteigen wird ein erster Eindruck über das Handlungsfeld gewonnen und die
Phasen des Innovationsprozesses werden betrachtet. Einen Überblick über die Situation und
eine Darstellung der IST-Situation wird in der zweiten Phase, Analysieren, vorgenommen.
In der dritten Phase, Orientieren, werden die Innovationsziele abgesteckt und die Strategien
für das Vorgehen festgelegt. Die darauf folgende vierte Phase trägt den Namen Sondieren.
Hier geht es um die Überführung des Solls aus der Phase Orientieren in gangbare Lösungen,
140
Höltgen 2006, S. 70
2
Grundlagen
54
für die alle Kompetenzen des Unternehmens durch den strategischen Vertrieb in Anspruch
genommen werden.
Daran anschließend befasst sich die Phase Projektieren mit dem Entwurf des Durchführungsauftrages. Dabei wird festgelegt, wie die Arbeitsteilung, die einzelnen Schritte, die Zeitplanung und die Aufwendungen für die Umsetzung aussehen. Schließlich soll in der Phase
Realisieren das Projekt zum Markterfolg geführt werden. Das geschieht durch die Koordination der Aktivitäten aus Technologie, Marketing und Management. 141
Unternehmen werden so in die Lage versetzt, strukturiert, durch die Unterstützung des strategischen Vertriebs, der eine koordinierende Querschnittsfunktion erhält, kundenorientierte Innovationen zu schaffen. Dabei trägt die Richtlinie auch der Erkenntnis Rechnung, dass der
Vertrieb und seine Kompetenzen in vielen Unternehmen ein Schattendasein pflegen. „Während der Betrieb durchrationalisiert ist und besonders die Fertigung hohen technischen Ansprüchen genügt, wird der Vertrieb sträflich vernachlässigt.“142
2.3 Konsequenzen für das Verhältnis zwischen Vertrieb und Be‐
schaffung Für den Status von Beschaffung und den Vertrieb ist evident, dass beide Unternehmensfunktionen die Schnittstellen zur Umwelt darstellen. Dabei können einige Gemeinsamkeiten festgestellt werden. Maßgebliche Verantwortung für einen immer schneller stattfindenden Wandel in
den Aufgaben und Tätigkeiten der beiden Funktionsbereiche trägt dabei die dynamische Entwicklung der Märkte, woran die Globalisierung augenscheinlich einen großen Anteil hat.
Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse für die Beschaffung
Ihre Bedeutung ist seit Mitte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts gewachsen.
Sie hat sich von einer rein operativen Funktion des Einkaufs von Bedarfsmaterial zu einer
betrieblichen Organisationseinheit entwickelt, die maßgeblich für den Gewinn von Wettbewerbsvorteilen und für die Sicherung der Kosteneffizienz im Unternehmen steht. Damit hat
sie einen nicht zu unterschätzenden, strategischen Charakter erhalten. Deutlich wird das durch
den wachsenden Einfluss der strategischen Ziele des Unternehmens.
Der Fokus der Beschaffung liegt auf der Sicherung der Verfügbarkeit von Objekten und Waren, die nicht selbst durch das Unternehmen hergestellt werden. Besondere Strategien der Be-
141
142
vgl. Höltgen 2006, S. 70
Richtlinien-Entwurf VDI 4506, S. 7
2
Grundlagen
55
schaffung drücken sich in der Frage der Fertigungstiefe aus. Sie bestimmt das Entscheidungsproblem des In- und Outsourcing, welches zunehmend in den Mittelpunkt aller Aktivitäten rückt. Ein Beleg dafür ist der hohe und stetig wachsende Anteil der Beschaffung am Bruttoproduktionswert des Unternehmens.
Deutlich wird, dass in diesem Zusammenhang aus strategischer Sicht die komplette Vergabe
der Produktion und Lieferung von Beschaffungsobjektgruppen an Zulieferer der präferierte
Weg ist. Für die Übernahme dieser strategisch wichtigen Aufgabe deutet sich die eine Abkehr
von der rein operativen Ausrichtung der Beschaffung an. Der systemorientierte Ansatz zielt
auf die Integration der Beschaffung in das Unternehmen. Die Beschaffung soll die Funktion
einer integrativen Institution erhalten, die Einfluss auf die Entscheidungen in anderen Unternehmensbereichen nimmt. Hier sind insbesondere die Produktentwicklung und die Produktion
zu nennen.
Das Wissen von Einkauf und Beschaffung soll zu einem frühest möglichen Zeitpunkt in die
Gestaltung neuer Produkte einfließen. Auch die Orientierung der Beschaffungsaktivitäten an
den Bedürfnissen der Kunden, sowie die Gestaltung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten definieren den neuen Stellenwert.
Auf administrativer Ebene zeichnet sich auch ein Wandel ab, denn hier entwickelt sich die
Position des klassischen Einkäufers weiter. Zunehmend werden Geschäftsleitungs- oder Vorstandsaufgaben mit dem Thema der Beschaffung verknüpft.
Weiter ist festzustellen, dass das Management der Lieferanten eine zunehmend bedeutende
und ebenfalls strategische Aufgabe wird. Hohe Priorität hat das Lieferantenmanagement als
Beziehungsgeflecht, das die Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen auf eine langfristig
zielgerichtete Selektion der Lieferanten konzentriert. Im Fokus steht dabei der Aufbau intensiver Geschäftsbeziehungen zwischen dem Lieferanten und dem industriellen Kunden.
Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse für den Vertrieb
In definitorischer Hinsicht bereitet das Einordnen des Vertriebs Probleme. Dies liegt auch in
der laufenden Auseinandersetzung zwischen den Disziplinen Vertrieb und Marketing begründet. Das Marketing versteht sich als übergeordnete, und durch den Marketingmix ausgedrückte Instanz für alle Maßnahmen, die markt- und kundenbezogene Inhalte haben. Der Vertrieb
ist nach dieser Definition ein Element dieses Mixes und drückt sich in Form der Vertriebspolitik aus. Eingebettet in die strategische Ausrichtung des Marketings stellt er so „die Speerspitze des Marketing“143 zum Kunden dar.
143
vgl. Witt 1996, S. 1
2
Grundlagen
56
Dem gegenüber wird aus vertriebsorientierter Sicht die Frage aufgeworfen, ob sich das Marketing überhaupt kundenorientiert verhalten kann, wenn es keinen direkten Kontakt zum einzelnen Kunden hat. Eine gelebte Beziehungsorientierung kennt das Marketing im Moment
noch nicht. Dies ist auch durch die Beobachtung der Praxis erkennbar. In vielen Unternehmen
gibt es eine stark vertrieblich ausgerichtete Struktur. Das gilt besonders für die Industriegüterbranche, für die der direkte Kontakt zum Kunden einen hohen Stellenwert hat.
Wichtige Schlüsselpositionen in einem Unternehmen werden meistens durch einen leitenden
Vertriebsfachmann wahrgenommen. Das Marketing ist entweder in Form eines Vertriebs- und
Marketingpostens oder unterhalb der Leitungsposition in den Vertrieb integriert. So werden
Fragen nach der Positionierung des Vertriebs in Praxis und Theorie aufgeworfen. Es wird deshalb Gegenstand der weiteren Untersuchung bleiben, ob sich hier nicht eine Wandlung des
Verhältnisses oder zumindest eine Annäherung der beiden Disziplinen vor dem Hintergrund
des veränderten Kundenverhaltens ergibt oder ergeben könnte.
Gemeinsam ist beiden Disziplinen, dass sie auf Veränderungen des Marktes bzw. der Anforderungen des Kunden reagieren müssen. Die über die Jahre immer wieder durchgeführte Anpassung der Inhalte des Marketingmixes und die Entwicklung neuer Formen des Vertriebs (z.B.
der strategische Vertrieb) zeugen von der Dynamik der Prozesse. Initiator für diese Veränderungen ist der Wandel von Bedürfnissen auf der Seite der industriellen Kunden. Es kann vermutet werden, dass Marketing und Vertrieb besser auf diese Veränderungen reagieren können,
wenn sie über detaillierte Informationen über den Kunden verfügen.
In einer engen Kunden-Lieferanten Beziehung, die strategisch durch den Vertrieb und operativ durch den Verkauf gelebt wird, besteht vermutlich die beste Möglichkeit zur Informationsgewinnung. Mit dem direkten Kontakt zum Kunden werden automatisch und permanent Bedürfnisse und Leistungen in einem Lösungsdialog abgeglichen.
Ausblick auf die weitere Entwicklung
Basierend auf diesen Erkenntnissen sollte ein Lösungsweg gefunden werden, der ein partnerschaftliches und beziehungsorientiertes Kunden-Lieferanten Verhältnis ermöglicht. Aus Sicht
des Vertriebs, der in seiner Schnittstellenfunktion zwischen dem Kunden und dem eigenen
Unternehmen operiert, ist evident, dass er einen ständigen Abgleich der Bedürfnisse des Kunden mit den Leistungen seines eigenen Unternehmens durchführen sollte.
Dabei schöpft er Informationen in zweifacher Weise: Zum einen gehört es zu seinem Auftrag,
die Bedürfnisse des Kunden zu erfahren. Operativ wird er dabei vom Verkauf unterstützt, der
Hauptansprechpartner für den Kunden ist. Zum anderen sollte er über die Kompetenzen des
eigenen Unternehmens informiert sein. Die Verknüpfung der acht Kompetenzen (Ziele,
2
Grundlagen
57
Markt, Management, Marketing, Betrieb, Vertrieb, Erträge, Produkte) mit den Forderungen
des Kunden stellt eine permanente und hohe Leistung des strategischen Vertriebs dar.
Wie kann nun die Informationsbarriere zum beiderseitigen Nutzen aufgebrochen werden? Ein
Ansatz zur Lösung liegt in der genauen Betrachtung der Anforderungen und Methoden der
strategischen Beschaffung des Kunden.
3
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
58
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg In den einleitenden Kapiteln wurde dargestellt, dass sich die Bedeutung und die Aufgaben der
Beschaffung zunehmend zu wichtigen Größen im Buying-Center144 des Kunden entwickeln.
Die Zeit, in der die Beschaffung meistens im Auftrag anderer Unternehmensfunktionen agierte, geht zu Ende. Immer häufiger werden Kaufentscheidungen erst nach der Anwendung umfangreicher Kriterienkataloge für die Lieferantenauswahl getroffen. Diese Kataloge werden
auf der Basis einer wachsenden Methodenkompetenz der Beschaffung entwickelt. Diese
Methodenkompetenz ist erforderlich, wenn die seit Mitte des letzten Jahrzehnts des vergangenen Jahrhunderts an Bedeutung gewonnene Gestaltung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten beherrscht werden soll.
Für den, an der Schnittstelle zum Kunden agierenden Vertrieb macht diese Entwicklung eine
Anpassung der Vertriebsstrategien erforderlich. Dazu müssen die Anforderungen an eine Strategie definiert sein. Nachfolgend werden in den nächsten Kapiteln Inhalte vorgestellt, die einen Überblick über den Status-Quo des Vertriebs und die damit verbundenen Herausforderungen im Verhältnis zur Beschaffung geben.
3.1 Darstellung der Herausforderungen für den Vertrieb aus praktischer Sicht Es ist zu vermuten, dass der Vertrieb vor dem Hintergrund der hohen Dynamik in der Beschaffung nicht in allen Bereichen des Kunden-Lieferanten Verhältnisses einen hohen Wirkungsgrad erzielt. Das wird unter anderem durch Studien und praktische Beobachtungen belegt, die dem Vertrieb von Industriegütern in zunehmendem Maß eine Nichterfüllung von
beschaffungsrelevanten Kriterien bescheinigen.
Die Praxis des Kunden-Lieferanten Verhältnisses aus Sicht der Beschaffung wurde in einer
aktuellen Studie der Universität St. Gallen evaluiert.145: Darin wird erkennbar, dass sich der
Trend zur Reduktion der Lieferantenanzahl weiter fortsetzt. Im Schnitt liegt sie zurzeit bei
670 Lieferanten. Dabei wird auch deutlich, dass die Anzahl der Zulieferer mit der Unternehmensgröße wächst. Zugleich stellen die Autoren fest, dass sich der Einfluss der Beschaffung
144
145
vgl. Backhaus, Voeth 2007, S. 48
vgl. Bussmann 2007
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
59
bei konkreten Einkaufsentscheidungen durch eine stärkere Position im Buying-Center weiter
erhöht.
70% der befragten Einkäufer bestätigten diese Einschätzung. Für die Sicht auf den Lieferanten (den Vertrieb) ist evident, dass die Zufriedenheit mit der Betreuung als hoch - jedoch
nur in seltenen Fällen als sehr hoch - zu bezeichnen ist. Es scheint der Fall zu sein, dass es nur
wenigen Unternehmen in Folge gelungen ist, sich durch die Qualität in der Betreuung der
Kunden nachhaltig positiv zu positionieren.
Weiter liefert die Studie wichtige Aussagen im Hinblick auf die Anforderungen der Beschaffung: Es wird offensichtlich, dass das Streben nach höchstmöglicher Qualität bei den eingekauften Gütern weiter an Bedeutung gewinnt. Auch wird von den Lieferanten verlangt, dass
sie die Einkaufsprozesse der Kunden kennen und nach den Regeln dieser Prozesse handeln.
Die Einkäufer machen die Qualität der Betreuung durch den Vertrieb nicht von einer hohen
Besuchsfrequenz abhängig - die Einkäufer wollen bei der Entscheidungsfindung nicht bedrängt werden. Bei der Bewertung der Gespräche, die der Einkauf mit dem Vertrieb führte,
gaben 50% der Einkäufer an, das Gespräch mit dem Verkäufer für zielführend gehalten zu
haben. Hier sei nach Meinung der Autoren ein deutliches Optimierungspotenzial vorhanden.
Mit Blick auf eine bessere Gestaltung der Vertriebsorganisation empfiehlt die Studie,
†
dass sie ihre Aktivitäten stärker fokussieren sollte, um die interessantesten Kunden zu gewinnen und mit ihnen eine feste Geschäftsbeziehung zu etablieren
†
das „Betreuungsteam der Lieferanten“ stärker in den Fokus zu rücken und damit den einzelnen Verkäufer zu unterstützen
†
die Qualität der Ausbildung der Verkäufer zu erhöhen. Konkret bemängeln die Autoren,
dass die Verkäufer „zu wenig in spezifischen Kundenanforderungen“ denken.
Diese Studienergebnisse werden auch durch einen Artikel im Fachmagazin absatzwirtschaft
bestätigt.146 Unter der Überschrift „Der Vertrieb muss seine Angebote mit den Augen des Einkaufs sehen“ fasst der Autor die Ergebnisse aus einer Serie von Beiträgen zur KundenLieferanten Beziehung zusammen: Manifest ist, dass sich eine große Anzahl der Zulieferer
nicht kundenorientiert verhält. Im Vordergrund steht meist das Produkt mit seinen technischen
Daten und weniger der intensive Lösungsdialog mit dem Einkäufer.
Der Fokus der Bemühungen des Verkäufers sollte dabei auf der Aufnahme der Anforderungen
und Bedürfnisse liegen, um dem Kunden die Eigenschaften liefern zu können, die ihm einen
146
vgl. Kletschke 2005, S. 36
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
60
größtmöglichen Nutzen - auch für seinen Kunden- versprechen. Der Autor betont die Bedeutung der Wertschöpfungskette, die das Handeln der Einkäufer zunehmend beeinflusst und die
bis zum Endkunden reicht. Eine Konzentration auf den Einzelkunden führt in einer Verhandlungssituation häufig nicht mehr zum Erfolg.147
Bei der Neuentwicklung eines Produktes sei es wichtig, die Bedürfnisse des Marktes und einzelner Kunden zu erkennen und zu bewerten, um „daraus abzuleiten, für welche Zielgruppe
welche Eigenschaften wichtig sind.“ Es muss aber festgestellt werden, dass viele Unternehmen „immer noch vor sich hin entwickeln, ohne den Markt zu befragen.“ Dabei wird auch
übersehen, dass die Entwicklung in einer Partnerschaft mit dem Lieferanten von vielen Einkäufern als sehr bedeutend eingestuft wird. Gefordert werde ein Mehrwert des Produktes, der
als Mehrwert vom Einkauf wahrgenommen werde. Dafür, so der Autor, bestehe sogar die Bereitschaft zur Mehrzahlung. In Verbindung dazu werden Betreiberkonzepte oder Ansätze, die
die Life Cycle Costs berücksichtigen, immer stärker an Bedeutung gewinnen.
3.2 Anforderungen an den Vertrieb Um den Forderungen der Beschaffung gerecht zu werden, wird sich der Vertrieb verändern
müssen. Im Zentrum steht die Kommunikation, Vermittlung und Lieferung eines entscheidenden Mehrwerts für den Kunden. Dieser Mehrwert wird in maßgeblicher Weise durch die
Rahmendbedingungen determiniert, die auf die Beschaffung einwirken. Beschaffungsbeeinflussende Anforderungen werden durch die Märkte, Kunden, Produkte und die Konkurrenz
vorgegeben. Der Vertrieb sollte sich diese in diese Themen hineinversetzen und so verstehen
lernen, wie die Beschaffung funktioniert.
Als Konsequenz aus diesem Lernprozess wird sich der Vertrieb kritisch mit seinem eigenen
Leistungsvermögen auseinandersetzen müssen. Nachfolgend werden deshalb die Anforderungen an ein Lösungskonzept vorgestellt, das die beschaffungsdeterminierte Einordnung des
Leistungsvermögens möglich macht.
3.3 Definition der Anforderungen an den Lösungsweg Für die strukturierte Konzipierung eines beschaffungsdeterminierten Modellansatzes ist es
wichtig, ein Anforderungsprofil zu definieren, aus dem heraus die formulierten Erkenntnisse
im Modell umgesetzt werden. Infolge dieses Anforderungsprofils ist gleichzeitig die Überprü-
147
vgl. Ergebnisbewertung der eigenen Studie S.119
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
61
fung möglich, ob das spätere Modell die geforderten Ziele erreicht oder für das Erreichen Optimierungen vorgenommen werden müssen. Eine Einordnung der Anforderungen in Pflichtund Wunschanforderungen ist hierbei sinnvoll. Diese werden nachfolgend mit den Buchstaben "P" für Pflicht- und "W" für Wunsch gekennzeichnet.
Pflichtanforderungen müssen umgesetzt werden, um ein leistungsfähiges Konzept zu erhalten.
Für die Wunschanforderungen gilt, dass sie nicht funktionskritisch sind, wohl aber von ihrer
Einordnung her den Begeisterungsanforderungen entsprechen und damit entscheidende Alleinstellungsmerkmale für das Modell sind. Die Pflichtanforderungen nehmen klar zu funktionalen und methodischen Gesichtspunkten Stellung. Jedoch ist der Fokus, der als Wunsch
artikulierten Anforderungen, vielmehr auf die sinnvolle Erweiterung des Funktionsumfangs
für das komfortablere Erreichen der gestellten Ziele gerichtet. Zusätzlich wird die Realisierbarkeit der einzelnen Anforderung bewertet, um aufzuzeigen, wie hoch der Aufwand für das
Erreichen des gestellten Ziels sein wird. Diese Bewertung, von "gut" über "mittel" bis
"schwierig", basiert auf der eigenen Einschätzung und auf im Gespräch mit Experten gewonnen Erkenntnissen mit der Konzeption ähnlicher Anforderungen.
Nr.
1.
Anforderung
Anforderungsart
Realitätsnahe Abbildung der Anforderungen der Be- P
schaffung des Kunden
Realisierbarkeit
gut
Alle Anforderungen müssen vollständig und lückenlos erfasst werden, damit ein
umfassendes Bild über die aktuellen Strategien und Vorgehensweisen der Beschaffung des Kunden erhalten werden kann
2.
Modularer Aufbau
P
mittel
Die Methode sollte modular aufgebaut sein, um sich einem Systemkonzept flexibel
anpassen zu können
3.
Flexibilität auf Veränderungen
P
mittel
Die zu entwickelnde Methode sollte flexibel auf neue Anforderungen in der Beschaffung des Kunden reagieren können und sie erfassen können
4.
Validität
P
mittel
Die formulierten Fragen müssen valide sein, das heißt sie sind nur dann gültig, wenn
die tatsächlich gemessenen, vorhandenen Eigenschaften diejenigen sind, die gemes-
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
Nr.
Anforderung
62
Anforderungsart
Realisierbarkeit
P
mittel
sen werden sollen
5.
Steigerung der Interaktionsfähigkeit
Die Methode soll dazu beitragen, die Interaktion zwischen Lieferant und Beschaffung des Kunden zu verbessern.
6.
Reduzierung von Informationsverlusten
P
mittel
Informationsverluste durch mangelnde Abstimmung zwischen Beschaffung des
Kunden und dem Vertrieb des Lieferanten sollen reduziert werden
7.
Grundlage für kundenorientiertes Handeln
P
mittel
Das Modell soll zu einem besonders kundenorientierten Verhalten des Vertriebs führen
8.
Steigerung der Kundenzufriedenheit
P
mittel
Durch die bessere Abstimmung auf die Forderungen des Kunden soll die Kundenzufriedenheit insgesamt erhöht werden
9.
Anwendbarkeit auf die Fälle des Neu-, Bestands- und P
verlorenen Kunden
mittel
Die Methode soll berücksichtigen, ob es sich bei der Bewertung der Anforderungen
seitens des Kunden um die Forderungen eines neuen, bestehenden oder verlorenen
Kunden handelt
10. Automatismus bei der Auswertung und Massnahmen- W
planung
schwierig
Als spätes Entwicklungsziel wird die vollständig autarke Arbeitsweise der Methode
gesehen. Der Vertrieb soll sich allein auf das Sammeln seiner Erkenntnisse über den
individuellen Kunden konzentrieren. Alle daraus entstehenden Informationen sollen
eigenständig und ohne Hilfe von Außen ausgewertet werden.
11. Skalierbarkeit
P
schwierig
Die Methode sollte einer zunehmenden Komplexität der Lieferanten-KundenBeziehungen und damit auf veränderliche Anforderungsgebilde skalierbar sein.
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
Nr.
Anforderung
12. Reliabilität
63
Anforderungsart
Realisierbarkeit
P
schwierig
Die Messgenauigkeit der Methode sollte ausreichend hoch sein, um eine zuverlässige Bewertung der Leistungsfähigkeit des Vertriebs im Hinblick auf den Kunden
möglich zu machen.
13. Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit
P
mittel
Die Methode sollte zuverlässig verwertbare Resultate liefern können und sollte so
zügig ablaufen, dass sie den Vertriebsprozess nicht stört, sondern so effektiv wie
möglich unterstützt.
14. Basis für die Bildung von Interventionsmodellen
W
schwierig
Auf der Basis der Erkenntnisse aus dem Zusammenspiel zwischen Vertrieb des Lieferanten und Beschaffung des Kunden, soll bei offensichtlichen Defiziten in der Beziehungsgestaltung seitens des Vertriebs die Möglichkeit geschaffen werden, Interventionsmassnahmen zur Verbesserung der Situation vorzuschlagen
15. Transparenz
P
schwierig
Die Methode soll nicht dem Vertrieb einseitige Vorteile verschaffen, sondern auch
zum Informationsgewinn für die Beschaffung des Kunden beitragen
16. Good-Practice Profile der Beschaffung
P
schwierig
Durch die umfangreiche Befragung vieler Beschaffungsexperten soll ein goodpractice Modell herausgearbeitet werden, welches sich durch Beispiele für ein besonders gutes Beziehungsmanagement zwischen Lieferant und Kunde auszeichnet
17. Operative Nutzbarkeit
P
schwierig
Die Methode soll in der täglichen Arbeit des Vertriebs als leistungsfähiges Hilfsmittel zum besseren Verständnis der eigenen Vertriebsleistung genutzt werden
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
Nr.
Anforderung
18. Beitrag zur Interaktionsforschung
64
Anforderungsart
Realisierbarkeit
P
schwierig
Die im Vorfeld identifizierten Defizite der Forschung bei der Gestaltung der Geschäftsbeziehung sollen mit der Methode minimiert werden
19. Messung der Distanz zwischen Vertrieb und Kunde
P
schwierig
Die Dimension der Distanz, deren Überwindung für die Etablierung einer Beziehung
zwischen Vertrieb und Kunde eine notwendige Voraussetzung ist, soll in der Methode quantifiziert werden
20. Messung der Beziehungsintensität zwischen Vertrieb P
und Kunde
schwierig
Mit Blick auf den Vertrieb soll beziffert werden, wie hoch die Intensität der Geschäftsbeziehung zwischen Vertrieb und Kunde ist.
Tabelle 3-1:
Anforderungen an den beschaffungsdeterminierten Modellansatz
3.4 Zusammenfassung Eine umfassende Analyse der Bedarfe und des Status Quo des Kunden-Lieferanten Verhältnisses durch aktuelle Medieninformationen, Expertengespräche und in der täglichen Praxis
Involvierte führte zu der Erkenntnis, dass es Handlungsbedarf bei der Gestaltung dieses Verhältnisses gibt. Mehrere Beispiele aus der Praxis deuten darauf hin, dass nur eine als langfristige Beziehung angelegte Strategie erfolgreich sein wird.
Dies gilt im Übrigen nicht nur für den Erfolg des Lieferanten sondern auch - und eng damit
verknüpft - für den Erfolg des Kunden. Ausschließlich oder überwiegend allein auf den Preis
fixierte Verhandlungen sind nicht zielführend. Zu viele andere Faktoren spielen gleichzeitig
für den Erfolg einer Geschäftsbeziehung eine Rolle. Damit ergeben sich auch für die Anforderungsdefinition an einen Modellansatz mehrere, im weiteren Verlauf der Arbeit zu erläuternde
Punkte.
1. Zusammenarbeit beginnt beim Austausch von Wissen. Wissen ist erforderlich, um hoch
technisierte, komplexe Produkte produzieren zu können. Die Abteilungen verschiedener
3
Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg
65
Unternehmen müssen eng zusammenarbeiten. Dies kann nur durch einen identischen Informationsstand auf allen Seiten erfolgen. Deshalb sollte zu einem frühest möglichen
Zeitpunkt, noch während der Entwicklungsphase, über die Beschaffung des Kunden ein
Kontakt zu den Wissensträgern auf Seiten des Lieferanten aufgebaut werden.
2. Beschaffung und Vertrieb sind heute in eine Wertschöpfungskette integriert, die bis zum
Endkunden reicht. Da die Fertigungstiefe generell immer stärker abnimmt und heute in
einzelne Branchen schon bei unter 20% liegt, wird die gesamte Wertschöpfungskette immer bedeutsamer. Bis zum Endkunden kann auf diese Weise eine Vielzahl von Unternehmen in wechselnden Lieferanten-Kunden-Verhältnissen an der Wertschöpfung beteiligt
sein.
3. Innovationen entstehen durch hervorragende Kooperationen. Beispiele für exzellente
Kunden-Lieferanten-Verhältnisse beinhalten auch gleichzeitig technisch hochkomplexe
und am Markt sehr erfolgreiche Produkte.
4. Entscheidende Kompetenzen des Kunden werden zunehmen zum Lieferanten hin ausgelagert.
In den nachfolgenden Kapiteln soll nun Schritt für Schritt dargelegt werden, wie der beste
Ansatz für die Realisierung eines interaktiven und die Interaktion zwischen Lieferant und
Kunde fördernden Models aussehen könnte. Zunächst ist es erforderlich die methodischen
Grundlagen für die Modellbildung zu klären. Im Anschluss daran werden die Anforderungen
an das Modell dargestellt. Sie sind die Basis für den Aufbau und die Entwicklung des Modells. Dies mündet in die Darstellung und Erläuterung des Modells sowie seiner Elemente.
Abschließend wird dargestellt wie die exemplarische Vorgehensweise für die Umsetzungsphase aussehen kann.
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
4
66
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansat‐
zes 4.1 Vorstellung des Lösungswegs Für den Vertrieb bedeutet der Wandel des Beschaffungsverhaltens, dass er sich diesen Veränderungen stellen sollte, um weiterhin Einfluss auf die Gestaltung des Kunden-Lieferanten
Verhältnisses zu haben. In diesem Zusammenhang wird die Behauptung aufgestellt, die Methodenkompetenz des Vertriebs habe sich nicht in dem Maße weiterentwickelt, wie es bei der
Beschaffung der Fall ist. Im Verhältnis zu den Werkzeugen, die der Beschaffung bei vollständiger Nutzung zur Verfügung stehen würden, ist der Vertrieb zurzeit nur unterdurchschnittlich
gut aufgestellt.
Ein Ansatz ist gefordert, der dieses Defizit auf der Seite des Vertriebs ausgleichen kann. Mit
genauerer Kenntnis über die Anforderungen der Beschaffung wird dem Vertrieb eine Möglichkeit gegeben, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Der Lösungsraum
liegt dazu in einer genaueren Betrachtung der Schnittstelle zum Kunden. Diese Schnittstelle
sollte eine Kompatibilität zu den Anforderungen und Methoden der Beschaffung aufweisen.
Erkennbar ist jedoch, dass die Anforderungen der Beschaffung und die Leistungen des Vertriebs oft nicht deckungsgleich sind. Zwischen ihnen befindet sich ein Abstand, der auch als
Distanz zwischen den Schnittstellen aufgefasst werden kann.
In diesem Zusammenhang tritt eine Definition vom WEINHOLD-STÜNZI in den Vordergrund,
mit der der Vertrieb im Hinblick auf seine Position zum Kunden beschrieben wird: Der Vertrieb beinhaltet „alle Entscheidungen und Aktivitäten, die zur Überwindung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Anbietern und Nachfragern getroffen werden. Die zu überwindenden Distanzen sind dabei nicht nur geografischer, sondern u.a. auch zeitlicher,
psychologischer, soziologischer, rechtlicher und politischer Natur.“148 Der Autor drückt damit
aus, dass es zwischen dem Lieferanten und dem Kunden einen Abstand geben kann, der
1. überwunden werden muss, um eine erfolgreiche Vertriebsbeziehung realisieren zu
können,
148
Weinhold-Stünzi 1994, S. 2
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
67
2. scheinbar messbar ist
3. Aussagen über den Vertriebserfolg zulassen.
Unternehmenskompetenzen
am Kunden ausrichten
Andere Anbieter
Ziele
Markt
Was wollen Sie?
Was will der Markt?
Management
Marketing
Wie gestalten Sie?
Wie verwerten Sie?
Strategischer Vertrieb
Betrieb
Vertrieb
Wie realisieren Sie?
Wie verkaufen Sie?
Erträge
Produkte
Was erhalten Sie?
Was bieten Sie?
Lieferant
Management
Markt
Marketing
Betrieb
f
kau
Ver
Erträg
e
Andere Einflüsse
Einsatz des Kriteriums (Erfüllung Beschaffung)
①
nicht
②
③
④
⑤
⑥
⑦
wenig
mittelmäßig
ziemlich
Strategische Beschaffung
Produkte
Kunde,
Bedarf,
Nutzen
Strategischer Vertrieb
le
Z ie
Querschnittsfunktion
Transmitterfunktion
sehr
Umsetzung in der Zusammenarbeit (Erf. Vertrieb)
1 ... n
Kunde
ar f
Bed
Nutzen
Andere Einflüsse
Kon
kurr
enz
gen
n
u
r
rde
o
f
An
?
Methoden
Beschaffungsdeterminierte Kriterien
Einsatz des Kriteriums durch die Beschaffung
Umsetzung des Kriteriums durch den Vertrieb
Größe der Distanz (Untererfüllung durch den Vertrieb)
Größe der Distanz (Übererfüllung durch den Vertrieb)
Abbildung 4-1: Modell für die beschaffungsdeterminierte Bestimmung des Vertriebsverhaltens
Überträgt man die Definition von WEINHOLD-STÜNZI auf das Feld zwischen Vertrieb und
Kunde, so kann vor dem Hintergrund der Diskussion über neue Herausforderungen, die durch
die Beschaffung auf den Vertrieb einwirken, formuliert werden, dass zwischen den einzelnen
Schnittstellen eine Distanz existieren muss, die zur Beurteilung des Vertriebsverhaltens
herangezogen werden kann. Es wird dann möglich, von Schnittstellen einzelner Kriterien zu
sprechen und den Distanzbegriff auf sie anzuwenden. Aus der Beurteilung des Vertriebsverhaltens können wiederum Rückschlüsse darauf getroffen werden, wie erfolgreich der Vertrieb
beim Kunden sein wird oder auch zurzeit ist. Abbildung 4-1 macht deutlich, wie der Lösungs-
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
68
raum aussieht, innerhalb dessen sich ein Weg zur Beschreibung und Bewertung des Beschaffungsdeterminierten Vertriebsverhaltens ergibt.
Das Modell basiert auf dem Konzept des strategischen Vertriebs der VDI-Richtlinie 4506.
Dabei konzentriert sich das Modell auf die Beschreibung des Felds zwischen Kunde und Lieferant. Betrachtet werden hierbei mehrere Einzelkriterien, die durch die Beschaffung determiniert sind und sich im Verhalten des Einkaufs widerspiegeln. Führt man nun zur Messung der
Distanz eine Skala ein, die etwas über die Erfüllung eines bestimmten Kriteriums durch die
Beschaffung aussagt, dann lässt sich der Distanzbegriff auf das Modell anwenden.
Die Erfüllung von Kriterien auf Seiten der Beschaffung wird durch Randbedingungen determiniert, die aus vertrieblicher Sicht nicht alle bekannt sein müssen. Es besteht also eine gewisse Unsicherheit für den Vertrieb, welche Kriterien für die Beschaffung aktuell relevant
sind. Hinzu kommt, dass einzelne Kriterien durch die Beschaffung unterschiedlich stark betont werden. Die Betonung ist davon abhängig, welche Priorität ein Kriterium zurzeit in der
Praxis einnimmt.
Die Prioritäten werden dabei durch die Interaktion der Beschaffung mit den anderen Unternehmensbereichen auf Seiten des Kunden festgelegt. Auch ist es möglich, dass eine zu konstruierende Wertschöpfungskette durch ihre spezifischen Anforderungen die Betonung und
Auswahl der Kriterien beeinflusst. Der Grad der Erfüllung drückt sich auf einer sechsstufigen Skala (nicht, wenig, mittelmäßig, ziemlich und sehr zutreffend) aus. Ziel des Vertriebs
muss es sein, den Kontakt zur entsprechenden Schnittstelle des Kunden zu realisieren. Dabei
ist es unwichtig, welchen Grad der Erfüllung das entsprechende Kriterium hat. Der Kontakt
gilt als hergestellt, wenn zwei Randbedingungen für das entsprechende Kriterium zutreffend
sind:
1. Der Grad der Erfüllung auf beiden Seiten gleich, das heißt die Distanz zwischen den
Knotenpunkten ist gleich null.
2. Der Grad der Erfüllung ist auf Seiten des Vertriebs höher als bei der Beschaffung.
Dann gilt, dass der Vertrieb das Kriterium übererfüllt. Es wäre angezeigt, zu überprüfen, ob eine Verschwendung von Ressourcen vorliegt.
Im Gegensatz dazu gilt der Kontakt zwischen Vertrieb und Beschaffung als nicht hergestellt,
wenn der Grad der Erfüllung auf Seiten des Vertriebs geringer ist als durch die Beschaffung
vorgegeben.
Im Idealfall sollten alle Kriterien durch den Vertrieb ähnlich stark betont werden wie von der
Beschaffung gefordert (Kontakt hergestellt). Als unkritisch gilt eine leichte Übererfüllung
oder auch eine geringe Untererfüllung des entsprechenden Kriteriums. Wenn der Kontakt je-
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
69
doch nicht hergestellt ist und die Distanz sehr groß ist, wirkt sich dies in beiden Fällen negativ
auf die Beziehung zwischen Lieferant und Kunde aus.
Damit ist im Groben die avisierte Funktionsweise des Modells beschrieben. Doch sind einige
wichtige Fragestellungen bisher noch nicht berücksichtigt worden. Zwar hat die bisherige
Recherche zu Tage gefördert, dass die Beschaffung mit neuen Methoden operiert und dabei
zunehmend größere Anforderungen an den Vertrieb stellt, aber
1. welche Kriterien verbergen sich hinter diesen Anforderungen?
2. wie sehr werden diese Kriterien zurzeit erfüllt?
3. wie kann aus diesem Modell ein anwendungsnahes Konzept entstehen, das tatsächlich
dem Vertrieb die Möglichkeit zur Verbesserung der eigenen Strategien gibt und so zur
richtigen Kombination der Kompetenzen des Lieferanten führt?
Ein Lösungsweg bietet sich durch die Integration des Modellkonzepts in ein strukturierendes
Modell an, das einerseits die ständige Überprüfung der aktuellen Anforderungen ermöglicht
und andererseits die Gewichtung der Kriterien so wiedergibt, dass vom Vertrieb für die
Selbsteinschätzung genutzt werden können. Es muss das Ziel für den Vertrieb sein, bei einer
möglichst großen Anzahl von Kriterien zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden beitragen zu
können.
Deshalb soll ein Ansatz für den beschaffungsdeterminierten Modellansatz erarbeitet und generiert werden, mit dem diese Vorgaben weitgehend erfüllbar sind. Nachfolgend wird dargestellt, wie sich der Modellansatz aus den Anforderungen heraus und mit dem Modell für die
beschaffungsdeterminierte Bestimmung des Vertriebsverhaltens synthetisiert.
4.2 Synthese des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
70
Festlegung der Wissensbasis über den Kunden
o
Aufnahme des Status‐Quo der Beschaffung
Bestimmung des aktuellen Beschaffungsverhaltens
Sammlung von „good‐practice“‐Profilen der deutschen und
internationalen Beschaffung
Landkarte der strategischen Beschaffung deutschlandweit
o
o
o
o
Status‐Quo der Beschaffung
Referenzmodell der „aktuellen“ Beschaffungsbedürfnisse
Kategorisierung nach dem Größe der Mittelwerte der aktuell höchsten „Erfüllung“
Landkarte der strategischen Beschaffung deutschlandweit
o
o
o
Wie „gut“ sind aus Vertriebssicht die Informationen über den Kunden?
Berücksichtigung Neukunde / Bestandskunde / verlorener Kunde
Gewichtungsfaktoren für die Berücksichtigung:
„Annahme der minimierten Wissensbasis über den Kunden“
o
o
Wie hoch ist die gewichtete „Erfüllung“ aus Sucht des Vertriebs für ein Kriterium?
Gewichtungsfaktoren für die Berücksichtigung:
„Annahme der minimierten Wissensbasis über den Kunden“
Bestimmung der Kriterienerfüllung aus Sicht des Vertriebs
Überlagerung der Vertriebssicht mit dem Referenzmodell der Beschaffung
Bestimmung der Distanzgrößen / Intensitäten der Lieferanten‐
Abnehmer‐Beziehung
o
Messgrößen: Distanzmodell nach Weinhold‐Stünzi
Auswertung / Generierung von Referenzprofilen
o
o
Offenbarung der Beziehungsdefizite / ‐schwächen / ‐brüche
Benennung der Reihenfolge der Kriterien nach dem „größten“ Defizit
Vorschläge für die Intervention / Verbesserung der Lieferanten –
Abnehmer ‐ Beziehung
o
o
o
Interventionsmodelle: aktionsorientiert, offensiv, defensiv, strategisch etc.
Übersicht und Sammlung der aktuellen Management‐ und Vertriebstrends
Bezeichnung der Interventionsstufe nach dem „größten“ Defizit
Abbildung 4-2: Beschaffungsdeterminierter Modellansatz
Kriterienermittlung
o
o
o
Vertriebsverhalten
Expertenerzeugtes Referenzmodell der Beschaffung
Materialsammlung
Expertenbefragung
Recherche
Bestimmung der Distanz
Befragung von Beschaffungs‐
experten (Studie)
o
o
o
Phase 2
Bestimmung der Distanzfelder
(Festlegung der Modellkriterien)
Phase 1
Start
Phase 3
4
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
71
Das Modell für die beschaffungsdeterminierte Bestimmung des Vertriebsverhaltens besteht aus drei Teilphasen, die nachfolgend dargestellt und beschreiben werden:
Phase 1 - Kriterienbestimmung
Die erste Phase dient der Kriterienbestimmung. Hier werden die Kriterien festgelegt, die zurzeit für die Beschaffung Gültigkeit haben. Zugleich wird ermittelt, wie hoch der Erfüllungsgrad für das Einzelkriterium ist. Zusammengefasst werden diese Ergebnisse in einer expertenerzeugten Studie für die beschaffungsdeterminierte Erfüllung. Dafür sind drei Einzelschritte
erforderlich:
Zuerst müssen durch eine umfangreiche Materialsammlung in einschlägigen Quellen, die über
das aktuelle Beschaffungsverhalten Auskunft geben, Kriteriensammlungen durchgeführt werden.
Die zunächst grobe Materialsammlung wird im Anschluss Experten aus dem Beschaffungsbereich zur Bewertung vorgelegt. Diese legen fest, welche Kriterien in welchen Kriteriengruppen eingeordnet werden müssen und bestimmen die Reihenfolge des Auftretens in der Studie.
Auf dieser Basis wird die Studie konzipiert und eine große Stichprobe von Einkäufern zur
Teilnahme eingeladen.
Die Einkäufer haben die Aufgabe, aus ihrer aktuellen Praxis heraus zu bewerten, wie hoch die
Erfüllung für das einzelne Kriterium ist. Das Ergebnis der Studie wird gespeichert und ausgewertet. Bei der Auswertung kommt es darauf an, den durchschnittlichen Erfüllungsgrad für
jedes einzelne Kriterium, basierend auf der gesamten Stichprobe, festzulegen. Die Mittelwerte
werden geordnet und spiegeln so die zurzeit aktuellen Themen wieder - geordnet nach dem
Grad ihrer Erfüllung in der täglichen Beschaffungspraxis.
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
72
Für die Berechnung der Mittelwerte aus der Studie gilt:
E KS (I ) =
EKS (I )
1 n
∑ EKSn (I )
n i =1
=
Mittelwert aus der Studie - Durchschnittlicher Grad der Erfüllung des
I
n
=
=
Items durch die Beschaffung
Item (Kriterium)
Antworten pro Kriterium (gültige Stichprobe)
E KS
=
Einzelwert der Erfüllung des Items (Kriterium)
E KL (I )
=
Bewertung der Erfüllung des Items für die Beschaffung des Kunden aus
Vertriebssicht des Lieferanten
Phase 2 - Vertriebsverhalten
In der zweiten Phase findet die Aufnahme des Vertriebsverhaltens vor dem Hintergrund der
Erkenntnisse über das individuelle Beschaffungsverhalten eines speziellen Kunden statt. Dazu
werden die Fragen und Inhalte der Studie, die zuvor den Einkäufern zur Bestimmung des Beschaffungsverhaltens gestellt wurden so umformuliert, dass der Vertrieb bewerten kann, wie
hoch seine eigene Erfüllung in der aktuellen Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Lieferanten
ist. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Bewertung von Unschärfen geprägt
sein kann. Dies ist auf die Möglichkeit zurückzuführen, dass der Vertrieb im Fall einer unterschiedlich starken Kundenbindung über eine weniger differenzierte Kenntnis des jeweiligen
Kunden verfügt.
Dabei sind drei Kundentypen in der Unterscheidung wichtig. Erstens der Neukunde: Für ihn
gilt, dass die Informationen, die die Beschaffung und die Anforderungen der Beschaffung des
Kunden betreffen nur sehr spärlich sind. Im zweiten Fall handelt es sich um einen Bestandskunden, über den der Vertrieb meistens sehr gut eine Aussage zum aktuellen Beschaffungsverhalten treffen kann. Der dritte Fall ist der des verlorenen Kunden. Über ihn können je nach
Zeitpunkt des letzten Kundenkontaktes verschieden gute Informationen vorliegen. Allen Kundentypen ist gemein, dass ihre Beurteilung einen entscheidenden Einfluss darauf hat, wie
stark die Ergebnisse aus der Studie des Beschaffungsverhaltens unter einer großen Anzahl von
Studienteilnehmern mit in die Bewertung einfließen.
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
73
Phase 3 - Bestimmung der Distanz
In der dritten Phase findet die Bestimmung der Distanz zwischen Vertrieb und Beschaffung
statt. Dazu wird in Abhängigkeit von den Kenntnissen über den individuellen Kunden bestimmt, wie stark die Ergebnisse in die Bewertung einfließen müssen. Ist dies geschehen, so
können für das einzelne Kriterium die Erfüllungskriterien von Seiten des Vertriebs mit den
gewichteten Erfüllungskriterien auf Seiten der Beschaffung abgeglichen werden.
Es gilt:
E K (I ) = E KS (I ) ⋅ BKL + E KL (I ) ⋅ (1 − BKL )
E K (I )
=
Grad der Erfüllung des Items für die Beschaffung des bestimmten Kunden
I
=
Item (Kriterium)
E KS (I )
=
Durchschnittlicher Grad der Erfüllung des Items durch die Beschaffung
(Mittelwert aus der Studie)
BKL
=
Bewertungsfaktor für die Kundenkenntnis des Vertriebs mit: 0=sehr gut,
0,25=ziemlich gut, 0,5=mittelmässig, 0,75=wenig, 1=nicht
E KL (I )
=
Bewertung der Erfüllung des Items für die Beschaffung des Kunden aus
Vertriebssicht des Lieferanten
Eventuell auftretende Distanzen lassen sich nun quantitativ (durch Berechnung) und qualitativ
(durch Interpretation des Erfüllungsgrades - Unterscheidung zwischen unter- und übererfüllt)
bestimmen. Zugleich wird auch deutlich, wie sehr der Vertrieb in der Lage ist, die zuvor bestimmten wichtigsten Themen der Beschaffung durch seine Kompetenzen abzudecken.
4
Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes
74
Es gilt:
D KL (I ) = E K (I ) − Z KL (I )
DKL (I )
=
Distanz zwischen Kunde und Lieferant
I
=
Item (Kriterium)
E K (I )
=
Grad der Erfüllung des Items für die Beschaffung des bestimmten Kunden
Z KL (I )
=
Bewertung der Erfüllung des Kriteriums für die aktuelle
Zusammenarbeit mit dem Kunden aus Vertriebssicht des Lieferanten
wobei gilt: falls
E K (I ) − Z KL (I ) = 0 ; ist die Beziehung hergestellt
E K (I ) − Z KL (I )
< 0 ; ist das Kriterium durch den Vertrieb untererfüllt
E K (I ) − Z KL (I )
> 0 ; ist das Kriterium durch den Vertrieb übererfüllt
Im Anschluss daran werden Maßnahmen zur Intervention bei den Feldern geplant, bei denen
es zu einer starken Abweichung und damit großen Distanz zwischen Kunde und Lieferant
gekommen ist. Auch hier bietet sich eine Einordnung der Interventionsgrößen nach der Größe
der Defizite an. Ihrer Priorität entsprechend sollten die Defizite zuerst bearbeitet werden, die
den zahlenmäßig größten Wert der Abweichung vorweisen und zugleich eine geringere Erfüllung auf Seiten des Vertriebs als auch der Beschaffungsseite aufweisen. Damit wird gewährleistet, dass untererfüllte Kriterien zuerst eliminiert werden.
5
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
75
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien Die Entwicklung der Studie wird mit dem Ziel betrieben, ein standardisiertes Vorgehensmodell für die beschaffungsdeterminierte Anforderungsermittlung zu synthetisieren. Von seiner
Grundstruktur her kann es auch für veränderte Rahmenbedingungen (Veränderung der Trends
in der Beschaffung) genutzt werden. Damit erhält es eine hohe Flexibilität und die Aussichten
auf einen späteren Einsatz in der Praxis sind mit vertretbarem Aufwand gegeben.
Der erste Schritt ist die Festlegung der Inhalte dieser Studie. Es empfiehlt sich zur Wahrung
der Aktualität das Gespräch mit Experten aus der Beschaffung zu suchen und auf beschaffungsrelevante Literaturquellen zurückzugreifen. Die Entwicklung einer eigenen Gewichtung
für die Bewertung der Reihenfolge studienrelevanter Inhalte lässt vermuten, dass die Akzeptanz zur Beantwortung der Themenstellung bei den Studienteilnehmern erhöht wird.
Der zweite Schritt nimmt Bezug auf die Festlegung der Bewertungsskalen, mit denen die
Messbarkeit der Kriterien gewährleistet wird.
Der dritte Schritt ist die dysfunktionale Formulierung der Fragestellung mit denen das Einzelkriterium verknüpft wird.
Der vierte Schritt befasst sich mit der Auswahl der geeigneten technischen Hilfsmittel (Fragebogen, bzw. Online-Studie) für die Durchführung.
Der fünfte Schritt ist die Auswahl der geeigneten Studienteilnehmer. Im Falle der Beschaffung
sollte es sich dabei um Einkäufer aus der Industriegüterbranche handeln.
Die Einladung der Teilnehmer, die Durchführung und der Abschluss, stellen den sechsten und
letzten Schritt dar. Die Entwicklung der im Rahmen der Arbeit durchgeführten Studie orientiert sich an dieser Vorgehensbeschreibung. Nachfolgend werden die Einzelschritte näher dargestellt, die zur Planung, Konzipierung, Durchführung und Auswertung erforderlich waren.
Die komplette Studie kann im Anhang zu dieser Arbeit eingesehen werden.
Festlegung der Modellkriterien
Der erste Schritt in der Phase Festlegung bestand in einer umfassenden Quellenanalyse- in
verschiedenen Fachmagazinen (u.a. Beschaffung Aktuell, Wirtschaftswoche) und basierend
auf den in Kapitel 2 dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen - zu aktuellen Themen der Beschaffung. Die dort vorgefundenen Informationen wurden in loser Reihenfolge gesammelt
und anschließend verschiedenen Themengebieten zugeordnet. Dabei kristallisierten sich neun
Themencluster mit über 70 unterschiedlichen Teilkriterien heraus. Anschließend erfolgte eine
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
76
erste Konsolidierung durch die Einbindung von drei Beschaffungsexperten. Mit ihnen gemeinsam wurden sinnverwandte und nicht wirklich für die Beschaffung relevante Kriterien
herausgefiltert. Umgekehrt wurden weitere, noch nicht von der Recherche erfasste und in den
Quellen erwähnte, Kriterien ergänzt. Damit war die Anzahl der Kriterien immer noch zu hoch,
um sie in einer Studie bewerten zu können.
Mit einer zweiten, intensiven Analysephase wurden weitere Kriterien eliminiert, die eine hohe
Ähnlichkeit untereinander aufwiesen. Die Eingrenzung, Eliminierung und Verdichtung von
Kriterien wurde so lange betrieben, bis nur noch sieben Themenfelder übrig geblieben sind:
1.
Allgemeine Informationen
2.
Strategiebezogene Themen
3.
Persönliche Kompetenzen
4.
Struktur
5.
Technologie
6.
Ökonomie
7.
Kulturstandards
Die Beschreibung und Diskussion dieser sieben Felder wird in den folgenden Abschnitten
vorgenommen. Dabei muss bemerkt werden, dass die Zusammenstellung nicht alle beschaffungsaktuellen Themenstellungen abbilden kann. Die Auswahl der Kriterien orientiert sich an
den Erfahrungen der Beschaffungsexperten und bildet damit einen Querschnitt der für wichtig
erachteten, aktuellen Fragestellungen ab. Darüber hinaus ist die Quantität der Fragen durch
die Tatsache limitiert, dass sie in einen Befragungskonzept integriert sind, welches in maximal
25 Minuten zu bewältigen sein muss.
5.1 Abschnitt 1: Allgemeine Informationen Die Inhalte des ersten Abschnittes zielen darauf ab, Informationen über die Teilnehmer der
Studie zu erhalten. Für die Themenstellung ist entscheiden, aus welchen Strukturen sich die
Teilnehmer der Studie rekrutieren und wie sie in diese Strukturen eingebettet sind. Eine andere leitende Fragstellung betrifft den Umsatz des Unternehmens, die Anzahl der Lieferanten
und die Art der eingekauften Beschaffungsobjekte. Insgesamt acht Kernfragen prägen den
Aufbau des Abschnitts.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
1.
Wie sieht die gesellschaftsrechtliche Organisationsstruktur Ihres Unternehmens aus?
2.
Wie sieht die gesellschaftsrechtliche Organisationsstruktur des Unternehmens aus, in dem Sie arbeiten? (Bitte nur beantworten, falls von Frage 1
abweichend)
77
Die Fragen eins und zwei zielen darauf ab, Informationen über den organisatorischen Aufbau
des Unternehmens zu erhalten, in dem die Mitarbeiter des Einkaufs beschäftigt sind. Eine
Besonderheit ist das Splitting der Frage in zwei Teile. So soll der Sitz des Einkäufers klar bestimmt werden. Unterschieden wird zwischen eigenständigen Unternehmen sowie Stammund Holdingsstrukturen mit ihren zugeordneten Tochtergesellschaften. Hintergrund für diese
Aufteilung ist die Vermutung, dass Unternehmen, die über eine Tochter verfügen, andere, z.B.
auf den Zentralisierungsgrad des Einkaufs hinweisende, Merkmale besitzen als Firmen, die
eigenständig operieren.
Bei den Organisationsstrukturen besteht die Möglichkeit zur Auswahl zwischen Aktiengesellschaften, Gesellschaften mit begrenzter Haftung, Holdingstrukturen, Kommanditgesellschaften und anderen Formen bzw. Mischformen, die nicht vorgegeben sind sondern genauer benannt werden müssen. Ergänzend wird nach der Branche gefragt, die ebenfalls nicht zur
Auswahl vorgegeben wird.
3.
Im Rahmen meiner Funktion im Einkauf bekleide ich die Position eines…
In Frage drei müssen die Teilnehmer angeben, welche Position sie im Rahmen ihrer Tätigkeit
im Einkauf inne haben. Zur Auswahl stehen: Vorstand, Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Mitarbeiter oder eine selbst zu definierende Position. Ziel der Fragestellung ist es u.a., Aufschluss
über eine mögliche Höherpositionierung des Einkaufs innerhalb des Unternehmens zu erhalten.149
4.
149
Bitte geben Sie den Umsatz Ihres Unternehmens für das Jahr 2006 an.
vgl. S. 4 und „Trends“ S. 55
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
78
Die Frage nach dem Umsatz zielt auf die Einordnung der teilnehmenden Unternehmen nach
ihrer Größe und dient der späteren Bestimmung des Anteils des Materialverbrauchs am Gesamtumsatz. So soll die Fragestellung geklärt werden, ob sich zu den aktuellen Statistiken
deckungsgleiche oder ähnliche Aussagen ergeben. 150
5.
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
Diese Frage dient wiederum der Einordnung der Unternehmensgröße.
6.
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrer Abteilung (Einkauf) beschäftigt?
Über die Feststellung der Mitarbeiteranzahl im Einkauf soll überprüft werden, ob sich Unterschiede in Abhängigkeit von der Branche oder den eingekauften Beschaffungsobjekten ergeben. So wären Schlüsse möglich, durch die der Vertrieb Indizien auf die notwendige Betreuungsintensität des Kunden erhalten könnte.
7.
Von wie vielen (aktiven) Lieferanten bezieht Ihr Unternehmen Produkte?
Mit dieser Frage wird auf die bereits zuvor thematisierte Konzentration des Lieferantenstamms151 abgehoben. Findet wirklich eine Beschränkung auf wenige Kernlieferanten in der
Industriegüterbranche statt? Was würde das für den Vertrieb bedeuten?
8.
Welche Beschaffungsobjekte werden von Ihnen regelmäßig eingekauft?
Über die Art der beschafften Objekte lassen sich Rückschlüsse auf die Haupttätigkeit des Einkäufers ziehen. Zur Auswahl angeboten werden Rohstoffe, Einsatzstoffe, Energie, Teile, Einzelaggregate, Anlagen und Dienstleistungen.152
150
151
vgl. Daten zum Anteil der Beschaffung am Bruttoproduktionswert - S. 25
vgl. „Trends“ S. 27
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
79
5.2 Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen Wie in den einleitenden Kapiteln dieser Arbeit dargestellt, gewinnen strategische Fragestellungen im Beschaffungsbereich einen immer höheren Stellenwert. Der zweite Abschnitt dieser
Studie widmet sich intensiv diesem Thema. Die Teilnehmer sollen hier Stellung zu Strategiefragen sowie zum Einsatz strategisch relevanter Beschaffungsmethoden beziehen. Maßgebend
für die Bewertung in diesem Abschnitt ist die Frage nach der „Erfüllung“ eines Themas zum
aktuellen Zeitpunkt. Eine Skala von „1 = nicht erfüllt“ bis „5 = sehr erfüllt“ macht die Bewertung für die Teilnehmer möglich.
9.
„Die Beschaffung wird grundlegend durch die Strategie unseres Unternehmens beeinflusst.“
Die Unternehmensstrategie wird zunehmend zu einem maßgeblichen Faktor, der die langfristigen Ziele der Beschaffung vorgibt und zugleich die Art ihres Handelns beeinflusst.
10. „Wir gestalten aktiv die längerfristigen Beschaffungs- und Lieferantenstrategien im Rahmen eines Corporate Supply Managements.“
Die Teilnehmer sollen angeben, ob Lieferanten in ihrem Unternehmen nach langfristig ausgerichteten Strategien gesteuert werden.
11. „Gegenüber unserem Wettbewerb bestehen wir durch...
152
†
…einen weltweiten Einkauf.“
†
…die Berücksichtigung der Anforderungen unserer Kunden. (Efficient-CustomerResponse).“
†
…langfristige Beziehungen zu unseren Wertschöpfungspartnern.“
vgl. auch S. 11 ff.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
†
80
…die Einbeziehung unserer Lieferanten als gleichberechtigte Partner.“
Zunehmend erhält die Beschaffung den Auftrag, durch ihr Agieren auf den Beschaffungsmärkten Komparative Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb zu realisieren. Das kann in
seiner einfachsten Form durch einen weltweiten Einkauf geschehen, durch den einfache Kostenvorteile möglich werden. Ein weiterer strategischer Vorteil ergibt sich durch die Beeinflussung der Beschaffungsentscheidung durch den Kunden selbst: Die Berücksichtigung seiner
Wünsche zu einem frühest möglichen Zeitpunkt, z. B. vor der Veredelung eingekaufte Rohstoffe in der Produktion, ermöglicht die Berücksichtigung spezieller Präferenzen der Kunden
(Materialqualität). Langfristige Beziehungen zu den Lieferanten können sich ebenfalls positiv
auf den Wettbewerbsvorteil auswirken. Dass Betrifft den Austausch von Wissen, die gemeinsamen Entwicklung oder die exklusive Nutzung Lieferanten eigener Technologie. Die Einbeziehung der Lieferanten als gleichwertiger Partner bedeutet, ein besonders stabiles und diskriminierungsfreies Verhältnis zu den Lieferanten aufzubauen.
12.
„Outsourcing ist für uns eine wichtige strategische Option zur...
†
…Optimierung der Prozesskosten.“
†
…Verringerung der Fertigungstiefe.“
†
…Gewinnung von Know-how.“
†
…Realisierung der atmenden Fabrik“
Die Verringerung der Fertigungstiefe ist eines der prägenden Kriterien des Wirtschaftens in
unserer Zeit. Der Beschaffung stehen hier mehrere Wahlmöglichkeiten offen: Die Optimierung der Prozesskosten betrifft insbesondere die Auslagerung kostenintensiver Produktions-,
Entwicklungs- und Logistikprozesse. Genauso kann Outsorcing zur Hebung von Technologiepotenzialen genutzt werden. Als Beispiel wäre der Bezug von Steuerungstechnik zu nennen. Eine besonders innovative Form der Nutzung von Outsorcing stellt die atmende Fabrik
dar. Mit ihr lassen sich Schwankungen in der Kapazitätsauslastung des eigenen Unternehmens
kompensieren.
13.
†
„Wir nutzen eProcurement…
…überhaupt nicht.“
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
†
…ausschließlich für auditierte Lieferanten.“
†
…für alle Lieferanten.“
†
…im Rahmen von Online Bidding.“
†
…im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit geringer strategischer Bedeutung.“
†
…im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit hoher strategischer
Bedeutung.“
81
Die Einkäufer werden auch nach der Nutzung des elektronischen Bestellwesens befragt. Da
davon auszugehen ist, dass nicht alle Unternehmen ihre Bestellung auf elektronischem Weg
abwickeln, wird hier die Möglichkeit zur Auswahl zwischen „nicht Nutzen“ ausschließlich für
auditierte und für alle Lieferanten ermöglicht. Eine Ausprägung des elektronischen Bestellwesens ist die Vergabe von Aufträgen in sog. Reversen Auktionen. Hier werden verschiedene
Anbieter zur Abgabe von Preisangeboten aufgefordert und den Zuschlag für den Auftrag erhält am Ende derjenige, der den niedrigsten Preis bietet.
Es ist zu vermuten, dass das eProcurement am intensivsten bei der Bestellung von Objekten
mit geringer strategischer Bedeutung (C-Teile) genutzt wird. Demgegenüber wird es interessant sein, zu erfahren, ob auch Objekte mit hoher strategischer Bedeutung elektronisch eingekauft werden können. Damit ist der Cluster der Studie der sich mit eProcurement auseinandersetzt abgeschlossen.
14.
„Wir erhoffen uns durch eProcurement…
†
…eine Senkung der Beschaffungsprozesskosten.“
†
…die Verringerung von Einkaufspreisen.“
†
…eine höhere Transparenz über das Lieferangebot.“
†
…eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität.“
Verschiedene Methoden stehen der strategischen Beschaffung zur Verfügung um besonders
effizient ihren Auftrag auszuführen. Diese Effizienz erstreckt sich auch auf die Beschaffungsobjekte selbst. Dazu gehört die Sicherung der Qualität der Produkte und Prozesse, mit Hilfe
regelmäßiger Auditierung von Qualität und Sicherheit bei den Lieferanten.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
82
Eine weitere Möglichkeit ist die im Rahmen der Integration in die Unternehmensorganisation
gewünschte Durchführung von Entwicklungsprojekten mit der eigenen Abteilung.
Weitere Faktoren die maßgeblich durch die Beschaffung beeinflusst werden können sind Zeit
und Ort der Anlieferung von Zulieferobjekten. Just in Time ist der entsprechende Terminus
dafür. Eine weitere die Effizienz der Produktion betreffenden Maßnahme, ist ihre Steuerung
und damit auch die produktionssynchrone Zulieferung, in Abhängigkeit der Nachfrage des
Kunden.
15.
„Wir betreiben Sourcing mit der Unterstützung durch…
†
…regelmäßige Qualitätsaudits unserer Lieferanten.“
†
…regelmäßige Sicherheitsaudits unserer Lieferanten.“
†
…eine kostenoptimierte Entwicklung, in der die Beschaffung mit einbezogen
ist.“
†
…ein Logistikprinzip, welches sich an „Just in Time“ orientiert.“
†
…die Steuerung der Produktion anhand der Nachfrage der Kunden. (Efficient
Replenishment - effiziente Warenversorgung).“
†
…effiziente Betreibermodelle (z.B. Shop-in-Shop).“
†
…Total Cost of Ownership. (Eine Kostenkalkulation, die nicht nur die Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung über den Lebenszyklus des Produkts (Energiekosten, Reparatur und Wartung) mit einbezieht).“
†
…Retrodistribution (Rücknahme und Weiterverwendung bereits genutzer Waren).“
Verschiedene Methoden stehen der strategischen Beschaffung zur Verfügung um besonders
effizient ihren Auftrag auszuführen. Diese Effizienz erstreckt sich auch auf die Beschaffungsobjekte selbst. Dazu gehört die Sicherung der Qualität der Produkte und Prozesse, mit Hilfe
regelmäßiger Auditierung von Qualität und Sicherheit bei den Lieferanten.
Eine weitere Möglichkeit ist die im Rahmen der Integration in die Unternehmensorganisation
gewünschte Durchführung von Entwicklungsprojekten mit der eigenen Abteilung.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
83
Weitere Faktoren die maßgeblich durch die Beschaffung beeinflusst werden können sind Zeit
und Ort der Anlieferung von Zulieferobjekten. Just in Time ist der entsprechende Terminus
dafür. Eine weitere die Effizienz der Produktion betreffenden Maßnahme, ist ihre Steuerung
und damit auch die produktionssynchrone Zulieferung, in Abhängigkeit der Nachfrage des
Kunden.
So genannte Shop in Shop Lösungen, d.h. effiziente Betreibermodelle für die Produktion integrieren die Leistungen des Zulieferers „on seit“, auf dem Gelände des Kunden.
Eine besondere Relevanz hat die Berücksichtigung der gesamten Kostenstruktur eines Produktes über seinen Lebenszyklus hinweg (Energiekosten, Reparatur und Wartung). Die Methode des „Total Cost of Ownership“ ist eine umfassende Form der Kostenkalkulation.
Durch die Rücknahme bereits genutzter Waren (z.B. Altautoverordnung) reduziert sich der
Bedarf an neu beschafften Roh- und Halbzeugen.
16.
„Wir führen eine systematische Bewertung unserer Lieferanten mit Hilfe
der/dem…
Die Lieferantenbewertung und -auswahl ist eine der Kernaufgaben eines konsequent betriebenen Beschaffungsmanagements. Hier stehen der Beschaffung verschiedene Methoden zur
Verfügung, die nachfolgend aufgeführt werden:
†
…ABC-Analyse (Einteilung in A-,B- und C-Lieferanten) durch.“
†
…Häufigkeitsanalyse (Stamm- und Gelegenheitslieferanten) durch.“
†
…Spezifitätsanalyse (z.B. Entwicklungspartner, Katalog- und Normteilelieferanten)
durch.“
†
…Preisniveauanalyse (Hochpreis-, Normal- und Niedrigpreislieferanten) durch."
†
…Statusanalyse durch (z.B. vorausgewählte, freigegebene Lieferanten, Rahmenvertragslieferanten, etc.) durch.“
†
…SUCCESS Lieferantenmatrix (von Siemens) (Schlüssel-, Hebel-, kritische und Kleinlieferanten) durch.“
†
…Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio (LEP) (Erfolgs-, Teilerfolgs-, Misserfolgslieferanten) durch.“
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
84
5.3 Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen 17.
„Meine Aufgabe ist es, neue Lieferantenpotenziale zu erschließen.“
Aufgrund der thematisierten Komplexität von Beschaffungsentscheidungen, verfügen Einkäufer vermutlich über ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil, dass in den nachfolgenden Fragen
verifiziert werden soll. Zu einer der wichtigsten Aufgaben gehört es aus Sicht der Einkäufer,
neue Lieferantenpotenziale zu erschließen. Damit soll ausgedrückt werden, dass sich die Einkäufer zu „Trend- Scouts“ entwickeln und damit besondere Innovationspotenziale einzelner
Lieferanten für die eigenen Produkte verfügbar machen.
18.
„In der Zusammenarbeit mit meinen Lieferanten achte ich auf…
†
…die Art, wie sie ihre Wertschöpfungsketten gestalten."
†
…einen regelmässigen Informationsaustausch."
Eine besonders vorausschauende Form der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten, stellt die
Berücksichtigung der Art dar, wie sie ihre Wertschöpfungsketten, d. h. ihre first-, second- und
third-tier-Lieferanten, managen. Ebenso wichtig für eine Zusammenarbeit ist ein regelmäßiger
Informationsaustausch mit den Lieferanten.
19.
„Durch mein Verhalten fördere ich, daß...
†
... unsere Lieferanten ein besonderes Zugehörigkeitsgefühl zu unserem Unternehmen entwickeln.“
†
... es den Lieferanten möglich ist, eine persönliche Bindung aufzubauen.“
Verhaltenskompetenz der Einkäufer drückt sich dadurch aus, dass sie es dem Lieferanten ermöglichen ein besonderes Zugehörigkeitsgefühl zum eigenen Unternehmen zu entwickeln. In
intensiverer Form gehört dazu auch der Aufbau einer persönlichen Bindung zwischen dem
Einkäufer und dem Lieferanten.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
20.
85
„Ich besitze umfassende Kenntnisse über...
†
... unsere internen Geschäftsprozesse.“
†
... die technischen Objekte, die ich einkaufe.“
†
...spezielle Bereiche der Beschaffung, auf die ich mich während meiner Tätigkeit
spezialisiert habe.“ (falls zutreffend, bitte auch Frage 21 beantworten)
Es ist zu vermuten, dass Wissenskompetenz über verschiedene beschaffungsrelevante Bereiche ein besonderes Merkmal des exzellenten Einkäufers darstellt. Dies drückt sich in umfassenden Kenntnissen über interne Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens aus. Technische Kompetenzen treten zu Tage, wenn der Einkäufer in die feinsten Details der zu
beschaffenden technischen Objekte einzusteigen vermag. Als offene Frage sollen die Einkäufer in Frage 21 spezifizieren ob sie über spezielle Kenntnisse verfügen bzw. ob sie sich diese
während ihrer Tätigkeit angeeignet haben.
21.
Auf welche Bereiche haben Sie sich spezialisiert? Bitte nennen Sie uns bis
zu drei Schwerpunkte.
5.4 Abschnitt 4: Struktur Beschaffungsdeterminierte Strukturthemen sind Gegenstand des folgenden Abschnitts. Sie
geben einen Ausblick darauf, ob sich die Beschaffung insbesondere durch die Übernahmestruktur bezogener Themen aus anderen Unternehmensbereichen von der rein operativen
Form hin zu einer strategisch denkenden und handelten Organisation entwickelt hat.
22.
„Wir gestalten weltumspannende Lieferketten.“
Dazu gehören auch die Gestaltung, Pflege und Beendigung weltumspannender Lieferketten.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
23.
86
„Unser Unternehmen betreibt weltweit Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte, um näher an den Lieferanten zu sein.“
Korrespondierend mit weltumspannenden Lieferketten ist die Einrichtung weltweiter Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte, mit denen es der Beschaffung möglich wird, näher
an die Produktionsstätten global agierender Lieferanten zu rücken.
24.
„Wir haben unsere Einkaufsaktivitäten zentralisiert.“
Die Zentralisierung von Einkaufsaktivitäten, beispielsweise nach dem Muster des mandatsbezogenen Einkaufs (Bildung von Fachbereichen – z. B. Computer, Drehmaschinen, etc.), stellt
eine Form der Spezialisierung und damit vermutlich besonders aktuelles Thema der Beschaffung dar.
25.
„Wir achten bei unseren Lieferanten auf Liefertreue.“
Strukturen müssen geschaffen werden die die Bewertung der Lieferanten an Hand von Kennzahlen (z.B. Liefertreue) ermöglichen.
26.
„Wir optimieren durch den Einkauf die Durchlaufzeiten unserer Produkte.“
Ein Strukturthema des Unternehmens, dass durch eine intelligente Form der Beschaffung gestützt werden kann, ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten (von der Auftragserteilung bis
zur Auslieferung) der Produkte.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
27.
87
„Wir vergeben die Beschaffung ausgewählter Objekte an Beschaffungsdienstleister.“
Das Outsorcing der Beschaffungsaktivitäten selbst, durch die Auslagerung ausgewählter Objekte an Beschaffungsdienstleister, stellt ein völlig neues Strukturthema zur Diskussion.
28.
„Bei uns sind Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen (z.B. Produktion) in den Kaufentscheidungsprozess eingebunden.“
Die Strukturen für die geregelte Kommunikation zwischen den Abteilungen des Unternehmens und der Beschaffung, ermöglichen auch die Einbindung dieser Bereiche in den Kaufentscheidungsprozess.
29.
„Wir binden unsere Hauptlieferanten durch mehrjährige Lieferverträge.“
Eine besonders nachhaltige Form des Lieferantenmanagements ist die Bindung einzelner Lieferanten über langfristige Lieferverträge. Diese vertraglichen Vereinbarungen ermöglichen
eine besonders zuverlässige Preis- und Kostenkalkulation sowie verlässliche Lieferbedingungen.
5.5 Abschnitt 5: Technologie Besonders aus der Sicht von Technologieunternehmen übernimmt eine technisch kompetente
Beschaffung wichtige Aufgaben bei der Wahrung der Technologieführerschaft.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
30.
88
„Wir berücksichtigen beim Einkauf besonders technische Innovationen,
die uns einen Vorsprung verschaffen.“
Deshalb zeichnen sich diese Unternehmen dadurch aus, dass sie besonders technisch hoch
stehende Innovationen bei Beschaffungsentscheidungen berücksichtigen.
31.
„Bei der Entwicklung neuer Produkte geschieht die Vergabe von Aufträgen
an Lieferanten unter der Bedingung ...
31. „Bei der Entwicklung neuer Produkte geschieht die Vergabe von Aufträgen an Lieferanten unter der Bedingung ...
Es existieren unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit mit den Lieferanten in technischen Entwicklungsprozessen. Hier wird den Einkäufern die Wahl zwischen drei Eskalationsstufen in der Zusammenarbeit gegeben:
†
..., dass die technischen Kernkompetenzen bei uns verbleiben."
†
..., dass unsere Lieferanten in den Entwicklungsprozess der neuen Produkte mit einbezogen werden.“
†
..., dass die Entwicklungsarbeit durch einen externen Dienstleister / Lieferanten übernommen wird.“
32.
„Wir verlangen von unseren Lieferanten...
†
..., dass die technischen Kernkompetenzen bei uns verbleiben."
†
..., dass unsere Lieferanten in den Entwicklungsprozess der neuen Produkte mit
einbezogen werden.“
†
..., dass die Entwicklungsarbeit durch einen externen Dienstleister / Lieferanten
übernommen wird.“
Es existieren besondere Beurteilungskriterien für verschiedene Formen der technologischen
Kompetenz der Lieferanten. Eine Form stellt die Forderung dar, dass sie mit den Produktions-
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
89
prozessen des Kunden vertraut sind. Eine höhere Bedeutung hat die Kompetenz an die Produktionsprozesse des Kunden andocken zu können. Treten technische Schwierigkeiten auf,
soll der Lieferant in der Lage sein, eigenständig Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Als weitere
Form der Anpassung an die Technologien des Kunden, ist die Fähigkeit zur Kopplung der
Logistikabläufe zu betrachten.
Die Anpassung an definierte Schnittstellen für die EDV-Kommunikation wird insbesondere
dann gewünscht, wenn bestimmte elektronische Tools zum Austausch von Daten und Informationen genutzt werden sollen. Ein Beispiel ist die Kopplung von ERP-Systemen von Kunde und Lieferant. Zu vermuten ist, dass die Übernahme von Qualitätsstandards eine Basisanforderung der Beschaffung sein wird. Dies muss nicht in ähnlichem Maß für die Sicherheitsund Umweltstandards gelten, welche ebenfalls in der Studie berücksichtigt werden.
5.6 Abschnitt 6: Ökonomie Vor dem Hintergrund der drei Formalziele der Beschaffung, von denen das Kostenreduzierungsziel153 ein wichtiges Element darstellt, beschäftigt sich der folgende Abschnitt der Studie
mit der Erfassung verschiedener Maßnahmen zur Kostensenkung.
Zunächst wird in Frage 33 erhoben, wie hoch die Ausgaben der Einkäufer für die verschiedenen Beschaffungsobjekte im Jahr 2006 gewesen sind. Die Ergebnisse können zur Bewertung
des Verhältnisses zwischen Umsatz und Materialverbrauch herangezogen werden.
33.
Wie hoch sind in Ihrem Unternehmen die Ausgaben der Beschaffung im
vergangenen Jahr (2006) in Tausend Euro?
Falls Einzelpositionen unbekannt sind, bitte nur die Gesamtsumme nennen!
153
für Material
___________________________ TEUR
für Handelsware
___________________________ TEUR
für externe Lohnfertigung
___________________________ TEUR
für sonst. Dienstleistungen
___________________________ TEUR
für Energie
___________________________ TEUR
vgl. S. 14
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
für Investitionsgüter
___________________________ TEUR
Gesamtsumme
___________________________ TEUR
34.
90
„Kosten sparen wir...
†
...durch die Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen.“ (z. B.: Einkauf
von Schrauben für Fertigung und Service)
†
...durch ein modulares, standardisiertes Baukastensystem bei unseren Produkten.“
†
...durch die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen (horizontale Kooperation)."
†
...durch die Analyse unserer Wertschöpfungsprozesse für die Erschließung struktureller Einsparungspotentiale mit unseren Lieferanten.“
†
...durch das Sourcing in Billiglohnländern, in denen die niedrigen Arbeitskosten
vorteilhafte Einkaufspreise garantieren.“
†
...durch die Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots der Lieferanten.“
Als Möglichkeiten für die Kostenreduktion sind interne und externe Maßnahmen zu nennen.
Intern stellt die Bündelung von Einkaufsvolumina eines der Mittel dar, mit denen gleiche Beschaffungsobjekte über Abteilungsgrenzen hinweg zu großen Volumina zusammengefasst
werden. Als Folge lassen sich bei einem Lieferanten bessere Preiskonditionen erzielen.
Durch eine intelligente Produktentwicklung lassen sich einzelne Bauteile bzw. Baugruppen in
verschiedenen Produkten in Form eines Baukastens einsetzen. Diese Module können im Ganzen als Auftrag an den Lieferanten vergeben werden und es lassen sich ähnlich wie bei der
Bündelung von Einkaufsvolumina Mengenvorteile im Preis erzielen.
In Partnerschaft mit den Lieferanten können bei der Analyse der Wertschöpfungskette strukturelle Einsparungspotenziale an den Stellen erreicht werden, wo der Lieferant identische Leistungsmerkmale zu einem günstigeren Preis anbieten kann.
Direkten Einfluss auf die Einkaufspreise hat das Sourcing in Billiglohnländern, wo niedrige
Arbeitskosten vorteilhafte Preise garantieren. Dabei haben sich verschiedene Spezifitäten herausgebildet, wie z.B. das Sourcing in bestimmten Regionen der Welt oder auch begrenzt auf
einzelne Länder, wie z.B. China. Schlussendlich können aber auch Kosten reduziert werden
durch die grundsätzliche Auswahl des Lieferanten mit dem niedrigsten Preis.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
35.
91
„Das Streben nach der Minimierung der Einkaufspreise wird durch die
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität determiniert.“
In dieser Frage sollen die Einkäufer bewerten, ob das Streben nach Minimierung der Einkaufspreise eine Limitierung findet. Konkret handelt es sich dabei um die Gewährleistung der
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität.
5.7 Abschnitt 7: Kulturstandards Der Abschnitt Kulturstandards wurde mit dem Hintergedanken entwickelt, dass internationale
Wertschöpfungsketten einen Quasi – Standard in der Beschaffung von Industriegütern darstellen könnten. In diesem Zusammenhang werden einzelne kulturspezifische Kompetenzprofile
abgefragt, um damit einen Rückschluss auf die Fähigkeit zur Internationalisierung von Geschäftsbeziehungen seitens der Beschaffung schließen zu können.
36.
„Durch meine erworbenen Kenntnisse im internationalen Vertragsrecht
bin ich sicher im Umgang mit Lieferanten aus anderen Nationen.“
Daraus ergibt sich die Frage nach den Kompetenzen bei der internationalen Vertragsgestaltung.
37.
„Länderübergreifende Teamarbeit ist Alltag in unserem Einkauf.“
Für den Erfolg globaler Wertschöpfungsnetze ist die Teamarbeit an Beschaffungsprojekten
über Grenzen hinweg eine zentrale Vorraussetzung.
5
Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien
38.
92
„Im Umgang mit anderen Kulturen...
†
... bezeichne ich mich selbst als tolerant.“
†
... bin ich geübt, weil ich oft die Gelegenheit habe, mit ihnen zusammenzuarbeiten.“
†
... vermag ich es, mich in die politischen Gegebenheiten meiner Geschäftspartner
hinein zu versetzen.“
†
... bin ich bereit, mein eigenes Wertesystem zu relativieren.“
†
... haben es gereifte Persönlichkeiten in schwierigen Fällen leichter.“
Für den direkten Umgang mit Partnern aus anderen Ländern und deren Kultur, sollten Einkäufer über bestimmte Kompetenzen verfügen. Dazu gehören Toleranz, Routine in der Zusammenarbeit, die Fähigkeit politische Gegebenheiten der Geschäftspartner zu verstehen, das
eigene, lokale Wertesystem in anderen Länder zu relativieren und die Gabe gereifter Persönlichkeiten, schwierige Fälle in der Geschäftsbeziehung leichter handhaben zu können.
39.
„Meine Fähigkeiten im Umgang mit anderen Kulturen drücken sich...
†
... im Beherrschen von Fremdsprachen aus, mit deren Hilfe ich leichter kommunizieren kann.“
†
... in der Gabe aus, in einer Geschäftsbeziehung im Ausland mit der nötigen Flexibilität zu reagieren.“
†
... in meiner Anpassungsfähigkeit an die kulturellen Gepflogenheiten der Gesprächspartner aus.“
Die persönlichen Fähigkeiten, die eine Geschäftsbeziehung mit anderen Kulturen erleichtern,
bestehen aus der grundsätzlich bedeutsamen Fremdsprachenkenntnis, der Fähigkeit flexibel
auf Situationen im Ausland zu reagieren und die Übernahme der kulturellen Gepflogenheiten,
wie z. B. Tischsitten bei der Zusammenkunft mit ausländischen Gesprächspartnern.
6
6
Auswertung der Studienergebnisse
93
Auswertung der Studienergebnisse Die Studie wurde in einem Zeitraum vom 12.11.2007 bis zum 09.01.2008 durchgeführt. Dabei haben insgesamt 84 Einkäufer von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, an der Studie teilzunehmen. Für die technische Umsetzung wurde das Online-Befragungstool „Unipark“ der
Fa. Globalpark ausgewählt. Es zeichnet sich durch eine komfortable Bedienung sowie durch
leistungsfähige Technologien für die direkte Auswertung von Umfragen aus.
Auf der Basis der im Vorfeld beschriebenen Themencluster wurden seine Inhalte aufgebaut.
Dabei wurde Wert auf einen logischen Aufbau und eine gute Bedienbarkeit gelegt. Alle Teilnehmer wurden in einem persönlichen Anschreiben eingeladen, an der Studie teilzunehmen.
Im gesamten Zeitraum wurden 537 Einladungen verschickt. Über die Startseite
www.sourcing-trends.de konnten die Teilnehmer den Start der Studie (Abbildung 6-1) bequem erreichen.
Abbildung 6-1: Startseite der Studie zum Status Quo in Beschaffung und strategischem Einkauf
6
Auswertung der Studienergebnisse
94
Auf diese Weise war es möglich, durch die Nutzung eines bei der Einladung individuell vergebenen Codes das Antwortverhalten flexibel zu gestalten: Teilnehmer konnten die Beantwortung unterbrechen und mithilfe des Codes an der Stelle fortsetzen, an der sie aufgehört hatten.
Von diesem Angebot machten einige Teilnehmer Gebrauch, wie an der Auswertung des Antwortverhaltens abzulesen ist.
Eine weitere Möglichkeit zur Steigerung der Zufriedenheit der Teilnehmer bestand in dem
Angebot, die Ergebnisse der Studie individualisiert auf das eigene Antwortverhalten zurückgespiegelt zu bekommen. Dies wurde besonders durch die integrierte Differenzierung zwischen Erfüllung und Bedeutung eines Kriteriums möglich: Durch die Einordnung der eigenen
Antworten in den Gesamtkontext aller Teilnehmer und die gleichzeitige Verdeutlichung der
Kriterien mit den höchsten Abweichungen zwischen Bedeutung und Erfüllung wurde so ein
echter Mehrwert für die Nutzer geschaffen.
Für die nachfolgende Nutzung der Daten im Rahmen des Konzeptes für den „integrativen
Vertrieb“ folgt daraus eine Zweiteilung. Zum einen wird die aktuelle Situation in den einkaufenden Abteilungen berücksichtigt (Erfüllung) und zum anderen wird die zukünftige Entwicklung eines Kriteriums (Bedeutung) prospektiv bewertbar gemacht.
Einleitende Bemerkungen zur Stichprobe
Alle Teilnehmer wurden zufällig auf der Basis einer aufwendigen Recherche aus einer im
Internet verfügbaren Datenbank ausgewählt. Dabei wurde bewusst nicht auf den Namen des
Unternehmens oder seine Größe geachtet. Kriterien für die Auswahl waren allein die Tätigkeit
als Einkäufer/-in und die Zugehörigkeit zu einem Betrieb, der sich mit der Produktion oder
der Verarbeitung von auf industrieller Basis hergestellten Gütern befasst.
Von 537 eingeladenen Einkäufer/-innen haben im Studienzeitraum insgesamt 43 die Beantwortung des Fragebogens vollständig abgeschlossen. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen,
dass 84 Teilnehmer die Studie begonnen, aber nicht zu Ende geführt haben. Insgesamt wurden 156 Kern- und 32 Begleitfragen gestellt. Die Antwortzeit lag im Schnitt bei 27 Minuten.
Abbildung 6-2 zeigt auf, wie sich das Antwortverhalten und die damit verbundenen Abbrüche
über die Laufzeit verändern. Es wird deutlich, dass die Abnahme an Teilnehmern bis zum Beginn des Abschnittes „Bedeutung“ einen stetigen Verlauf aufweist, dann stärker abfällt und
anschließend bis zum Ende relativ stabil und ohne größere Verluste bleibt.
Für die Analyse der Ergebnisse und eine weitere Verwendung im Rahmen des Modellkonzepts
„integrativer Vertrieb“ folgt daraus die Unterscheidung zwischen den als gültig anzusehenden
Antworten von „Bedeutung“ und „Erfüllung“ der Kriterien. Es können nur die Teilnehmer für
die Auswertung berücksichtigt werden, die den jeweiligen Teil vollständig abgeschlossen haben. Aus der Grafik wird das Antwortverhalten deutlich. Sie zeigt einen Ausschnitt aus dem
6
Auswertung der Studienergebnisse
95
Abbildung 6-2: Abbrüche und Antwortverhalten in der Studie (Stand: 09.01.2008)
Online-Auswertungsbogen der für die Studie genutzten Software. Für die Nutzbarkeit im
Rahmen des Konzeptes und für die weitere Auswertung sind folgende Werte als gültig anzusehen:
Abschnitt
Teilnehmer begonnen
Teilnehmer abgeschlossen
Verlust in Prozent
Gesamte Studie
84
43
48,8
Erfüllung
73
63
13,7
Bedeutung
63
43
31,7
Tabelle 6-1:
Gültige Antworten für die Studie
Hier wird deutlich, dass für die als „Dienstleistung“ konzipierte Feedbackschleife für die
Teilnehmer nur 43 Antworten nutzbar sind. Daraus ergeben sich keine Komplikationen für das
Modell, welches bewusst als robust gegenüber variierenden Teilnehmerzahlen ausgelegt ist.
6
Auswertung der Studienergebnisse
96
Für die weitere Betrachtung wird ab sofort zwischen Erfüllung und Bedeutung unterschieden,
weil sie sich in ihrer Auswirkung auf das aktuelle Verhalten des Vertriebs voneinander unterscheiden.
Die „Bedeutung“ spiegelt insbesondere den gewünschten oder zu erreichenden Status Quo
wieder. Er ist aber häufig noch nicht erreicht. In diesem Abschnitt liegen 43 gültige Antworten
vor, die für die Dienstleistung „Feedback“ genutzt werden können. Mit ihrer Hilfe kann wiedergegeben werden, wie im Vertrieb zukünftige Entwicklungen abzuschätzen sind. Die hier
gewählte Fragestellung nach der „Wichtigkeit“ eines Kriteriums weist dies aus.
Für den Vertrieb ist aus aktueller Sicht das Faktum des „Status Quo“, welches durch den Fragenabschnitt zur „Erfüllung“ besonderer Kriterien berücksichtigt von höherer Bedeutung. In
diesem Abschnitt liegen insgesamt 63 Antworten vor, die zur weiteren Auswertung herangezogen werden können. Deshalb werden nachfolgend die Ergebnisse der Studie für diesen Bereich dargestellt. Die Darstellung orientiert sich dabei zum besseren Verständnis an der Chronologie der Fragen in der Studie.
6.1 Abschnitt 1: Allgemeine Informationen Zunächst wurden die Teilnehmer nach der gesellschaftsrechtlichen Organisationsform des
Unternehmens, dem sie angehören, befragt. Für den Fall, dass sich Ihr Arbeitsplatz nicht in
diesem Unternehmen sondern in einer Tochter befindet, sollten sie zudem die zweite Frage
nach der Organisationsform des Unternehmens, in dem sie ihren Arbeitsplatz haben, beantworten. Nachfolgend werden die Ergebnisse vorgestellt:
Anzahl
30
20
10
14
7
34
8
AG
Holding
GmbH
GmbH & Co. KG
0
Geschäftsform
Abbildung 6-3: Gesellschaftsrechtliche Organisationsformen „Frage 1“
6
Auswertung der Studienergebnisse
97
Abbildung 6-3 markiert, dass bei der Organisationsform zwei Strukturen dominieren: Zum
einen die GmbH, die für mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen steht, und zum anderen die AG. Rechnet man – wie es auch der Praxis entspricht - die GmbH &Co. KG der
GmbH zu und verbindet die Holding mit der AG, so sind ca. 66% der Unternehmen personengeführte Kapitalgesellschaften. 44% begründen ihre Existenz auf der Basis von Aktienkapital.
21% der Befragten gaben an, ihren Arbeitsplatz in einem anderen Unternehmen zu haben, das
dem Stammhaus untergeordnet ist. Dabei sind 85% in einer GmbH oder einer GmbH & Co.
KG beschäftigt.
Die Teilnehmer der Studie rekrutieren sich aus verschiedenen Branchen, die Industriegüter
und Dienstleistungen für Ihren Bedarf einkaufen. Abbildung 6-4 zeigt alle Wirtschaftszweige
auf, die sich an der Studie beteiligten:
20%
15%
10%
5%
2%
10% 16% 10%
3%
2%
6%
6%
5% 24%
6% 10%
2%
Stahl
Mechatronik
Metallverarbeitung
Maschinenbau
Konsumgüter
Handel
Informationstechnik
Energie
Chemie
Dienstleistung
Automotive
Aerospace
Anlagenbau
0%
Branche
Abbildung 6-4: Branchenstruktur der Studienteilnehmer im Bereich „Erfüllung“
Es zeichnet sich ab, dass der Maschinenbau den größten Anteil der teilnehmenden Einkäufer
stellt. 24% gehören zu dieser Branche – gefolgt vom Automotive-Bereich mit einem Anteil
von 16% der Befragten. Der Anlagenbau, die Chemie und die metallverarbeitenden Unternehmen stellen jeweils mit 10% der Teilnehmer die dritte große Gruppe. Innerhalb des Einkaufs sind 49% der Befragten Mitarbeiter und 35% haben die Position des Abteilungsleiters
inne. Weitere 16% geben an, eine davon abweichende Stellung zu besetzen, die weder dem
einen noch dem anderen Bereich zuzuordnen ist.
6
Auswertung der Studienergebnisse
98
Die angegebenen Umsatzzahlen wurden klassiert, so dass möglichst eine gleiche Anzahl von
Unternehmen in jeder Umsatzklasse vorzufinden ist. Insgesamt reicht der in der Studie angegebene Umsatz von 4 Mill. Euro bis zu 26,6 Mrd. Euro für das Jahr 2006.
Umsatz in Mill. Euro im Jahr 2006
Häufigkeit
Prozent
< 17
10
15,9
18 - 40
11
17,5
41 - 100
9
14,3
101 - 330
11
17,5
331 - 2.000
11
17,5
> 2.001
11
17,5
Gesamt
63
100,0
Tabelle 6-2:
Umsatzklassen der an der Studie beteiligten Unternehmen
Man erkennt eine zunehmende Spreizung bei den Umsatzintervallgrößen, die darauf zurückzuführen ist, dass die Einordnung in Perzentilen erfolgt ist. Dies bedeutet, dass die Intervallgrößen so gewählt sind, dass immer eine ungefähr gleiche Anzahl von Werten innerhalb eines
Intervalls liegt und damit ungefähr die Mitte der Verteilung bestimmt werden kann. Im vorliegenden Fall liegt die Mitte bei einem Umsatz von ca. 100 Mio. Euro. 50% der Fälle sind also
über und 50% dieses Wertes angesiedelt. Da der Umsatz der Unternehmen eine entscheidende
Größe bei der Interpretation der Ergebnisse der Studie sein könnte, wurde diese Form der Intervallbildung gewählt.
Die Frage nach der Anzahl der Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen wurde von den
Befragten folgendermaßen beantwortet:
30%
25%
Prozente
Prozente
20%
20%
15%
10%
10%
5%
3%
27%
13%
13%
32%
2%
11%
27%
24%
17%
17%
8%
6%
<5
5 - 10
11 - 20
21 - 50
51 - 100
> 100
0%
10 - 50
Tabelle 6-3:
251 - 500
1.001 - 25.000
> 50.000
51 - 250
501 - 1.000
25.001 - 50.000
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter unternehmensweit und im Einkauf
Mitarbeiter im Einkauf
6
Auswertung der Studienergebnisse
99
Dabei ist auffällig, dass ungefähr die Hälfte der Einkäufer erklärt hat, in einem Unternehmen
beschäftigt zu sein, welches über mehr als 1000 Mitarbeiter verfügt. Für die Anzahl der Mitarbeiter in der eigenen Abteilung ergibt sich zudem, dass ca. 50% der Befragten bestätigen,
weniger als 10 Kollegen im Einkauf zu haben. Man erkennt, dass zwischen den beiden Größen kein direkter Zusammenhang existiert. Interessant ist auch, dass Einkaufsabteilungen offensichtlich nur selten die Größe anderer, produktiver Abteilungen, wie z.B. der Produktion
oder des Vertriebs erreichen.
20%
Prozente
15%
10%
5%
2%
13%
< 50
51 - 100
21%
22%
21%
22%
0%
101 - 250 251 - 500 501 - 1.000
Lieferanten
> 1000
Abbildung 6-5: Anzahl der Lieferanten
Mehr als 60% der befragten Unternehmen beziehen von mehr als 250 aktiven Lieferanten ihre
Produkte. Dabei war es auch interessant, zu erfahren, welche Beschaffungsobjekte am häufigsten einkauft werden. Abbildung 6-6 gibt diesen Sachverhalt optisch wieder. Erkennbar ist
eine dreistufige Verteilung der Werte, die auf jeder Stufe nur eine geringe Schwankungsbreite
aufweisen.
25%
20%
Prozente
15%
10%
9%
14%
21%
Teile
Einsatzaggregate
15%
Rohstoffe
10%
Energie
20%
Einsatzstoffe
11%
Dienstleistungen
0%
Anlagen
5%
Abbildung 6-6: Regelmäßig eingekaufte Beschaffungsobjekte
Beschaffungsobjekt
6
Auswertung der Studienergebnisse
100
Von allen Nennungen in diesem Abschnitt der Studie (n=235) nehmen „Teile“ mit 21% die
höchste Rangstufe ein. Bezogen auf alle befragten Einkäufer beschaffen fast 80% regelmäßig
Teile. Sie bilden mit den Dienstleistungen, die 20% aller Nennungen auf sich vereinen und
von 75% der Einkäufer regelmäßig bezogen werden, die erste Gruppe. Einsatz- und Rohstoffe
bilden die zweite Gruppe - jeweils mit einem Anteil von 15% (56% aller Einkäufer) und 14%
(52% aller Einkäufer) an der Gesamtzahl der Nennungen. Die dritte große Gruppe bilden die
Anlagen 11% (41%), Einsatzaggregate 10% (37%) sowie die Energie mit 9% (33%).
6.2 Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen 49% der befragten Einkäufer sehen es als „ziemlich zutreffend“ an, dass die Beschaffung
durch die strategischen Vorgaben ihres Unternehmens beeinflusst wird. Zusammen mit den
25%, die diesen Punkt als „sehr zutreffend“ ansehen, kann daraus geschlossen werden, dass
die Strategie des Unternehmens eine bindende Größe für die Art und Weise ist, wie die Beschaffung agieren soll (Abbildung 6-7).
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
25%
49%
17%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Strategie des Unternehmens beeinflusst Beschaffung
Abbildung 6-7: Erfüllung des Kriteriums „Strategie des Unternehmens beeinflusst die Beschaffung“
Dies gilt weniger für ein durch die Beschaffung unternehmensweit realisiertes Corporate
Supply Management, welches die Beschaffungs- und Lieferantenstrategien längerfristig definiert. Dieses sehen für ihren Bereich nur 11% der Einkäufer als „sehr“, 32% als „ziemlich“
und 27% als „mittelmäßig zutreffend“ an. Im Schnitt wird es als „mittelmäßig zutreffend“
bewertet und lässt auf ein noch nicht in jedem Unternehmen stark agierendes Corporate
Supply Management schließen.
6
Auswertung der Studienergebnisse
101
25%
Prozente
20%
15%
10%
5%
24%
22%
27%
22%
5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Weltweiter Einkauf
Abbildung 6-8: Erfüllung des Kriteriums „Weltweiter Einkauf“
Ähnliches gilt für den weltweiten Einkauf als Vorteil gegenüber dem Wettbewerb, bei dem die
Mitte im Bereich von „mittelmäßig zutreffend“ liegt (Abbildung 6-8). Im Schnitt liegen hier
die Werte für „sehr“, „ziemlich“, „mittelmäßig“ und „wenig zutreffend“ dicht beieinander und
schwanken zwischen 22% für „wenig“ und 27% für „mittelmäßig zutreffend“. 5% sehen das
Kriterium sogar als „nicht zutreffend“ an und dokumentieren damit, dass sie allein mit einem
Einkauf auf dem Heimatmarkt gegenüber dem Wettbewerb bestehen können.
Hohe Übereinstimmung gibt es unter den Befragten bei dem Punkt, ob die Berücksichtigung
der Anforderungen der Kunden ihres Unternehmens zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Im
Schnitt sehen das Kriterium 37% als „ziemlich“ und sogar 48% als „sehr“ zutreffend an. Offenbar existiert in den Unternehmen eine hohe Orientierung am Kunden, die auch sehr stark
den Einkauf beeinflusst und als starkes Kriterium gegenüber dem Wettbewerb angesehen
wird.
Langfristige Beziehungen zu den Wertschöpfungspartnern sehen insgesamt 78% der Einkäufer als Wettbewerbsvorteil an und beurteilen das Kriterium zu 56% als „ziemlich“ und
immerhin zu 22% als „sehr zutreffend“. Demgegenüber wird der Wettbewerbsvorteil durch
die Einbeziehung der Lieferanten als gleichberechtigte Partner als aktuell nicht so stark
zutreffend beurteilt (Abbildung 6-9). Zwar ist auch hier die Zustimmung insgesamt hoch
(19% - „sehr“, 43 - „ziemlich zutreffend“), doch mehr als ein Drittel der Befragten gibt an,
dass es für sie „mittelmäßig“ oder „wenig“ zutrifft.
Outsourcing zur Optimierung der Prozesskosten in der Produktion ist eine im Schnitt mittelmäßig genutzte Option. Nur 19% der Befragten sehen es als „sehr zutreffend“ an, mit Outsourcing die Produktionsprozesse optimieren zu können. 29% halten es für „ziemlich zutref-
6
Auswertung der Studienergebnisse
102
fend“ und genau für die Hälfte der Befragten trifft es „mittelmäßig“ bzw. „wenig“ zu. 8%
halten es als „nicht zutreffend“, dass mit Outsourcing die Prozesskosten reduziert werden.
Dies gilt in ähnlicher Form auch für die Verringerung der Fertigungstiefe, wo Outsourcing
zwar für etwas mehr als die Hälfte mit „ziemlich“ oder „sehr zutreffend“ als strategische Option beurteilt wird - doch auch insgesamt 35% halten es für „mittelmäßig“ bzw. „wenig“ zutreffend. Aktuell sehen sogar 11% der Einkäufer Outsourcing nicht als Option für die Verringerung der Fertigungstiefe an. Bisher gewinnen nur 22% der Einkäufer durch Outsourcing
Know-how für ihr Unternehmen, knapp die Hälfte sieht hier nur geringe oder überhaupt keine
Effekte (Abbildung 6-9).
30%
40%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
19%
43%
30%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
5%
17%
32%
24%
22%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Einbeziehung der Lieferanten als
gleichberechtigte Partner
Outsourcing zur Gewinnung von Know-how
Abbildung 6-9: Erfüllung der Kriterien „Einbeziehung der Lieferanten“ und „Outsourcing zur Know-how
Gewinnung“
Die atmende Fabrik als Form des Outsourcing für die dynamische Anpassung der Auslastung in der Produktion an Schwankungen im Auftragsbestand sehen 44% als zurzeit realisiert
an. Mehr als die Hälfte - darunter 19% „wenig“ und 13% „nicht“ - sehen diese Form der intelligenten Steuerung von Kapazitäten im Bereich der Beschaffung als eher nicht berücksichtigt
an.
eProcurement wird von 43% der Einkäufer zurzeit nicht in der Beschaffung eingesetzt. Über
die Hälfte (57%) aller Befragten nutzt diese Form des webbasierten Bestellmanagements (vgl.
Abbildung 6-11). Von ihnen gaben 81% an, es ausschließlich für auditierte Lieferanten zu
nutzen und 19% äußern, dass sie durch eProcurement das Bestellwesen mit allen Lieferanten
abwickeln.
6
Auswertung der Studienergebnisse
103
50%
46%
43%
40%
Prozent
30%
20%
11%
10%
0%
nicht
für auditierte
Lieferanten
für alle Lieferanten
Abbildung 6-10: Nutzungsverhalten von eProcurement
Die nachfolgenden Ergebnisdarstellungen zum eProcurement beziehen sich auf die 57% der
Befragten, die Angaben zum Einsatz gemacht haben. Nach ihrer Aussage wird eProcurement
im Rahmen von Online-Bidding, also der elektronischen Rückwärts-Versteigerung von Aufträgen, nur wenig oder gar nicht eingesetzt. Mehr als die Hälfte (53%) gaben an, dass der Einsatz für sie das Tagesgeschäft „wenig“ oder „nicht“ beeinflusst.
Ein deutliches Votum gibt es bei der Nutzung des eProcurement für den Einkauf von Objekten mit geringer strategischer Bedeutung: Für 69% der Befragten trifft hier der Einsatz von
eProcurement „sehr“ bzw. „ziemlich“ zu. Nur ein entsprechend kleiner Anteil (16%) der Einkäufer hält den Einsatz von eProcurement für diese Art von Beschaffung für „wenig“ bis
„nicht“ zutreffend.
Ein komplett gegenteiliges Bild ergibt sich bei der Frage nach dem Einsatz für Objekte mit
hoher strategischer Bedeutung. Dort gaben 67% der Studienteilnehmer an, dass die Nutzung „wenig“ oder „nicht“ zutrifft. Nur ein geringer Anteil (20%) nutzt das eProcurement
auch für diese Art von Objekten. Abbildung 6-11 macht das gegensätzliche Antwortverhalten
deutlich.
6
Auswertung der Studienergebnisse
104
30%
30%
Prozente
Prozente
40%
20%
20%
10%
10%
47%
22%
14%
8%
8%
8%
14%
11%
31%
36%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
eProcurement für Objekte mit geringer
strategischer Bedeutung
eProcurement für Objekte mit hoher
strategischer Bedeutung
Abbildung 6-11: Erfüllung der Kriterien „eProcurement in Abhängigkeit von der Bedeutung der Beschaffungsobjekte“
Die Frage, ob sich die Einkäufer durch eProcurement eine Senkung der Beschaffungsprozesskosten erhoffen, erfährt eine sehr hohe Zustimmung. 81% halten diese Feststellung für „ziemlich“ oder „sehr“ zutreffend. Differenzierter ist das Bild bei den Antworten, ob eProcurement
zur Verringerung der Einkaufspreise beiträgt. Zwar sehen auch hier noch 53% dies für gegeben an, doch 28% halten eine Verringerung für „mittelmäßig“ und 20% für „wenig“ bzw.
„nicht“ zutreffend.
Dass sich die Transparenz über das Lieferangebot durch eProcurement erhöht, wird von
den Befragten im Schnitt nur als „mittelmäßig zutreffend“ angesehen. Nur 14% finden es
„sehr“ und 33% „ziemlich“ zutreffend. 22% halten es für „wenig“ oder „nicht“ zutreffend.
Erhoffen sich die Einkäufer eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität? Der überwiegende Teil (64%) der Befragten sieht dies als gegeben an und glaubt, dass eProcurement hier zu
einer Verbesserung führt. Nur 12% sehen dies anders und die Frage zur Qualitätsverbesserung
findet wenig Anklang.
Des Weiteren steht die Frage nach den Methoden im Vordergrund, mit denen Sourcing betrieben wird. Regelmäßige Qualitätsaudits der Lieferanten werden im Schnitt mit „mittelmäßig“ zutreffend bewertet. 47% der befragten Einkäufer bewerten dieses Vorgehen als „sehr“
oder „ziemlich“ zutreffend, wohingegen ein Viertel angibt, dass die Qualität nur „wenig“ oder
„nicht“ bewertet wird.
Leicht verändert, mit einer Tendenz zu stärkerer Nichterfüllung, gilt dies auch für den Bereich
der Sicherheitsaudits. 39% der Studienteilnehmer äußern, dies treffe für sie nur „wenig“ oder
„nicht“ zu - im Gegensatz zu 36% der Befragten, die zustimmen und das Kriterium mit „sehr“
oder „ziemlich“ zutreffend bewerten.
6
Auswertung der Studienergebnisse
105
Die kostenoptimierte Entwicklung, in welche die Beschaffung integriert ist, sehen 56% als
erfüllt an. Nur 21% beurteilen dieses Kriterium in ihren Firmen als „nicht“ oder „wenig“ erfüllt.
Ein unheitliches Bild zeichnet sich für die Frage ab, ob „Just in Time“ ein für die Beschaffung relevantes Logistikprinzip darstellt: In etwa gleich viele der Befragten - 40% „ziemlich“
oder „sehr“ erfüllt, 43% „wenig“ oder „nicht“ erfüllt - geben an, dass Just-inTime von hoher
oder niedriger Priorität im Beschaffungsalltag sei. Die restlichen 17% halten es für „mittelmäßig“ zutreffend.
Das „Efficient Replenishment“, also die effiziente Versorgung der Produktion mit Waren,
gesteuert durch die Nachfrage der Kunden, ist für 69% der Teilnehmer ein aktuell genutztes
Mittel für die Beschaffung. Nur ein kleiner Teil (16%) orientiert sich dabei „wenig“ bis gar
„nicht“ an der Nachfrage der Kunden.
Gehören zur Aufgabe der Beschaffung auch die Etablierung geeigneter, innovativer Betreibermodelle, wie z.B. „Shop-in-Shop“-Lösungen? Etwas mehr als 70% der Befragten deklarieren, dass diese neuen Modelle nicht die aktuelle Beschaffungspraxis beeinflussen. (vgl.
Abbildung 6-12)
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
16%
13%
22%
49%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Shop-in-Shop
Abbildung 6-12: Erfüllung des Kriteriums „Shop-in-Shop“ Betreibermodelle
Eine differenziertere Betrachtung und Analyse der Kostenstrukturen eines Beschaffungsobjektes im Rahmen seines Lebenszyklus durch Total Cost of Ownership Analysen wird im
Schnitt nur als „mittelmäßig“ erfüllt angesehen. 49% halten es für „sehr“ bis „ziemlich“ und
mehr als ein Drittel, 36%, für „wenig“ bis „nicht“ zutreffend.
Die auch aus ökologischen Gesichtspunkten interessante Retrodistribution, also die Rücknahme gebrauchter Waren und deren Wiederverwendung, wird bisher nur selten angewandt.
6
Auswertung der Studienergebnisse
106
Mehr als 70% der Befragten halten diese Methode für ihre Praxis „wenig“ oder „nicht“ zutreffend.
Für die strategische Beschaffung ist die richtige Bewertung der Lieferanten ein zentrales Element. Im Kontext der Studie sollten hier mehrere Methoden und deren systematische Nutzung
bewertet werden. Aufgrund der Orientierung an den Erkenntnissen der Wissenschaft zur Lieferantenbewertung und der damit verbundenen Nennung von exotischen Methoden, konnten
die Teilnehmer der Studie auch angeben, dass die entsprechende Form ihnen unbekannt sei.
Vorweg: Nur eine dieser Methoden, nämlich die ABC-Analyse, war allen befragten Einkäufern bekannt. Sie wird von 67% der Befragten in systematischer Form eingsetzt. Nur 5% geben an, die ABC-Analyse „nicht“ zu nutzen. (Abbildung 6-13)
Die Unterscheidung zwischen Stamm- und Gelegenheitslieferanten in Form der Häufigkeitsanalyse führt zu einem anderen Bild. 6% der Befragten äussern, diese Form der Bewertung
nicht zu kennen. Für 47% der Einkäufer ist es „sehr“ oder „ziemlich“ zutreffend, dass sie die
Häufigkeitsanalyse systematisch einsetzen. 17% wenden sie eher kaum an.
Die Spezifitätsanalyse, die wiederum 5% der Teilnehmer unbekannt ist, wird noch seltener
eingesetzt. Zwar geben 32% an, für sie sei der Einsatz „sehr“ oder „ziemlich“ zutreffend,
doch ist sie mit der Zahl derer (33%), für die sie „wenig“ bzw „nicht“ zutrifft, fast identisch.
Häufiger eingesetzt wird die Preisniveauanalyse. Nur 3% bekunden, sie nicht zu kennen. Für
45% ist sie ein systematisch eingesetztes Bewertungshilfsmittel. Immerhin 27% der Einkäufer
wenden sie dagegen kaum an.
Die zwischen lokalen, regionalen, inländischen und ausländischen Lieferanten unterscheidende Regionalanalyse weist trotz ihrer hohen Bekanntheit - nur für einen Einkäufer ist sie unbekannt - eine extreme Spaltung in zwei Lager auf: Für 41% („sehr“, „ziemlich“) ist sie eine
systematisch eingesetzte Bewertungsmethode, für 49% ist sie es „nicht“ oder nur „wenig“.
8% sind der Meinung, für sie sei die Methode in der Praxis „mittelmäßig“ zutreffend.
Die Statusanalyse wird in Relation zu den beiden vorgenannten Methoden sehr systematisch
eingesetzt. 55% der Einkäufer bestätigen, sie entsprechend oft zu nutzen. Nur 18% tun dies
eher selten oder gar nicht. Und nur ein Teilnehmer kannte diese Methode überhaupt nicht.
Dies steht in einem starken Gegensatz zur SUCCESS-Lieferantenmatrix, über die wohl am
wenigsten Kenntnisse existieren - einem Drittel der Befragten ist sie unbekannt. Auch die
Anwendung dieser Methode ist nicht weit verbreitet: Nur 16% konstatieren eine systematische Nutzung, wohingegen für 45% der Einsatz der Methode „wenig“ oder „nicht“ zutrifft.
(vgl. Abbildung 6-13)
6
Auswertung der Studienergebnisse
107
40%
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
40%
27%
16%
13%
33%
5%
3%
13%
6%
10%
35%
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
nicht bekannt
ziemlich
sehr
Bewertung durch ABC-Analyse
wenig
mittelmäßig
nicht
Bewertung durch SUCCESS-Lieferantenmatrix
Abbildung 6-13: Unterschied zwischen der bekanntesten und unbekanntesten Bewertungsmethode
Nur wenig beachtet ist auch das Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio, das zwischen Erfolgs-, Teilerfolgs-, und Misserfolgslieferanten unterscheidet. 29% der Einkäufer erklären, es
nicht zu kennen. Auch die Anzahl derer, die es nutzt, ist gering. 12% der Befragten stehen hier
43% gegenüber, für die die Anwendung „wenig“ oder „nicht“ zutrifft.
6.3 Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen Das Thema „persönliche Kompetenzen“ fokussiert in der Studie auf die Fähigkeiten der Einkäufer – auf ihr Verhalten und ihre Kenntnisse. Im Ganzen haben sich hier die höchsten Zustimmungswerte ergeben. Nur wenige Teilnehmer sehen ihre eigene Rolle kritisch oder geben
zu, nur über geringe Kompetenzen zu verfügen. Dies drückt sich auch in der hohen Akzeptanz
der Frage aus, ob es Aufgabe sei, neue Lieferantenpotenziale zu erschließen. Für 80% der
Befragten ist dies selbstverständlich. Nur für 5% trifft dies „wenig“ oder „nicht“ zu.
Die Berücksichtigung der Wertschöpfungsketten der Lieferanten als wichtiges Kriterium
für die Zusammenarbeit des Einkäufers mit dem Lieferanten trifft insgesamt bei mehr als der
Hälfte der Studienteilnehmer auf Zustimmung. 68% geben einer hohen Zustimmung Ausdruck, 22% sehen das Kriterium „mittelmäßig“ erfüllt, und nur 10% berücksichtigen es in der
Praxis „wenig“.
Ein weiterer Faktor ist der regelmäßige Informationsaustausch mit den Lieferanten - 91%
beurteilen ihn mit „sehr“ bzw. „ziemlich“ wichtig. (vgl. Abbildung 6-14)
6
Auswertung der Studienergebnisse
108
Prozente
40%
30%
20%
10%
48%
43%
8%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Regelmässiger Informationsaustausch mit den Lieferanten
Abbildung 6-14: Erfüllung des Kriteriums „Regelmässiger Informationsaustausch“
Wie verhalten sich die Einkäufer und was wird durch sie besonders gefördert? Zwei Antworten standen hier zur Bewertung: Die Förderung eines besonderen Zugehörigkeitsgefühls der
Lieferanten zum beschaffenden Unternehmen wird von 78% mit hoher Zustimmung bewertet. 21% geben an, dies treffe für sie „mittelmäßig“ zu und nur ein Einkäufer konstatierte, für
ihn sei es „wenig“ zutreffend.
Ist es über die Zugehörigkeit hinaus für den Lieferanten möglich, eine persönliche Bindung
zum Einkäufer aufzubauen? 29% beurteilen diese Frage mit „sehr“, 54% mit „ziemlich“,
13% mit „mittelmäßig“ zutreffend.
Umfassende Kenntnisse über die Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens haben 93%
der befragten Einkäufer.
Etwas weniger Zustimmung erfuhr die Frage nach umfassenden technischen Kenntnissen
über die beschafften Objekte. Hier deklarieren 73%, dies treffe für sie „sehr“ oder „ziemlich“
zu. Nur 7% der Einkäufer verfügen über geringe Kenntnisse. Auf spezielle Bereiche der Beschaffung haben sich 68% der Einkäufer konzentriert.
6.4 Abschnitt 4: Struktur Die Strukturthemen der Beschaffung werden in diesem Abschnitt der Studie erfasst. Dazu
gehört die Organisation der Beschaffungsaktivitäten, wie auch der Einfluss der Beschaffung
auf die Ausgestaltung des Lieferanten-Kundenverhältnisses. Vor dem Hintergrund des weltweiten Einkaufs von Beschaffungsobjekten und dessen zunehmender Bedeutung im Alltag der
Einkäufer wurde die Frage gestellt, ob es Aufgabe sei, globale Lieferketten zu gestalten und
zu koordinieren. Das Antwortverhalten der Einkäufer erweist sich hier als uneinheitlich.
6
Auswertung der Studienergebnisse
109
Kein Skalenpunkt ragt sehr deutlich aus der Menge der Antworten heraus, d.h. 42,9% geben
an, dass dieses Kriterium für sie „sehr“ oder „ziemlich“ zutreffe. Für 35% hat es zurzeit in der
Praxis „wenig“ oder „keine“ Bedeutung. (vgl. Abbildung 6-15)
25%
Prozente
20%
15%
10%
5%
17%
25%
22%
17%
17%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gestaltung weltumspannender Lieferketten
Abbildung 6-15: Erfüllung des Kriteriums „Weltumspannende Lieferketten“
Weltweite Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte sind bisher nur bei wenigen der
befragten Kandidaten etabliert. Hier geben nur 32% an, dass dies auf ihre Praxis „sehr“ bis
„ziemlich“ zutreffe. Mehr als die Hälfte der Einkäufer (55%) können „wenig“ oder „nicht“
auf solche Strukturen für die globale Beschaffung zurückgreifen.
Mit dem Fokus auf die inländische Beschaffungsstruktur wird die Frage nach einem zentralisierten Einkauf von 65% der Studienteilnehmer als erfüllt dargestellt. Nur ein geringer Anteil
(18%) befindet sich in einem Netzwerk oder einer Struktur, die keine zentralen Vorgaben für
den Einkauf macht. Das Kriterium „Kontrolle der Liefertreue der Lieferanten“ sehen 93%
der Studienteilnehmer als erfüllt und damit als wichtigen Teil ihrer Beschaffungspraxis an.
Ein positiver Einfluss des strukturierten Einkaufens auf die Durchlaufzeiten der gefertigten
Produkte wird von 63% der Befragten bestätigt. Nur 30% stellen „mittelmäßige“ Effekte fest
und für 6% reduziert sich die Durchlaufzeit in der Produktion durch den Einkauf „wenig“
bzw. „nicht“.
Die Vergabe von Einkaufsaufträgen an externe Beschaffungsdienstleister wird nur von einem geringen Anteil der Einkäufer realisiert: Für 13% trifft die Vergabe „sehr“ oder „ziemlich“ zu, wobei mehr als die Hälfte (52%) angeben, dass diese Form der Unterstützung
„nicht“ in Anspruch genommen wird. (vgl. Abbildung 6-16)
Für die Einbindung anderer Bereiche des Unternehmens in den Beschaffungsprozess
geben 67% der Befragten an, dies treffe für sie „sehr“ bzw. „ziemlich“ zu. Nur für 19% ist es
6
Auswertung der Studienergebnisse
110
wenig/nicht selbstverständlich, dass andere Abteilungen den Kaufentscheidungsprozess mit
beeinflussen.
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
2%
sehr
11%
13%
22%
52%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Beschaffungsdienstleister
Abbildung 6-16: Erfüllung des Kriteriums „Beschaffungsdienstleister“
Die aus Sicht der langfristigen, strategischen Bindung der Lieferanten erforderlichen mehrjährigen Lieferverträge haben sich noch nicht in aller Deutlichkeit in den Unternehmen in
der Praxis etabliert. 33% der Befragten binden ihre Hauptlieferanten auf diese Weise, für 27%
trifft dies „mittelmäßig“ zu und 40% geben an, Verträge dieser Art „wenig“ oder „nicht“ abzuschließen.
6.5 Abschnitt 5: Technologie Die Feststellung der technologischen Bedürfnisse und Vorgehensweisen in der Beschaffung
stehen im Mittelpunkt dieses Abschnittes der Studie. Die Berücksichtigung technischer Innovationen bei der Auswahl der Beschaffungsobjekte trifft für 60% der Einkäufer „sehr“ bzw.
„ziemlich“ zu. 21% der Befragten gaben an, dass dieses Kriterium für sie nur mittelmäßig
zutreffend sei. 19% halten es sogar für wenig bzw. nicht relevant. (vgl. Abbildung 6-17)
Für die Entwicklung neuer Produkte wurden die Einkäufer nach ihrem Verhalten bei der Vergabe von Aufträgen an Lieferanten befragt. Unter der Bedingung, dass technische Kernkompetenzen im Unternehmen verbleiben und nicht an Lieferanten ausgelagert werden, handeln
59% der befragten Einkäufer. 24% gaben an, dass sie es für mittelmäßig wichtig halten, technische Kernkompetenzen im Unternehmen zu behalten. Lediglich 17% halten es für wenig
beziehungsweise nicht relevant. (vgl. Abbildung 6-18)
6
Auswertung der Studienergebnisse
111
Eine Integration der Lieferanten in den Entwicklungsprozess im Sinne einer gemeinsamen
technologischen Entwicklung wird nur von 11% der Einkäufer als sehr zutreffend beurteilt.
48% halten die Einbeziehung der Lieferanten für ziemlich zutreffend und nur 14% für wenig
beziehungsweise nicht relevant.
Prozente
30%
20%
10%
22%
38%
21%
16%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Berücksichtigung technischer Innovationen
Abbildung 6-17: Erfüllung des Kriteriums „Berücksichtigung technischer Innovationen“
Die völlige Übernahme der Entwicklungsarbeit durch externe Dienstleister bzw. Lieferanten
ist aktuell nur für 14% ziemlich zutreffend. 61% der Studienteilnehmer geben an, dass es für
sie wenig bzw. nicht trifft.
40%
Prozente
30%
20%
10%
19%
40%
24%
11%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Technische Kernkompetenzen bleiben Unternehmenskompetenzen
Abbildung 6-18: Erfüllung des Kriteriums „Technische Kernkomptetenzen“
6
Auswertung der Studienergebnisse
112
Dass die Lieferanten Kenntnisse über die Produktionsprozesse des Kunden haben müssen,
wird aktuell nur von 28% der Einkäufer gefordert. 43% halten das Kriterium für mittelmäßig
zutreffend und 28% legen wenig bzw. gar keinen Wert darauf, dass die Lieferanten Kenntnisse
über Produktionsprozesse haben.
Dies steht im Gegensatz zu der Frage, ob die Lieferanten ihre Prozesse so gestalten müssen,
dass die Fertigung synchron abläuft. 40% der Teilnehmer halten das für sehr bzw. ziemlich
zutreffend. Nur 19% gaben an, dass dies für sie eher nicht relevant sei.
Bei der Frage, ob Lieferanten in der Lage sein müssen, technische Herausforderungen in Eigeninitiative zu lösen, ist eine hohe Zustimmung erkennbar. 80% der Einkäufer halten diese
Forderung für sehr bzw. ziemlich zutreffend. (vgl. Abbildung 6-19)
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
29%
51%
13%
6%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Lieferanten müssen technische Herausforderungen eigeninitiativ lösen
Abbildung 6-19: Erfüllung des Kriteriums „Lösung technischer Herausforderungen durch Lieferanten“
Eine Anpassung der Prozesse auf die Logistik ist für mehr als 50% der Einkäufer eine wichtige Bedingung. 63% geben an, dass dies für sie sehr bzw. ziemlich zutreffend ist. Nur für 9%
ist das Kriterium wiederum nicht relevant.
Eher mittelmäßige Bedeutung hat die Anpassung der Lieferanten an die EDV-Schnittstellen
ihrer Kunden. Für 19% trifft dies sehr, für 30% ziemlich, für jeweils 21% mittelmäßig und
wenig, und für 10% nicht zu.
Wiederum absolute Priorität genießt die Übernahme der Qualitätsstandards. 62% geben an, es
ist für sie sehr zutreffend. 29% halten es für ziemlich zutreffend und nur 5% verlangen nicht
von ihren Lieferanten, die Qualitätsstandards zu übernehmen. (vgl. Abbildung 6-20)
6
Auswertung der Studienergebnisse
113
Rund 50% der Einkäufer geben an, dass die Lieferanten die Sicherheitsstandards übernehmen
müssen. 24% halten dies für ziemlich, 11% für mittelmäßig und nur 16% für wenig bzw. nicht
zutreffend.
Prozente
60%
40%
20%
62%
29%
5%
3%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen
Abbildung 6-20: Erfüllung des Kriteriums „Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen“
Nicht weniger wichtig ist die Übernahme von Umweltstandards. 59% halten die Übernahme
dieser Standards durch den Lieferanten für sehr bzw. ziemlich zutreffend. Für 27% der Einkäufer ist dies eher nicht relevant.
6.6 Abschnitt 6: Ökonomie Der Abschnitt der Ökonomie befasst sich mit den Formen zur Einsparung und Beherrschung
der Kostenstruktur in der Beschaffung. Kern ist die Frage nach den besten Möglichkeiten für
die Realisierung von Einsparpotenzialen. Bei der Bündelung von Einkaufsvolumina innerhalb
des Unternehmens durch die gemeinsame Beschaffung mehrerer Abteilungen geben 66% an,
dass dieser Punkt aktuell sehr oder ziemlich zutrifft. 21% realisieren nur wenig bzw. kein Einsparpotenzial auf diese Art und Weise. (vgl. Abbildung 6-21)
Wird ein modulares, standardisiertes Baukastensystem zur Kostenreduktion eingesetzt? Aus
den Antworten der Einkäufer wird eine noch nicht so hohe Verbreitung deutlich. Nur 28%
geben an, dass dies sehr bzw. ziemlich zutreffend ist. 47% nutzen ein standardisiertes Baukastensystem zur Kosteneinsparung in ihrem Unternehmen nicht.
Noch deutlicher wird das bei der Frage, ob die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen aktuell Kosten spart. Nur ein geringer Anteil der Einkäufer (13%) konsta-
6
Auswertung der Studienergebnisse
114
tiert hier eine hohe Übereinstimmung mit der aktuellen Situation in ihrem Unternehmen. 74%
geben an, es treffe wenig bis gar nicht auf das Tagesgeschäft zu. (vgl. Abbildung 6-22)
Prozente
30%
20%
10%
33%
33%
13%
11%
10%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen
Abbildung 6-21: Erfüllung des Kriteriums „Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen“
Die Frage nach der Kostenreduktion durch die Wahrnehmung struktureller Einsparpotenziale,
die sich durch die Analyse der Wertschöpfungsprozesse gemeinsam mit den Lieferanten ergeben, wird zurzeit eher mittelmäßig umgesetzt. 35% der Einkäufer geben an, es ist für sie sehr
beziehungsweise ziemlich zutreffend. 33% erschließen sich auf diese Weise keine Einsparpotenziale.
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
5%
8%
13%
25%
49%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
Abbildung 6-22: Erfüllung des Kriteriums „Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen“
6
Auswertung der Studienergebnisse
115
Aktuell hat die Beschaffung in Billiglohnländern für die Einkäufer eine eher mittelmäßige
Bedeutung. Für 44% gehört das zum Alltag. 37% nutzen das Sourcing in Billiglohnländern
verhalten oder gar nicht. (vgl. Abbildung 6-23)
25%
Prozente
20%
15%
10%
5%
17%
29%
17%
24%
13%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Sourcing in Billiglohnländern
Abbildung 6-23: Erfüllung des Kriteriums „Sourcing in Billiglohnländern“
Dass Einkäufer sich stark am preisgünstigsten Angebot orientieren, bestätigen 73% der Befragten. Nur 9% geben an, dass dies aktuell wenig bzw. nicht relevant ist.
Ein interessanter Aspekt relativiert einige der vorgenannten Aussagen. Für 76% der Einkäufer
ist es sehr oder ziemlich wichtig, dass die Gewährleistung von Versorgungssicherheit bei hoher Qualität das Streben nach Reduzierung der Einkaufspreise determiniert.
6.7 Abschnitt 7: Kulturstandards Kulturstandards haben insbesondere bei der Gestaltung von internationalen Wertschöpfungsketten eine hohe Bedeutung. Deshalb befasst sich der folgende Abschnitt mit den verschiedenen Aspekten der Kommunikation und des Umgangs mit anderen Kulturen und Nationen.
Kenntnisse über internationales Vertragsrecht besitzen 34% der Befragten. 47% geben an,
dass sie darin noch nicht geschult sind.
Uneinheitlich ist das Antwortverhalten bei der Frage, ob länderübergreifende Teamarbeit die
tägliche Praxis im Einkauf darstellt. Im Schnitt geben 22% der Befragten an, dass dies sehr,
ziemlich, mittelmäßig bzw. wenig zutreffend ist. 13% befassen sich überhaupt nicht mit einer
länderübergreifenden Teamarbeit.
6
Auswertung der Studienergebnisse
116
Die befragten Einkäufer geben an, dass sie über eine hohe Toleranz im Umgang mit anderen
Kulturen verfügen. Über 90% (94%) halten sich für sehr tolerant. (vgl. Abbildung 6-24)
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
43%
51%
5%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen
Abbildung 6-24: Erfüllung des Kriteriums „Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen“
Weniger deutlich fallen die Antworten bei der Frage aus, ob die Einkäufer geübt im Umgang
mit anderen Kulturen sind. Immerhin 60% halten dies für sehr oder ziemlich zutreffend. Nur
18% geben an, dass sie in der täglichen Praxis nicht die Möglichkeit haben, den Umgang mit
anderen Kulturen zu erlernen.
Relativ hoch ist auch das Verständnis für die politischen Gegebenheiten der Geschäftspartner.
55% geben an, es gelingt ihnen ohne Probleme, sich in die politischen Gegebenheiten einzufinden. Nur 12% vermögen dies nicht zu tun. 57% der Befragten erklären, dass es für sie im
Umgang mit anderen Kulturen leicht ist, das eigene Wertesystem zu relativieren.
Auf die Frage, ob gereifte Persönlichkeiten es leichter haben im Umgang mit anderen Kulturen, wenn es zu schwierigen Verhandlungssituationen kommt, antworteten 64%, dass dies
sehr oder ziemlich zutrifft.
Insgesamt verfügen die Einkäufer über gute Fremdsprachenkenntnisse. 77% geben an, dass
sie mit anderen Kulturen über eine Fremdsprache kommunizieren können. (vgl. Abbildung
6-25)
Ähnlich hoch ist die Zustimmung bei der Frage, ob die Teilnehmer in der Lage sind, in einer
Geschäftsbeziehung im Ausland flexibel auf verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.
Dies halten 76% für sehr bzw. ziemlich zutreffend. 78% geben an, dass sie in der Lage sind,
sich an die kulturellen Gepflogenheiten der Gastgeber anzupassen.
6
Auswertung der Studienergebnisse
117
40%
Prozente
30%
20%
10%
40%
33%
21%
5%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Beherrschen von Fremdsprachen
Abbildung 6-25: Erfüllung des Kriteriums „Beherrschen von Fremdsprachen“
Abschluss
Folgend soll kritisch beurteilt werden, ob die gemachten Aussagen für die Intensivierung einer
Vertriebsbeziehung durch den Vertrieb genutzt werden können. Dazu ist es wichtig festzustellen, ob die Unternehmensgröße der befragten Unternehmen sich positiv oder negativ auf das
Antwortverhalten bei den einzelnen Kriterien auswirkt. Denn so könnte es sein, dass dies ein
weiteres wichtiges Kriterium wäre, um das Einkaufsverhalten der Beschaffung prospektiv im
Sinne einer Vertriebsbeziehung beurteilen zu können.
In den einzelnen Abschnitten der Studie sind sehr unterschiedliche Antwortmuster festzustellen. So gibt es Fragen, die mit einer generell besonders hohen Zustimmung von Seiten der
Einkäufer verbunden sind; genauso existieren Fragen, die eine hohe Ablehnung bezeugen.
Offensichtlich handelt es sich um Fragen, die nicht durch unternehmensspezifische Randbedingungen geprägt sind. Hier liegt ein sehr klares Antwortverhalten vor.
Bei Fragen mit eher indifferentem Antwortverhalten könnte davon ausgegangen werden, dass
die Unternehmensgröße oder Unternehmensart Einfluss auf das Beschaffungsverhalten hat.
Verständlicherweise sollte das bei der Gestaltung und Bewertung der Vertriebsaktivitäten berücksichtigt werden.
Die Validität der Stichprobe wird deutlich, wenn man das Antwortverhalten der Einkäufer
bei der letzten Frage analysiert. Hier wurde gefragt, ob die Studie einen hohen Bezug zur
betrieblichen Praxis und zu den Trends der Beschaffung hat. 84% der Einkäufer geben
hierbei an, dass dies sehr bzw. ziemlich zutrifft. 14% halten die Fragestellungen für durchschnittlich praxisrelevant. Nur 2% geben an, dass sie wenig mit der Praxis in der Beschaffung
zu tun hat.
6
Auswertung der Studienergebnisse
118
Zu berücksichtigen ist, dass sich die Teilnehmer der Studie aus verschiedensten Unternehmensformen rekrutieren; vom kleinen Unternehmen bis zum multinationalen Konzern. Somit
kann der Studie eine hohe Compliance mit den aktuellen Themen bescheinigen.
6.8 Fazit zu den Ergebnissen der Studie Die Studienergebnisse weisen grundsätzlich darauf hin, dass die Beschaffung über weit reichende Methoden und Werkzeuge verfügt, um aus ihrer Sicht das KundenLieferantenverhältnis effizient zu gestalten. Nicht alle Modelkriterien werden gleichermaßen
hoch erfüllt. Dies macht insbesondere die über den Mittelwert der Erfüllung ausgedrückte
Zustimmung aller Teilnehmer für jedes einzelne Kriterium deutlich. Nach dieser Bewertung
sind die ersten zehn Besterfüllten Kriterien werden in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.
Rang Kriterium
Mittelwert E KS (I )
1. Wir verlangen von unseren Lieferanten die Übernahme
unserer Qualitätsstandards."
1,54
2. Wir achten bei unseren Lieferanten auf Liefertreue.
1,57
3. Ich besitze umfassende Kenntnisse über unsere internen Geschäftsprozesse."
1,59
4. In der Zusammenarbeit mit meinen Lieferanten achte
ich auf einen regelmäßigen Informationsaustausch."
1,63
5. Im Umgang mit anderen Kulturen bezeichne ich mich
selbst als tolerant."
1,65
6. Die Berücksichtigung der Anforderungen unserer
Kunden. (Efficient-Customer-Response)
1,70
7. Meine Aufgabe ist es, neue Lieferantenpotenziale zu
erschließen.
1,84
8. Durch mein Verhalten fördere ich, daß es den Lieferanten möglich ist, eine persönliche Bindung aufzubauen."
1,94
9. Meine Fähigkeiten im Umgang mit anderen Kulturen
drücken sich im Beherrschen von Fremdsprachen aus,
1,95
6
Auswertung der Studienergebnisse
Rang Kriterium
119
Mittelwert E KS (I )
mit deren Hilfe ich leichter kommunizieren kann."
10 Durch mein Verhalten fördere ich, daß unsere Lieferanten ein besonderes Zugehörigkeitsgefühl zu unserem Unternehmen entwickeln."
Tabelle 6-4:
1,95
10 der wichtigsten Kriterien in der Kategorie „Erfüllung“
Man erkennt, dass die Einhaltung von Qualitätsstandards durch die Lieferanten die höchste
Priorität hat. Ähnliches gilt für die Liefertreue, die am zweitwichtigsten bewertet wurde.
Somit wird die Liste von zwei Kriterien angeführt, die schon traditionell ein hohe Bedeutung
haben und damit absolute Basisanforderungen in der Kunden – Lieferantenbeziehung darstellen. Rückschlüsse auf die Kompetenzen der Einkäufer lassen sich bezeichnenderweise bei den
verbleibenden acht Kriterien ziehen. Als dritt besterfülltes Kriterium stellt sich heraus, dass
die Einkäufer über ziemlich bis sehr gute Kenntnisse der internen Geschäftsprozesse verfügen. Dies lässt auf einen hohen Integrationsgrad der Beschaffung in die Strukturen des Unternehmens schließen. Der regelmäßige Informationsaustausch mit den Lieferanten ist als viert
wichtigstes Kriterium ebenfalls von hoher Priorität für die Beschaffung.
Aus Sicht des Vertriebs wäre es interessant, zu erfahren, welche Arten von Informationen dabei wesentlich sind. Wären diese Informationen bekannt, ließe sich vermutlich im Sinne der
Vermittlung von Mehrwert, eine hohe Befriedigung der kundenspezifischen Anforderungen
erzielen. Das könnte gleichzeitig der Ausgangspunkt für eine längerfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit sein, wie sie in der hohen Zustimmung zum achtplatzierten Kriterium „persönliche Bindung zum Lieferanten“ festzustellen ist.
Die befragten Einkäufer geben an, dass sie sich im Umgang mit anderen Kulturen als tolerant
bezeichnen und machen dieses Kriterium zum fünft Besterfüllten. Obwohl die Beschaffung
selbst eher nicht in direktem Kontakt zum Kunden ihres Unternehmens steht, befindet sich
das Kriterium „Berücksichtigung der Anforderungen unserer Kunden“ auf Platz sechs. Das
mag ein Indiz dafür sein, dass die Beschaffung in ihrer Aufgabe fähig ist, die gesamte Wertschöpfungskette bis zum Endkunden zu berücksichtigen. Auch hier ließe sich im Sinne einer
Mehrwertkommunikation von Seiten des Vertriebs eine hohe Kundenzufriedenheit bei direkter Berücksichtigung der Endkunden seines Kunden erzielen.
6
Auswertung der Studienergebnisse
120
Rückschlüsse auf das hohe „Trend Scout - Potenzial“ der befragten Einkäufer lässt die Tatsache zu, dass die Aufgabe „neue Lieferanten - Potenziale zu erschließen“ auf Platz sieben zu
finden ist.
Aus den Kriterien der Kulturstandards wird das Beherrschen von Fremdsprachen auch als
„ziemlich gut erfüllt“ angegeben. Die Tatsache, dass von den Einkäufern auch das Zugehörigkeitsgefühl der Lieferanten zum Unternehmen zu den zehn besterfüllten Kriterien zählt, macht
unter Berücksichtigung von Platz acht „persönliche Bindung“ folgendes deutlich:
Trotz eines umfangreichen Methoden- und Werkzeugkataloges für die strategischen Themen
der Beschaffung ist immer noch die persönliche Beziehung und damit der „Face-to-Face“ Kontakt zwischen Lieferant und Kunde, eine wichtige Voraussetzung im Geschäftsalltag.
7
Schlussbetrachtung und Ausblick
7
121
Schlussbetrachtung und Ausblick In einer globalisierten Welt des Wirtschaftens und der intensiven Konkurrenz zwischen global
operierenden Unternehmen, agieren die Kunden der Anbieter von Industriegütern mit einem
neuen Selbstbewusstsein. Diese Wandlung drückt sich in der zunehmenden Bedeutung der
strategischen Beschaffung als Garant für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen aus. Sie
ist zu einem hohen Maß am Erfolg der Unternehmen beteiligt.
Mehr als 40% des Bruttoproduktionswertes werden im Maschinenbau durch den effizienten
Bezug von Beschaffungsobjekten realisiert. Die Beschaffung orientiert sich dabei an den strategischen Vorgaben der Unternehmensleitung und erhält zunehmend einen direkten Einfluss
auf die Einkaufsentscheidungen anderer Unternehmensbereiche. Dabei ordnet sich die Beschaffung den Zielen der Versorgungssicherheit und der Versorgungswirtschaftlichkeit unter.
Zur Erreichung dieser Ziele setzt die Beschaffung Instrumente ein, die sich zunehmend stärker von den rein dispositiven zu planerischen Aktivitäten, von funktionalen zu externen
Marktaktivitäten und vom Reagieren auf das Lieferantenverhalten hin zu einer aktiven Gestaltung von längerfristigen Beschaffungs- und Lieferantenstrategien entwickeln.
Dazu wurden wesentliche Trends identifiziert, die direkte und zum Teil dramatische Auswirkungen auf das Beziehungsverhältnis zwischen dem industriellen Kunden und dem Lieferanten haben. Primäre Folge ist die zunehmende Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen über
eine global agierende Wertschöpfungskette hinweg. Die Fertigungstiefe nimmt infolge dessen
immer stärker ab und Kompetenzen des Kunden in Entwicklung, Produktion und Schulung
der Mitarbeiter werden zunehmend auf den Lieferanten übertragen.
Auf der Seite des Lieferanten ist der Vertrieb in die Defensive geraten. Die Betrachtung und
Analysen aktueller Studien zum Verhältnis zwischen Vertrieb und Beschaffung verdeutlichen,
dass die bestehenden Konzepte des Vertriebs von Industriegütern in vielen Fällen nicht mehr
ausreichen um erfolgreich beim Kunden zu agieren. Dabei ist besonders auffällig, dass der
Vertrieb an den Realitäten der Beschaffung vielfach vorbei agiert.
Von Seiten der Einkäufer wird bemängelt, dass der Vertrieb insbesondere nicht in der Lage ist,
über die technischen Merkmale des Produktes hinaus den besonderen Mehrwert Kunden individueller Lösungen zu kommunizieren. Auch ist der Kenntnisstand über die aktuellen Problemstellungen der Beschaffung auf Seiten des Vertriebs begrenzt. Nur selten ist der Vertrieb in
der Lage, die Kompetenzen des eigenen Unternehmens für den partnerschaftlichen Lösungsdialog mit dem Kunden zu nutzen.
7
Schlussbetrachtung und Ausblick
122
Hier setzt eine neue VDI-Richtlinie zum strategischen Vertrieb an, die zum Ziel hat, durch ein
strukturiertes Vorgehen die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten zu optimieren. Im
Fokus steht dabei die Aktivierung der Kompetenzen von insgesamt acht Unternehmensbereichen zur Steigerung der kundenorientierten Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
Methodenentwicklung
Für die Bestimmung der Anforderungen seitens der Beschaffung an den strategischen Vertrieb
und zur Selbstbestimmung der Vertriebskompetenz, wurde ein beschaffungsdeterminiertes
Modellansatz konzipiert. Dieses Modell basiert auf drei Phasen, die sukzessive zu einer
Selbstbewertung des Vertriebs bei gleichzeitiger Bestimmung der Wichtigkeit beschaffungsdeterminierter Anforderungen führt.
Anwendbar ist es für Neu-, Bestands- und verlorene Kunden. Der Schwerpunkt bei der Konzeption des Modellansatzes liegt auf der Planung, Ausführung und Bewertung einer Studie
zum Status quo in der Beschaffung und dem strategischen Einkauf deutscher Industriegüterunternehmen. Dabei wurden die Erkenntnisse, die bereits durch die Quellen- und Literaturrecherche gewonnen wurden, erneut bestätigt.
Evident ist, dass auch diese Studie betätigt hat, dass sich das Einkaufsverhalten zunehmend
weg von der Lösung operativer hin zur Gestaltung strategischer Fragestellungen entwickelt.
Die aus der Studie gewonnen Informationen wurden in den Modellansatz prototypisch integriert und zur aktuellen Bestimmung des Vertriebsverhaltens genutzt.
Für die Bestimmung des Vertriebsverhaltens ist die Frage nach der Erfüllung einzelner, beschaffungsdeterminierter Kriterien prägend. Die Definition des Distanzbegriffes für die Nichtoder Übererfüllung einzelner Kriterien bei gleichzeitiger, qualitativer Bewertung durch eine
Skala, ermöglicht die Messbarkeit der Vertriebsleistung.
Bewertung und Ausblick
Die vorliegende Arbeit hat mit Disziplinen übergreifendem Blick, den Fokus auf das Beziehungsverhältnis zwischen Vertrieb und Beschaffung gelegt. Dabei wurden insbesondere für
den Vertrieb neue Erkenntnisse gewonnen, die deutlich machen wie erfolgskritisch die individuelle Betrachtung des einzelnen Kunden und der gemeinsame Lösungsdialog sind.
Kritisch soll in diesem Zusammenhang angemerkt werden, dass es dem Vertrieb trotz vielfach
neuer Konzepte, die den Markt und den Kunden berücksichtigen, nicht gelungen ist, auf die
hohe Dynamik sich ständig veränderter Wirtschaftsbeziehungen einzugehen.
Für die Zukunft bedeutet dieses Faktum einen erhöhten Forschungsbedarf bei der Darstellung eines „wirklich“ kundenorientierten Verhaltens. Die Konsequenz ist, dass nicht aus-
7
Schlussbetrachtung und Ausblick
123
schließlich der Wert eines Kunden für ein Engagement des Vertriebs ausschlaggebend sein
kann, sondern die Frage, ob die Problemlösungskompetenz des Gesamtunternehmens für den
Kunden einen Mehrwert schaffen kann.
Konkludent ist ebenfalls, dass der Vertrieb ähnlich wie die Beschaffung zu einem integrierenden Faktor für alle Unternehmensbereiche im Sinne dieser gemeinsamen Problemlösungskompetenz werden sollte. Dazu gehört auch eine bessere Ausbildung der technischen Verkäufer.
Für den konzipierten Modellansatz besteht gleichfalls weiterer Forschungs- und Entwicklungsbedarf. Die Festlegung der Distanzgrößen ist ohne den Bezug auf Standards von tatsächlich in der Praxis auftretenden Phänomenen getroffen worden. Es folgt daraus, dass eine
Normierung des Distanzbegriffs anzustreben ist, um effizient gültige Aussagen über das
Vertriebsverhalten treffen zu können. Indirekt kann ein Indiz für die Gültigkeit in der hohen,
durch den Einkauf bescheinigten Praxisrelevanz der Studieninhalte gefunden werden.
Die zum Ende von Kapitel sechs dargestellte Bewertung der besterfüllten Kriterien bringt die
beschaffungsdeterminierte Sichtweise zum Ausdruck. Für das Beziehungsverhältnis zwischen
Lieferant und Kunde, lassen sich daraus Erkenntnisse für Interventionsmaßnahmen seitens des
Vertriebs ableiten. Die Prägnanz der Ergebnisse lässt sich mit Anwendung der Methode zur
beziehungsgetriebenen Bestimmung des kundenorientierten Verhaltens, aus Kapitel vier, weiter steigern.
Eine Anwendung des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes auf das Vertriebsverhalten
bei einem individuellen Kunden, unter Berücksichtigung der Studienergebnisse, wird die Bewertung der aktuellen Vertriebsleistung ermöglichen und zeigt auf Grund der gemessen Distanz, wie dringlich die Verbesserung des Vertriebsverhaltens wäre.
Offen ist, welchen Charakter die Interventionsmaßnahmen haben müssen, die im Anschluss
an die Feststellung der Vertriebsleistung durchzuführen sind. Verbunden ist damit die Frage
nach der Ableitung einer geeigneten Maßnahme für jedes relevante Kriterium in der Studie.
Nur durch einen prototypischen Einsatz des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes wird
es möglich sein, diese Frage zufrieden stellend zu klären.
Davon unabhängig soll die Studie als Dienstleistung für den Einkauf weitergeführt werden.
Für ihn ist insbesondere interessant, wie sich sein Beschaffungsverhalten im kollegialen Vergleich darstellt. Erforderlich ist auch die Planung einer effizienten Vorgehensweise, mit der
sich der Aufwand für die Kriterienauswahl reduzieren lässt. Dies betrifft auch die Evaluierung
der softwaretechnische Umsetzbarkeit.
7
Schlussbetrachtung und Ausblick
124
Durch sie wäre es möglich, die Leistungsmerkmale des Modellansatzes einem breiten Anwenderkreis zu erschließen. Auch sollte in diesem Zusammenhang untersucht werden, inwiefern sich eine Software in bestehende IT - Systemlandschaften und Firmennetzwerke integrieren ließe.
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Anhang
130
Anhang
A
Einladung zur Studie „Status-Quo in Beschaffung und strategischem Einkauf“
B
Fragebogen zur Studie „Status-Quo in Beschaffung und strategischem Einkauf“
C
Studienergebnisse für die Themenfelder
D
Fragebogen für den Vertrieb
Anhang
A
Einladung zur Studie
strategischem Einkauf“
„Status-Quo
in
Beschaffung
und
Frau Mustermann
Ihr Ansprechpartner:
Dipl.-Ing. Jens Hollenbacher
[email protected]
10. Dezember 2007
Sehr geehrte Frau Mustermann,
Die Globalisierung treibt den Einkauf von Unternehmen zu einschneidenden Veränderungen. Ganze
Wertschöpfungsketten stehen in einem globalen Wettbewerb. Dabei spielt die Erlangung komparativer
Wettbewerbsvorteile eine wichtige Rolle. Dies kann durch die intelligente Schaffung und Steuerung von
langfristigen Beziehungen zu Zulieferern erreicht werden: Hier sind andere Strategien und Formen des Einkaufs
nötig, um diese Herausforderung zu bestehen. Aus der Sicht der Praxis haben sich dabei zwei wichtige
Fragestellungen herauskristallisiert:

„Wie wird heute in Deutschland eingekauft?“

„Was sind die Topthemen und -trends im Einkauf?“
Suchen Sie darauf eine Antwort und wollen Sie sich mit anderen Unternehmen vergleichen? Dann nehmen Sie an
unserer Studie zu Trends und aktuellen Themen in der Beschaffung und dem strategischen Einkauf teil. Wir
wollen Sie darin für aktuelle Fragestellungen sensibilisieren: Strategien, persönliche Kompetenzen, Strukturen,
Technologien, Ökonomie und interkulturelle Standards. Zugleich ist es interessant für uns, zu erfahren, welche
dieser Inhalte eine hohe Bedeutung haben und welche im Alltag umgesetzt werden.
Mit ca. 20 Minuten investierter Zeit erhalten Sie auf Wunsch nach Abschluss der Befragung eine detaillierte
Auswertung ihrer Antworten und des Gesamtergebnisses. Sie wird Ihnen zeigen, wie Sie sich selbst und
gegenüber anderen im Einkauf positionieren. Um Ihnen die Teilnahme zu erleichtern, haben wir für Sie eine
Online-Variante der Studie vorbereitet. Ihren direkten Zugang erhalten Sie unter
http://studie.sourcing-trends.de
Ihr persönlicher Zugangscode lautet: xxxxxxxxx
Schreiben Sie den Link in die Adresszeile Ihres Internet-Browsers und öffnen Sie die Zugangsseite. Geben Sie im
Feld „Code“ Ihren Zugangscode ein. Als besonderer Service besteht für Sie die Möglichkeit, jederzeit zu
unterbrechen und die Teilnahme zu einem anderen Zeitpunkt fortzusetzen. Dafür müssen Sie nur erneut die
oben genannten Daten eingeben. Die Studie ist freigeschaltet bis zum 21.12.2007. Alle Daten werden anonym
erhoben und vertraulich behandelt.
Helfen Sie uns dabei, eine aktuelle Einschätzung der Leistungsfähigkeit des deutschen Einkaufs von
Industriegütern zu erhalten. Wir danken Ihnen für Ihre Unterstützung!
Mit freundlichen Grüßen
Prof. Dr. phil. Joachim Zülch
Dipl.-Ing. Jens Hollenbacher
Anhang
B
Fragebogen zur Studie „Status-Quo in Beschaffung und
strategischem Einkauf“
Studie zum Status Quo
in Beschaffung
und strategischem Einkauf
Ihr Ansprechpartner:
Dipl.-Ing. Jens Hollenbacher
Ruhr-Universität Bochum
Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering /
Europäisches Forschungszentrum für Business-to-Business Management
http://www.rub.de/eurom
IB 5/41
Universitätsstr. 150
44801 Bochum
_______________________________________
Telefon: +49 (0)234 / 32-27 36 7
Telefax: +49 (0)234 / 32-14 28 0
E-Mail: [email protected]
Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering – Ruhr-Universität Bochum
Universitätsstr. 150 – 44801 Bochum
Tel. +49 (0) 234 / 32–26 38 8 – Fax +49 (0) 234 / 32–14 28 0
www.iseeurom.de
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 2 von 17
Bochum, den 15.01.2008
Sehr geehrte Damen und Herren,
ƒ „Wie wird heute in Deutschland eingekauft?“
ƒ „Was sind die Topthemen und -trends im Einkauf?“
Suchen Sie auf diese Fragen eine Antwort und wollen Sie sich mit anderen
Unternehmen vergleichen? Dann nehmen Sie an unserer Studie zum Status Quo im
Einkauf und der strategischen Beschaffung teil. Wir wollen Sie darin für aktuelle
Fragestellungen des Einkaufs sensibilisieren: Strategien, persönliche Kompetenzen,
Strukturen, Technologien, Ökonomie und interkulturelle Standards. Zugleich ist es
interessant für uns, zu erfahren, welche dieser Inhalte eine hohe Bedeutung haben
und welche im Alltag umgesetzt werden.
Mit ein paar Minuten investierter Zeit erhalten Sie auf Wunsch nach Abschluss der
Befragung eine detaillierte Auswertung ihrer Antworten und des Gesamtergebnisses.
Sie wird Ihnen zeigen, wie Sie sich selbst und gegenüber anderen im Einkauf
positionieren.
Helfen Sie uns dabei, eine aktuelle Einschätzung der Leistungsfähigkeit des
deutschen Einkaufs von Industriegütern zu erhalten.
Wir danken Ihnen für Ihre Unterstützung!
Mit freundlichen Grüßen
Prof. Dr. phil. Joachim Zülch
Dipl.-Ing. Jens Hollenbacher
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 3 von 17
Allgemeine Informationen
Wie sieht die gesellschaftsrechtliche Organisationsstruktur Ihres
Unternehmens aus?
1.
AG
GmbH
Holding
KG
Andere Form oder
Mischform
Bezeichnung:
Mein Arbeitsplatz befindet sich in einer anderen
Organisation (z.B. Tochter der Holding)
In diesem Fall bitte auch Frage 2
beantworten!
Bitte nennen Sie uns auch die
Branche:
2.
Wie sieht die gesellschaftsrechtliche Organisationsstruktur des
Unternehmens aus, in dem Sie arbeiten? (Bitte nur beantworten, falls von
Frage 1 abweichend)
AG
GmbH
Holding
KG
Andere Form oder
Mischform
Bezeichnung:
Bitte nennen Sie uns auch die
Branche, in der Sie tätig sind:
Die nachfolgenden Fragen beziehen Sich nur auf das Unternehmen, in dem Sie tätig
sind, sowie auf Ihren Verantwortungsbereich!
3.
Im Rahmen meiner Funktion im Einkauf bekleide ich die Position eines…
Vorstands
Geschäftsführers
Abteilungsleiters
Mitarbeiters
sonstige
Bezeichnung: ________________________________________
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 4 von 17
Bitte geben Sie den Umsatz Ihres Unternehmens für das Jahr 2006 an.
4.
Umsatz im Jahr 2006: ___________________ Mio. Euro
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
5.
< 10
10 - 50
51 - 250
251 - 500
501 - 1.000
1.001 - 25.000
25.001 - 50.000
> 50.000
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrer Abteilung (Einkauf) beschäftigt?
6.
<5
5 - 10
11 - 20
21 - 50
51 - 100
> 100
7.
Von wie vielen (aktiven) Lieferanten bezieht Ihr Unternehmen Produkte?
< 50
51 - 100
101 - 250
251 - 500
501 - 1.000
> 1000
8.
Welche Beschaffungsobjekte werden von Ihnen regelmäßig eingekauft?
Rohstoffe
Einsatzstoffe
Energie
Teile
Einzelaggregate
Anlagen
Dienstleistungen
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 5 von 17
Strategiebezogene Themen
„Die Beschaffung wird grundlegend durch die Strategie unseres
Unternehmens beeinflusst.“
9.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
10.
„Wir gestalten aktiv die längerfristigen Beschaffungs- und
Lieferantenstrategien im Rahmen eines Corporate Supply Managements.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
11.
„Gegenüber unserem Wettbewerb bestehen wir durch...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... einen weltweiten Einkauf."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... die Berücksichtigung der Anforderungen unserer Kunden. (Efficient-CustomerResponse).“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... langfristige Beziehungen zu unseren Wertschöpfungspartnern.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
… die Einbeziehung unserer Lieferanten als gleichberechtigte Partner.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 6 von 17
„Outsourcing ist für uns eine wichtige strategische Option zur...
12.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Optimierung der Prozesskosten.“
Verringerung der Fertigungstiefe.“
Gewinnung von Know-how.“
Realisierung der atmenden Fabrik*.“
•
Die atmende Fabrik soll sich flexibel an die Nachfrage anpassen und Produktionsengpässe durch die temporäre
Vergabe von Aufträgen an Zulieferer ausgleichen können.
„Wir nutzen eProcurement…
13.
… überhaupt nicht.“ (bitte weiter mit Frage 15)
… ausschließlich für auditierte Lieferanten
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
… für alle Lieferanten
wenig
4
nicht
5
...im Rahmen von Online Bidding."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichti
...im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit geringer strategischer
Bedeutung."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichti
...im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit hoher strategischer
Bedeutung."
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichti
„Wir erhoffen uns durch eProcurement…
14.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... eine Senkung der Beschaffungsprozesskosten."
Das trifft
zu
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 7 von 17
„Wir erhoffen uns durch eProcurement…
14.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
wichtig
Das finde ich
... die Verringerung von Einkaufspreisen."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... eine höhere Transparenz über das Lieferangebot."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
15.
„Wir betreiben Sourcing mit der Unterstützung durch…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... regelmäßige Qualitätsaudits unserer Lieferanten"
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... regelmäßige Sicherheitsaudits unserer Lieferanten"
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... eine kostenoptimierte Entwicklung, in der die Beschaffung mit einbezogen ist."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... ein Logistikprinzip, welches sich an „Just in Time“ orientiert."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... die Steuerung der Produktion anhand der Nachfrage der Kunden. (Efficient
Replenishment – effiziente Warenversorgung)
Das trifft
zu
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 8 von 17
„Wir betreiben Sourcing mit der Unterstützung durch…
15.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
wichtig
Das finde ich
... effiziente Betreibermodelle (z.B. Shop-in-Shop)."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... Total Cost of Ownership. (Eine Kostenkalkulation, die nicht nur die
Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung über den
Lebenszyklus des Produkts (Energiekosten, Reparatur und Wartung) mit einbezieht)."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... Retrodistribution (Rücknahme und Weiterverwendung bereits genutzer Waren).“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
16.
„Wir führen eine systematische Bewertung unserer Lieferanten mit Hilfe
der/dem…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...ABC-Analyse (Einteilung in A-,B- und C-Lieferanten) durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
...Häufigkeitsanalyse (Stamm- und Gelegenheitslieferanten) durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
...Spezifitätsanalyse (z.B. Entwicklungspartner, Katalog- und Normteilelieferanten)
durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 9 von 17
16.
„Wir führen eine systematische Bewertung unserer Lieferanten mit Hilfe
der/dem…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...Preisniveauanalyse (Hochpreis-, Normal- und Niedrigpreislieferanten) durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
...Regionalanalyse (lokale, regionale, inländische und ausländische Lieferanten)
durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
…Statusanalyse durch (z.B. vorausgewählte, freigegebene Lieferanten,
Rahmenvertragslieferanten, etc.) durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
…SUCCESS Lieferantenmatrix (von Siemens) (Schlüssel-, Hebel-, kritische und
Kleinlieferanten) durch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
…Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio (LEP) (Erfolgs-, Teilerfolgs-,
Misserfolgslieferanten) durch.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
Persönliche Kompetenzen
17.
„Meine Aufgabe ist es, neue Lieferantenpotenziale zu erschließen.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 10 von 17
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
18.
„In der Zusammenarbeit mit meinen Lieferanten achte ich auf…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... die Art, wie sie ihre Wertschöpfungsketten gestalten."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... einen regelmässigen Informationsaustausch."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
„Durch mein Verhalten fördere ich, daß...
19.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... unsere Lieferanten ein besonderes Zugehörigkeitsgefühl zu unserem Unternehmen
entwickeln.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... es den Lieferanten möglich ist, eine persönliche Bindung aufzubauen.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
„Ich besitze umfassende Kenntnisse über...
20.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... unsere internen Geschäftsprozesse.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... die technischen Objekte, die ich einkaufe.“
Das trifft
zu
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 11 von 17
wichtig
Das finde ich
...spezielle Bereiche der Beschaffung, auf die ich mich während meiner Tätigkeit
spezialisiert habe.“ (falls zutreffend, bitte auch Frage 21 beantworten)
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
21.
Auf welche Bereiche haben Sie sich spezialisiert? Bitte nennen Sie uns bis
zu drei Schwerpunkte.
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Struktur
„Wir gestalten weltumspannende Lieferketten.“
22.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
23.
„Unser Unternehmen betreibt weltweit Einkaufsbüros bzw.
Beschaffungsstützpunkte, um näher an den Lieferanten zu sein.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
24.
„Wir haben unsere Einkaufsaktivitäten zentralisiert.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 12 von 17
„Wir achten bei unseren Lieferanten auf Liefertreue.“
25.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
26.
„Wir optimieren durch den Einkauf die Durchlaufzeiten unserer Produkte.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
„Wir vergeben die Beschaffung ausgewählter Objekte an
Beschaffungsdienstleister.“
27.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
28.
„Bei uns sind Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen (z.B.
Produktion) in den Kaufentscheidungsprozess eingebunden.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
29.
„Wir binden unsere Hauptlieferanten durch mehrjährige Lieferverträge.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Technologie
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 13 von 17
30.
„Wir berücksichtigen beim Einkauf besonders technische Innovationen, die
uns einen Vorsprung verschaffen.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
31.
„Bei der Entwicklung neuer Produkte geschieht die Vergabe von Aufträgen
an Lieferanten unter der Bedingung ...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
..., dass die technischen Kernkompetenzen bei uns verbleiben."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
..., dass unsere Lieferanten in den Entwicklungsprozess der neuen Produkte mit
einbezogen werden.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
..., dass die Entwicklungsarbeit durch einen externen Dienstleister / Lieferanten
übernommen wird.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
„Wir verlangen von unseren Lieferanten...
32.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
..., dass sie unsere Produktionsprozesse kennen."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
..., dass sie sich mit ihren Prozessen an unsere Fertigung anpassen."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...eine Eigeninitiative bei der Lösungssuche für technische Herausforderungen."
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 14 von 17
„Wir verlangen von unseren Lieferanten...
32.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
..., dass sie sich mit ihren Prozessen an unsere Logistik anpassen."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...die Bereitschaft zur Anpassung an definierte Schnittstellen für die EDVKommunikation."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...die Übernahme unserer Qualitätsstandards."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...die Übernahme unserer Sicherheitsstandards."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...die Übernahme unserer Umweltstandards."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Ökonomie
33.
Wie hoch sind in Ihrem Unternehmen die Ausgaben der Beschaffung im
vergangenen Jahr (2006) in Tausend Euro?
für Material
Falls Einzelpositionen unbekannt sind, bitte nur die Gesamtsumme nennen!
TEUR
___________________________
für Handelsware
___________________________
TEUR
für externe Lohnfertigung
___________________________
TEUR
für sonst. Dienstleistungen
___________________________
TEUR
für Energie
___________________________
TEUR
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 15 von 17
für Investitionsgüter
___________________________
TEUR
Gesamtsumme
___________________________
TEUR
34.
"Kosten sparen wir...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...durch die Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen.“ (z. B.: Einkauf von
Schrauben für Fertigung und Service)
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...durch ein modulares, standardisiertes Baukastensystem bei unseren Produkten.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...durch die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
(horizontale Kooperation)."
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...durch die Analyse unserer Wertschöpfungsprozesse für die Erschließung
struktureller Einsparungspotentiale mit unseren Lieferanten.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...durch das Sourcing in Billiglohnländern, in denen die niedrigen Arbeitskosten
vorteilhafte Einkaufspreise garantieren.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
...durch die Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots der Lieferanten.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
35.
„Das Streben nach der Minimierung der Einkaufspreise wird durch die
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität determiniert.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 16 von 17
Kulturstandards
36.
„Durch meine erworbenen Kenntnisse im internationalen Vertragsrecht bin
ich sicher im Umgang mit Lieferanten aus anderen Nationen.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
37.
„Länderübergreifende Teamarbeit ist Alltag in unserem Einkauf.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
„Im Umgang mit anderen Kulturen...
38.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... bezeichne ich mich selbst als tolerant.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... bin ich geübt, weil ich oft die Gelegenheit habe, mit ihnen zusammenzuarbeiten.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... vermag ich es, mich in die politischen Gegebenheiten meiner Geschäftspartner
hinein zu versetzen.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... bin ich bereit, mein eigenes Wertesystem zu relativieren.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... haben es gereifte Persönlichkeiten in schwierigen Fällen leichter.“
Fragebogen zum Status Quo in der Beschaffung
Seite 17 von 17
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
39.
"Meine Fähigkeiten im Umgang mit anderen Kulturen drücken sich...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... im Beherrschen von Fremdsprachen aus, mit deren Hilfe ich leichter
kommunizieren kann.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... in der Gabe aus, in einer Geschäftsbeziehung im Ausland mit der nötigen
Flexibilität zu reagieren.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
... in meiner Anpassungsfähigkeit an die kulturellen Gepflogenheiten der
Gesprächspartner aus.“
Das trifft
zu
Das finde ich
wichtig
Anhang
C
Studienergebnisse für die Themenfelder
Stichprobendaten
30
Anzahl
Prozente
20%
15%
20
10
10%
5%
14
7
34
8
Holding
GmbH
GmbH & Co. KG
0
AG
2% 10%16%10% 3% 2% 6% 6% 5% 24% 6% 10% 2%
Geschäftsform 1 komplett
Stahl
Mechatronik
Metallverarbeitung
Konsumgüter
Maschinenbau
Handel
Informationstechnik
Energie
Chemie
Dienstleistung
Automotive
Aerospace
Anlagenbau
0%
Statistiken
Position
N
Branche normiert
Gültig
Fehlend
63
0
Position
Geschäftsform 1 komplett
Ja
Prozente
75%
Gültig
Abteilungsleiters
Mitarbeiters
sonstige; Bezeichnung
Gesamt
Häufigkeit
22
31
10
63
Prozent
34,9
49,2
15,9
100,0
Gültige
Prozente
34,9
49,2
15,9
100,0
Kumulierte
Prozente
34,9
84,1
100,0
50%
25%
22%
11%
54%
13%
79%
21%
0%
AG
Holding
GmbH
nicht genannt
GmbH & Co. KG
genannt
Wert
AG
Holding
GmbH
nicht genannt
GmbH & Co. KG
genannt
Wert
Seite 1
Seite 2
30%
25%
20%
Prozente
Prozente
20%
15%
10%
10%
5%
3%
27%
13%
13%
32%
2%
11%
27%
24%
17%
17%
8%
6%
<5
5 - 10
11 - 20
21 - 50
51 - 100
> 100
0%
10 - 50
51 - 250
251 - 500
1.001 - 25.000
> 50.000
501 - 1.000
25.001 - 50.000
Mitarbeiterzahl Einkauf
Mitarbeiterzahl
Statistiken
Mitarbeiterzahl
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Perzentile
25
50
75
63
0
4,92
5,00
3,00
5,00
6,00
20%
15%
Prozente
N
Mitarbeiterzahl
Gültig
10 - 50
51 - 250
251 - 500
501 - 1.000
1.001 - 25.000
25.001 - 50.000
> 50.000
Gesamt
Häufigkeit
2
17
8
8
20
1
7
63
Prozent
3,2
27,0
12,7
12,7
31,7
1,6
11,1
100,0
Gültige
Prozente
3,2
27,0
12,7
12,7
31,7
1,6
11,1
100,0
Kumulierte
Prozente
3,2
30,2
42,9
55,6
87,3
88,9
100,0
10%
5%
2%
13%
21%
< 50
51 - 100
101 - 250
22%
21%
22%
0%
251 - 500 501 - 1.000
> 1000
Lieferantenzahl
Häufigkeitstabelle
Rohstoffe
Gültig
Seite 3
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
30
33
63
Prozent
47,6
52,4
100,0
Gültige
Prozente
47,6
52,4
100,0
Kumulierte
Prozente
47,6
100,0
Seite 4
Einsatzstoffe
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
28
35
63
Gültige
Prozente
44,4
55,6
100,0
Kumulierte
Prozente
44,4
100,0
Prozent
66,7
33,3
100,0
Gültige
Prozente
66,7
33,3
100,0
Kumulierte
Prozente
66,7
100,0
Prozent
20,6
79,4
100,0
Gültige
Prozente
20,6
79,4
100,0
Kumulierte
Prozente
20,6
100,0
Gültige
Prozente
63,5
36,5
100,0
Kumulierte
Prozente
63,5
100,0
Gültige
Prozente
58,7
41,3
100,0
Kumulierte
Prozente
58,7
100,0
Gültige
Prozente
25,4
74,6
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
100,0
Prozent
44,4
55,6
100,0
Energie
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
42
21
63
Teile
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
13
50
63
Einsatzaggregate
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
40
23
63
Prozent
63,5
36,5
100,0
Anlagen
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
37
26
63
Prozent
58,7
41,3
100,0
Dienstleistungen
Gültig
nicht genannt
genannt
Gesamt
Häufigkeit
16
47
63
Prozent
25,4
74,6
100,0
Seite 5
Strategie
Corporate Supply Management
Statistiken
Strategie des Unternehmens beeinflusst Beschaffung
N
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
2,08
2,00
,867
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
11
20
17
10
5
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
17,5
31,7
27,0
15,9
7,9
100,0
Gültige
Prozente
17,5
31,7
27,0
15,9
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
17,5
49,2
76,2
92,1
100,0
Strategie des Unternehmens beeinflusst Beschaffung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
16
31
11
5
63
Prozent
25,4
49,2
17,5
7,9
100,0
Gültige
Prozente
25,4
49,2
17,5
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
74,6
92,1
100,0
30%
Prozente
Gültig
20%
50%
10%
Prozente
40%
17%
32%
27%
16%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
30%
Corporate Supply Management
20%
Statistiken
Weltweiter Einkauf
10%
N
25%
49%
17%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gültig
Fehlend
63
0
2,62
3,00
1,211
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Strategie des Unternehmens beeinflusst Beschaffung
Weltweiter Einkauf
Statistiken
Corporate Supply Management
N
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
2,65
3,00
1,180
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
15
14
17
14
3
63
Prozent
23,8
22,2
27,0
22,2
4,8
100,0
Gültige
Prozente
23,8
22,2
27,0
22,2
4,8
100,0
Kumulierte
Prozente
23,8
46,0
73,0
95,2
100,0
Seite 2
25%
40%
Prozente
Prozente
20%
15%
30%
20%
10%
10%
5%
24%
22%
27%
22%
5%
48%
37%
14%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Efficient-Customer-Response
Weltweiter Einkauf
Statistiken
Statistiken
Efficient-Customer-Response
N
Langfristige Beziehungen zu den Wertschöpfungspartnern
Gültig
Fehlend
N
63
0
1,70
2,00
,775
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
30
23
9
1
63
Prozent
47,6
36,5
14,3
1,6
100,0
Gültige
Prozente
47,6
36,5
14,3
1,6
100,0
63
0
2,02
2,00
,707
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Efficient-Customer-Response
Gültig
Gültig
Fehlend
Langfristige Beziehungen zu den Wertschöpfungspartnern
Kumulierte
Prozente
47,6
84,1
98,4
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
14
35
13
1
63
Prozent
22,2
55,6
20,6
1,6
100,0
Gültige
Prozente
22,2
55,6
20,6
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
77,8
98,4
100,0
Seite 4
40%
50%
30%
Prozente
Prozente
40%
30%
20%
20%
10%
10%
22%
56%
21%
2%
19%
43%
30%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Langfristige Beziehungen zu den Wertschöpfungspartnern
Einbeziehung der Lieferanten als gleichberechtigte Partner
EXE.
FREQUENCIES
VARIABLES=b_1
/STATISTICS=STDDEV MEAN MEDIAN
/BARCHART PERCENT
/ORDER= VARIABLE .
Statistiken
Outsourcing zur Optimierung der Prozesskosten
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeiten
[DatenSet1] C:\Dokumente und Einstellungen\Jens\Eigene Dateien\_eurom\_Dissertation
\_Integrativer Vertrieb\Befragung\Ergebnisse\Gültige SPSS Stichprobe\Antworten
Erfüllung\080113 Erfüllung oridnal.sav
Outsourcing zur Optimierung der Prozesskosten
Statistiken
Gültig
Einbeziehung der Lieferanten als gleichberechtigte Partner
N
63
0
2,71
3,00
1,237
Gültig
Fehlend
63
0
2,27
2,00
,865
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
12
18
14
14
5
63
Prozent
19,0
28,6
22,2
22,2
7,9
100,0
Gültige
Prozente
19,0
28,6
22,2
22,2
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
19,0
47,6
69,8
92,1
100,0
Einbeziehung der Lieferanten als gleichberechtigte Partner
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
12
27
19
5
63
Prozent
19,0
42,9
30,2
7,9
100,0
Gültige
Prozente
19,0
42,9
30,2
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
19,0
61,9
92,1
100,0
Seite 5
Seite 6
25%
30%
Prozente
Prozente
20%
15%
20%
10%
10%
5%
19%
29%
22%
22%
8%
19%
35%
21%
14%
11%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Outsourcing zur Optimierung der Prozesskosten
Outsourcing zur Verringerung der Fertigungstiefe
Statistiken
Statistiken
Outsourcing zur Verringerung der Fertigungstiefe
N
Gültig
Fehlend
Outsourcing zur Gewinnung von Know-how
63
0
2,63
2,00
1,261
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
12
22
13
9
7
63
Prozent
19,0
34,9
20,6
14,3
11,1
100,0
Gültige
Prozente
19,0
34,9
20,6
14,3
11,1
100,0
63
0
3,41
3,00
1,159
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Outsourcing zur Verringerung der Fertigungstiefe
Gültig
Gültig
Fehlend
Outsourcing zur Gewinnung von Know-how
Kumulierte
Prozente
19,0
54,0
74,6
88,9
100,0
Gültig
Seite 7
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
3
11
20
15
14
63
Prozent
4,8
17,5
31,7
23,8
22,2
100,0
Gültige
Prozente
4,8
17,5
31,7
23,8
22,2
100,0
Kumulierte
Prozente
4,8
22,2
54,0
77,8
100,0
Seite 8
30%
30%
Prozente
Prozente
20%
20%
10%
10%
5%
17%
32%
24%
22%
0%
11%
30%
27%
19%
13%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Outsourcing zur Gewinnung von Know-how
Outsourcing zur Realisierung der atmenden Fabrik
Statistiken
Statistiken
Outsourcing zur Realisierung der atmenden Fabrik
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,92
3,00
1,209
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
Gültig
Fehlend
... überhaupt
nicht
63
0
...
ausschließlich
für auditierte
Lieferanten
63
0
... für alle
Lieferanten
63
0
Statistiken
Outsourcing zur Realisierung der atmenden Fabrik
eProcurement für Online Bidding
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
7
19
17
12
8
63
Prozent
11,1
30,2
27,0
19,0
12,7
100,0
Gültige
Prozente
11,1
30,2
27,0
19,0
12,7
100,0
Kumulierte
Prozente
11,1
41,3
68,3
87,3
100,0
N
Gültig
Fehlend
36
27
3,31
4,00
1,600
Mittelwert
Median
Standardabweichung
eProcurement für Online Bidding
Gültig
Fehlend
Gesamt
Seite 9
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Häufigkeit
7
7
3
6
13
36
27
63
Prozent
11,1
11,1
4,8
9,5
20,6
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
19,4
19,4
8,3
16,7
36,1
100,0
Kumulierte
Prozente
19,4
38,9
47,2
63,9
100,0
Seite 10
40%
Prozente
Prozente
30%
20%
30%
20%
10%
10%
19%
19%
8%
17%
36%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
eProcurement für Online Bidding
47%
22%
14%
8%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
eProcurement für Objekte mit geringer strategischer Bedeutung
Statistiken
Statistiken
eProcurement für Objekte mit geringer strategischer Bedeutung
N
Gültig
Fehlend
eProcurement für Objekte mit hoher strategischer Bedeutung
36
27
2,08
2,00
1,317
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
Gültig
Fehlend
Gesamt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Häufigkeit
17
8
5
3
3
36
27
63
Prozent
27,0
12,7
7,9
4,8
4,8
57,1
42,9
100,0
36
27
3,72
4,00
1,323
Mittelwert
Median
Standardabweichung
eProcurement für Objekte mit geringer strategischer Bedeutung
Gültige
Prozente
47,2
22,2
13,9
8,3
8,3
100,0
Gültig
Fehlend
eProcurement für Objekte mit hoher strategischer Bedeutung
Kumulierte
Prozente
47,2
69,4
83,3
91,7
100,0
Gültig
Fehlend
Gesamt
Seite 11
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Häufigkeit
3
5
4
11
13
36
27
63
Prozent
4,8
7,9
6,3
17,5
20,6
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
8,3
13,9
11,1
30,6
36,1
100,0
Kumulierte
Prozente
8,3
22,2
33,3
63,9
100,0
Seite 12
40%
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
8%
14%
11%
31%
36%
42%
39%
6%
8%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
eProcurement für Objekte mit hoher strategischer Bedeutung
eProcurement zur Senkung der Beschaffungsprozesskosten
Statistiken
Statistiken
eProcurement zur Verringerung der Einkaufspreise
eProcurement zur Senkung der Beschaffungsprozesskosten
N
Gültig
Fehlend
N
36
27
1,97
2,00
1,158
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gesamt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Prozent
23,8
22,2
3,2
4,8
3,2
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
41,7
38,9
5,6
8,3
5,6
100,0
36
27
2,53
2,00
1,055
Mittelwert
Median
Standardabweichung
eProcurement zur Verringerung der Einkaufspreise
eProcurement zur Senkung der Beschaffungsprozesskosten
Häufigkeit
15
14
2
3
2
36
27
63
Gültig
Fehlend
Kumulierte
Prozente
41,7
80,6
86,1
94,4
100,0
Gültig
Fehlend
Gesamt
Seite 13
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Häufigkeit
6
13
10
6
1
36
27
63
Prozent
9,5
20,6
15,9
9,5
1,6
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
16,7
36,1
27,8
16,7
2,8
100,0
Kumulierte
Prozente
16,7
52,8
80,6
97,2
100,0
Seite 14
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
17%
36%
28%
17%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
eProcurement zur Verringerung der Einkaufspreise
Statistiken
Fehlend
Gesamt
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
N
Prozent
7,9
19,0
17,5
7,9
4,8
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
13,9
33,3
30,6
13,9
8,3
100,0
Gültig
Fehlend
36
27
2,31
2,00
1,064
Mittelwert
Median
Standardabweichung
eProcurement für eine höhere Transparenz über das Lieferangebot
Häufigkeit
5
12
11
5
3
36
27
63
14%
eProcurement für eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität
36
27
2,69
3,00
1,142
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
31%
Statistiken
Gültig
Fehlend
Gültig
33%
eProcurement für eine höhere Transparenz über das Lieferangebot
eProcurement für eine höhere Transparenz über das Lieferangebot
N
14%
0%
eProcurement für eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität
Kumulierte
Prozente
13,9
47,2
77,8
91,7
100,0
Gültig
Fehlend
Gesamt
Seite 15
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
-77
Häufigkeit
8
15
9
2
2
36
27
63
Prozent
12,7
23,8
14,3
3,2
3,2
57,1
42,9
100,0
Gültige
Prozente
22,2
41,7
25,0
5,6
5,6
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
63,9
88,9
94,4
100,0
Seite 16
40%
25%
20%
Prozente
Prozente
30%
20%
15%
10%
10%
5%
22%
42%
25%
6%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
25%
sehr
22%
27%
19%
6%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Regelmäßige Qualitätsaudits
eProcurement für eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität
Statistiken
Statistiken
Regelmäßige Sicherheitsaudits
Regelmäßige Qualitätsaudits
N
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,59
3,00
1,240
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Regelmäßige Sicherheitsaudits
Regelmäßige Qualitätsaudits
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
14
17
12
4
63
Prozent
25,4
22,2
27,0
19,0
6,3
100,0
Gültige
Prozente
25,4
22,2
27,0
19,0
6,3
100,0
63
0
3,06
3,00
1,243
Kumulierte
Prozente
25,4
47,6
74,6
93,7
100,0
Gültig
Seite 17
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
7
16
15
16
9
63
Prozent
11,1
25,4
23,8
25,4
14,3
100,0
Gültige
Prozente
11,1
25,4
23,8
25,4
14,3
100,0
Kumulierte
Prozente
11,1
36,5
60,3
85,7
100,0
Seite 18
25%
30%
Prozente
Prozente
20%
15%
10%
20%
10%
5%
11%
25%
24%
25%
14%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
21%
35%
24%
13%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Regelmäßige Sicherheitsaudits
Kostenoptimierte Entwicklung, in die die Beschaffung integriert ist
Statistiken
Statistiken
Kostenoptimierte Entwicklung, in die die Beschaffung integriert ist
N
Gültig
Fehlend
Just in Time
63
0
2,52
2,00
1,189
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Kostenoptimierte Entwicklung, in die die Beschaffung integriert ist
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
13
22
15
8
5
63
Prozent
20,6
34,9
23,8
12,7
7,9
100,0
Gültige
Prozente
20,6
34,9
23,8
12,7
7,9
100,0
63
0
3,06
3,00
1,306
Just in Time
Kumulierte
Prozente
20,6
55,6
79,4
92,1
100,0
Gültig
Seite 19
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
8
17
11
17
10
63
Prozent
12,7
27,0
17,5
27,0
15,9
100,0
Gültige
Prozente
12,7
27,0
17,5
27,0
15,9
100,0
Kumulierte
Prozente
12,7
39,7
57,1
84,1
100,0
Seite 20
25%
40%
20%
Prozente
Prozente
30%
15%
20%
10%
10%
5%
13%
27%
sehr
ziemlich
17%
27%
16%
25%
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
Just in Time
44%
14%
5%
11%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Efficient Replenishment
Statistiken
Statistiken
Efficient Replenishment
N
Shop-in-Shop
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,32
2,00
1,229
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Efficient Replenishment
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
28
9
3
7
63
Prozent
25,4
44,4
14,3
4,8
11,1
100,0
63
0
4,05
4,00
1,128
Shop-in-Shop
Gültige
Prozente
25,4
44,4
14,3
4,8
11,1
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
69,8
84,1
88,9
100,0
Gültig
Seite 21
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
10
8
14
31
63
Prozent
15,9
12,7
22,2
49,2
100,0
Gültige
Prozente
15,9
12,7
22,2
49,2
100,0
Kumulierte
Prozente
15,9
28,6
50,8
100,0
Seite 22
50%
25%
20%
Prozente
Prozente
40%
30%
20%
15%
10%
10%
5%
16%
13%
22%
49%
22%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
Shop-in-Shop
25%
16%
19%
17%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Total Cost of Ownership
Statistiken
Statistiken
Total Cost of Ownership
N
Retrodistribution
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,84
3,00
1,428
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Total Cost of Ownership
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
14
16
10
12
11
63
Prozent
22,2
25,4
15,9
19,0
17,5
100,0
63
0
4,00
4,00
1,178
Retrodistribution
Gültige
Prozente
22,2
25,4
15,9
19,0
17,5
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
47,6
63,5
82,5
100,0
Gültig
Seite 23
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
3
6
7
19
28
63
Prozent
4,8
9,5
11,1
30,2
44,4
100,0
Gültige
Prozente
4,8
9,5
11,1
30,2
44,4
100,0
Kumulierte
Prozente
4,8
14,3
25,4
55,6
100,0
Seite 24
40%
40%
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
5%
10%
11%
30%
44%
40%
27%
16%
13%
5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Retrodistribution
Bewertung durch ABC-Analyse
Statistiken
Statistiken
Bewertung durch ABC-Analyse
N
Bewertung durch Häufigkeitsanalyse
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,16
2,00
1,221
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
25
17
10
8
3
63
Prozent
39,7
27,0
15,9
12,7
4,8
100,0
Gültige
Prozente
39,7
27,0
15,9
12,7
4,8
100,0
63
0
2,40
2,00
1,264
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Bewertung durch ABC-Analyse
Gültig
Gültig
Fehlend
Bewertung durch Häufigkeitsanalyse
Kumulierte
Prozente
39,7
66,7
82,5
95,2
100,0
Gültig
Seite 25
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
4
11
19
18
7
4
63
Prozent
6,3
17,5
30,2
28,6
11,1
6,3
100,0
Gültige
Prozente
6,3
17,5
30,2
28,6
11,1
6,3
100,0
Kumulierte
Prozente
6,3
23,8
54,0
82,5
93,7
100,0
Seite 26
20%
20%
Prozente
30%
Prozente
30%
10%
10%
6%
17%
30%
29%
11%
6%
5%
0%
8%
nicht bekannt
ziemlich
sehr
wenig
mittelmäßig
nicht bekannt
nicht
30%
16%
ziemlich
sehr
Bewertung durch Häufigkeitsanalyse
17%
Statistiken
N
Statistiken
N
63
0
2,97
3,00
1,367
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Prozent
4,8
7,9
23,8
30,2
15,9
17,5
100,0
Gültige
Prozente
4,8
7,9
23,8
30,2
15,9
17,5
100,0
Gültig
Fehlend
63
0
2,73
3,00
1,310
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Bewertung durch Spezifitätsanalyse
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
nicht
Bewertung durch Preisniveauanalyse
Gültig
Fehlend
Häufigkeit
3
5
15
19
10
11
63
wenig
mittelmäßig
Bewertung durch Spezifitätsanalyse
Bewertung durch Spezifitätsanalyse
Gültig
24%
0%
Bewertung durch Preisniveauanalyse
Kumulierte
Prozente
4,8
12,7
36,5
66,7
82,5
100,0
Gültig
Seite 27
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
2
8
20
16
9
8
63
Prozent
3,2
12,7
31,7
25,4
14,3
12,7
100,0
Gültige
Prozente
3,2
12,7
31,7
25,4
14,3
12,7
100,0
Kumulierte
Prozente
3,2
15,9
47,6
73,0
87,3
100,0
Seite 28
30%
25%
20%
Prozente
Prozente
20%
15%
10%
10%
5%
3%
13%
32%
25%
14%
13%
2%
14%
27%
8%
25%
24%
0%
nicht bekannt
ziemlich
sehr
wenig
mittelmäßig
nicht bekannt
nicht
ziemlich
sehr
Bewertung durch Preisniveauanalyse
Statistiken
Statistiken
Bewertung durch Statusanalyse
Gültig
Fehlend
N
63
0
3,13
3,00
1,486
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
1,6
14,3
27,0
7,9
25,4
23,8
100,0
Gültige
Prozente
1,6
14,3
27,0
7,9
25,4
23,8
100,0
Gültig
Fehlend
63
0
2,38
2,00
1,263
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Bewertung durch Regionalanalyse
Häufigkeit
1
9
17
5
16
15
63
nicht
Bewertung durch Regionalanalyse
Bewertung durch Regionalanalyse
N
wenig
mittelmäßig
Bewertung durch Statusanalyse
Kumulierte
Prozente
1,6
15,9
42,9
50,8
76,2
100,0
Gültig
Seite 29
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
1
16
21
14
5
6
63
Prozent
1,6
25,4
33,3
22,2
7,9
9,5
100,0
Gültige
Prozente
1,6
25,4
33,3
22,2
7,9
9,5
100,0
Kumulierte
Prozente
1,6
27,0
60,3
82,5
90,5
100,0
Seite 30
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
10%
20%
10%
2%
25%
33%
22%
8%
10%
33%
0%
3%
nicht bekannt
ziemlich
sehr
wenig
mittelmäßig
nicht bekannt
nicht
6%
10%
ziemlich
sehr
Bewertung durch Statusanalyse
35%
Statistiken
N
Bewertung durch Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio
N
63
0
2,60
3,00
2,159
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Prozent
33,3
3,2
12,7
6,3
9,5
34,9
100,0
Gültige
Prozente
33,3
3,2
12,7
6,3
9,5
34,9
100,0
Gültig
Fehlend
63
0
2,75
3,00
2,016
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Bewertung durch SUCCESS-Lieferantenmatrix
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
nicht
Statistiken
Gültig
Fehlend
Häufigkeit
21
2
8
4
6
22
63
wenig
mittelmäßig
Bewertung durch SUCCESS-Lieferantenmatrix
Bewertung durch SUCCESS-Lieferantenmatrix
Gültig
13%
0%
Bewertung durch Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio
Kumulierte
Prozente
33,3
36,5
49,2
55,6
65,1
100,0
Gültig
Seite 31
nicht bekannt
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
18
1
6
11
8
19
63
Prozent
28,6
1,6
9,5
17,5
12,7
30,2
100,0
Gültige
Prozente
28,6
1,6
9,5
17,5
12,7
30,2
100,0
Kumulierte
Prozente
28,6
30,2
39,7
57,1
69,8
100,0
Seite 32
Persönliche Kompetenzen
Wertschöpfungsketten der Lieferanten berücksichtigen
Statistiken
Erschließen neuer Lieferantenpotenziale
N
Gültig
Gültig
Fehlend
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
63
0
1,84
2,00
,919
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
12
31
14
6
63
Prozent
19,0
49,2
22,2
9,5
100,0
Gültige
Prozente
19,0
49,2
22,2
9,5
100,0
Kumulierte
Prozente
19,0
68,3
90,5
100,0
Erschließen neuer Lieferantenpotenziale
50%
Häufigkeit
27
23
10
2
1
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
42,9
36,5
15,9
3,2
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
42,9
79,4
95,2
98,4
100,0
40%
Prozente
Gültig
Gültige
Prozente
42,9
36,5
15,9
3,2
1,6
100,0
30%
20%
10%
40%
Prozente
30%
19%
49%
22%
10%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Wertschöpfungsketten der Lieferanten berücksichtigen
20%
Statistiken
Regelmässiger Informationsaustausch mit den Lieferanten
N
10%
43%
37%
16%
3%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Regelmässiger Informationsaustausch mit den Lieferanten
Statistiken
Gültig
Wertschöpfungsketten der Lieferanten berücksichtigen
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
63
0
1,63
2,00
,703
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Erschließen neuer Lieferantenpotenziale
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,22
2,00
,870
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
30
27
5
1
63
Prozent
47,6
42,9
7,9
1,6
100,0
Gültige
Prozente
47,6
42,9
7,9
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
47,6
90,5
98,4
100,0
Seite 2
50%
40%
Prozente
Prozente
40%
30%
20%
10%
30%
20%
10%
48%
43%
8%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
29%
49%
21%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Besonderes Zugehörigkeitsgefühl der Lieferanten
Regelmässiger Informationsaustausch mit den Lieferanten
Statistiken
Statistiken
Aufbau persönlicher Bindungen
Besonderes Zugehörigkeitsgefühl der Lieferanten
N
Gültig
Fehlend
N
63
0
1,95
2,00
,750
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Aufbau persönlicher Bindungen
Besonderes Zugehörigkeitsgefühl der Lieferanten
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
18
31
13
1
63
Prozent
28,6
49,2
20,6
1,6
100,0
Gültige
Prozente
28,6
49,2
20,6
1,6
100,0
63
0
1,94
2,00
,780
Kumulierte
Prozente
28,6
77,8
98,4
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
18
34
8
3
63
Prozent
28,6
54,0
12,7
4,8
100,0
Gültige
Prozente
28,6
54,0
12,7
4,8
100,0
Kumulierte
Prozente
28,6
82,5
95,2
100,0
Seite 4
50%
50%
40%
Prozente
Prozente
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
29%
54%
13%
5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Aufbau persönlicher Bindungen
49%
44%
5%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Kenntnisse über die internen Geschäftsprozesse
Statistiken
Statistiken
Kenntnisse über die internen Geschäftsprozesse
N
Gültig
Fehlend
Umfassende Kenntnisse über die technischen Objekte
N
63
0
1,59
2,00
,663
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
31
28
3
1
63
Prozent
49,2
44,4
4,8
1,6
100,0
Gültige
Prozente
49,2
44,4
4,8
1,6
100,0
63
0
2,10
2,00
,893
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Kenntnisse über die internen Geschäftsprozesse
Gültig
Gültig
Fehlend
Umfassende Kenntnisse über die technischen Objekte
Kumulierte
Prozente
49,2
93,7
98,4
100,0
Gültig
Seite 5
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
30
13
3
1
63
Prozent
25,4
47,6
20,6
4,8
1,6
100,0
Gültige
Prozente
25,4
47,6
20,6
4,8
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
73,0
93,7
98,4
100,0
Seite 6
40%
40%
Prozente
Prozente
30%
30%
20%
20%
10%
10%
25%
48%
21%
5%
2%
25%
43%
8%
8%
16%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Umfassende Kenntnisse über die technischen Objekte
Umfassende Kenntnisse über spezielle Bereiche der Beschaffung
Statistiken
Umfassende Kenntnisse über spezielle Bereiche der Beschaffung
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,46
2,00
1,378
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Umfassende Kenntnisse über spezielle Bereiche der Beschaffung
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
27
5
5
10
63
Prozent
25,4
42,9
7,9
7,9
15,9
100,0
Gültige
Prozente
25,4
42,9
7,9
7,9
15,9
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
68,3
76,2
84,1
100,0
Seite 7
Seite 8
Struktur
Weltweite Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte
Statistiken
Gestaltung weltumspannender Lieferketten
N
Gültig
Gültig
Fehlend
63
0
2,92
3,00
1,360
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
13
7
8
11
24
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
20,6
11,1
12,7
17,5
38,1
100,0
Gültige
Prozente
20,6
11,1
12,7
17,5
38,1
100,0
Kumulierte
Prozente
20,6
31,7
44,4
61,9
100,0
Gestaltung weltumspannender Lieferketten
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
11
16
14
11
11
63
Gültige
Prozente
17,5
25,4
22,2
17,5
17,5
100,0
Prozent
17,5
25,4
22,2
17,5
17,5
100,0
Kumulierte
Prozente
17,5
42,9
65,1
82,5
100,0
30%
Prozente
Gültig
25,0%
20%
10%
20,0%
21%
11%
13%
17%
38%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Prozente
0%
15,0%
Weltweite Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte
10,0%
Statistiken
Zentralisierte Einkaufsaktivitäten
5,0%
N
17,5%
25,4%
22,2%
17,5%
17,5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gültig
Fehlend
63
0
2,37
2,00
1,182
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gestaltung weltumspannender Lieferketten
Zentralisierte Einkaufsaktivitäten
Statistiken
Weltweite Einkaufsbüros bzw. Beschaffungsstützpunkte
N
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
3,41
4,00
1,583
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
15
26
11
6
5
63
Prozent
23,8
41,3
17,5
9,5
7,9
100,0
Gültige
Prozente
23,8
41,3
17,5
9,5
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
23,8
65,1
82,5
92,1
100,0
Seite 2
50%
40%
40%
Prozente
Prozente
30%
20%
30%
20%
10%
10%
24%
41%
17%
10%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
49%
44%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
Kontrolle der Liefertreue der Lieferanten
Zentralisierte Einkaufsaktivitäten
Statistiken
Statistiken
Kontrolle der Liefertreue der Lieferanten
N
Optimierung der Durchlaufzeiten der Produkte
Gültig
Fehlend
N
63
0
1,57
2,00
,615
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
Gesamt
Häufigkeit
31
28
4
63
Prozent
49,2
44,4
6,3
100,0
Gültige
Prozente
49,2
44,4
6,3
100,0
63
0
2,29
2,00
,906
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Kontrolle der Liefertreue der Lieferanten
Gültig
Gültig
Fehlend
Optimierung der Durchlaufzeiten der Produkte
Kumulierte
Prozente
49,2
93,7
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
11
29
19
2
2
63
Prozent
17,5
46,0
30,2
3,2
3,2
100,0
Gültige
Prozente
17,5
46,0
30,2
3,2
3,2
100,0
Kumulierte
Prozente
17,5
63,5
93,7
96,8
100,0
Seite 4
50%
40%
30%
Prozente
Prozente
40%
20%
30%
20%
10%
10%
17%
46%
30%
3%
3%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
Optimierung der Durchlaufzeiten der Produkte
11%
13%
22%
52%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Beschaffungsdienstleister
Statistiken
Statistiken
Beschaffungsdienstleister
N
Einbindung anderer Unternehmensbereiche in den Kaufentscheidungsprozess
Gültig
Fehlend
N
63
0
4,13
5,00
1,114
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
1
7
8
14
33
63
Prozent
1,6
11,1
12,7
22,2
52,4
100,0
63
0
2,27
2,00
1,181
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Beschaffungsdienstleister
Gültig
Gültig
Fehlend
Einbindung anderer Unternehmensbereiche in den Kaufentscheidungsprozess
Gültige
Prozente
1,6
11,1
12,7
22,2
52,4
100,0
Kumulierte
Prozente
1,6
12,7
25,4
47,6
100,0
Gültig
Seite 5
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
19
23
9
9
3
63
Prozent
30,2
36,5
14,3
14,3
4,8
100,0
Gültige
Prozente
30,2
36,5
14,3
14,3
4,8
100,0
Kumulierte
Prozente
30,2
66,7
81,0
95,2
100,0
Seite 6
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
30%
37%
14%
14%
5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
17%
16%
27%
32%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
0%
Mehrjährige Lieferverträge mit den Hauptlieferanten
Einbindung anderer Unternehmensbereiche in den Kaufentscheidungsprozess
Statistiken
Mehrjährige Lieferverträge mit den Hauptlieferanten
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,97
3,00
1,231
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Mehrjährige Lieferverträge mit den Hauptlieferanten
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
11
10
17
20
5
63
Prozent
17,5
15,9
27,0
31,7
7,9
100,0
Gültige
Prozente
17,5
15,9
27,0
31,7
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
17,5
33,3
60,3
92,1
100,0
Seite 7
Seite 8
Technologie
Technische Kernkompetenzen bleiben Unternehmenskompetenzen
Statistiken
Berücksichtigung technischer Innovationen
N
Gültig
Gültig
Fehlend
63
0
2,40
2,00
1,100
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
12
25
15
7
4
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
19,0
39,7
23,8
11,1
6,3
100,0
Gültige
Prozente
19,0
39,7
23,8
11,1
6,3
100,0
Kumulierte
Prozente
19,0
58,7
82,5
93,7
100,0
Berücksichtigung technischer Innovationen
Häufigkeit
14
24
13
10
2
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
22,2
38,1
20,6
15,9
3,2
100,0
Gültige
Prozente
22,2
38,1
20,6
15,9
3,2
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
60,3
81,0
96,8
100,0
40%
30%
Prozente
Gültig
20%
10%
Prozente
30%
19%
40%
24%
11%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Technische Kernkompetenzen bleiben Unternehmenskompetenzen
20%
Statistiken
10%
Lieferanten werden in den Entwicklungsprozess einbezogen
N
22%
38%
21%
16%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gültig
Fehlend
63
0
2,48
2,00
,948
Mittelwert
Median
Standardabweichung
0%
Berücksichtigung technischer Innovationen
Lieferanten werden in den Entwicklungsprozess einbezogen
Statistiken
Technische Kernkompetenzen bleiben Unternehmenskompetenzen
N
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
2,46
2,00
1,119
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
7
30
17
7
2
63
Prozent
11,1
47,6
27,0
11,1
3,2
100,0
Gültige
Prozente
11,1
47,6
27,0
11,1
3,2
100,0
Kumulierte
Prozente
11,1
58,7
85,7
96,8
100,0
Seite 2
40%
40%
Prozente
Prozente
30%
30%
20%
20%
10%
10%
11%
48%
27%
11%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
14%
25%
40%
21%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Übernahme der Entwicklungsarbeit durch Externe
Lieferanten werden in den Entwicklungsprozess einbezogen
Statistiken
Statistiken
Lieferanten müssen Produktionsprozesse kennen
Übernahme der Entwicklungsarbeit durch Externe
N
Gültig
Fehlend
N
63
0
3,67
4,00
,967
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
14,3
25,4
39,7
20,6
100,0
Gültige
Prozente
14,3
25,4
39,7
20,6
100,0
63
0
3,00
3,00
,984
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Lieferanten müssen Produktionsprozesse kennen
Übernahme der Entwicklungsarbeit durch Externe
Häufigkeit
9
16
25
13
63
Gültig
Fehlend
Kumulierte
Prozente
14,3
39,7
79,4
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
4
14
27
14
4
63
Prozent
6,3
22,2
42,9
22,2
6,3
100,0
Gültige
Prozente
6,3
22,2
42,9
22,2
6,3
100,0
Kumulierte
Prozente
6,3
28,6
71,4
93,7
100,0
Seite 4
40%
30%
Prozente
Prozente
30%
20%
20%
10%
10%
6%
22%
43%
22%
6%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
8%
32%
32%
16%
13%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
Lieferanten müssen Produktionsprozesse kennen
Lieferanten müssen ihre Prozesse fertigungsgerecht gestalten
Statistiken
Statistiken
Lieferanten müssen ihre Prozesse fertigungsgerecht gestalten
N
Gültig
Fehlend
Lieferanten müssen technische Herausforderungen eigeninitiativ lösen
63
0
2,94
3,00
1,148
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
5
20
20
10
8
63
Prozent
7,9
31,7
31,7
15,9
12,7
100,0
63
0
2,02
2,00
,907
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Lieferanten müssen ihre Prozesse fertigungsgerecht gestalten
Gültige
Prozente
7,9
31,7
31,7
15,9
12,7
100,0
Gültig
Fehlend
Lieferanten müssen technische Herausforderungen eigeninitiativ lösen
Kumulierte
Prozente
7,9
39,7
71,4
87,3
100,0
Gültig
Seite 5
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
18
32
8
4
1
63
Prozent
28,6
50,8
12,7
6,3
1,6
100,0
Gültige
Prozente
28,6
50,8
12,7
6,3
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
28,6
79,4
92,1
98,4
100,0
Seite 6
50%
40%
40%
Prozente
Prozente
30%
30%
20%
20%
10%
10%
29%
sehr
51%
ziemlich
13%
6%
mittelmäßig
wenig
2%
nicht
19%
44%
27%
6%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Lieferanten müssen Prozesse auf die Logistik abstimmen
Lieferanten müssen technische Herausforderungen eigeninitiativ lösen
Statistiken
Statistiken
Lieferanten müssen sich an Schnittstellen für die EDV-Kommunikation anpassen
Lieferanten müssen Prozesse auf die Logistik abstimmen
N
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,30
2,00
,961
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
19,0
44,4
27,0
6,3
3,2
100,0
Gültige
Prozente
19,0
44,4
27,0
6,3
3,2
100,0
63
0
2,71
3,00
1,263
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Lieferanten müssen sich an Schnittstellen für die EDV-Kommunikation anpassen
Lieferanten müssen Prozesse auf die Logistik abstimmen
Häufigkeit
12
28
17
4
2
63
Gültig
Fehlend
Kumulierte
Prozente
19,0
63,5
90,5
96,8
100,0
Gültig
Seite 7
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
12
19
13
13
6
63
Prozent
19,0
30,2
20,6
20,6
9,5
100,0
Gültige
Prozente
19,0
30,2
20,6
20,6
9,5
100,0
Kumulierte
Prozente
19,0
49,2
69,8
90,5
100,0
Seite 8
60%
30%
Prozente
Prozente
20%
40%
20%
10%
19%
30%
21%
21%
10%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
62%
29%
5%
3%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
0%
Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen
Lieferanten müssen sich an Schnittstellen für die EDV-Kommunikation anpassen
Statistiken
Statistiken
Lieferanten müssen Sicherheitsstandards übernehmen
Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen
N
Gültig
Fehlend
N
63
0
1,54
1,00
,858
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
63
0
1,98
2,00
1,225
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Lieferanten müssen Sicherheitsstandards übernehmen
Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
39
18
3
2
1
63
Prozent
61,9
28,6
4,8
3,2
1,6
100,0
Gültige
Prozente
61,9
28,6
4,8
3,2
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
61,9
90,5
95,2
98,4
100,0
Gültig
Seite 9
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
31
15
7
7
3
63
Prozent
49,2
23,8
11,1
11,1
4,8
100,0
Gültige
Prozente
49,2
23,8
11,1
11,1
4,8
100,0
Kumulierte
Prozente
49,2
73,0
84,1
95,2
100,0
Seite 10
50%
30%
Prozente
Prozente
40%
30%
20%
20%
10%
10%
49%
24%
11%
11%
5%
37%
22%
14%
19%
8%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Lieferanten müssen Umweltstandards übernehmen
Lieferanten müssen Sicherheitsstandards übernehmen
EXE.
Statistiken
Lieferanten müssen Umweltstandards übernehmen
N
Gültig
Fehlend
63
0
2,40
2,00
1,362
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Lieferanten müssen Umweltstandards übernehmen
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
23
14
9
12
5
63
Prozent
36,5
22,2
14,3
19,0
7,9
100,0
Gültige
Prozente
36,5
22,2
14,3
19,0
7,9
100,0
Kumulierte
Prozente
36,5
58,7
73,0
92,1
100,0
Seite 11
Seite 12
Ökonomie
Modulares, standardisiertes Baukastensystem
Statistiken
Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen
N
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
2,30
2,00
1,303
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
7
11
15
21
9
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
11,1
17,5
23,8
33,3
14,3
100,0
Gültige
Prozente
11,1
17,5
23,8
33,3
14,3
100,0
Kumulierte
Prozente
11,1
28,6
52,4
85,7
100,0
Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
21
21
8
7
6
63
Prozent
33,3
33,3
12,7
11,1
9,5
100,0
Gültige
Prozente
33,3
33,3
12,7
11,1
9,5
100,0
Kumulierte
Prozente
33,3
66,7
79,4
90,5
100,0
30%
Prozente
Gültig
20%
10%
30%
11%
17%
24%
33%
14%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Prozente
0%
20%
Modulares, standardisiertes Baukastensystem
Statistiken
Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
10%
N
33%
33%
13%
11%
10%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gültig
Fehlend
63
0
4,06
4,00
1,176
Mittelwert
Median
Standardabweichung
0%
Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen
Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
Statistiken
Modulares, standardisiertes Baukastensystem
N
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
3,22
3,00
1,224
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
3
5
8
16
31
63
Prozent
4,8
7,9
12,7
25,4
49,2
100,0
Gültige
Prozente
4,8
7,9
12,7
25,4
49,2
100,0
Kumulierte
Prozente
4,8
12,7
25,4
50,8
100,0
Seite 2
50%
30%
30%
Prozente
Prozente
40%
20%
20%
10%
10%
5%
8%
13%
25%
49%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
Statistiken
Gültig
Fehlend
Häufigkeit
4
18
20
12
9
63
19%
14%
mittelmäßig
wenig
nicht
Sourcing in Billiglohnländern
63
0
3,06
3,00
1,148
N
Gültig
Fehlend
Prozent
6,3
28,6
31,7
19,0
14,3
100,0
Gültige
Prozente
6,3
28,6
31,7
19,0
14,3
100,0
63
0
2,86
3,00
1,318
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Strukturelle Einsparpotenziale durch Analyse der Wertschöpfungsprozesse
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
32%
ziemlich
Statistiken
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
29%
sehr
Strukturelle Einsparpotenziale durch Analyse der Wertschöpfungsprozesse
Strukturelle Einsparpotenziale durch Analyse der Wertschöpfungsprozesse
N
6%
0%
Sourcing in Billiglohnländern
Kumulierte
Prozente
6,3
34,9
66,7
85,7
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
11
18
11
15
8
63
Prozent
17,5
28,6
17,5
23,8
12,7
100,0
Gültige
Prozente
17,5
28,6
17,5
23,8
12,7
100,0
Kumulierte
Prozente
17,5
46,0
63,5
87,3
100,0
Seite 4
25%
40%
Prozente
Prozente
20%
15%
30%
20%
10%
10%
5%
17%
sehr
29%
17%
24%
13%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Sourcing in Billiglohnländern
27%
46%
17%
6%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots
Statistiken
Statistiken
Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots
N
Gültig
Fehlend
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität
N
63
0
2,13
2,00
,992
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
17
29
11
4
2
63
Prozent
27,0
46,0
17,5
6,3
3,2
100,0
Gültige
Prozente
27,0
46,0
17,5
6,3
3,2
100,0
63
0
2,03
2,00
,822
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots
Gültig
Gültig
Fehlend
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität
Kumulierte
Prozente
27,0
73,0
90,5
96,8
100,0
Gültig
Seite 5
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
32
13
1
1
63
Prozent
25,4
50,8
20,6
1,6
1,6
100,0
Gültige
Prozente
25,4
50,8
20,6
1,6
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
25,4
76,2
96,8
98,4
100,0
Seite 6
50%
Prozente
40%
30%
20%
10%
25%
51%
21%
2%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Versorgungssicherheit bei hoher Qualität
Seite 7
Kulturstandards
Länderübergreifende Teamarbeit
Statistiken
Internationales Vertragsrecht
N
Gültig
Gültig
Fehlend
63
0
3,13
3,00
1,171
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Häufigkeit
14
13
14
14
8
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Prozent
22,2
20,6
22,2
22,2
12,7
100,0
Gültige
Prozente
22,2
20,6
22,2
22,2
12,7
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
42,9
65,1
87,3
100,0
Internationales Vertragsrecht
Häufigkeit
6
15
13
23
6
63
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Gültige
Prozente
9,5
23,8
20,6
36,5
9,5
100,0
Prozent
9,5
23,8
20,6
36,5
9,5
100,0
Kumulierte
Prozente
9,5
33,3
54,0
90,5
100,0
20%
15%
Prozente
Gültig
10%
5%
30%
22%
21%
22%
22%
13%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Prozente
0%
Länderübergreifende Teamarbeit
20%
Statistiken
Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen
10%
N
10%
24%
21%
37%
10%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gültig
Fehlend
63
0
1,65
2,00
,652
Mittelwert
Median
Standardabweichung
0%
Internationales Vertragsrecht
Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen
Statistiken
Länderübergreifende Teamarbeit
N
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Gültig
63
0
2,83
3,00
1,351
Seite 1
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
27
32
3
1
63
Prozent
42,9
50,8
4,8
1,6
100,0
Gültige
Prozente
42,9
50,8
4,8
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
42,9
93,7
98,4
100,0
Seite 2
50%
30%
Prozente
Prozente
40%
30%
20%
20%
10%
10%
43%
51%
5%
2%
25%
35%
22%
13%
5%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
0%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen
Geübt im Umgang mit anderen Kulturen
Statistiken
Statistiken
Geübt im Umgang mit anderen Kulturen
N
Verständnis für die politischen Gegebenheiten
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,37
2,00
1,140
Mittelwert
Median
Standardabweichung
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
16
22
14
8
3
63
Prozent
25,4
34,9
22,2
12,7
4,8
100,0
Gültige
Prozente
25,4
34,9
22,2
12,7
4,8
100,0
63
0
2,38
2,00
,974
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Geübt im Umgang mit anderen Kulturen
Gültig
Gültig
Fehlend
Verständnis für die politischen Gegebenheiten
Kumulierte
Prozente
25,4
60,3
82,5
95,2
100,0
Gültig
Seite 3
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
13
21
22
6
1
63
Prozent
20,6
33,3
34,9
9,5
1,6
100,0
Gültige
Prozente
20,6
33,3
34,9
9,5
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
20,6
54,0
88,9
98,4
100,0
Seite 4
50%
30%
Prozente
Prozente
40%
20%
30%
20%
10%
10%
21%
33%
35%
10%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
25%
52%
19%
3%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
0%
Verständnis für die politischen Gegebenheiten
Relativieren des eigenen Wertesystems
Statistiken
Statistiken
Relativieren des eigenen Wertesystems
N
Gereifte Persönlichkeiten
Gültig
Fehlend
N
63
0
2,00
2,00
,762
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Relativieren des eigenen Wertesystems
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
Häufigkeit
16
33
12
2
63
Prozent
25,4
52,4
19,0
3,2
100,0
Gültige
Prozente
25,4
52,4
19,0
3,2
100,0
63
0
2,30
2,00
1,072
Gereifte Persönlichkeiten
Kumulierte
Prozente
25,4
77,8
96,8
100,0
Gültig
Seite 5
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
15
25
15
5
3
63
Prozent
23,8
39,7
23,8
7,9
4,8
100,0
Gültige
Prozente
23,8
39,7
23,8
7,9
4,8
100,0
Kumulierte
Prozente
23,8
63,5
87,3
95,2
100,0
Seite 6
40%
30%
30%
Prozente
Prozente
40%
20%
10%
20%
10%
24%
sehr
40%
24%
8%
5%
40%
33%
21%
5%
2%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gereifte Persönlichkeiten
Beherrschen von Fremdsprachen
Statistiken
Statistiken
Beherrschen von Fremdsprachen
N
Flexibilität im Ausland
Gültig
Fehlend
N
63
0
1,95
2,00
,974
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Beherrschen von Fremdsprachen
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
25
21
13
3
1
63
Prozent
39,7
33,3
20,6
4,8
1,6
100,0
Gültige
Prozente
39,7
33,3
20,6
4,8
1,6
100,0
63
0
2,00
2,00
,916
Flexibilität im Ausland
Kumulierte
Prozente
39,7
73,0
93,7
98,4
100,0
Gültig
Seite 7
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
20
28
11
3
1
63
Prozent
31,7
44,4
17,5
4,8
1,6
100,0
Gültige
Prozente
31,7
44,4
17,5
4,8
1,6
100,0
Kumulierte
Prozente
31,7
76,2
93,7
98,4
100,0
Seite 8
50%
40%
40%
Prozente
Prozente
30%
20%
30%
20%
10%
10%
32%
44%
17%
5%
2%
29%
51%
16%
3%
2%
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Flexibilität im Ausland
Anpassungsfähigkeit an die kulturellen Gepflogenheiten
Statistiken
Statistiken
Anpassungsfähigkeit an die kulturellen Gepflogenheiten
N
Gültig
Fehlend
Dem stimme ich ... zu
63
0
1,98
2,00
,852
Mittelwert
Median
Standardabweichung
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Median
Standardabweichung
Anpassungsfähigkeit an die kulturellen Gepflogenheiten
Gültig
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
nicht
Gesamt
Häufigkeit
18
32
10
2
1
63
Prozent
28,6
50,8
15,9
3,2
1,6
100,0
Gültige
Prozente
28,6
50,8
15,9
3,2
1,6
100,0
43
20
2,14
2,00
,516
Dem stimme ich ... zu
Kumulierte
Prozente
28,6
79,4
95,2
98,4
100,0
Gültig
Fehlend
Gesamt
Seite 9
sehr
ziemlich
mittelmäßig
wenig
Gesamt
-77
Häufigkeit
2
34
6
1
43
20
63
Prozent
3,2
54,0
9,5
1,6
68,3
31,7
100,0
Gültige
Prozente
4,7
79,1
14,0
2,3
100,0
Kumulierte
Prozente
4,7
83,7
97,7
100,0
Seite 10
Prozente
75%
50%
25%
5%
79%
14%
2%
ziemlich
mittelmäßig
wenig
0%
sehr
Dem stimme ich ... zu
Seite 11
Anhang
D
Fragebogen für den Vertrieb
Studie zum Status Quo
im technischen Vertrieb
von Industriegütern
Ihr Ansprechpartner:
Dipl.-Ing. Jens Hollenbacher
Ruhr-Universität Bochum
Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering /
Europäisches Forschungszentrum für Business-to-Business Management
http://www.rub.de/eurom
IB 5/41
Universitätsstr. 150
44801 Bochum
_______________________________________
Telefon: +49 (0)234 / 32-27 36 7
Telefax: +49 (0)234 / 32-14 28 0
E-Mail: [email protected]
Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering – Ruhr-Universität Bochum
Universitätsstr. 150 – 44801 Bochum
Tel. +49 (0) 234 / 32–26 38 8 – Fax +49 (0) 234 / 32–14 28 0
www.iseeurom.de
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 3 von 17
Allgemeine Informationen
Wie sieht die Geschäftsform Ihres Unternehmens aus?
1.
AG
GmbH
Holding
KG
Andere Form oder
Mischform
Bezeichnung:
Bitte nennen Sie uns auch die
Branche, in der Sie tätig sind:
Bitte geben Sie den Umsatz Ihres Unternehmens für das Jahr 2006 an.
2.
Umsatz im Jahr 2006: ___________________ Mio. Euro
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
3.
< 10
10 - 50
51 - 250
251 - 500
501 - 1.000
1.001 - 25.000
25.001 - 50.000
> 50.000
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrer Abteilung (Vertrieb) beschäftigt?
4.
<5
5 - 10
11 - 20
21 - 50
51 - 100
> 100
5.
Im Rahmen meiner Funktion im Vertrieb bekleide ich die Position eines…
Vorstands
Geschäftsführers
Abteilungsleiters
Mitarbeiters
sonstige
Bezeichnung: ________________________________________
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 4 von 17
An wie viele Kunden liefert Ihr Unternehmen Produkte?
6.
< 50
51 - 100
101 - 250
251 - 500
501 - 1.000
> 1000
Bitte legen Sie für die weitere Befragung fest, auf welche Art von
Vertriebsobjekt Sie sich beziehen. (Bitte nur eine Nennung!)
7.
Rohstoffe
Einsatzstoffe
Energie
Teile
Einzelaggregate
Anlagen
Dienstleistungen
8.
Bitte konzentrieren Sie sich für die weitere Befragung auf einen Kunden,
den Sie mit diesem Vertriebsobjekt beliefern (wollen).
Es handelt sich bei diesem, Kunden um:
einen Bestandskunden
einen Neukunden
einen verlorenen Kunden
Ich besitze ausgezeichnete Informationen über diesen Kunden.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Strategiebezogene Themen
„Die Beschaffung meines Kunden wird grundlegend durch die
zieldeterminierte Strategie seines Unternehmens beeinflusst.“
9.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 5 von 17
10.
„Der Kunde gestaltet aktiv die längerfristigen Beschaffungs- und
Lieferantenstrategien im Rahmen eines Corporate Supply Managements.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
11.
„Unser Kunde besteht gegenüber seinem Wettbewerb durch ...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... einen weltweiten Einkauf."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
sehr
... die Berücksichtigung der Anforderungen seiner Kunden. (Efficient-CustomerResponse).“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
sehr
... langfristige Beziehungen zu seinen Wertschöpfungspartnern.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
sehr
… die Einbeziehung seiner Lieferanten als gleichberechtigte Partner.“
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 6 von 17
„Unser Kunde besteht gegenüber seinem Wettbewerb durch ...
11.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
sehr
„Outsourcing ist für ihn wichtige strategische Option zur...
12.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Optimierung der Prozesskosten.“
Verringerung der Fertigungstiefe.“
Gewinnung von Know-how.“
Realisierung der atmenden Fabrik*.“
•
Die atmende Fabrik soll sich flexibel an die Nachfrage anpassen und Produktionsengpässe durch die temporäre
Vergabe von Aufträgen an Zulieferer ausgleichen können.
„Unser Kunde nutzt eProcurement…
13.
… überhaupt nicht.“ (bitte weiter mit Frage 13)
… ausschließlich für auditierte Lieferanten
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
… für alle Lieferanten
wenig
4
nicht
5
...im Rahmen von Online Bidding."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichti
...im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit geringer strategischer
Bedeutung."
g
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 7 von 17
„Unser Kunde nutzt eProcurement…
13.
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichti
g
...im Rahmen des elektronischen Einkaufs von Objekten mit hoher strategischer
Bedeutung."
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
14.
wichti
g
„Unser Kunde erhofft sich durch eProcurement…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... eine Senkung der Beschaffungsprozesskosten."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... die Verringerung von Einkaufspreisen."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... eine höhere Transparenz über das Lieferangebot."
Das trifft
zu
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 8 von 17
„Unser Kunde erhofft sich durch eProcurement…
14.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... eine Erhöhung der Einkaufsprozessqualität."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
15.
„Unser Kunde betreibt Process-Sourcing mit der Unterstützung durch…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... regelmäßige Qualitätsaudits seiner Lieferanten"
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... regelmäßige Sicherheitsaudits seiner Lieferanten"
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... eine kostenoptimierte Entwicklung, in der die Beschaffung mit einbezogen ist."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... ein Logistikprinzip, welches sich an „Just in Time“ orientiert."
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 9 von 17
15.
„Unser Kunde betreibt Process-Sourcing mit der Unterstützung durch…
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... die Steuerung der Produktion anhand der Nachfrage seiner Kunden. (Efficient
Replenishment – effiziente Warenversorgung)
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... effiziente Betreibermodelle (z.B. Shop-in-Shop)."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... eine Kostenkalkulation, die alle Aspekte der späteren Nutzung beinhaltet (TCO)."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
... Retrodistribution (Rücknahme und Weiterverwendung bereits genutzer Waren).“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig
16.
„Der Kunde führt eine systematische Bewertung seiner Lieferanten mit
Hilfe der/dem…
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 10 von 17
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...ABC-Analyse (Einteilung in A-,B- und C-Lieferanten) durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
...Häufigkeitsanalyse (Stamm- und Gelegenheitslieferanten) durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
...Spezifitätsanalyse (z.B. Entwicklungspartner, Katalog- und Normteilelieferanten)
durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
...Preisniveauanalyse (Hochpreis-, Normal- und Niedrigpreislieferanten) durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
...Regionalanalyse (lokale, regionale, inländische und ausländische Lieferanten)
durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
…Statusanalyse durch (z.B. vorausgewählte, freigegebene Lieferanten,
Rahmenvertragslieferanten, etc.) durch."
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
…SUCCESS Lieferantenmatrix (von Siemens) (Schlüssel-, Hebel-, kritische und
Kleinlieferanten) durch."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 11 von 17
„Der Kunde führt eine systematische Bewertung seiner Lieferanten mit
Hilfe der/dem…
16.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
…Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio (LEP) (Erfolgs-, Teilerfolgs-,
Misserfolgslieferanten) durch.“
zu
Das trifft
Das
beeinflusst
Diese Form der Bewertung ist mir nicht bekannt.
wichtig
Persönliche Kompetenzen des Einkäufers
„Seine Aufgabe ist es, neue Lieferantenpotenziale zu erschließen.“
17.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
„In der Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten achtet er auf…
18.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... die Art, wie sie ihre Wertschöpfungsketten gestalten."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
... einen regelmässigen Informationsaustausch."
Das trifft
zu
Das
wichtig
b
i fl
t
„Er fördert durch sein Verhalten, daß...
19.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... seine Lieferanten ein besonderes Zugehörigkeitsgefühl zu seinem Unternehmen
entwickeln.“
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 12 von 17
„Er fördert durch sein Verhalten, daß...
19.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
... es den Lieferanten möglich ist, eine persönliche Bindung aufzubauen.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
„Der Einkäufer besitzt umfassende Kenntnisse über...
20.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
... die internen Geschäftsprozesse seines Unternehmens.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
... die technischen Objekte, die er einkauft.“
Das trifft
zu
Das
wichtig
b
i fl
t
...spezielle Bereiche der Beschaffung, auf die er sich während seiner Tätigkeit
spezialisiert hat.“ (falls zutreffend, bitte auch Frage 19 beantworten)
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 13 von 17
21.
Auf welche Bereiche hat er sich spezialisiert? Bitte nennen Sie uns bis zu
drei Schwerpunkte.
Schwerpunkt 1
Schwerpunkt 2
Schwerpunkt 3
Struktur
22.
„Unser Kunde gestaltet weltumspannende Lieferketten.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
23.
„Unser Kunde betreibt weltweit Einkaufsbüros bzw.
Beschaffungsstützpunkte, um näher an den Lieferanten zu sein.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
24.
„Er hat seine Einkaufsaktivitäten zentralisiert.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
25.
„Er achtet bei seinen Lieferanten auf Liefertreue.“
sehr
1
Das trifft
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
zu
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 15 von 17
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
„Er versteht unter Entwicklungskompetenz...
31.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...,daß die technischen Kernkompetenzen in seinem Unternehmen verbleiben."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...die Einbeziehung seiner Lieferanten in den Entwicklungsprozess der Produkte.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...die Vergabe der Entwicklungsarbeit an einen externen Dienstleister / Lieferanten.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
32.
„Der Kunde verlangt von seinen Lieferanten...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...,daß sie seine Produktionsprozesse kennen."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...,daß sie sich mit ihren Prozessen an seine Fertigung anpassen."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...eine Eigeninitiative bei der Lösungssuche für technische Herausforderungen."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
..., daß sie sich mit ihren Prozessen an seine Logistik anpassen."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 14 von 17
Das
b
26.
wichtig
i fl
t
„Er optimiert durch den Einkauf die Durchlaufzeiten seiner Produkte.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
„Unser Kunde vergibt die Beschaffung ausgewählter Objekte an
Beschaffungsdienstleister.“
27.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
28.
„Bei Ihm sind Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen (z.B.
Produktion) in den Kaufentscheidungsprozess eingebunden.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
29.
„Er bindet seine Hauptlieferanten durch mehrjährige Lieferverträge.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Technologie
30.
„Unser Kunde berücksichtigt beim Einkauf besonders technische
Innovationen, die ihm einen Vorsprung verschaffen.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 16 von 17
32.
„Der Kunde verlangt von seinen Lieferanten...
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...die Bereitschaft zur Anpassung an definierte Schnittstellen für die EDVKommunikation."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...die Übernahme seiner Qualitätsstandards."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...die Übernahme seiner Sicherheitsstandards."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Ökonomie
"Kosten spart unser Kunde ...
33.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...durch die Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen.“ (z. B.: Einkauf von
Schrauben für Fertigung und Service)
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...durch modulares, standardisiertes Baukastensystem bei seinen Produkten.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...durch die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen
(horizontale Kooperation)."
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...durch die Analyse unserer Wertschöpfungsprozesse für die Erschließung
struktureller Einsparungspotentiale mit seinen Lieferanten.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
Fragebogen zum Status Quo im technischen Vertrieb
Seite 17 von 17
"Kosten spart unser Kunde ...
33.
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
...durch das Sourcing in Billiglohnländern, in denen die niedrigen Arbeitskosten
vorteilhafte Einkaufspreise garantieren.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
...durch die Inanspruchnahme des preisgünstigsten Angebots der Lieferanten.“
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
wichtig
34.
„Das Streben nach der Minimierung der Beschaffungskosten wird durch
die Versorgungssicherheit bei hoher Qualität determiniert.“
sehr
1
ziemlich
2
mittelmäßig
3
wenig
4
nicht
5
Das trifft
zu
Das
beeinflusst
unsere
Zusammenar
beit
wichtig