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Consumer Industries & Retail Group Akzente 1’13 Big Data Wert schöpfen aus dem Datenmeer Marketing Werttreiber ins Zentrum stellen: Wie Konsumgüterhersteller ihre Strategie richtig umsetzen Online-Handel Überblick behalten: Das „e-Commerce Observatory“ beobachtet Wettbewerb und Markt Interview Was sich Fressnapf-Gründer Torsten Toeller von den Markenartikelherstellern wünscht Benchmarking Studie Kundenmanagement: Die Erfolgsfaktoren der besten Konsumgüterunternehmen Energieeffizienz Auf die Filialen kommt es an: Neue Energiesparstrategien für den Einzelhandel Kommentar Gut ist nicht gut genug: Jeff James vom Disney Institute über exzellenten Kundenservice 2 Inhalt 4 McKinsey News Deutschlands „Goldene Zwanziger“; Luxuskonsum in China; Spitzenwerte für duale Ausbildung; Zeitschriftenverlage im Fokus der Werbekunden; B2B-Marken; Buchneuheit: Retail Marketing and Branding 8 Titelthema: Big Data – Wert schöpfen aus dem Datenmeer Wie Sie Daten richtig analysieren und wertsteigernd nutzen können Titelthema: Big Data – wie Informationen zu echten Erträgen umgemünzt werden. Seite 8 16 Strategie zum Leben erwecken Ein integrierter Ansatz richtet das Operating Model auf die wichtigsten Werttreiber aus 22 Ein Radar für den e-Commerce-Markt Das „e-Commerce Observatory“ behält neue Wettbewerber und Angebote im Visier 28 Das Geheimnis der Gewinner Eine Benchmarking-Studie untersucht, wie erfolgreiche Konsumgüterunternehmen ihre Beziehung zum Handel organisieren 34 „Ich rufe die Markenartikler auf: Bringt uns innovative Sortimente und treibt den Markt“ Interview mit Torsten Toeller, Gründer und Chef von Fressnapf, Europas größtem Händler für Tierfutter und -zubehör Die Umsetzung macht’s: So erwecken Sie anspruchsvolle Strategien zum Leben. Seite 16 40 Handel(n) unter Strom Wie Einzelhändler mit klugen Energiestrategien Wert schaffen 46 Guter Service ist nicht gut genug ... … kommentiert Jeff James, Vice President und General Manager des Disney Institute 48 Werkstatt Aktuelle McKinsey-Themen 49 Impressum Interview: Fressnapf-Chef Torsten Toeller ist stolz auf seine hochpreisigen Eigenmarken. Seite 34 Akzente 1’13 3 Editorial Big Data – jetzt aber richtig Die DatenÀut ist Realität. Unternehmen können entweder darin untergehen oder auf der Welle zum Erfolg surfen. Viele Manager sind nach hohen IT-Investitionen und ausbleibenden Erfolgen beim Thema „Big Data“ skeptisch. Gerade sie sollten unsere Titelgeschichte in dieser Ausgabe von Akzente lesen. Meine Kollegen stellen darin einen ganzheitlichen Ansatz vor, vom Sammeln der relevanten Daten über deren Auswertung mit Advanced Analytics bis zum Bestimmen der richtigen Vertriebsmaßnahmen. Und sie zitieren erstaunlich erfolgreiche Vorbilder, die so ihren Datenschatz geborgen und zu Umsatz und Ertrag umgemünzt haben. Genau das hat auch unser Interviewpartner Torsten Toeller vor, Gründer und Chef von Fressnapf. Um noch besser zu verstehen, was seine Kunden bewegt und was sie erwarten, baut Europas größter Händler für Tierfutter und -zubehör ein ausgefeiltes Data-MiningProgramm auf. Dabei beweist die Fressnapf-Mannschaft schon lange Gespür für Kundenwünsche: Das Unternehmen wächst dynamisch und systematisch. Und Fressnapf hat etwas geschafft, wovon alle Einzelhändler träumen: Es verkauft seine Premiumeigenmarke Moments doppelt so teuer wie die konkurrierenden Spitzenprodukte der Markenartikler. Lesen Sie selbst, es lohnt sich. Mit einer DatenÀut – auch wenn sie gewiss noch nicht die Bezeichnung Big Data verdient – sind auch meine Kollegen umgegangen, als sie unsere jüngste Leserbefragung ausgewertet haben. Wir freuen uns über die rege Teilnahme und durchweg gute Noten. Jedes einzelne Heft hat im Schnitt drei Leser, besonders beliebt sind die Artikel unserer Berater, die häu¿g weiterempfohlen werden. Stolze 70 Prozent bevorzugen Akzente in gedruckter Form, von den 30 Prozent, die es lieber elektronisch hätten, wünschen sich die meisten eine PDF-Version. Unter www.mckinsey.de/publikationen ¿nden Sie alle Artikel zum Download. Allen Lesern, die sich die Mühe gemacht haben, den Fragebogen auszufüllen, sagen wir unseren herzlichsten Dank. Anregende Lektüre wünscht Ihnen Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors von McKinsey [email protected] 4 News Deutschlands „Goldene Zwanziger“ Diesmal können sie wirklich golden werden – wenn zentrale Herausforderungen bewältigt sind. Es ist nicht alles Gold, was glänzt: Die viel zitierten „Goldenen Zwanziger“ des vergangenen Jahrhunderts erwiesen sich rasch als Talmi – eine Scheinblüte, auf Pump finanziert. In diesem Jahrhundert allerdings haben die Deutschen die Chance, tatsächlich wirtschaftlich „goldene Zwanzigerjahre“ zu erleben. Dies ist die zentrale These der neuen McKinsey-Studie mit dem programmatischen Titel „Die Goldenen Zwanziger“. Die Startbedingungen sind günstig: Innovative und flexible Industrien profitieren von der Nachfrage der wachstumsstarken Schwellenländer, noch stehen gut ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung und die Bewertung des Euro wirkt begünstigend auf den Export. Ein „Weiter so“ reicht nicht Damit allerdings die deutsche Wirtschaft die günstigen Voraussetzungen in reales Wachstum überführen kann, müssen vier zentrale Herausforderungen bewältigt werden. Eurokrise. Bislang hat das Krisenmanagement nur Zeit erkauft. Eine nachhaltige Lösung kann nicht allein durch monetäre Maßnahmen erzielt werden, sondern nur durch eine starke Realwirtschaft, auch in den Krisenländern der Eurozone. Ziel sollte eine wachstumsorientierte Trans- Wachstumsmotor Export: Eine zukunftsfähig aufgestellte Industrie kann vom Nachfrageboom in den Schwellenländern erheblich pro¿tieren. formationsunion sein – an Stelle einer bloßen Transfergemeinschaft. Ein EU-Investitionsprogramm von jährlich 20 Milliarden Euro würde helfen, private Investitionen anzuschieben. Mit den in der Studie identifizierten Maßnahmen können die Krisenländer Irland, Portugal und Spanien schon 2017 ein stabiles Schuldenniveau erreichen. Innovationskraft stärken Weiterentwicklung der Industriestruktur. In den vergangenen Jahren profitierte die deutsche Wirtschaft vor allem von der Exportstärke der Schlüsselindustrien Chemie, Automobil- und Maschinenbau. Der Importbedarf gerade der Schwellenländer an Gütern aus diesen Branchen wird auch in den kommenden Jahrzehnten kräftig wachsen. Doch die globale Konkurrenz technologisch leistungsfähiger Anbieter wächst und die zuletzt abflachende Produktivitätskurve gefährdet die deutsche Wettbewerbsfähigkeit. Die deutsche Wirtschaft muss produktiver werden, auch indem sie ihre Industriestruktur zu neuen Wachstumssegmenten mit deutlich höherer Pro-KopfWertschöpfung hin weiterentwickelt. Energiewende. Bei der Umsetzung der Energiewende gilt es einerseits, eine stabile Versorgung zu garantieren, an- dererseits, die damit verbundenen Kostensteigerungen zu begrenzen. Hierzu sollten der Ausbau von Solar-Photovoltaik-Anlagen eingeschränkt, Transportnetze ausgebaut und konventionelle Kraftwerke erhalten werden. Nicht zuletzt bietet die Energiewende den deutschen Schlüsselindustrien auch Chancen, mit intelligenten Produkten im Energieeffizienzmarkt zu punkten. Kräftiges Wachstum möglich Fachkräftemangel. Bis 2025 entsteht eine demografisch bedingte Lücke von 4 Millionen Fachkräften. Gezielte Arbeitsmigration, eine höhere Frauenerwerbsquote und die stärkere Aktivierung älterer Fachkräfte können die Lücke schließen. Weiteres Potenzial entstünde durch eine noch stärker am Arbeitsmarkt ausgerichtete Ausbildung und die Qualifikation von Mitarbeitern. Eurokrise, Industrieentwicklung, Energiewende, Fachkräftemangel: Gelingt es Deutschland, diese Herausforderungen zu meistern, kann das deutsche Bruttoinlandsprodukt bis 2025 um 2,1 Prozent pro Jahr wachsen. Dem Export kommt dabei einmal mehr eine Schlüsselrolle zu. Die komplette Studie kann kostenlos bestellt werden auf www.goldene-zwanziger.mckinsey.de Akzente 1’13 5 Ausbildung in Deutschland: Top mit kleinen Schwächen Grenzenloser Luxus China avanciert zum Wachstumsmotor des weltweiten Luxuskonsums. Spitze: das duale System. Chinesen geben mehr Geld für Luxusprodukte aus als jede andere Konsumnation weltweit. Bereits heute machen chinesische Premiumkäufe – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Landes – ein Viertel der globalen Luxusausgaben aus. Damit hat China den bisher größten Luxusmarkt Japan überholt und ist nun der stärkste Wachstumsmotor in diesem Segment – mit weiter zunehmender Kraft: Schon 2015, so prognostiziert eine aktuelle McKinsey-Studie, wird der Anteil Chinas am weltweiten Luxuskonsum mehr als ein Drittel betragen. Mittelschicht mit Ambitionen Um genauere Erkenntnisse über die Gründe für diesen Trend zu gewinnen, hat McKinsey mehr als 1.000 LuxusShopper in 14 chinesischen Städten befragt. Umfangreiche Datenanalysen und Einschätzungen von Brancheninsidern vervollständigten das Bild vom jüngsten Luxusboom in China. Auslöser des Trends sind laut Studie zum einen die stetig steigende Zahl wohlhabender Chinesen mit hoher Affinität zu Luxusgütern, zum anderen die stark wachsende chinesische Mittelklasse, die mit steigendem Einkommen neu in das Premiumsegment vorstößt. Die Freude am Luxuskonsum geht hier einher mit einem großen Vertrauen in die eigene finanzielle Zukunft: Drei Viertel der Befragten sind überzeugt, dass ihr Einkommen in den nächsten fünf Jahren noch beträchtlich steigen wird. Shopping rund um die Welt Sprunghaft angestiegen ist bereits die Zahl der Konsumenten, die ihre Luxuseinkäufe ins Ausland verlagern: Rund die Hälfte der chinesischen Luxusausgaben werden außerhalb Chinas getätigt – wegen der oft günstigeren Preise nutzen Chinesen ihre Reisen zunehmend für Shoppingtouren in den Metropolen der Welt. Umso wichtiger wird für Markenartikler eine über alle Ländergrenzen hinweg konsistente Markenkommunikation. Allerdings zeigen sich chinesische Luxuskonsumenten durchaus nicht homogen in ihren Vorlieben: Während erfahrenere Premium-Shopper immer häufiger auf dezentes Understatement setzen, bevorzugen Luxuseinsteiger weithin bekannte Marken mit auffälligen Logos, um ihren Status zu unterstreichen. Beide Zielgruppen bedienen zu wollen, so warnen die Autoren der Studie, könnte mittelfristig das Markenprofil verwässern. Mehr zur Studie „Luxury Without Borders“: www.mckinseychina.com Chinesen lieben Luxus: 2015 werden sie ein Drittel der globalen Ausgaben für Luxusgüter und -dienstleistungen bestreiten. Das deutsche Ausbildungssystem schneidet im internationalen Vergleich sehr gut ab. In keinem anderen Land ist die beruÀiche Ausbildung gegenüber akademischen Abschlüssen so hoch angesehen. Die Jugendarbeitslosigkeit liegt unter 10 Prozent und damit um die Hälfte niedriger als der OECD-Schnitt. Bei der Vorbereitung auf das Berufsleben allerdings zeigt Deutschlands Jobnachwuchs Schwächen. Das sind die Resultate der Vergleichsanalyse „Education to Employment“, die McKinsey in neun Ländern durchgeführt hat. An der repräsentativen Studie nahmen 8.000 junge Menschen, Arbeitgeber und Mitarbeiter von Bildungseinrichtungen teil. Als wesentlicher Erfolgsfaktor Deutschlands gilt die duale Berufsausbildung, die besser als jedes andere System in die Arbeitswelt integriert: 70 Prozent der befragten jungen Leute hatten drei Monate nach ihrer Ausbildung einen Anstellungsvertrag – international liegt der Mittelwert lediglich bei 54 Prozent. Allerdings sehen nur 43 Prozent der Arbeitgeber die Berufseinsteiger wirklich gut auf das Arbeitsleben vorbereitet. Deutschland schneidet hier schlechter ab als Indien, die USA und die Türkei. McKinsey-Experte Kai von Holleben sieht hierin ein Signal an die Bildungseinrichtungen, Personal und Lehrinhalte noch stärker an den Ansprüchen des Arbeitsmarkts auszurichten. 6 News Neue Medien, neue Ansprüche Zeitschriftenverlage überprüfen das Leistungsangebot an ihre Werbekunden. Mit integrierten Kommunikationskonzepten können Zeitschriftenverlage die Anzeigenkrise bekämpfen. Werbungtreibende Unternehmen in Deutschland erwarten von Zeitschriftenverlagen neue Angebote und Kompetenzen, um auf die veränderte Mediennutzung der Konsumenten zu reagieren. Den Verlagshäusern bietet sich dadurch die Chance, mittelfristig neue Einnahmequellen von bis zu 500 Millionen Euro pro Jahr zu erschließen. Das sind Kernaussagen einer Studie des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) in Kooperation mit McKinsey. Für die Untersuchung wurden erstmals explizit Werbekunden, Agenturen und Verlage befragt. Multikanallösungen gefordert Aus den Umfrageergebnissen zeichnet die Studie ein Zukunftsbild der Zusammenarbeit von Werbungtreibenden und Verlagen. „Um im Kerngeschäft erfolgreich zu bleiben, müssen Verlage übergreifende Lösungen für Paid-, Ownedund Earned-Kanäle anbieten“, sagt Adam Bird von McKinsey. Das Leistungsangebot müsse dabei über das klassische Duo „Print plus Online-Display“ hinausgehen und zusätzliche Lösungen für so genannte Owned-Kanäle wie Corporate Publishing, Kampagnenseiten und Apps bereitstellen und auch Social Media einschließen. Die neue Kanalvielfalt gilt es zudem stärker als bisher in den klassi- schen Anzeigenvertrieb zu integrieren. Dazu müssen die Vermarktungshäuser der Studie zufolge noch gezielter integrierte Kommunikationskonzepte entwickeln und individueller auf die Bedürfnisse der Werbekunden eingehen. „Nur als Mehrwertdienstleister können Verlage mittelfristig dem Preisdruck durch Mediaagenturen entgehen und ihre starke Position in der Wertschöpfungskette beibehalten“, so Adam Bird. Die Zeitschriftenverlage verfügen nach Einschätzung der Befragten über eine gute Ausgangsposition für die neuen Herausforderungen. Ihre größte Stärke ist aus Sicht der werbenden Unternehmen ihre Glaubwürdigkeit und Autorität in den Themenbereichen ihrer Titel: 93 Prozent bewerten diese als hoch. Dass Zeitschriften starke Zielgruppen anbieten können, gilt als weiterer Pluspunkt. Neugeschäft aus alten Stärken Setzt man das Stärken-Schwächen-Profil in Relation zur veränderten Werbe- und Kommunikationslandschaft, so zeigt sich, in welche Richtung sich Verlage in den kommenden Jahren weiterentwickeln sollten: Während 71 Prozent der Werbungtreibenden die Verlage für ihre hochwertigen Print-Werbeumfelder loben, sehen 59 Prozent Raum für Innovati- onen in der digitalen Werbung. Verlage sollten demnach ihre vorhandenen Kompetenzen bei der Erstellung redaktioneller Inhalte in neue Geschäftsmodelle einfließen lassen: Insbesondere im Angebot qualitativ hochwertiger Lösungen für die eigenen Kampagnenauftritte von Werbungtreibenden besteht noch ungenutztes Potenzial. Big Data für die digitale Welt Nicht zuletzt können die Verlage ihr Know-how in puncto Datenverwertung weiterentwickeln. Nur knapp 28 Prozent der werbungtreibenden Unternehmen glauben, dass Verlage ihr starkes datenbasiertes Kundenverständnis im Printbereich bereits vollständig in die digitale Welt transferiert haben. Alexander von Reibnitz, Geschäftsführer Anzeigen und Digitale Medien im VDZ, betrachtet die Umfrageergebnisse als Ansporn für den Verlagssektor: „Klassische Werbung wird sich zunehmend in eine inhaltlicher orientierte, plattformübergreifende Kommunikation verwandeln. Dabei können Zeitschriftenverlage ihre Werbekunden unterstützen.“ Die Studie „Veränderte Medienlandschaft – veränderte Media Spendings“ ist als kostenloser Download erhältlich unter www.vdz.de/publikationen-ueberblick Akzente 1’13 7 Retail Marketing: Neues Wissen für den Handel Was B2B-Kunden von Marken erwarten Sie schätzen starke Marken genauso wie Konsumenten – aber aus anderen Gründen. Wer von Marken spricht, denkt fast immer ans Endkundengeschäft. Die Macht der Marke im B2B-Bereich dagegen wird durchgängig unterschätzt – obwohl einige der weltweit stärksten Marken auf Firmenkunden zielen: IBM, SAP und Goldman Sachs sind ausschließlich im B2B-Geschäft engagiert, andere Marken wie Siemens, Microsoft, Allianz und MasterCard haben immerhin einen sehr starken Firmenkundenbereich. Was erwarten Geschäftskunden von Marken? Und wie beeinflussen sie ihre Kaufentscheidungen? Diese Fragen beantwortet jetzt die Studie „Business branding“ von McKinsey. und im Geschäft mit Komponenten, Asiaten schätzen sie im Schnitt höher ein als Europäer und Nordamerikaner. Markenstärke zahlt sich aus Die Studie hat eine hohe Korrelation zwischen der Markenstärke und dem Finanzerfolg von B2B-Unternehmen festgestellt. Im Schnitt liegt ihre EBITMarge um 20 Prozent höher als die von Unternehmen mit schwachen Marken. Die Entscheider im Einkauf sind offensichtlich bereit, ein Preis-Premium zu akzeptieren, wenn sich eine B2B-Marke positiv auf ihr eigenes Geschäft auswirkt. Beim Einsatz der eigenen Marke zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sehen die Autoren noch einigen Spielraum für Verbesserungen – die meisten Unternehmen betonen derzeit Stärken, die den Käufern wenig wichtig sind. Die Ergebnisse der Studie finden Sie unter dem Suchbegriff „Business branding“ auf www.mckinsey.de Einkaufsmanager wollen Sicherheit Das wichtigste Ergebnis: Starke Marken zählen auch im B2B-Geschäft. Doch die Kunden in den Einkaufsabteilungen der Unternehmen legen auf andere Markenleistungen wert als Konsumenten. Während dort oft Image und Emotion im Mittelpunkt stehen, zählen für EinBusiness-Marken betonen oft die falschen Stärken kaufsmanager vor Was B2B-Marken Was Kunden interessiert allem Risikoreduziekommunizieren rung und Informationseffizienz. 1. Corporate Social Ehrlicher und offener Dialog Die Studie zeigt Responsibility allerdings deutliche 2. Nachhaltigkeit Verantwortliches Handeln über Unterschiede in der die gesamte Supply Chain Wertschätzung von 3. Globale Reichweite Fachexpertise Marken nach Regionen und Branchen. 4. Marktprägend Passt zu unseren Werten Am meisten zählen 5. Innovation Segmentführerschaft sie im Maschinenbau Mehr als 40 Experten haben an der NeuauÀage mitgewirkt. Die Welt des Einzelhandels dreht sich immer schneller: Fragmentierte Konsumgruppen, multiple Kanäle, innovative Formate und Big Data fordern die Unternehmen heraus. Neue Marktteilnehmer, viele davon reine Online-Anbieter, verändern die Spielregeln. In diesem Umfeld starke Marken aufzubauen und dabei einen hohen Marketing-ROI zu erzielen, gestaltet sich für Händler schwieriger denn je. Wer mit den Entwicklungen Schritt halten will, muss sein Wissen stetig ausbauen. Aus diesem Grund haben die McKinsey-Partner Jesko Perrey und Dennis Spillecke ihren ROI-Guide „Retail Marketing and Branding“ runderneuert. Ergänzt um aktuelle Themen und Fallstudien liegt das Kompendium jetzt in erweiterter NeuauÀage vor. Mehr als 40 Spezialisten für Retail-Marketing haben ihre Expertise eingebracht. Die neue Ausgabe enthält unter anderem Kapitel über Formatentwicklung und Promotion Management sowie aktuelle Zahlen und Fakten zum digitalen Marketing. Neue Einsichten aus der Praxis liefern Interviews mit SevenOne Media, Altagamma und OWM sowie mehr als ein Dutzend Fallbeispiele, darunter Amazon und Asos. „Retail Marketing and Branding. A De¿nitive Guide to Maximizing ROI“ ist im Verlag Wiley-VCH erschienen und im Buchhandel erhältlich. 8 Informationsmanagement Akzente 1’13 9 Big Data – Wert schöpfen aus dem Datenmeer Die wachsende Informationsflut wird zur entscheidenden Waffe im Kampf um Kunden und Marktanteile. Gewinnen wird, wer die Daten richtig analysieren und wertsteigernd nutzen kann. Ein strukturierter Ansatz und Strategien aus der Praxis helfen dabei. 10 Informationsmanagement Von Peter Breuer, Lorenzo Forina und Jessica Moulton Konsumgüter- und Handelsunternehmen sitzen auf einem wahren Datenschatz. Sie haben Zugriff auf unzählige Informationen über ihre Kunden und deren Transaktionen – nicht erst seit gestern, sondern schon seit geraumer Zeit. So kommt es, dass viele Unternehmen dem gegenwärtigen Hype um diese Datenmengen, kurz Big Data, eher skeptisch gegenüberstehen. Andere wiederum sehen das Profitpotenzial, scheuen aber die hohen IT-Investitionen – auch eingedenk manch teurer Kundenmanagementsysteme, deren Anschaffung sich schon in der Vergangenheit nicht ausgezahlt hat. Zwei Fragen treiben die Unternehmen um: Können Big Data und deren leistungsfähige Analysen (Advanced Analytics) wirklich mehr verwertbare Informationen liefern als die jetzigen Quellen und Methoden? Und zahlen sich Investitionen in große Data-Warehousing- und ITSysteme wirklich aus? Die Antwort lautet Ja. Untersuchungen in großen B2CUnternehmen zeigen: Datenpools und leistungsfähige Verfahren zu ihrer Analyse gehören derzeit zu den wichtigsten Waffen im Kampf um Wachstum und Wettbewerbsvorteile. Gewinnen werden diejenigen Unternehmen, die in die richtigen Fähigkeiten investieren, um den Datenschatz zu heben, und dabei eine Reihe von Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Immenses Potenzial Mit Big Data können Unternehmen das Verhalten ihrer Kunden in jeder Kaufprozessphase entschlüsseln (Grafik 1). Schon die Analyse von Browserverlauf und OnlineSuchanfragen gibt Aufschluss darüber, welche Produkte Kunden in Betracht ziehen, welche Kaufkriterien sie anlegen und wie sie ihren Warenkorb zusammenstellen. Anhand dieser Informationen lassen sich wertvolle Up- und Cross-Selling-Potenziale ermitteln. Als weitere Informationsquelle dienen Produktdiskussionen in Social Media: Wer sie genau verfolgt, erfährt Gründe und Umstände von Kaufentscheidungen und weiß, welche Produktmerkmale beim Kunden gut oder schlecht ankommen. Mit diesen Analysen können Händler detailliertere „Kaufentscheidungsbäume“ zeichnen als bisher – für ihren Webshop ebenso wie für ihr stationäres Geschäft. Auch Kundenreaktionen auf Werbekampagnen und Verkaufsaktionen lassen sich leichter nachverfolgen, so dass Unternehmen ihre Mediabudgets gezielter einsetzen und Promotions profitabler gestalten können. Derlei Daten und Analysen sind für Unternehmen eine wichtige Hilfe im Tagesgeschäft. Sie ermöglichen schnellere und vor allem bessere Entscheidungen über Produktinnovationen, Sortiment, Preise und Promotions ebenso wie bei Verhandlungen mit Lieferanten. Untersuchungen von McKinsey und dem Massachusetts Institute of Technology zeigen, dass Unternehmen, die mit Big Data und Analytics arbeiten, um 5 Prozent produktiver und um 6 Prozent profitabler sind als ihre Wettbewerber. Für den Handel und die Konsumgüterbranche dürfte das Potenzial sogar noch höher sein. Die europäische Supermarktkette Tesco zum Beispiel verdankt ihren Erfolg zu einem Gutteil den Erkenntnissen, die sie durch Big Data und Advanced Analytics gewinnt. Bereits Anfang 1995 hatte das Unternehmen seine „Clubcard“ eingeführt, eine Kundentreuekarte, mit der es seither systematisch Käuferdaten für Analysen sammelt. Auch Online- und Social-Media-Informationen wertet Tesco aus. Mehr als 20 Tools umfasst heute das Advanced-Analytics-Set, mit dem das Unternehmen seine täglichen Entscheidungen absichert. Die datengestützte Vertriebsstrategie macht sich bezahlt: Seit 2000 hat Tesco seine Profitabilität Jahr für Jahr gesteigert und seinen Gewinn bis 2011 auf das Sechsfache erhöht (Grafik 2, Seite 12). Wege zum Datenschatz Wie können Unternehmen vorgehen, die es Vorreitern wie Tesco gleichtun und das enorme Wertschöpfungspotenzial von Big Data und Advanced Analytics heben wollen? McKinsey hat die erfolgreichsten Wege zum Datenschatz ausgemacht: Erstens braucht es Mittel und Methoden, die richtigen Daten auszuwählen und mehrere Informationsquellen gleichzeitig zu managen. Zweitens gilt es, aus den Daten relevante Erkenntnisse abzuleiten, also analytische Expertise mit Geschäftssinn zu kombinieren. Drittens muss das Management die Prozesse im Unternehmen so verändern, dass die Erkenntnisse in effektive Vertriebsmaßnahmen übersetzt werden können. 1. Daten richtig managen Viele Unternehmen, die sich für Big Data und Advanced Analytics entscheiden, fischen nach allen Daten, die ihnen nützlich erscheinen. Auch bestehende Bestände werden herangezogen in der Hoffnung, sie könnten zu wertvollen Erkenntnissen verhelfen. Big-Data-Initiativen sind jedoch keine Fischereiexpeditionen mit dem Schleppnetz. Stattdessen empfiehlt sich ein Ansatz, der die Verbesserung von Entscheidungen in den Mittelpunkt stellt und Akzente 1’13 11 1. Über neue Datenquellen gewinnen Unternehmen tiefere Einsichten in die Entscheidungsprozesse der Kunden Big-Data-Quellen in der Customer Decision Journey • Produktbewertungen von Nutzern • Social Media • Mobile Anwendungen • Daten zur Sortimentsoptimierung • Internetrecherche Informationsbeschaffung • WebsiteNavigationssmuster • Website-Navigationsmuster Kaufauslöser Erwägung Loyalitätsschleife Kauf • Syndizierte, laufend verfeinerte Daten von Dritten • Transaktionsdaten von Kreditkarten Shoppingimpuls Bindung • Daten aus Treueprogrammen • Produktbewertungen von Nutzern • Social Media • Internetbasierte Marktforschung Quelle: McKinsey dabei auf allen Ebenen strukturierten Fragestellungen folgt (Grafik 3, Seite 13). Die Anwendung in der Praxis kann dann so aussehen: Ein Einzelhändler möchte bessere Entscheidungen über seine Promotionausgaben treffen. Er fragt sich: Wollen wir das Design unserer Verkaufsbeilagen ändern, etwa die Anzahl der Produkte pro Seite? Wollen wir die Distribution neu gestalten – welchen Zeitungen sollten sie beiliegen? Sollten wir den Produktmix in unseren Beilagen überprüfen? Für jede einzelne Entscheidungsoption benötigt das Unternehmen spezifische Datensätze und Analyseverfahren. Bei der Identifizierung, Beschaffung und Verwaltung aller relevanten Daten sind dann mehrere Herausforderungen zu meistern: Datenvolumen und Analyseaufwand. Tag für Tag häuft der Einzelhandel Berge von Transaktionsdaten an. Wer Trends verstehen will, muss sie über Jahre hinweg auswerten – und zu diesem Zweck in leistungsfähige Datenbanken investieren, die Entscheidern leichten Zugriff auf die benötigten Daten geben. Zum Glück für die Unternehmen sinken die Preise für Speicherkapazitäten stetig. Mancher Händler greift bereits zu „Software as a service“-Angeboten von externen Dienstleistern, um seinen steigenden IT-Bedarf zu decken. Abgleich von Daten aus verschiedenen Beständen. Nicht alle Bestände beinhalten dieselben Daten. Der Kundenkartenspeicher eines Händlers zum Beispiel enthält ganz andere Informationen als seine ProduktkostenDatenbank. In einem solchen Fall lassen sich zwar Aussagen über den Umsatz treffen – über die Gewinnmargen jedoch nicht. Führende Unternehmen nutzen neuartige Programme, die Daten verschiedenster Art und Herkunft per Mustererkennung abgleichen können. 12 Informationsmanagement 2. Die Supermarktkette Tesco zählt zu den Pionieren bei der Nutzung von Big Data im Einzelhandelsmarketing Maßnahmen und Gewinnentwicklung seit den 1990er Jahren Nettogewinn Indexiert (1991 = 100) 600 Auswertung aller Promotions Sortimentsprüfungen anhand von Substituierbarkeitsanalysen „Wertindex“ als Kombination aus Preis- und Promotionindex 500 Optimierung von Makroflächen Promotions um 25% reduziert, Kundenwahrnehmung verbessert 400 300 200 100 1991 Ermittlung von „Lücken“ in Warenkörben Einführung Tesco Clubcard Start Tesco Baby Club, gefolgt von Wine Club Sortimentstool Start Tesco.com Gründung des Shopper Panel Coupons @Till Promotiondaten Relaunch der Clubcard mit Schlüsselanhänger Lifestyle-Segmentierung Einführung der Produktlinie „Finest“ 95 2000 05 2010 Quelle: Experteninterviews; Geschäftsbericht; Analystenberichte Datenhygiene und Aktualität. Ob Verpackungsgrößen, Produktbeschreibungen oder Warengruppenangaben: Nicht immer sind die Informationen in den Datenbänken auf dem neuesten Stand. Die Gründe dafür sind vielfältig. Mit ausschlaggebend dürfte jedoch die große Anzahl von Artikeln sein – bei Großunternehmen oft nicht weniger als 300.000 –, deren Daten zeit- und arbeitsintensive Pflege brauchen. Umgang mit Datenlücken. Oft fehlt es an historischen Daten, die für die Interpretation und Analyse von entscheidender Bedeutung sind. So hängt der Erfolg von Promotions in hohem Maße davon ab, ob die Ware prominent auf einer Aktionsfläche präsentiert wird oder unauffällig am Regalende ausliegt. Einzelhändler dokumentieren jedoch nicht immer ihre Produktplatzierungen – und gelangen infolgedessen zu einer fehlerhaften Akzente 1’13 13 3. Ein entscheidungsbasierter Managementansatz maximiert den Wert von Big-Data-Investitionen Strukturiertes Vorgehen zur Verbesserung von Big-Data-Entscheidungen Entscheidung Strategie Typische Fragen auf den verschiedenen Managementebenen Wie sieht eine „gute“ Entscheidung aus? Welche Ziele sollen mit ihr erreicht werden? Wie wird die Entscheidung getroffen und umgesetzt? Prozess Personen Systeme Analyse Wer ist an der Entscheidungsfindung beteiligt? Haben die Personen genügend Zeit und sind sie angemessen qualifiziert? Welche Hilfsmittel und Tools werden gebraucht, um die Entscheidung treffen zu können? Welche Analysemethoden werden für die Entscheidungsfindung benötigt? Welche Daten sind für die Analyse relevant? Daten Quelle: McKinsey oder unvollständigen Einschätzung ihres Umsatzerfolgs aus der Promotion. Manche Unternehmen machen den Mangel an Daten durch Crowdsourcing wett: Über spezielle Apps werben sie Konsumenten an, die für sie in den Filialen vor Ort Fotos machen oder Daten sammeln und diese dem Unternehmen dann online übermitteln. 2. Aus Daten Erkenntnisse gewinnen Sind die Daten systematisch erfasst und abgeglichen, gilt es, aus der Flut an Informationen sinnvolle Erkenntnisse zu schöpfen. Komplexe Algorithmen und Analysetools können dabei helfen, bringen für sich gesehen jedoch noch keinen Wettbewerbsvorteil. Nur wer die Werkzeuge effektiv einzusetzen versteht, kann sich einen Vorsprung vor anderen Marktteilnehmern verschaffen. Hier ist zunächst qualifiziertes Personal gefragt – Analysten, die in der Lage sind, relevante von irrelevanten Daten zu unterscheiden, Schlussfolgerungen zu ziehen und nutzbringende Einsichten zu gewinnen. Doch gute Analysten sind nur die halbe Miete. Analyseverfahren sollten den Geschäftsfunktionen nur als Hilfsmittel dienen und nicht Selbstzweck sein. Ein Beispiel: So mancher Händler vertraute schon zu sehr auf einen Preiselastizitätsalgorithmus, ohne Alternativen auch nur zu prüfen. Die Folge: Er erhöhte die Preise, verlor prompt Marktanteile – und war vom vermeintlich geringen Nutzen seiner Tools so enttäuscht, dass er sie komplett abschaffte. Ein weiteres Problem, vor dem Unternehmen häufig stehen, ist der so genannte Blackbox-Effekt. Big-DataInitiativen liefern zuweilen Resultate, mit denen die Verantwortlichen nicht gerechnet haben – und die sie gegenüber ihren Stakeholdern in Erklärungsnot bringen. So können die Analysen ergriffene Maßnahmen auch 14 Informationsmanagement schon mal als falsch entlarven mit der Folge, dass die Verantwortlichen bei dem Versuch, ihre Arbeit zu verteidigen, durch die neu gewonnenen Daten an Glaubwürdigkeit verlieren. Dies lässt sich umgehen, wenn analytisches Know-how und Businesskompetenz Hand in Hand gehen. Allerdings ist die Nachfrage nach Fachkräften, die beides beherrschen, deutlich größer als das Angebot. Einfacher und ebenso effektiv dürfte es daher für viele Unternehmen sein, Teams zu bilden, in denen beide Fähigkeiten vertreten sind. 3. Erkenntnisse in Aktionen übersetzen Ihren vollen Nutzen entfalten Big Data erst dann, wenn es den Unternehmen gelingt, relevante Erkenntnisse aus Daten in effektive Vertriebsmaßnahmen umzuwandeln. Dabei kommt es vor allem darauf an, die Analyseergebnisse vollständig in die täglichen Entscheidungsprozesse von Managern und Mitarbeitern einzubetten. Software und Tools sollten selbsterklärend und skalierbar sein und die Prozesse so klar definiert, dass alle Beteiligten sie mitvollziehen können. Neue Tools entwickeln Unternehmen am besten unter der Leitfrage: „Welches ist das einfachste Modell, das unser Geschäftsergebnis verbessert?“ Bei der Implementierung komplexerer Entscheidungstools ist besondere Sorgfalt geboten; anspruchsvolle Analyse-Algorithmen, etwa zur Prognose der Nachfrage, bergen die Gefahr, von Mitarbeitern nicht verstanden und infolgedessen nicht genutzt zu werden. In jedem Fall sollten Führungskräfte ihre Organisation auf einen grundlegenden Kulturwandel einstimmen: Die Mitarbeiter müssen bereit sein, Resultate neu zu interpretieren, Fehler einzugestehen und Kurskorrekturen vorzunehmen, wenn die Datenanalysen ergeben, dass frühere Entscheidungen nicht zielführend waren. Wie wichtig außerdem die Schaffung der richtigen Anreize für den Umsetzungserfolg ist, zeigt das Beispiel eines Konsumgüterunternehmens. Es brachte ein Programm auf den Weg, um seine Promotionausgaben profitabler zu machen, und führte dazu im Vertrieb ein neues Tool zur Analyse von Verkaufsaktionen ein. Das obere Management übernahm sogar die Leitung der Trainings. Doch die Mitarbeiter ließen sich weder auf das Programm noch auf das Tool ein, da die Unternehmensanreize und Berichtsprotokolle auf den Umsatz fokussiert waren, nicht auf den Gewinn. Nach mehreren Gesprächen mit den Vertriebsleitern wurde das Programm neu gestartet – dieses Mal mit gewinnorientierten Anreizen und Berichten. Erfolgsrezepte aus der Praxis Es ist ein langer Prozess, bis eine Organisation von Big Data und Advanced Analytics in vollem Umfang profitiert. Er kann sich in jeder Phase auszahlen – oder aber Frustration auslösen, wenn sich die Investitionen nicht rentieren. Einige Erfolgsrezepte aus der Praxis helfen Unternehmen, ihre Big-Data-Initiativen auf Kurs zu halten. Pilotprojekte als Türöffner. Ein europäisches Konsumgüterunternehmen wollte in einer reifen Produktkategorie weiteres Wachstum generieren. Bis dahin hatte es versucht, den Umsatz mit Innovationen anzukurbeln – ein ebenso teures wie riskantes Unterfangen. Nun ermittelte der Hersteller mit Hilfe von Kundendaten und Advanced Analytics, welche Artikel in welchen Handelsformaten hohen Absatz fanden, und tauschte gezielt Waren aus, um den Verbrauchervorlieben gerecht zu werden. Die Datenauswertung brachte ein Umsatzwachstum von 10 Prozent in der an sich wachstumsarmen und hoch kompetitiven Kategorie. Der rasche Erfolg dieser Initiative löste im Unternehmen eine Welle weiterer Maßnahmen aus – und bewirkte, dass sich die Mitarbeiter den neuen Ansatz vollständig zu eigen machten. Das Beispiel zeigt: Hat ein Pilotprojekt erst den Erfolgsnachweis geliefert, können größere und langfristig angelegte Investitionen in Big Data folgen. Topmanager als Wegbereiter. Jede Big-Data-Initiative braucht einen tatkräftigen Förderer aus dem Vorstand, der mindestens 5 Prozent seiner Zeit in ihren Erfolg investiert. Er ist von Anfang an Teil der Initiative und stellt sicher, dass das Projekt einem entscheidungsbasierten Ansatz folgt. Im Verlauf wirkt er weiter an der Entwicklung mit, prüft die Ergebnisse und nutzt seine Autorität dazu, die Geschäftsprozesse den neuen Anforderungen anzupassen. Externe Vorbilder. Die wenigsten Unternehmen verfügen über genügend hauseigene Ressourcen, um BigData-Potenziale zu ermitteln und zu bewerten. Für sie könnten sich „Open Source“-Angebote auszahlen – Kooperationen mit externen Experten und Netzwerken, die sie bei den größten analytischen Herausforderungen unterstützen. Eine weitere Inspirationsquelle sind Erfolgsgeschichten aus anderen Industrien: Das Ge- Akzente 1’13 sundheitswesen, der öffentliche Sektor und die Finanzdienstleistungsbranche warten mit einer Fülle wegweisender Big-Data-Initiativen auf, die Händlern und Konsumgüterunternehmen als Vorbild für ihre eigenen Vorhaben dienen können. Zahlreiche Klientenstudien belegen: Unternehmen, die Big Data und Advanced Analytics als Schlüssel zu mehr Wachstum verstehen und nutzen, bietet sich ein immenses Potenzial. Zu Beginn können sie definieren, welche Geschäftsentscheidungen sie verbessern möchten, um dann schrittweise ihr Vorgehen festzulegen – und schließlich jenen Wandel anzustoßen, der Big Data in ihren täglichen Prozessen verankert. Richtig und vollständig umgesetzt, führen Big-Data-Programme zu Umsatz- und Gewinnsteigerungen, deren Höhe die Investitionskosten mehr als kompensieren – Tesco hat es vorgemacht. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte E-Mail an: [email protected] 15 Kernaussagen 1. Big Data und Advanced Analytics zählen derzeit zu den wichtigsten Instrumenten, mit denen Konsumgüter- und Handelsunternehmen ihren Kampf um Wettbewerbsvorteile austragen. 2. Drei Fertigkeiten braucht es, um den Datenschatz zu heben: ein umfassendes Datenmanagement, die Ableitung verwertbarer Informationen und die Übertragung in effektive Vertriebsmaßnahmen. 3. Richtig umgesetzt, generieren Big-Data-Initiativen Wertschöpfung in beträchtlicher Höhe, die den Investitionsaufwand mehr als wettmacht. Autoren 1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Er leitet den deutschen Konsumgüterund Handelssektor sowie das europäische Consumer and Marketing Analytics Center in Retail. In seiner Arbeit konzentriert er sich auf Strategieentwicklung und operative Verbesserungsprogramme. 2 Lorenzo Forina ist Partner im Mailänder Büro und gehört dem europäischen Konsumgüter- und Handelssektor von McKinsey an. Er berät im Schwerpunkt Klienten aus dem Lebensmitteleinzelhandel zu Strategie- und Verkaufsfragen. 3 Jessica Moulton ist Partnerin im Londoner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. Hersteller und Einzelhändler berät sie vornehmlich zu Strategieund Organisationsthemen. 16 Marketing und Vertrieb Strategie zum Leben erwecken Wie setzen Konsumgüterhersteller ihre Strategie für Marketing und Vertrieb am besten um? Indem sie sich auf die wichtigsten Werttreiber konzentrieren. Von Raphael Buck, Roland Harste, Stefan Rickert, René Schmutzler und Alexander Thiel Stetig wechselnde Kundenbedürfnisse, veränderte Lieferketten, kürzere Innovationszyklen, gesamtwirtschaftliche Risiken – für Konsumgüterhersteller ist das Leben in den vergangenen Jahren schwerer geworden. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Strategie, Organisation und Arbeitsweise ständig anzupassen, ist mittlerweile eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb. Doch wie schwierig es sein kann, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, zeigt das Beispiel der Eastman Kodak Company. Strategie allein garantiert nicht den Erfolg Nach über 100 Jahren musste Kodak Anfang 2012 Konkurs anmelden – der ehemalige Technologieführer hatte mit der digitalen Revolution nicht Schritt halten können. Dabei hatte das Management schon 1980 erkannt, dass die analoge Fotogra¿e keine Zukunft versprach, und in den folgenden Jahren eine neue Strategie beschlossen: Kodak entwickelte, produzierte und vertrieb die erste Digitalkamera. Doch letztlich gelang die Strategieumsetzung nicht: Zum einen fehlte das Verständnis für die Mechanismen im veränderten Markt. Zum anderen tat das Unternehmen zu wenig, um Strukturen und Prozesse an die neuen Realitäten anzupassen. Ein neuer McKinsey-Ansatz macht Werttreiber sichtbar und hilft Unternehmen, ihr Operating Model darauf auszurichten. Praxisbeispiel: Mit neuem Operating Model zu profitablem Wachstum Der Vorstand eines führenden globalen Konsumgüterunternehmens hatte einen Strategiewechsel beschlossen. Aus einem stagnierenden sollte ein wachstumsorientiertes Unternehmen werden. Das Ziel: Marktführerschaft in der relevanten Kategorie. Das Unternehmen nutzte den von McKinsey entwickelten Ansatz, um seine Organisation und Arbeitsweise entsprechend umzustellen. Zunächst wurden die erfolgsentscheidenden Werttreiber identifiziert. Dazu gehörten verbraucherorientierte Innovationen, effiziente Lieferketten und eine Leistungs- Akzente 1’13 kultur. In den Länderorganisationen galt es insbesondere, kategoriebestimmende Marken aufzubauen und einen erstklassigen Vertrieb sicherzustellen. Zu diesem Zweck richtete das Unternehmen eine Trade-Marketing-Abteilung ein, die sich gezielt um Themen wie Kategorieoptimierung, Kanalsteuerung, Promotion und Platzierung kümmert. Dabei wurde die Abteilung auf der gleichen Hierarchieebene angesiedelt wie Marketing und Vertrieb. Auch andere Elemente aus dem bisherigen Operating Model mussten an die neue Strategie und ihre Werttreiber angepasst werden. Neue Prozesse und Zuständigkeiten wurden entwickelt und in Handbüchern und Checklisten festgehalten. Noch in der Konzeptionsphase wurden wichtige Elemente des 17 neuen Operating Model getestet und pilotiert. So half etwa ein neu entwickeltes Tool zur Beurteilung von Promotions, die Ausgaben besser zu kontrollieren und zu senken. Um die Abstimmung zwischen allen Marketing- und Vertriebsfunktionen zu vereinfachen und Entscheidungen zu beschleunigen, wurden monatliche Entscheidungssitzungen und vierteljährliche Business-Review-Meetings eingeführt. Schließlich galt es, die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten und die Akzeptanz zu erhöhen. Zu diesem Zweck wurden unter anderem Change Agents geschult. Anhand eines neuen standardisierten Business-Intelligence-Systems konnte die Organisation Fortschritte und Effekte des Transformationsprogramms weltweit verfolgen. 18 Marketing und Vertrieb 1. Ein auf Werttreiber ausgerichtetes Operating Model führt zu höherem Ertrag Anstieg Total Return to Shareholders in Prozent 400 353 300 200 179 Konsumgüterhersteller Vergleichsgruppe 100 0 Jan. 2006 07 08 09 10 Jan. 2011 Quelle: Datastream India; McKinsey Ganz anders Fuji¿lm. Wie Kodak hatte auch der Konkurrent die Zeichen der Zeit erkannt und eine ähnliche Strategie beschlossen: heraus aus der analogen Fotogra¿e, hinein in neue Wachstumsfelder. Fuji setzte jedoch die neue Strategie konsequenter um. Das Management richtete das gesamte Unternehmen – Strukturen, Prozesse und Kultur – auf Innovationen und ihre Kommerzialisierung aus. So gelang es Fuji, Standbeine in der Pharma-, Chemie- und Kosmetikindustrie aufzubauen. Wie der Fall Kodak zeigt, reicht die „richtige“ Geschäftsstrategie allein also nicht aus, um erfolgreich zu sein. Die größte Herausforderung liegt darin, die Strategie in die DNA des Unternehmens zu überführen. Wie gut ist das eigene Unternehmen auf diese Aufgabe vorbereitet? Um das herauszu¿nden, sollten sich Manager vier kritische Fragen stellen: Läuft die Implementierung unserer Marketing- und Vertriebsstrategie planmäßig? Sind die Werttreiber der Strategie in unserer Organisation hinreichend bekannt? Sind die Strukturen und Prozesse auf diese Werttreiber ausgerichtet? Hat unsere Organisation die Fähigkeiten und Instrumente, um das Strategieziel zu erreichen? Wer eine oder gleich mehrere dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet hat, sollte weiterlesen. Integrierter Ansatz stellt Umsetzung sicher Denn McKinsey hat eine Methodik entwickelt, die Unternehmen dabei hilft, Strategien erfolgreich umzusetzen. Der integrierte Marketing- und Vertriebsansatz stützt sich auf zahlreiche Beratungsprojekte bei großen Konsumgüterunternehmen unterschiedlicher Branchen und Regionen. Das Neue daran: Zwischen Strategieentwicklung und Umsetzung in der Organisation sieht der Ansatz einen wichtigen und oftmals vernachlässigten Zwischenschritt vor – nämlich die Analyse, welche Werttreiber (Commercial Value Drivers) für die Strategie des Unternehmens den größten Nutzen versprechen. Das können Markenportfolio-Management, Innovation, Pricing oder Route to Market sein. Das Operating Model in Marketing und Vertrieb wird dann exakt auf diese Werttreiber ausgerichtet. Das Unternehmen kann sich ganz auf die wirklich relevanten Erfolgsfaktoren konzentrieren, statt sich auf Nebenkriegsschauplätzen zu verlieren. Aktivitäten ohne strategischen Mehrwert werden transparent und können zurückgestellt werden. Coca-Cola bei- Akzente 1’13 19 2. Die Werttreiber werden anhand vorgegebener Kriterien priorisiert Hypothesenbasierte Liste möglicher Werttreiber 4 Kriterien für die Priorisierung von Werttreibern Beispiel: Hauptwerttreiber eines führenden Konsumgüterunternehmens Aufbau globaler Marken Entwicklung lokaler Markenportfolios Aufbau globaler Marken Markt Wirtschaftlichkeit Innovation Markenaktivierung Fähigkeiten Kultur Entwicklung lokaler Markenportfolios Innovation Markenaktivierung Sortimentsmanagement Sortimentsmanagement Kategorieoptimierung Kategorieoptimierung Pricing Pricing Route to Market, Kundenmanagement Route to Market, Kundenmanagement Umsetzung in der Filiale, Shopper-Marketing Umsetzung in der Filiale, Shopper-Marketing Supply Chain Management Supply Chain Management … … Quelle: McKinsey spielsweise hat seinen Fokus bewusst auf Werttreiber wie Shopper-Marketing, Route to Market und Umsetzung in der Filiale gelegt. Das operative Marketing- und Vertriebsmodell spiegelt dies wider: Unter anderem hat der Getränkekonzern eine Abteilung „Customer and Commercial Leadership“ geschaffen, die Abfüller gezielt in diesen Punkten unterstützt. Wie sehr sich eine konsequente Strategieumsetzung auszahlt, zeigt ein Klientenbeispiel: Mit seinem durch Werttreiber optimierten Operating Model konnte der Konsumgüterhersteller den Total Return to Shareholders in fünf Jahren doppelt so stark steigern wie die zum Vergleich herangezogenen Wettbewerber (Gra¿k 1). Werttreiber zeigen, wo der größte Nutzen steckt Die Strategie wird in einem strukturierten Prozess umgesetzt. Zunächst gilt es, auf Basis von Hypothesen eine Liste der möglichen Werttreiber zu erstellen. Diese Treiber werden analysiert, bewertet und in Workshops mit der Unternehmensführung priorisiert. So werden diejenigen Treiber identi¿ziert, die für die Strategie des Unternehmens den größten Nutzen versprechen. Die Priorisierung erfolgt anhand von vier Kriterien (Gra¿k 2). Markt. Hier wird geklärt, inwieweit ein Werttreiber einem Unternehmen hilft, sich vom Wettbewerb abzusetzen – etwa hinsichtlich der Erfüllung der Bedürfnisse von Einkäufern oder Konsumenten. So können die Erfolgsfaktoren ermittelt werden, mit denen sich Markttrends noch besser adressieren sowie zusätzliche Wachstums- und Ertragspotenziale erschließen lassen. Beispiel Russland: Dort setzen sich zunehmend Einzelhandelsketten durch, deshalb gewinnt der Werttreiber Key Account Management an Bedeutung. Wirtschaftlichkeit. Hier wird geprüft, welchen Beitrag ein Werttreiber bisher zum Erfolg des Unternehmens geliefert hat und was er künftig leisten kann. So zeigten die Analysen einem Brauereikonzern, dass in seiner Ka- 20 Marketing und Vertrieb 3. Ein integrierter Ansatz zur Strategieumsetzung umfasst 3 Phasen Diagnose 1 Monat Design 2 - 3 Monate Umsetzung Kontinuierliche Verbesserung Hauptaufgaben • Werttreiber in einem strukturierten Prozess identifizieren und priorisieren • Elemente des Operating Model an die Werttreiber anpassen • Veränderungen testen und pilotieren • Umsetzungsfahrplan entwickeln • Change Agents schulen • Anpassungen flächendeckend implementieren • Veränderungserfolg absichern durch z.B. - Change-Management-Programm - Kommunikationsstrategie - Fähigkeitenausbau der Mitarbeiter - Field Coaching Ergebnisse • Verständnis der relevanten Werttreiber • Liste mit priorisierten Werttreibern • Dokumentation des neuen Operating Model (z.B. Handbücher, Poster, Intranetseiten) • Umsetzungsfahrplan • Change-Agent-Teams • Informierte Mitarbeiter • Funktionsfähige Kernelemente des Operating Model • Optimierte Dokumentation • Motivierte Mitarbeiter Beispiele Interaktionen • Kickoff-Meeting • Interviews • Workshops • Workshops • Pilotprojekte • Trainings • Workshops • Trainings/Coachings • Informationsveranstaltungen Quelle: McKinsey tegorie nicht globale, sondern lokale und regionale Marken den größten Erfolg versprechen. Damit war lokales Marketing als Werttreiber identi¿ziert. Fähigkeiten. An dieser Stelle geht es um die Frage, welche Fähigkeiten ein Unternehmen für die Werttreiber braucht. Wie groß ist die Lücke zur Best Practice und wie kann sie in angemessener Zeit geschlossen werden? Kultur. Schließlich ist zu bewerten, inwieweit die Unternehmenskultur die Werttreiber unterstützt. Setzt ein Konsumgüterhersteller beispielsweise auf Innovation, muss das Betriebsklima Experimentierfreude und Unternehmertum fördern. Das Operating Model muss angepasst werden Nun gilt es, das Operating Model in Vertrieb und Marketing an den Werttreibern auszurichten. Konkret: Wie muss die Organisation aufgestellt sein und arbeiten, damit die Werttreiber optimal zur Zielerreichung beitragen? Dabei sind fünf Elemente zu unterscheiden: Organisation und Struktur. Hierzu gehören das Festlegen von Organisationsstruktur und Berichtslinien sowie das Ausgestalten der Rollen und Zuständigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern. Prozesse und Verantwortlichkeiten. Damit sind die Kernprozesse gemeint, aber auch die damit verbundenen Aktivitäten, Endprodukte und Schnittstellen über die einzelnen Funktionen hinweg. Tools und Technologien. Hier geht es um die Auswahl unterstützender Instrumente. So hilft beispielsweise ein Tool zur Aktivierungsplanung und -steuerung mit Zeiträumen, Vorlaufzeiten und Mengen dabei, 360°-Aktivierungen (zum Beispiel Promotion, TV- und Online-Werbung) erfolgreich umzusetzen. Planung und Performance Management. Dazu gehört die Festlegung von Planungsintervallen und ReviewMeetings. Aber auch Regeln, Prozesse und Kennzahlen für Leistungskontrollen sind zu bestimmen. Akzente 1’13 Fähigkeiten. Schließlich ist zu klären, welche Kompetenzen und welches Know-how benötigt werden, um einen reibungslosen Ablauf der Kernprozesse sicherzustellen. Der McKinsey-Ansatz zur Umsetzung einer Marketingund Vertriebsstrategie umfasst typischerweise drei Phasen (Gra¿k 3): Ausgangspunkt ist eine Diagnose von Unternehmen und Markt mit Identi¿zierung der wichtigsten Werttreiber. In der Designphase gilt es, das künftige Operating Model entsprechend auszugestalten und die nötigen Veränderungen zu erproben. In der dritten Phase schließlich kommt es darauf an, die Fortschritte bei der Umsetzung der Einzelmaßnahmen zu messen und die Organisation für kontinuierliche Verbesserungen zu gewinnen. So können Marketing und Vertrieb die Unwägbarkeiten einer zunehmend volatilen Welt besser bewältigen. 21 Kernaussagen 1. Viele Unternehmen scheitern bei der Umsetzung ihrer Marketing- und Vertriebsstrategie. 2. Ein neuer integrierter Ansatz von McKinsey hilft, das Operating Model in Marketing und Vertrieb auf relevante Werttreiber auszurichten. 3. Konsumgüterunternehmen können mit der Methodik deutlich höhere Wachstumsraten erzielen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte E-Mail an: [email protected] Autoren 1 Raphael Buck ist Partner im Züricher Büro von McKinsey und leitet den Konsumgüter-, Luxusund Handelssektor in der Schweiz. Er unterstützt Klienten insbesondere bei Marketing- und Vertriebsthemen. 2 Dr. Roland Harste ist Berater im Hamburger Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgütersektors. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in Strategie, Marketing und Vertrieb. 3 Dr. Stefan Rickert ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. Seine Klienten unterstützt er insbesondere in Wachstums- und Strategiefragen. 4 René Schmutzler ist Berater im Hamburger Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. Er berät Klienten zu Strategie, Marketing und Vertrieb. 5 Alexander Thiel ist Berater im Münchner Büro von McKinsey. Er ist spezialisiert auf Marketing & Sales mit Fokus auf Strategie. 22 Online-Handel Ein Radar für den e-Commerce-Markt Der Internethandel bringt täglich neue Wettbewerber und neue Angebote hervor. Mit dem „e-Commerce Observatory“ behalten Unternehmen den Überblick über das rasante Geschehen. Von Peter Breuer, Karel Dörner, Carina Kauter und Boris Mittermüller Wissen ist Macht – und Nichtwissen kostet Märkte: Diese Grundregel gilt auch und gerade im boomenden e-Commerce. Dort haben es die Akteure schwer, den Überblick zu behalten. Das starke Wachstum lockt permanent neue Anbieter an. Die Webseite deutschestartups.de zählte 2012 mehr als 400 Neugründungen und Übernahmen, das sind fast 60 Prozent mehr als im Vorjahr. Begünstigt wird die Entwicklung einerseits durch relativ niedrige Einstiegsbarrieren, andererseits durch „Inkubatoren“, also Start-up-Investoren, die den Gründern mit Coaching oder Infrastruktur bei der Umsetzung ihrer Geschäftsidee helfen. Seit 2002 ist der Online-Handel in Deutschland laut Marktforschungsinstitut Forrester Jahr für Jahr um durchschnittlich 20 Prozent gewachsen – während der übrige Handel 2012 gerade mal Steigerungen von 0,5 Prozent verzeichnete. Und die Wachstumsraten im Web bleiben hoch: Bis 2016 werden sie immer noch 16 Prozent pro Jahr betragen. Zugleich erobert das Internet immer mehr Produktkategorien – schon längst werden hier nicht mehr nur Bücher oder CDs gehandelt. Erreichten im Jahr 2002 die online verkauften Artikel in nur einer Kategorie einen Anteil von 5 Prozent, trifft dies heute schon auf fünf Kategorien zu – Tendenz steigend. Die Akteure de¿nieren neue Spielregeln für ganze Industrien. So hat beispielsweise Zalando mit seinem 100-Tage-Rückgaberecht nicht nur das Geschäftsmodell des Internethandels und der Schuhindustrie verändert, sondern auch den Werbemarkt. Zalando kauft „Media for Equity“, bietet TV-Sendern also den Tausch von Sendezeit gegen eine Beteiligung am Unternehmen. So verstärken immer neue Handelskonzepte den Druck auf die Unternehmen. Dabei helfen innovative Technologien und Plattformen – etwa die rasante Verbreitung von Smartphones und Tablet-PCs – sowie neue Logistikkonzepte. So erproben die ersten Händler eine Auslieferung der Ware innerhalb von 90 Minuten nach der Bestellung. Zugleich gewinnt aber auch die Abholung durch die Kunden („Click & Pick“) zunehmend an Bedeutung: In manchen Ländern und bei einigen großen deutschen Lebensmittelhändlern entfällt darauf bereits der Großteil des Online-Umsatzes. Wissen ist (Markt-)Macht Viele Anbieter werden diesem Innovations- und Wettbewerbsdruck auf Dauer nicht standhalten. Sei es, weil sie die vielfältigen Veränderungen im e-Commerce nicht aufmerksam genug verfolgen und deshalb wichtige Entwicklungen verpassen, sei es, weil sie das eigene Geschäft trotz Wissens um den Wandel nicht schnell genug anpassen. Händler und Hersteller müssen zwei Herausforderungen meistern, um von der Dynamik des OnlineMarkts nicht überrollt zu werden. Transparenz schaffen. Bezeichnenderweise hatten die meisten etablierten Händler den Schuh- und Textilanbieter Zalando – trotz seines hohen Werbeaufwands – in den ersten beiden Jahren nach der Gründung nicht auf dem Radar. Hätten sie die Bedrohung erkannt, hätten sie den Aufstieg des Newcomers womöglich verhindern oder sich zumindest besser wappnen können. Gerade in einem hoch dynamischen Umfeld wie dem e-Commerce-Markt ist derjenige im Vorteil, der neue Akteure und Strategien frühzeitig identi¿zieren und die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen unterscheiden kann. Tempo entwickeln. In einem Markt, in dem sich die Spielregeln innerhalb kürzester Zeit verschieben können, geht es aber nicht allein darum, Neues zu registrieren, Akzente 11’13 13 23 24 Online-Handel 1. Im Online-Möbelhandel sind Start-ups bereits stark positioniert, während weitere Neuanbieter nachdrängen Wettbewerbslandschaft (Deutschland) nach Search Traffic1 in Prozent Marktanteil2 40 Angeschlagene etablierte Unternehmen Kategorieführer 20 15 Kategorieverlierer Herausforderer WOODY MÖBEL -50 -30 -20 -10 0 10 20 Kategoriewachstum = 5% 30 • FashionForHome wächst bei bereits hohem Marktanteil schneller als die meisten Wettbewerber • Newcomer Westwing (seit Juni 2011) wächst exponentiell und gewinnt schnell Marktanteile 5 0 -60 • Home24 hat trotz vorübergehender Verluste infolge seines Relaunchs einen Marktanteil von 20% 40 1.810 Wachstum3 1 Ohne direkten Traffic, Affiliate-Netzwerke und Social Media 2 Anteil am gesamten Search Traffic 3 Generierter Search Traffic über die vergangenen 6 Monate Quelle: Searchmetrics; McKinsey sondern es schnell zu tun und ebenso schnell darauf zu reagieren. So war etwa im Drogeriesegment das Geschäftsmodell der Birchbox – die monatliche Lieferung von Kosmetikaproben – ein durchschlagender Erfolg in den USA. In Deutschland gelang es Douglas jedoch, den hiesigen Ableger Glossybox durch das prompte Angebot einer „Douglas-Box-of-Beauty“ zu überÀügeln. Mit dieser raschen Reaktion spielte Douglas seine Handelsmacht aus und verdiente, im Gegensatz zu Glossybox, mit der Beigabe von Rabattgutscheinen gutes Geld. Damit Händler und Hersteller beide Aufgaben meistern, hat McKinsey ein neues Tool entwickelt: Das e-Commerce Observatory beobachtet und analysiert das Markt- umfeld anhand von Suchmaschinendaten – und schafft somit die nötige Transparenz, Chancen wie Risiken rasch zu erkennen, um entsprechend zu handeln. In Zusammenarbeit mit Xamine, einem Spezialisten für die Analyse von Suchmaschinendaten, werden die Trefferlisten der Suchmaschinen, das Suchverhalten von Kunden und die Suchmaschinenwerbung von Unternehmen täglich untersucht. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem der Search Traf¿c, also das über Suchmaschinen generierte Besuchervolumen, ein verlässlicher Indikator für die Umsatz- und Geschäftsentwicklung von Händlern im Internet ist – ungeachtet der Bedeutung anderer Kanäle wie Display oder soziale Netzwerke. Akzente 1’13 25 2. Einige Akteure übertrumpfen die etablierten Wettbewerber gleich in mehreren Dimensionen Ungenügend Gesamtwert 1 2 3 4 5 20 Sortimentskompetenz Preisführerschaft 1 2 3 4 5 2 5 5 15 1 5 14 1 5 3 9 9 2 9 2 9 2 1 4 1 4 2 3 4 1 3 3 5 5 4 2 1 4 2 3 1 1 2 3 4 5 5 5 1 14 1 2 3 4 5 4 2 Service/ Bequemlichkeit Kauferlebnis 1 2 3 4 5 5 19 WOODY MÖBEL Herausragend Positionierung in der Wettbewerberlandschaft Bewertung auf einer Skala von 1 - 5 Sortimentsbreite (Auswahl) 18 Durchschnittlich 1 3 1 5 1 3 1 3 2 1 2 1 1 3 Quelle: McKinsey Chancen und Risiken ermitteln Das e-Commerce Observatory unterstützt die Entscheider in zwei Schritten: Zunächst verfolgt es auf Basis von Suchmaschinendaten die Wettbewerbsentwicklung in 40 Handelssegmenten in Westeuropa und den USA. Für jedes Segment und Land werden tagesaktuell neue Anbieter sowie Marktverschiebungen ermittelt. Auch Akteure, die aus ihrem bestehenden Geschäft in neue Segmente vorstoßen, lassen sich frühzeitig identi¿zieren. Auf Basis der gesammelten Daten hilft das Observatory Entscheidern im zweiten Schritt dabei, die neuen Anbieter hinsichtlich Sortiment, Preis, Kauferlebnis und Servicelevel zu untersuchen und mit den eigenen Leistungen zu vergleichen, um so gegebenenfalls frühzeitig reagieren zu können. Einige Beispiele zeigen, wie es gelingt, mit dem e-Commerce Observatory bessere Entscheidungen zu treffen und die richtigen Maßnahmen einzuleiten – um sich so einen Vorsprung im Wettbewerb zu verschaffen. Möbelhandel: Der deutsche Online-Möbelmarkt wird dominiert von Inkubatoren wie Rocket Internet, der Hunderte Millionen Euro in seine Start-ups Home24 und Westwing investiert. Diese und zahlreiche weitere neue Akteure attackieren Marktführer wie Ikea. Das e-Commerce Observatory zeigt, dass zwar zwei der neuen Webshops – Pharao24 und Möbelsensation – noch nicht erfolgreich sind, die übrigen aber stark wachsen und Marktanteile gewinnen (Gra¿k 1). Bei der Analyse von 26 Online-Handel 3. Im Online-Schokoladenmarkt verzeichnen vor allem spezialisierte Händler hohe Zuwächse Beispiel Search Traffic Schokolade (Deutschland) in Prozent Organischer Traffic Bezahlter Traffic Anteil am gesamten Search Traffic1 9,5 Anteil am gesamten Search Traffic1 16 schoko-seite.de 2 9,0 15 5,5 14 6 2,5 5 2,0 4 1,5 3 1,0 2 0,5 1 0 -100 -50 0 50 100 350 600 650 Zunahme des Search Traffic im Vergleich zum Vorjahr3 0 -100 0 100 200 1.100 1.200 Zunahme des Search Traffic im Vergleich zum Vorjahr3 1 Ausgenommen direkter Traffic, Affiliates und Social Media 2 Beinhaltet die Ferrero-Webseiten ferrero-dekotipps.de, ferrero-kinder-weihnachten.de, ferrero-rocher.de, moncherie.de, raffaelo.de 3 Annahme eines Wachstums von 100%, sofern keine Daten für den Erhebungszeitraum verfügbar sind Quelle: Xamine; McKinsey Sortiment, Preis und Service wird deutlich, wie spitz sich die neuen Akteure positionieren und damit weniger klar abgegrenzte Wettbewerber unter Druck setzen. Während einige Newcomer die Preisführerschaft bei gleichzeitig großer Produktauswahl und hohem Serviceniveau erringen wollen, setzen andere Anbieter auf Designermöbel, Einkaufsclubs und den Erlebnischarakter beim Shopping (Gra¿k 2, Seite 25). neben den großen Wettbewerbern im Netz wie Amazon, auch mögliche Vertriebspartner zu ermitteln, etwa Webshops von traditionellen Süßwarenhändlern oder spezialisierte reine Online-Händler. Die Observatory-Analyse zeigt, dass sowohl im organisch generierten als auch im bezahlten Traf¿c das Wachstum vorrangig bei Schokoladenspezialisten wie World of Sweets und Generalisten wie Amazon liegt (Gra¿k 3). Schokoladenindustrie: Der Online-Lebensmittelhandel in Deutschland wächst laut Euromonitor jährlich um rund 10 Prozent. Der Handel mit Schokolade im Netz wächst mit der gleichen Rate. Lebensmittelhersteller zählen bislang jedoch nicht zu den Nutznießern des e-Commerce, weil sie zumeist weder direkt mit ihren Handelspartnern noch mit eigenen Online-Vertriebskanälen signi¿kant am Web-Geschäft teilnehmen. Möchte ein Schokoladenhersteller am wachsenden Online-Handel partizipieren, ist es für ihn daher wichtig, Investoren: Das e-Commerce Observatory ist nicht nur für Konsumgüterhersteller und -händler ein wichtiges Instrument, sondern auch für Finanz- und strategische Investoren, die frühzeitig Trends, Marktsegmente und Übernahmeziele identi¿zieren wollen. Denn dies ist gerade in einem Umfeld schwierig, das eine solch rasante Dynamik besitzt wie der e-Commerce-Markt. Mit Hilfe des Observatory konnten hier für einen Investor schnell 15 Marktsegmente analysiert und für jedes Segment die zehn attraktivsten Übernahmeziele erfasst werden. Akzente 1’13 Beispielsweise zeigte sich in einem Marktsegment, dass es neben dem Marktführer sowie etablierten Verfolgern wie Otto und Amazon noch genügend Potenzial für einen weiteren Anbieter gibt. Die Übernahmeziele selbst wurden dann anhand von Wachstumsentwicklung und aktueller Marktposition der Akteure ermittelt. Transparenz und Schnelligkeit sind der Schlüssel zum Erfolg im Online-Handel – und das e-Commerce Observatory schafft hierfür eine objektive und jederzeit aktuelle Faktenbasis: Händler und Hersteller erhalten so die Chance, Trends in Echtzeit zu erfassen, neue Entwicklungen rasch mitzuvollziehen und direkt in Maßnahmen zu übertragen. Das frühe Wissen um neue Wettbewerber, Angebote und Technologien verschafft ihnen einen entscheidenden Vorsprung im Kampf um die Online-Kunden von heute und morgen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte E-Mail an: [email protected] 27 Kernaussagen 1. Die enorme Marktdynamik im Online-Handel setzt Händler wie Hersteller permanent unter Wettbewerbs- und Innovationsdruck. 2. Wer sich in diesem dynamischen Umfeld behaupten will, muss die Entwicklungen fortlaufend beobachten, Veränderungen rechtzeitig erkennen und sehr schnell darauf reagieren. 3. Das e-Commerce Observatory hilft Unternehmen, neue und etablierte Akteure im Online-Markt, ihre Positionierung und ihre Entwicklung zu beobachten – und sich so einen Wissensvorsprung im Wettbewerb zu verschaffen. Autoren 1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Er leitet den deutschen Konsumgüterund Handelssektor sowie das europäische Consumer and Marketing Analytics Center in Retail. 2 Karel Dörner ist Partner im Münchner Büro von McKinsey und Leiter der europäischen „Consumer Digital Excellence“-Initiative. Unternehmen verschiedener Sektoren berät er hauptsächlich im Bereich digitaler Transformationen. 3 Carina Kauter ist Beraterin im Frankfurter Büro von McKinsey und Mitglied der „Consumer Digital Excellence“-Initiative. Händler und Hersteller berät sie in Marketing und Vertrieb, vorrangig zu Multikanal- und e-Commerce-Strategien. 4 Dr. Boris Mittermüller ist Berater im Kölner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors sowie der Marketing & Sales Practice. Er unterstützt Handelskonzerne insbesondere im Bereich Pricing & Promotions. 28 Kundenmanagement Das Geheimnis der Gewinner Konsumgüterunternehmen, die ihre Beziehungen zum Handel richtig managen, verdienen besser und wachsen schneller. Eine Benchmarking-Studie identifiziert die Erfolgsfaktoren der Branchenbesten. Von Stefan Rickert, Nils Schlag und Jens Weng Gesättigte Märkte, sparsame Konsumenten: Die Konsumgüterindustrie ¿ndet in Europa wenig Spielraum für Wachstum. Gleichzeitig wächst der Druck des Handels auf Margen und Konditionen, die Zahl der Absatzkanäle steigt, Vertriebsstrukturen gestalten sich zunehmend komplex. Um in diesem Umfeld stabiles und pro¿tables Wachstum zu generieren, brauchen die Hersteller ein Vertriebsund Kundenmanagement, das den neuen Herausforderungen gewachsen ist. Wie aber steht es derzeit um das Kundenmanagement in der europäischen Konsumgüterindustrie? Wie professionell ist es aufgestellt, wie pro¿tabel arbeitet es? McKinsey hat führende Unternehmen in 17 europäischen Märkten untersucht und verglichen, darunter Nahrungsmittel- und Getränkekonzerne sowie Hersteller von Gesundheits- und PÀegeprodukten. Mehr als 500 Vertriebsmanager in 78 Landesgesellschaften multinationaler Konzerne nahmen an der Studie teil. Analysiert wurden das Management der Geschäftsbeziehungen zu großen Einzelhandelsketten wie zum Beispiel Tesco, Metro oder Carrefour, aber auch zu kleinen Filialisten und zum fragmentierten Handel – also zu unabhängigen Einzelhändlern wie Apotheken, Tankstellen, Kiosken und Cafés. Spitze in Performance und Profitabilität Ziel des European Customer Management Benchmarking 2012 war es, die Erfolgsgeheimnisse der besten Konsumgüterhersteller aufzuspüren. Im Fokus der Untersuchung stehen Art und Umfang der Handelsausgaben, Organisation und Aufstellung des Vertriebs sowie personelle und strategische Fähigkeiten im Kundenmanagement. Insgesamt zehn „Gewinner“ macht die Studie unter den Unternehmen aus, die an- Qualität schlägt Quantität: Bei der Betreuung der Handelspartner durch den Außendienst kommt es mehr als auf die Höhe des Budgets auf die Qualität der BeziehungspÀege an. Akzente 1’13 29 hand ihrer Kennzahlen verglichen werden konnten – sechs aus dem Bereich schnelldrehende Konsumgüter (FMCG) und vier aus dem Segment der frei verkäuflichen Gesundheitsprodukte (Consumer Healthcare). Alle Gewinner wachsen in ihrem Umsatz stärker als der Markt, in dem sie tätig sind, und erzielen dabei überdurchschnittliche Pro¿te (Gra¿k 1, Seite 30). Ihr Wachstum liegt durchschnittlich 8 Prozentpunkte über dem ihres Marktes, ihre EBITDA-Marge beträgt im Schnitt 30 Prozent und fällt damit sogar zwei- bis dreimal so hoch aus wie in Unternehmen mit schwächerer Performance. Doch im Gegensatz zur Gruppe der „Gewinnmaximierer“ erzielen die Besten im Benchmarking ihre Pro¿tabilität nicht auf Kosten des Wachstums. Ihre Umsatzsteigerungen wiederum erreichen sie durch besseres Kundenmanagement und nicht vorrangig durch Ausdehnung ihres Produktportfolios – ihre Neuproduktquote liegt gleichauf mit der anderer Unternehmen. Effiziente Investments als Erfolgsfaktor Was machen die Gewinner besser? Auf einen Nenner gebracht: Sie investieren nicht unbedingt mehr in Vertrieb und Kundenmanagement als andere Unternehmen, aber sie investieren vorausschauender, schaffen mehr Wert und agieren insgesamt professioneller. Schon der Blick auf die zentralen Kennzahlen in diesem Bereich lässt deutliche Unterschiede zwischen den Besten und ihren Wettbewerbern erkennen. Fast alle Konsumgüterhersteller haben in den vergangenen zwei Jahren ihre Budgets für Handelskonditionen erhöht und vor allem in das Key Account Management investiert, um der wachsenden Macht des Handels zu begegnen. Rund 30 Prozent vom Bruttoumsatz investieren Unternehmen in den Handel – unabhängig von ihrer Performance. Für die Besten allerdings zahlt sich jeder 30 Kundenmanagement 1. Die Gewinner wachsen stärker als der Markt und erzielen hohe Profite Performance nach Umsatzwachstum und EBITDA-Marge in Prozent, n = 53 Gewinnmaximierer n = 15 33 0,3 x Gewinner n = 13 1,7 Optimierungsbereiche 30 8 Hoch Ø EBITDAMarge EBITDAMarge1 -6 Ø marktbereinigtes Umsatzwachstum Nachzügler n = 15 0,3 Ø EBITDAMarge Ø marktbereinigtes Umsatzwachstum Wachstumsmaximierer n = 10 1,1 15 Gering 7 8 Ø EBITDAMarge Ø marktbereinigtes Umsatzwachstum -6 Ø EBITDAMarge Ø marktbereinigtes Umsatzwachstum Gering Handels-ROI3 • Gewinner zeichnen sich durch Fähigkeit zu profitablem Wachstum aus • Gewinnmaximierer erzielen noch höhere Margen als die Gewinner – allerdings auf Kosten ihres Wachstums Hoch Marktbereinigtes Umsatzwachstum2 1 Anteil am Nettoumsatz; Ausreißer (> 50% oder < -50%) in den Durchschnittswerten nicht berücksichtigt; Durchschnitt 25 Consumer-Healthcare- und 18 FCMG-Unternehmen 2 Nettoumsatzwachstum über Marktwachstum hinaus; Ausreißer (> 50% oder < -50%) in den Durchschnittswerten nicht berücksichtigt; Durchschnitt Teilnehmer 1% 3 ¨ Nettoumsatz/¨ Handelsinvestitionen Quelle: McKinsey European Customer Management Benchmarking 2012 zusätzlich eingesetzte Euro nahezu doppelt aus: Der Return on Investment (ROI) auf ihre Aufwendungen beträgt im Durchschnitt stattliche 1,70 Euro, bei den übrigen Unternehmen gerade einmal 70 Cent (Gra¿k 2). Zwei Gründe sind für das Gefälle verantwortlich: Gewinner-Unternehmen generieren nur 20 Prozent ihres Umsatzes über reine Preispromotions (im Vergleich zu 27 Prozent bei den übrigen Unternehmen) und sie steuern ihre Handelsausgaben differenzierter auf mehreren Ebenen. So fällen neun von zehn Gewinnern ihre Entscheidungen über kundenspezi¿sche Investitionen zukunftsgerichtet, etwa mit Blick auf die Sortiments- gestaltung oder Produktneueinführungen. Von den übrigen Unternehmen tun dies nur 60 Prozent. Auch planen Champions die Verteilung ihrer Budgets vorausschauend auf Basis aktueller Analysen und 30 Prozent wenden dabei sogar Marketing-Mix-Modelling an (Akzente 3/2011). Nur 15 Prozent der Unternehmen mit schwächerem ROI nutzen diesen ökonometrischen Ansatz zur Optimierung ihrer Mediaeinsätze. Die anderen handeln stattdessen die Budgets zwischen den Funktionen aus. Nicht zuletzt verfügen die meisten Gewinner über das nötige personelle Know-how und entsprechende Instrumente, um Handelskonditionen und Pricing-Strategien integriert zu steuern. Akzente 1’13 31 2. Für die Besten der Branche zahlen sich Handelsinvestitionen stets aus Verteilung des Handels-ROI1 bei Benchmarking-Teilnehmern n = 49 Pro zusätzlich investierten Euro ist der Nettoumsatz ... … gesunken … um bis zu 0,5 EUR gestiegen … um rund 1 EUR gestiegen … um mehr als 1,5 EUR gestiegen Umsatz trotz reduzierter Handelsinvestitionen gestiegen Gewinner 3 2 4 1 Wachstumsmaximierer 2 6 3 2 Gewinnmaximierer 6 3 2 Nachzügler 8 5 1 1 1 ¨ Nettoumsatz/¨ Handelsinvestitionen Quelle: McKinsey European Customer Management Benchmarking 2012 Starkes Management, schlanke Organisation Das ausgefeilte Investitionsverhalten weist bereits auf den Grad der Professionalisierung hin, mit dem die Benchmarking-Besten ihr Vertriebsmanagement betreiben. Um herauszu¿nden, wo genau ihre Stärken liegen, wurden in der Studie neben organisatorischen Indikatoren auch Managementfähigkeiten abgefragt – insgesamt 110 für den Bereich Handelsketten und 54 für den fragmentierten Handel. McKinsey hat dazu einen quali¿zierten Bewertungsbogen erstellt, rund 350 der insgesamt gut 500 an der Studie teilnehmenden Vertriebsfachleute beantworteten diese Spezialfragen. Im Bereich Handelsketten erwiesen sich vor allem Wachstumsstrategien als Erfolgsrezept, gefolgt von Kompetenzen im Konditionenmanagement und einem ebenfalls wachstumsorientierten Key Account Management, das exakt zugeschnitten ist auf Kanäle und Kunden. Im fragmentierten Handel zählt dagegen vor allem Ef¿zienz: Die Gewinner ziehen großen Nutzen aus dem Direktvertrieb (50 Prozent gegenüber 31 Prozent) sowie aus einer möglichst kostenef¿zienten Bedienung der Kanäle. Ef¿zienz zählt auch im indirekten Vertrieb. Erfolgreiche Unternehmen beschäftigen nur eine kleine Zahl an Distributoren (durchschnittlich unter 10), während die weniger erfolgreichen auf mehr als 20 kommen. Das stärkste Differenzierungsmerkmal der Champions im fragmentierten Handel aber ist ihre schlank aufgestellte und effektiv arbeitende Vertriebsmannschaft. Die besten Unternehmen haben nicht die größten und teuersten Vertriebsorganisationen, im Gegenteil. Ihre Ausgaben in diesem Bereich sind insgesamt geringer, dafür aber stärker auf den Flächenvertrieb konzentriert und ihr Verkaufspersonal arbeitet dreimal ef¿zienter als das der anderen Unternehmen. Flache Hierarchien sind ein zentraler Grund für die höhere Ef¿zienz: Bei den Champions berichten 7 bis 10 Mitarbeiter direkt an den Vertriebsbereichsleiter, bei den übrigen nur 4 bis 6. Im Geschäft mit Handelsketten setzen erfolgreiche Unternehmen zudem auf kleine, schlagkräftige Key- 32 Kundenmanagement 3. Erfolgreiche Vertriebsteams investieren mehr Zeit in die Kunden- und Geschäftsentwicklung als in das Ordermanagement Zeitverteilung auf Vertriebsaktivitäten im fragmentierten Handel in Prozent, n = 19 Gewinner Andere Laden-/Preisprüfung/Umfragen Forderungsmanagement Verkaufsförderung Geschäftsentwicklung Gesprächsvorbereitung 0 13 4 25 28 19 11 Beziehungsaufbau Auftragsannahme Laden-/Preisprüfung/Umfragen Forderungsmanagement 2 Gesprächsvorbereitung 18 13 11 20 22 Verkaufsförderung Geschäftsentwicklung 14 Beziehungsaufbau Auftragsannahme Quelle: McKinsey European Customer Management Benchmarking 2012 Account-Teams und legen strengere Kriterien bei der Auswahl ihrer Schlüsselkunden an: Nur 30 Prozent aller Kunden gelten dort als Key Accounts, in anderen Unternehmen sind es mehr als die Hälfte. Diese Fokussierung ermöglicht ein besseres Beziehungsmanagement: Rund 45 Prozent ihrer Zeit verbringen die Key Account Manager mit direkter Kundeninteraktion. Auch im fragmentierten Handel legen die GewinnerUnternehmen besonderes Augenmerk auf die Qualität der Kundenbeziehungen. Bei Besuchen vor Ort verwendet der Außendienst mehr Zeit auf die Entwicklung von Kunden und Geschäftsbeziehungen als auf das eigentliche Ordermanagement (Gra¿k 3). Unterstützt wird dies durch ein differenzierteres Incentivierungssystem, das die Performance der Außendienstler auf Basis verschiedener Kennzahlen und in kürzeren Abständen bewertet. Effektive Erfolgsmessung Das Prinzip „Qualität schlägt Quantität“ gilt auch für das Finanzberichtswesen im Bereich Vertriebsmanagement. Bei der Nachverfolgung der ¿nanziellen Performance zeigen die Studienergebnisse, dass es weitaus mehr auf die Güte der Erfolgsmessungen ankommt als auf ihre Häu¿gkeit. So führen die Benchmarking-Gewinner durchaus nicht mehr Performancebewertungen durch als andere Unternehmen, generieren aber mit ihren Reportings zuverlässigere Ergebnisse. Wirkungsmessungen von Promotions nehmen die Champions sogar seltener vor, dafür leisten sie sich analytische Instrumente, um die Pro¿tabilität ihrer Aktionen exakt zu ermitteln. Im fragmentierten Handelsgeschäft nutzen die besten Unternehmen außerdem granulare Analyseansätze und Outletsegmentierungen, um ihre Investitionen und Vertriebsmannschaften in der Kundenlandschaft optimal einzusetzen. Insgesamt ergibt das European Customer Management Benchmarking ein klares Bild, was herausragendes Kundenmanagement ausmacht und welche ökonomischen Effekte es hat. Die besten Kundenmanager unter den europäischen Konsumgüterunternehmen erreichen ihr pro¿tables Wachstum nicht durch ein Mehr an Investment, sondern durch ein Mehr an Ef¿zienz und Effektivität in Mitteleinsatz, Management, Organisation und Erfolgskontrolle. Sie erzielen höhere Returns on Invest- Akzente 1’13 ment durch faktenbasierte Budgetverteilung, integrierte Pricing- und Handelskonditionensysteme sowie durch eine zukunftsorientierte Ausrichtung ihrer Ausgabenplanung. Ihre Vertriebsorganisationen sind ef¿zienter aufgestellt und deutlich produktiver. Schließlich verfügen sie über die geeigneten Analyseinstrumente, um ihre Gesamtperformance im Kundenmanagement effektiver, zuverlässiger und detaillierter zu bewerten. Das Benchmarking liefert nicht nur spannende Einsichten, wie die Top Performer der Branche ihre Handels- und Marketingausgaben managen, wie sie ihre Vertriebsmannschaften organisieren und was sie tun, um ihr Leistungslevel zu halten. Es gibt anderen Unternehmen zugleich wichtige Orientierungshilfen für ihr eigenes Kundenmanagement. Denen, die noch auf der Suche nach der besten Strategie sind, werden die Ergeb- nisse ein Ansporn sein, es den Besten gleichzutun. Und den Besten wiederum liefern sie die Bestätigung, dass der Weg, den sie eingeschlagen haben, der richtige zu nachhaltig pro¿tablem Wachstum ist. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte E-Mail an: [email protected] 33 Kernaussagen 1. In Zeiten geringer Wachstumsraten wird das Kundenmanagement für europäische Konsumgüterunternehmen zum wichtigen Treiber ihrer Pro¿tabilität. 2. Die Gewinner des Benchmarkings investieren nicht stärker in ihren Vertrieb, sondern gestalten ihn ef¿zienter und effektiver durch optimale Budgetverteilung, eine schlagkräftige Verkaufsmannschaft und hochwertiges Performancemanagement. 3. Der Lohn eines nach ROIKriterien optimierten Kundenmanagements sind höhere Erträge, geringere Kosten und Handelsbeziehungen auf Augenhöhe. Autoren 1 Dr. Stefan Rickert ist Partner im Hamburger Büro und Leiter der europäischen Consumer Pricing Practice von McKinsey. Markenhersteller berät er vornehmlich in den Themen Strategie, Organisation, Vertrieb und Pricing. 2 Dr. Nils Schlag ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. Seine Klienten unterstützt er insbesondere in Wachstums-, Vertriebs- und Pricing-Fragen. 3 Dr. Jens Weng ist Partner im Münchner Büro von McKinsey und Leiter der Customer Management Group im europäischen Konsumgütersektor. Zu den Schwerpunkten seiner Beratertätigkeit zählen Customer Management, Vertrieb und Pricing sowie länderübergreifende Transformationen. 34 Interview Akzente 1’13 35 „Ich rufe die Markenartikler auf: Bringt uns innovative Sortimente und treibt den Markt!“ Was sich Torsten Toeller, Gründer und Chef von Fressnapf, von der Industrie wünscht und wie er im Online-Handel Amazon Paroli bieten will, verrät er im Akzente-Interview. Dose auf, Löffel rein, probieren: „Ah, Thun¿sch mit Shrimps!“ Torsten Toeller, Gründer und Vorsitzender der Geschäftsführung von Fressnapf, der größten Handelskette für Tierbedarf in Europa, löffelt Moments, die neue Eigenmarke des Tierfutter-Discounters, die doppelt so teuer wie die edle Katzenfuttermarke Sheba verkauft wird: „Wir liefern bei Moments Lebensmittelqualität.“ Große Auswahl, kleine Preise – mit diesem Konzept hatte der damals 23-jährige Torsten Toeller Fressnapf 1990 gestartet und damit den Handel mit Tierfutter revolutioniert. Längst wurde das ursprüngliche Discount-Konzept um Erlebniskomponenten und Premiumangebote aus dem eigenen Hause ergänzt. Die 1.240 Märkte in zwölf europäischen Ländern setzen fast 1,5 Milliarden Euro um, die Wachstumsrate lag über die vergangenen fünf Jahre bei 7 Prozent. An der Wand im Foyer der Unternehmenszentrale in Krefeld stehen die Mission Statements von Fressnapf: „Wir sind anders – wir sind besser – wir sind leidenschaftlich – wir sind menschlich – wir handeln.“ Zusammenfassung: „Wir sind der geilste Fachdiscounter der Welt.“ Durch die Büros tönt fröhliches Bellen, viele Mitarbeiter bringen ihren Hund mit. Und auch Torsten Toeller hat zum Akzente-Interview Familienhund Sunny dabei. „Das habe ich spaßeshalber mit meinen Kindern als Pizzabelag ausprobiert“: Fressnapf-Chef Torsten Toeller über sein Nobelkatzenfutter Moments. 36 Interview Akzente: Herr Toeller, mit den Tieren ist es wie mit den Menschen in Deutschland: Die Population wächst nicht mehr. Wo kommt künftig bei Fressnapf das Wachstum her? Toeller: Wir haben in Deutschland, bezogen auf die Einwohnerzahl, europaweit die wenigsten Tiere. Aber die Deutschen geben relativ viel Geld pro Tier aus. Der erste Trend, der uns seit dem Start 1990 kräftige Wachstumsraten beschert hat, war der Ersatz von Essensresten als Futter durch industriell gefertigte Produkte. Dann gab es kräftigen Schub durch den Trend zum Snack für Hunde und Katzen, das hält auch jetzt noch an. Akzente: Zu ihren Tieren entwickeln die Menschen eine tiefe emotionale Bindung. Spüren Sie das im Kaufverhalten? Toeller: Ja, die Wertschätzung der Haustiere steigt. Sie werden heute als Familienmitglieder wahrgenommen, für die das Beste gerade gut genug ist. Deshalb entwickelt sich der Premiumbereich sehr dynamisch. Diesen Trend bedienen wir unter anderem mit real nature, Select Gold und unserer neuen Eigenmarke Moments. Akzente: Wie bestehen Sie mit einer Eigenmarke im Premiumsegment gegen die starken eingeführten Marken wie Chappi oder Whiskas? Toeller: Falsche Frage – wir wollten dort nicht mithalten, sondern unsere Marke oberhalb dieser etablierten Marken aufbauen. Wir erreichen das durch unbedingte Qualität. Moments wird speziell für uns in Thailand gefertigt und hat absolute Lebensmittelqualität – die Geschmacksrichtung „Thun¿sch mit Shrimps“ habe ich spaßeshalber mit meinen Kindern als Pizzabelag ausprobiert – eine tolle Qualität und echt lecker. Akzente: Nehmen Ihre Kunden Moments an? Toeller: Ja, sie honorieren, dass das Produkt einzigartig ist. Das erzeugt Kundenbindung. Wir können uns diese hohe Qualität leisten, weil wir viel weniger in Marketing und mehr in hochwertige Rohstoffe investieren als die Markenartikler. Und wegen dieser absoluten TopQualität können wir auch den doppelten Preis erzielen. Akzente: Lassen sich nur Katzenbesitzer für ein sol- ches Super-Premiumprodukt begeistern oder gelingt das auch bei anderen Tierhaltern? Toeller: Zwar sind Katzenbesitzer am experimentierfreudigsten, aber wir registrieren generell einen Trend zur Humanisierung des Tieres und zur Premiumisierung der Produkte. Hundehalter sprechen wir deshalb mit der Produktlinie real nature an – da bieten wir unter anderem Dosen mit echtem Angus-Rind. Aber wir sind mit unseren Eigenmarken natürlich nicht nur im Luxussegment präsent. Wir haben Angebote in jeder Preisklasse, angefangen beim Preiseinstiegssegment: Unser ¿t+fun nennen wir nicht umsonst die Aldi-native. Private Label hat bei uns einen Umsatzanteil von 35 Prozent und ich weiß, dass wir den Anteil auf über 40 Prozent steigern können. Akzente: Premiumeigenmarken sind für den ganzen Handel ein aktuelles Thema – ein Private Label, das sich doppelt so teuer verkauft wie die teuersten Herstellermarken, dürfte alle interessieren. Fragen andere Händler Sie nach Ihrem Erfolgsrezept? Toeller: Klar fragen andere Händler danach. Eigentlich kennen sie aber auch die Antwort. Wir garantieren mit unseren Eigenmarken nicht nur konstante Qualität und haben uns damit die Glaubwürdigkeit hart erarbeitet. Als einer der ersten Händler haben wir uns zudem erfolgreich an das Super-Premiumsegment gewagt und sind nicht beim Preiseinstieg geblieben. Außerdem schulen wir unsere Mitarbeiter ganz gezielt im Verkauf der Eigenmarken. Jedes Jahr kommen 2.000 Mitarbeiter zur Präsenzschulung in unsere Fressnapf-Akademie in Krefeld, knapp 6.000 jährlich erreichen wir über E-Learning. Da lernen sie unter anderem, am Point of Sale die Eigenmarken in Szene zu setzen, denn unser extrem starkes Trade Marketing ist ein wichtiger Faktor für unseren Erfolg. Akzente: Brauchen Sie denn da überhaupt noch die Markenartikelindustrie? Toeller: Natürlich brauchen wir starke Marken. In den vergangenen Jahren waren wir allerdings häu¿g innovati- Doppelt so teuer wie die TopProdukte der Markenartikler: Fressnapf-Eigenmarke Moments für die anspruchsvolle Katze. Akzente 1’13 37 „Haustiere in Deutschland werden heute als Familienmitglieder wahrgenommen, für die das Beste gerade gut genug ist.“ ver als die Hersteller, auch die großen. Deshalb rufe ich die Markenartikler auf: Bringt uns innovative Sortimente und treibt den Markt! Wir brauchen Ideen in den Segmenten, die gerade im Trend liegen: Premiumprodukte, Snacks, vor allem für Katzen, und innovative Zubehörprodukte und Accessoires. Wir freuen uns über jedes p¿f¿ge Produkt und wollen gemeinsam mit der Markenartikelindustrie die verschiedenen Kategorien im Heimtierbedarf weiterentwickeln. Akzente: Sie sind in zwölf Ländern aktiv. Ist das Fressnapf-Konzept eins zu eins ins Ausland übertragbar? Toeller: Grundsätzlich ähnelt sich die Tierhaltung in allen europäischen Ländern doch sehr. 70 bis 80 Prozent unserer Sortimente in den Ländern sind gleich, so dass unser Konzept gut auf andere Märkte übertragbar ist. Akzente: Sind Sie überall so erfolgreich wie in Deutschland? Toeller: Sehr gut aufgestellt sind wir in Österreich, Ungarn, Dänemark und der Schweiz. Aber im Rückblick erkennen wir, dass wir zu schnell in zu vielen Ländern gestartet sind und dort nicht zügig genug die kritische Masse aufbauen konnten. Bei 70 Läden in Frankreich oder 25 Märkten in Italien gibt es keine Synergien. Zum Vergleich: In Deutschland haben wir 830 Standorte, in Österreich 115. Akzente: Spüren Sie in Südeuropa die Krise? Toeller: Das Geschäft erweist sich als relativ krisenresistent. An seinem Freund dem Tier spart der Mensch erst, wenn es wirklich sein muss. Allerdings haben wir in Spanien nach der Testphase – wir eröffnen in einem neuen Land als „proof of concept“ immer fünf Geschäfte und sammeln Erfahrungen – den Markteintritt gestoppt. Wir hatten gesehen, dass wir dort zwar pro¿tabel hätten arbeiten können, aber der ROI unter den anderen Ländern liegt. Umgekehrt entwickeln sich andere Krisenländer, wie z.B. Irland und Italien, für uns gut. Akzente: Sind die Wachstumsmärkte der Schwellenländer für Sie ein Thema? Toeller: Auch für unsere Branche gilt: Das Wachstum ¿ndet woanders statt, nicht in Europa. Am interessantesten ist der brasilianische Markt. Brasilien hat nach den USA die zweithöchste Tierpopulation der Welt. Trotzdem ist das für uns zurzeit kein Thema. Wir müssten alles neu aufbauen: Eigenmarken, Lieferantenstruktur, Warenwirtschaftssystem – das bringt eine irre Komplexität. Und wir brauchen noch zwei bis drei Jahre, um wichtige Projekte als Basis für weiteres Wachstum und weitere Internationalisierung zu Ende zu bringen. Akzente: Woran arbeiten Sie? Toeller: Wir erneuern mit unserem Projekt „Compass“ die komplette ERP-Landschaft und alle Geschäftsprozesse durch eine hochintegrierte SAP-Lösung, so dass wir in Zukunft alle Kanäle verbinden und unsere Kunden durch ein intelligentes CRM-System abbilden können. 38 Interview Akzente: Im stationären Geschäft in Deutschland setzen Sie vor allem auf Franchisenehmer. Warum? Toeller: Stimmt, in Deutschland betreiben wir selbst nur 100 Läden, 730 werden von Franchisenehmern geführt. Nur deshalb konnten wir so schnell wachsen, das hätten wir vor 23 Jahren als Start-up-Unternehmen ohne Kapital nicht alleine ¿nanzieren können. Auf den Auslandsmärkten setzen wir auf eigene Märkte, aber im Inland sind wir mit unseren Partnern sehr zufrieden. Wir betreiben auch aus Sicht unserer Franchisenehmer ein sehr erfolgreiches System: In einer anonymen Befragung sagten 91 Prozent, sie würden, vor die Entscheidung gestellt, wieder Fressnapf-Partner werden. Akzente: Wie stehen die Franchisenehmer Ihrem forcierten Ausbau des Online-Handels gegenüber – der kannibalisiert doch den Umsatz der Märkte? Toeller: Es gibt keine Reservate für Händler. Wenn wir Marktführer bleiben wollen, müssen wir auch online eine führende Rolle spielen. Das sehen auch unsere Franchisenehmer so. Aber natürlich fragen sie uns: Was haben wir davon? Akzente: Was antworten Sie? Toeller: Wir beteiligen die Franchisenehmer an unseren Online-Umsätzen, obwohl wir vertraglich dazu nicht verpÀichtet wären. Und wir erklären ihnen, dass wir online ihre VerkaufsÀäche virtuell erweitern: Dort können wir ein viel größeres Sortiment abdecken als in den Märkten und so das Longtail-Geschäft mitnehmen. Erlebnisse: In den Fressnapf-XXL-Märkten gibt es auch lebende Tiere zu bestaunen und zu kaufen. Akzente: Stirbt das Kataloggeschäft? Toeller: Langfristig stirbt es bestimmt. Aber das bedeutet nicht, dass wir auf Print verzichten: Wir bauen unser Kundenmagazin Fressnapf Journal zum „Magalog“ um, einer Mischung aus Magazin und Katalog. Es bleibt so Teil unseres Cross-Channel-Systems. Akzente: Im Online-Geschäft treffen Sie auf heftige Konkurrenz, von Amazon über Spezialisten wie zooplus bis zu zahllosen Start-ups. Wie wollen Sie sich durchsetzen? Toeller: In Internet-Start-ups wird zu viel „sick money“ investiert, gerade auch in unserem Bereich. Doch da wird schnell Ernüchterung eintreten. Am Ende bleiben einige wenige Starke übrig, darunter werden wir sein. Dazu werden sich einige in Nischen etablieren, alle anderen werden scheitern und das Geld der Investoren verbrennen. Akzente: Amazon mischt schon große Bereiche des etablierten Handels auf. Was können Sie dagegen tun? Toeller: Vor Amazon haben wir den meisten Respekt. Doch unser Geschäft steht dort nicht im Fokus. Wir setzen auf den Plattformgedanken und wollen uns für den Kunden vom Händler zum bevorzugten und kompetentesten Ansprechpartner in Sachen Tier entwickeln. Wer etwas wissen will, soll nicht die Hersteller oder Wikipedia fragen, sondern Fressnapf, entweder im Laden oder auf der Fressnapf-Website. Mit den Daten aus dem neuen ERP- und CRM-System werden wir unsere Kundenbeziehung und die Kundenloyalität drastisch verbessern. Akzente 1’13 39 Wenn wir mehr über unsere Kunden wissen, können wir ihre Bedürfnisse ganz anders ansprechen. Akzente: Kennen Sie nach über 20 Jahren Ihre Kundschaft nicht schon ganz genau? Toeller: Das ist ein vielschichtiges Thema, weil schon die Motive für die Tierhaltung extrem unterschiedlich sind: Mal wird ein Hund wie bei Paris Hilton als Modeaccessoire gehalten, mal als robuster und gutmütiger Spielkamerad für die Kinder, mal als Jagd- oder Wachhund. Je besser wir unsere Angebote und Services auf die unterschiedlichen Motive und Bedürfnisse unserer Kunden zuschneiden können, desto besser geht unser Geschäft. Akzente: Was haben Sie konkret schon unternommen? Toeller: Die Kunden wollen in tollen, modernen Läden etwas erleben, deshalb bauen wir unsere Märkte zu hellen, übersichtlichen Future Stores und XXL-Märkten um. Wir haben gelernt, dass ein attraktives Sortiment und niedrige Preise heute vom Kunden selbstverständlich erwartet werden, als „Hygienefaktor“, ohne den nichts geht. In unseren Fressnapf-XXL-Märkten in den Ballungsgebieten verkaufen wir z.B. auch lebende Tiere: Nager, Vögel, Aquaristik und Tiere aus Terrarien. Außerdem testen wir Services: Hundefriseure und -schulen, Tierversicherungen, Tierärzte, die sich auf dem Gelände niederlassen. Wir haben da viele Ideen, bis hin zu Hundehotels oder einer Art Kita-Betreuung, wenn Herrchen und Frauchen Termine haben. Akzente: Wo steht Fressnapf in fünf Jahren? Toeller: Dann werden wir, unterstützt von der neuen Technik, noch mehr Kundenfokus haben. Aktuell ist es doch so, dass wir uns mitten in einer digitalen Revolution be¿nden und der Handel sich täglich wandelt. Darum Torsten Toeller (46) gründete nach einer Einzelhandelslehre und dem Studium der Betriebswirtschaft mit 23 Jahren Fressnapf. Als geschäftsführender Gesellschafter baute er das Unternehmen zu Europas größtem Fach-Discounter für Tiernahrung und -zubehör auf. A hS Auch Services i werden d auff allen ll VertriebskanäV t i b k ä len angeboten: Über die Website gibt es heute schon Tierversicherungen. haben wir die „Challenge 2020“ als Teil unserer neuen Strategie ausgerufen. Wir arbeiten an vielen Punkten, um unsere Retail-Exzellenz nicht nur in den Märkten, sondern auch online zu verbessern. Das bedeutet, dass wir die Bedürfnisse und Motive unserer Kunden noch besser kennen lernen und verstehen werden und sie noch individueller ansprechen können – inklusive neuer Angebote und Services. Wir arbeiten also daran, die Kunden zu echten Fans zu machen. Fressnapf ist dann die Marke, die ganz oben im Relevant Set der Verbraucher steht und sie auch auf der emotionalen Seite nachhaltig berührt. Unser Wissen über die Kunden verhilft uns zu einer strategischen Positionierung, die uns einzigartig macht und die Kunden an uns bindet. Mit diesen neuen Kompetenzen wollen wir in den kommenden zehn Jahren nicht nur pro¿tabel wachsen, sondern uns insbesondere zum Ansprechpartner Nummer eins rund um die Tierhaltung entwickeln. Die Fressnapf-Gruppe (Foto: Zentrale in Krefeld) betreibt 1.240 Fachmärkte für Tiernahrung und -zubehör in elf europäischen Ländern. Der Umsatz betrug 2012 gut 1,46 Milliarden Euro. Rund 10.000 Menschen arbeiten in der Gruppe, die neben dem stationären Geschäft seit 2009 auch im Online-Handel engagiert ist. Die enge Verzahnung der Vertriebskanäle ist eins der wichtigen Themen der kommenden Jahre. 40 Energieeffizienz Handel(n) unter Strom Einzelhändler, die Energiestrategien entwickeln und auf grüne Technologien setzen, handeln nicht nur umweltbewusst, sie schaffen auch Wert. Von Christoph Eltze und Mathieu Loury Die Energiekosten sind hoch. Im Einzelhandel machen sie in der Regel rund 1 Prozent vom Umsatz aus. Und wirkliche Entlastung ist nicht in Sicht – trotz der aktuellen Diskussion um sinkende Energiepreise infolge der riesigen Gasfunde vor allem in den USA. Trotzdem gibt es gute Nachrichten für Händler: Einsparungen im Energieverbrauch sind, was die Umsetzbarkeit angeht, der stärkste Kostenhebel in einer Filiale nach dem Faktor Arbeit – noch vor der Infrastruktur. Dabei winkt doppelter Lohn: Immer umweltbewusstere Verbraucher erwarten inzwischen, dass auch Einzelhändler ökologisch agieren. Das gelingt nur, wenn sie eine umfassende Energiestrategie erarbeiten und dabei das Filialnetz in den Mittelpunkt stellen. Zwar verteilen sich Filial-, Lager- und BüroÀächen bei jedem Unternehmen anders, doch die meiste Energie verbraucht das Filialnetz: Bei großen Handelsketten verursacht es rund 80 Prozent der gesamten Energiekosten. Führende Einzelhändler wie Walmart, Ikea und Colruyt haben bereits Energiestrategien für ihre Filialnetze entwickelt – aus guten Gründen: Ein ef¿zienter Energieeinsatz steigert sofort die Ergebnisse in den Filialen. Der Wechsel zu günstigeren Energiequellen wiederum bringt langfristige Kostenvorteile. Nicht zuletzt lassen sich mit ökologischem Handeln Kunden gewinnen und binden. Händler können diese Wertschöpfungsquellen auf drei Ebenen erschließen (Gra¿k 1, Seite 42): Einsparungen in bestehenden Filialen. Um die Energiesparpotenziale zu heben, sind nicht immer große Programme nötig, wie etwa der Bau energieef¿zienter Anlagen. Oft genügen schon Veränderungen von Standards im operativen Filialbetrieb, um Quick Wins zu erzielen. Die Skala der kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen reicht von der ef¿zienteren Nutzung der Heizungs- und Klimaanlagen bis zum Einsatz energiesparender Lampen. Mitarbeiter vor Ort sind dabei oftmals gute Ideengeber. Wer seine Sparmaßnahmen zusätzlich nach außen kommuniziert, pro¿tiert gleich zweifach: Die Energiekosten sinken und die Reputation bei den umweltbewussten Kunden steigt. Neue Konzepte und Filialdesigns. Hat ein Handelsunternehmen erst einmal für sich herausgefunden, wie Energiesparmaßnahmen wirken und welche Ziele realistisch sind, kann es noch ambitionierter planen. Auf der Konzeptebene geht es dann um qualitativ neue Filialdesigns, die nach Kriterien der Energieef¿zienz gestaltet sind, oder sogar um Nullemissionsgebäude bei vollständigem Erhalt des Einkaufserlebnisses für die Kunden. Die hier vorgestellten strategischen Optionen lassen bereits erahnen, welches Wertsteigerungspotenzial im Thema Energieef¿zienz steckt. Dennoch haben die Maßnahmen der meisten Händler in den vergangenen drei bis fünf Jahren lediglich Einsparungen von 2 bis 5 Prozent erzielt. De facto aber lassen sich allein schon mit der ersten Wertschöpfungsquelle, dem AuÀegen von Sparprogrammen in bestehenden Filialen, 15 bis 25 Prozent der Kosten senken (Gra¿k 2, Seite 43). Die Ef¿zienzverbesserung vor Ort sollte daher der Ausgangspunkt für alle strategischen Aktivitäten in Sachen Energie sein. Einsatz erneuerbarer Energien. Einzelhändler sollten nicht nur ihren Energiebedarf reduzieren, sondern sich auch nach kostengünstigeren, zukunftssicheren Energiequellen umsehen. Schon in drei bis sieben Jahren, so die Prognose der Marktbeobachter, könnte erneuerbare Energie günstiger sein als konventionelle. Deshalb sollten Einzelhändler mittelfristig zu einem „grünen“ Energie- Akzente 1’13 Im Handel machen die Energiekosten rund 1 Prozent vom Umsatz aus – eine Strategie für mehr Ef¿zienz lohnt sich. 41 42 Energieeffizienz 1. Effektive Energiestrategien verhelfen Einzelhändlern auf 3 Ebenen zu höherer Wertschöpfung Energieeffizienz in bestehenden Filialen erhöhen Neue Filialen nach Energieaspekten gestalten Erneuerbare Energien nutzen oder selbst erzeugen Quelle: McKinsey anbieter wechseln – oder gleich selbst erneuerbare Energien produzieren. Welche der beiden Möglichkeiten der Händler auch wählt: Er sollte die Kunden abermals über seine Energieaktivitäten informieren – diesmal mit breit angelegten Kommunikationskampagnen. Effizienz vor Ort: Filialen könnten viel mehr sparen Wer ein Gefühl für das eigene Energiesparpotenzial bekommen will, nimmt am besten eine Gruppe von Filialen mit ähnlichem Konzept, ähnlichem Alter und ähnlichen klimatischen Bedingungen ins Visier. In der Regel verbrauchen die Filialen im besten Quartil schon jetzt 10 bis 15 Prozent weniger Energie als der Rest – auch ohne koordiniertes Ef¿zienzprogramm. Will ein Händler seinen Energiekonsum aber systematisch senken, sollte er sich auf drei Bereiche konzentrieren: Filialmarketing, Ausstattung sowie Verhalten und Prozesse. Die Analyse bei einer US-amerikanischen Kaufhauskette ergab bereits beim Beleuchtungssystem eine ganze Reihe von Einsparmöglichkeiten: Filialmarketing. Eine Filiale änderte die Standards für die Warenpräsentation von kW pro m² in Lux – die Maßeinheit für das Licht, das der Kunde in einem bestimmten Areal wirklich sieht. Hierbei zeigte sich, dass der gleiche visuelle Effekt auch mit 25 Prozent weniger Licht möglich ist, besonders wenn gleichzeitig hellere, stärker reÀektierende Bodenbeläge verlegt werden. Dass zu viel Licht sogar kontraproduktiv sein kann, zeigt sich in Su- permärkten. Dort fordern Marketingstandards oft Lampen in Kühl- oder Gefrierschränken. Diese aber geben nicht nur Wärme ab und senken damit die Ef¿zienz der Kühlgeräte, sie erzeugen oft auch ReÀexionen auf den Türen, was die Ware für Kunden schwerer erkennbar macht. Ausstattung. In der Bettwarenabteilung des US-Kaufhauses entschied sich das Einrichtungsteam zuerst für eine einfache Beleuchtung mit leicht installierbaren Neonröhren, die den Kostenrahmen für die Modernisierung einhielt. Dann aber baute das Team Leuchten mit besseren ReÀexionseigenschaften ein, reduzierte die Zahl der Neonröhren auf die Hälfte und verwendete dabei ef¿zientere Modelle. Im Ergebnis ging die Total Cost of Ownership (TCO) deutlich zurück. Fälle wie dieser ereignen sich häu¿g: Einrichtungsteams entscheiden auf Grundlage ihrer Euro/m²-Budgets sowie der Kostenund Ef¿zienzangaben der Hersteller – berücksichtigen aber nicht die TCO oder die Kundenbedürfnisse. So haben viele Händler inzwischen traditionelle Leuchten durch LEDs ersetzt. Die sind in der Tat ef¿zienter und halten zwei- bis dreimal länger, allerdings gehen die Fassungen auch schneller kaputt: 5 bis 10 Prozent müssen jährlich ausgetauscht werden. Auch die Wartungskosten bei LEDs sind üblicherweise höher. Auf einen Nenner gebracht: Die höheren Lebenszykluskosten machen die Energieeinsparungen zunichte. LEDs sind im Handel daher nur in bestimmten Bereichen Akzente 1’13 43 2. Energieeffizienz-Programme in Filialen mindern den Kostendruck künftiger Strompreisanstiege deutlich Entwicklung der Energiekosten1 in Prozent (Basis: 100) Szenario „Weiter wie bisher“ • Keine Effizienzsteigerung • Starker Druck auf die Filialbilanz 100 Ad-hoc-Maßnahmen • Einsparungen von 2 - 5% p.a. • Potenzialeinbußen durch Kompromisslösungen, kontraproduktive Maßnahmen und fehlenden Einstellungswandel 120 100 80 60 40 20 0 2012 2014 2016 2018 2020 Koordiniertes Effizienzprogramm • Einsparungen von 15 - 25% in 3 Jahren • Maßnahmen in allen Filialbereichen (Konzept, Ausstattung, Verhalten, Prozesse), um Quick Wins und schnellen ROI zu erzielen 1 Annahme: Anstieg der Strompreise um 1 - 5% p.a. Quelle: Enerdata; McKinsey-Analysen; Erfahrungswerte aus Klientenprojekten sinnvoll, zum Beispiel beim Beleuchten von Fleisch, Fisch, Obst und Gemüse: Die verderbliche Ware bleibt länger frisch, weil LEDs weniger Hitze entwickeln als konventionelle Leuchten. Auch in Schmuckauslagen bieten sich LED-Leuchten an, weil sie als Blickfang dienen und die Ware zum Leuchten bringen. Verhalten und Prozesse. Die Richtlinien des Kaufhauses forderten, dass im Verkaufsbereich die Hälfte der Lampen in der Zeit ausgeschaltet sein sollte, in der die Beschäftigten zwar arbeiteten, die Filiale aber für Kunden geschlossen war (täglich fünf Stunden). Das Filialteam empfand das als unsinnig und ignorierte die Regel. Das änderte sich in dem Augenblick, als die Mitarbeiter erkannten, wie sich ihr Verhalten auf das Budget ihrer Filiale auswirkte. Generell gilt, dass Händler besonders viel Energie in den Zeiten sparen können, in denen keine Kunden in der Filiale sind. Schon mit diesen Sofortmaßnahmen können Handelsunternehmen erstaunliche Einspareffekte erzielen. Für die US-Kaufhauskette brachte allein die Änderung der Beleuchtung in der Heimtextilienabteilung Einsparungen von 15 Prozent der Gesamtenergiekosten – ohne dass die Kunden die Veränderung auch nur bemerkten (Gra¿k 3, Seite 44). Sparen mit System: Neues Management gefragt Eine umfassende Verbesserung der Energieef¿zienz erfordert mehr als nur Wissen über aktuelle Energiesparmöglichkeiten oder fortschrittliche Warenpräsentation. Um wirklich nachhaltige Erfolge zu erzielen, sollten Einzelhändler in drei Bereichen Kompetenzen aufbauen: in der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, bei umfassenden Veränderungsprogrammen und im Leistungsmanagement. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Ef¿zienzprogramme greifen erst dann richtig, wenn die einzelnen Funktionen sich darauf verständigt haben, welche Maßnahme tatsächlich kundenrelevant ist, und daraus Ziele ableiten. Dann gilt es herauszu¿nden, mit welchen Technologien und Partnern sich diese Ziele möglichst 44 Energieeffizienz 3. Viele Energiesparmaßnahmen bleiben für den Kunden unsichtbar Beispiel Warenbeleuchtung im Kaufhaus Vorher Nachher Erkennen Sie den 15%-Spareffekt? Vorher waren pro Regalfach 6 Neonröhren installiert, nachher sind es nur noch 5. Der Display-Strahler gleicht den Lichtverlust vollständig aus. Durch die Umsetzung dieser Maßnahme in allen Filialen spart die Kaufhauskette 15% ihrer gesamten Energiekosten ein.1 1 Filialnetz mit 1.000 Warenhäusern, 600.000 32-Watt-Röhren mit Haltbarkeitsdauer von 4 Jahren, durchschnittlich 110 USD/MWh Quelle: McKinsey kostengünstig erreichen lassen. Die TCO-Berechnung sollte hier über drei bis sechs Jahre angestellt werden, je nach typischer Lebensdauer eines Filialkonzepts. Schließlich sind Richtlinien nötig, damit die Mitarbeiter diese Technologien möglichst ef¿zient nutzen. Die Händler können aber noch mehr tun und zum Beispiel ganz neue Prozesse einführen: Ein „Hochfahren“ der Filiale am Morgen etwa und das „Herunterfahren“ am Abend senken den Energieverbrauch oft erheblich. Umfassende Veränderungsprogramme. Ein breit angelegtes Energieef¿zienzprogramm in einem Filialnetz läuft üblicherweise zwei bis drei Jahre. Oft entsteht dabei eine Liste mit 50 bis 100 Maßnahmen; jede davon wird in gewissem Maße auf die jeweilige Filiale zugeschnitten. Einige Änderungen können schnell und ohne großen Aufwand umgesetzt werden, andere erst, wenn die Filiale modernisiert wird. Wieder andere erfordern hohe Investitionen oder die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Ein solch umfassendes Vorhaben lässt sich meist nur mit Hilfe eines Analysetools verwirklichen, das alle Initiativen dokumentiert, sie budgetkonform plant und ihre Fortschritte überwacht. Anhand dieser Daten kann ein zentrales Team Ausreißer identi¿zieren und den Filialen helfen, Hürden zu überwinden. Leistungsmanagement. Kennzahlen sollten den Energieverbrauch der Filiale in Euro und in kWh widerspiegeln. Euro-Kennzahlen sind sinnvoll, um die Einsparungen zu überprüfen, sie eng an das Budget zu koppeln und Anreize für die Filialteams zu setzen. Anhand der kWhbasierten Informationen lassen sich die verbrauchsintensivsten Bereiche ermitteln und sofort angehen. Zudem dienen die kWh-Daten als Regulativ, wenn etwa sinkende Energiepreise die Euro-basierten Indikatoren senken, ohne dass tatsächlich Energie gespart wurde. Diese Kennzahlen sollten für alle Unternehmensebenen gelten – von der Zentrale bis hinunter zu den Filialen. Ein Regionalleiter beispielsweise würde sich primär auf Einsparungen in seiner Region konzentrieren und dabei Filialen unter die Lupe nehmen, die das Budget nicht einhalten. Ein Filialleiter hingegen achtet auf sein Budget, ist aber auch am kWh-Verbrauch je Quelle (etwa Beleuchtung, Kühlung) interessiert. Vom Stromverbrauch zum Stromverkauf Auch jenseits konkreter Verbesserungen vor Ort kann es sich für Einzelhändler schon heute lohnen, den Energieverbrauch ihres gesamten Filialnetzes neu zu gestalten. Energieef¿ziente Ladenkonzepte und der Wechsel zu erneuerbaren Energien sind Wege in diese Richtung. Akzente 1’13 Einige große Ketten haben schon vor Jahren begonnen, erneuerbare Energien in ihren Energiemix aufzunehmen. Der belgische Lebensmitteleinzelhändler Colruyt testete bereits 1999 die Nutzung von Windenergie; Walmart deckt inzwischen 13 Prozent seines Bedarfs mit Strom aus erneuerbaren Quellen. Denkbar ist aber noch mehr: Handelsunternehmen, die erfolgreich eigene Energie erzeugen, haben die besten Voraussetzungen, diese auch weiterzuverkaufen. Der Einstieg ins Stromgeschäft mag manchem Einzelhändler gewagt erscheinen – unrealistisch ist er nicht: Dichte Filialnetze mit hohem Energieaufkommen und der direkte Draht zum Endkonsumenten prädestinieren Einzelhandelsketten geradezu für den Handel mit Strom. Und nicht nur sie. Große Banken beispielsweise, die über ähnlich dichte Filialstrukturen und enge Kundenbeziehungen verfügen, entwickeln bereits Strategien, das Geschäft mit dem Strom für sich zu erschließen. So könnte es sein, dass sich Banken und Handelsunternehmen schon bald im gleichen Marktsegment treffen – sei es als Partner oder als Wettbewerber. Chancen auf zusätzliches Wachstum eröffnet ihnen das Geschäftsfeld Energiehandel so oder so. 45 Kernaussagen 1. Durch Ad-hoc-Maßnahmen sparen Einzelhändler derzeit jährlich 2 bis 5 Prozent Energie; mit breit angelegten, koordinierten Programmen lassen sich die Kosten innerhalb von drei Jahren um 15 bis 25 Prozent senken. 2. Ef¿zienzsteigerungen in bestehenden Filialen und Strategien zum Einsatz erneuerbarer Energien legen den Grundstein für Wettbewerbsvorteile und innovative Ladenkonzepte der Zukunft. 3. Umweltbewusste Händler pro¿tieren nicht nur von sinkenden Kosten und einem Imagegewinn bei den Verbrauchern, sie können als Anbieter erneuerbarer Energien auch neue Geschäftsfelder erschließen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte E-Mail an: [email protected] Autoren 1 Christoph Eltze ist Partner im Kölner Büro und Leiter des europäischen Retail-Operations-Sektors von McKinsey. Zu seinen Beratungsansätzen zählen unter anderem Frontline-Optimierungen und die Entwicklung neuer Handelsformate. 2 Mathieu Loury ist Berater im Genfer Büro von McKinsey. Er unterstützt Einzelhandelsunternehmen beim Auffinden und Umsetzen von Werttreibern im Filialbetrieb. 46 Kommentar Guter Service ist nicht gut genug … … findet Jeff James, Vice President und General Manager des Disney Institute, in seinem Kommentar. Service soll so sein, wie die besten Filme seines Arbeitgebers: „magic“. Die Walt Disney Company gilt als Vorreiter und Benchmark, wenn es darum geht, macht- und kraftvolle Kundenerlebnisse zu schaffen. Jeder exzellente Kundenservice beginnt mit dem Engagement der Mitarbeiter und mit Vertrauen. Erst eine solche Kultur führt zu außergewöhnlichen Kundenerlebnissen, erfolgreichen Geschäften und guten ökonomischen Ergebnissen. Das Disney Institute wurde gegründet, um die Einsichten und Best Practices, die Disney in diesem Feld entwickelt hat, an andere Unternehmen weiterzugeben. Unser Service „magic“ basiert nicht auf Magie, sondern ist in Wirklichkeit eine klar umrissene Geschäftsphilosophie, die wir über Jahrzehnte entwickelt und kultiviert haben. Heute genügt es nicht mehr, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen – man sollte sie deutlich übertreffen. Alles beginnt mit den Mitarbeitern. Es ist wenig überraschend: Wer ein besseres Kundenerlebnis schaffen will, muss zunächst intern bei den Mitarbeitern ansetzen. Ihr Engagement schafft erst die Grundlage. Unsere Cast Members, wie wir bei Disney die Mitarbeiter nennen, werden vom Management so behandelt, wie wir erwarten, dass sie die Gäste behandeln. Sie haben die Handlungsfreiheit, die Bedürfnisse von Gästen zu erfüllen, ohne erst ihre Chefs um Erlaubnis fragen zu müssen. Wer beispielsweise sieht, dass einem Kind das Eis aus der Hand fällt, kann spontan ein neues Eis ausgeben. Das ist eine simple Geste, die jedoch das Erlebnis des Gastes nachhaltig prägt. Deshalb ermuntern wir unsere Leute, nach Möglichkeiten zu suchen, unsere Gäste angenehm zu überraschen. Magische Momente. Guter Kundenservice ist mehr als nur eine erfolgreiche Transaktion: Es geht darum, die Interaktion so zu gestalten, dass eine emotionale Verbindung entsteht. Egal, ob Gäste einen unserer Themenparks besuchen oder einen Disney-Film anschauen – sie erwarten mehr als bloße Unterhaltung. Sie wollen etwas Besonderes spüren, als ob der Park oder der Film speziell für sie gemacht wäre. Genau das meinen wir, wenn wir von der emotionalen Verbindung sprechen. Disney sucht permanent nach solchen emotionalen Verbindungen, die wir „magische Momente“ nennen und die besondere Erinnerungen schaffen, einmalig für jeden Gast. Das Spektrum reicht vom Mitarbeiter, der für einen optimalen Service auch ungewöhnliche Wege geht, bis zu Investitionen in eine Infrastruktur, die uns hilft, die Kunden noch besser kennen zu lernen. Im Großen wie im Kleinen geht es um das Ziel, dass sich unsere Gäste wie VIPs fühlen, very important für uns. Unternehmenskultur vorleben. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Aufgabe Akzente 1’13 47 der Führung ist es, diese zu de¿nieren und dann sicherzustellen, dass sie auf allen Ebenen des Unternehmens gelebt wird. Bei Disney heißt dies „culture by design“, im Gegensatz zu „culture by default“. In unserer kundenzentrierten Kultur weiß jedes Cast Member um die Ziele der Organisation und was sie mit dem Kundenerlebnis zu tun haben. Aus „Customer Relationship Management“ wurde „Customer Managed Relationships“, um auszudrücken, wie stark unser Fokus auf den Gästen und ihren Bedürfnissen liegt. Das Management hält allen Cast Members in Erinnerung, dass es ihr Job ist, einmalige Erlebnisse zu schaffen, wo immer sie können. In einer kundenzentrierten Kultur, die von Managern und Mitarbeitern getragen wird, werden die Gäste den Unterschied spüren. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt erfahren unmittelbar, was die Gäste denken – und sie geben es weiter. So half das Feedback von Cast Members dem Disney-Management, Ideen zu entwickeln für einen besseren Umgang mit den Schlangen, die sich vor den beliebtesten Attraktionen der Parks bildeten. Das Ergebnis ist der „Fastpass“, mit dem heute die Gäste eine feste Zeit für den Besuch dieser Attraktionen vereinbaren und somit kaum noch Wartezeiten haben. „Fastpass“ ist keine Ausnahme – auch zahllose andere Innovationen sind ent- standen, weil Mitarbeiter Kundenreaktionen und -wünsche an die Führung weitergeleitet hatten. Umgekehrt teilt das Management ganz bewusst jede positive Äußerung von Gästen mit dem gesamten Team. Solche Stories und Briefe von begeisterten Besuchern tragen viel zur Motivation der Mitarbeiter bei. Am Ende braucht es ein klares Bekenntnis zum „magic“ Service auf allen Hierarchieebenen, um Kunden zu überraschen und zu erfreuen. Und es braucht Manager, die verstehen, dass die Mitarbeiter das höchste Gut sind, und die ihnen die Freiräume geben, einen wirklich guten Job zu machen. Dann steigen die Chancen, dass Kunden begeistert sind und wieder und wieder zurückkommen. Autor Jeff James ist Vice President und General Manager des Disney Institute, das Unternehmen berät, die ihre Kundenbeziehungen verbessern wollen. Dieser Beitrag wurde in englischer Sprache verfasst. Trotz größter Sorgfalt bei der Übersetzung können Textpassagen stellenweise vom Original abweichen. 48 Werkstatt CEO of the Future: Lieber gestalten als führen Die Sieger der 8. Runde des Nachwuchswettbewerbs Gibt es 2015 noch Buchverlage? Werden Apps bald die Dosierung von Medikamenten kontrollieren? Es waren Fragen nach den Trends von morgen, mit denen sich die 20 Finalisten im Contest „CEO of the Future 2013“ auseinandersetzten. Bereits zum achten Mal fand der Förderwettbewerb für Nachwuchsführungskräfte statt, der von McKinsey mit Industrie- und Medienpartnern veranstaltet wird. Im diesjährigen Finale konnte sich der Wirtschaftswissenschaftler Philipp Eska durchsetzen. Der 24-Jährige absolviert derzeit sein Masterstudium an der HEC Paris. Bei der Preisverleihung in Kitzbühel bekannte er, dass „die Lust mitzugestalten“ ihm eher liege als zu führen. Das gilt auch für die übrigen Finalisten: Für die Endausscheidung programmierten sie Apps, produzierten Werbe¿lme und experimentierten mit Chemiewerkstoffen. Die vier Erstplatzierten erhalten neben CEO-Coachings durch die Partnerunternehmen ein Karrierebudget von insgesamt 15.000 Euro. CEO of the Future: Philipp Eska gewann in diesem Jahr den Förderwettbewerb für Nachwuchsführungskräfte. BT Award: Glückliche Kunden surfen schneller McKinsey Campus: Mini-MBA in fünf Tagen Designpreis: Grand Prix für „Pinselstrich“ Die Art, wie Online-Nutzer ihre Maus bewegen, lässt Rückschlüsse auf ihre Gemütslage zu: Zufriedene Kunden fahren schneller und gezielter über den Bildschirm, verärgerte rollen die Maus weiter und langsamer. Zu dieser Erkenntnis kommen Markus Weinmann und Martin Hibbeln von der Technischen Universität Braunschweig. Die beiden Forscher sind Preisträger des „Business Technology Award“, den McKinsey zum dritten Mal vergibt. Er belohnt wissenschaftliche Untersuchungen, die sowohl innovativ sind als auch praktischen Nutzen haben. Die Maus-Studie, so die Jury, vermittelt Händlern neue Einsichten in die Servicequalität und Benutzerführung ihrer Online-Shops. Als Biologe, Ingenieur oder Jurist in die Beratung – das geht. Managementwissen kompakt gibt es für Studierende und Doktoranden nicht ökonomischer Fachrichtungen jährlich auf dem „McKinsey Campus“. Vom 12. bis 16. März hatten rund 30 Teilnehmer in Kitzbühel Gelegenheit, ihren „Mini-MBA“ zu absolvieren. Professoren renommierter Universitäten wie der Business School INSEAD führten gemeinsam mit McKinsey-Experten durch die fünftägige Veranstaltung. Die Campus-Themen reichen von Mikroökonomie über Finanzwesen und Strategie bis hin zu operativer Planung. Voraussetzung für die Teilnahme sind exzellente Studienleistungen und Engagement. Mehr unter www.campus.mckinsey.de. Das Recruitingvideo „Der erste Pinselstrich“, den die Werbeagentur Heimat für McKinsey entwickelte, ist als bester Corporate Film mit dem „red dot: grand prix“ in der Kategorie Communication Design ausgezeichnet worden. Der Preis wird seit 20 Jahren vom Design Zentrum Nordrhein Westfalen verliehen; mit 15.000 Bewerbern pro Jahr zählt der „red dot award“ zu den größten Designwettbewerben weltweit. Mit seinem Sieg setzte sich „Pinselstrich“ gegen starke Corporate-Film-Konkurrenten wie Audi und Porsche durch. Der 90 Sekunden lange Spot von McKinsey überzeugte die Jury schließlich durch seine Originalität, Ästhetik und einen starken Wiedererkennungswert. Haben Sie Fragen oder Anregungen? Wir freuen uns auf Ihre E-Mail: [email protected] Akzente 1’10 Impressum Herausgeber Dr. Klaus Behrenbeck McKinsey & Company, Inc. Consumer Industries & Retail Group Magnusstraße 11 50672 Köln Tel.: +49 (0)221 208-7270 Redaktion Verena Dellago Dr. Kirsten Zirkel MEX – Medienbüro EXTERN GmbH, Hamburg www.mexmedien.de Druck Print- und Medienproduktion Hamburg GmbH Fotos/Illustrationen Dominik Asbach, Daimler AG, Disney Instiute, Fressnapf, iStock, Susanne Krauss, Getty Images/ Image source, Siemens AG, McKinsey Hat sich Ihre Adresse geändert? Bitte E-Mail an: [email protected] www.akzente.mckinsey.de © McKinsey & Company, Inc. April 2013 49 Consumer Industries & Retail Group April 2013 Designed by MEX Medienbüro EXTERN GmbH Copyright © McKinsey & Company, Inc. www.akzente.mckinsey.de
