2. Situationsanalyse - Brandenburgische Technische Universität
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-I- Seminararbeit Seminar „Marketing - Management“ WS 2006/2007 am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Besondere des Marketing und des Innovationsmanagement Prof. Dr. D. Baier Institut für Wirtschaftswissenschaften Fakultät 3 Brandenburgische Technische Universität in Cottbus Strategisches Marketingkonzept am Beispiel ALDI Eingereicht von: Betreut von: Name: Dr. rer. oec. Matthias Koch Schiemenz, Marina Sänn, Alexander eMail: [email protected] [email protected] Ort, Datum: Cottbus, - II - Inhaltsverzeichnis 1. Problemstellung und theoretische Bezugsrahmen ............................................................................................ 5 1.1 Einführung ................................................................................................................................................... 5 1.2 Theoretische Grundlagen ........................................................................................................................... 5 1.3 ALDI - ein weltweit operierender deutscher Handelskonzern. ............................................................... 5 2. Situationsanalyse................................................................................................................................................ 6 2.1 SWOT-Analyse ............................................................................................................................................ 6 2.1.1 Potenzialanalyse ..................................................................................................................................... 7 2.1.2 Konkurrentenanalyse .............................................................................................................................. 9 2.1.3 Marktanalyse ........................................................................................................................................ 10 2.1.4 Umweltanalyse ..................................................................................................................................... 10 2.1.5 Zusammenfassung ................................................................................................................................ 11 2.2 Branchenstrukturanalyse nach Porter .................................................................................................... 12 2.3 Wertschöpfungskettenanalyse.................................................................................................................. 12 3. Strategische Unternehmensplanung ............................................................................................................... 15 3.1 Unternehmensphilosophie ........................................................................................................................ 15 3.2 Definition des Marktes und SGF-Planung .............................................................................................. 16 3.2.1 3-dimensionale SGF-Planung nach Abell ............................................................................................ 16 3.2.2 2-dimensionale Marktabgrenzung nach Ansoff ................................................................................... 17 3.3 Strategische Stoßrichtung ( Normstrategien) ......................................................................................... 17 3.3.1 Portfoliomodell der BCG ..................................................................................................................... 17 3.3.2 Portfoliomodell von McKinsey ............................................................................................................ 17 4. Strategische Marketingplanung ...................................................................................................................... 17 4.1 SGF-Ziele ................................................................................................................................................... 17 4.2 Strategiesystematik ................................................................................................................................... 17 5. Implementierung .............................................................................................................................................. 17 6. Fazit und Entwicklungstendenzen ................................................................................................................... 18 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Verteilung von ALDI in Europa (Süd - orange und Nord - blau).........................................................................6 Abb. 2: Einfachheit bestimmt die Unternehmenskultur. ( Brandes, 2001, S.88) .............................................................15 Abb. 3:Abgrenzungsansatz nach Abell ...............................................................................................................16 Abb. 4: Organisation einer ALDI-Gesellschaft (Rechtsform GmbH & Co.KG) ( Brandes, 2001, S.111) ...............................17 - III - - IV - Abkürzungsverzeichnis Aufl. Auflage BCG Boston Consulting Group bearb. bearbeitet erw. erweiterte etc. et cetera f. folgende H. Heft Hrsg. Herausgeber i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne Jg. Jahrgang S. Seite SGF Strategische Geschäftsfelder u.a. und andere überarb. überarbeitete vgl. vergleiche vollst. vollständig z.B. zum Beispiel -5- 1. Problemstellung und theoretische Bezugsrahmen 1.1 Einführung Ziel dieser Seminararbeit ist die Darstellung einer strategischen Marketingkonzeption am Beispiel eines groß- bzw. mittelständischen Unternehmens. Unsere Entscheidung fiel auf das bekannteste und erfolgreichste deutsche Unternehmen, das von den zwei Brüdern Karl und Theo Albrecht gegründet wurde ALDI. Die ALDI-Gruppe ist ein deutscher Einzelhandelkonzern, der weltweit mit Erfolg expandiert. Ohne jede Vorprägung durch besondere betriebswirtschaftliche Ausbildung oder etwa einem Studium der Betriebswirtschaft haben die Brüder Albrecht mit ihrem Unternehmen eine besondere Unternehmensphilosophie in Deutschland etabliert, die in ihrem Erfolg und Nachhaltigkeit Beispielhaft sind. Aus dieser Sicht ist es von Interesse ein strategisches Marketingkonzept für das Unternehmen zu beschreiben und einer Analyse zu unterziehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird als erstes die Situationsanalyse für das Unternehmen durchgeführt um danach das Strategiekonzept des Unternehmens zu erstellen. 1.2 Theoretische Grundlagen Um einen kurzen Überblick über die Erstellung eines Marketingkonzeptes zu verschaffen, es ist wichtig die Rolle des Marketings in einem Untenehmen zu erläutern. Unbestritten sei, dass Markt- und Kundenorientierung eine zentrale Voraussetzung Unternehmensexistenz und –erfolg ist. Aus diesem Grund hat Marketing-Management Führungsphilosophie eine entscheidende Rolle bei der Führung von Unternehmen. für als „Marketing als marktorientierte Unternehmensführung lässt sich im Sinne dieses formalen Denkgerüstes nur dann konsequent verwirklichen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine unternehmensindividuelle und abgesicherte Marketingkonzeption zugrunde liegt“ (Meffert, 2000, S.61). Die Marketingkonzeption basiert auf dem Ergebnis detaillierter strategischer Analysen und Prognosen und daraus resultierenden Festlegungen. Analyse des Marktes, der Marktteilnehmer, der Marketinginstrumente und der Umwelt gibt die Ergebnisse über die relevante Marketingsituation. Das Erkennen der Marketingsituation bildet daher den Ausgangpunkt jeder Marketingentscheidungen. 1.3 ALDI - ein weltweit operierender deutscher Handelskonzern. Die ALDI - Gruppe wurde im Jahre 1913 als Familienunternehmen im Essener Ortsteil Schonebeck gegründet und nach dem zweiten Weltkrieg im Jahre 1946 von den Brüdern Karl und Theo Albrecht übernommen. Der Name ALDI bedeutet ALbrecht-DIscount, die Albrecht-Brüder waren die ersten, die Discount-Idee in Deutschland eingeführt haben. Am Anfang an hatten die beiden Brüder die Idee, statt einem Rabattsystem, das andere Konsumgenossenschaften hatten, die Waren von vornherein billiger anzubieten. Das Hauptaugenmerk richtete sich auf die Einsparung von Kosten. Mit dem Verzicht auf Verkäuferinen war die Idee der Selbstbedienung geboren. Die strikte Preisdisziplin, welche aus der Not der Armut in den Aufbaujahren -6- geboren wurde, ist bis heute Grundprinzip bei ALDI geblieben. Die gesparten Kosten wurden und werden an die Kunden weiter gegeben. Im Jahr 1962 eröffneten beide Brüder den ersten ALDI-Markt in Dortmund, mit konkurrenzlos niedrigen Preisen, einem bestimmten reduzierten Warenangebot und einfacher Einrichtung. Die Brüder teilten das Unternehmen in die eigenständigen Konzerne ALDI Nord und ALDI Süd, die seit dem Jahr 1966 auch finanziell völlig unabhängig sind. Zu zeit gehört die ALDI-Gruppe zur internationaler Führungsmarke im Lebensmittel-Einzelhandel und ist Nummer 1 im Ranking der Top-Marken in Deutschland (Markenwertstudie 2000 von Young&Rubicam). Drei von vier Haushalten kaufen bei ALDI ein. Die ALDI-Gruppe hat zu Zeit rund 6.600 Filialen und expandiert weltweit mit Erfolg. Abb. 1: Verteilung von ALDI in Europa (Süd - orange und Nord - blau) Nach Angaben amerikanischer Magazin Forbes ist Karl Albrecht mit 23 Milliarden Dollar der drittreichste Mann der Welt und sein Bruder Theo steht mit 18,1 Milliarden auf Platz 14. (http://www.forbes.com/maserati/billionaires2004). 2. Situationsanalyse 2.1 SWOT-Analyse Die „SWOT-Analyse“ steht für die Untersuchung der zum Teil innerbetrieblichen Stärken und Schwächen (Strenghts und Weaknesses) sowie der externen Chancen und Risiken (Opportunities und Threats). Untersuchungsfelder sind dabei die Potenzial- und Konkurrentenanalysen, aus denen die Stärken und Schwächen abgeleitet werden können, wie auch die Markt- und Umweltanalysen, welche zusammen mit der Stärke-/Schwächeanalyse die Chancen- und Risikenanalyse ermöglichen. -7- Ergebnisse von SWOT-Analysen wie z.B. „große Chancen im Markt X“ sind als relativ zu verstehen und können sich somit auf ein vereinbartes Soll-Ziel beziehen. 2.1.1 Potenzialanalyse Die Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG ist einer der führenden Discount- und Lebensmittelanbieter in Deutschland und in Europa. Die Produktpalette reicht von den Mitteln des täglichen Bedarfs, wie z.B. Lebensmittel und Haushaltsprodukte, bis hin zu technischen Produkten wie z.B. Computern, Navigationssystemen und Fernsehern. Aldi lässt bei der Produktauswahl kaum einen Lebenszweig unangetastet, da in Filialen von Aldi-Nord selbst Kleidungsstücke zu finden sind. Im Bereich der Lebensmittel bietet Aldi dem Kunden nicht nur konservierte Sachen an, sondern setzt speziell im Bereich „Obst und Gemüse“ auf frische Produkte. Eine besondere Neuerung in Aldi’s Produktpalette war neben dem so genannten „ALDI-PC“ der Einstieg in die Mobilfunksparte mit dem Partner E-Plus im Jahr 2006. Das unter der Marke „ALDI-Talk“ vertriebene Mobilfunkangebot nutzt als Grundlage das deutsche Netz des niederländischen Mobilfunkbetreibers KPM und bietet seinen Kunden mobiles Telefonieren auf Guthabenbasis an. Ein fast Markenzeichen der Aldi-Filialen ist die zweckdienliche Ausstattung und Präsentation der angebotenen Produkte, wobei die Produktpräsentation im Sinne vom „besonderen zur Schau stellen“ nicht vorhanden ist. Sämtliche Aldi-Filialen sind nach einem grundlegenden Muster ausgestattet. Zum einen findet sich eine identische Gangarchitektur in den einzelnen Filialen sowie eine gleiche Anordnung der Produkte. Ab dem Jahr 2000 wurden eine besondere Neuerung in den Aldi-Filialen eingeführt; wurden früher noch PLU-Nummern durch die Kassiererin eingetippt oder der DM-Preis noch direkt eingeben, fand ab der EuroUmstellung ebenfalls eine Umstellung auf Barcode-Scannerkassen statt. Mit diesem Schritt konnte Aldi nicht nur die Kapazitätsgrenze der Filialbesucher erhöhen, sondern auch Kassenpersonal entlasten. Mit dem Jahr 2005 folgte auch die flächendeckende Einführung von bargeldlosen Paymentsystemen im Sinne von EC-Karten-Zahlungen. Die Aldi-Gruppe zählt heute mit Ihren in Deutschland ansässigen Tochtergesellschaften „Aldi-Nord“ und „ALDI-Süd“, welche sich in weitere Gesellschaften und Filialen aufgliedern, zu den bekanntesten und mächtigsten Discountunternehmen in Deutschland. Aldi-Nord und Aldi-Süd bestehen aus insgesamt mehr als 4000 Filialen in Deutschland, wobei Aldi-Nord mit ca. 2400 Filialen und Aldi-Süd ca. 1600 Filialen in Deutschland vertreten ist. Aldi-Nord und Aldi-Süd „teilen“ sich quasi Deutschland in der Mitte auf, besser bekannt als der „Aldiäquator“. Aldi-Nord ist Gesellschafter der Filialen in Nord- und Ostdeutschland, während -8- Aldi-Süd den Markt in Süd- und Westdeutschland für sich hält. Mittlerweile hat sich der 1913 gegründete „Tante-Emma-Laden“ zu einem internationalen Konzern entwickelt, welcher mit mehr als 6600 Filialen in Europa und den USA vertreten ist. Der Alrecht Discount zeichnete sich in der Vergangenheit durch das Image eines sehr günstigen Lebensmittelanbieters aus und sorgte dafür dass der Name „Aldi“ zum Synonym für „günstig“ wurde. Mittlerweile und hauptsächlich seit der Einführung von mehr und mehr „Non-Food-Artikeln“ im Sortiment des Konzerns gelang es den Brüdern Karl und Theo Albrecht neben dem „günstigen“ Image ebenfalls das Image eines Qualitätshändlers zu sichern, welcher innerhalb seiner Produktlinien nicht nur kostengünstig und einfach ist. Damit die Aldi-Gruppe den Erwartungen der Kunden gerecht werden kann, schließt sie mit ausgewählten Lieferanten langfristige Verträge und kann so Kostenvorteile für sich verbuchen und diese auf den Kunden weiterleiten. Eine weitere Vorgehensweise ist die Fremderstellung „eigener“ Produkte. So werden eigens für ALDI Produkte von führenden Markenherstellern erzeugt und unter einer Discountmarke verkauft. <Beispiele für Eigenmarken und deren Hersteller – Markenprodukt?> Obwohl der die Aldi-Gruppe keine eigene PR-Abteilung besitzt und kaum Finanzmittel für Werbung im Rundfunk oder Fernsehen ausgibt, beläuft sich der relative Bekanntsheitsgrad, laut dem „Haushaltspanel 2004“, auf gerundete 99% der Bevölkerung in Deutschland, wobei 86% der Befragten bei einem ALDI-Markt einkaufen. Offene Werbung erfolgt fast ausschließlich mittels Zeitungsanzeigen und dem Druck eigene Prospekte, welche entweder an die Haushalte verteilt werden oder direkt im Markt zu haben sind. Der Kernspruch „konsequent, einfach und fair“ ist kennzeichnend für die Beschäftigungspolitik bei ALDI. Als ein vertikal organisiertes Unternehmen stellt Aldi einen interessanten Arbeitgeber in verschiedensten Abteilungen dar. Nach eigenen Angaben verfügt der Konzern über eine dezentrale Organisation sowie flache Hierarchieebenen, welche so den schnellen Karriereaufstieg ermöglichen. Weiterhin existiert ein Tarifsystem, das nach eigenen Aussagen Leistung und Engagement fördert und honoriert. Die Mitarbeiter erhalten grundsätzlich übertarifliche Gehälter und zusätzlich eine leistungsbezogene Prämie sowie Urlaubsund Weihnachtsgeld. -9- Die Aldi Einkauf GmbH und Co. oHG konnte im Jahr 2005 einen Umsatz von 10,37 Milliarden Euro generieren und zählt damit zu den umsatzstärksten Firmen in Deutschland. Allerdings musste ALDI im Vergleich zum Vorjahr deutliche Umsatzrückläufe verzeichnen und konnte seinen Marktanteil beim Einzelhandel nicht weiter ausbauen. 2.1.2 Konkurrentenanalyse Durch den Verlust an Umsatz im Jahr 2005 musste ALDI neue strategische Maßnahmen ergreifen um weiterhin so wettbewerbsfähig bleiben zu können. Der wohl größte Konkurrent des ALDI-Konzerns ist die führende Handelsgruppe „Markant“, welche ein Marktanteil von 20,9 % vom Gesamtumsatz der Branche erzielt. Markant ist unter anderem durch die Discountketten „Lekkerland“ und „Kaufland“ in Deutschland bekannt. Lekkerland musste im Jahr 2005 ein deutliches Umsatzminus ausweisen und trübt so die sonst positiven Zahlen der ganzen Gruppe. Insbesondere die Kaufland-Kette sowie die BBB&R-Gruppe konnten ihren Umsatz steigern. Direkt hinter Markant folgt die Edeka-Gruppe als zweitgrößter Konkurrent von ALDI. Die Edeka-Gruppe, mit der übernommenen Spar AG und dem Discounter „Netto“, konnte 2005 einen Marktanteil von 20,2 % erreichen und seinen Umsatz steigern. Rund 87 % der Edeka-Umsätze stammen aus dem Food-Geschäft, welches durch die seit Anfang 2005 eingesetzte „EDEKA – Frischegarantie“ zu erklären ist. Der dritte im Bunde der Einzelhandelsunternehmungen ist die REWE-Gruppe mit den Gesellschaften Minimal, REAL und REWE selbst, welche mit einem Marktanteil von 16,9 % Platz 3 im Ranking 2005 des Bundesverband des Deutschen Lebensmittelhandels. Obwohl die Deutschland-Umsätze stagnieren, wird die REWE Group 2006 insgesamt an Gewicht zulegen. Anders als andere Wettbewerber baut die REWE durch Kooperationen ihr Volumen aus. Im vergangenen Jahr kündigten die Kölner eine Zusammenarbeit mit der Dohle-Gruppe im Einkauf und der Logistik an. Darüber hinaus gewinnt REWE-Gruppe mit dm einen neuen Vertriebspartner, welcher im Vorjahr noch mit der Edeka-Gruppe zusammenarbeitete. Die Edeka-Gruppe hatte dank der Spar- und Netto-Übernahme die Düsseldorfer Metro Group von der Spitzenposition verdrängt. Gleiches gelang der Rewe Group durch Kooperationszuwächse. Damit belegt die - 10 - Metro Group nur noch Platz 4 im Oligopol der führenden Handelsgruppen. Der errechnete Marktanteil für 2005 liegt jedoch unverändert bei 15,4 Prozent vom Gesamtumsatz. ALDI sieht sich in heutiger Zeit einem Konkurrenzkampf ausgesetzt, den es so noch nie auf diesem Markt gegeben hatte. Dennoch hält die Aldi-Gruppe mit ihrem geschätzten Umsatz Platz fünf im Ranking der führenden Handelsgruppen. Dagegen steigerte der Erzrivale Lidl seinen Umsatz beinahe zweistellig und belegt damit erfolgreich Platz sieben im Oligopol. Ebenfalls deutliche Zuwächse konnten Tengelmann und Norma verbuchen und nehmen damit Platz sechs und acht im Gruppenvergleich ein. Trotz der verhaltenen Umsätze von Metro und der Rückgänge bei Aldi erhöhten die recht beträchtlichen Zugewinne von Tengelmann, Lidl und Norma den gemeinsamen Marktanteil dieser Vertriebsformen auf 40,1 Prozent im Jahr 2005. Der Wettbewerber Lidl konnte im Jahr 2006 vermehrt durch „Shop in shop“-Aktionen auf sich aufmerksam machen, in dem z.B. Bahn- und Flugtickets der Vertriebspartner zu relativen Dumpingpreisen an den Endverbraucher abgegeben wurden. 2.1.3 Marktanalyse Der Einzelhandelsmarkt in Deutschland für Lebensmittel kann im wesentlichen durch ein Oligopol charakterisiert werden. Es sind insgesamt lediglich 8 Einzelhandelsgruppen bzw. Verbände, die am Markt zu finden sind. Der stärkste Vertreter ist hier die Markant-Gruppe mit einem Gesamtmarktanteil von 20,9%. Weiterhin folgen die Edeka-Gruppe mit 20,2%, die Rewe-Gruppe mit 16,9% und die Metro-Gruppe mit 15,4% Marktanteil. Der Markt war im Jahr 2005 durch Unternehmensübernahmen bzw. -abgaben, Fusionen oder Kooperationen, Portfoliobereinigungen sowie Internationalisierung geprägt. Markant verlor mit dm und Dohle zwei Partner an den Konkurrenten REWE. Der Wettbewerber Edeka konnte mit der Übernahme der Spar AG und des Discounters Netto weitere Filialen gewinnen. Die acht größten Handelsgruppen bestehen insgesamt aus 30 Unternehmen des deutschen Lebensmittelhandels, welche zusammen einen Marktanteil von 98,1 Prozent im Jahr 2005 erreichten. Die restlichen 1,9% des Gesamtmarktes teilen sich rund 70 weitere Unternehmungen. Auch auf Unternehmensebene konnten die TOP 5 des Lebensmittelhandels (Edeka, Metro, REWE, Schwarz und Aldi) 2005 ihren gemeinsamen Marktanteil im Vergleich zum Vorjahr mit 68,7 Prozent massiv ausbauen. Im Bezug auf die Kundenanalyse lässt sich feststellen, dass laut einer Forsa-Umfrage 95 % der Arbeiter, 88 % der Angestellten, 84 % der Beamten und 80 % der Selbstständigen beim Discounter Aldi kaufen. Die Distributionskette der ALDI-Gesellschaften besteht aus 35 zentralen Regionalgesellschaften der AldiNord sowie 31 Regionalgesellschaften der ALDI-Süd. Von diesen Regionalgesellschaften, welche grundsätzlich über einen Autobahnanschluss verfügen, werden die einzelnen Filialen mit Produkten beliefert. 2.1.4 Umweltanalyse Der Lebensmittelmarkt kann als gesättigt angesehen werden und bietet auch kaum großes Potenzial für eigenes Wachstum, da eine deutliche Änderung des Marktes allenfalls durch Übernahmen etc. möglich ist. Eine Möglichkeit der Gewinnsteigerungen ist der direkte Absatz von Artikeln beim Kunden, wie es z.B. mit einem Online-Shop möglich wäre. Durch die Disintermediation der Verkaufsfilialen können ggf. Kostensenkungen im Bereich des Personals sowie der Logistik realisiert werden. Ein weiterer Ansatzpunkt kann die Auflösung der zentralen Regionalgesellschaften als „Produktausgabe“ sein um Kosten zu sparen. Die ALDI-Gruppe muss sich im Streben nach Wachstum neuen Märkten öffnen, wie z.B. durch Einführung der Mobilfunksparte sowie den Non-food-Artikeln. - 11 - Auch eine Ausrichtung auf neue Binnenmärkte wie z.B. Osteuropa und Asien, vor allem China und Indien, versprechen für Wachstum zu sorgen, da dort noch keine Sättigung erreicht zu sein scheint. 2.1.5 Zusammenfassung Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Neue Märkte Marktsättigung Produktvielfalt Oligopol Shop in Shop Lidl-Wachstum Sehr großer Bekanntheitsgrad Preisgestaltung Qualitätsoffensive E-Commerce Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Hoher Bekanntheitsgrad Günstig, qualitativ und übersichtlich Weites Filialnetz Direkter Kontakt zum Kunden Langfristige Lieferverträge Schwächen Regionalgesellschaften Umschlagsplatz Unflexibilität in der Logistik Wachsender Konkurrenzdruck als - 12 - 2.2 Branchenstrukturanalyse nach Porter Die Branchenstrukturanalyse oder das so genannte „Fünf-Kräfte-Modell“ ist ein Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung, die von Porter entwickelt wurde. Ziel des Modells ist die Analyse der Attraktivität einer Branche für das Untenehmen durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte: die Wettbewerber in der Branche (zentrale Treibkraft), die Abnehmer, Lieferanten, Ersatzprodukte und die potenziellen neue Konkurrenten. Je größer die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto schwieriger ist es, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. ALDI sieht sich in heutiger Zeit einem Konkurrenzkampf ausgesetzt, den es so noch nie auf diesem Markt gegeben hatte. Dennoch hält die Aldi-Gruppe, mit ihrem geschätzten Umsatz, Platz fünf im Ranking der führenden Handelsgruppen (Edeka, Metro, REWE, Schwarz und Aldi). Niedrige Preise, dauerhafte Qualität der Waren, rationelles Verkaufssystem und interessante Spezialangebote ziehen noch wie vor mehrere hundert Kunden an. Wer für ALDI produziert braucht große Kapazitäten, kleinere Lieferanten scheiden da aus. Die Aldi-Gruppe schließt nur mit ausgewählten Lieferanten, die sehr gute Qualität anbieten, langfristige Verträge ab. Aus dieser Sicht können Aldi-Lieferanten für das Unternehmen keine große Gefahr darstellen. Die Abnehmer (Kunden) erwarten sehr gute Qualität, niedrigere Preise und ein bestimmtes Angebot von Waren. Aldi kann sich von den anderen Discountern durch konstant hohe Qualität, fast die niedrigsten Preisen, konzentrierten Sortiment des täglichen Bedarfs und verlockende Spezialangebote deutlich abheben. Mehrere Kunden werden schon durch zweimal wöchentlich wechselnde Spezialangebote von ca. 15 bis 20 Artikel angelockt. Nach Statistikangaben kaufen drei von vier Haushalten bei Aldi ein… wird noch weiter bearbeitet! 2.3 Wertschöpfungskettenanalyse Die Wertschöpfungskettenanalyse dient der Untersuchung des Produktionsprozesses innerhalb einer Unternehmung und geht auf den bedeutenden Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter zurück. Diese Theorie wurde in seinem Buch „Competitive Advantage“ 1985 veröffentlicht und stellt seitdem meistens eine gängige Praxis im Bereich der strategischen Unternehmensplanung dar. Dargestellt wird das Unternehmen als Kette von wertsteigernden Aktivitäten, welche in 5 primäre und 4 sekundäre aufgeteilt sind. Zu den primären Aktivitäten zählen u.a. die Logistik sowie die Absatzplanung, welche zwei Kernpunkte der erstrangigen Aktivitäten darstellen. Als sekundär sind die Beschaffung, die F&E, der Bereich Human Ressources, sowie die Unternehmensstruktur zu betrachten. Da bei der Handelsunternehmung „Aldi Einkauf GmbH & Co.KG oHG“ der Bereich der Logistik, sowie der Bereich des Marketings und Vertriebs eine der wesentlichsten Rollen im Geschäftsalltag spielen, ist es hier besonders wichtig dies zu analysieren. Laut Porter können Wettbewerbsvorteile nur dann erreicht werden, wenn jene Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens entweder zu geringeren Kosten durchgeführt werden oder wenn jene Aktivitäten auf eine Weise gestaltet sind, die zu einem größeren Kundennutzen führen. - 13 - Eingangslogistik Unter dem Begriff der Eingangslogistik wird der Empfang, die Lagerung, sowie die Distribution von Betriebsmitteln verstanden. Sie ist deshalb für den Materialfluss innerhalb des Unternehmens verantwortlich und ist darüber hinaus zuständig für die Lagerhaltung und Bestandskontrolle der Betriebsmittel. Bei der ALDI Einkauf GmbH & Co. müssen die Produkte von Lieferanten in die zentralen Lager, den Regionalgesellschaften, gebracht werden. Mit einer langfristigen Bindung der Lieferanten an ALDI ist es dem Unternehmen gelungen, relativ günstige Lieferantenpreise zu bekommen, da sie auf Grund der Langfristigkeit den Lieferanten Planungssicherheit und garantierte Erträge bringt. Operationen „Die Operationen sind die Tätigkeiten, die sich mit der Umwandlung der Inputs in Outputs beschäftigen, also bilden die maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, Instandhaltung der Ausrüstung, Prüfverfahren, Drucken und Betrieb der Anlage das Herzstück der Operationen.“ Bei der ALDI-Gesellschaft finden Operationen nur in bedingten Rahmen statt. Der entgegengenommenen Produkt müssen nicht weiter ver- oder bearbeitet werden. Lediglich die Anpassung auf ggf. betriebseigene Logistiksysteme ist nötig, was heisst dass RFID-Tags angepasst werden müssen und Barcodes in das System gespeichert werden. Ausgangslogistik „Diese Aktivität beinhaltet die Sammlung, Lagerung und anschließende Distribution der hergestellten Waren an die Abnehmer. Außerdem sollte sich diese Aktivität die Aufgabe stellen, Aufträge abzuwicklen und Termine zu planen.“ Der größte Kostentreiber im Bereich der Primäraktivitäten ist die Logistik und hier ganz speziell die Ausgangslogistik zu den einzelnen Filialen. Hier ist durchaus Einsparpotenzial gegeben, in dem Lieferanten direkt an die Filialen liefern und so Lagerkosten minimiert werden können. Allerdings kommt im Zusammenhang mit den langfristigen Lieferverträgen auch eine gewisse Unflexibilität und ggf. Engpässe zum tragen. Marketing&Vertrieb Um Schwierigkeiten der Absatzwirtschaft lösen zu können, beschäftigt sich das Marketing und der Vertrieb mit der Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder zu dessen Kauf verleitet - 14 - werden sollen, wie Verkaufsförderung. Verkaufsaußendienst, Werbung, Angebote, Pflege der Vertriebswege und Die ALDI-Gesellschaft konzentriert sich dabei auch Angebotsaktionen für einzelne Produkte, welche in den eigenen Prospekten frei Haus oder direkt im Markt dem Kunden zugänglich sind. Auf Fernseh- oder Radiowerbung wird dabei generell verzichtet. Kundendienst „Der Kundendienst sollte im Idealfall Tätigkeiten wie die Installierung, Reparaturen, Ausbildung der Mitarbeiter, Ersatzteillieferungen und Produktanpassung zur Förderung oder Werterhaltung des Produktes, in Angriff nehmen.“ Im Falle von ALDI ist der Kundendienst direkt beim Point of Sale in Form der Mitarbeiter zu finden. Um den Kundendienst weiterhin zu steigern, bietet ALDI zu ausgewählten Non-Food-Artikeln einen Vor-Ort-Service an, welcher zum einen die Installation der Technik, wie auch ggf. Reparaturen übernimmt. Beschaffung (Procurement) „Nach Porter ist mit der Beschaffung nicht der eigentliche Einkauf der Inputs selbst gemeint, sondern stellt die Funktion des Einkaufs dar.“ Die Beschaffungsfunktion ist somit aktivitätsübergreifendbezieht und findet in allen Bereichen des Unternehmens statt. Die Einkäufe in der unterstützenden Wertschöpfungsaktivität Beschaffung, nehmen nicht nur die Funktion des Rohstoffeinkauf wahr, sondern sind auch als Einkauf von Dienstleistungen, Beratungen u.a. zu verstehen. Problemstellung die hier zu beachten sind: Welche Kriterien liegen einer Leasing. bzw. Kaufentscheidung zu Grunde? Hat das Unternehmen alternative Ressourcenquellen entwickelt? Wie effektiv sind die Verfahren bei großen Kapitalausgaben z.B. bei einem Kauf von Kassensystemen? Technologieentwicklung (Technologie Technology development,) und Verfahrensmanagement, Die Technologieentwicklung beschränkt sich nicht nur auf Produktverbesserungen, sondern zielt ebenfalls auf die Verbesserung von Arbeitsabläufen und Geschäftsprozessen. Dadurch können sämtliche Wertschöpfungsaktivitäten von einer Entwicklung profitieren. Eine grundlegende Methode ist der von Porter angesprochene Grundsatz des Benchmarking, welcher sich in der Praxis sehr bewährt und auch diese Theorie unterstreicht. Technologische Innovationen wie in der Telekommunikation (Voice over IP) oder in der Logistik (RFID-Tags) sind für ein Handelsunternehmen wie ALDI sehr wichtig, da sie sich kostensenkend auswirken können. Personalwirtschaft Management) (Personalmanagement, Human Ressource Bei der unterstützenden Aktivität des Personalmanagements wird z.B. auf die Fragestellungen - 15 - Wie effektiv arbeitet das Unternehmen bei der Rekrutierung und Schulung von Personal? Welche Anreize schafft das Unternehmen, um Mitarbeiter zu motivieren und herauszufordern? Wie ist die Personalzufriedenheit im Unternehmen? Wie sind Manager und technisches Personal im Unternehmen organisiert? Ist die Arbeitsumgebung so geschaffen, dass Personalfluktuation minimiert wird? Eingegangen. Auch diese Aktivität ist von besonderer Bedeutung bei einem Handelsunternehmen, da Mitarbeiter mit der falschen Ausbildung u.U. sehr teuer werden können. Unternehmensinfrastruktur (Firm infrastructure) „Die Infrastruktur unterscheidet sich von den übrigen unterstützenden Aktivitäten vor allem dadurch, daß sie auf die ganze Kette Einfluss nimmt. Von ihr gehen auch typische Managementaufgaben der Unternehmensführung, wie Qualitätskontrollen, Rechtsfragen, Finanzen, Planung und Kontakte zu Behörden und staatlichen Stellen, aus.“ Ist das Unternehmen in der Lage potentielle externe Chancen und Risiken zu erkennen? Erhöht die strategische Unternehmensplanung die Erfolge des Unternehmensziels? Sind die Wertschöpfungsaktivitäten ausreichend miteinander verknüpft? Unterstützt das Informationssystem, welches Auskünfte über Wettbewerbsbedingungen und Markttrends gibt, das Unternehmen in der strategischen und operativen Entscheidungsfindung? Wie ist das Öffentlichkeitsbild des Unternehmens und welche Beziehungen pflegt das Unternehmen zu seinen Stakeholdern? 3. Strategische Unternehmensplanung 3.1 Unternehmensphilosophie Der Erfolg von Aldi beruht hauptsächlich auf dem Prinzip der Einfachheit. Abb. 2: Einfachheit bestimmt die Unternehmenskultur. ( Brandes, 2001, S.88) Die Unternehmensziele und die gesamte Organisation, sowie die Geschäfts- und Arbeitsprinzipien werden durch das Einfachheitsprinzip stark beeinflusst. - 16 - Die Ziele sind einfach definiert und jedem Mitarbeiter bekannt. Sie lauten: Niedrigste Preise und Kosten, Höchstmögliche Leistung, Produktivität und Qualität in allen Bereichen. Die genannten Ziele werden durch die konsequente Konzentration auf das Wesentliche erreicht: Konzentriertes Sortiment Jede ALDI-Filialle hat in Verkauf rund 700 Basisartikel und zweimal wöchentlich wechselt seine Spezialangebote von ca.15 bis 20 Artikeln (Rewe und Metro verkaufen mehr als 50.000 Artikel (vgl. Brandes, S.32)). Kompromisslose Qualitätsphilosophie In jedem ALDI-Filialle laufen ständigen eigenen Qualitätskontrollen und dazu noch zusätzliche Kontrollen in Lebensmittellabors, die eine dauerhafte Qualität der Waren ermöglichen. AldiLieferanten werden auch unter hohen Qualitätsansprüchen ausgewählt. Rationelles Verkaufssystem Aldi-Produktpräsentationen sind sehr übersichtlich und in allen Filialen gleich. Damit werden die Kosten gespart und die Kunden finden schnell ihre Waren. Verantwortungsbewusstes Management Die Organisationsstruktur ist geprägt durch eine flache Hierarchie, bei der Verantwortung weitgehend delegiert wird. 3.2 Definition des Marktes und SGF-Planung 3.2.1 3-dimensionale SGF-Planung nach Abell Abb. 3:Abgrenzungsansatz nach Abell - 17 - 3.2.2 2-dimensionale Marktabgrenzung nach Ansoff 3.3 Strategische Stoßrichtung ( Normstrategien) 3.3.1 Portfoliomodell der BCG 3.3.2 Portfoliomodell von McKinsey 4. Strategische Marketingplanung 4.1 SGF-Ziele 4.2 Strategiesystematik 5. Implementierung Die Organisationsstruktur der ALDI-Gesellschaften ist geprägt durch eine flache Hierarchie und sind von den Prinzipien der Delegation und Dezentralisation gegenzeichnet. Selbst als sich die Brüder Albrecht in ihrem Bestreben nach einer Einzelführung trennten, haben sie getreu dem Einfachheitsprinzip, strategische Auseinandersetzungen mit einer geographischen Teilung der Gesellschaft in ALDI-Nord und ALDI-Süd, konsequent vermieden. Abb. 4: Organisation einer ALDI-Gesellschaft (Rechtsform GmbH & Co.KG) ( Brandes, 2001, S.111) Wie in der Abb. 4 zu sehen ist, wird auf Stabstellen, die keine Verantwortung tragen und nur Vorschläge machen, verzichtet. Alle Sonderaufgaben werden von Linienmanagern bearbeitet. Diese treffen ihre Entscheidungen selbständig und tagen hierfür die volle Verantwortung. So ist zum Beispiel die Personalverwaltung dem Verwaltungsleiter unterstellt und hat keine Befugnisse gegenüber den Mitarbeitern. Hier werden nur Verwaltungsaufgaben erledigt. Über den Personalbedarf in den einzelnen Bereichen sind allein die zuständigen Linienmanager zuständig. Jede ALDI-Gesellschaft betreibt 40 bis 80 Filialgeschäfte. Sollte sich die Anzahl der Filialen im Einzugsgebiet 80 überschreiten erfolgt eine Teilung in zwei neue Gesellschaften. - 18 - Um dauerhaft niedrige Discountpreise halten zu können ist eine ständige Kostenkontrolle und – Minimierung erforderlich. So wird auf Zentralbereiche wie Marketing, Controlling, Informationssystem, Werbung, Rechtabteilung und Public Relation komplett verzichtet. Die notwendigen Aufgaben werden in den betreffenden Bereichen von den Linienmanagern selbst erledigt oder delegiert. Eine kostenintensive Marktforschung und die Folgen einer theoretisch begründeten falschen Auswahl neuer Artikel mit den belastenden Folgen für alle Filialen wird bei ALDI durch die Veranstaltung von Verkaufstests neuer Waren in jeweils drei Filialen ersetzt. Entsprechen die Verkaufszahlen nach einer vorbestimmten Probephase den Erwartungen erfolgt die Übernahme des Artikels in alle Filialen, wobei getreu dem Einfachheitsprinzip die Artikelanzahl unverändert bei einem vorbestimmten Wert bleibt. Somit muss ein andrer Artikel mit schlechten Verkaufszahlen weichen. So kann es unter Umständen vorkommen, dass in keinem ALDI-Markt mehr Katzenstreu angeboten wurde. Zum Vergleich verfügte ALDI im Jahre 1986 über ein Angebot von 700 Artikeln im Gegensatz hierzu wurden von Rewe und Metro mehr als 50.000 Artikel geführt. (vgl. Brandes, S.32) 6. Fazit und Entwicklungstendenzen - 19 - Literaturverzeichnis Brandes, (2001): Konsequent einfach. Die ALDI Erfolgsstory. Campus Verlag. Hermann, Simon, von der Gathen, Andreas (2002): Das grosse Handbuch der Strategieinstrumente. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Campus Verlag. Meffert, Heribert (1994): Marketing- Management. Analyse- Strategie- und Implementierung. Wiesbaden. www.aldi-essen.de http://de.wikipedia.org/wiki/Michael_E._Porter http://www.cio.de/index.cfm?pid=303&pk=460 http://www.lebensmittelhandel-bvl.de/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=111&cid=22 http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/nachrichten/umfrage-discounter/82672.asp http://karriere.aldi-sued.de/20.0.html http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/lehre/lehrmaterialien/bwl/ss2005/hs_bwl/thema2_ha.pdf - 20 - Anhangverzeichnis
