V. Marketing und Management in der Raumordnung und
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Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Berenike Ecker 9901560 Marianne Vitovec 9805815 Management und Marketing. Zur Frage einer Übertragbarkeit ökonomischer Konzepte auf Raumordnung und Raumplanung. Leitung: Univ.-Prof. Dr. phil. Peter Weichhart Humangeographisches Seminar: Stadt- und Regionalmanagement/-marketing SS 2002 LV.NR: 612 608 1 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing INHALTSVERZEICHNIS I. EINLEITUNG ............................................................................................................................................. 3 II. MANAGEMENT UND MARKETING ..................................................................................................... 4 1. 2. III. 1. 2. IV. 1. 2. 3. WAS BEDEUTET MANAGEMENT UND MARKETING? - EIN DEFINITIONSVERSUCH ...................................... 4 ENTWICKLUNGSPFADE DES KLASSISCHEN MARKETING UND MANAGEMENT............................................. 5 AUSWEITUNG UND ERWEITERTE ANWENDUNG DES MARKETING-GEDANKENS ............ 7 SOCIAL MARKETING .................................................................................................................................. 7 ANWENDUNGSRICHTUNGEN ...................................................................................................................... 9 ÜBERTRAGUNG DES MARKETING UND MANAGEMENT AUF DIE RAUMORDNUNG ....... 11 ARGUMENTE FÜR DIE ÜBERTRAGUNG ..................................................................................................... 11 VERWENDUNGSFORMEN DES MARKETING FÜR KOMMUNALE UND STAATLICHE INTERESSEN.................. 12 EBENEN DER MARKETINGAKTIVITÄTEN IN DER RAUMORDNUNG/-PLANUNG .......................................... 13 1. Ebene: Planungsmarketing...................................................................................................................... 13 2. Ebene: kommunaler und regionaler Bereich ........................................................................................... 13 V. MARKETING UND MANAGEMENT IN DER RAUMORDNUNG UND -PLANUNG (PLANUNGSMARKETING)............................................................................................................................. 15 1. 2. 3. 4. HINTERGRÜNDE UND CHARAKTERISTIK EINES NOTWENDIGEN AUSBAUS ................................................ 15 HANDLUNGSBEDARFE FÜR EIN MARKETING IM BEREICH DER RÄUMLICHEN PLANUNG........................... 16 ENTWICKLUNGSLINIEN DES PLANUNGSMARKETING ................................................................................ 17 DER PLANUNGSPROZESS ......................................................................................................................... 18 Marktsegmentierung .................................................................................................................................... 20 5. INSTRUMENTE DES KLASSISCHEN MARKETING UND PLANUNGSMARKETING IM VERGLEICH ................... 20 Produkt- und programmpolitische Entscheidungen .................................................................................... 21 Kontrahierungspolitische Entscheidungen .................................................................................................. 21 Kommunikationspolitische Entscheidungen ................................................................................................ 22 Distributionspoltische Entscheidungen ....................................................................................................... 23 VI. KONZEPTIONELLE PROBLEME BEI DER ÜBERTRAGUNG ...................................................... 23 1. 2. 3. 4. MARKT- UND AUSTAUSCHPROZESSE ....................................................................................................... 24 PRODUKTBEGRIFF .................................................................................................................................... 28 BESONDERHEITEN DER MARKETINGANWENDUNG IM STAATLICHEN KONTEXT ....................................... 29 BESONDERHEITEN DER MARKETINGANWENDUNG IM KOMMUNALEN KONTEXT...................................... 32 Außenmarketing - Binnenmarketing ............................................................................................................ 34 VII. PROJEKTMANAGEMENT ............................................................................................................... 36 1. 2. 3. ALLGEMEINES ......................................................................................................................................... 36 ANWENDUNG........................................................................................................................................... 37 PRAKTISCHE BEISPIELE - PROJEKTMANAGEMENT (DEUTSCHLAND) ........................................................ 39 VIII. PROJEKTPLANUNG .......................................................................................................................... 41 1. GRUNDSÄTZE DER PROJEKTPLANUNG ..................................................................................................... 41 Definition des Begriffes Projektplanung ..................................................................................................... 41 Einbettung der Projektplanung in den Projektablauf .................................................................................. 41 Voraussetzung für die Projektplanung ........................................................................................................ 42 2. INHALT DER PROJEKTPLANUNG ............................................................................................................... 42 IX. CHANCEN UND RISIKEN BEI DER ÜBERTRAGUNG .................................................................... 43 X. SCHLUSSWORT ...................................................................................................................................... 45 XI. LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................................. 46 2 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing I. Einleitung Marketing als strategisches Führungsinstrument hat im privatwirtschaftlichen Bereich bereits in den letzten drei Jahrzehnten immer stärker Fuß gefasst. Heutzutage beginnen marketingorientierte Denkansätze auch im staatlichen, parteipolitischen und kommunalen Bereich an Bedeutung zu gewinnen. Das sogenannte "Place-Marketing" für Städte und Regionen nimmt derzeit in der Theorie und Praxis der kommunalen und regionalen Entwicklungspolitik zunehmend eine wichtige Rolle ein. So ist in der Raumordnung eine Auseinandersetzung mit den Schlagworten Standort-, Planungs-, Stadt-, Citymarketing, Regionalmanagement... nicht mehr wegzudenken. Eine Umfrage (nachzulesen bei LALLI, M. und PLÖGER, W., 1991) aller Gemeinden der Bundesrepublik Deutschland mit mehr als 50.000 Einwohner (Stichprobenumfang = 143) ergab, dass immerhin 55 % der Stadtverwaltungen ein Stadt-Marketing-Projekt bereits abgeschlossen oder aktuell in Bearbeitung haben bzw. ein solches Projekt konkret planen. Die Raumordnung bzw. -planung ist für die planmäßige Gestaltung des Raumes zuständig. Sie strebt die räumliche Ordnung von Wohnstätten, Wirtschaftseinrichtungen, Infrastruktur und ähnlichem an. Mit ihrer Hilfe können Standorte gestaltet und gesichert werden. Die Sicherung eines Standortes bedeutet in Folge die Sicherung von Arbeitsplätzen und Steuereinnahmen, die zum Ausbau der Infrastruktur, der Finanzierung von Ausbildungseinrichtungen, der Schaffung von Kultur- und Freizeiteinrichtungen ... dienen und somit eine Erhöhung der Lebensqualität und Attraktivität eines Standortes bewirken, wodurch weitere Unternehmen angezogen werden. Die Notwendigkeit der Staaten, Regionen etc. sich mittels der Raumplanung als optimaler Standort zu präsentieren und zu positionieren, führt unter anderem zur Übertragung des klassischen Marketingansatzes auf die Raumordnung. Darüber hinaus haben sich die Rahmenbedingungen bezüglich der Raumordnung und Raumplanung seit den 1970er Jahren deutlich verändert. War in den 1960er und 1970er Jahren die wirtschaftliche, politische und räumliche Entwicklung stark von staatlichen Ordnungskonzepten und öffentlichen Steuerungsinstrumenten geprägt, bestehen seit den 1980er Jahren veränderte Vorstellung über die Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Die über lange Zeit angebotsorientierte Politik und Planung erfährt immer mehr innerhalb eines Verkäufermarktes eine marktorientierte Hinwendung auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen, begleitet von einer intensivierenden Liberalisierung von Struktur- und Politikbereichen der räumlichen Planung. 3 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing In der Arbeit wird zuerst die Ausweitung des klassischen Marketing auf nicht-kommerzielle Bereiche beschrieben. Weiters setzen wir uns mit Begründungen und Argumenten auseinander, die dafür sprechen, die Konzepte Marketing und Management auf Aufgaben und Prozesse der räumlichen Planung anzuwenden. Daran anschließend werden die Chancen und Risiken, die die sogenannte „Verbetriebswirtschaftlichung" der Planung und Politik birgt, ausführlicher behandelt. II. Management und Marketing 1. Was bedeutet Management und Marketing? - Ein Definitionsversuch Marketing und Management haben ihre Ursprünge im klassischen Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich. Vor allem in den letzten dreißig Jahren hat Marketing einen imposanten Aufstieg in Wirtschaft und Praxis erfahren. Vor dem Hintergrund des Wandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt hat sich der Grundgedanke einer konsequenten, in der ganzen Unternehmung auf den Markt ausgerichteten Unternehmensführung zunehmend in der Privatwirtschaft etabliert. Bei den Marketingdefinitionen unterscheidet man zwischen der klassischen, ökonomischen (engen) Definition sowie der modernen, generischen (weiten) Definition (MEFFERT, H., 1998, S. 7): Enge Definition nach MEFFERT, H.: „Marketing bedeutet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden." Weite Definition: sie bezieht das Marketing auf jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse befriedigen möchten. Oder mit den Worten der American Marketing Association (AMA, 1985): "Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organizationals objectives." Beide Marketinginterpretationen haben zwei grundlegende Gemeinsamkeiten (MEFFERT, H., 1998 S. 9): Gratifikationsprinzip: ein Austausch zwischen den beiden Marktpartnern findet nur dann statt, wenn er für beide von Vorteil ist. Daraus folgt, dass in Gratifikationen (Belohnungen, Vermeidung von Strafen...) die maßgeblichen Antriebskräfte des menschlichen Verhaltens liegen. 4 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Knappheitsprinzip bzw. Engpassorientierung: Bei dem Streben nach Austauschprozessen bestimmt die Knappheit der Produkte das Verhalten der Marktparteien. Das Marketing-Management umfasst die zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. Es integriert die Prozesse Planung, Koordination und Kontrolle sowie den Transaktionsprozess. Alle Aufgaben und Aktivitäten des Marketing können zusammenfassend auch als eindeutig identifizierbarer Prozess der Willensbildung und -durchsetzung (entspricht dem Managementprozess) gekennzeichnet werden. Management ist ein angloamerikanischer Begriff (to manage: handhaben, leiten), der die Führung eines Unternehmens durch leitende Angestellte meint. Als Institution beinhaltet die Bezeichnung alle auf verschiedenen Hierarchieebenen (lower, middle und top management) tätigen Führungskräfte. Als Funktion beinhaltet der Ausdruck alle Aufgaben, die eine Leitung eines Unternehmens mit sich bringt. Dabei sind fünf Phasen (MEFFERT, H., 1998 S. 14) zu differenzieren: a) Analysephase: wo stehen wir? b) Prognosephase: wohin geht die Entwicklung? c) Festlegung der langfristigen Unternehmens- und Marketingziele sowie Strategien: was wollen wir erreichen? d) Operative Marketingplanung: welche Maßnahmen ergreifen wir? e) Realisation bzw. Durchsetzung der Strategien und des Marketing-Mix: wurde das Ziel erreicht? Welche Ursachen für Soll-Ist-Abweichungen bestehen? All dies erfordert eine permanente Kommunikation mit Angehörigen sämtlicher Stufen der innerbetrieblichen Rangordnung. Marketing-Management kann am wirksamsten arbeiten, wenn eine konsequente Orientierung am Kunden und der Umwelt vorliegt. Weiters muss es nach einer koordinierten, strategischen und taktischen Planung vorgehen und bezüglich der Organisation über entsprechende Kompetenzen bei der Durchsetzung der Maßnahmen verfügen. 2. Entwicklungspfade des klassischen Marketing und Management Die Ursprünge des Marketing sind bereits Anfang des 20. Jahrhunderts innerhalb der landwirtschaftlichen Produktion zu finden. Aufgrund von Problemen bei der Vermarktung wurden die Möglichkeiten der Distribution näher untersucht. Danach wandelt sich das Marketing zu einer primär auf den Verkauf von Produkten ausgerichteten Disziplin. Der Übergang von der rein handwerklichen Auftragsfertigung zur industriellen Massenproduktion kann laut MANSCHWETUS, U. (1995) als Beginn des modernen Marketing angesehen 5 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing werden. Dadurch kommt es zu einer starken Differenzierung der Bedürfnisse der Abnehmer sowie zu einer enormen quantitativen Ausdehnung, Komplizierung und Spezialisierung. Diese Entwicklungen führten zum Entstehen von Käufermärkten und zur Konsumerismusbewegung. Die Geburtsstunde des modernen Marketing fand zu Beginn der 1960er Jahre statt: McCARTHY, J. (1960) entwickelte eine managementorientierte Sicht des Marketing mit der Formulierung der 4 P´s (Product, Price, Place und Promotion) als Ansatzpunkt für marktgerichtete Aktivitäten. Diese Sichtweise wurde durch Philip KOTLER (1972) weiter ausgearbeitet. Erwähnenswert ist, dass sowohl McCARTHY als auch KOTLER als eine der Ersten die konsequente Orientierung der Unternehmensführung an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager in das Zentrum ihrer Überlegungen stellten, da eine Umorientierung von einer "kurzsichtigen" Produktorientierung hin zu einer "weitsichtigen" Bedürfnisorientierung immer notwendiger wurde. Lange Zeit wurde dem Marketing die Aufgabe zugeschrieben, die erstellten Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Diese Interpretation wich einem neuen Verständnis des Begriffes, denn durch eine zunehmende Bedeutung des sich ständig schmälernden Absatzes in Zeiten eines sehr großen Warenangebotes, wurde die strenge Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die Markterfordernisse notwendig. MANSCHWETUS, U. (1995) meint somit, dass das moderne Marketing nicht mehr am Schluss des betrieblichen Leistungsprozesses sondern vielmehr am Anfang des unternehmerischen Entscheidungsprozesses steht. Es verwandelt sich damit zu einer Konzeption der Unternehmungsführung. Das langfristig angelegte und ganzheitliche, d. h. auf alle Marktpartner und die Umwelt ausgerichtete MarketingManagement hat eine starke strategische Ausrichtung. Es geht längst nicht mehr nur um Verkaufstechniken für Produkte, sondern vielmehr gerät die Produktorientierung zugunsten einer stärkeren Beachtung von Transaktions- und Interaktionsbeziehungen in den Hintergrund. MEFFERT, H. (1998, S. 4) beschreibt die eingenommene Position des Marketing im Bezug auf seine Interpretation in den letzten Jahrzehnten. So waren die 1950er Jahre primär von einem Marketing als Distributions- und Verkaufsfunktion geprägt. In den 1960er Jahren wurde Marketing zunehmend als dominanten Engpassfunktion verstanden. Dies stand auch mit der zunehmenden Käufermarktsituation im Zusammenhang. Von besonderem Interesse waren Instrumente des Marketing-Mix und die Implementierung von Marketingabteilungen. In den 1970er Jahren lenkte die Nachfragemacht des Handels das Interesse verstärkt auf den Aspekt des vertikalen Marketing. Die handelsgerichteten Instrumente des Marketing wurden ausgebaut. Das Marketing beginnt sich zunehmend als Führungsfunktion zu etablieren. Die 1980er Jahre zeichneten sich durch eine verstärkt kompetitive Ausrichtung des Marketing aus. Die Marketingwissenschaft beschäftigt sich intensiv mit Wettbewerbsvorteilen und 6 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Wettbewerbspositionierung. Das "Global-Marketing" gewann vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung des Wettbewerbs an Interesse. Das Anspruchsspektrum des Marketing orientiert sich in den 1990er Jahren zunehmend an den rechtlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen. Es handelt sich um die ganzheitliche Interpretation eines integriert ausgerichteten Marketing als marktorientiertes Führungskonzept. Anzumerken ist, dass Marketing und Management nicht nur seitens der Gesellschaft Kritik erhalten (Marketing wird als Sinnbild der Überflußgesellschaft gesehen; der Vorwurf der Manipulation des Konsumenten tritt auf u. ä.), sondern auch innerhalb der Betriebswirtschaftslehre Vorwürfen, wie jenen der "Theorielosigkeit der Aussagensysteme", ausgesetzt sind. Seit Ende der 1980er Jahre kommt auch Kritik aus der Praxis. So ergeben sich immer schneller aufeinander folgende "Theoriewellen" bzw. Paradigmenwandel. Zwischen 1930 und 1960 spricht man von den "klassischen Ansätzen" der Marketingtheorie, die schließlich von den Ansätzen der modernen Marketingtheorie abgelöst wurden. Heute ist man auf dem Weg zu neuen Paradigmen. Auf die einzelnen Ansätze soll hier jedoch nicht näher eingegangen werden (vergleiche MEFFERT, H., 1998, S. 18). III. Ausweitung und erweiterte Anwendung des Marketing-Gedankens 1. Social Marketing Die Besonderheiten des Social Marketing wurden von verschiedenen Autoren (unter anderem KOTLER, P. und LEVY, S. J., 1969, KOTLER, P. und ZALTMANN, G., 1971, MEFFERT, H., 1998) behandelt. Lange Zeit wurden die Begriffe Marketing und Management nur mit privatwirtschaftlichen Firmen verbunden. Dabei kam es bereits Ende der 1960er Jahre zu einer Neuorientierung des kommerziellen Marketing aufgrund von einem zunehmenden Bewusstseinswandel innerhalb der Bevölkerung gegenüber sozialen und gesellschaftlichen Problemen. Diese Entwicklung wird auch als Deepening und Broadening des Marketing bezeichnet (siehe Abb. 1). Unter Deepening versteht man die verstärkte Berücksichtigung von ökologischen, humanistischen und ethischen Aspekten. Das Broadening des Marketingkonzeptes wurde bereits 1969 von KOTLER, P. und LEVY, S. J. behandelt und umfasst die Übertragung der Grundgedanken und Instrumente des klassischen Marketing auch auf nicht-kommerzielle Organisationen. Es stand jedoch bis vor wenigen Jahren in der Raumordnung nicht zur Diskussion, im Gegensatz zum existierenden Handlungsbedarf (siehe Kapitel V.2.). 7 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Kommerzielles Marketing Human Concept of Marketing Marketing öffentlicher Betriebe Soziale Verantwortung des Marketing Social Marketing Ökologieorientiertes Marketing Generic Marketing Vertiefung (Deepening) Ausweitung (Broadening) Abb. 1: Broadening und Deepening des Marketing, Quelle: MEFFERT, H. (1998, S. 1183) Beim Social Marketing werden neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen von Unternehmen auch Austauschprozesse zwischen Individuen, Gruppen und nichtkommerziellen Institutionen analysiert. Laut MEFFERT, H. (1998, S. 1186) ist „Social Marketing die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketingstrategien und -aktivitäten nicht-kommerzieller Organisationen, die direkt oder indirekt auf die Lösung sozialer Aufgaben gerichtet sind." Dem klassischen Marketing und dem Social Marketing sind das Gratifikationsprinzip und das Knappheitsprinzip gemein. Darüber hinaus zeichnet sich das Social Marketing jedoch durch drei Besonderheiten aus (nach KOTLER, P., 1978, S. 218): primäre Aufgabe ist es, die Interessen ihrer Zielmärkte oder der Gesellschaft allgemein zu fördern. Die Gewinnerzielungsabsicht stellt meist nur eine notwendige Nebenbedingung zur Verfolgung der primären Ziele dar. Die Produkte unterscheiden sich meist von denen kommerzieller Organisationen. Es existieren einerseits Produkte und Dienstleistungen, aber auch Ideen und immaterielle Güter. Weiters eine Vielzahl von Zielgruppen und komplexe Austauschvorgänge (siehe Tabelle 1). Social Marketing verfolgt nicht zwingend das Ziel der Nachfrageerhöhung. Beim Social Marketing handelt es sich um einen systematischen Planungs- und Entscheidungsprozess, der auf die Lösung sozialer Aufgaben gerichtet ist und sich auf vielfältige Erscheinungsformen und Aufgabenbereiche nicht-kommerzieller Organisationen bezieht. 8 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Aufgabenbereiche nicht-kommerzieller Nicht-kommerzielle Organisationen Organisationen Gesundheitsvorsorge und Rehabilitation Stiftungen, Wohlfahrtsorganisationen, Verbände, Krankenhäuser... Bildungswesen Schulen, Universitäten, Stiftungen... Kultur Stiftungen, Ministerien, Museen... Umweltschutz und Landespflege Behörden, Bürgerinitiativen, Ministerien... Stadt-, Verkehrs- und Regionalplanung Ministerien, Verbände, Behörden, Polizei... Tabelle 1: Auswahl an nicht-kommerziellen Organisationen und ihrer Aufgabenbereiche Quelle: MEFFERT, H. (1998, S. 1187) Die Aufgabenbereiche beinhalten neben der Gesundheitsvorsorge, dem Bildungswesen, der Entwicklungshilfe und ähnlichem auch die Stadt-, Verkehrs- und Regionalplanung, die für unser Thema von besonderem Interesse ist. Nicht-kommerzielle Organisationen können Stiftungen, Krankenhäuser, Kirchen, Schulen, Museen, Theater, Ministerien, Verbände etc. sein. Auf die Besonderheiten des Planungsprozesses und des Social Marketing-Mix soll im Kapitel V.5. noch näher eingegangen werden. Hier werden die Instrumente des klassischen Marketing (Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik) und des Planungsmarketing, das eine Teilkomponente des Social Marketing darstellt, differenziert betrachtet. 2. Anwendungsrichtungen Verbunden mit der Diskussion um die Ausweitung und erweiterte Anwendung des Marketing, hat sich somit eine neue Interpretation des Marketing herausgebildet. Sie geht davon aus, dass durch Austauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen sind. Diese Interpretation zu einem universellen Konzept der Marktbeeinflussung öffnete erst den Weg für eine Reihe von Formen des angesprochenen Non-Profit-Marketing. Als Reaktion auf die Kritik am Marketing, dem eine Reihe von dysfunktionaler Wirkungen oder externer Effekte unter gesamtwirtschaftlicher bzw. gesellschaftlicher Perspektive vorgeworfen werden, kam es zwar zu einer Überprüfung, aber auch zu einer Erweiterung der klassischen Marketingkonzepte. Nach HILL, W. lassen sich drei Richtungen der erweiterten Anwendung feststellen: 9 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Der Beginn einer Ausweitung des Marketing wurde vor allem durch die Publikation von KOTLER/LEVY eingeleitet, die sich 1969 gegen die damals gültige Auffassung stellten, Marketing sei eine unternehmensorientierte Funktion. Ihre neue Vorstellung war, Marketing nicht nur auf gewinnorientierte Unternehmungen, sondern auf alle produktiven Systeme, die Leistungen für dritte erbringen. Dazu zählen sowohl private nicht-gewinnorientierte Organisationen (z. B. Verbände, charitative und kulturelle Institutionen usw.) wie auch auf die staatliche Verwaltung. Auch bei der Verarbeitungen sozialer Ideen soll dem Marketing eine bedeutende Rolle zukommen. Weiters soll es als Mittel geplanter gesellschaftlicher Veränderungen zum Einsatz kommen. Eine zweite Ausrichtung ergibt sich aus dem Anspruch, Gegenstand des Marketing seien nicht nur der Absatz von Leistungen, sondern vielmehr, wie oben bereits angedeutet, alle möglichen Austauschprozesse. Dies gelte nicht nur der Unternehmung - dazu zählen das Beschaffungsmarketing (in Zeiten knapper werdenden Ressourcen), das Finanzmarketing und das Personalmarketing (GERBER, M. weist hier beispielsweise auf „die Probleme von Unternehmen im peripheren Raum hin, hochqualifizierte Mitarbeiter anzuwerben) – sondern jeglichen sozialen Einheiten. Die dritte Richtung ergibt sich aus der Forderung, dass in Bezug auf die zahlreichen Veränderungen in der Umwelt der Unternehmung, das Marketing auch die Austauschprozesse und deren Wirkungen im Rahmen der Gesamtwirtschaft untersuchen und beeinflussen müsse (Deepening der marktorientierten Führung). Mit diesen Ansätzen zu einer Ausweitung des Marketing, schlitterte das Marketingkonzept in eine Identitätskrise. Kritiker werfen diesen Ansätzen imperialistische Tendenzen vor und befürchten einen damit einhergehenden Verlust der Substanz. Positiver gesinnte Autoren stützen ihre Befürwortungen auf gelungene Anwendungsbeispiele besonders für den NonProfit-Bereich. Obwohl die Diskussion über eine erfolgreiche Übertragbarkeit der Marketingkonzepte auf Standorte noch lange nicht abgeschlossen ist, und auch in dieser Arbeit noch ausführlicher behandelt werden soll, wird heute die Einbeziehung des Non-Profit-Bereiches in die Marketingdisziplin weitgehend anerkannt. Der entscheidende Unterschied von Non-ProfitMarketing zu erwerbswirtschaftlichen, kommerziellen Unternehmen besteht in der Gewinnerverwendung: Die Organisationsmitglieder oder Kapitalgeber in Non-ProfitOrganisationen haben keinen Anspruch auf den erzielten wertmäßigen Überschuss der Organisation. Die Konsequenz ist, dass nicht-erwerbswirtschaftliche Betriebswirtschaften, Organisationen sind, die nicht das Ziel haben, das Einkommen der jeweiligen Eigenkapitalgeber zu erhöhen. 10 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing IV. Übertragung des Marketing und Management auf die Raumordnung 1. Argumente für die Übertragung Laut MANSCHWETUS, U. (1995, S. 1) ist „der wachsende Wettbewerbsdruck die wesentliche Triebkraft für die Ausbreitung des Marketing." Es kommt verstärkt zum Wettbewerb der Standorte, der vor allem durch das Konkurrieren um Investoren geprägt ist. In diesem Zusammenhang wird Marketing zu einem wertvollen Instrument der Raumordnung und Raumplanung. „Die Übertragung des unternehmerischen Marketing-Denkens mit seinen Erkenntnissen und Methoden auf den Standort-Markt“ bezeichnet GERBER, M. (1991, S. 5) als Standortmarketing. Das Thema Standortmarketing beinhaltet nicht nur Überlegungen zu einer Neuorientierung in der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung. Es ist auch Bestandteil der seit längerer Zeit geführten Diskussion, um die Übertragbarkeit der ursprünglich für Unternehmen entwickelten Marketing-Konzeptionen auf nicht- gewinnorientierte Organisationen (auch nicht-kommerzielle, nicht-erwerbswirtschaftliche oder Non-Profit-Organisationen genannt), insbesondere auf den öffentlichen Sektor und seine Institutionen. Mittlerweile scheint die Anwendung im öffentlichen Bereich nicht mehr problematisch oder gar unmöglich zu sein, sondern gilt als konkrete Umsetzung des Marketinggedankens in die Praxis. Die bisherigen Erfahrungen mit dem Einsatz des Marketinginstrumentariums im kommunalen und staatlichen Bereich sind zwiespältig. Das Marketing erobert sich gleichwohl zunehmend neue Anwendungsgebiete. Die staatliche bzw. kommunale Adaption des Marketing passt in eine Situation, in welcher Gebietskörperschaften von der Anwendung betriebswirtschaftlicher Instrumente, Effizienzsteigerung erwarten. Wendet man sich der Fragestellung zu, welche Gebietskörperschaften in erster Linie Marketing praktizieren, so ist im kommunalen Bereich vor allem auf Kommunen einer mittleren Größenordnung zu verweisen. Städte wie Wuppertal, Lübeck, Frankenthal oder Schweinfurth haben bei der Entwicklung von Marketingkonzepten eine Vorreiterrolle übernommen. Da die Bemühungen einer integrierten Stadtentwicklungsplanung in den 1960er und 1970er Jahren und auch die anschließende Konzentration auf einzelfaktorielle Problemlösungen nicht die gewünschten Resultate erbrachten, sieht man die Einbringung des Marketingansatzes als Lösungsweg. Man ist zu der Einschätzung gelangt, dass dieses Konzept einer ganzheitlichen Betrachtungsweise bei einer gleichzeitigen größtmöglichen Umsetzungsorientierung Rechnung trägt. 11 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing 2. Verwendungsformen des Marketing für kommunale und staatliche Interessen Um eine Verwendung von Marketing für staatliche und kommunale Interessen überhaupt erst möglich zu machen, muss man wie bereits erläutert von der Annahme ausgehen, dass Marketing eine universelle Methode ist. Im Zuge der zunehmenden Verbreitung des Marketinggedankens findet dieser Ansatz auch im Staatswesen und bei Gebietskörperschaften Beachtung. Für Städte, Kommunen, Kreise oder Bundesländer werden Marketingkonzepte mit sehr unterschiedlicher Ausprägung entworfen. Im Kern ist ihnen jedoch eine Ausrichtung der Aktivitäten auf die Markt-, Absatz- und somit auf die Abnehmerbedürfnisse gemeinsam. Bei der Verwendung des Marketing im Dienste entwicklungspolitischer Zielsetzungen (im weitesten Sinne) werden in der Literatur fünf Hauptlinien aufgezeigt: a) Marketing als Verkaufsstrategie Diese Variante entspricht dem ursprünglichen, heute in der Fachöffentlichkeit nicht mehr gebräuchlichen unternehmerischen Marketingverständnis. Marketing wird dabei als medienwirksame "Reklame" verstanden, wobei die Lösung von Sachproblemen in den Hintergrund tritt. Das Gebiet wird mit allen Mitteln verkauft. b) Marketing als Kommunikationsstrategie Stadtmarketing ist ein kommunikativer Prozess, der auf den Vorstellungen von Stadt als Lebensraum im umfassenden Sinne aufbaut. Es ist also Kommunikationspolitik für die ganzheitlich angelegte Stadtentwicklungsplanung. c) Marketing als Forschungskonzeption Marketing im staatlichen/kommunalen Bereich wird gleichgesetzt mit den Einsatz empirischer Forschungsmethoden. Marketing bedeutet für die Kommune in zunehmenden Maße die Verwendung der empirischen Sozialforschung zum Zwecke der Lösung von Aufgaben wie Stadterneuerung, Sozialplanung und Randgruppenproblemen. Diese Fokussierung auf den Bereich der empirischen und sekundärstatistischen Markt- und Sozialforschung wird in neueren Arbeiten zum Marketing im staatlichen Bereich kaum noch vorgenommen. d) Marketing als Kooperationssystem zwischen Bürger und Staat Die Kooperationsaufgaben des Marketing werden von zahlreichen Autoren als zentrale Wesensmerkmale angesehen. Laut HANUSCH, H./REINHARDT R. M., (1980, S. 61) stellt „öffentliches Marketing demnach insbesondere ein Kooperations- und Kommunikationssystem zwischen Staat und Bürger dar." e) Marketing als marktorientierte Managementkonzeption Marketing ist nach diesem Verständnis eine Führungskonzeption, bei der der Gestaltung der Transaktionsbeziehungen mit den Marktpartnern eine zentrale Rolle zukommt. Diese 12 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Grundidee des Marketing-Managements hat eine weite Verbreitung gefunden, auch im Bereich des Standortmarketing. Anhand dieser Auflistung erkennt man, dass die Verwendung des Marketinggedankens im kommunalen und staatlichen Bereich von sehr unterschiedlichen Vorstellungen geprägt ist. Territoriales (regionales und kommunales) Marketing „verfolgt," laut MÜLLER, W.-H. (1992, S. 225) „einen Managementansatz, der davon ausgeht, dass Regionen und Städte nur dann auf Dauer erfolgreich sein können, wenn sie marktorientiert geführt werde, d. h. wenn sie die Bedürfnisse ihrer Bevölkerung , ihrer Wirtschaft, ihres regionalen Umfeldes sowie die ökologischen Voraussetzungen als Bezugspunkte für alle entwicklungspolitischen Aktivitäten betrachten. Marketing beinhaltet konsequente Planung, Steuerung und Kontrolle der Beziehungen einer Region/Stadt mit ihren Marktpartnern" 3. Ebenen der Marketingaktivitäten in der Raumordnung/-planung Die Übertragung des Marketing und Management auf die Raumordnung- und -planung bezieht sich im wesentlichen auf drei Bereiche: 1. Ebene: Planungsmarketing Das Marketing in der Raumordnung und Raumplanung hat die Aufgabe ein Verständnis innerhalb der Bevölkerung zu produzieren. Die Tätigkeit der Planungsbehörde wird als Dienstleistung gesehen. Das Produkt, das zu vermarkten ist, stellt der Planungsprozess selbst dar (siehe auch Kapitel V). Es beinhaltet den Absatz von Produkten und Dienstleistungen sowie Ideen, die von Einrichtungen in öffentlicher Trägerschaft oder von privaten Organisationen im Auftrag des Staates angeboten werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Marketing für öffentliche Güter. 2. Ebene: kommunaler und regionaler Bereich Bei der zweiten Betrachtungsebene wird ein gesamter Raum - sei es eine Kommune (z. B.: Stadt) oder eine Region - als "Produkt" aufgefasst und zum Gegenstand von marketingpolitischen Maßnahmen gemacht (siehe auch Kapitel VI.4). Als Gründe für den Marketingboom im Standortbereich werden der Rückgang der Bedeutung der traditionellen Standortfaktoren für Investitionsentscheidungen von Unternehmen im Verhältnis zur wachsenden Bedeutung des Standortimages genannt. MANSCHWETUS, U. (1995, S. 16) spricht davon, dass Entscheidungsgrundlagen häufig nicht ausschließlich harte Daten, Prognosen und Informationen, sondern subjektive Wahrnehmungen, Einschätzungen und Bewertungen sind. Daraus folgt, dass die Selbstdarstellung des Gebietes und die 13 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Beeinflussung der Entscheidungsprozesse der relevanten Zielpersonen als ein wichtiger strategischer Ansatzpunkt für Wirtschaftsentwicklung angesehen werden kann. SCHNEIDER, U. (1993, S. 39) liefert eine weitere Erklärung für den Ansatz des Marketinggedankens in kommunalen Belangen: eine unreflektiert-reaktive Politik wird durch eine mittel- und langfristig orientierte Grundsatzplanung ersetzt. Es kommt zum Einsatz eines differenzierten Instrumentariums, das über Wirtschaftsförderung hinausreicht. Weiters wird eine offene Politik propagiert, die durch Information, Koordination und Organisation gestützt wird. GERBER, M. (1991, S. 70) meint, dass „bei einem kommunalen bzw. regionalen Marketing das Produkt Stadt/Region immer als Ganzes in Abhängigkeit von den Bedürfnissen spezifischer Zielgruppen auf eine Vielzahl von relevanten Märkten angeboten wird, von denen der Markt für Industrie- und Gewerbestandorte bzw. Wirtschaftsstandorte einen darstellt. Man könnte in diesem Zusammenhang auch von einem Geschäftsfeld innerhalb eines Regionalmarketing sprechen" Kommunalmarketing SCHNEIDER, U. (1993, S. 53) sagt dazu: „Im Denkkonzept des kommunalen Marketing vereinigen sich ganz bestimmte Aspekte sowohl des Marketing öffentlicher Unternehmen, des Marketing öffentlicher Güter, des nicht-kommerziellen Marketing wie auch des Dienstleistungsmarketing." Es gilt die Standortofferte optimal zu vermarkten. Die Kommune verfügt über ein Konglomerat von Standortofferten (Standortmix). Die Standorte sollen nutzerorientiert ausgerichtet werden. Das Marketing will die Attraktivität der Städte, Gemeinden etc. nach innen und außen für Bevölkerung und Wirtschaft steigern und Informationsdefizite ausgleichen. Regionalmarketing MANSCHWETUS, H. (1995, S. 39) definiert „Regionalmarketing als ein marktorientiertes Steuerungskonzept zur Entwicklung von Regionen. Es hat die Gestaltung der Beziehungen zwischen Regionen und ihren Marktpartnern zum Gegenstand." Die zunehmende Standortkonkurrenz erschafft zunehmend Probleme mit dem Umland. Das Regionalmarketing hingegen macht aus der Konkurrenz zwischen den Standorten bzw. einzelnen Kommunen einen Erfolgsfaktor und kreiert einen Mix der Standortofferte. Dieser Mix dient auch als Imageträger des Gebietes. Die Region verfügt nun über eine Vielfalt an Nutzungsmöglichkeiten. 14 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Darüber hinaus ist zu erwähnen, dass die „regionale" Regionalpolitik zunehmend an Bedeutung gewinnt. MARTENS, D. (1980, S. 267) legt ihr einen neuen Regionsbegriff zugrunde: „Die Abgrenzung einer Region beruht hier nicht nur auf ökonomisch oder funktional bestimmten Homogenitätskriterien, Abgrenzungskriterien wie sondern sprachlich-ethnische, sie berücksichtigt kulturelle oder auch historische Gemeinsamkeiten". Besonders ausschlaggebend ist das Vorhandensein einer "regionalen Identität" bzw. eines „Regionalbewusstseins". Eine wichtige Rolle nimmt auch die „endogene" Regionalentwicklung im Zusammenhang mit der zunehmenden Vertiefung regionaler Disparitäten ein. V. Marketing und Management in der Raumordnung und -planung (Planungsmarketing) Marketing in der Raumordnung und Raumplanung entspricht also einem Ausdruck eines neuen Verständnisses. Wie bereits erwähnt gilt es die Raumplanung stärker adressaten- und somit öffentlichkeits- und betroffenenbezogen durchzuführen. Den Planungsinstitutionen soll eine veränderte Rollenfunktion zugewiesen werden und das Marketing soll für die Planungsprodukte hinsichtlich der Zielgruppen ausgebaut werden. Die Übertragung des Marketing und Management auf die Raumordnung vollzieht sich dabei vor dem Hintergrund von Deregulierungstendenzen, sich verknappenden öffentlichen Ressourcen und wachsenden Akzeptanzdefizite gegenüber den Planungsleistungen. 1. Hintergründe und Charakteristik eines notwendigen Ausbaus Im Gegensatz zur Privatwirtschaft war die räumliche Planung bisher überwiegend angebotsorientiert. Die Informations- und Akzeptanzdefizite ihrer Zielgruppen führen jedoch zunehmend zu einer Notwendigkeit des Ausbaus der Nachfrage- bzw. Marktorientierung, sowie zu einer Einführung des Marketinggedankens in der Leistungserstellung. Das Planungsmarketing baut laut MAIER, J. und WEBER, W. (1995) auf folgenden drei Prämissen auf: Die Planungsinstitution muss über materielle, immaterielle sowie personelle Ressourcen verfügen. Sie muss auf der Basis ihrer Ressourcen Produkte entwickeln und präsentieren. Sie übernimmt die Kommunikations- und Distributionspolitik für ihre Leistungen an die Zielgruppen bzw. Ansprechpartner. MAIER, J. und WEBER. W. (1995, S. 716) definieren Planungsmarketing demnach mit folgenden Worten: „Der Begriff des Planungsmarketing umfasst die systematische Analyse, 15 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Planung, Durchführung und Kontrolle sorgfältig ausgearbeiteter planerischer Produkte, deren Zweck es ist, freiwillige Austauschbeziehungen mit den Zielgruppen zu realisieren und somit das Erreichen der Planungsziele zu ermöglichen." Das Ziel der Planung soll darin bestehen die Realisierungsstrategien auf die Informations- und Akzeptanzdefizite der „Planungsbetroffenen" auszurichten und soweit als möglich deren Bedarfsstrukturen in die Planungsüberlegungen mit einzubeziehen. Marketing in diesem Sinne wird als die Hervorbringung bedarfsorientierter Planungsprodukte und deren Vermarktung bei den Zielgruppen verstanden. 2. Handlungsbedarfe für ein Marketing im Bereich der räumlichen Planung Heutzutage befindet sich die Raumplanung in einer Phase der Umorientierung. Hierbei besteht auf allen Ebenen die Möglichkeit, das bisher im Vordergrund stehende verwaltende Planen durch ein aktives regional- und kommunalpolitisches Engagement zu ergänzen. Die Raumplanung ist immer mehr mit einer materiellen und institutionellen Konkurrenzsituation konfrontiert, daher ist es zunehmend von Bedeutung die räumlichen Planung diesen neuen Angebots-, Nachfrage- und daher Markt- und Wettbewerbsmechanismen anzupassen. So sollte zum Beispiel das Leistungsspektrum verstärkt nach außen getragen werden. Bei der Raumordnung und Raumplanung lassen sich drei Nachfragekonstellationen unterscheiden, die die Handlungsbedarfe für den Einsatz von Marketing und Management verdeutlichen: „negative Nachfrage": ein Großteil der Zielgruppe steht dem Produkt bzw. der Dienstleistung eher zurückhaltend gegenüber. fehlende Nachfrage: die Adressaten der Planung weisen über deren Produkt Informationsdefizite auf bzw. sie erkennen als Interessensgruppe den Wert der planerischen Angebote nicht. latente Nachfrage: bei einer bedeutenden Anzahl an Personen besteht ein Bedarf, aber dieser wird durch das vorhanden Planungsangebot nicht erfüllt. Sie bietet eine Chance für die Planung jene Angebote zu entwickeln, die in marktorientierter Hinsicht auf ein umfangreiches Nachfragepotential treffen. Somit ergeben sich auf der institutionellen Ebene der Raumplanung vier Handlungsbedarfe: Ein notwendiger Aufbau eines querschnittsorientierten und sektoralen Informations- und Marktforschungssystems, in dem die Erfassung und Bewertung raumrelevanter Strukturen, Prozesse und Konflikt von zentraler Bedeutung ist. 16 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Die Erfassung der Informations- und Handlungsbedarfe der unterschiedlichen Ziel- und Interessensgruppen. Eine marktorientierte Produkt- und Leistungspolitik der Planung, nicht zuletzt im Hinblick auf den Wettbewerb zwischen den Regionen und den Gemeinden. Eine ergänzende zielgruppenorientierte Kommunikationspolitik, die Informationsdefizite der Adressaten aufgreift und mit geeigneten Distributionsinstrumenten behebt. 3. Entwicklungslinien des Planungsmarketing Impulse zur Übertragung marktwirtschaftlich orientierter Konzepte gingen etwa in den achtziger Jahren insbesondere von Wirtschaftsverwaltungen mit eigen- und/oder gemeinwirtschaftlichen Aufgabenstellungen aus. Auch Verwaltungen der kommunalen Gebietskörperschaften etwa im Bereich des Standort- und Imagemarketing hatten Interesse an der Übertragung. Das Marketing in der öffentlichen Verwaltung dient einerseits als Grundlage eines Kooperations- und Kommunikationssystems zwischen Staat und Bürger und andererseits der Gestaltung beschaffender und absetzender Marktaktivitäten mit deren Hilfe eine leistungsfähige öffentliche Unternehmensführung und -politik ermöglicht wird. Weiters zeichnet sich ein zunehmender Einfluss sich verändernder Rahmenbedingungen ab, die den Ausbau der Nachfrageorientierung durch den Einsatz der Instrumente des Planungsmarketing erforderlich macht. Dazu zählen: Der gesellschaftliche Wertewandel und damit verbunden eine Veränderung des Demokratieverständnisses, einhergehend mit dem Bedarf nach einer an den Planungsbetroffenen orientierten, partizipativen Ausrichtung des planerischen Handelns. Ein unzureichender Informationsstand der Öffentlichkeit und der Zielgruppen der Planung über deren Ziele, Inhalte, Produkte, Sinnhaftigkeit und Werte. Die zunehmende kritische Hinterfragung planerischer Maßnahmen bei den Bürgern (Akzeptanzdefizite und unreflektierte Meinungshaltungen auf Basis unzureichender objektiver Detailkenntnisse). Planungsmarketing erhält eine Funktion und Qualität, die über eine öffentlichkeitswirksame Informations- und Kommunikationspolitik hinausgeht: Marketing stellt vielmehr eine Handlungsphilosophie dar, die den Zweck erfüllt, einen Raum antizipativ und aktiv zu gestalten. Dabei wird gefordert, dass die marktorientierte Landes-, Regional- und Kommunalplanung bzw. -politik vierstufig vorgehen soll: Analyse und Darstellung des planerischen Produktes. Analyse der Angebots- und Konkurrenzsituation für dieses Produkt zum Zweck seiner Abstimmung mit den vorhandenen raumordnungspolitischen Zielen und Grundsätzen. 17 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Analyse der Nachfragestruktur nach dem Planungsprodukt zur Verhinderung von Fehlleitung öffentlicher Investitionsmittel. Vermarktung im Sinne der Planungsrealisierung zur Erhöhung des Zielerreichungs- und Wirkungsgrades. Der Rückgriff auf die vom privatwirtschaftlichen Marketing erarbeiteten Instrumentarien, angepasst an die Besonderheiten des Marktes für öffentliche Güter, wird durch verschiedenste Argumente begründet. Die Zielsetzung des Planungsmarketing lautet, die Akzeptanz sowie die Kooperation und Kommunikation der Planung mit der Öffentlichkeit (den Betroffenen) zu steigern und damit eine Erhöhung der Identifikation regionaler und kommunaler Gruppen mit planungsbezogenen Sachfragen, Problemkreisen und Regelmechanismen zu erreichen. Dabei soll die Nutzenstiftung von Maßnahmen des NonProfit-Bereichs in der Vordergrund gerückt werden. 4. Der Planungsprozess Der Planung des Marketing kommt aufgrund der wachsenden Dynamik und Komplexität des Umwelt- und Unternehmensgeschehens eine zentrale Bedeutung zu. Mit Hilfe von flexiblen Konzepten wird es möglich schneller auf die rasch ändernden Bedingungen zu reagieren. Unter der Marketing-Planung versteht man das systematische und rationale Durchdringen des künftigen Markt- und Unternehmensgeschehen mit dem Zweck, daraus Richtlinien für das Verhalten im Marktbereich abzuleiten (NIESCHLAG, R., DICHTL, E., HÖRSCHGEN, H., 1994). Bei diesem Prozess können drei logisch und chronologisch differenzierbare Phasen unterschieden werden: Situationsanalyse: hierbei wird die gegenwärtige und zukünftige Situation des Unternehmens, seines Marktes und seines Umfeldes vorgenommen. Im Anschluss daran erfolgt die Ziel- und Strategieplanung. Es gilt Ziele festzulegen und Strategien zu deren Erreichung zu generieren. Maßnahmenplanung: im Abschluss der Marketing-Planung wird die Instrumentenkombination festgelegt, die die bestmögliche Umsetzung der Strategien im Hinblick auf die Zielerreichung gewähren soll. In der Literatur und Praxis wird zwischen strategischer und operativer bzw. taktischer Maßnahmenplanung differenziert. Während sich die strategische Marketingplanung mit den strategischen Geschäftseinheiten (SGE), Produkten oder Produktgruppen beschäftigt, ist der Gegenstand der operativen Marketingplanung Marketinginstrumente. 18 die konkrete Ausgestaltung der Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing SITUATIONSANALYSE Umweltanalyse Wirtschaft Politik Technologie Recht Kultur Gesellschaft Marktanalyse Konkurrierende Organisationen Klienten Vermittler Eigene Organisation Ist-Analyse Prognose Planung einer Social Marketing-Strategie Philosophie der Organisation Soziale Aufgaben und Ziele Marktabgrenzung und -wahl Marktteilnehmer Marketingbudget Organisationsstruktur Instrumentalstrategien Social Marketing-Maßnahmen Produkt Kommunikation Distribution Preis Koordination von Social Marketing-Aktivitäten Organisation Personal Kontrolle Social Marketing-Ergebnis Marktbezogene Ziele Organisationsinterne Ziele Abb.2: Der Planungsprozess des Social Marketing, Quelle: MEFFERT, H. (1998, S. 1188) Selbstverständlich ist die Durchführung des Planungsprozesses nicht nur im klassischen Marketing sondern auch beim Marketing in der Raumordnung und -planung von Bedeutung. Im Rahmen der Situationsanalyse erfolgt eine umfassende Umwelt- und Marktanalyse zur Bestimmung der jetzigen und Prognose der zukünftigen Situation. Im nächsten Schritt kommt es zur Planung der Marketing-Strategie. Bei den Zielen des Social Marketing unterscheidet man Formal- und Sachziele, wobei letztgenannte bei nicht-kommerziellen Organisationen dominieren. Die Auseinandersetzung mit den Formalzielen, die eng mit den ökonomischen Zielen Gewinn, Rentabilität und Sicherheit korrelieren, dient meist dazu die Erfüllung der Sachziele (zum Beispiel die Veränderung von Einstellungen und Handlungen der Zielgruppen etc.) zu gewährleisten. Weiters sind im Social Marketing strategische 19 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Entscheidungen zu treffen, wie zum Beispiel die Festlegung der zu bearbeitenden Märkte. Darüberhinaus soll die Form der Kundenbearbeitung, Konkurrenzbeziehungen und Absatzmittlerorientierung bestimmt und die Schwerpunkte im Einsatz der Marketinginstrumente gesetzt werden. Darauf aufbauend ist der konkrete Einsatz der Marketinginstrumente zu planen. Im letzten Schritt erfolgt die Umsetzung und Durchsetzung des Marketingkonzeptes in der Organisation und am Markt. Zur Durchsetzung der entwickelten Marketingprogramme sind vor allem die organisatorischen und personellen Anforderungen zu präzisieren, sowie ein Kontrollsystem zu implementieren. Weicht das Marketing-Ergebnis von der Zielvorstellung ab, ist erneut bei der Planung der MarketingStrategie anzusetzen. Marktsegmentierung Die Marktsegmentierung ist eines der am meisten diskutierten Konzepte des Marketing. Erste Beiträge gab es bereits in den 1950er Jahren. Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) verstanden. Die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Segmente fällt auch unter diesen Begriff (MEFFERT, H., 1998). Es stellt ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung dar. Durch sie wird auch die Prognose von Marktentwicklungen und die Herleitung von Marktreaktionsfunktionen erleichtert. Die Abgrenzung hat nach sachlichen, personellen, räumlichen und zeitlichen Kriterien zu erfolgen. Wichtig ist die Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien, die nicht einfach ist. Besonderheiten im Planungsmarketing: Für die Erstellung, Anpassung bzw. Verbesserung des Planungsangebotes ist die Analyse der Nachfrageseite von zentraler Bedeutung. Das Ziel ist es, den Bedarf an Planungsdienstleistungen für unterschiedliche Gruppen und zeitlicher Fristigkeit zu ermitteln. Dabei ist zu beachten, dass die Zielgruppen sehr heterogen sind, und somit eine generelle Marktsegmentierung im Sinne einer homogenen Gruppenbildung kaum sinnvoll ist. Besser wäre es sie durch Analysen im Rahmen des konkreten Planungsfalls zu ersetzen. 5. Instrumente des klassischen Marketing und Planungsmarketing im Vergleich Wie bereits beschrieben, ist die Maßnahmenplanung für die Wahl und Kombination der Marketinginstrumente zuständig. Mit Hilfe der Literatur (unter anderem MEFFERT, H., 1998, KOTLER, P. und ZALTMAN, G., 1971, MAIER, J. und WEBER, W., 1995) wurden die einzelnen Instrumente des Marketing bezüglich der Bereiche klassisches, Social und Planungsmarketing miteinander verglichen und die Besonderheiten des Planungsmarketing herausgearbeitet. Im wesentlichen können vier Instrumente unterschieden werden: 20 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Produkt- und programmpolitische Entscheidungen Allgemeines: Die Produkt- und Programmpolitik stellt einen der zentralen Parameter der Marketingpolitik jeder Unternehmung dar. Sie umfasst alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen. Die attraktive Gestaltung des Absatzprogrammes ist für die Überlebensfähigkeit der Unternehmung von zentraler Bedeutung. Man unterscheidet prinzipiell zwischen ökonomischen und psychographischen Zielen. Besonderheiten im Social Marketing Die Entscheidungen können sich sowohl auf materielle und immaterielle Leistungen beziehen, die zur Erfüllung sozialer Bedürfnisse geeignet sind. Dazu zählen Sachgüter, Dienstleistungen, Ideen, geistige und ideelle Werte. Besonderheiten im Planungsmarketing Die Produkt- bzw. Leistungspolitik soll ein Angebot sicherstellen, das sich sowohl an den Bedürfnissen der Bevölkerung als auch an raumordnungspolitischen Grundsätzen und Zielvorstellungen orientiert. Eine wesentliche Einflussgröße stellt hier die Verfügbarkeit monetärer und personeller Ressourcen dar. Meist handelt es sich um ein Bündel von Leistungen. Es geht darum das äußere Gestaltungsbild des Raumes zu pflegen und den Anforderungsprofilen der unterschiedlichen Zielgruppen passend zu begegnen. Zu den Gestaltungsmaßnahmen zählen unter anderem die Infrastruktur, öffentliche Verkehrsmittel, Bildungseinrichtungen u.s.w. Kontrahierungspolitische Entscheidungen Allgemeines Der Kontrahierungsmix umfasst alle vertraglich fixierten Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebotes. Die kontrahierungspolitischen Entscheidungen sind relativ kurzfristig variierbar. Ein Kauf - oder besser gesagt Austausch - kommt dann zustande, wenn der Nettonutzen - sprich die Differenz zwischen dem Produktnutzen und dem Produktpreis positiv ist und über jenen der Konkurrenzangebote liegt. Im klassischen Marketingansatz ist Gewinnmaximierung meist das oberste Ziel. Weiters ist die Gewinnung von Marktanteilen, Ausschaltung der Konkurrenz sowie Arbeitsplatzsicherung u. ä. von Bedeutung. Bei der Konditionenpolitik wird über Rabatte, Absatzkredite, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen entschieden. Besonderheiten im Social Marketing Im nicht-kommerziellen Bereich scheint es zutreffender die Preispolitik als Gegenleistungspolitik zu bezeichnen, da neben den monetären auch nicht-monetäre Entgelte, wie Zeitaufwand, Unannehmlichkeiten 21 und psychische Belastungen als Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Gegenleistung für die angebotene Leistung zu berücksichtigen sind. Nicht-kommerzielle Organisationen verfolgen als Ziel häufig Kostenbeteiligungen, Nachfragebelebung bzw. -dämpfung an. Ein typisches Beispiel für Kostenbeteiligung wäre z. B. die Erhebung von Gebühren durch Behörden. Besonderheiten im Planungsmarketing Die Güter werden meist von den Standorten ohne direkte Gegenleistung bereitgestellt und indirekt über das Steueraufkommen bzw. Gebühren und Umlagen finanziert. Es stellt sich jedoch die Frage, ob die bisherige Praxis meist unentgeltlicher Planungsleistungen langfristig aufrechtzuerhalten ist, da eine zunehmende Knappheit öffentlicher Finanzierungsspielräume auftritt. Daraus resultiert die Notwendigkeit neue Wege der gemeinsamen Projektrealisierung zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Investoren im Zuge der Public-Private Partnership einzuschlagen. Kommunikationspolitische Entscheidungen Allgemeines Die Auswahl und Gestaltung der Instrumente haben sich innerhalb der Kommunikationspolitik erheblich gewandelt. Neue Instrumente sind dazugekommen, neue Kommunikationstechnologien wie Internet, Multimedia u. ä. gewinnen an Bedeutung und klassische Instrumente wie z. B. die Werbung spezialisieren sich zunehmend. Auch hier unterscheidet man zwischen ökonomischen (Gewinn, Umsatz...) und psychographischen (Firmenbekanntheit, Images...) Zielen. Weiters wird nach unterschiedlichen Zielgruppen differenziert und darauf aufbauend erfolgt die weitere Planung der Werbung, die Kommunikationsaktivitäten. Zu den Kommunikationsinstrumenten zählen die klassische Verkaufsförderung, Public Relations, Direkt-Kommunikation, Sponsoring, Event-Marketing, Messen und Ausstellungen. In jüngster Zeit nimmt auch die Multimedia-Kommunikation eine immer wichtigere Rolle ein. Das Optimum ist dann erreicht, wenn der Zielerreichungsgrad durch eine Umgestaltung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente nicht mehr zu verbessern ist. Besonderheiten im Social Marketing Im Social Marketing kommt diesem Instrument eine zentrale Bedeutung zu. Die Kommunikationspolitik dient zur Übermittlung von Ideen, Informationen und Bekanntmachungen. Ein weiterer Nutzen ist die Gewinnung und Erhaltung von Vertrauen. Besonderheiten im Planungsmarketing Die Produkte der Raumplanung werden am Markt meist unterbewertet. Daher kann die Kommunikationspolitik mittels Informationsmarketing dazu beitragen, die Ergebnisse der interessierten Öffentlichkeit zu unterbreiten. Zwar sind die Ausgaben für Werbung und 22 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Öffentlichkeitsarbeit staatlicher Institutionen im Steigen, aber meist nur von einem aktualistischen Entscheidungs- und Handlungsdruck geprägt. Kritisch zu erwähnen ist, dass häufig nur das klassische Instrument der Werbung eingesetzt wird. Es sollten auch die anderen Kommunikationsinstrumente wie Public Relations, Sponsoring u. ä. eingesetzt werden. Der Einsatz dieser, soll zu einer verbesserten Kundenorientierung des Leistungsangebotes sowie zu einer transparenten Darstellung der erbrachten Leistungen führen. Professionelle Öffentlichkeitsarbeit hat eine hohe Bedeutung für die Akzeptanz. Distributionspoltische Entscheidungen Allgemeines Hierbei sind Entscheidungen bezüglich des Systems der Absatzkanäle und des logistischen Systems zu treffen. Sie umfassen alle Entscheidungen und Handlungen um die Transaktion der Leistung vom Hersteller zum Endkäufer zu fördern. Die Distributionspolitik beinhaltet die Formulierung der Distributionsziele, die Ableitung von Strategien im Absatzkanal und im logistischen System. Darüber hinaus übernimmt sie die Aufgabe der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen zu zielkonformen Gestaltung der Distributionsprozesse. Besonderheiten im Social Marketing Auch im Social Marketing geht es um Entscheidungen, die den Austauschprozess zwischen der Organisation und der (den) Zielgruppe(n) herbeiführen und unterstützen. Es gilt die Produkte - welcher Art auch immer - im richtigen Zustand, am richtigen Ort, in der richtigen Menge zur richtigen Zeit bereitzustellen. Besonderheiten im Planungsmarketing Die Distributionspolitik in diesem Bereich behandelt die Frage der räumlichen Verteilung der Planungsprodukte. Bei der planenden Verwaltung ist dieses Instrument von untergeordneter Bedeutung, wenn entsprechende Zielgruppenkonzepte im Falle der Abstimmung der Planung auf unterschiedlichen Gruppen im jeweiligen räumlichen Planungsbezug vorliegen, wie zum Beispiel Bürgerinformationsbüros, Regionalmanager und -betreuer. VI. Konzeptionelle Probleme bei der Übertragung Die Übertragung des klassischen Marketing und Management auf Fragen der Raumordnung und -planung gelingt jedoch nicht immer ohne Schwierigkeiten. In der Literatur werden im Hinblick auf konzeptionelle Probleme, die sich bei der Anwendung des Marketing auf Belange von Standorten ergeben, drei problematische Themenfelder behandelt. Neben den Markt- und Austauschprozessen gibt es vor allem bei der Frage des Produktbegriffes und den Instrumentarbereichen konzeptionelle Unschärfen. 23 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing 1. Markt- und Austauschprozesse Bei KOTLER, P., (1978, S. 5) heißt es: „Der Austausch ist der zentrale Begriff des Marketing." Es werden von einer Organisation bestimmte Ressourcen von anderen Gruppen, Personen bzw. Organisationen übernommen und in nützliche Produkte umgewandelt. Diese werden anschließend in Form von Gegenständen, Dienstleistungen, Tätigkeiten, Personen oder Ideen an die Marktpartner abgegeben. Für Organisationen kommen im wesentlichen vier Möglichkeiten in Frage, den benötigten Input zu decken: a) durch Eigenproduktion In diesem Fall tritt die Organisation nicht in einen Transaktionsprozess mit anderen Organisationen/Personen sondern beschafft die Rohstoffe ohne außerbetriebliches Zutun. b) durch Ausübung von legitimer oder illegitimer Macht Behörden der Hoheitsverwaltung (z.B. Polizei, Finanzamt) verfügen über legitime Macht. Sie können ihre Dienstleistungen durchführen, da sie über Steuern, die zwangsweise erhoben werden, finanziert werden. Im Gegensatz dazu stehen kriminelle Organisationen (z.B. Mafia), die ihren Ressourcenbedarf über illegitime Macht (Gewalt, Erpressung, Diebstahl) decken. c) durch die freiwillige Überlassung von Ressourcen In erster Linie ist in diesem Zusammenhang an Spenden bzw. Betteln zu denken. Der Spender erhält, wie es KOTLER, P., (1978, S. 26) bezeichnet, „immaterielle Werte" (wie zum Beispiel Selbstwertgefühl, Genugtuung). Es handelt sich jedoch um keinen (kommerziellen) Tausch. d) durch kommerzielle Austauschprozesse Ein Austauschprozess ist durch drei in der Einleitung bereits angesprochenen Prinzipien determiniert: Gratifikationsprinzip - Es wird die Zielbezogenheit menschlichen Handelns vorausgesetzt. - Die Steuerung erfolgt durch Präferenzen und Verhaltensfolgeerwartungen. - Es liegen Tauschobjekte von wechselseitigem Interesse vor. Interaktionsprinzip - Es herrscht eine Aufgeschlossenheit und kommunikative Kompetenz für den Austausch vor. Es gibt mindestens zwei Parteien. Souveränitätsprinzip - Der Austausch basiert auf dem Prinzip der Freiwilligkeit autonomer Parteien. 24 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Das unternehmerische Marketing kommt nur zur Anwendung, wenn die drei beschriebenen Austauschbedingungen vorliegen. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen mit der Umwelt in vielfältiger Leistungsverflechtung in Form von Austausch- bzw. Transaktionsbeziehungen steht. Absatz und Beschaffung sind marktverbindliche Aktivitäten, die als spiegelbildliche Transaktionssysteme bezeichnet werden. Stellt man die Beziehungen zwischen Unternehmung und Markt in den Mittelpunkt, so ist unter Absatzgesichtspunkten der „Markt" nicht nur der ökonomische Ort des Tausches, sondern er setzt sich aus allen tatsächlichen und potentiellen Käufern eines Produktes zusammen. Im Marketingsystem lässt sich der Markt nur sinnvoll aus der Sicht des Unternehmens ableiten. Es wird daher auch vom relevanten Markt des Unternehmens gesprochen. In diesem System kommt dem Markt eine klar definierte und operationalisierbare Aufgabe zu. Mit Hilfe des Marketing soll die Wettbewerbsposition des Marketinganwenders verbessert werden. Das Unternehmen wird vom Markt her geführt, wobei sowohl Informationen über die Wettbewerber als auch über die Bedürfnisstruktur der Abnehmerschaft in die Entscheidungsfindung eingehen. Marketingsystem und Marktwirtschaft sind unter diesem Blickwinkel unzertrennbar miteinander verknüpft. Problematisch wird die Anwendung des Marketinggedankens durch die Herauslösung aus diesem Systemzusammenhang und die Anwendung auf alle oben angesprochenen Formen der Ressourcenbeschaffung. Marketing von Organisationen, die nicht unter Wettbewerbsbedingungen ihr Leistungsangebot erstellen und abgeben, sondern durch Ausübung von legitimer Macht, reduziert sich im wesentlichen auf Öffentlichkeitsarbeit. Marketing als Führungskonzeption vom Markt her kann in diesen Fällen nicht greifen, da ein relevanter Markt im obigen Sinne nicht existiert. TÖPFER, A./BRAUN G. E. (1989, S. 20) stellen daher fest, dass „umfassendes Marketingdenken tendenziell dann an Bedeutung verliert, wenn Institutionen der Hoheitsverwaltung betrachtet werden. Beruhen die Austauschbeziehungen zwischen Verwaltung und Betroffenen auf den Elementen des Zwanges und der Unterordnung, seien lediglich Teilaspekte des Marketing zu verwirklichen wie z. B. Strategien der Kommunikationspolitik. Es stellt sich jedoch die Frage, warum für derartige Aktionen der Marketingbegriff bemüht werden muss. Warum können diese Maßnahmen nicht als das bezeichnet werden, was sie sind: z. B. Öffentlichkeitsarbeit oder Aufklärungskampagnen? Es ist nicht klar zu erkennen, welche analytischen oder methodischen Vorteile mit der Anwendung des Marketingbegriffs in diesen Fällen verbunden sind." 25 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing GERBER, M., (1991, S. 41) meint hierzu, dass „Marketing nicht zwangsläufig durch den Tausch von Geld gegen ein Produkt gekennzeichnet sein muss.“ In der Abb. 3 werden Beispiele möglicher Austauschbeziehungen von Non-Profit-Organisationen mit ihren jeweiligen Aktionspartnern gezeigt. Dienstleistungen staatliche Organisation (Behörde) Spendenorganisation Staatsbürger Steuern, Gebühren psychische Entlastung, Prestige (Information) Spender Spendenmittel Interessensvertretung Beratung, Standesvertretung Mitglied Beitragsleistungen politische Partei soziale Ideen, Dienstleistungen Wahlberechtigter Wahlentscheidung Abb. 3: Beispiele möglicher Austauschbeziehungen von Non-Profit-Organisationen Quelle: HASITSCHKA, W., HRUSCHKA, H., (1982, S. 10) Wie bereits erwähnt sind Nachfrage und Wettbewerb Voraussetzung um Marketing betreiben zu können. Deshalb kann der Marketingansatz auch nur in öffentlichen Unternehmen oder staatlichen Verwaltungen/Gebietskörperschaften, die einem Wettbewerb ausgesetzt sind, Verbreitung finden. Fehlt diese Vorraussetzung, verkümmert Marketing zu einem Wunschdenken einer bürger- (adressaten-)orientierten Denkhaltung. 26 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Im Detail versteht man in diesem Zusammenhang unter Wettbewerb die Existenz eines Marktes: Es muss zum Austausch von Ressourcen, Gütern, Dienstleistungen kommen. Weiters wird die Existenz von Interessensgruppen vorausgesetzt, die den Markt gestalten. Die Marketing-Konzeption in Non-Profit-Organisationen hat die gleichen Intentionen wie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen: die Austauschbeziehungen zum Konsumenten sollen gefördert werden, in dem die Wünsche und Interessen des Aktionspartners zum Maßstab der Unternehmens- bzw. Organisationspolitik erhoben werden. Die formale Ähnlichkeit steht allerdings einer unterschiedlichen inhaltlichen Ausgestaltung, wie z. B. bei den Zielen, Zielgruppen, dem Angebot sowie den Instrumenten gegenüber. Die Meinung darüber, dass Wettbewerb die notwendige Bedingung für den Einsatz von Marketing sei, wird nicht von allen Autoren geteilt. Mit Blick auf das Marketing im kommunalen Bereich führen TÖPFER, A./MÜLLER, R. (1988, S. 744) aus, „dass es nicht nur unter Wettbewerbsbedingungen, sondern auch in einer Oligopol- oder Monopolsituation eingesetzt werden kann." Dadurch ergeben sich gleich zwei Widersprüche: Durch die Marktform des Oligopols wird wiederum eine Wettbewerbssituation miteinbegriffen, andererseits soll die Wettbewerbssituation die Basis für ein vernünftig betriebenes Marketing darstellen. Auch SCHNEIDERS, U., (1993, S. 50) Betrachtung dieses Problems führte zu keiner konkreten Erklärung: sie bezweifelt, dass „Marketing in Fällen, in denen das Souveränitätsprinzip nicht gegeben ist, überhaupt praktiziert werden kann." Trotz dieser Zweifel spricht sie sich aber nicht gegen eine Anwendung des Marketing in solchen Fällen, aus. MANSCHWETUS, U., meint hierzu, „dass nicht die Art der Organisation (privates Unternehmen, Gebietskörperschaft, Verbände etc.) die Sinnhaftigkeit des Marketingeinsatzes bestimmt, sondern das strukturelle Umfeld, in der die Leistungserstellung stattfindet. Marketing kann immer nur dann zum Einsatz kommen, wenn auf einem relevanten Markt mehrere Organisationen mit ihrem Leistungsangebot konkurrieren." Trotz dieser in der Theorie nahezu problemlos zu vollziehenden Übertragung des unternehmerischen Marketingkonzepts auf den Non-Profit-Bereich, bestehen in der Praxis noch große Unterschiede zwischen kommerziellem und Non-Profit-Marketing. Dies bezieht sich vor allem auf die Übertragung von Marketing auf den Bereich der öffentlichen Verwaltungen. Relativ gut funktioniert die Übertragung in jenen öffentlichen Unternehmen, die prinzipiell auch erwerbswirtschaftlich gesteuert werden können (z.B. in Deutschland: Spar- und Bausparkassen). Auch politische, kulturelle, 27 und soziale Non-Profit- Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Organisationen weisen zum Teil schon eine lange Tradition marketingähnlicher Aktivitäten auf. 2. Produktbegriff Bei der Analyse der theoretischen Beiträge über den Einsatz von Marketing im staatlichen und kommunalen Bereich unter der Fragestellung, welches Tauschobjekt zu Grunde gelegt wurde, zeigt sich - wie bereits erwähnt, dass kein einheitlicher Produktbegriff existiert. Einige Autoren gehen von dem in der Wohlfahrtsökonomie bekannten Konzept des öffentlichen Gutes aus. Diese Güter werden von juristischen Personen des öffentlichen Rechts zu Lasten eines öffentlichen Budgets bereitgestellt. Sie sind dadurch charakterisiert, dass niemand von dem Genuss des Gutes ausgeschlossen werden kann und dass es zu keinen Rivalitäten um das Gut kommt. Öffentliche Güter werden häufig nach bestimmten Kriterien differenziert. So können spezifische öffentliche Güter, die ausschließlich in den Bereich der staatlichen Leistungserstellung fallen (z.B. Rechts- und Polizeiwesen), von sogenannten meritorischen Gütern (z.B. Gesundheitswesen) unterschieden werden. Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit von öffentlichen Gütern liegt in der Differenzierung zwischen Kollektiv- und Individualgüter, die aber zu keinem befriedigenden Ergebnis führt. Kollektivgüter (z. B. öffentliche Parkanlagen, Straßen) sind dadurch charakterisiert, dass von ihrer Nutzung niemand ausgeschlossen werden kann und keine direkten Gegenleistungen erbracht werden müssen. Für Individualgüter (z. B. Angebot der Verkehrsbetriebe) ist in der Regel eine Gebühr oder ein Preis zu entrichten. Während im Individualgüterbereich eine Anwendung des Marketing grundsätzlich möglich ist, nehmen die Einsatzmöglichkeiten mit zunehmendem Kollektivcharakter öffentlicher Aufgaben ab. Es gibt keinen Wettbewerb und damit auch keinen ökonomischen Zwang, der als Motor für die Implementierung des Marketing bei Kollektivgütern dienen könnte. Grundsätzlich ist das Konzept öffentlicher Güter für die Belange des Stadt- bzw. Regionalmarketing wenig fruchtbar. Daran ändert auch eine differenzierte Betrachtung nach meritorischen oder Individual- und Kollektivgütern wenig. Als Resümee kann festgehalten werden, dass weder die Stadt/Region als ideales Gesamtprodukt, noch das Konzept der öffentlichen Güter als Ausgangsbasis des Produktbegriffes geeignet ist. In der Privatwirtschaft entstehen Produkte als Ergebnis des Produktionsprozesses. In einer Stadt/Region existieren jedoch keine vergleichbaren Produktionsprozesse, deshalb gibt es auch keine Produkte, wie sie aus der Betriebswirtschaftslehre bekannt sind. Ein Produkt im gewerblichen Sinne existiert auf kommunaler Ebene nicht. Deshalb ist es auch von Vorteil in diesem Zusammenhang auf andere Begriffsdefinitionen zurückzugreifen. In der Literatur wird 28 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing des öfteren von „Leistungen oder Leistungsbereichen“, sowie von „relation-ship-marketing oder „Beziehungsmarketing" gesprochen. Im Investitionsgüterbereich und beim Dienstleistungsmarketing sind diese Ansätze besonders weit entwickelt. In diesen Bereichen findet keine punktuelle Übertragung eines Produktes statt, sondern es handelt sich um eine zeitlich ausgedehnte Sequenz von Transaktionen. Daher erhält die Anbieter-NachfragerBeziehung einen besonderen Stellenwert. Durch den Einsatz des Marketinginstrumentariums werden neue Beziehungen angebahnt und die bestehenden Verbindungen stabilisiert. Die Kunden sollen an die Firma gebunden werden. Diese Auffassung lässt sich problemlos auf den kommunalen Kontext anwenden. Auch hier geht es um die Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Personen bzw. Organisationen, von deren Entscheidungen die kommunale Entwicklung abhängt. Ziel der Region ist, die Zufriedenheit der Kunden. Investoren sollten durch organisierte Anwerbung langfristig an die Region gebunden werden. Gleiches gilt für die Zielgruppe Touristen. Auch in diesem Fall kann das Ziel nur darin bestehen Urlauber zu gewinnen und diese nach Möglichkeit auch in den Folgejahren wieder zu beherbergen. Bei einer hier vorgeschlagenen Abkehr von einer zu schematischen Produktorientierung und stärkeren Akzentuierung des Beziehungsaspektes besteht Gefahr, dass mit dieser Sichtweise eine Reduzierung des Marketing auf die kommunikative Ebene stattfindet. Der Kommunikationspolitik muss ohne Zweifel eine herausragende Stellung im Marketingsystem zugebilligt werden. Ausschließlich mit kommunikativen Mitteln lassen sich jedoch kaum die hier besonders interessierenden Standortentscheidungsprozesse beeinflussen. Zusätzlich müssen die sachlichen Voraussetzungen in der Region gegeben sein, damit Standortentscheidungen zu ihren Gunsten stattfinden. 3. Besonderheiten der Marketinganwendung im staatlichen Kontext Bei der Übertragung des Marketinggedankens auf Tätigkeiten von der Verwaltung und der Behörden, ergeben sich eine Reihe von Problemen. Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Verwendung des Begriffes „Marketing", mit dem einige öffentlich Bedienstete eher schmutzige Tricks und listige Verkaufsmethoden verbinden, als ein methodisches Vorgehen zur Verbesserung der sozioökonomischen Lebensbedingungen. Weiterhin wird aufgezeigt, welche Unterschiede zwischen Gebietskörperschaften und Unternehmen hinsichtlich des Marketingansatzes von Bedeutung sind. Marketingansatz in Behörden und Verwaltung Generell verlangt die Ausübung des Marketing organisatorische Träger und individuelle Akteure. Im unternehmerischen Bereich sind die Fazilitäten eindeutig. Das private 29 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Unternehmen kann als Träger bezeichnet werden in dem gewöhnlich Angestellte mit Marketingaufgaben betraut sind. In großen Unternehmen ist eine organisatorische Verankerung des Marketing von Nöten. Im engeren Sinne kann darunter die generelle Regelung absatzspezifischer Aufgaben verstanden werden. Im weiteren Sinne - entsprechend der Auffassung des Marketing als Führungskonzeption – können sämtliche Strukturierungsprobleme der Gesamtunternehmung unter dem Primat der Markterfordernisse verstanden werden. Die Mitglieder solcher Marketingorganisationen müssen zahlreichen Ansprüchen gerecht werden. Besonders häufig werden in der einschlägigen Literatur Begriffe wie Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft genannt. Diese Eigenschaften sind notwendig, damit sich die Organisation insgesamt an die sich typischerweise rasch wandelnden Marktverhältnisse anpassen kann. Je schneller ein Unternehmen auf veränderter Umfeldbedingungen in adäquater Weise reagiert, um so eher ist es in der Lage, seine Wettbewerbssituation zu verbessern. Die Praxis zeigt, dass dies den einzelnen Unternehmen mehr oder weniger gut gelingt. Generell kann man aber davon ausgehen, dass das Marketingsystem funktioniert. Die bisherigen Erfahrungen des Marketingeinsatzes im kommunalen und staatlichen Bereich sind dagegen eher von Schwierigkeiten begleitet, die durch die strukturellen Besonderheiten der Träger bedingt sind. Im Bereich der öffentlichen Unternehmen funktioniert, wenn auch mit sehr unterschiedlicher Intensität und Professionalität, die Anwendung des gesamten Marketinginstrumentariums schon sehr gut. Die Marketing-Aktivitäten dienen primär der Erreichung zweier Ziele: einerseits sollen öffentliche Unternehmen zumindest kostendeckend arbeiten, wenn möglich auch Überschüsse erzielen, andererseits sollen sie die optimale Bedarfsdeckung der Bevölkerung gewährleisten. Die Instrumente der Kommunikationspolitik haben von je her bei öffentlichen Unternehmen, wie auch im gesamten öffentlichen Bereich, eine große Bedeutung. Als distributionspolitische Maßnahmen lassen sich die Dezentralisierung des Angebotes bzw. mobile Einrichtungen anführen. Bei den öffentlichen Verwaltungen hingegen haben laut GERBER, M., (1995, S. 51) „die Forderungen nach einer stärker marketingorientierten Philosophie bislang wenig Resonanz gefunden." Vor allem die fehlende Flexibilität und Autonomie des öffentlichen Sektors werden als Manko angesehen. Grundsätzlich scheinen die Gesetzmäßigkeiten, nach denen derartige Organisationen funktionieren, den Marketingeinsatz zu behindern. 30 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Das Marketingsystem unterliegt einer Außensteuerung, wobei der Markt der Impulsgeber ist. Dieser zeichnet sich in der Regel durch eine hohe Dynamik aus. Es ist daher eine kontinuierliche Anpassung an die sich ständig verändernden Marktgegebenheiten notwendig. Der öffentliche Sektor unterliegt dagegen weitgehend einer Binnensteuerung. Die MarketingErfolgskomponenten Kreativität, Flexibilität und Innovationsbereitschaft sind in den seltensten Fällen die charakteristischen Eigenschaften einer Behörde. Sie muss im Gegensatz dazu hohe Verlässlichkeit des Verhaltens und ein großes Maß an Konformität mit vorgegebenem Aktionsmuster anstreben. Das damit verbundene Konfliktpotential in bezug auf den Marketinggedanken wird häufig unterschätzt bzw. nicht erkannt. Als erschwerend für die Umsetzung der Marketingstrategie auf öffentliche Institutionen gilt auch das in privatwirtschaftlichen Unternehmen herrschende Leistungsprinzip. Gewöhnlich profitieren die mit Marketingaufgaben betrauten Mitarbeiter oder Führungskräfte vom Erfolg der Maßnahmen in Form von Gehaltserhöhungen, Prämien oder Beförderungen. Im Falle eines Misserfolges müssen sie mit Sanktionen rechnen, die im schlimmsten Fall den Verlust des Arbeitsplatzes bedeuten. Sie haben somit ein Eigeninteresse an einem gelungenen Einsatz des Marketinginstrumentariums. Vermittelt über diese Mechanismen herrscht in der Privatwirtschaft persönliche Motivation vor, die sich mit den Interessen der Organisationen (Unternehmen) in denen die Menschen arbeiten, decken. Anders bei den Beamten und Angestellten im öffentlichen Dienst, wo das amtliche Leben in Form einer abgestuften Karriere geplant ist und die Beförderungen nach dem Senioritätsprinzip erfolgen. Pensionen und regelmäßig steigende Gehälter dienen als eine Entschädigung für diszipliniertes Verhalten und Konformität mit dem offiziellen Reglement und weniger als Belohnung für effiziente Arbeit. Die betroffenen Mitarbeiter können daher auch kein originäres Interesse an einem erfolgreichen Marketingeinsatz entwickeln. Eine Möglichkeit, den fehlenden materiellen Leistungsanreiz im Verwaltungssystem zu kompensieren, bestünde in der Schulung der Beamten und Angestellten. Für eine konsequente Einführung des Marketingsystems in den Verwaltungsapparat, müsste eine Reform der Verwaltung unter kundenorientierten Gesichtspunkten stattfinden. Diese Reform bringt aber eine Reihe von Änderungen mit sich, die bei den Beamten auf starken Widerstand stoßen. Sie haben häufig homogene berufliche Interesse, da es wegen des Senioritätsprinzips bei Beförderungen relativ wenig Konkurrenz zwischen ihnen gibt. Das Klima ist durch informelle soziale Organisation charakterisiert, die dazu führt, eigene Interessen zu verteidigen, statt den Kunden zu dienen. Im Marketingsystem gilt allerdings noch immer das Motto: „Der Kunde ist König." 31 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Diese bürokratischen Mechanismen führen zu den praktischen Schwierigkeiten, den Marketingansatz in Verwaltungsstrukturen zu etablieren. Das fehlende Leistungsprinzip und die im Apparat angelegte „Binnenorientierung" kann nur durch Überzeugungsarbeit und Schulungen kompensiert werden. Langfristig gesehen ist es unumgänglich die Kernleistungen öffentlicher Betriebe durch Zusatzleistungen zu komplexen Leistungsbündeln zu erweitern. Die Entwicklung dorthin lässt sich in drei Phasen unterteilen: Phase 1: Klassische Bürokratie - man orientiert sich wenig an den Bedürfnissen der Bürger. Phase 2: Dialog mit der Öffentlichkeit und den Kunden. Häufig werden CorporateIdentity Konzepte entwickelt. Aufmerksamkeit und Sympathie soll bei den Bürgern erzielt werden. Phase 3: Man entwickelt eine hohe Dienstleistungskompetenz. Man orientiert sich an den Bedürfnissen der Kunden und an konkurrierenden Angeboten. Trotzdem wird immer wieder die Frage aufgeworfen, ob die Übertragung der Marketingaufgaben auf öffentliche Institutionen der geeignete Weg ist. Als Möglichkeit erwägt man die Übertragung dieser Aufgaben auf privatrechtliche Unternehmen mit kommunaler Beteiligung, entweder in Form von Wirtschaftsförderungsgesellschaften oder speziellen Marketingorganisationen. Die strukturellen Umfeldbedingungen für Marketing in staatlichen Einrichtungen könnten sich in Zukunft allerdings verbessern. Die Reform der öffentlichen Verwaltung steht bereits seit längerer Zeit am politischen Tagesprogramm. Wenn die in diesem Zusammenhang geforderten Änderungen realisiert werden, dann ergäben sich auch für die Verankerung des Marketing im staatlichen Sektor neue Perspektiven. Bis dahin scheint aber eine privatrechtliche Organisationsform die geeignete Lösung zu sein. 4. Besonderheiten der Marketinganwendung im kommunalen Kontext Im folgenden handelt es sich um eine Konzeption Marketing als ganzheitlicher Sektor auf eine Stadt bzw. Region zu übertragen. Entscheidend für Konzepte einer Übertragung von Marketing auf Städte bzw. Regionen ist nicht nur die konsequente Planung, Steuerung und Kontrolle der Beziehungen einer Stadt/Region mit ihren Marktpartnern, sondern vor allem ihre grundlegende Sichtweise: Die Stadt/Region als Produkt zu betrachten. 32 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Laut TIETZ, B., (1981, S. 60) ergeben sich bei einer konsequenten Anwendung des Regional- bzw. Kommunalmarketing folgende Aufgaben: Die Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen für Politik und Verwaltung durch die Methoden der Sozial- und Marktforschung, die Neuorientierung des Aktionsinstrumentariums mit stärkerer Berücksichtigung der eigenen Potentiale gegenüber der Anpassung an zentralistische Vorgaben, die Neuorientierung des regionalen und kommunalen Managements durch die Anpassung der politischen Entscheidungsprozesse, der Verwaltung und sonstiger mit ihr verbundener Institutionen, die Entwicklung der Technologien, mit denen das Gewollte auch umgesetzt werden kann. Die Notwendigkeit von Marketing im kommunalen bzw. regionalen Bereich, wird durch eine Reihe von Faktoren verstärkt: Der zunehmenden nationalen und internationalen Konkurrenz der Städte und Regionen um die Ansiedlung von Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen, qualifizierte Arbeitskräfte, Touristen usw. und damit verbunden, die Bemühungen, der zunehmenden Bedeutung der weichen Standortfaktoren für Standortentscheidungen von Betrieben und Haushalten zu entsprechen, sowie dem Streben nach einer Verringerung der Krisenanfälligkeit. Als wesentliche Marketingziele einer kommunalen bzw. regionalen Marketing-Konzeption ergeben sich dementsprechend: Aufbau, Erhaltung oder Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Aufbau, Korrektur und Pflege des Images, sowie Steigerung der Attraktivität. Diese Konzeptionen sind von ihren Zielsetzungen her damit wesentlich stärker nach außen gerichtet als die zuvor beschriebenen Marketingbemühungen der öffentlichen Institutionen, insbesondere der Verwaltungen. Die ganzheitliche Konzeption für eine Stadt oder Region verfolgen darüber hinaus auch externe Ziele, hinter denen der Gedanke steht, die Voraussetzungen für Anwerbung von Neubürgern, Touristen und Investoren im Bereich der Wirtschaft zu verbessern, um so die kommunale bzw. regionale Wirtschaftskraft zu stärken. 33 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Die legitimierten und autorisierten Träger des Marketing im kommunalen und regionalen Bereich sind zum einen die politischen bzw. öffentlichen Entscheidungsträger aus Parteien und Verwaltung. Zum anderen spielen auch privatwirtschaftliche Entscheidungsträger aus den verschiedenen gewerblichen Sektoren, Bürger und Gruppierungen eine wichtige Rolle. Schwierig gestaltet sich, im Gegensatz zum klassischen Marketing, bei einer so großen Zahl von Entscheidungsträgern, eine gemeinsame Zielsetzung. Eine koordinierte Planung ist deshalb Voraussetzung für die Umsetzung der Vorhaben. Es sind vor alle vier Komponenten die positiv erlebt werden müssen, um eine Stadt oder ein Gebiet gut vermarkten zu können: Wirtschaft, Kultur, Umwelt und Freizeit sowie Wissenschaft und Bildung. Gelingt es, diese Komponenten erfolgreich mit einzubeziehen, kann ein positives Image für das Produkt erzielt werden. Zwei weitere wichtige Eigenarten des kommunalen und regionalen Marketing dürfen auch nicht unerwähnt bleiben: Zunächst einmal gibt es keinen relevanten Markt für eine Stadt/Region. Das Produkt Stadt/Region wird als Ganzes in Abhängigkeit von den Bedürfnissen spezifischer Zielgruppen auf einer Vielzahl von relevanten Märkten angeboten. Räumliche und zeitliche Reichweiten können hierbei sehr unterschiedlich sein. Als letzte Eigenart werden die unterschiedlichsten Transaktionsmöglichkeiten im kommunalen und regionalen Marketing angesprochen. Es gibt sowohl kommerzielle Austauschbeziehungen (z.B. Wirtschaftsförderung) und solche mit kommerziellen Hintergrund (z.B. Beeinflussung des Einkaufsverhaltens der Bevölkerung), als auch solche nicht-kommerzieller Art (z.B. Benutzung der Parkanlagen). Außenmarketing - Binnenmarketing Marketing und Management in der Raumplanung und Raumordnung hat die Region bzw. Stadt zu einer Wahrnehmungsregion gemacht, mit der sich der Einzelne identifiziert. Aufgrund der abnehmenden Bedeutung der traditionellen Bindungen wie Rasse, Klasse, Religion, Partei ... haben lokalistische und regionale Bindungen an Bedeutung gewonnen. Die Schaffung und das Managen von regionaler Identität ist in das Zentrum der Regionalentwicklung gerückt. Zur Optimierung einer Region ist ein integrales Regionsmanagement geeignet, dass die gesamtregionale Entwicklungsplanung sowie ein aktives Regionalmanagement zur Hauptaufgabe hat. Diese beiden Aufgaben sollten auf einen übergeordneten Masterplan bezogen sein, der die zentrale Ziele, Mittel und Verfahren des Planungsprozesses präzisiert und mit dem die Koordination der bestehenden Fachplanungen gewährleistet wird. Ein 34 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing professionelles Regionalmanagement soll die Spezifizierung der Globalziele des Masterplans und ihre Umsetzung durch konkrete Entwicklungsprojekte gewährleisten. Die Durchführung einer gesamtregionalen Entwicklungsplanung und des Regionalmarketing sind hier von zentraler Bedeutung (vergleiche Abb. 3). Regionale Identität als Medium der Regionalentwicklung Zielsetzung: Qualitative Weiterentwicklung der Wirtschaftskraft/Lebensqualität einer Region „Produktion" durch regionaler Identität Regionalmanagement Mittel der Zielerreichung Masterplan Gesamtreg. Entwicklungsplanung — Regionalmarketing Hauptaufgaben Institutionelle Träger: Außenmarketing Binnenmarketing Regionalplanungsstellen, auf der Grundlage von personalen Identitäten, Gruppenidentitäten Regionalmanager, Regio- sowie der Corporate Identities von Betrieben, Interessensver- Nalverband, regionale Ent- tretungen und der Administration wicklungsagenturen Abb. 3.: Regionale Identität als Medium der Regionalentwicklung, Quelle: WEICHHART, P. (2000, S. 65) Laut WEICHHART, P. (2000) sind Marketing und Management für eine Region dann vielversprechend, wenn sowohl Außen- als auch Binnenmarketing zur Anwendung kommt. Beim Außenmarketing stehen jene Standortpotentiale im Vordergrund, die für Nachfrager außerhalb der Region von Interesse sind. Jedoch ist auch das Binnenmarketing nicht unterzubewerten. Dabei müssen Strategien und Maßnahmen entwickelt werden, mit deren Hilfe die Identifikationsfähigkeit und Wahrnehmbarkeit einer Region durch die Bewohner gefördert wird. Weiters soll das Binnenmarketing das regionale Gefüge von Standortofferten transparent machen und spezifische Qualitäten der Nutzungsmöglichkeiten verdeutlichen. Der Corporate Identity wichtiger Betriebe fällt hierbei eine zentrale Aufgabe zu. Sie sollen einerseits das Image der Region konkretisieren, und andererseits können sie selbst in dieses Image inkludiert werden und somit profitieren. Durch ein gelungenes innen- und außenbezogenes Image der Region kann eine positive Übertragung auf Produkte und 35 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Dienste aus der Region resultieren. Umgekehrt kann deren guter Ruf zur Charakterisierung der Region und ihrer Imagekomponenten beitragen. VII. Projektmanagement 1. Allgemeines Eine gängige und durchaus geeignete Methode in der Raumplanung und -ordnung zur Durchführung von angestrebten Projekten, bildet das Projektmanagement. Laut FÜRST, D., (1995, S. 18) ist „Management ein Begriff der betrieblichen und administrativen Steuerung: Management ist ein eindeutig definierter Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung von Zielen führt." Mit der Begriffskombination Projektmanagement ist in der Regel die Anwendung moderner Managementfunktionen auf Projekte gemeint. Projekte sind zeitlich, räumlich und sachlich begrenzte Aufgaben, wobei auch Genehmigungsverfahren der öffentlichen Verwaltung Projekte sein können. Bei der Übertragung des aus der Betriebswirtschaft abgeleitenden Managementkonzepts auf die öffentliche Verwaltung wird zudem die spezifische Kontextbindung dieses Ansatzes zum Problem, insbesondere seine Bindung an die betriebswirtschaftlichen Kontroll- und Führungsinstrumente (Kostenrechnung und Controlling), an präzise Zielvorgaben, an die höhere Flexibilität des Personal- und Mitteleinsatzes in der Privatwirtschaft. Projekt- und auch Regionalmanagement gewinnen in der öffentlichen Verwaltung an Bedeutung, weil sie einen Bedarf abdecken, der einerseits mit dem Wandel staatlicher (und gesellschaftlicher) Steuerung zusammenhängt: Dezentralisierung und Pluralisierung der Steuerungskonstruktionen lassen den Koordinationsbedarf wachsen, woraus ein wachsender Bedarf an Querschnittmanagement resultiert. Das gilt besonders für die regionale Ebene, weil hier häufig integrierende politische Handlungs-Institutionen fehlen. Meist können die staatlichen Mittelinstanzen diese Funktion nicht wahrnehmen (Reduktion auf staatliche Vollzugs-, Aufsichts- und Genehmigungsfunktionen), und soweit die Kommunen sich regional organisieren, so nur über „weiche" Verbände mit den Kernaufgaben in der Regionalplanung und Verkehrskoordination. Regionale Querschnittkoordination über Managementkonzepte gewinnt auch dadurch an Bedeutung, dass die staatlich regionale Wirtschaftspolitik in Deutschland und der Europäischen Union verstärkt „regionalisiert" wird, wobei die Regionen die Verwendung der dafür vorgesehenen Transferzahlungen über Regionale Entwicklungskonzepte (REK) „von unten" steuern sollen. 36 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Andererseits aktivieren solche Managementkonzepte den Einsatz bisher zuwenig genutzter Ressourcen: die Ressource Zeit durch effizientere und zeitsparende Verwaltungsabläufe, Selbsthilfepotentiale im Rahmen des Umbaus des Wohlfahrtsstaates, Synergieeffekte der „Aufgabenkooperation" und Netzwerke von Akteuren gegenüber der zunehmenden Fragmentierung der Gesellschaft, der Pluralisierung der Macht, der wachsenden Komplexität (die einzelne Akteure nicht mehr beherrschen können) und der sinkenden Leistungsfähigkeit bestehender Institutionen. 2. Anwendung Projektmanagement ist in der Privatwirtschaft ein seit langer Zeit gebräuchlicher Ansatz einer effizienten, problembezogenen Arbeitsweise und hat inzwischen auch in der öffentlichen Verwaltung Aufmerksamkeit erregt. Die mittlerweile große Wichtigkeit des Verfahrens lässt sich anhand einiger Merkmale verdeutlichen: ein Projekt ist durch die Einmaligkeit der Realisierungsbedingungen, einer Zielvorgabe sowie durch zeitliche, finanzielle und personelle Restriktionen gekennzeichnet. Weiters tritt eine klare Abgrenzung gegen andere Vorhaben sowie eine projektspezifische Organisation auf. Für das Projektmanagement gibt es spezialisiertere Beratungsstrukturen (z.B. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement). Weiters wird bereits über einen neuen Berufszweig des Projektmanagers nachgedacht. Projektmanagement wird in der Privatwirtschaft üblicherweise dann eingesetzt, wenn es sich um eine begrenzte Aufgabe handelt, die interdisziplinär zu lösen ist, einen hohen Grad an Komplexität und Neuartigkeit aufweist und in den Routinen der betrieblichen Problembewältigung nicht mehr zu bearbeiten ist. Daraus geht hervor, dass wesentliche Elemente des Projektmanagements darin bestehen, hierarchische und sektorale Schnittstellen durch personelle Kooperation (Netzwerke) zu überwinden sowie das kreative Potential der beteiligten Akteure systematisch zu mobilisieren und zu nutzen. Methodisch folgt Projektmanagement den formal-technischen Schritten der Planung schlechthin: 1. Problemanalyse 5. Umsetzungsplanung 2. Projektziele 6. Umsetzung 3. Lösungssuche 7. Evaluierung. 4. Lösungsauswahl 37 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Dabei sind Problemanalyse und Zielfindung die wichtigsten Phasen, weil vor allem diese das weitere Vorgehen determinieren. Die über Problemanalyse und Zielfindung bestimmte Vorgehensweise wird häufig nach der Technik des „logical framework" betrieben. Die Besonderheit liegt in Verantwortungsstruktur. sachlogische der Verschränkung Projektmanagement Strukturierung, die von Objektstruktur, kombiniert folglich aufbauorganisatorische Verrichtungsvier Regelung Ebenen: und die (Aufgaben-, Kompetenzen-, und Ressourcenverteilung), die ablauforganisatorische Regelung (z.B. Arbeitsschritte und Zeitstruktur, Informationsprozesse und Kommunikationsregeln, Kontrollverfahren etc.) sowie die Teamführung (Motivation, Qualifikation, Kooperation und Selbssteuerung). Für Projektmanagement im öffentlichen Bereich spielt die sozialpsychologische und politische Komponente eine besondere Rolle. Einerseits müssen viele Interessen zusammengeführt und zu gemeinsamen Handeln vereint werden, andererseits sind behördliche Strukturen wegen ihrer hierarchischen Struktur, ihrer engen Bindung an Fachressorts und die Restriktionen des Dienst- und Haushaltsrechts weniger geeignet, ressortübergreifende „echte" Teams zu bilden. Echte Teams sind u.a. durch ein relativ hohes Maß an Kohäsion, Kooperation auf Basis von Vertrauen und hohe Gruppenmotivation gekennzeichnet. Meist bleibt es bei unechten Teams (z.B. interministerelle Arbeitsgruppen), in denen die Mitglieder primär ihrer Herkunftsinstitution verpflichtet sind, weniger der Teamarbeit. Projektmanagement lebt aber von der Teamarbeit - von der darin liegenden motivierenden Kraft, ihrer Kreativität, ihrem Sachengagement, was voraussetzt, dass die Mitglieder untereinander enge Vertrauensbezüge aufbauen. Da echte Teams die emotionale Bindung der Mitglieder an ihr Team vertiefen und sie tendenziell zur Herkunftsorganisation entfremden, treten Spannungen zwischen Teammitglied und Herkunftsorganisation auf. Dieses Spannungsverhältnis muss vom Projektmanagement konstruktiv aufgefangen werden. Obwohl die politische und soziopsychologische Seite des Projektmanagements von großer Bedeutung ist, findet sie erst in jüngeren Hand- und Lehrbüchern zum Projektmanagement Beachtung. Ältere Handbücher reduzieren ihre Anleitungen primär auf den technisch-organisatorischen Ablauf, also die Zerlegung der Projektarbeit in Arbeitsschritte und deren zeiteffiziente Anordnung über Netzplantechniken, die Ressourcen- und Kapazitätskontrolle über Kosten-, Finanz-, Ressourcen- und Kapazitätspläne, 38 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing die Techniken des dynamischen Controlling um flexibel auf Planabweichungen während des Verfahrens reagieren zu können. Projekte sind zeitlich, räumlich und sachlich begrenzt. Projektmanagement kann aber auch zeitlich unbegrenzt organisiert sein. Es muss sich dabei um eine wiederkehrende Tätigkeit, wie z.B. bei einem Genehmigungsverfahren, handeln. 3. Praktische Beispiele - Projektmanagement (Deutschland) Immer mehr Bezirksregierungen gehen dazu über, die Genehmigungsverfahren über Projektmanagement zu beschleunigen. Das folgende Beispiel bezieht sich auf die Bezirksregierungen in Niedersachsen (Bezirksregierung Braunschweig 1996). Durch die Preussag AG und den Regierungspräsidenten des Bezirks Braunschweig wurde mit dem Erlass des Innenministers vom 4. 9. 1995 ein Pilotprojekt Projektmanagement durchgeführt, das mittlerweile auf alle Bezirksregierungen übertragen wurde. Es bezieht sich auf zwei unterschiedliche Verfahren: ein förmliches Genehmigungsverfahren BlmSchG (hier: thermische Restabfallbehandlungsanlage) und ein nicht-förmliches Genehmigungsverfahren nach BlmSchG (hier: Änderung einer organischen Prozesswasseranlage). Das Management basiert auf einer eingehenden Schwachstellenanalyse bisheriger Genehmigungsverfahren (Auswertung von 11 Verfahren) sowie der Erfahrungsauswertung bisheriger Ansätze zur Verfahrensbeschleunigung (z.B. Sternverfahren, behördlicher Verfahrensbevollmächtigter, Terminplanung und Fristsetzung, Abschichten von Behördenentscheidungen) und hat folgende Struktur: aus der Verwaltung (oder extern) wird ein Projektmanager bestellt, der in der Regel der federführenden Genehmigungsbehörde zugeordnet wird; er erhält Kompetenzen, den Genehmigungsprozess zeitlich und organisatorisch zu gestalten, jedoch im Rahmen der bestehenden Rechtsnormen; er verfügt in der Regel über keine Sanktionen oder Durchgriffsrechte auf andere Behörden, er kann allerdings von der Autorität des Regierungspräsidenten Gebrauch machen (Autoritätsleihe), dessen Unterstützung er braucht; seine wesentlichen Instrumente sind: - ablauforganisatorische Mittel zur Bündelung von Entscheidungsschriften und Reduktion von Entscheidungshindernissen, - Beratungshilfe (Know-How-Transfer, Kommunikation und Persuasion), - Aufbau von Netzwerken auf der sogenannten Arbeitsebene, - Zeitmanagement über EDV-gestützte Verfahren der Netzplantechnik und Verfahrenskonten, in denen die Soll-Zeit der Ist-Zeit gegenübergestellt wird, so dass jeweils verlaufsspezifische Zeit-Defizite kenntlich gemacht werden können, 39 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing - Zielvereinbarungen mit andern Behörden und mit dem Antragssteller. - Nur vereinzelt wird Projektmanagement mit Konfliktmediation verbunden. Projektmanagement ohne Konfliktmediation kann die Zeiteffizienz lediglich dort erhöhen, wo aufgrund schlechter Antragsvorbereitung des Betreibers, mangelhafter Kontinuität der Vorhabensbearbeitung, der Nichtanwendung des Sternverfahrens, zeitverzögernder anderer Prioritäten der Träger öffentlicher Belange, mangelhafter Arbeitsplanung der zu beteiligenden Genehmigungsbehörden, der Verzögerung der Prozesse wegen unklarer interbehördlicher Anfragen entscheidungsunsicherer Behörden oder unnötiger weiterer Gutachten und fehlender Termin-Disziplin die Zeitverluste weitgehend technisch entstehen. Diese Form des Projektmanagements könnte allerdings im Zuge der Modernisierung der Verwaltung an Bedeutung verlieren, wenn strategisches Management in Verbindung mit Selbststeuerungs- und Selbstkoordinationsstrukturen stärker institutionalisiert wird. Solange Projektmanagement lediglich technisch-administrative Effizienzsteigerung bewirken darf, findet es seine Grenzen dort, wo die Gründe der Verzögerung in widerstreitenden Interessen liegen, die institutionell unterstützt werden (z.B. durch Verbände, Ministerien, Abgeordnete), wo die Entscheidungslage emotional aufgeladen und politisiert wurde und es deshalb zu Entscheidungsschwächen kommt, wo institutionelle Eigeninteressen (Fachegoismen) und leerlaufende Beteiligungsrituale (z.B. Akten weiterreichen) zeitverzögernd wirken oder wo Verzögerungen bedingt sind durch Änderungen des Standes der Technik oder der Rechtsnormen. Hier sind weitergehende Verwaltungsmanagement, Ansätze Mediation) (z.B. erforderlich. Fortbildungsmaßnahmen Vor allem Mediation kann in die Verfahrenseffizienz erhöhen, wird aber in der deutschen Verwaltung - im Gegensatz zur amerikanischen oder japanischen - nur zögernd angenommen, weil es an geeigneten Mediatoren fehlt, vor allem aber wegen der problematischen behördlichen Bindungswirkung solchen Verfahren. 40 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing VIII. Projektplanung 1. Grundsätze der Projektplanung Definition des Begriffes Projektplanung LITKE, H. D. (1991, S. 57) weist darauf hin dass „Planung und Projekterfolg in unmittelbaren Zusammenhang stehen. Die wachsende Komplexität von Projekten und die zunehmende Dynamik aller Parameter zwingt zu gezielter und bewusster Planung. Die Planung beginnt mit der Ermittlung sämtlicher zukünftiger Aktivitäten, die zur Erreichung des Projektziels dienen. Hierbei ist es wesentlich, die richtigen und wichtigen Aktivitäten zu erkennen, nicht die gewählten Aufgaben richtig anzugehen." Ziel der Projektplanung ist einerseits die Ermittlung realistischer Sollvorgaben hinsichtlich zu erbringender Arbeitsleistung und deren Termine und andererseits die Ermittlung des Ressourceneinsatzes und der zulässigen Kosten sowie von Einzelschritten der Projektdurchführung (Teilprojekte, Teilprodukte, Arbeitspakete) im Rahmen der gegebenen Randbedingungen. Die Projektplanung ist Teil der Projektlenkung, welche im weiteren die Projektüberwachung und -steuerung umfasst. Die Projektplanung erarbeitet Vorgaben für die Projektdurchführung, die Projektüberwachung führt einen Soll-Ist-Vergleich durch und meldet Abweichungen an die Projektsteuerung. Die Projektsteuerung erarbeitet und leitet Maßnahmen ein, um Abweichungen in der Projektdurchführung zu korrigieren. Sollten die ihr zur Verfügung stehenden Regelmechanismen hierzu nicht ausreichen, schlägt sie Änderungen in der Projektplanung vor. Planungsänderungen sind gleichfalls vorzunehmen, wenn sich bestimmte Voraussetzungen und Annahmen geändert oder als unzutreffend erwiesen haben. Die Projektplanung ist somit die Basis für die Steuerung des Projektes und die Kontrolle des Projektfortschritts. Einbettung der Projektplanung in den Projektablauf Der logische und zeitliche Projektablauf wird durch die Phaseneinteilung des Projektes strukturiert. Die Planung ist in dieser Ablaufstruktur kein einmaliger Vorgang zu Beginn des Projektes, sondern eine mehrfach wiederholte Aufgabe, die jeweils auf der Grundlage neuer oder sicherer gewordenen Informationen erfolgt. Ein kurzer Zeitabschnitt eines Projekts, lässt sich in der Regel genau planen. Das Gesamtprojekt hingegen ist in den ersten Phasen nicht sicher zu überblicken, es muss daher weniger detailliert geplant werden. Im Projekt ergibt sich somit eine zweistufige Planung: 41 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing 1. Der Projektplan: beinhaltet die Planung des Gesamtprojektes mit dem jeweils sinnvollen Grad an Genauigkeit und Detaillierung. 2. Der Phasenplan: beinhaltet die detaillierte Planung der anstehenden Phase mit einer für die Durchführung ausreichender Genauigkeit. Die Projektplanung ist immer mit Unsicherheiten behaftet. Der erste Projektplan kann nur erste Anhaltspunkte bezüglich dem Aufwand und Terminen geben. In der Praxis werden aber schon in dieser Phase definitive Aussagen über Kosten und Termine gefordert. Aus dieser Diskrepanz entstehen ernstzunehmende Schwierigkeiten für das Projekt. Mit dem Fortschritt des Projekts wird die Basis der Projektplanung sicherer. Eine erste Überarbeitung des Projektplans ist sinnvoll, sobald das sogenannte „Pflichtenheft" mit der geklärten Projektzielsetzung vorliegt. Mit diesen Informationen ist eine ausreichend genaue Projektplanung möglich. Bestehende Unsicherheiten und erkannte Risiken müssen als Toleranzangaben berücksichtigt werden. Die Projektplanung ist nur dann sinnvoll, wenn sie die Realität des Projektes widerspiegelt. Projektpläne müssen also immer am aktuellen Stand des Projektes orientiert sein. Voraussetzung für die Projektplanung Eine systematische Planung der Projektplanung ist nicht zuletzt aufgrund der gegebenen Komplexität, der notwendigen Arbeitsteilung, der zu bewahrenden Übersicht, der Einhaltung der vertraglich spezifizierten Parameter, Voraussetzungen, Randbedingungen und der besonderen Bedeutung der frühesten Projektphase von großer Wichtigkeit. Die Planung der Planung sollte folgende Fragen beantworten: 1. Wer soll planen und wer entscheidet über das Planungsergebnis? Hierbei sind der Projektplaner bzw. das Planungsteam sowie die Ansprechpartner in den Fachabteilungen zu benennen. 2. Welchen Ablauf soll die Planung nehmen? Hier ist ein Ablaufplan zu erstellen, der auch zur Überprüfung des Zeit- und Kostenaufwands der Planung dient. 3. Wie lange dauert die Planung? Es ist zu ermitteln in welchem Zeitraum die Planung durchgeführt werden kann oder soll. 4. Wie viel kostet die Planung? Hierbei ist festzustellen, unter welchem Aufwand an Kosten die Planung durchgeführt werden kann oder soll. 2. Inhalt der Projektplanung Die Projektplanung ist ein zentrales Instrument des Projektmanagements und unterstützt folgende Aspekte: 42 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Zentrale Aspekte - Strukturplanung - Ablaufplanung - Terminplanung - Zuteilung von Aufgaben und Tätigkeiten zu Aufgabenträgern - Abschätzung der Projektkosten Zusätzliche Aspekte - Qualität - Information - Hilfsmittel Die genaue Beschreibung der einzelnen Aspekte wird in Folge nicht mehr angeführt, da dies zu weit von der Fragestellung unserer Arbeit abweicht (nachzulesen bei LITKE, H-.D., 1991, S. 64 - S. 103) IX. Chancen und Risiken bei der Übertragung In der Diskussion um die Überlegung und Anwendung des Marketing im öffentlichen Bereich (gemeint ist im wesentlichen der Non-Profit-Bereich) sollte laut GERBER, M. (1991, S. 93) folgendes stets berücksichtigt werden: „Marketing ist nicht nur als Philosophie zu verstehen, die eigene Unternehmens- bzw. Organisationspolitik an den Interessen und Belangen der Aktionspartner ausrichtet; Marketing ist auch eine Technik des nachfrageorientierten Managements, die beeinflussen will, indem sie bei den Zielgruppen bestimmte Verhaltensweisen hervorrufen will.“ Marketing von kommerziellen Unternehmen will das Kaufverhalten der Konsumenten beeinflussen, Polit-Marketing das Wählerverhalten, und öffentliches Marketing zielt darauf ab, bei den Bürgern ein Verhaltensmuster zu induzieren, das im Interesse der Allgemeinheit bzw. des Staates liegt. Dieser Aspekt des öffentlichen Marketing kann kooperatives nicht Handeln ohne Vorbehalte hingenommen und Manipulation des werden. Bürgerwillens Bürgerorientiertes, können durch die Monopolstellung des Staates sehr nah beieinander liegen. Die Gefahr, dass Marketing als Legitimations- und Manipulationstechnik missbraucht werden kann, darf nicht unterschätzt werden. Natürlich lässt sich einwenden, dass eine Manipulation im Bereich des öffentlichen Marketing – wie im gesamten Non-Profit-Bereich – keineswegs so negativ abzutun ist. Im Gegensatz zum Marketing kommerzieller Unternehmen sind die Betreiber des Marketing im Non-Profit-Bereich in der Regel nicht die Nutznießer der Marketingerfolge. Außerdem wirkt es sich zum Vorteil des Steuerzahlers aus, wenn öffentliche Unternehmen mit Hilfe des Marketinginstrumentariums eine bessere Auslastung ihrer Kapazitäten und damit eine Kostendeckung erreichen. 43 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Dennoch, durch die in der Praxis überwiegend technisch-instrumentelle Konzeption des kommerziellen Marketing bleibt die Berücksichtigung der sozial-ethischen Aspekte offen. In einer ethisch-normativen Marketingkonzeption hingegen berücksichtigt man sozial-ethische Aspekte als Entscheidungs- und Handlungsprämissen im Zielsystem des Handelnden. Dadurch geht es nicht mehr um die alleinige Verfolgung beliebiger Ziele von Organisationen mit möglichst effizienten Instrumentaleinsätzen, sondern die Legitimität der Ziele wird hier ebenso problematisiert wie die Legitimität der Mitteleinsätze gegenüber den Marktpartnern. Besonders bei der Übertragung von Marketing auf Kommunen und Regionen wurde deutlich, dass eine erfolgreiche Durchführung der Marketingziele bei einer so großen Zahl von Entscheidungsträgern, nur möglich ist, wenn an dem Prozess der pluralistischen Willensbildung alle gesellschaftlichen Gruppen beteiligt sind. Die Legitimität von Konzepten im Non-Profit-Bereich kann auf keinen Fall als gegeben angenommen werden. Sie muss stattdessen immer wieder neu hinterfragt werden. Ganz besonders gilt dies für den öffentlichen Bereich, in dem Marketingaktivitäten auch Ausdruck eines politischen Willens sind. Diese politische Dimension verlangt eine Prüfung der Akzeptanz der mittels Marketing erzielten Wirkungen. Marketing kann darüber hinaus, beispielsweise durch eine Befragung der Bürger, auf bestimmte Bereiche des öffentlichen Sektors ausgedehnt werden. Neue Bedürfnisse können geweckt, oder bereits vorhandene ausgebaut werden. Als Folge müsste dann mit einer Ausweitung des Staatsanteils am Sozialprodukt und einer Zunahme der öffentlichen Finanzierungsquote gerechnet werden. Umgekehrt ist es genauso möglich, dass es durch eine sorgfältige Kommunikations- und Informationspolitik, die vom einzelnen nicht nur Bedürfnisse und Präferenzen wissen will, sondern diesem auch die Kosten seiner Nachfrage kenntlich macht, zu einer Reduzierung des öffentlichen Leistungsangebotes kommen kann. In diesem Fall würde der Bürger auch im öffentlichen Angebotsbereich zu einer Sorgfalt im Verbrauch gezwungen werden, wie sie für ihn gegenüber privaten Gütern selbstverständlich ist. Die Übertragung von unternehmerischen Fragestellungen auf staatliche und kommunale Belange werden von den Autoren unterschiedlich gewertet: einige Vertreter sehen darin ein „universelles Modell", das nahezu unbegrenzt angewendet werden kann. Sie sprechen sogar schon von einem künftigen Zeitalter des "Marketingstaates", in dem der Staat und seine Institutionen sich wieder dem Dienst an dem Gemeinwohl bewusst werden und das Marketing eine Demokratisierung der Gesellschaft bewirkt. Auf der anderen Seite befürchten 44 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing Kritiker dieser Modelle, die damit das Diktat unternehmerischer Interessen verbinden, dass es zu einem Ausverkauf der Standorte kommen würde. MANSCHWETUS, U. (1995, S. 2) nimmt hierzu folgendermaßen Stellung: „Sowohl eine kategorische Ablehnung als auch eine überspannte Erwartungshaltung sei fehl am Platz. Denn einerseits ist zwar vor einer Überforderung der Problemlösungskompetenz des Marketing zu warnen, andererseits könnte hierin aber ein innovativer Ansatz gesehen werden, der Impulse für die Förderung der Wirtschaft vermittelt.“ X. Schlusswort Wenn wir nun die Frage einer Übertragbarkeit der Konzepte des Marketing und Management noch einmal Revue passieren lassen, kommen wir zu dem Ergebnis, dass diese prinzipiell möglich wäre und teilweise in manchen Feldern (z. B.: im kommunalen und regionalen Bereich) bereits gelungen ist. Problematisch gestaltet sich die Übertragung jedoch noch in den Bereichen der öffentlichen Verwaltung (im staatlichen Bereich), da diese zu der privatwirtschaftlichen Unternehmensstruktur und -führung in einem großen Widerspruch steht. Besonders hier sind Überlegungen zu treffen, wie Marketing und Management effizienter und willkommener zum Einsatz gebracht werden könnten. Jedoch ist zu beachten, dass die Konzepte und Instrumente des unternehmensorientierten Marketing nicht kompromisslos in die Raumordnung übernommen werden können, sondern an die Besonderheiten dieser angepasst werden müssen. Auf Österreich bezogen hat die Übertragung im Vergleich zu anderen Ländern Europas noch nicht so breiten Anklang gefunden und entspricht in vielen Fällen einer Ad-hoc-Politik. So ist zum Beispiel auffallend, dass sich die Literatur bezüglich dieses Themas fast ausschließlich auf erfolgreiche Anwendungen deutscher Standorte bezieht. Ausbaufähig wäre das Marketing in der räumlichen Planung betreffend: eine Analyse des Marktes, eine zielgruppenspezifische Aufbereitung des Angebots- und Leistungsspektrums, eine zielgruppenspezifische Marktbearbeitung und eine Entgeltregelung für die Planungsleistung. KOTLER, P. und LEVY, S. J. kamen bereits 1971 zu dem Schluss, dass jede Organisation egal ob privat oder staatlich - Marketing betreiben muss und sich daher mit der Frage befassen soll, wie die klassischen Ansätze aus der Betriebswirtschaftslehre in anderen Bereichen umgesetzt werden können. 45 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing XI. Literaturverzeichnis BERTRAM, M.:, 1997, Marketing für Städte - Schlüssel zur dauerhaften Entwicklung? In: H. PFAFF-SCHLEY, Hrsg., Stadtmarketing und kommunales Audit. Chance für eine ganzheitliche Stadtentwicklung - Berlin u. a., S. 17 - 24. FÜRST, D., 1995, Instrumente der Plansicherung und -umsetzung. – In: Methoden und Instrumente räumlicher Planung. Akademie für Landesforschung und Raumplanung. – Hannover. S 237 – 253. GERBER, M., 1991, Standortmarketing - ein Konzept zur Wirtschaftsförderung im regionalen Bereich. Das Beispiel des Wirtschaftsraum Kronach. - Bayreuth, (= Arbeitsmaterialien zur Raumordnung und Raumplanung, Heft 107). HANUSCH, H., REICHHARDT, R. M., 1979, Marketing- eine Konzeption für Markt und Staat? - In: Archiv für öffentliche und freigemeinnützige Unternehmen, Bd. 11, Göttingen, S. 49 - 61 HASITSCHKA, W., HRUSCHKA, H., 1982, Nonprofit-Marketing. - München HELBRECHT, I., 1994, "Stadtmarketing". Konturen einer kommunikativen Stadtentwicklungspolitik. - Basel, Boston und Berlin. (= Stadtforschung aktuell, Band 44). HILL, W., 1982, Marketing im öffentlichen Sektor. - In: Müller, G. et al (Hrsg), Staatsorganisation und Staatsfunktion im Wandel, Festschrift für Kurt Eichenberger, Basel/Frankfurt a. M., S. 249 - 262. KOTLER, P. und S. J. LEVY, 1969, Broadening the Concept of Marketing. - In: Journal of Marketing, 33, January 1969 S 10-15. KOTLER, P. und G. ZALTMAN, 1971, Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. - In: Journal of Marketing, 35, June 1971, S. 3-12. KRALL, C., 1997, Kommunikation im europäischen Standortmarketing. Wien. LESER, H., 1998, DIERCKE-Wörterbuch Allgemeine Geographie. - westermann Deutscher Taschenbuch Verlag. 46 Seminar Stadt- und Regionalmanagement/-marketing LITKE, H.-D., 1995, Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. 2. Aufl. München. MAIER, J. und W. WEBER, 1995, Planungsmarketing. - In: Handwörterbuch der Raumordnung. 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