SachbuchA4 Dokumentvorlage
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Praxishandbuch UnternehmensPLANER Ingrid Genau Der Unternehmensplan – bankenfähige Geschäftspläne systematisch entwickeln Mit der Fallstudie PRIMA® GmbH Genau, Ingrid: Der Unternehmensplan – bankenfähige Geschäftspläne systematisch entwickeln, Freiburg i. Brsg. 2009 (Haufe) ISBN 978-3-448-09361-2 Praxishandbuch „Der Unternehmensplan“ mit der Fallstudie Prima GmbH zum Softwareprodukt Haufe UnternehmensPLANER und Haufe UnternehmensPLANER PRO, Bestell-Nr. 09009 oder 09029 (Pro-Version) Copyright © 2009 Haufe Mediengruppe Bestell-Nr. 09009-3969 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co KG, Hindenburgstraße 64, D-79102 Freiburg. Briefsendungen: Postfach 10 01 21, D-79120 Freiburg, Tel. 07 61-36 83-0, Fax: 07 61-36 83-9 19, E-Mail: [email protected], Internet: www.haufe.de. Geschäftsführung: Martin Laqua, Markus Reithwiesner. Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe Lektorat: Dipl.-Kfm. Claus Conzelmann MBA, Freiburg. Redaktionsassistenz: Gabriella Bruck Grafik: Schumacher Digital Solutions, Freiburg Druck: Schätzl-Druck, Donauwörth Urheberrechtshinweis Alle Teile dieser Dokumentation sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Nutzung ist nur innerhalb der vorgegebenen Grenzen des deutschen Urheberrechts und der Allgemeinen Geschäfts- und Lizenzbedingungen zulässig. Insbesondere ist das Einstellen in elektronische Informationssysteme oder die Verwendung in Schulungen und Seminaren unzulässig. Alle Angaben und Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr. Eine Haftung ist ausgeschlossen. Änderungen vorbehalten. Vorwort zum Praxishandbuch Vorwort zum Praxishandbuch Welche Informationen erhalten Sie? Welchen Beitrag kann dieses Buch zu Problemlösungen leisten? Ausarbeitung unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten (Textteil) Berechnung der finanziellen Auswirkungen Ihrer Vorstellungen (Finanzteil) ganzheitliche, schnelle und systematische Durchführung der Unternehmensplanung grundlegende Informationen über Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung von Unternehmensplänen (Teil A) ein komplettes Fallbeispiel für einen Unternehmensplan (Teil B) betriebswirtschaftliche Erläuterungen zu allen Bausteinen des Unternehmensplans (Teil C) Welche Zukunftschancen können Sie sich verschaffen? Wie können Sie vorgehen? aktive und bewusste Gestaltung der Zukunft Ihres Unternehmens schrittweise Abarbeitung der einzelnen Kapitel des Textteils zeitnahe Unternehmenssteuerung durch Erfolgskontrolle und Reaktion bei Abweichungen (siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte Ist-Ergebnisse, Plan-Ist-Vergleich, Rolling Forecast) Erfassung der Plandaten (siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte Allgemeine Daten, Stammdaten, Plan-Daten) Analyse und Ausdruck der automatisch erzeugten kaufmännischen Berichte (siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte Analyse, Extras) Verbesserung der Chancen auf Finanzmittel bzw. bessere Finanzierungskonditionen III Vorwort zum Praxishandbuch Zielgruppe dieses Buches sind die Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen, ergebnisverantwortliche Führungskräfte, Projektverantwortliche, Controller sowie Unternehmensberater und Steuerberater. Als besonderen Kundenservice stellen wir Ihnen im Haufe Softwareprodukt <UnternehmensPLANER> verschiedene Word-Textteile und die Finanzplanungsdatei aus der Fallstudie PRIMA® GmbH zur Verfügung. Hierzu gehören: eine neutrale Vorlage für den Textteil im Menü Extras – GeschäftsplanVorlage der komplette Textteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras – Musterfall PRIMA GmbH der Finanzteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras – Musterfall PRIMA GmbH Viel Erfolg und Spaß bei der Lektüre dieses Buches, bei der Unternehmensplanung und bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Ziele wünscht Ihnen Ingrid Genau Dipl.-Kfm. (Univ.) Ingrid Genau Selbstständige Managementberaterin und Trainerin für Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle sowie Strategie bringt über 20 Jahre Praxiserfahrung mit. Als ehemalige Geschäftsführerin und Chief Financial Officer weiß sie, worauf es in der Praxis ankommt. Durch ständige eigene Weiterbildung und den Einsatz moderner, effizienter Werkzeuge bietet sie zeitgemäße und schnell umsetzbare Lösungen. E-Mail: [email protected] Internet: www.genau.biz IV Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort zum Praxishandbuch ............................................................... III Teil A: Grundlegende Informationen ....................................................... 1 1 Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung ............................................ 1 2 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise .................................. 4 Teil B: Fallstudie PRIMA GmbH-Unternehmensplan .......................... 7 1 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel ................ 8 2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA GmbH........................... 11 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA GmbH ............................................................................... 17 3.1 3.2 4 Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 17 Technologie ........................................................................................ 17 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA GmbH................................................................................ 19 4.1 4.2 5 Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 11 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf .............................................. 12 Philosophie, Vision und Strategie ...................................................... 14 Management und Schlüsselpersonen.................................................. 15 Berater und Kooperationspartner ....................................................... 16 Branche und Absatzmarkt .................................................................. 19 Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 20 Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA GmbH ... 23 5.1 5.2 Wettbewerb ........................................................................................ 23 Positionierung .................................................................................... 23 V Inhaltsverzeichnis 6 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA GmbH ................ 25 6.1 6.2 6.3 6.4 7 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA GmbH ............. 29 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8 SWOT-Analyse PRIMA® .................................................................. 33 Risikomanagement der PRIMA® GmbH............................................ 34 Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA GmbH ..... 35 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 10 Unternehmensführung und Qualitätssicherung .................................. 30 Marketing und Vertrieb ...................................................................... 30 Produktion und Logistik ..................................................................... 31 Finanzen und Verwaltung .................................................................. 32 Forschung und Entwicklung ............................................................... 32 Risikoanalyse und -management – Fallstudie PRIMA GmbH .. 33 8.1 8.2 9 Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 25 Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 26 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 27 Distributionspolitik ............................................................................ 27 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung ................................ 35 Gemein- und Personalkostenplanung ................................................. 37 Investitionsplanung, Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst 40 Gewinn- und Verlustrechnung ........................................................... 42 Liquiditätsplan ................................................................................... 43 Kapitalflussrechnung.......................................................................... 44 Bilanz ................................................................................................. 44 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung 2009 ......................................... 45 Break-Even-Analyse .......................................................................... 45 Finanzplanung: Ausdrucke – Fallstudie PRIMA GmbH .......... 47 10.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren von PRIMA® ............................................... 47 10.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA® ................................................... 48 10.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA® ................................ 49 10.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA® ........................................................ 50 10.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA® .................................. 51 10.6 Jährliche Investitionen von PRIMA® ................................................. 52 VI Inhaltsverzeichnis Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH .............................. 53 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine .............................. 55 1 Executive Summary (Zusammenfassung)...................................... 55 2 Das Unternehmen ............................................................................. 56 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie ....................................... 63 3.1 3.2 4 Branche .............................................................................................. 65 Absatzmarkt ....................................................................................... 66 Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 68 Wettbewerb und Positionierung ..................................................... 71 5.1 5.2 6 Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 63 Technologie ........................................................................................ 64 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen ....................... 65 4.1 4.2 4.3 5 Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 56 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf .............................................. 57 Leitbild, Vision und Strategie ............................................................ 58 Management, Schlüsselpersonen ....................................................... 61 Berater, Kooperationspartner ............................................................. 62 Wettbewerb ........................................................................................ 71 Positionierung .................................................................................... 71 Marketing und Vertrieb .................................................................. 74 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 74 Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 75 Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 78 Distributionspolitik ............................................................................ 79 Kommunikationspolitik ...................................................................... 80 VII Inhaltsverzeichnis 7 Unternehmensorganisation ............................................................. 81 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8 Risikoanalyse und Risikomanagement ........................................... 86 8.1 8.2 9 Risikoanalyse (SWOT-Analyse) ........................................................ 86 Risikomanagement ............................................................................. 87 Finanzplanung: Erläuterungen....................................................... 89 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 10 Unternehmensführung ........................................................................ 81 Marketing und Vertrieb ...................................................................... 81 Produktion und Logistik ..................................................................... 82 Finanzen und Verwaltung .................................................................. 84 Forschung und Entwicklung ............................................................... 85 Umsatz- und Einzelkostenplanung ..................................................... 89 Gemein- und Personalkostenplanung ................................................. 91 Investitionsplanung ............................................................................ 93 Gewinn- und Verlustrechnung ........................................................... 94 Liquiditätsplan ................................................................................... 99 Kapitalflussrechnung........................................................................ 103 Bilanz ............................................................................................... 105 Deckungsbeitragsrechnung .............................................................. 109 Break-Even-Analyse ........................................................................ 110 Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen ..... 112 10.1 Ausdrucke Finanzplanung ................................................................ 112 10.2 Ergänzende Informationen ............................................................... 112 Index......................................................................................................... 114 VIII Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung Teil A: Grundlegende Informationen 1 Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung Sinn und Zweck der Unternehmensplanung Die Unternehmensplanung dient dazu, unternehmerische Handlungsmöglichkeiten ganzheitlich auszuarbeiten und deren finanzielle Auswirkungen zu errechnen. Damit ist der Unternehmensplan das wichtigste Instrument einer bewussten, aktiven Unternehmensentwicklung und Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus ist er Voraussetzung für die Beschaffung von Finanzmitteln, Bestandteil des Ratings nach Basel II sowie die Basis für einen Plan-Ist-Vergleich und die Ermittlung des Unternehmenswertes. Anlässe und Häufigkeit der Erstellung Beginn eines neuen Geschäftsjahres Der Unternehmensplan ist mindestens einmal pro Geschäftsjahr zu erstellen bzw. zu aktualisieren. Er dient dem Management zur Unternehmensführung und stellt den aktuellen und möglichen zukünftigen Geldgebern notwendige Informationen bereit. Falls Bankkredite zur Finanzierung benötigt werden, ist besonders darauf zu achten, dass die erforderlichen Angaben zu den Rating-Kriterien nach Basel II enthalten sind. Unterjährige Fortschreibungen der Planung werden Forecast, Prognose oder Hochrechnung genannt. Ein Forecast enthält die Ist-Zahlen der abgelaufenen Monate und (ggf. revidierte) Plan-Zahlen für die restlichen Monate des Geschäftsjahres. Häufig werden berichtigte Plan-Zahlen für die verbleibenden Monate eines Geschäftsjahres quartalsweise erstellt (Forecast I, II und III). Plan-Ist-Vergleiche erfolgen dann einerseits mit den Zahlen aus dem Original-Unternehmensplan des Jahres und dem jeweils letzten Forecast. Wachstum und Diversifizierung Auch bei einem geplanten Wachstum in bisherigen Geschäftsbereichen und bei Erweiterungen in neue Geschäftsfelder dient der Unternehmensplan der Einschätzung der Erfolgsaussichten und Risiken sowie der Beschaffung von Kapital. 1 Teil A: Grundlegende Informationen Restrukturierung und Sanierung Bei Sanierungen und anderen Restrukturierungsprozessen (z.B. Verlagerung der Produktion in ein anderes Land) sind die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg einzuschätzen. Kauf bzw. Verkauf Im Rahmen der Due Diligence und Preisermittlung bei Unternehmenstransaktionen nimmt der Unternehmensplan eine zentrale Rolle ein. Unternehmensgründung Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft oder eine Existenzgründung bedarf eines Unternehmensplans, um die Erfolgspotenziale, Risiken und notwendigen Maßnahmen zu erarbeiten und ggf. Finanzmittel zu beschaffen. Umfang und Gestaltung Der Umfang sollte je nach Komplexitätsgrad, Größe des Unternehmens und Adressat des Unternehmensplans zwischen 15 und 40 Seiten ohne Anlagen betragen. Umfangreichere Unternehmenspläne werden selten sorgfältig gelesen und es besteht die Gefahr, sich in Details zu verlieren. Generell gilt, dass Unternehmenspläne für Investoren mehr Informationen enthalten sollten als Unternehmenspläne für Banken, da sich diese intensiver mit dem Unternehmen beschäftigen. Ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenangaben ist Bestandteil des Unternehmensplans. Dies ermöglicht dem Verfasser und den Lesern das schnelle Auffinden einzelner Kapitel. Ein Deckblatt mit Firmenlogo, Firmenname und Slogan sowie ein Back Cover mit rechtlichen Hinweisen umschließen den Unternehmensplan. 2 Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung Deckblatt (Front Cover) Rückseite (Back Cover) Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Unternehmensplan 2009 – 2011 Firmenname Ansprechpartner Funktion Adresse Firmenname Tel.: Fax: Mail: Web: Logo Rechtliche Hinweise: Dieser Unternehmensplan ist vertraulich und Slogan beinhaltet Geschäftsgeheimnisse der Firmenname. Weder der Unternehmensplan noch darin enthaltene Informationen dürfen ohne schriftliche Zustimmung der Firmenname vervielfältigt oder weitergegeben werden. Bei der Gestaltung des Unternehmensplans sollte man folgende Hinweise beachten: Übersichtliche Gestaltung Eine übersichtliche Gestaltung des Unternehmensplans wird durch ein lesefreundliches Layout und durch aussagefähige Grafiken unterstützt. Die Lesefreundlichkeit wird beeinflusst durch die Schriftgröße, die Zeilenabstände und durch die Bildung von Absätzen mit entsprechenden Überschriften. Verständliche Formulierungen Sachliche Formulierungen und die Benutzung kurzer Sätze fördern die Verständlichkeit. Fachbegriffe sollten erläutert werden. Insbesondere technologieorientierte Unternehmen sollten auf Formulierungen achten, die dem technischen Laien verständlich sind. Bildhafte Darstellungen von technischen Zusammenhängen und/oder Abläufen können das Verständnis erheblich erleichtern. 3 Teil A: Grundlegende Informationen Einheitliche Ausgestaltung Falls mehrere Personen an der Erstellung des Unternehmensplans beteiligt sind, sollte eine Person die finale Bearbeitung übernehmen, um eine einheitliche optische, sprachliche und stilistische Gestaltung zu gewährleisten. Gegebenenfalls ist eine Orientierung an den Corporate-Identity-Richtlinien des Unternehmens sinnvoll. Ordentliche Aufmachung Der Unternehmensplan ist in einem Ordner mit Register gut aufgehoben. Bewährt hat sich die Vorgehensweise, den Textteil und jede Anlage durch ein Registerblatt zu trennen. Dies erleichtert die Orientierung und ermöglicht das rasche Auffinden gezielt gesuchter Informationen. Der Leser kann einzelne Seiten oder Teile herausnehmen und nebeneinanderlegen oder kopieren. Beispielsweise können die im Textteil enthaltenen Erläuterungen zum Zahlenteil (Textteil) neben die Anlagen zur Finanzplanung gelegt werden. Der oder die Verfasser selbst können einzelne Seiten bis zur endgültigen Abgabe leicht austauschen. Stimmiger und realistischer Inhalt Ein Unternehmensplan ist stimmig, wenn die Aussagen im Textteil und die Finanzplanung stringent ineinander überführt werden können und die finanziellen Teilpläne in sich konsistent sind. Die geplanten qualitativen und quantitativen Ziele müssen zu den geplanten Terminen realisierbar sein. Unrealistische Planungen untergraben die Glaubwürdigkeit des Managements. 2 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise Der Zeithorizont, für den ein Unternehmensplan erstellt werden sollte, ist branchenabhängig. In der Regel werden 3 bis 5 Jahre im Voraus geplant, wobei das erste Jahr der Planung monatsweise erfolgt. Bei saisonal oder betriebsbedingt stark schwankenden Unternehmenszahlen empfiehlt es sich, zumindest im zweiten Geschäftsjahr eine quartalsweise Planung vorzunehmen. Bei Unternehmen mit langen Entwicklungszyklen (z.B. Flugzeuge) ist ein Planungshorizont von mindestens 10 Jahren sinnvoll. Zur Vereinfachung der Planung und der Analyse ist im Finanzteil die Erfassung der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz der letzten zwei Jahre zu empfehlen. 4 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise Übersicht über die Bausteine eines Unternehmensplans Unternehmenspläne sind so verschieden wie die Unternehmen selbst, für die sie erstellt werden. In der Praxis haben sich die folgenden 10 Bausteine bewährt, die bei Bedarf unternehmensindividuell angepasst werden können. Zusammenfassung Textteil Das Unternehmen Liefer-und Leistungsprofil, Technologie Branche, Absatzmarkt, Kundenund Zielgruppen Wettbewerb, Positionierung Marketing und Vertrieb Unternehmensorganisation Risikoanalyse und –management Finanzplanung: Erläuterungen Finanzteil - Finanzplanung Umsatz- und Einzelkostenplanung Gemein- und Personalkostenpläne Investitionsplanung Deckungsbeitragsrechnung Gewinn- und Verlustrechnung Liquiditätsplan Bilanz Kapitalflussrechnung Break-Even-Analyse Ergänzende Informationen Vorgehensweise bei der Erstellung eines Geschäftsplans Die Erstellung eines Unternehmensplans ist eine komplexe Angelegenheit. Zumeist werden mehrere spezialisierte Personen beteiligt bzw. herangezogen. Der Unternehmer bzw. die Geschäftsleitung gibt die strategischen Eckdaten vor. Mitarbeiter aus den Fachabteilungen liefern Beiträge für die unterschiedlichen Themenbereiche. Eine pragmatische Vorgehensweise ist daher, das Inhaltsverzeichnis als Aktivitäten-Checkliste zu benutzen und um Termine und Zuständigkeiten zu ergänzen (Projektplan). Gegebenenfalls sind Zeiten für Diskussionen im Management, das Erlernen einer Software, die Einschaltung eines externen Beraters oder 5 die Bereitstellung historischen Zahlenmaterials zu berücksichtigen. Da die Erstellung des Unternehmensplans ein iterativer Prozess ist, sind einige Überarbeitungsrunden einzuplanen. Bei der Zeitplanung ist zu berücksichtigen, dass die Endfassung auf die Stimmigkeit der Einzelteile, auf Vollständigkeit und Konsistenz des Zahlenwerkes, auf klare und sachliche Formulierungen, auf ansprechende und strukturierte Gestaltung sowie auf Rechtschreibfehler zu überprüfen ist. Einer der häufigsten Fehler bei der Erstellung von Unternehmensplänen ist unstimmiges Zahlenwerk. Eine integrierte Unternehmensplanungssoftware beschleunigt die Erstellung des Unternehmensplans, unterstützt ein strukturiertes Vorgehen und hilft bei der Vermeidung von rechnerischen Unstimmigkeiten zwischen den Teilplänen. 6 Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbHUnternehmensplan Story der PRIMA® GmbH Der junge Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima führt seit kurzem in vierter Generation einen alteingesessenen bayerischen Handwerksbetrieb, den er zu einem modernen, vollautomatisierten Markenunternehmen weiterentwickelt. In seinen Lehr- und Wanderjahren zum Thema Holzbau ist Michael Prima weit in der Welt herumgekommen: Seine Reisen führten ihn über Italien nach Amerika, zu den kanadischen Holzfällern und nach Skandinavien. In Italien entwarf das Genie Leonardo Da Vinci bereits um 1500 ein Holzhaus, das aus vorher gefertigten Bauteilen zusammengefügt war. Um 1900, als der Goldrausch einsetzte, kam in den USA die erste Serienproduktion von Holzbauteilen für Häuser in Gang. In Skandinavien besuchte Michael Prima Schweden, das bekannt ist für seine Blockhäuser. Seine letzte Station war der Besuch des Holzhauses von Albert Einstein in der Haberlandstraße 5 in Caputh, nahe Berlin. Einstein ließ das Holzhaus trotz Protesten seiner Frau, die lieber ein Haus aus Stein wollte, errichten. Als Ergebnis seiner Studien entwickelte Michael Prima danach handliche, doppelwandige Bauelemente aus Massivholz. Diese innovative Entwicklung meldete er zum Patent an und registrierte seinen Familiennamen als Marke. Mit den Bauteilen werden Wände, Decken und Dächer errichtet. Aufgrund der Modularität der Bauteile können die Bauherren ihr individuelles Traumhaus verwirklichen und einen hohen Eigenleistungsanteil erbringen. Durch die Verwendung von ausschließlich natürlichen Rohstoffen herrscht in den PRIMA®-Häusern ein angenehmes Wohlfühlklima. Da die Produkte den Anforderungen an nachhaltiges Bauen entsprechen, sind sie wirtschaftlich, umweltfreundlich und sozial verantwortlich. Zur Steigerung der Produktivität und der Ausbringungsmenge stellte Michael Prima die handwerkliche Fertigung auf eine automatisierte Fließfertigung um. Nun ist sein Unternehmen auf Wachstumskurs und er benötigt einen professionellen Unternehmensplan, um das Wachstum und die erfolgreiche Vermarktung finanzieren zu können. Michael Prima zeichnet sich durch hohe fachliche und persönliche Kompetenz, die Bereitschaft, ständig dazuzulernen – gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich – und durch den absoluten Willen zum Erfolg aus. Anmerkung: Personen, Namen und sonstige Daten der Fallstudie sind anonymisiert. 7 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 1 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Die Anforderungen an Wohnbauten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Bauherren fordern niedrigere Betriebskosten aufgrund ständig steigender Energiepreise und ein gesünderes Raumklima aufgrund zunehmender Allergien und Erkrankungen der Atemwege bei Kindern und Erwachsenen. Das PRIMA ®Holzbausystem ist die Antwort auf diese Marktentwicklung. PRIMA® vereint die Vorzüge des Bauens aus Holz mit den Vorteilen des Bauens aus Stein und aus Fertigbetonteilen. Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung und Gesellschafter der PRIMA® GmbH Die PRIMA® GmbH hat ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. PRIMA® entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Baumodule aus Holz für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten (z.B. Garagen, Gartenhäuschen). Darüber hinaus handelt PRIMA® mit Baustoffen und bietet baunahe Dienstleistungen an. Alleiniger geschäftsführender Gesellschafter ist der Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima. Philosophie (Leitbild), Vision, Strategie PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima in den eigenen vier Wänden und ist dem ethischen Grundsatz der Nachhaltigkeit verpflichtet: beim Bauen und bei der Führung des Unternehmens. Im Planungszeitraum will PRIMA® den Umsatz des Jahres 2008 (EUR 6,6 Mio.) nahezu verdoppeln und ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von ca. 10 % des Umsatzes erreichen. Das PRIMA®-Holzbausystem wird als patentiertes Markenprodukt etabliert. Die Herstellung der Bauelemente erfolgt im Rahmen einer industriell organisierten, automatisierten Fließfertigung. Für die Vermarktung wurde eine professionelle Marketing-Strategie entwickelt. Liefer- und Leistungsprofil, Technologie Das Liefer- und Leistungsprofil umfasst die selbst gefertigten Bauelemente (Produktion), die zugekauften schüttbaren Güter für Schall- und Wärmedämmung, die Kleinteile (Handelswaren) sowie die PRIMA®-Baubegleitung (Dienstleistung). Zum Schutz der neuen technischen Erfindung wurde das internationale Patent „Doppelwandiges Holzbauelement mit Klickverbindung aus Massivholz“ angemeldet. 8 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Geografisch konzentriert sich das Unternehmen auf den deutschen Markt. Obwohl die Baubranche in Deutschland in 2008 stagniert, zeichnet sich für Häuser aus Holzfertigteilen für die kommenden Jahre ein Wachstum ab. Die Kundengruppen sind private Bauherren von Ein- und Mehrfamilienhäusern sowie Baumärkte, die die Bauelemente zum Eigenbau von Kleingebäuden vermarkten. Die Segmentierung der Zielgruppen für Wohngebäude erfolgt nach dem Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen. Das Modell wurde vom Institut für sozialökologische Forschung (ISOE) im Rahmen des Projekts ecobiente entwickelt. Wettbewerb, Positionierung Als Wettbewerber begreift PRIMA® alle Marktteilnehmer, die das Kundenbedürfnis „Bauteile für den Bau des eigenen Ein- oder Mehrfamilienhauses erwerben“ befriedigen können. Dies sind die Anbieter von Steinen für den traditionellen Mauerbau, die Anbieter von Holzfertighäusern und die Anbieter von Betonfertigteilen. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, hat sich PRIMA® klar positioniert. Bauten von PRIMA® zeichnen sich durch die niedrigsten Betriebskosten und die höchsten Werte bei Wohlfühlklima und Gesundheit aus. Alleinstellungsmerkmal, Marketing und Vertrieb Der Slogan „Wohlfühlen wie im Sommerwald!“ steht für das Alleinstellungsmerkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Erklärtes Marketingziel ist, die Marke mit dem höchsten Sympathiewert in dseiner Klasse „Bauelemente für Holzfertighäuser“ zu etablieren. Der Verkauf an die Bauherren erfolgt über fest angestellte Mitarbeiter, die vom Firmenstandort und von den deutschlandweit verteilten Musterhäusern aus arbeiten. Häufig sind Architekten und lokale Handwerksbetriebe zwischengeschaltet und müssen daher nachhaltig betreut werden. Management und Unternehmensorganisation Das Unternehmen wird vom geschäftsführenden Gesellschafter Michael Prima geführt. Sein Stellvertreter ist der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier, der mit Prokura ausgestattet ist. Die Bereiche Produktion & Logistik, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung werden von den verantwortlichen Bereichsleitern geleitet. Diese Positionen sind mit Handlungsvollmacht ausgestattet. Die Führung der Mitarbeiter erfolgt über individuelle Zielvereinbarungen. 9 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Wichtige Finanzdaten, Entwicklung der Mitarbeiteranzahl Jahr Umsatz in TEUREUR Bruttoergebnis in TEUR Betriebsergebnis in TEUR Jahresüberschuss in TEUR Bilanzsumme in TEUR Eigenkapital in TEUR Mitarbeiteranzahl 2008 6.584 3.025 555 248 1.429 918 30 2009 8.889 4.217 915 566 2.211 1.436 38 2010 10.667 5.060 1.009 632 2.935 1.959 50 2011 12.802 6.073 1.274 808 3.804 2.630 61 Chancen und Risiken Die anziehende Nachfrage nach Wohnbauten aus Holz in Deutschland, das steigende Gesundheitsbewusstsein der Bauherren und die Möglichkeit, einen hohen Eigenleistungsanteil zu erbringen, eröffnen gute Marktchancen für das Unternehmen. Extern begründete Risiken liegen insbesondere in der allgemeinen Kaufzurückhaltung der Bevölkerung aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage und in möglichen Preissteigerungen bei Massivholz. Ein internes Risiko stellt die erfolgreiche Bewältigung des geplanten Unternehmenswachstums dar. Status und weitere Entwicklungsschritte Die Marke PRIMA® und das Patent sind eingetragen. Die bereits errichteten Wohngebäude aus dem PRIMA®-Holzbausystem zogen zahlreiche Anfragen potenzieller Neukunden nach sich. Durch die Inbetriebnahme verschiedener Automaten und durch den Aufbau der Fließfertigung konnten signifikante Produktivitätssteigerungen und eine drastische Erhöhung der Ausbringungsmenge erzielt werden. Durch verstärkte Marketinganstrengungen sollen die, nun möglich gewordenen, höheren Produktionsmengen vermarktet werden. Ziel des Unternehmensplans Zur Finanzierung des Wachstums und des saisonal bedingten Kreditbedarfs ist im Februar 2009 eine Kreditlinie in Höhe von EUR 1,0 Mio. in der Spitze notwendig. Darüber hinaus sollen in 2009 Darlehen für zwei weitere PRIMA®-Musterhäuser zu je EUR 0,2 Mio. aufgenommen werden. Als Sicherheiten können die Forderungen, die Vorräte und das Anlagevermögen dienen. Die Darlehen werden innerhalb von 5 Jahren nach Aufnahme aus dem positiven operativen Cashflow zurückgezahlt. 10 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH 2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen Geschäftstätigkeit Die PRIMA® GnbH entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Bauelemente aus Massivholz. Diese eignen sich für den Bau von Wänden, Decken und Dächern für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten (z.B. Garagen, Gartenhäuschen). Darüber hinaus handelt PRIMA® mit den für die Gebäudeerrichtung notwendigen Handelswaren und bietet baunahe Dienstleistungen an. Firmenname/Rechtsform/Gründungdatum/ Gesellschafter/Standort Die Gesellschaft wurde im Jahr 1900 durch Franz-Josef Prima gegründet und hat seitdem ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. Alleiniger geschäftsführender Gesellschafter ist seit zwei Jahren in vierter Generation der Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima, der die Gesellschaft in PRIMA ® GmbH umbenannte, nachdem er die Marke PRIMA® und das innovative Patent registriert hatte. Der Standort Mittenwald in Oberbayern ist als Urlaubsregion und Naturgebiet bei den aktuellen und potenziellen Kunden positiv besetzt. Interessenten besuchen gerne das dortige PRIMA®-Musterhaus und verbinden damit ein Wochenende in den bayerischen Bergen und/oder einen Besuch der Stadt München. Durch die Nähe zur Autobahn München/Garmisch-Partenkirchen ist eine akzeptable Verkehrsanbindung gegeben. Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten In der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts war die Gesellschaft als Dachdeckerbetrieb und Zimmerei tätig. In der zweiten Hälfte wurde zusätzlich mit der Errichtung von Holzfertighäusern im Unterauftrag der Hersteller begonnen. Michael Prima, der heute das Unternehmen führt, setzte sich zum Ziel, Bauelemente zu entwickeln, die die Vorteile des Bauens aus Holz mit den Vorzügen des Bauens aus Stein und aus Fertigbetonteilen verbinden. Dazu entwickelte er das Patent und registrierte die Marke PRIMA®. Die zahlreichen Anfragen von Interessenten zei- 11 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan gen das enorme Marktpotenzial dieser innovativen Entwicklung. Durch den Aufbau einer Fließfertigung unter Einsatz von Automaten konnte die Rentabilität verbessert und die Ausbringungsmenge erhöht werden. Über den Planungszeitraum hinaus ist an eine Expansion durch Bedienung zusätzlicher Marktsegmente wie gewerbliche und öffentliche Bauten gedacht. 2.2 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf PRIMA® konzentriert sich auf die industriell organisierte Produktion und auf den Vertrieb von Holzbauelementen. Handelswaren und Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit der Errichtung der Gebäude durch Dritte notwendig sind, werden angeboten, um einen reibungslosen und zügigen Ablauf der Arbeiten auf der Baustelle zu gewährleisten. Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH Primäraktivitäten Kundenwunsch bis Vertragsunterzeichnung 210 Tage Einkauf Rohstoffe, Handelswaren 7 Tage Produktion der Bauelemente 14 Tage Kundenservice, Marketing Lieferung Montageanleitung und Bauelemente 7 Tage 7 Tage optional Baubegleitung während der Errichtung 7 Tage Sekundäraktivitäten Unternehmensführung (Firmenphilosophie, Vision, Strategie, Mitarbeiterführung) Aufbau- und Ablauforganisation (Geschäftsprozesse) Forschung und Entwicklung Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung,- entwicklung) Finanzmanagement (Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Controlling) Die Zeitangaben geben die durchschnittliche Zeitdauer der jeweiligen Aktivität in Kalendertagen wieder. Insgesamt beträgt die Dauer vom Erstkontakt mit einem Kunden bis zur endgültigen Erledigung 9 Monate. 12 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Der Ablauf der Geschäftsprozesse von der Auftragsgewinnung bis zum AfterSales-Service im nachfolgenden Geschäftsablaufdiagramm beschrieben. Geschäftsablauf von PRIMA® Auftragsgewinnung Potenzielle Kunden werden durch die errichteten Musterbauten und durch die Marketingmaßnahmen auf PRIMA® aufmerksam. Neben der Gewinnung von neuen Kunden spielen die Empfehlungen der Architekten, der Handwerker vor Ort und der bisherigen Bauherren eine entscheidende Rolle. Angestellte Vertriebsmitarbeiter und die Auftragssachbearbeiter betreuen die direkt anfragenden zukünftigen Bauherren, die Architekten, die lokalen Handwerker sowie die Baumärkte. Auftragsbearbeitung Bei konkretem Interesse bzgl. eines Bauvorhabens erhalten die potenziellen Kunden bzw. deren Beauftragte die Informationsbroschüre und ein konkretes Angebot, das neben den Kosten und Terminen für die Warenlieferungen auch die optionalen Zusatzleistungen enthält. Beschaffung Nach Auftragserteilung werden die für das Bauvorhaben notwendigen Handelswaren und das Holz für die eigene Produktion bestellt, sofern nicht ausreichend bevorratet ist. Produktion Die Produktion der Bauelemente erfolgt für StandardBauelemente auf Vorrat, für kundenspezifische Elemente (z.B. Erker) auftragsbezogen. Die Erstellung der Montageanleitung erfolgt mithilfe des selbst entwickelten Softwareprogramms. Auslieferung Termingleich werden die selbst produzierten Bauelemente und die Handelswaren auf die Baustelle für Eigenheime geliefert. Die Lieferung der Handelswaren erfolgt – bis auf die Kleinteile wie z.B. Schrauben – direkt vom Lieferanten. Die Entgegennahme und die Abnahme der Lieferung erfolgen durch den Bauherren oder eine von ihm beauftragte Person wie z.B. seinen Architekten oder einen Handwerker. Die Lieferungen an die Baumärkte für Kleinbauten erfolgen als Komplettsätze, also inkl. der Handelswaren. 13 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Option Baubegleitung sowie Kundenservice 2.3 Als Option für die Kunden bietet PRIMA® eine Baubegleitung an, bei der erfahrene Handwerker den Bau vor Ort leiten und selbst mit anpacken. Um Verzögerungen auf der Baustelle durch fehlende oder falsche Handelswaren von vornherein zu vermeiden, erledigt PRIMA® wir die Bestellung der Handelswaren. Bei Bedarf vermittelt PRIMA® einen Architekten und/oder zertifizierte Handwerker vor Ort. Philosophie, Vision und Strategie PRIMA®-Philosophie: Wofür steht PRIMA®? PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima im eigenen Traumhaus. PRIMA ® verwendet ausschließlich baubiologisch wertvolle Materialien. Nach dem Motto „My home is my castle“ wird PRIMA® individuellen, ästhetischen Ansprüchen beim Bau des zukünftigen Heims gerecht. Dem ethischen Grundsatz der Nachhaltigkeit ist PRIMA® sind wir beim Bauen und bei der Führung des Unternehmens voll und ganz verpflichtet. PRIMA® ist wirtschaftlich, umweltfreundlich und sozial verantwortlich. PRIMA®-Vision: Wohin will die PRIMA® GmbH? 2011 ist PRIMA® ein anerkanntes und bekanntes Markenprodukt in Deutschland für den Bau von Eigenheimen bei Bauherren, Architekten und Handwerkern. Namhafte Baumärkte führen die Bauelemente für Kleingebäude. Die Herstellung der Bauelemente ist, soweit sinnvoll, automatisiert. Mitarbeiter und Geschäftspartner sind mit der PRIMA®-Philosophie vertraut und handeln danach. Durch Schulungen und Verkaufsförderungsmittel unterstützt PRIMA® sie bei der Umsetzung. Im Jahr 2011 beträgt der Umsatz EUR 12,8 Mio. bei einem vorläufigen Ergebnis vor Steuern von EUR 1,2 Mio. Das sind 9,7 % vom Umsatz. PRIMA®-Strategie: Wie erreicht die PRIMA® GmbH ihre Vision? Um die Unternehmensvision zu erreichen, investiert PRIMA® überdurchschnittlich in Marketing. Insbesondere errichtet PRIMA® in ausgewählten Bundesländern Musterbauten, die als Vertriebsbasis dienen. Diese Häuser werden in bevorzugten Lagen (z.B. mit Gebirgs- und Seeblick) gebaut und nach Wünschen der künftigen Eigentümer errichtet. Nach sechs bis neun Monaten wird jedes Mus- 14 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH terhaus verkauft und anderenorts ein neues errichtet. Die Neugestaltung der Werbemittel und der Homepage unterstützt den Aufbau der Marke und den Vertrieb. Zur Sicherstellung einer hohen Qualität bietet PRIMA® für bauausführende Handwerker eine PRIMA®-Zertifizierung an. Für die eigenen Mitarbeiter, die Multiplikatoren und deren Mitarbeiter mit Kundenkontakt führt PRIMA® Schulungen durch. Rohstoffe und Handelswaren werden nur von Lieferanten bezogen, die ökologisch zertifiziert sind. Um den Markt ständig mit innovativen Produkten und Dienstleistungen bedienen zu können, betreibt PRIMA® kontinuierlich und systematisch Forschung & Entwicklung. Zur Aufrechterhaltung einer effizienten Produktion tätigt PRIMA® regelmäßig Ersatzinvestitionen. Strategische Meilensteine Abschluss Finanzierung Neugestaltung Werbemittel Neugestaltung Homepage Erste Schulungen Erste Zertifizierungen Bau weiterer Musterhäuser Zuständig F&V M&V M&V M&V M&V P&L 2009 2009 2009 2009 2010 I II III IV X X X X X X X X 2011 X F&V = Finanzen und Verwaltung, P&L = Produktion und Logistik, M&V = Marketing und Vertrieb, F&E = Forschung und Entwicklung 2.4 Management und Schlüsselpersonen Geschäftsführer ist der oben bereits näher beschriebene Michael Prima (34 Jahre). Sein Stellvertreter ist seit 2 Jahren der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier (42 Jahre), der über eine Ausbildung zum Betriebswirt des Handwerks und 15 Jahre Vertriebserfahrung in der Baubranche verfügt. Der Bereich Finanzen & Verwaltung wird von der erfahrenen Bilanzbuchhalterin Helena Engel (50) geleitet. Mit dem Start der Serienproduktion Ende letzten Jahres konnte Sven Schmitt, ein erfahrener Produktionsleiter einer Serienfertigung, als Leiter Produktion & Logistik gewonnen werden. Dr. Bernhard Bauer (39) ist als Leiter Forschung & Entwicklung bereits seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Ihm stehen erfahrene Gesellen, die bereits an der Entwicklung des Patents beteiligt waren, zur Seite. Zur Sicherstellung eines hohen Qualitäts- und Produktivitätsniveaus beschäftigt PRIMA® in der Produktion eine Stammbelegschaft, die während der Hauptsaison bei Bedarf durch saisonale Anlernkräfte ergänzt wird. 15 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 2.5 Berater und Kooperationspartner Berater Berater Steuerberater Rechtsanwalt Unternehmensberater Werbeagentur Webdesign IKT-Berater Firma Steuerkanzlei … RAe … & Partner GENAU CTC Werbeagentur … GmbH Webdesign … GmbH Informations- & Telekommunikation … AG Internet www.....de www…..com www.genau.biz www…..com www…..biz www…..ag Kooperationspartner Da unsere Kunden Wert auf Ökologie und niedrige Betriebskosten legen, arbeitet PRIMA® mit einem renommierten, deutschlandweit tätigen Solaranlagenhersteller eng zusammen. 16 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA GmbH 3.1 Liefer- und Leistungsprofil Übersicht über PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen Produkte/Dienstleistungen Varianten, Kommentar Bauelemente für Wände Wanddicken in mm: 120, 160, 200; jeweils mit Hohlraum für Füllstoffe Bauelemente für Decken 3 verschiedene Varianten, je nach Anforderungen an Schalldämmung und Tragfähigkeit Bauelemente für Dächer 2 Varianten: mit oder ohne Hohlraum für Schüttung Montageanleitung wird zur Bauausführung mitgeliefert (kundenindividuell erstellt, inkl. Ident.-Nrn. für Bauelemente) Baubegleitung erfahrene, zertifizierte PRIMA®-Handwerker begleiten den Aufbau von Wänden, Decke und Dach Zertifizierung für Handwerksbetriebe, die mit PRIMA® bauen Schulungen für Architekten und Mitarbeiter der Architekten, der Handwerksbetriebe und von PRIMA® 3.2 Technologie Beschreibung Die PRIMA®-Produkttechnologie ist absolute Low-Tech. Der innovative KlickVerbindungsmechanismus aus unbehandeltem Holz ermöglicht eine einfache Montage der handlichen Bauelemente durch eine Person oder zwei Personen ohne Einsatz von Hebewerkzeugen, wie sie z.B. bei Betonfertigteilen notwendig sind. Der Transport kann durch Standard-Lastkraftwagen erfolgen. 17 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Stand der technischen Reife der Produkte und Dienstleistungen Die Bauelemente für Wände, Decken und Dächer sind bis zur Serienreife entwickelt. Mit dem Bau der fast 50 Wohnhäuser aus PRIMA®-Bauelementen ist der Nachweis für die Vermarktungsreife längst erbracht. Die Anfang 2008 in Betrieb genommene automatisierte Fließfertigung funktioniert inzwischen fast reibungslos. Die zur Bauausführung mitgelieferten Montageanleitungen haben sich in der Praxis bewährt. Die Seminarprogramme für die Zertifizierungen und Schulungen müssen noch entwickelt werden. Rechtliche Voraussetzungen Die Marke und das Patent sind beim Deutschen Patent- und Markenamt und bei der World Intellectual Property Organization eingetragen. Aufgrund der normgerechten Entwicklung der Bauelemente (DIN-Normen und europäische Normen), die von einem darauf spezialisierten Ingenieurbüro bestätigt ist, ist eine baurechtliche Zulassung nicht notwendig. Entwicklungskosten und technologische Risiken Für die Entwicklung der Technologie, für die Patent- und Markenrechte, für die Erbringung der Nachweise zur Einhaltung der Normen und für Produkttests wurden bisher EUR 350.000 aufgewendet. Die Entwicklung der Schulungen erfolgt durch eigene Mitarbeiter. Voraussichtlich fallen dafür Kosten in Höhe von EUR 25.000 an. Anmerkung: In einem wirklichen Unternehmensplan können technische Skizzen und Bilder der Produkte die Vorstellung des Liefer- und Leistungsprofils abrunden. 18 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 4 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH 4.1 Branche und Absatzmarkt Holzbauweise entwickelt sich entgegen den Markttrends Die energieeffiziente Holzbauweise nimmt der konventionellen Bauweise Marktanteile (Baugenehmigungen) ab. Bei Ein- und Mehrfamilienhäusern lag er 2006 noch bei 14.2 %. Innerhalb der nächsten fünf Jahre wird ein Zuwachs bei der Holzbauweise auf 20 % Marktanteil prognostiziert. Die sog. Holzbauelemente-Industrie hängt maßgeblich mit der Entwicklung der Bautätigkeit zusammen. Für die Analyse des Absatzmarktes und die Einschätzung des Absatzpotenzials der PRIMA® GmbH eignen sich daher Angaben aus der Baubranche bzgl. der Wohnungsfertigstellungen in neu errichteten Wohngebäuden. Wohnungsfertigstellungen (Auszug): Bezeichnung Wohneinheiten: Anzahl Fläche: bei 90,2 m² je Wohneinheit Häuser (à 150 m²) Anteil Häuser Holzbauweise geschätzt Anzahl Häuser Holzbauweise Wachstum Häuser Holzbauweise *2008 *2009 *2010 **2011 170.000 183.000 211.000 232.100 15.334.000 16.506.600 19.032.200 20.935.420 102.227 110.044 126.881 139.569 17 % 17.379 18 % 19.808 14 % 19 % 24.107 22 % 20 % 27.914 16 % Quelle Wohneinheiten: *2008-2010: Euroconstruct; **2011: eigene Schätzung Die Größe einer Wohnung definiert sich über ihre Wohnfläche in Quadratmetern. Nicht unter Wohnfläche fallen Küche, Bad, Flur und Vorratskammern. Unbeheizbare Wintergärten, Swimmingpools, Balkone, Loggias, Dachgärten- und Terrassen dürfen nur zur Hälfte angerechnet werden. Eine durchschnittliche Wohnung hatte 2006 in Deutschland eine Fläche von 90,2 m² (Quelle: destatis vom 3. März 2008). Im Geschäftsplan wurde mit Durchschnittskosten und -preisen für ein Gebäude mit 150 m² Wohnfläche gerechnet, da dies die durchschnittliche Baugröße der bisher mit den Bauelementen errichteten Gebäude war. Die Angaben belegen eine positive Entwicklung des relevanten Absatzmarktes. 19 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 4.2 Kunden- und Zielgruppen Kundengruppen Die PRIMA®-Bauelemente werden verkauft an: Private Bauherren Baumärkte Die privaten Bauherren tragen zu 65 %, die Baumärkte zu 35 % zum Umsatz bei. Zielgruppensegmentierung im privaten Wohnungsbau Das Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE), Frankfurt am Main, hat im Rahmen des Forschungsprojekts ecobiente ein spezifisches Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen entwickelt. PRIMA® orientiert sich bei der Vermarktung an diesem Modell und präsentiert Musterhäuser inkl. der Lebens- und Wohnwelten auf der Homepage. Auch die Verkaufsargumentation für bestimmte Zielgruppen ist entsprechend aufgebaut. Die sieben Zielgruppen „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“: Ansprüche beim Hausbau 1. Die Arrivierten: repräsentativer, großzügiger Wohnstil 2. Die Konventionellen: mit Hausbau etwa Eigenes schaffen und besitzen; nachvollziehbare Kosten-Nutzen-Rechnung 3. Die Authentischen: eigene Ideen im Wohneigentum umsetzen; im Einklang mit der Natur leben 4. Die Selbstbestimmten: große stilistische Vielfalt; einen (großen) Teil des Ausbaus selbst machen 5. Die Ambitionierten: prestigeorientierter Konsumstil auch beim Wohnen 6. Die Trendigen: (noch) geringes Interesse an Wohneigentum 7. Die Hyper: wenn überhaupt Wohneigentum, dann urbane Eigentumswohnung 20 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Verortung der Zielgruppen in den SINUS-Milieus: 21 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Beispiel: Lebenswelt der Selbstbestimmten Die Zielgruppe der Selbstbestimmten gehört zur Mittel- und Oberschicht. Die Selbstbestimmten verfügen über die unterschiedlichsten Bildungsabschlüsse und sind überwiegend selbstständig. Ihr Lebensstil zeichnet sich durch eine unangepasste Lebensweise aus. Sie vertrauen in die eigene Power, Kreativität und Energie. Sie sind selbstbewusst und machen aus gegebenen Umständen das Beste. Sie entwickeln eine eigene plakative Eco-Ästhetik für z.B. individuelle Holzarbeiten. Wohnen und Leben begreifen sie als ganzheitliches Projekt. 22 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 5 Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH 5.1 Wettbewerb Prinzipiell ist jedes Unternehmen, das Bauteile zur Errichtung von Wänden, Decken und Dächern für Gebäude liefert, ein direkter Wettbewerber. Direkte Wettbewerbergruppen sind Lieferanten von Steinen (z.B. Ziegelsteine), von Fertigbauteilen aus Beton, von Holzbauteilen aus Massivholz oder Spanplatten. Indirekte Wettbewerber sind die Immobilienhändler, die bereits bestehende Gebäude vermarkten. Potenzielle neue Wettbewerber sind Firmen, die Fertigbauteile für Häuser aus Spanplatten anbieten. 5.2 Positionierung Die Positionierung von PRIMA®-Produkten erfolgt im Vergleich zu den Produkten der Wettbewerbergruppen traditioneller Mauerbau aus Steinen, Fertighäuser aus Beton und Fertighäuser aus Holz. Positionierung von PRIMA® im Vergleich zu den Wettbewerbergruppen ® Positionierung von PRIMA 7 hoch 6 5 mittel 4 3 niedrig 2 1 Betriebskosten PRIMA Bauzeit Baupreis traditioneller Mauerbau Wohlfühlklima Gesundheit Fertigbetonteile Indiv. Ästhetik Holzfertighäuser 23 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan PRIMA® kombiniert die Vorteile der verschiedenen Bauweisen. PRIMA®Bauelemente ermöglichen – wie der Mauerbau – eine einfache Montage durch handliche Bauelemente und eine individuelle Gebäudegestaltung. Andererseits schafft das PRIMA®-System – wie bei einem Gebäude aus Holz – ein angenehmes, gesundes Wohlfühlklima bei niedrigen Betriebskosten. Im Einzelnen haben die Vergleichskriterien folgende Bedeutung: Betriebskosten Hierunter fallen die laufenden Betriebskosten, insbesondere für Heizung und Klimaanlage. Durch die natürlichen Dämmeigenschaften von Holz bleibt im Sommer die Hitze draußen und im Winter die Wärme drinnen. Bauzeit Die Bauzeit umfasst die Anzahl der Tage, die zwischen Baubeauftragung und Einzug vergehen. Die Zeiten für die Herstellung der Bauteile, für das Trocknen und für die Errichtung des Gebäudes sind also enthalten. Baupreis Unter Baupreis fallen die Kosten für die Anschaffung der Baumaterialien, die Transportkosten und die Kosten für die Errichtung der Wände, der Decke und des Dachs (inkl. der Arbeitszeiten und Spezialhebewerkzeuge). Wohlfühlklima (Behaglichkeit) Ein Wohlfühlklima entsteht, wenn an heißen und an kalten Tagen, bei feuchtem und bei trockenem Wetter über die Eigenschaften des Baustoffes ein Ausgleich geschaffen wird. Zum Wohlfühlklima tragen aber auch schwer messbare Eigenschaften wie die Sinnlichkeit des Baustoffes (z.B. bei Holz der angenehme Geruch und das haptische Erlebnis bei einer Berührung) und das natürliche Aussehen bei. Gesundheit Gesunde Baumaterialien bilden keine krankmachenden Schimmelpilzkonzentrationen und lösen keine Allergien und Erkrankungen der Atemwege aus. PRIMA® benutzt Massivholz sowie natürliche Dämmstoffe und verzichtet auf chemische Holzschutzmittel und Klebesysteme. 24 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Individuelle Ästhetik Dieses Kriterium beschreibt, inwieweit persönliche Kundenwünsche bzgl. Grundriss und Gebäudestil (z.B. puristisch, klassisch, romantisch, rustikal, repräsentativ, trendig) realisiert werden können. 6 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH 6.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan Alleinstellungsmerkmal Über 83 % der Bauherren planen, die Immobilie bis zum Lebensende selbst zu nutzen. Deshalb sind ein gesundes Wohlfühlklima und die individuelle Gebäudegestaltung beim Hausbau besonders wichtig. Erfahrungen mit Kunden zeigen, dass der überdurchschnittliche Baupreis aufgrund der dauerhaft niedrigeren Betriebskosten – insbesondere vor dem Hintergrund ständig steigender Energiepreise und dem möglichen hohen Eigenleistungsanteil – relativ problemlos akzeptiert wird. Ausschlaggebend für die Kaufentscheidung für PRIMA® ist das Alleinstellungsmerkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Für die jüngere Zielgruppe, die Nachwuchs plant oder gerade bekommen hat, spielt die Überlegung, die Kinder in einer gesunden Umgebung aufwachsen zu lassen, eine große Rolle. Hintergrund ist die Angst vor Allergien und Atemwegserkrankungen. Die Zielgruppe der über 40Jährigen stellt vor allem Überlegungen zur Erhaltung der eigenen Gesundheit an. Ihr ist bewusst, dass Gesundheit das wichtigste Gut für eine hohe Lebensqualität im privaten und beruflichen Kontext ist. Folgerichtig wurde die Kernbotschaft „gesündestes Wohlfühlklima“ in der zentralen Werbeaussage umgesetzt. Slogan PRIMA® Wohlfühlen wie im Sommerwald! 25 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 6.2 Produkt- und Sortimentspolitik Zusätzlich zu den selbst hergestellten Bauelementen bietet das Unternehmen Dienstleistungen an, die für eine reibungslose Baudurchführung (Bestellung der Handelswaren, Baubegleitung, Vermittlung von Architekten, Handwerkern) notwendig sind. Die Bauausführung erfolgt durch selbstständige Handwerksbetriebe und/oder die Bauherren selbst. PRIMA® stellt bei Bedarf qualifizierte, zertifizierte Baubegleiter zur Verfügung, um die Bauzeit zu verkürzen. Selbstständige Handwerker können durch Schulungsmaßnahmen das Qualitätssiegel „Zertifizierter PRIMA®-Handwerker“ erwerben. Dies dient der Sicherung der hohen Qualitätsansprüche von PRIMA® und bewirkt, dass die Handwerker die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen selbst qualifiziert vermarkten. Den Handwerksbetrieben liefert die Zertifizierung ein Unterscheidungsmerkmal zu ihren Wettbewerbern vor Ort und ermöglicht ihnen, als Baubegleiter zusätzliche Aufträge von der PRIMA® GmbH zu erhalten. Für die Montage der Bauelemente werden von PRIMA® Montageanleitungen mitgeliefert. Die Bauplanung erfolgt durch selbstständige Architekten, die der Bauherr selbst oder auf Empfehlung von PRIMA® engagiert. Die Lieferung von Bauelementen für Kleingebäude an Baumärkte hat zum Ziel, die Marke bekannt zu machen, die Einfachheit beim Verbauen zu vermitteln und Vertrauen in die hohe Qualität und Massivität der Produkte zu schaffen. Bezüglich der Stärken für Wände, Decke und Dach gibt es nur eine Variante für die Baumärkte. Die Informationsbroschüre, die in den Baumärkten ausliegt, und die Homepage von PRIMA® enthalten Vorschläge für Kleingebäude. Eine Verbreiterung des Sortiments (z.B. Anbieten von Architektenleistungen und statischen Berechnungen durch eigene Mitarbeiter) und weitere Varianten (z.B. Wandstärken) sind im Planungszeitraum nicht vorgesehen. Die Bauelemente, die Montageanleitungen und die Baubegleitung werden seit 2 Jahren vermarktet und befinden sich in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus. Durch relativ hohe Marketinginvestitionen soll der Umsatz ausgebaut werden, um die aufgebauten Produktionskapazitäten auszuschöpfen und höhere Gewinne zu erzielen. Im Rahmen der Forschung & Entwicklung erfolgt ein laufende Weiterentwicklung und Verbesserung der Produkte und der Dienstleistungen sowie der Geschäftsprozesse Produktion und Montage auf der Baustelle. 26 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 6.3 Preis- und Konditionenpolitik Preispolitik Bezogen auf den Einkaufspreis der Bauherren je m² Wandfläche inkl. Anschaffungsnebenkosten wie z.B. für Hebefahrzeuge und Spezialtransporter positioniert sich PRIMA® leicht überdurchschnittlich. Die Simulation verschiedener Szenarien von Preis-Absatz-Kombinationen hat – unter Berücksichtigung der Realisierbarkeit von Produktions- und Verkaufsmengen – bei dieser Konstellation den höchsten Deckungsbeitrag ergeben. Liefer- und Zahlungskonditionen Spätestens innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Auftragsbestätigung und der technischen Unterlagen sind 20 % der Kaufsumme fällig. Die übrigen 80 % sind innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Meldung der Versandbereitschaft zu zahlen. Die Lieferungen erfolgen nach Zahlungseingang ab Werk (Gefahrenübergang). Die Fracht- und Transportkosten werden durch die Kunden direkt übernommen. 6.4 Distributionspolitik Verkauf Für die meisten Menschen ist der Bau eines Eigenheims eine einmalige Erfahrung. Der Entscheidungsprozess ist daher oft langwierig und wird, neben objektiv messbaren Kriterien, von der Vertrauens- und Glaubwürdigkeit der Kundenbetreuer beeinflusst. Deshalb legt PRIMA® großen Wert auf nachhaltige Zusammenarbeit mit den Vertrauenspersonen der Bauherren vor Ort, nämlich den Architekten und den Handwerkern. Für deren Vermittlungstätigkeit zahlt PRIMA® Provision. Auch der Erfahrungsaustausch zwischen den ehemaligen, den aktuellen und den potenziellen Bauherren kann die Kaufentscheidung erheblich beeinflussen. Im Verkauf arbeitet PRIMA® daher mit fest angestellten Vertriebsmitarbeitern und Auftragssachbearbeitern, die fest zugewiesene Kunden und/oder deren Vertrauenspersonen intensiv und individuell betreuen. Architekten, mit denen PRIMA® bereits mehrfach zusammengearbeitet hat, führen die Bestellung mittlerweile über den OnlineShop durch. 27 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Auslieferung Die Beauftragung der Spedition bzw. die Abholung der Ware erfolgt durch die Bauherren höchstpersönlich. Hinter dieser Vorgehensweise stecken zwei Überlegungen: Erstens kann der Bauherr oder einer seiner Bekannten mit einem angemieteten LKW die Ware selbst abholen und so Kosten sparen. Zum anderen wird die Abholung nur dann erfolgen bzw. beauftragt, wenn die Zahlung an PRIMA® vollständig geleistet ist. Kommunikationspolitik Um Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. über das Unternehmen selbst zu vermitteln und die Endkunden und Geschäftspartner für die PRIMA®Produkte und -Dienstleistungen zu begeistern, wird folgende Kommunikationspolitik betrieben: Werbung In den einschlägigen Zeitschriften für Bauen und Wohnen werden regelmäßig Werbeanzeigen geschaltet. Auf der Homepage gibt es zusätzlich zu den allgemeinen Informationen zielgruppenspezifische Seiten für die Endkunden (Abbildungen von Häusern mit entsprechenden Wohnwelten). Messen, Ausstellungen Die lokalen Architekten und Handwerker erhalten für Endverbrauchermessen und Ausstellungen, an denen diese teilnehmen, PRIMA®-Aufsteller und anderes Werbematerial. PRIMA®-Verkäufer halten Vorträge zum Thema „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relation) Bei der Einweihung neuer Musterhäuser werden ein „Tag der offenen Haustür“ und eine Vortragsreihe zu Themen rund ums Bauen und Wohnen veranstaltet (z.B. eine Feng-Shui-Beraterin: Feng Shui für Bauherren; Ein Feuerwehrmann: Warum das Feuerwehrhaus aus Holz gebaut wurde; ein Arzt: Allergien und Atemwegserkrankungen durch Bauschadstoffe; ein Finanzberater: Finanzierungsmodelle für Eigenheime). Verkaufsförderung Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge und Video-CDs mit dem Bauverlauf eines PRIMA®-Hauses werden für Architekten, Handwerker und Bauherren zur Verfügung gestellt. 28 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 7 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH Organigramm der PRIMA® GmbH Das Organigramm zeigt die Bereiche und die Abteilungen des Unternehmens sowie den Namen der aktuell verantwortlichen Führungskraft jeder Organisationseinheit. Eine Veränderung der Struktur im Planungshorizont ist nicht notwendig, da der für die Bewältigung des Wachstums notwendige Personalaufbau innerhalb der bereits etablierten organisatorischen Einheiten stattfindet. 29 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 7.1 Unternehmensführung und Qualitätssicherung Unternehmensführung Das Unternehmen wird durch den Geschäftsführer Michael Prima (verheiratet, vier Kinder) und die Bereichsleiter geführt. Die Bereiche sind Marketing & Vertrieb, Produktion & Logistik, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter werden über Zielvereinbarungen geleitet, um die Orientierung aller Mitarbeiter an den Top-Zielen und eine hohe Motivation zu erreichen. Einmal wöchentlich finden Bereichsleiter-Meetings statt, in denen jeder über die aktuellen Themen informiert, über den Stand der Zielerreichung berichtet und Problemfelder offen anspricht. Qualitätssicherung Die Kontrolle der Qualität von Wareneingängen und der produzierten Bauelemente wird von den Mitarbeitern der Qualitätssicherung übernommen und dokumentiert. 7.2 Marketing und Vertrieb Marketing Zur Umsetzung der PRIMA®-Markenphilosophie und -Positionierungsstrategie ist die Marketingabteilung für die Corporate-Identity-Richtlinien und die Anleitung und Betreuung der Werbe- und Webdesign-Agentur verantwortlich. In enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb sorgt sie für ausreichend Werbe- und Verkaufsförderungsmaterial. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit erstellt die Abteilung Marketing Pressemitteilungen und organisiert die Veranstaltungen „Tag der offenen Haustür“ und die Teilnahme an Fachkongressen. Die Marktforschungsergebnisse der Abteilung werden mit den Informationen aus Vertrieb, Produktion und Entwicklung kombiniert, um gemeinsam den weiteren strategischen Marketing-Mix festzulegen. 30 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Vertrieb Die Abteilung Vertrieb umfasst den Verkauf an die Bauherren, die Betreuung der Architekten und Handwerker, die Auftragssachbearbeitung und die Leitung der PRIMA®-Musterhäuser. Die Vertriebsorganisation ist kundenorientiert in dem Sinn, dass bestimmte Verkäufer und Mitarbeiter des Customer Service für namentlich benannte Kunden zuständig sind. Damit soll eine möglichst persönliche Kundenbeziehung und Kundenbindung entstehen. 7.3 Produktion und Logistik Einkauf Der Einkauf kümmert sich um die Verhandlung der Einkaufskonditionen und die termingerechte Anlieferung der notwendigen Rohstoffe und Handelswaren. Die Lieferanten müssen insbesondere dem Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet sein. In den morgendlichen Produktions- und Logistikbesprechungen werden jeweils für eine Woche im Voraus die Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungspläne aufeinander abgestimmt. Arbeitsvorbereitung Diese Mitarbeiter sind für die Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung und die Einteilung der Fertigungsmitarbeiter verantwortlich. Produktion Die industrielle Serienfertigung wird von einem Produktionsleiter und Vorarbeitern gesteuert. Layout und der Ablauf der Fertigung sind Bestandteil der ergänzenden Informationen. Anmerkung: Die ergänzenden Informationen des Musterunternehmens sind nicht Bestandteil des Buches. Lager Die Lager für die RHB-Stoffe, die fertigen und die unfertigen Erzeugnisse sind diesem Bereich zugeordnet. Die sehr niedrigen Reklamationsquoten aufgrund von Kommissionierungsfehlern zeigen die gute Qualität der Lagerorganisation. 31 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 7.4 Finanzen und Verwaltung Finanz- und Anlagenbuchhaltung Bei PRIMA® gehören zu diesem Aufgabenbereich die laufende Finanz- und Anlagenbuchhaltung, die Erstellung der Umsatzsteuervoranmeldungen, die Monatsund Jahresabschlüsse, die Begleichung der Lieferantenrechnungen und die Überwachung der Debitoren. Zahlungs- und Mahnläufe finden wöchentlich statt. Die Monatsabschlüsse liegen am zehnten Tag des Folgemonats vor. Controlling Dieser Abteilung unterliegen die operative Umsetzung der Unternehmensplanung, die Vor- und Nachkalkulation, die Deckungsbeitragsrechnung, die monatlichen Plan-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen, die Ausarbeitung der vierteljährlichen Forecasts, die Bewertung der Vorräte und die Überwachung und Steuerung der Liquidität. Personal Dieser Abteilung obliegen die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Einstellung/das Ausscheiden von Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit einem Anwalt für Arbeitsrecht und die Personalaus- und -weiterbildung. IKT: Informations- und Kommunikationstechnologie Dieser Aufgabenbereich ist verantwortlich für das reibungslose Funktionieren der Soft- und Hardware für das ERP-System, der MS-Office-Produkte, der Telefonanlage und der Handys. Sie ist zuständig für die Durchführung regelmäßiger Datensicherungen und für die externe und interne Datensicherheit. Ziel ist der Einsatz einer IKT-Struktur, die technisch auf dem neuesten Stand ist, die integrierte Teilmodule und die günstige Tarife aufweist. 7.5 Forschung und Entwicklung Permanente Produktneu- und -weiterentwicklung sind unerlässlich für dauerhaften Markterfolg. Deshalb werden die Kunden in die Entwicklung von PRIMA®Innovationen einbezogen. Erkenntnisse, positive wie negative, die während eines Baus gewonnen werden, werden im Sinne von „Lesson Learned“ laufend und kurzfristig zur Optimierung der Produkte/Dienstleistungen und Abläufe verwertet. 32 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 8 Risikoanalyse und -management – Fallstudie PRIMA GmbH 8.1 SWOT-Analyse PRIMA® Stärken: Schwächen: Marke und Patent überlegenes Produktkonzept: sowohl potenzielle Käufer von Steinen als auch von Holz- und Betonfertigteilen werden gewonnen hoch motivierte Mitarbeiter wirken aktiv bei der Umsetzung des neuen Unternehmenskonzepts mit hohe Nachfrage nach den Produkten und Dienstleistungen aufgrund der bereits errichteten Wohnbauten zurzeit ist die Finanzierung der vorliegenden Unternehmensplanung noch nicht gesichert die Geschäftsführung hat in der Bewältigung des geplanten Unternehmenswachstums bisher keine Erfahrung, bildet sich aber ständig weiter und stellt Mitarbeiter ein, die inaus Unternehmen vergleichbarer Größe tätig waren zurzeit gibt es nur Produkte in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus Chancen: Risiken: durch steigende Energiepreise gewinnen Betriebskosten bei der Kaufentscheidung von Bauelementen an Bedeutung für steigende Anzahl von Allergikern/Atemwegserkrankten wird die Verwendung baubiologisch wertvoller Materialen immer wichtiger Bauherren wollen sparen: mit den PRIMA®-Bauelementen ist ein hoher Eigenleistungsanteil möglich Nachahmung des Konzepts durch finanzkräftigen Wettbewerber in der Branche nicht ausgeschlossen demographische Entwicklung in Deutschland: ältere Leute bauen seltener niedrige Branchenrentabilität durch Dumping-Preise aufgrund von Überkapazitäten in der Baubranche steigende Holzpreise verteuern Bauten aus Holz 33 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 8.2 Risikomanagement der PRIMA® GmbH Marktbezogene Risiken Marktbezogene Risiken liegen im zurückhaltenden Kaufverhalten und in der sinkenden Kaufkraft. Da sich die Produkte bereits in der Praxis bewährt haben und eine hohe Nachfrage vorliegt, sind die marktbezogenen Risiken begrenzt. Das Unternehmen versucht, dem Risiko durch Ansprache einer solventen Käuferschicht, die Wert auf qualitativ überlegene, hochwertige Markenprodukte legt, zu begegnen. Das Patent schützt vor der direkten Nachahmung durch Wettbewerber. Technische und Produktionsrisiken Ein Produktionsrisiko besteht darin, dass die aufgebauten maschinellen Fertigungskapazitäten nicht ausgelastet werden können. Für diesen Fall wird das Unternehmen im Unterauftrag Holzteile für Dachdecker und Schreiner herstellen und im nahe gelegenen Österreich Kundenakquisition betreiben. Kommerzielle Risiken An Einkaufsrisiken sind insbesondere mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten für Holz zu nennen. Da keine Preisreduktionen aufgrund des künftig höheren Abnahmevolumens beim Holz im Unternehmensplan geplant wurden, ist diesem Risiko Rechnung getragen. Durch den schrittweisen Ausbau der Produktion kann das Investitionsvolumen in Marketing und neue Mitarbeiter der Geschäftsentwicklung angepasst werden. Finanzwirtschaftliche Risiken Aufgrund der fehlenden Geldmittel ist die Finanzierung des Wachstums und der Musterhäuser derzeit nicht gesichert. Da Umsätze, Kosten und Investitionen in Euro abgewickelt werden, liegen keine Währungsrisiken vor. Forderungsausfallrisiken bestehen so gut wie nicht, da an Bauherren in aller Regel nur gegen Vorauskasse geliefert wird und für Baumärkte eine Kreditversicherung abgeschlossen ist. Administrative Risiken Die Bonusvereinbarungen mit den einzelnen Mitarbeitern enthalten sowohl persönliche Leistungsziele als auch finanzielle Ziele des Unternehmens. Mit diesem Führungsinstrument soll die Ausrichtung der Mitarbeiteraktivitäten an den Unternehmenszielen gesteuert werden. Durch ein funktions- und leistungsfähiges Controlling in allen Unternehmensbereichen werden Plan-Ist-Abweichungen schnell er- 34 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH kannt, und es kann ggf. rasch gegengesteuert werden. Durch eine klare Aufgabenteilung (Stellenbeschreibungen) und regelmäßige abteilungsübergreifende Besprechungen werden Effizienzverluste bei der innerbetrieblichen Leistungserstellung vermieden. Naturbezogene Risiken Naturbezogene Risiken bestehen für das Unternehmen in lang anhaltenden Schlechtwetterperioden. Im Unternehmensplan wurde speziell dem Risiko lang andauernder, kalter, schneereicher Winter durch Planung niedriger Umsatzzahlen in den Wintermonaten Rechnung getragen. Durch das in Deutschland verankerte Prinzip der nachhaltigen Forstwirtschaft kann davon ausgegangen werden, dass immer ausreichender Rohstoff Holz vorhanden sein wird. Durch den Abschluss von Versicherungen werden die versicherbaren Risiken abgesichert (Haftpflicht, Feuer, Diebstahl, Betriebsunterbrechung, usw., siehe Versicherungsliste in der Anlage „Ergänzende Informationen“). 9 Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH Die Finanzplanung der PRIMA® GmbH wurde für die Jahre 2009 bis 2011 erstellt. Die Planung erfolgte für das erste Planjahr 2009 monatlich, danach jahresweise. Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr. Die Angaben zum Jahr 2007 enthalten die aktuellen Vorschaudaten per Jahresultimo. Für die Erstellung der Finanzplanung wurde eine integrierte Unternehmensplanungssoftware eingesetzt, um die Stimmigkeit des gesamten Zahlenwerks zu gewährleisten. 9.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung Umsatzplanung Die Umsatzplanung erfolgte für die Bauelemente und die Handelswaren getrennt nach Wohngebäude und Kleingebäude. Der Umsatz für die Bauelemente innerhalb einer Periode wurde durch Multiplikation der geplanten Verkaufszahlen (Anzahl Häuser) mit den geplanten Verkaufspreisen für die Bauelemente pro Wohn- bzw. 35 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Kleingebäude (ohne Mehrwertsteuer) ermittelt. Für die Jahre 2009 und 2010 wurde mit einer 20%igen Steigerung der Umsätze des jeweiligen Vorjahres gerechnet. Anzahl Gebäude, für die Bauelemente bzw. Baubegleitung verkauft wird 2009 Wohngebäude Kleingebäude Baubegleitung (80 % der Wohngebäude) 2010 72 470 58 86 564 69 2011 104 677 83 Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Vertriebsplan). Für die Ermittlung des Verkaufspreises je Gebäude wurde der erzielte durchschnittliche Verkaufspreis des letzten Jahres angesetzt. Je Wohngebäude beträgt dieser EUR 68.000, je Kleingebäude EUR 6.500. Die Umsätze für Handelswaren Wohngebäude betragen 6 % der Umsätze für Wohngebäude-Bauelemente. Die Umsätze für Handelswaren Kleingebäude betragen 3 % der Umsätze für Kleingebäude-Bauelemente. Für die Baubegleitung (Dienstleistung) je Wohngebäude wurde mit einem durchschnittlichen Verkaufspreis von EUR 9.600 gerechnet. Dieser errechnet sich aus durchschnittlich 10 Tagen zu je 8 Stunden zu je EUR 120 inkl. Übernachtungskosten und Auslöse. Die Baubegleitung wird bei 80 % der Wohngebäude mitverkauft. Umsätze in EUR Wohngebäude Bauelemente Kleingebäude Bauelemente Handelsware Wohngebäude Handelsware Kleingebäude Baubegleitung Summe 2009 4.896.000 3.055.000 293.760 91.650 552.960 8.889.370 2010 5.875.200 3.666.000 352.512 109.980 663.552 10.667.244 2011 7.051.600 4.399.200 423.014 131.976 796.224 12.802.014 Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Analyse – Umsatzanalyse). 36 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Einzelkostenplanung Produkt / Leistung Wohngebäude Bauelemente Kleingebäude Bauelemente Handelswaren Wohngebäude Handelswaren Kleingebäude Baubegleitung Lohnkosten pro Einheit 5.200 EUR 300 EUR Materialkosten Andere direkte Kosten pro Einheit pro Einheit % v. VK 27.980 EUR 2.830 EUR 90,0% 95,0% 8.000 EUR Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen). Die Lohnkosten fallen für die Herstellung der Bauelemente an. Die Materialkosten setzen sich aus den Holzkosten und anderen Materialen für die Herstellung der Bauelemente zusammen (z.B. Schrauben). Die anderen direkten Kosten bei der Dienstleistung Baubegleitung sind Honorare an selbstständige Bauausführende. Die Handelswaren für Wohngebäude werden zu 90 %, die Handelswaren für Kleingebäude zu 95 % des jeweiligen Verkaufspreises beschafft. Bruttoergebnisplanung Die Bruttoergebnisse ergeben sich durch Subtraktion der Einzelkosten von den Umsatzerlösen. Bezeichnung Wohngebäude Bauelemente Kleingebäude Bauelemente Handelsware Wohngebäude Handelsware Kleingebäude Baubegleitung Summe Bruttoergebnis 2009 2010 2011 2.507.040 1.583.900 29.376 4.583 92.160 4.217.059 3.008.448 1.900.680 35.251 5.499 110.592 5.060.470 3.610.834 2.280.816 42.301 6.599 132.704 6.073.254 Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER generiert (Menü Analyse – Umsatzanalyse – Tab Bruttoergebnis). 9.2 Gemein- und Personalkostenplanung Gemeinkostenpläne wurden für die Abteilungen Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung aufgestellt. 37 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Die monatlichen Gemeinkostenbudgets 2009 sowie die jährlichen Gemeinkostenbudgets 2009-2011 befinden sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“. Detaillierte Angaben über die Entwicklung der Personalkosten in den einzelnen Kostenstellen sind Bestandteil des Gemeinkostenbudgets. Produktion & Logistik Nachdem bereits Ende des letzten Geschäftsjahres neue Fertigungsflächen angemietet wurden, die auf das geplante Umsatzwachstum ausgerichtet sind, wurde im Planungszeitraum mit konstanten Miet- und Mietnebenkosten gerechnet. Die KfzKosten wurden dem steigenden Bedarf entsprechend angepasst. Verpackungsmaterial wurde in Form variabler Kosten in Höhe von 0,5 % der direkten Kosten berücksichtigt. Die Anzahl der Vorarbeiter, der Mitarbeiter für die Arbeitsvorbereitung und die Qualitätssicherung sowie für die Einkaufssachbearbeitung wurden im Zeitablauf an die Umsatzentwicklung angepasst. Marketing & Vertrieb Die fixen Aufwendungen für Marketing & Vertrieb wurden der Umsatzentwicklung vorauseilend geplant. Die Provisionen (5 %) für das Verkaufspersonal in Form variabler Kosten wurden einkalkuliert. Personelle Verstärkung ist in Form eines weiteren Marketing-Assistenten, zusätzlicher Verkäufer sowie Auftragssachbearbeiter geplant. Finanzen & Verwaltung Auf dieser Kostenstelle wurden die Aufwendungen für die Geschäftsführung, die Finanzbuchhaltung und das Controlling sowie die allgemeinen Verwaltungskosten (wie z.B. Versicherungen, Bürobedarf, Leasingkosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung) budgetiert. Zusätzliche Mitarbeiter wurden im Planungshorizont für die Finanzbuchhaltung, die Personalsachbearbeitung und die kaufmännischen Auszubildenden berücksichtigt. Forschung & Entwicklung Diese Kostenstelle enthält die geplanten Kosten für die Weiterentwicklung der Produkte sowie der Software für die Erstellung der Montageanleitungen und der Maschinensteuerungen. Darüber hinaus wurden für den Musterbau Fachkräfte und Materialkosten budgetiert. Die Bürokraft erledigt die Schreibarbeiten für die technischen Handbücher. 38 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Fallstudie PRIMA® GmbH: Personalbedarfsplanung: Personal nach Bereichen Lohnempfänger Stammbelegschaft Produktion & Logistik Produktionsleiter Vorarbeiter Arbeitsvorbereitung Qualitätssicherung Einkaufsleiter Einkaufssachbearbeiter Marketing & Vertrieb Marketin-Manager Marketing-Assistent Verkaufsleiter Verkäufer Auftragssachbearbeiter Finanzen & Verwaltung Geschäftsführung Sekretariat Finanzbuchhaltung Controlling Personalsachbearbeitung Empfang Azubis Forschung & Entwicklung Ingenieur Musterbau Schreibkraft SUMME 2009 12,00 7,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2010 15,00 9,50 1,00 3,00 1,50 1,50 1,00 1,50 2011 18,00 12,00 1,00 4,00 2,00 2,00 1,00 2,00 7,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 9,75 1,00 1,75 1,00 3,00 3,00 10,50 1,00 1,00 3,00 1,00 1,50 1,00 2,00 12,00 1,00 2,00 1,00 4,00 4,00 13,00 1,00 1,00 4,00 1,00 2,00 1,00 3,00 4,00 2,00 1,00 1,00 38,00 5,25 2,75 1,50 1,00 50,00 6,00 3,00 2,00 1,00 61,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 8,00 Anmerkung: Die PRIMA®-Personallbedarfsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER eingesetzt (Menü Plandaten – Gemeinkostenbudget – Tab Personalkosten). Nachkommastellen resultieren aus unterjährigen Personaleinstellungen bzw. der Beschäftigung von Teilzeitkräften. Die Lohnempfänger, die zur Stammbelegschaft gehören, produzieren das ganze Jahr hindurch. Saisonale Spitzen werden durch Saisonkräfte abgedeckt. Die Anzahl der Lohnempfänger – Stammbelegschaft und 39 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Saisonkräfte – in der direkten Produktion wurden in einem separaten ExcelWorksheet unter Berücksichtigung der Lernkurve geplant. Der Personalbedarf für die Belegschaft wurde aus den Umsatzplanungen abgeleitet. Die Nachkommastellen resultieren aus unterjährigen Einstellungen. Personalkosten 2009 2010 2011 Lohnkostenanteil Direkter Aufwand Lohnkostenanteil Vorräte Produktion & Logistik Marketing & Vertrieb Finanzen & Verwaltung Forschung & Entwicklung SUMME 515.400 30.066 457.297 475.800 563.628 256.397 2.298.588 618.480 12.449 594.750 626.470 666.715 341.972 2.860.836 742.280 15.444 732.203 745.420 769.802 384.594 3.389.743 Anmerkung: Die Gesamtbestandteile der PRIMA®-Personalkosten lassen sich auch in der Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER darstellen (Menü Analyse – GuV). PRIMA® Die Löhne enthalten auch Beträge für die zeitlich befristet eingestellten Saisonkräfte. Neben den Personalkosten wurden Rückstellungen für Personal (nicht genommene Urlaubstage und Überstünden) in Höhe von EUR 12.000 in 2009, EUR 16.000 in 2010 sowie EUR 19.000 in 2011 budgetiert. 9.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst Investitionsplanung Das Unternehmen schafft insbesondere zusätzliche Musterhäuser, die pro Stück mit EUR 0,2 Mio. angesetzt wurden, an. Darüber hinaus wird in wachstumsbedingtes, zusätzliches Anlagevermögen und in Ersatzinvestitionen investiert, um die Produktion auf dem aktuellen Stand der Technik zu halten. In der Gewinn- und Verlustrechnung sind die Abschreibungen auf die Neuanschaffung sowie auf das zu Jahresbeginn vorhandene Anlagevermögen enthalten. 40 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Bezeichnung Holzschneidemaschine Stapler Spezialsäge Regalsysteme Ersatzinvestitionen Produktion Betriebs- und Büroeinrichtung Hardware Software GWG < = 150 EUR GWG >150 und < = 1.000 EUR Musterhäuser Summe 2009 120.000 12.000 12.000 12.000 12.000 24.000 400.000 592.000 2010 25.000 20.000 144.000 14.400 14.400 14.400 14.400 28.800 400.000 675.400 2011 35.000 30.000 20.000 172.800 17.280 17.280 17.280 17.280 34.560 400.000 761.480 Anmerkung: Die PRIMA®-Investitionsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten – Investitionen). Eine Übersicht über die neuen Investitionen und die zugehörigen Nutzungsdauern, die der Abschreibungsberechnung zugrunde liegen, befindet sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“. 41 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst Bezeichnung Darlehensstand Summe Darlehen aus Vorjahren Anfangsbestand Darlehen Tilgung Zinsen Darlehen 2 Musterhäuser in 2009 Erhaltene Darlehen Tilgung Zinsen Darlehen für Musterhaus 2010 Erhaltene Darlehen Tilgung Zinsen Darlehen für Musterhaus 2011 Erhaltene Darlehen Tilgung Zinsen 2009 2010 2011 340.000 430.000 480.000 340.000 400.000 60.000 17.100 260.000 180.000 80.000 18.600 170.000 200.000 30.000 8.550 80.000 13.800 130.000 40.000 9.300 170.000 200.000 30.000 8.550 Anmerkung: Die Aufnahme von neuen Darlehen durch PRIMA® wird auch in der PRIMA®Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten FinanzierungNeuaufnahme Darlehen, Auswertung über das Menü Analyse – Darlehen und Kapitaldienst) ). 9.4 Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung ergibt sich aus den oben beschriebenen Teilplänen sowie den folgenden Planungsannahmen: 0,1 % Wertberichtigungen auf Forderungen 0,25 % Gewährleistung in % vom Umsatz Rückstellung: Diese Position setzt sich zusammen aus Rückstellungen für Personal (nicht genommener Urlaub) sowie aus den Jahresabschlusskosten 11 % Zinsen für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites 2,5 % Zinssatz für Guthaben auf dem Kontokorrentkonto Steuern vom Einkommen und Ertrag: 35 % auf das vorläufige Ergebnis vor Steuern Anmerkung: Die hier vorgestellten Daten werden auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Finanzparameter und Rückstellungen). 42 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Die Umsatzsteigerung von 2008 auf 2009 beträgt 35 %, danach jährlich 20 %. Für 16,7 % der Umsätze 2009 liegen bereits Aufträge vor (Stand: Okt. 2008). Die Kostenstellenkosten in % vom Umsatz wurden im Planungszeitraum relativ konstant geplant. Da die PRIMA® GmbH die GuV nach dem Umsatzkostenverfahren erstellt (Transparenz und Kontrolle der Kostenstellenkosten z.B. über die Kennziffer „% vom Umsatz“), erfolgt die detaillierte Darstellung der Bestandsveränderungen (siehe auch Bilanz) an dieser Stelle: Bestandsänderung im Lager in EUR 9.5 2008 144.647 2009 285.582 2010 112.853 2011 140.000 Liquiditätsplan Die Einzahlungen aus Forderungen resultieren aus der Vereinnahmung der geplanten Umsatzerlöse zzgl. Mehrwertsteuer unter Berücksichtigung der gewährten Zahlungsziele. Sie sind vermindert um die Wertberichtigungen aus Forderungen. Die Einzahlung der sonstigen Forderungen in 2009 resultiert aus Vorsteuererstattungsansprüchen. Sowohl auf die Umsätze als auch auf die Kosten wurde ein Mehrwertsteuersatz von 19 % gerechnet. Die Einzahlungen aus der Neuaufnahme von Darlehen dienen der Finanzierung der Musterhäuser (2 Häuser à EUR 0,2 Mio. in 2009). In 2010 und 2011 werden jeweils zwei weitere Musterhäuser errichtet. Die Darlehensaufnahme beschränkt sich auf jeweils ein Haus, da das zweite aus dem laufenden Cashflow finanziert werden kann. Die Darlehen werden quartalsweise mit festen Tilgungsraten innerhalb von 5 Jahren zurückbezahlt. Die Auszahlung Personalkosten-Sonderleistungen (Bonuszahlungen) im Dezember 2009 resultiert aus der Abrechnung der Bonuspläne für die Mitarbeiter. Der Spitzenbedarf an Kontokorrentkrediten liegt bei EUR 0,7 Mio. im Februar 2009. Der Finanzierungsbedarf resultiert aus den witterungsbedingt schwachen Umsätzen im Januar und dem saisonal bedingten Aufbau des Umlaufvermögens bei gleichzeitiger kurzfristiger Begleichung der Verbindlichkeiten (Skontoabzug). Eine entsprechende Erhöhung der Kontokorrentlinie mit Sicherheitsaufschlag auf EUR 1,0 Mio. wurde im Plan bereits berücksichtigt. 43 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 9.6 Kapitalflussrechnung Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ist in allen Jahren positiv und steigt jährlich an. Der Cashflow aus Investitionstätigkeit ist – bedingt durch Neu- und Ersatzinvestitionen – negativ, was positiv für die weitere Geschäftsentwicklung ist. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit ist bedingt durch die Darlehensaufnahme, die die Reduzierung des Kontokorrents übersteigt, positiv. In 2010 und 2011 ist der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit negativ, da sich die Veränderung der langund kurzfristigen Bankdarlehen in etwa die Waage hält, aber 10 % des Jahresüberschusses an den Gesellschafter ausgeschüttet wird. 9.7 Bilanz Aktiva Die Position „Summe Anlagevermögen“ nimmt im Planungszeitraum aufgrund der Investitionen jährlich zu. Das Vorratsvermögen steigt zum jeweiligen Ende der Planjahre bedingt durch das Umsatzwachstum. Der Forderungsaufbau über die Jahre ergibt sich aus den steigenden Umsätzen und den angenommenen Zahlungszielen in der Umsatzplanung (45 Tage bei Umsätzen mit Bauelementen für Kleingebäude). Der Anstieg von 2009 auf 2010 ist bei dem gegebenen saisonalen Geschäftsverlauf teilweise bedingt durch die Umstellung von der monatsweisen auf die jahresweise Planung. Die Forderungen per 31. Dez. 2009 sind bezogen auf den Gesamtjahresumsatz relativ niedrig, da gegen Jahresende die Umsätze witterungsbedingt zurückgehen. Die Planung ab 2010 erfolgt jahresweise. Entsprechend werden die Zahlungsziele von 45 Tagen bei den Kleingebäuden (Bauelemente und Handelswaren) sowie die Umsätze aus Baubegleitung (10 Tage) auf den Monatsdurchschnitt des Jahres gerechnet, der höher ist als der Dezember-Betrag wäre. Passiva Das Eigenkapital des Unternehmens entwickelt sich aufgrund der weitestgehend einbehaltenen Gewinne positiv. Ab 2010 werden jährlich EUR 0,2 Mio. in die Rücklagen eingestellt, um die Eigenkapitalbasis zu stärken. Der Anstieg der langfristigen Verbindlichkeiten ergibt sich aus den jährlich zusätzlich aufgenommenen Darlehen für die Musterhäuser abzgl. der erfolgten Tilgungen. 44 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 9.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung 2009 Handelsware Kleingebäude 293.760 91.650 Wohngebäude Bauelemente Kleingebäude Bauelemente 4.896.000 3.055.000 -2.388.960 -1.471.100 -264.384 -87.068 -460.800 -4.672.312 -52,6% 2.507.040 1.583.900 29.376 4.583 92.160 4.217.059 47,4% 51,2% 51,8% 10,0% 5,0% 16,7% 47,4% 0,0% Produktion & Logistik -713.458 -8,0% Marketing & Vertrieb -1.260.068 -14,2% -743.028 -8,4% -319.397 -3,6% 1.181.108 13,3% -8.889 -0,1% -215.917 -22.223 -19.200 -2,4% -0,3% -0,2% 914.878 10,3% EUR Umsatzerlöse Direkter Aufwand DB I % Produkt-DB Handelsware Wohngebäude Finanzen & Verwaltung Forschung & Entwicklung DB II Wertbericht. auf Forderungen Abschreibungen Gewährleistung Rückstellungen DB III (Betriebsergebnis) % Baubegleitung 552.960 SUMME 8.889.370 100,0% Anmerkung: Die Daten für die PRIMA® Deckungsbeitragsrechnung können in der PRIMA® Finanzplanungsdatei im UnternehmensPLANER ebenfalls nachvollzogen werden (Menü Analyse – GuV im Umsatzkostenverfahren). 9.9 Break-Even-Analyse Die Gewinnschwelle wird über den gesamten Planungszeitraum (kumulierte Umsätze von 2009 bis 2011) bei 76 % der geplanten Umsatzerlöse erreicht. Im Jahr 2009 liegt der Break-Even bei einem Umsatz von EUR 6,7 Mio., das sind EUR 0,2 Mio. weniger, als der realisierte Umsatz des Jahres 2008. 45 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Kumulierte Break-Even-Analyse für die Jahre 2009-2011 Menge(%) 10 20 30 40 50 60 70 76 80 90 100 Umsatzerlöse 3.235.863 6.471.726 9.707.588 12.943.451 16.179.314 19.415.177 22.651.040 24.712.645 25.886.902 29.122.765 32.358.628 Fixe Gemeinkosten Variable Kosten 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 10.336.492 1.882.407 3.764.814 5.647.221 7.529.628 9.412.035 11.294.443 13.176.850 14.376.153 15.059.257 16.941.664 18.824.071 Betriebsergebnis -8.983.036 -7.629.581 -6.276.125 -4.922.669 -3.569.214 -2.215.758 -862.302 0 491.154 1.844.609 3.198.065 Anmerkung: Die Daten aus der PRIMA®-Break-Even-Analyse können in der PRIMA®Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Analyse – Break Even). Break-Even-Analyse aus der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Break Even). 46 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 10 Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA® GmbH 10.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren von PRIMA® Bezeichnung 2008 2009 6.584.276 8.889.370 10.667.244 12.802.014 Direkte Kosten 3.558.404 4.672.312 5.606.774 6.728.760 Bruttoergebnis Umsatzerlöse 2010 2011 Sonstige betriebliche Erträge 3.025.872 4.217.059 5.060.470 6.073.254 Produktion & Logistik 442.988 713.458 869.984 1.027.447 Marketing & Vertrieb 1.017.810 1.260.068 1.528.232 1.831.200 Finanzen & Verwaltung 546.471 743.028 868.755 999.050 Forschung & Entwicklung 315.548 319.397 417.772 475.354 7.584 8.889 10.667 12.802 Abschreibungen 113.500 215.917 305.000 393.600 Gewährleistung 16.461 22.223 26.668 32.005 Wertbericht. auf Forderungen Rückstellungen 10.000 19.200 24.000 28.000 Summe Aufwand 2.470.362 3.302.181 4.051.078 4.799.459 Betriebsergebnis 555.510 914.878 1.009.392 1.273.795 Zinsertrag 2.401 3.060 Zinsaufwand 128.562 45.380 37.763 33.548 Zinsergebnis -128.562 -42.979 -37.763 -30.488 Vorläufiges Ergebnis vor Steuern 426.948 871.898 971.629 1.243.308 Steuern E/E 178.780 305.164 340.069 435.157 Jahresüberschuss / -fehlbetrag 248.168 566.734 631.560 808.151 Außerord. Ertrag Außerord. Aufwand AO Ergebnis Ausschüttungen / Entnahmen Rücklagen Bilanzergebnis 248.168 566.734 63.156 80.815 200.000 200.000 368.404 527.336 Anmerkung: Die PRIMA®-GuV kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – GuV Umsatzkostenverfahren). 47 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 10.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA® Bezeichnung Anfangsbestand Bank Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen Wertbericht. auf Forderungen Einzahlung Zinseinnahmen 2009 2011 -340.755 -158.453 -34.510 10.468.474 12.432.138 15.117.676 -8.889 -10.667 -12.802 2.401 Einnahmen aus Desinvestitionen 238.000 Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen 400.000 Einzahlungen Sonst. Forderungen 2010 3.060 200.000 200.000 65.254 Außerord. Ertrag Eigenkapitalveränderung Summe Cash In 11.165.240 12.621.470 15.307.934 Auszahlung Personalaufwand 2.298.588 2.860.836 3.389.743 Auszahlung Material 5.153.910 5.984.219 7.238.339 Auszahlung Aufwand 1.552.764 1.747.755 2.055.513 Auszahlung Zinsaufwand 45.380 37.763 33.548 Auszahlung Investitionen 936.133 800.969 903.316 Auszahlung Tilgung 60.000 110.000 150.000 Auszahlung Steuern 325.000 337.164 412.069 Auszahlung Umsatzsteuersaldo 611.162 548.465 757.243 Sonstige Auszahlungen Ausschüttungen Summe Cash Out 7.200 8.000 63.156 80.815 10.982.938 12.497.528 15.028.586 Perioden-Über-/Unterdeckung 182.302 123.943 279.348 Endbestand Bank Kontokorrent -158.453 -34.510 244.838 ® ® Anmerkung: Der PRIMA -Liquiditätsplan kann in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Liquiditätsplan), 48 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 10.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA® Bezeichnung 2009 2010 2011 Jahresüberschuss 566.734 631.560 808.151 Abschreibungen/Zuschreibungen 215.917 305.000 393.600 Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit Veränderung langfr. Rückstellungen Cash Earnings 782.651 936.560 1.201.751 Veränderung Forderungen -130.988 -240.771 -116.721 Veränderung Vorräte -285.582 -112.853 -140.000 Veränderung Verbindlichkeiten 49.022 172.763 106.613 Veränderung Übr. Verbindlichkeiten 19.200 16.800 20.000 Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit 434.302 772.499 1.071.643 -792.000 -675.400 -761.480 -675.400 -761.480 Cashflow aus Investitionstätigkeit Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen Cashflow aus Investitionstätigkeit 200.000 -592.000 Cashflow aus Finanzierungstätigkeit Einlage von Eigentümern Veränderung langfristige Darlehen 340.000 90.000 50.000 Veränderung kurzfristige Darlehen -192.801 -123.943 -34.510 -63.156 -80.815 Ausschüttungen Cashflow aus Finanzierungstätigkeit 147.199 Veränderung flüssige Mittel -10.499 Bestand flüssige Mittel Periodenanfang -65.325 244.838 10.499 Bestand flüssige Mittel Periodenende ® -97.099 244.838 ® Anmerkung: Die PRIMA -Kapitalflussrechnung kann in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Kapitalflussrechnung). 49 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan 10.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA® Bezeichnung 2008 2009 2010 2011 Anlagevermögen 300.000 924.875 1.300.958 Investitionen 800.000 592.000 675.400 761.480 -175.125 -215.917 -305.000 -393.600 Summe Anlagevermögen 924.875 1.300.958 1.671.358 2.039.238 Vorräte 281.565 567.147 680.000 820.000 Forderungen 211.852 321.728 583.611 700.332 (kumulierte) Abschreibungen (-) Sonst. Forderungen Flüssige Mittel Summe Umlaufvermögen Summe Aktiva Gez. Kapital / Einlagen 1.671.358 21.112 10.499 244.838 503.916 909.987 1.263.611 1.765.170 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408 500.000 500.000 500.000 500.000 Rücklagen 418.258 200.000 400.000 984.992 1.353.396 Gewinn-/Verlustvortrag 150.090 Bilanzergebnis lfd. Periode 268.168 566.734 368.404 527.336 Summe Eigenkapital 918.258 1.484.992 2.053.396 2.780.731 Pensionsrückstellungen Sonstige Rückstellungen 56.250 75.450 92.250 112.250 340.000 430.000 480.000 56.250 415.450 522.250 592.250 351.254 158.453 34.510 18.412 121.887 211.209 254.650 80.535 120.620 33.069 56.157 Langfr. Verbindlichkeiten Summe langfristige Verbindlichkeiten Kontokorrent Verbindlichkeiten L/L Sonst. Verbindlichkeiten Umsatzsteuerverbindlichkeiten 34.617 Steuerverbindlichkeiten E/E 50.000 30.164 Verbindlichkeiten Personal Summe kurzfr. Verbindlichkeiten Summe Passiva 454.283 310.504 359.324 431.427 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408 Anmerkung: Die PRIMA®-Bilanz kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Bilanz). 50 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 10.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA® Abteilung Produktion & Logistik … siehe in der PRIMA Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Gemeinkostenbudget). Abteilung Marketing & Vertrieb Bezeichnung 2009 2010 2011 Fixe Gemeinkosten Werbeagentur 35.000 21.600 25.920 Broschüren 33.000 30.000 36.000 Werbeanzeigen 60.000 72.000 86.400 Verkaufsförderung 26.400 25.920 31.104 Internet-Auftritt 21.000 14.400 17.280 Suchmaschinen-Werbung 60.000 72.000 86.400 Kfz-Kosten Vertrieb 54.000 72.000 90.000 Reisekosten Vertrieb 36.000 43.200 51.840 Bewirtungskosten 14.400 17.280 20.736 339.800 368.400 445.680 Provisionen 444.469 533.362 640.101 Summe Variable Gemeinkosten 444.469 533.362 640.101 Marketing-Manager 103.090 103.090 103.090 Marketing-Assistent 63.440 111.020 126.880 103.090 103.090 103.090 Summe Fixe Gemeinkosten Variable Gemeinkosten Personalkosten Verkaufsleiter Verkäufer 95.160 142.740 190.320 Auftragssachbearbeiter 111.020 166.530 222.040 Summe Personalkosten 475.800 626.470 745.420 1.260.068 1.528.232 1.831.200 Summe Marketing & Vertrieb Anmerkung: Das PRIMA®-Gemeinkostenbudget lässt sich in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch darstellen (Menü Analyse – Gemeinkostenbudget). 51 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Abteilung Finanzen & Verwaltung … siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Gemeinkostenbudget). Abteilung Forschung & Entwicklung … siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Gemeinkostenbudget). 10.6 Jährliche Investitionen von PRIMA® Abschreibung (Jahre) Bezeichnung 2009 2010 2011 Holzschneidemaschine 5 - - Stapler 5 - 25.000 Spezialsäge 35.000 5 - - 10 - 20.000 20.000 Ersatzinvestitionen Produktion 5 120.000 144.000 172.800 Betriebs- und Büroeinrichtung Regalsysteme 30.000 10 12.000 14.400 17.280 Hardware 3 12.000 14.400 17.280 Software 3 12.000 14.400 17.280 GWG < = 150 EUR 1 12.000 14.400 17.280 GWG >150 und < = 1.000 EUR 5 24.000 28.800 34.560 25 400.000 400.000 400.000 675.400 761.480 Musterhäuser Summe 592.000 ® ® Anmerkung: Die PRIMA -Investitionen können auch in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER angezeigt werden (Menü Plandaten – Investitionen). 52 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH Die monatlichen Ausdrucke zu den Vorjahres-Finanzdaten, die im Echtfall in den Unternehmensplan gehören, wurden in diesem Praxishandbuch aus Platzgründen nicht dargestellt. In der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER lassen sich auch die Vorjahreszahlen anzeigen. Würde der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor, eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, so wäre der Unternehmensplan-Ordner mit den „Ergänzenden Informationen“ zu vervollständigen. Diese liegen für die Fallstudie nicht vor. Beispielhaft seien typische ergänzende Informationen aufgeführt. Nicht alle Unterlagen sind immer erforderlich. Im Einzelfall können sehr spezifische Daten notwendig sein. Ergänzende Informationen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Handelsregisterauszug Satzung, Gesellschaftsvertrag Liste der Gesellschafter Lebensläufe Management Jahresabschlussberichte Letzter Monatsabschluss Aktueller Auftragsbestand Marktinformationen Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften Broschüren Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern Verträge mit wichtigen Kunden Verträge mit wichtigen Lieferanten Versicherungsliste Markeneintragung Patenturkunde Produktionslayout 53 Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan Darüber hinaus empfiehlt sich die Erstellung eines Worst-Case- (ungünstigster Fall) und eines Best-Case (günstigster Fall)-Szenarios. Die im jeweiligen Szenario verwendeten Annahmen sowie die Ausdrucke Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan und Kapitalflussrechnung gehören dann in ein separates Register des Unternehmensplan-Ordners. 54 Executive Summary (Zusammenfassung) Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 1 Executive Summary (Zusammenfassung) Gegenstand und Bedeutung Der Executive Summary, auch Zusammenfassung genannt, beinhaltet die Kernaussagen eines jeden Bausteins des Unternehmensplans. Der Executive Summary sollte sorgfältig ausgearbeitet werden und das Interesse der Leser am Unternehmen wecken. Ist die Zusammenfassung interessant und Erfolg versprechend, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass entscheidende Personen bei Banken und mögliche Investoren den ganzen Unternehmensplan lesen. Die Zusammenfassung muss allgemein verständlich sein und als eigenständiges Dokument verfasst werden. Checkliste Executive Summary Einleitende Bemerkungen Die einleitenden Bemerkungen dienen als Interessewecker für den Leser. Die besonderen Marktchancen des Unternehmens und das spezifische Know-how sollten hier bereits herausgestellt werden. Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung, Gesellschafter Philosophie, Vision, Strategie Liefer- und Leistungsprofil, Technologie Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Wettbewerb, Positionierung Marketing und Vertrieb Management Wichtige Finanzdaten und Entwicklung der Mitarbeiteranzahl Chancen und Risiken Status und weitere Entwicklungsschritte Welche Meilensteine wurden bereits erreicht? Welche sind für die Laufzeit des Geschäftsplans geplant? Ziel(e) des Geschäftsplans Z.B. Finanzierung des Kreditbedarfs, der zur Finanzierung des Wachstums benötigt wird. 55 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Da die Zusammenfassung maximal zwei Seiten umfassen sollte, muss man sich auf die wichtigsten Aussagen beschränken. 2 Das Unternehmen 2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen Geschäftstätigkeit Unter Geschäftstätigkeit sind die primären Unternehmensfunktionen des Unternehmens wie z.B. Entwicklung, Produktion und Vertrieb (bzw. Handel) sowie die Produkt-/Leistungsbereiche (Geschäftsfelder) und die Absatzmärkte zu beschreiben. Firmenname/Rechtsform/Gründungsdatum Neben dem offiziellen Firmennamen und der Rechtsform des Unternehmens ist das Gründungsdatum anzugeben. Gegebenenfalls sind die Gründe für die Wahl bzw. Umstellung der Rechtsform zu nennen. Standort(e) Der oder die Firmenstandort(e) und die damit verbunden Vor- und Nachteile sind anzugeben. Gegebenenfalls sind Tochtergesellschaften und Betriebsstätten aufzuführen. Gesellschafter Die Gesellschafter und die Anteile, die diese am Unternehmen halten, sind aufzulisten. Falls die Gesellschafter Anteile an anderen Unternehmen besitzen, sind die Art des/der Unternehmen, die Umsätze, die Bilanzsumme und die Anzahl der Mitarbeiter dieser Unternehmen anzugeben. Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten Die Geschichte der Entstehung des Unternehmens und die Beschreibung bedeutender Entwicklungsschritte vermitteln einen Eindruck über das Selbstverständnis des Unternehmens. Angaben zur historischen Entwicklung der Umsatz-, Ergebnis- und Mitarbeiterzahlen sind Hinweise auf Erfolge bzw. Fehlschläge. Durch die Schilde- 56 Das Unternehmen rung der künftigen Entwicklungsmöglichkeiten zeigt das Management die Handlungsoptionen und die Chancen für das Unternehmen auf. 2.2 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf Wertschöpfungskette Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist der Wert der – für den Verkauf geeigneten – Produkte und Leistungen, abzüglich der Vorleistungen (fremdbezogene Produkte und Leistungen). Die Wertschöpfung sagt aus, wie viel Mehrwert das Unternehmen schafft. Ein reines Handelsunternehmen hat eine niedrigere Wertschöpfung als ein Produktionsunternehmen. Mithilfe der Wertschöpfungskette wird die Systematik der Wertschöpfungsprozesse dargestellt. Auf jeder Stufe erfolgt durch die Erbringung von Leistungen eine Wertsteigerung. Unternehmensinfrastruktur (Führung, Finanzmanagement, etc.) Sekundäre Sekundäre Aktivitäten Aktivitäten Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, etc.) Technologieentwicklung (Forschung & Entwicklung, IT-Systeme, etc.) Beschaffung (Rohstoffe, Betriebsmittel, Anlagen, etc.) Primäre Primäre Aktivitäten Aktivitäten Kundenwunsch bis Auftrag • Bedarfsklärung • Angebotserstellung • etc. EingangsMarketing logistik, & Vertrieb Produktion • Preise • Waren• Distribution eingang • Werbung • Lagerung • Verkauf • Fertigung • Verpackung • etc. • etc. Ausgangslogistik • Lagerverwaltung • Lieferung • etc. Service • Installation/ Konfiguration • Wartung • Zubehör • Aftersales • etc. Im Anschluss an diese Darstellung erfolgt die Beschreibung der Kernkompetenzen des Unternehmens, um die eigenen Wettbewerbsvorteile hinsichtlich der Ressourcen und Fähigkeiten zu präzisieren. 57 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Geschäftsablauf Auftragsgewinnung Beschreibung, wie Kundenaufträge bei den wichtigsten Kundengruppen gewonnen werden. Entwicklung Dieser Geschäftsprozess braucht nur bei Auftragsentwicklern an dieser Stelle erläutert werden. Beschaffung Skizzierung des Beschaffungsprozesses und Nennung der wesentlichen Zukäufe und Lieferantengruppen. Produktion Angabe der selbst hergestellten Produkte und erbrachten Leistungen sowie Beschreibung des Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozesses. Auslieferung Darstellung des Geschäftsprozesses der Auslieferung z.B. eigenes Lager oder Logistikservice, eigene LKWs oder Spedition, Auslieferung von Software mittels CD oder per Download. Service, Marketing Erläuterung der Geschäftsprozesse Kundenservice und Marketing. 2.3 Leitbild, Vision und Strategie Leitbild: Wofür steht das Unternehmen? Im Leitbild werden allgemeine Ausführungen zum Unternehmenszweck und zu den Unternehmensgrundsätzen getätigt. Anstelle des Begriffs Leitbild werden auch die Bezeichnungen Mission, Mission Statement oder Philosophie gebraucht. Bei der Formulierung einer Unternehmensphilosophie trifft man Aussagen über die eigentliche Zweckbestimmung des Unternehmens, die Art und Weise, wie man mit Kunden, Kapitalgebern, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit umgeht, und über die allgemeinen Ansprüche, die man an die Produkte/Dienstleistungen und Geschäftsprozesse stellt. 58 Das Unternehmen Ein gutes Mission Statement ist kurz und kann von jedem verstanden werden. Es ist so zu formulieren, dass jeder überprüfen kann, ob es erreicht ist oder nicht. Die Mission muss glaubhaft und umsetzbar sein. Für die Formulierung eines Leitbildes gibt es keine Vorschriften. Bewährt hat sich, einen einleitenden Leitsatz (Zweckbestimmung) zu verfassen und die Unternehmensgrundsätze anzuschließen. Unternehmensgrundsätze: Welche Werte bestimmen das Handeln im Unternehmen? Die Unternehmensgrundsätze führen die Werte, nach denen die Menschen im Unternehmen handeln sollten, näher aus. In jedem Unternehmen entwickeln sich bestimmte Verhaltensnormen, Wertvorstellungen und Denk- und Verhaltensweisen. Die Unternehmenskultur prägt das ganze Unternehmen, von den Entscheidungen der Führungskräfte bis hin zum Verhalten der Mitarbeiter. So, wie die Werte einer Person ihren Charakter beschreiben, so beschreiben die Werte eines Unternehmens den Charakter des Unternehmens. Die Werte des Wertesystems dienen dem Management und den Mitarbeitern als Orientierung für alle Entscheidungen, die täglich zu treffen sind. Der Unternehmensleitung kommt hierbei eine ganz besondere Vorbildfunktion zu. Um glaubwürdig und authentisch zu sein, sind Unternehmensgrundsätze nicht nur zu definieren und zu kommunizieren. Das Vertrauen der Geschäftspartner, als Basis für einen dauerhaften Geschäftserfolg, entsteht erst, wenn die Menschen im Unternehmen nach diesen Werten handeln. Maximal sollten sieben Werte definiert und in eine Rangfolge der Bedeutung gebracht werden. Die Unternehmensführung und die Mitarbeiter können bei allen Entscheidungen und Handlungen auf diese Werte zurückgreifen. Vision: Wohin will das Unternehmen? Eine Vision ist eine anschauliche Beschreibung der angestrebten und realisierbaren Zukunft des Unternehmens. Die Vision gibt generelle Ziele wieder (z.B. Marktführerschaft) und schildert das Unternehmen im letzten Jahr der Planung. Leitfragen zur Formulierung einer Unternehmensvision Welche generellen visionären Ziele verfolgt das Unternehmen? In welchen Branchen und Märkten ist das Unternehmen tätig? Wie positioniert sich das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb? Auf welchen Geschäftsfeldern agiert das Unternehmen zukünftig? Wer sind die künftigen Kunden-/Zielgruppen? Welche Produkte und Dienstleistungen werden angeboten? 59 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Wie entwickeln sich die Geschäftsprozesse und die Technologie? Kernprozesse: Vermarktung, Einkauf, Logistik, Produktion, …; Supportprozesse: IKT, Controlling, … Wie lassen sich die zukünftigen Mitarbeiter und die Organisation beschreiben? Wie sieht die Unternehmensentwicklung hinsichtlich Absatz, Umsatz, Marktanteil, Rendite, Ergebnis, Kosten, Liquidität und Finanzierung aus? Die Vision muss im Einklang mit der Unternehmensphilosophie stehen. Strategie: Wie erreicht das Unternehmen seine Vision? Unternehmenspolitik, Business Mission, Gemeinsame Werte Ausgangssituation Eine Strategie ist der Weg, der eingeschlagen wird, um die Zukunftsvision des Unternehmens zu erreichen. Zunächst werden im Geschäftsplan die strategischen Maßnahmen allgemein beschrieben, die zur Erreichung der in der Vision beschriebenen langfristigen Ziele ergriffen werden. Im Anschluss werden die strategischen Meilensteine in Form eines Ablaufplans dargestellt. 60 Das Unternehmen Strategische Meilensteine Die Meilensteine dienen als Grobplan für die Umsetzung der Vision und Strategie. Mit der Festlegung der Meilensteine verfügt das Unternehmen über einen strategischen Handlungsplan und behält im Alltagsgeschäft den Überblick über den Stand der Verwirklichung seiner Vision. Die strategischen Meilensteine können in die Zielvereinbarungen der Verantwortlichen aufgenommen werden. Die folgende Darstellung der Meilensteine ist übersichtlich, zeigt die logische Abfolge der Aktivitäten und nennt die zuständigen Personen bzw. Unternehmensbereiche. Meilensteine erleichtern die spätere Finanzplanung und ermöglichen das Ausarbeiten einer detaillierten Aktivitäten-Checkliste für jeden Meilenstein. Meilenstein (Beispiele) Gewinnung Importeur Land A Start Internet-Shop 2.4 Zuständig Müller Meier 2009 Jan. X 2009 … 2009 Dez. 2010 2011 X Management, Schlüsselpersonen Die fachliche (technische und kaufmännische) und die persönliche Kompetenz des Managements sind ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens. Für die Gewährung von Finanzmitteln durch Geldgeber sind der persönliche Eindruck und der Werdegang des Managements entscheidend. Der Unternehmensplan Textteil enthält Kurzlebensläufe des Managements in Form eines Fließtextes. Auf einer Drittel-, maximal einer halben Seite pro Person werden die Bildung, die Führungsund Branchenerfahrung sowie die bisherigen Erfolge und der Umfang der Verantwortung beschrieben. Neben der Fachkompetenz der Verantwortlichen ist auf die Schlüsselqualifikationen, die für die Führung des Unternehmens relevant sind, einzugehen. Hierzu zählen die soziale Kompetenz (z.B. zielorientierte Führung und Motivation von Mitarbeitern) und die methodische Kompetenz (z.B. Projektmanagement). Entscheidend ist, dass alle notwendigen Kompetenzen, die für die erfolgreiche Führung des Unternehmens notwendig sind, vorhanden sind. Gehören Personen mit Kernkompetenzen nicht der Geschäftsleitung an, so sind auch diese Schlüsselpersonen zu nennen und zu beschreiben. Die Lebensläufe in tabellarischer Form gehören in den Anhang „Ergänzende Informationen“. 61 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 2.5 Berater, Kooperationspartner Berater und Kooperationspartner unterscheiden sich durch die Intensität, Bedeutung und Fristigkeit der Zusammenarbeit. Berater Kein Unternehmen kann alle Spezialwissensgebiete über fest angestellte Mitarbeiter abdecken. Deshalb werden für bestimmte Aufgabenstellungen spezialisierte Experten hinzugezogen. Die vom Unternehmen engagierten Berater sind unter Angabe von Firmenname und Homepage aufzulisten. Zu den Beratern gehören beispielsweise: Steuerberater, Wirtschaftsprüfer Rechtsberater Unternehmensberater Personalberater Werbeagentur Berater für Informations- und Telekommunikationstechnologie Technische Berater Kooperationspartner Eine Kooperation ist eine freiwillige, längerfristige Zusammenarbeit von zwei oder mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen mit einer gemeinsamen Zielsetzung und zum gegenseitigen Austausch von Leistungen. Beispiele für Kooperationen sind die Zusammenarbeit von Lieferanten und Produzenten bei der Entwicklung neuer Produkte, Beschaffungsgemeinschaften zur Erzielung von Preisvorteilen beim Einkauf oder die Zusammenarbeit von zwei Produzenten, um komplementäre Kundenbedürfnisse zu befriedigen. 62 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie 3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie 3.1 Liefer- und Leistungsprofil In diesem Kapitel wird das Produkt- und Dienstleistungsangebot vorgestellt. Die kurze Charakterisierung erfolgt anhand der Haupteinsatzgebiete und der Leistungsmerkmale, die für die aktuellen und möglichen Kunden relevant sind (Kundennutzen), sowie der preislichen Positionierung. Auch Produkte und Dienstleistungen, die das Sortiment abrunden (z.B. Reparaturservice, Schulungen, Hotline), sollen hier aufgeführt werden. Beispiel: Übersicht über das Produkt- und Dienstleistungsangebot Produkte/Dienstleistungen Haupteinsatzgebiet Produktgruppe A: Rennski Ski A1 Ski A2 Produktgruppe B: Freizeitski Ski B1 Ski B2 Leistungssportler Männer Frauen Gute Sportler Männer Frauen Montage Skibindung, Reparatur Alle Leistungsmerkmale, Preissegment Gute Renneigenschaften Oberes Preissegment Gutmütige Fahreigenschaften Mittleres Preissegment Alle Preissegmente Alternativ oder zusätzlich zu den Leistungsmerkmalen können Eigenschaftsmerkmale (z.B. Gewicht, Größe, Farbe, Funktionalität) zur Kurzcharakterisierung herangezogen werden. Ein Vergleich mit den Wettbewerbsprodukten rundet die Kurzcharakterisierung ab. 63 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 3.2 Technologie Beschreibung Technologien sind spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten, Methoden und Verfahren zur Herstellung von Produkten und Dienstleistungen. Dabei wird zwischen Produkttechnologien, Produktionstechnologien sowie Informations- und Kommunikationstechnologien unterschieden. Im Unternehmensplan sind die Technologien zu beschreiben, die ein spezielles Know-how des Unternehmens darstellen und mit denen ein Wettbewerbsvorteil verbunden ist: Worin unterscheidet sich die vom Unternehmen entwickelte bzw. benutzte Technologie im Vergleich zum Wettbewerb und/oder zu den heutigen technologischen und technischen Standards? Stand der technischen Reife Der Stand der technischen Reife gibt an, in welcher Phase der Entwicklung sich die Produkte/Leistungen bzw. die angewendete Technologie befinden: Konzeptphase, Testphase, Prototypen/Pilotfertigung, Serien- und Vermarktungsreife. Rechtliche Voraussetzungen Eigene Schutzrechte wie Patente und Marken und/oder exklusive Nutzungsrechte, z.B. für die Produktion oder Vermarktung in einer bestimmten Region, können rechtliche Voraussetzungen für den Erfolg des Unternehmens sein. Die entscheidenden gesetzlichen Vorschriften (z.B. Umweltvorschriften, Arbeitsschutzbestimmungen, Normen) und/oder Zulassungen sind im Unternehmensplan zu erwähnen. Kosten der Technologie Die bisher im Unternehmen aufgelaufenen und die noch zu erwartenden Entwicklungskosten der Technologie bis zur Serien- und Vermarktungsreife sind hier anzugeben. Gegebenenfalls sind die Betreibungskosten der selbst entwickelten oder exklusiv genutzten Technologie anzugeben. Technologische Risiken Die Implementierung und Anwendung neuer Technologien ist häufig mit technologischen Risiken verbunden, auf die im Unternehmensplan einzugehen ist. 64 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen 4 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Die exakte Spezifikation der Branche und des relevanten Absatzmarktes des Unternehmens, sind für die Erstellung des Unternehmensplans und für die Beurteilung des Unternehmens wichtig. Bei der Beschreibung von Branche und Absatzmarkt geht es um die Darstellung der aktuellen und der künftigen Situation. Informationsquellen für die Daten sind die Statistischen Bundes- und Landesämter, Branchenverbände, Literatur, das Internet und die Fachpresse. 4.1 Branche Als Branche oder Wirtschaftszweig bezeichnet man eine Gruppe von Unternehmen, die im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit ähnliche Produkte/Leistungen anbieten. Beispiele für Wirtschaftszweige sind Baugewerbe, Dienstleistungen, Produzierendes Gewerbe, Wohnungswesen, Maschinenbau sowie Textil- und Bekleidungsgewerbe. Die Klassifikation der Wirtschaftszweige in Deutschland wird durch das Statistische Bundesamt in Wiesbaden vorgenommen und mit Wirkung ab Januar 2008 stufenweise neu gegliedert und deutlich verbessert. Die Wirtschaftsklassen werden weiter in Unterklassen eingeteilt. Die Wirtschaftsklasse „Baugewerbe“ beispielsweise wird u.a. weiter unterteilt in z.B. „Hochbau“ (WZCode 41), „Bau von Gebäuden“ (WZ-Code 41.2) bis hin zu „Errichtung von Fertigteilbauten“ (WZ-Code 41.20.2). Informationen zur Entwicklung der Wirtschafts(unter)klassen findet man unter www.destatis.de. Auch Geschäftsbanken und Branchenverbände bieten Branchenberichte für Wirtschaftszweige an, die für die Branchenanalyse im Rahmen der Unternehmensplanung genutzt werden können. Informationen zu „Entwicklung der Branche“ im Unternehmensplan sind z.B. die Nachfrageentwicklung, die Preisentwicklung, die Konjunkturabhängigkeit, die Entwicklung der Anzahl der Marktteilnehmer, die Entwicklung der Anzahl der Insolvenzen, die Rentabilitätsentwicklung, die Innovationsgeschwindigkeit. 65 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Diese Kriterien dienen im Mehrjahresvergleich zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche. 4.2 Absatzmarkt Als Absatzmarkt bezeichnet man genauer benannte Teile der Branche in bestimmten Regionen, z.B. Gesamtmarkt für alpine Skiausrüstungen in Deutschland (inkl. Skibindungen, Skistöcke und Skischuhe). Sowohl der Gesamtmarkt (z.B. Skiausrüstung) als auch das bzw. die Marktsegmente, die das Unternehmen bearbeitet (z.B. Skibindungen), sind als Basis für die Absatzplanung des Unternehmens einzuschätzen. Zahlenmäßige Angaben über die Marktentwicklung sind für die eigene Umsatzplanung und für die Beurteilung der Marktchancen sehr wichtig. Als Absatz bezeichnet man die Menge der Waren oder Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt verkauft. Als Umsatz bezeichnet man die mit NettoVerkaufspreisen (ohne Umsatzsteuer) bewertete Absatzmenge. Zusammenhang Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil Marktpotenzial max. Aufnahmefähigkeit des Marktes Marktvolumen derzeitige Abnahmemenge des Marktes Absatzmenge des Unternehmens Typische Kennzahlen für eine Absatzmarktanalyse zeigt die nachfolgende Übersicht. 66 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Beispiel für eine Absatzmarkt-Analyse Kennzahl Absatzvolumen des Marktes Marktvolumen (wertmäßig) Marktwachstum wertmäßig Absatzmenge des Unternehmens Umsatz des Unternehmens Mengenmäßiger Marktanteil Wertmäßiger Marktanteil 2008 Stück EUR % Stück EUR % % 2009 Stück EUR % Stück EUR % % 2010 Stück EUR % Stück EUR % % 2011 Stück EUR % Stück EUR % % Mengenmäßiger Marktanteil = Absatzmenge des Unternehmens/Absatzvolumen des Marktes *100 Wertmäßiger Marktanteil = Umsatz des Unternehmens/Marktvolumen *100 Mengen- und wertmäßige Angaben können aufgrund der preislichen Positionierung (hochpreisig versus niedrigpreisig) des Unternehmens voneinander abweichen. Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil im Vergleich zu Wettbewerbern Der relative Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil die eigene absolute Absatzmenge eines Unternehmens an der absoluten Absatzmenge des größten Konkurrenten ausmacht. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf. Statt der absoluten Absatzmenge des größten Konkurrenten können je nach Marktsituation auch die Absatzmengen der bis zu drei größten Anbieter in den Zähler einbezogen werden. Ist das Unternehmen selbst einer der drei größten Anbieter am Markt, geht der Zählerwert mit in den Nennerwert ein. Formel: Absatzvolumen bzw. Umsatz Unternehmen Relativer Marktanteil = ------------------------------------------------------------ *100 Absatzvolumen bzw. Umsatz größter Konkurrent 67 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil Gerade für kleine und mittlere Unternehmen bietet der relative Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten, ggf. regionalen Wettbewerbern bedeutsame Informationen für strategische Überlegungen. Soweit die konkurrierenden Unternehmen der Offenlegungspflicht im Bundesanzeiger unterliegen, können die dort veröffentlichten Abschlussunterlagen im elektronischen Bundesanzeiger wertvolle Hinweise liefern (www.ebundesanzeiger.de). Die Kombination dieser elektronisch abrufbaren Informationen mit den Preislisten der Wettbewerber kann aufschlussreich sein. 4.3 Kunden- und Zielgruppen Die Einteilung des Absatzmarktes in Kunden- und Zielgruppen hängt von der Tätigkeit und der Strategie des Unternehmens ab. Das Ziel der Kunden- und Zielgruppenbildung ist die Aufteilung des Absatzmarktes in gleichartige Segmente. Der Begriff Kundengruppen wird in der Regel für die innerbetriebliche Kategorisierung von Kunden benutzt. Beispiele dafür sind die Unterscheidung der Kundengruppen nach Umsatzstärke, Profitabilität und/oder Zahlungsverhalten. Die Einteilung in Zielgruppen zielt auf gleichartige subjektive Kaufentscheidungsmotive der Kunden ab. Diese Aufteilung ermöglicht den zielgruppenspezifischen Einsatz des Marketing-Instrumentariums. Welche der folgenden Kriterien ein Unternehmen für die Segmentierung benutzt, ist produkt- und marktabhängig. Kundengruppen Die einfachste und die am weitesten verbreitete Segmentierungsstrategie ist die ABC-Analyse. Dieses auch im Lager- und Materialwesen eingesetzte Verfahren beruht ausschließlich auf internen Daten. Die ABC-Analyse wird in folgenden Schritten durchgeführt: Bereitstellung einer Kundenliste mit allen Umsätzen eines Betrachtungszeitraums Ordnen der Kunden nach ihrem Umsatz Berechnen des Anteils jedes Kunden am Gesamtumsatz Kumulieren der Anteile des Gesamtumsatzes zu 100 % Einteilung der Kunden in A-, B-, C-Klassen 68 Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen Beispiel: ABC-Analyse für Kunden Kunden Umsatz 40.000 20.000 16.000 Umsatz in % Gesamtumsatz 10,0 5,0 4,0 Umsatz in % kumuliert 10 15 19 Müller Meier Schulz … Huber Gesamtumsatz 400 400.000 0,1 100 100 Mit den A-Kunden macht das Unternehmen 75 % des Umsatzes. Das bedeutet, dass alle Kunden bis zu einem kumulierten Umsatz von 75 % A-Kunden sind. Auf diese im Beispiel 5 % der Kunden muss sich das Unternehmen besonders fokussieren. Die B-Kunden, mit denen das Unternehmen 20 % des Umsatzes tätigt, machen 20 % der Kunden aus. Die C-Kunden tragen nur 5 % zum Umsatz bei, machen jedoch 75 % der Kunden aus. Kunden-Klassen und ihr Anteil am Umsatz Klasse A-Kunden B-Kunden C-Kunden %-Anteil am Umsatz 75 20 5 %-Anteil der Kunden 5 20 75 ABC-Analyse 75 50 % Umsatz 25 % Kunden 0 A B C 69 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Praxis-Tipp: Kundenanalyse nach Deckungsbeiträgen Empfehlenswert ist es, diese Analyse nicht nur mit Umsätzen, sondern mit absoluten und prozentualen Deckungsbeiträgen der Kunden durchzuführen. Dies ermöglicht die Fokussierung auf besonders ertragreiche Kunden. Zielgruppen Gebräuchliche Segmentierungskriterien bei Endverbrauchern als Kunden (B2C = Business-to-Customer): demografische Merkmale Geschlecht, Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder geografische Kriterien Bundesländer, wirtschaftliche Strukturräume (z.B. städtisch versus ländlich) sozioökonomische Kriterien Einkommen, soziale Schicht, Beruf, Ausbildung psychografische Segmentierungskriterien Motive, Einstellungen, Lifestyle medienorientierte Merkmale Internetnutzer, Zeitungsleser, Radiohörer etc. Mögliche Segmentierungskriterien bei Unternehmen als Kunden (B2B = Business-to-Business): Branchenzugehörigkeit Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz) Regionale Ausrichtung (z.B. lokal, national, europaweit, weltweit) Mögliche Segmentierungskriterien B2B und B2C: 70 Verhaltensorientierte Merkmale Erstkäufer, Wiederholungskäufer, Intensivkäufer Besitz- und Verbrauchsmerkmale Markentreue, Einkaufsstättenwahl, Produktwahl Wettbewerb und Positionierung 5 Wettbewerb und Positionierung 5.1 Wettbewerb Wettbewerber sind Anbieter, die mit ihren Produkten und Leistungen das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen können wie das Unternehmen. Direkte Wettbewerber bieten den gleichen Kunden mehr oder weniger vergleichbare Produkte/Leistungen an. Indirekte Wettbewerber offerieren Ersatzprodukte bzw. alternative Problemlösungen. Potenzielle Wettbewerber könnten, aufgrund ihres Know-hows, Problemlösungen oder vergleichbare Produkte/Dienstleistungen für die gleichen Zielgruppen anbieten. Im Unternehmensplan sind die Hauptwettbewerber zu beschreiben und mit dem Unternehmen zu vergleichen. Die Merkmale für den Vergleich sind branchen-, markt- und produktabhängig. Gängige Kriterien sind die Unternehmensgröße (Umsatz, Anzahl Mitarbeiter), der Bekanntheitsgrad, das Image in Bezug auf Qualität, das Preisniveau, der Service, die Innovations- und Finanzkraft sowie die Strategie und das Know-how. 5.2 Positionierung Das Ziel der Positionierung ist das Schaffen und Herausstellen der Merkmale, durch die sich die Produkte/Leistungen des Unternehmens und/oder das Unternehmen selbst in der Einschätzung der Zielgruppe klar von den Produkten/Leisungen der Wettbewerber bzw. den Wettbewerbern selbst unterscheiden. Im ersten Schritt sind die relevanten Marktteilnehmer bzw. Produkte/Leistungen zu identifizieren. Danach sind die Merkmale, die für die Charakterisierung bedeutsam sind, herauszuarbeiten. Zum Abschluss ordnet man pro Merkmal jedem Marktteilnehmer bzw. jedem Produkt/jeder Leistung die Ausprägung des Merkmals (z.B. hoch, niedrig) zu. Das nachfolgende Liniendiagramm ist eine anschauliche Darstellungsform und enthält Vorschläge für Merkmale. 71 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Wettbewerbsposition: Balkendiagramm Dabei bedeuten die Ausprägungen 1 bis 7 je Kriterium: 1 = sehr schlecht 2 = schlecht 3 = unterdurchschnittlich 4 = mittel 5 = überdurchschnittlich 6 = gut 7 = sehr gut Die Kriterien sind nach deren Bedeutung für Kaufentscheidungen der Kunden geordnet (Rang). Das Kriterium Qualität ist also für die befragten Kunden am wichtigsten (Rang = 1). Das eigene Produkt wird von den Befragten als hochwertig (Qualität = gut) eingestuft, während der Preis relativ unbedeutend ist (Rang = 6) und für mittel gehalten wird. Eine Preiserhöhung würde in diesem Fall vermutlich vom Markt akzeptiert werden. 72 Wettbewerb und Positionierung Praxis-Tipp: Fremdeinschätzung durch (potenzielle) Kunden Ermitteln Sie die Kriterien und die Werte durch Befragung von Kunden und Nichtkunden (potenzielle Neukunden). So erfahren Sie, was den Kunden wirklich wichtig ist und wie diese Ihr Produkt im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten einschätzen. Aus diesen Erkenntnissen können Sie Maßnahmen für Verbesserungen am Produkt, an Geschäftsprozessen bzw. bzgl. der Vermarktung ableiten, die für Ihre Kunden tatsächlich kaufentscheidend sind. Untersuchungen in der Praxis haben gezeigt, dass die Fremdeinschätzung häufig erheblich von der Eigeneinschätzung durch Mitarbeiter abweicht. Wettbewerbsposition: Excel-Tabelle Eigenes Produkt Qualität (1) 6 Produkt Wettbewerb A 3 Service (2) 4,5 3 2,5 1,5 Design (3) 3 4,5 4 1 Lieferzeit (4) 4,5 3,5 2,5 1,2 Funktionalität (5) 3,5 1 1,5 4,5 3 2 2,5 4,5 Kriterium (Rang) Preis (6) Produkt Wettbewerb B 2,5 Produkt Wettbewerb C 3,5 Im Anschluss an das Positionierungsdiagramm oder die Tabelle ist im Unternehmensplan die Bedeutung der einzelnen Merkmale zu erläutern. 73 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 6 Marketing und Vertrieb Überblick auf Basis des 4-P-Modells Alleinstellungsmerkmal Slogan Promotion Product Kommunikationspolitik Produkt- und Sortimentspolitik Marketing-Mix 6.1 Price Place Preis- und Konditionen Distributionspolitik Alleinstellungsmerkmal, Slogan Alleinstellungsmerkmal Das Alleinstellungsmerkmal, auf Englisch USP (Unique Selling Proposition = einzigartiger Verkaufsvorteil), ist eine herausragende Eigenschaft. Dabei handelt es sich um ein Merkmal des Unternehmens oder des Produktes/der Leistung, das auf dem Markt einzigartig ist. Das Merkmal kann ein technischer Vorteil, eine Eigenschaft (z.B. billig), eine Farbe (z.B. lila wie bei Milka-Schokolade), ein Service, ein Design oder auch andere Merkmale sein. Ziel des Alleinstellungsmerkmals ist es, sich vom Wettbewerb abzuheben und die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Eine klare Positionierung verschafft dem Unternehmen und/oder seinen Produkten/Dienstleistungen eine einzigartige Identität. Selbst ein kleiner Unterschied kann zu einem großen Wettbewerbsvorteil werden, wenn man es schafft, diese Einzigartigkeit als Vorteil für den Kunden zu vermitteln. Der USP beantwortet die Frage des Kunden, warum er bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz kaufen soll. Für einen echten Vorteil gegenüber dem Angebot des Wettbewerbs ist der 74 Marketing und Vertrieb Kunde bereit, einen höheren Preis für den Mehrwert zu zahlen. Die entscheidende Frage lautet: Was bekommt der Kunde bei Ihnen und bei keinem anderen? Noch einfacher ist es, wenn man eine Auswahl von Kunden fragt, was dafür ausschlaggebend war, dass diese bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz gekauft haben. Die Kunden liefern oft erstaunliche Antworten, die man gut für die weitere Vermarktung nutzen kann. Slogan (Motto für den Marktauftritt) Unter Slogan versteht man eine griffige, leicht einprägsame Formulierung, die in wenigen Worten eine Werbeaussage vermittelt. Der Slogan soll gleichzeitig das Unternehmen aus Kundensicht auf dem Markt besser positionieren und möglichst das Alleinstellungsmerkmal herausstellen. 6.2 Produkt- und Sortimentspolitik Im Kapitel „3.1 Liefer- und Leistungsprofil“ wurde das Produkt- und Dienstleistungsangebot des Unternehmens vorgestellt. Im Kapitel Produkt- und Sortimentspolitik geht es um die marketingpolitischen Überlegungen hinsichtlich der Produkte und des Produktsortiments. Die Entscheidungen des Unternehmens hinsichtlich der Produkt-/Leistungsarten (Programmbreite) und der Zahl der Varianten innerhalb der Produkt-/Leistungsarten (Programmtiefe) sind zu beschreiben. Die Qualitätsansprüche des Unternehmens an die Produkte, die Verpackung und Produktgestaltung sind darzustellen. Die Qualitätsansprüche können in objektive Kriterien (Gewicht, Funktionalität) und subjektive Kriterien (z.B. Anmutung, Image) eingeteilt werden. Die Strategie hinsichtlich Produktinnovationen, -variationen und -eliminationen sind zu schildern. Innerhalb des Produktsortiments ist darauf zu achten, dass Produkte in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus vorhanden sind. Ein Unternehmen ist besonderen Risiken ausgesetzt, wenn sich beispielsweise alle Produkte in der Einführungs- oder Sättigungsphase befinden. Lebenszyklus der Produkte 75 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Umsatzwachstum Absatz bzw. Umsatz Produkt B Produkt C Einführung Produkt D Produkt A Wachstum Reife/Sättigung Rückgang Gewinn Im Umsatzanteil Unternehmensplan ist zu beschreiben, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich die unterschiedlichen Produkte/Leistungen befinden. Ergänzend ist anzugeben, wie lange sie bereits am Markt sind, wie das Absatzpotenzial der einzelnen Produkte/Leistungen aussieht und welche Veränderungen ggf. vorgenommen werden müssen, um den Produktlebenszyklus eines Produktes/einer Leistung eventuell zu verlängern (Relaunch). Befinden sich sämtliche Produkte in der Phase Reife/Sättigung und Rückgang, so ist der zukünftige Unternehmenserfolg gefährdet, wenn die Innovationsrate des Marktes höher ist als die Innovationsrate des Unternehmens. Eine andere beliebte Darstellung ist die Vierfelder-Portfolio-Matrix, bei der die Produkte entsprechend ihrem Umsatzwachstum und Umsatzanteil in der Matrix abgetragen werden. Produkt-Portfolio-Analyse: Vier-Felder-Matrix Die Produkte oder Produktgruppen werden anhand ihrer Werte Umsatzwachstum und Umsatzanteil einem der vier Bereich zugeordnet. 76 Marketing und Vertrieb Umsatzwachstum hoch ? niedrig Umsatzanteil klein groß Für die unterschiedlichen Portfolios können unterschiedliche Strategien entwickelt werden: Fragezeichen (Nachwuchsprodukte): Start- und Einführungsphase In dieser Kategorie befinden sich Produkte, die sich durch einen relativ niedrigen Umsatzanteil auszeichnen, aber hohe Wachstumsraten erzielen. Nachwuchsprodukte müssen genau analysiert werden: Können sie erfolgreich am Markt eingeführt werden? Müssen sie vom Markt genommen werden? Lohnen sich höhere Marketinginvestitionen oder sind die Produkte vom Markt zu nehmen? Sterne (Stars): Wachstumsphase Die Sterne weisen einen relativ hohen Umsatzanteil und eine hohe Wachstumsrate auf. Diese Produkte haben das Potenzial für eine dominierende Marktposition, bis sie in ihrem Lebenszyklus in die Reifephase kommen. Die Stars sind die wichtigsten Produkte im Hinblick auf die Zukunft. Hier lohnen sich in der Regel höhere Marketingaufwendungen. 77 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Melkkühe (Cash Cows): Reife- und Sättigungsphase Die Cash Cows haben einen hohen Umsatzanteil errungen, weisen aber nur noch niedrige oder keine Wachstumsraten auf. Produkte in diesem Segment befinden sich im kaum noch wachsenden, bereits stagnierenden oder schrumpfenden Marktsegment. Gleichzeitig liefern sie einen hohen Deckungsbeitrag zur Deckung der fixen Kosten. Bei diesen Produkten ist über einen Relaunch nachzudenken. Arme Hunde (Poor Dogs): Degenerationsphase (Abschwung, Absterben) Arme Hunde sind Produktgruppen, die nur einen niedrigen Umsatzanteil aufweisen und nur niedrige oder negative Wachstumsraten erzielen. Für das Unternehmen sind sie weniger attraktiv, da sie kein großes Marktpotenzial besitzen. Entweder man versucht ein Revival oder nimmt diese Produkte vom Markt. Die Verteilung der Produkte auf die vier Felder macht deutlich, ob das Produktions- und Verkaufsprogramm ausgewogen ist oder nicht. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, laufend neue Produkte zu entwickeln und diese als erfolgreichen Nachwuchs am Markt einzuführen. Um das Zukunftsgeschäft zu sichern, müssen ausreichend Sterne am Markt positioniert werden. Die Cash Cows erwirtschaften den Cashflow, der für die Finanzierung des Nachwuchses und der Sterne nötig ist. Die armen Hunde sind vom Markt zu nehmen, da sie das Unternehmen belasten und keinen positiven Cashflow mehr erwirtschaften. Die jeweiligen Phasen des Produktlebenszyklus zeichnen sich durch unterschiedliche Umsatzzahlen, Kosten, Deckungsbeiträge, Kunden, Wettbewerber und operative Marketingziele aus. Natürlich muss das Sortiment insgesamt ausgewogen sein. Produkte mit einem niedrigen Umsatzanteil und Null-Wachstum sind manchmal notwendig, um das Sortiment abzurunden. 6.3 Preis- und Konditionenpolitik Preispolitik Im Rahmen der Preispolitik wird das Preisniveau für die Produkte/Leistungen festgelegt. Dabei stützt man sich auf die eigene Positionierung, die Erkenntnisse über die Marktpreise und auf die Deckungsbeitragsrechnung. Die Aufgabe der Preisfindung ist es, den gewinnmaximalen Preis zu ermitteln. Dabei erarbeitet man einerseits den Zielpreis, den man aufgrund der Marktsituation und der unternehmensspezifischen Positionierung erzielen kann (marktorientierte Preisfindung), 78 Marketing und Vertrieb und andererseits die minimalen Kosten, die zur Herstellung bzw. zum Einkauf der Produkte/Dienstleistungen bei der angenommenen Absatzmenge anfallen (kostenorientierte Preisfindung). Im Allgemeinen wird unterstellt, dass ein niedriger Preis zu höheren Absatzmengen führt und umgekehrt (Preis-Absatz-Funktion). Diese Überlegungen sollten bei der Festlegung der Preispolitik berücksichtigt werden. Im Rahmen der Simulation mit zwei Schlüsselparametern kann so näherungsweise der gewinnmaximale Preis ermittelt werden. Eine Preisdifferenzierung kann für unterschiedliche Kundengruppen (z.B. Endverbraucher, Handel) oder im Zeitablauf vorgenommen werden. Konditionenpolitik Hier werden die Liefer- und Zahlungskonditionen (Anzahlungen, Teil- und Schlussrechnungen, Zahlungsfristen, Skonto) sowie die Rabatt- und Bonuspolitik angegeben. Falls es Kreditlimite für Kunden und Absicherungen von Außenständen gibt, sollte das erläutert werden. 6.4 Distributionspolitik Unter Distribution versteht man alle Leistungen, die erbracht werden, um die Produkte/Handelswaren/Dienstleistungen vom Unternehmen zu den Käufern zu bringen. Zur Redistribution gehören Warenrücknahme, Recycling und Entsorgung. Akquisitorische Distribution: Verkauf Im Rahmen der Verkaufspolitik beschreibt man die marketingpolitischen Überlegungen, die hinter der Wahl der Verkaufswege stecken. Die nachstehend aufgelisteten Möglichkeiten stehen für die Herstellung und Pflege von Kundenkontakten sowie die Gewinnung von Aufträgen zur Verfügung. Direkter Verkauf über eigene Verkaufsorgane Eigene Geschäfte Internet-Shop Verkaufsabteilung, Reisende Telefonverkauf (Callcenter) Indirekter Verkauf über unternehmensfremde Verkaufsorgane Groß- und Einzelhandel Handelsvertreter 79 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Physische Distribution (Auslieferungslogistik) Die grundsätzlichen marketingpolitischen Überlegungen zu den Themen Lagerhaltung, Transport und ggf. Umverpackung sind aufzuführen: Welche Ansprüche stellen Sie an Lieferbereitschaft, Lieferzeit, Termintreue, Liefergenauigkeit und Liefervollständigkeit? 6.5 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. das Unternehmen selbst zu vermitteln und die Empfänger der Informationen zu beeinflussen. Dazu eignen sich u.a. die folgenden Möglichkeiten: Werbung Z.B. Fernsehen, Hörfunk, Kino, Zeitungen, Zeitschriften, Adressbücher, Beilagen, Internet-Marketing, Direct Mailing, Telefonmarketing, Außenwerbung Messen, Ausstellungen Verkaufsförderung/Sales Promotion Z.B. Schaufenstergestaltung, Display-Material, Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge, Vorführungen, Preisaktionen, Preisausschreiben Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations Z.B. Pressemitteilungen, Beiträge in Fachzeitschriften, Vorträge, Teilnahme an Events, Tag der offenen Tür Product Placement Z.B. in redaktionellen Beiträgen Sponsoring Z.B. von Sportlern, Schauspielern, Künstlern 80 Unternehmensorganisation 7 Unternehmensorganisation Im Kapitel Unternehmensorganisation werden die Aufbau- und die Ablauforganisation des Unternehmens präsentiert. Die Aufbauorganisation, die die arbeitsteilige Gliederung des Unternehmens wiedergibt, wird anhand eines Organigramms dargestellt. Für die einzelnen Verantwortungsbereiche der Aufbauorganisation beschreibt man danach im Rahmen der Ablauforganisation die Arbeitsprozesse in den verschiedenen Organisationseinheiten und die Schnittstellen. Organigramm 7.1 Unternehmensführung Verantwortlich für die gute und richtige Führung des Unternehmens ist das Management. Generell besteht die Aufgabe der Unternehmensführung in der zielgerichteten Planung, Steuerung und Kontrolle des komplexen Systems Unternehmen. Als wichtige Führungsinstrumente gelten die Unternehmensplanung mit all ihren Facetten, die regelmäßige Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen und die Ableitung von geeigneten Maßnahmen im Falle von Plan-Ist-Abweichungen. Die Mitarbeiterführung und das Risikomanagement sind ebenso bedeutende Aufgabenbereiche der Unternehmensführung. Im Unternehmensplan sind neben den strategischen Überlegungen die Führungsphilosophie und die wichtigsten Instrumente der Unternehmensführung, die eingesetzt werden, zu beschreiben. 7.2 Marketing und Vertrieb Während im Kapitel 6 „Marketing und Vertrieb“ die inhaltliche Ausgestaltung der marketingpolitischen Instrumente im Vordergrund steht, geht es in diesem Unterkapitel um die organisatorischen Themen: Wie sind die Aufgabengebiete organisiert und welche Aufgaben werden von der Marketing- und Vertriebsabteilung 81 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine wahrgenommen (z.B. Marktforschung, Kundenakquise, Vorgaben für die Werbeagentur, Überwachung der Einhaltung der Corporate-Identity-Richtlinien, Angebotserstellung, Bestellabwicklung, Faktura, Organisation von Außendienstveranstaltungen)? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Abteilungen gestaltet (z.B. zwischen Verkauf und Produktion, zwischen Entwicklung und Verkauf, zwischen Controlling und Verkauf)? 7.3 Produktion und Logistik Produktion Art und Umfang der Aussagen zu diesem Thema im Unternehmensplan hängen von der Bedeutung der Produktion für das Unternehmen ab. Produktion umfasst die Herstellung materieller Sachgüter (z.B. Autos, Lebensmittel, Holz) und immaterieller Güter (z.B. Software) und Dienstleistungen. Zur Beschreibung einer Produktion von Sachgütern können folgende Kriterien dienen: Produktionstyp Z.B. Einzel-, Serien-, Sorten-, Massen- oder Chargenfertigung Organisationstyp Z.B. Werkstattfertigung, Gruppenfertigung, Fließfertigung Automatisierungsgrad Welche Maschinen/Automaten werden eingesetzt? Wie zeitgemäß sind diese? Fertigungstiefe Was stellt das Unternehmen selbst her? Was wird zugekauft? Wie erfolgt die Produktionssteuerung? Wie erfolgt die Qualitätssicherung? Produktionslogistik Ist die Produktion effizient organisiert? Gibt es ein entsprechendes Produktionslayout? Ist das Unternehmen zertifiziert? 82 Unternehmensorganisation Zur Beurteilung der Produktion eignen sich Kennzahlen: Anlagenabnutzungsgrad Produktivität der Arbeit Produktivität des Materialeinsatzes Produktivität der Maschinen Kapazitätsauslastung der Maschinen Ausschussquote Nachbearbeitungsquote Kumulierte Abschreibung auf Sachanlagen *100 Summe der historischen Anschaffungskosten Ausbringungsmenge *100 Arbeitsstunden Ausbringungsmenge *100 Materialeinsatz Ausbringungsmenge *100 Maschinenstunden Tatsächliche Ausbringungsmenge Maximale Ausbringungsmenge *100 Ausschussmenge *100 Ausbringungsmenge Nachbearbeitungsmenge *100 Ausbringungsmenge Soweit vorhanden, sind die Arbeitsgebiete Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung in diesem Kapitel zu beschreiben. Im übertragenen Sinn kann die Herstellung immaterieller Güter und Dienstleistungen beschrieben werden. Logistik Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt bzw. die richtige Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Dabei ist zwischen Beschaffungs- und Auslieferungslogistik zu unterscheiden. Beschaffungslogistik Im Zusammenhang mit der Beschaffungslogistik sollte im Unternehmensplan auf folgende Fragen eingegangen werden: Besteht Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Wie entwickelt sich der Bestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB-Stoffe) im Vergleich zur produzierten Menge? Wie ist die Lagerumschlagshäufigkeit der RHB-Stoffe? Wie ist die Altersstruktur der RHB-Stoffe? Wie hoch sind Inventurdifferenzen? 83 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Auslieferungslogistik Bei der Beschreibung der Organisation der Auslieferungslogistik beantwortet man im Unternehmensplan folgende Fragen: Wie und durch wen erfolgen die Kommissionierung und die Auslieferung? Wie hoch ist die Lagerumschlaghäufigkeit der fertigen Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Wie ist die Altersstruktur der fertigen Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Gibt es Retouren und Reklamationen aufgrund von Fehlteilen und Fehlmengen? Werden die Liefertermine eingehalten? 7.4 Finanzen und Verwaltung Der Unternehmensbereich Finanzen und Verwaltung kann in folgende Arbeitsgebiete eingeteilt werden: Finanz- und Anlagenbuchhaltung Controlling Personal Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Die Beschreibung der Organisation des jeweiligen Arbeitsgebietes kann anhand der in jedem Gebiet angegebenen Fragen erfolgen: Finanz- und Anlagenbuchhaltung Erfolgt die Finanz- und Anlagenbuchhaltung intern oder ist sie extern vergeben? Erfolgt die Rechnungsstellung zeitnah? Wird regelmäßig gemahnt (Forderungsmanagement)? Wird möglicher Skontoabzug regelmäßig genutzt? Wie häufig werden Abschlüsse erstellt (monatlich?) und wann liegen diese vor (zeitnah?)? Welche Software ist im Einsatz? Gibt es aktuelle Betriebsprüfungsberichte? Controlling Werden regelmäßig Vor- und Nachkalkulationen erstellt? Gibt es eine Deckungsbeitragsrechnung für Kunden, Produkte, Märkte? Werden regelmäßig Plan-IstVergleiche und unterjährige Forecasts erstellt? Werden bei Plan-Ist-Abweichungen die Ursachen analysiert? Wie schnell wird auf Planabweichungen reagiert? Existiert ein Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung? 84 Unternehmensorganisation Personal Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Zudem macht der Personalkostenblock häufig einen hohen Anteil an den Gesamtkosten aus. Eine vorausschauende Personalbedarfs- und -einsatzplanung ist daher die Aufgabe des Managements und im Unternehmensplan darzustellen. Darüber hinaus sollte auf folgende Fragen eingegangen werden: Welche Qualifikationen besitzen die Mitarbeiter jetzt und in der Zukunft? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind zu ergreifen? Sind neue Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen einzustellen? Sind bisherige Mitarbeiter freizusetzen? Gibt es Stellenbeschreibungen mit Vertretungsregelung? Gibt es Zielvereinbarungen und leistungsabhängige Vergütungskomponenten? Haben Sie einen Betriebsrat? Erfolgt die Lohn- und Gehaltsabrechnung intern oder ist sie extern vergeben? Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Welche IKT-Infrastruktur hat das Unternehmen? Werden regelmäßig Datensicherungen durchgeführt? Ist das Unternehmen ausreichend vor feindlichen Eingriffen von außen und innen geschützt? Ist die Informations- und Kommunikationstechnologie auf dem aktuellen Stand der Technik? Sind die Teilmodule integriert? Ist die Einführung neuer Hard- oder Software geplant? Wird die Website regelmäßig aktualisiert? Werden Internet und Intranet zeitgemäß für die Unterstützung der primären Geschäftsprozesse genutzt? 7.5 Forschung und Entwicklung Eine kontinuierliche und systematische Produktneu- und -weiterentwicklung ist unerlässlich für dauerhaften Markterfolg. Deshalb haben die Forschung und Entwicklung in kleinen wie in großen Unternehmen einen hohen Stellenwert: Erfolgen regelmäßig Neu- und Weiterentwicklungen? Wie informiert sich das Unternehmen über neue Materialien, Trends bei Farben, Formen und Funktionalität? Funktioniert der Know-how-Transfer zwischen Marktforschung und Entwicklung? Bezieht das Unternehmen seine Kunden bei Innovationen ein? Führen die Innovationen zu einem faktischen Kundennutzen und einem echten Wettbewerbsvorteil? Wie lange dauert die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen von der Idee bis zur Markteinführung? Wie werden beim Innovieren die Überlegungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs berücksichtigt? 85 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 8 Risikoanalyse und Risikomanagement 8.1 Risikoanalyse (SWOT-Analyse) Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; auf Deutsch SSCR-Analyse: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) ist eine qualitative Unternehmensbewertung. Sie bezieht sich sowohl auf externe und interne als auch auf qualitative und quantitative Faktoren. Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf unternehmensinterne Faktoren, die Chancen und Risiken auf unternehmensexterne Faktoren. Üblicherweise wird die SWOT-Analyse in einer Vier-Felder-Matrix dargestellt. SWOT-Analyse Stärken … Schwächen … … … Chancen Risiken … … … … 86 Risikoanalyse und Risikomanagement Praxis-Tipp: SWOT-Analyse Die Stärken und Schwächen sind im Verhältnis zu den wichtigsten Wettbewerbern und/oder in Hinblick auf die Anforderungen der Zukunft zu bewerten. Die Analyse der erfolgsrelevanten unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Chancen und Risiken ermöglicht die Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. der Geschäftsfelder oder der funktionalen Organisationseinheiten mit Blick auf die zukünftigen Erfolgspotenziale. Um die notwendigen Entwicklungspfade herauszuarbeiten sollte mit der Analyse zukünftiger externer Chancen und externer Risiken (Bedrohungen) gestartet werden. Leitfragen zur SWOT-Analyse 1. Was sind unsere wichtigsten externen Chancen? 2. Was sind unsere wichtigsten externen Bedrohungen (Risiken)? 3. Was sind unsere wichtigsten internen Stärken? 4. Was sind unsere wichtigsten internen Schwächen? Der praktische Nutzen der SWOT-Analyse besteht in der Einschätzung von Risiken und dem Management von Risiken einerseits und in der Ableitung notwendiger strategischer Handlungsoptionen andererseits. Zur gedanklichen Unterstützung bei der SWOT-Analyse können die Themenfelder, wie im nachfolgenden Kapitel Risikomanagement beschrieben, genutzt werden. 8.2 Risikomanagement Risikomanagement ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Voraussetzung ist, dass die Risiken frühzeitig erkannt, bewertet, überwacht und, soweit möglich, abgefedert werden. Im Unternehmensplan werden potenzielle Risiken, die eine Bedrohung für die positive Entwicklung des Unternehmens darstellen könnten, und geeignete Maßnahmen zur Risikobegrenzung beschrieben. Marktbezogene Risiken Marktbezogene Risiken können im sich rasch verändernden und zurückhaltenden Kaufverhalten sowie in der sinkenden Kaufkraft der potenziellen Käufer liegen. Sie können sich auch durch ein hohes Innovationstempo der Branche und neue Substitutionsmöglichkeiten durch alternative Produkte/Leistungen ergeben. Demografischer Wandel, krisenhafte Absatzmärkte oder Bedrohungen durch eine Verän- 87 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine derung der Wettbewerbsverhältnisse gehören ebenso zu möglichen marktbezogenen Risiken. Personenbezogene Risiken Personenbezogene Risiken können einzelne Personen betreffen, (z.B. hohes Alter der Geschäftsführung) oder Personengruppen (z.B. schlechtes Betriebsklima, andauernder Streit im Managementteam). Unqualifizierte Mitarbeiter aufgrund mangelnder Fortbildung und eine hohe Personalfluktuation stellen ebenso ein Risiko dar, wie die schwierige Beschaffbarkeit von benötigten Spezialisten. Technische und Produktionsrisiken Technische Risiken können in der Zerstörung, der Beschädigung oder im Stillstand von technischen Anlagen und Maschinen liegen. Produktionsrisiken können sich aus Materialproblemen und fehlendem Produktionspersonal sowie aus einer mangelhaften Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung ergeben. Kommerzielle Risiken Einkaufsrisiken sind insbesondere mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten und Qualitäts- oder Lieferprobleme bei den Rohstoffen. Verkaufsrisiken sind Absatz-, Verkaufspreis-, Kundenkredit- und Transportrisiken. Finanzwirtschaftliche Risiken Finanzwirtschaftliche Risiken sind allgemeine oder spezielle Konjunkturrisiken, Liquiditäts- und Kapitalmarktrisiken, Finanzierungs- sowie Export- und Importrisiken. Administrative Risiken Administrative Risiken können bzgl. der Kernprozesse wie Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb sowie bzgl. der Supportprozesse Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen und IKT vorliegen. Gesellschaftsbezogene Risiken Gesellschaftsbezogene Risiken können z.B. ein Regierungswechsel, Krieg, terroristische Netzwerke und fanatische Gruppen oder Einzelpersonen sein. 88 Finanzplanung: Erläuterungen Naturbezogene Risiken Naturbezogene Risiken ergeben sich z.B. aus Sturm, Hagel, Dürre, Überschwemmung, Feuer, Explosion, Rost, Waldsterben, Vulkanausbrüchen, Gletscherschmelze und dem Ozonloch. 9 Finanzplanung: Erläuterungen Im Textteil des Unternehmensplans werden unter dem Kapitel „Finanzplanung: Erläuterung“ die Planungsannahmen offengelegt, zusammengefasste Finanzdaten präsentiert und wesentliche Veränderungen im Zeitablauf erläutert. Die vollständigen Ausdrucke zur Finanzplanung legt man zweckmäßigerweise als Anhang bei. Eingangs werden grundsätzliche Angaben zur Vorgehensweise bei der Finanzplanung gemacht. Der Planungshorizont und die Einheiten der Planungsperioden (Monate, Quartale, Jahr) werden angegeben. Sollte zum Planungszeitpunkt der Jahresabschluss des letzten historischen Jahres noch nicht verfügbar sein, benutzt man stattdessen die aktuellste Vorschau. Falls die Finanzplanung mit einer integrierten Finanzplanungssoftware erstellt wurde, um die Stimmigkeit der Einzelpläne mit den Analyseberichten Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan usw. sowie die Konsistenz der Analyseberichte untereinander zu gewährleisten, erwähnt man diese Tatsache. 9.1 Umsatz- und Einzelkostenplanung Unter diesem Punkt sind zunächst die Produkte/Leistungen, für die Umsätze und Einzelkosten geplant wurden, zu nennen. Verkaufspreise bzw. Umsätze und Kosten sind immer netto, d.h. ohne Mehrwertsteuer zu planen. Umsatzplanung Zunächst beschreibt man kurz, wie man bei der Absatz- und Umsatzplanung vorgegangen ist. Bei stückmäßiger Planung beinhaltet der Vertriebsplan die planmäßig verkauften Stückzahlen und Preise je Produkt/Leistung. Die Umsätze errechnen sich dann durch Multiplikation der Absatzmengen mit den Verkaufspreisen (ohne Umsatzsteuer). Alternativ zur stückmäßigen Planung kann eine wertmäßige Planung erfolgen, bei der je Produkt/Leistung die erwarteten Umsätze in Euro angegeben werden. Falls im Planungszeitraum die Verkaufspreise je Produkt/Leistung angepasst wurden (Erhöhung, Senkung), ist dies im Unternehmensplan anzugeben. 89 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Falls das Unternehmen in Fremdwährung fakturiert, sind die benutzten Wechselkurse anzugeben. Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen sind Kosten, die einem bestimmten Produkt bzw. einer bestimmten Leistung direkt zurechenbar sind. Für die Ermittlung der direkten Einzelkosten gibt es, wie bei der Umsatzplanung, zwei Arten: die stückmäßige und die wertmäßige Planung. Bei der stückmäßigen Planung erfasst man je Produkt/Leistung die Lohnkosten, die Materialkosten und andere direkte Kosten je Einheit bzw. in % vom Verkaufspreis. Bei der wertmäßigen Planung werden die direkten Einzelkosten durch Angabe von Deckungsbeiträgen in % vom Umsatz bzw. durch einen prozentualen Aufschlag auf den Wareneinsatz ermittelt. Der Deckungsbeitrag errechnet sich aus der Differenz zwischen Verkaufspreis und den direkten Einzelkosten je Einheit. Dividiert man den Deckungsbeitrag durch den Umsatz und multipliziert mit 100, so erhält man den Deckungsbeitrag in % vom Umsatz. Der prozentuale Aufschlag auf den Wareneinsatz errechnet sich durch Division des Deckungsbeitrags durch die direkten Einzelkosten mal 100. Beispiel Berechnung % Deckungsbeitrag und % Aufschlag Umsatz ohne Umsatzsteuer Direkte Einzelkosten Deckungsbeitrag (DB) % Deckungsbeitrag (Bruttoergebnis) % Aufschlag DB auf direkte Einzelkosten 90 100 EUR 40 EUR 60 EUR = 100 EUR - 40 EUR 60 % vom Umsatz (60 EUR / 100 EUR * 100) 60 EUR / 40 EUR * 100 = 150 % Finanzplanung: Erläuterungen Praxis-Tipp: Umsatzplanung in Wert oder Stück? Bei der wertmäßigen Umsatzplanung werden die Umsätze direkt in z.B. EuroBeträgen geplant. Bei der stückmäßigen Umsatzplanung errechnen sich die Umsätze durch Multiplikation der geplanten Absatzzahlen je Produkt/Leistung mit geplanten Verkaufspreisen je Produkt/Leistung. Produktions- und Dienstleistungsunternehmen nutzen zumeist die stückmäßige Planung, während Handelsunternehmen die wertmäßige Planung einsetzen. Der gewählten Option entsprechend erfolgt die Planung der direkten Kosten bei der Option „Umsatz-Forecast in Stück“ durch Erfassung der Material-, Lohnund sonstigen Kosten pro Einheit (Zusatzoption: andere direkte Kosten pro Einheit in % vom VK-Preis) im Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen. Die direkten Kosten errechnen sich dann durch Multiplikation der Kosten pro Einheit mit den geplanten Absatzzahlen. Bei der Option „Umsatz-Forecast in Wert“ erfolgt die Planung der direkten Kosten in der Praxis zumeist durch Angabe der Marge (% Bruttoergebnis) je Produkt. Anmerkung: Einstellung im Haufe UnternehmensPLANER: Menü Allgemeine Daten – Grundeinstellungen – Allgemeine Daten – Umsatz-Forecast in Stück oder Wert. 9.2 Gemein- und Personalkostenplanung Gemeinkostenplanung Variable und fixe Gemeinkosten, Gehaltskosten Gemeinkosten sind allgemeine Kosten des Unternehmens, die den Produkten/Leistungen nicht direkt zurechenbar sind. Variable Gemeinkosten sind Kosten, die mit dem Umsatz schwanken, wie beispielsweise umsatzabhängige Provisionen an Handelsvertreter. Fixe Gemeinkosten fallen unabhängig von der Umsatzhöhe – zumindest für einen festen Zeitraum – an. Beispiele für fixe Kosten sind Kosten für Miete und Telekommunikation. Gehaltskosten sind ebenfalls fixe Gemeinkosten, werden jedoch separat geplant und ausgewiesen, da sie u.a. aufgrund der Sozialversicherung anders geplant werden müssen. Die Gemeinkosten werden kostenartenweise geplant. Um einen besseren Überblick zu bekommen, können die Kostenarten auch innerhalb von Kostengruppen bzw. Abteilungen/Kostenstellen geplant 91 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine werden. An Kostengruppen können z.B. Personalkosten, Raumkosten, Abgaben/Gebühren/Beiträge/Versicherungen, Fahrzeugkosten, Werbe- und Reisekosten, Reparaturen/Instandhaltung sowie sonstiger betrieblicher Aufwand unterschieden werden. Zur besseren Break-Even-Analyse und Simulation sowie zur leichteren Planung von Alternativ-Szenarien sollten variable und fixe Gemeinkosten getrennt geplant werden. Personalkostenplanung Die Personalkosten setzen sich aus den Lohn- und Gehaltskosten inkl. Arbeitgeberanteil für die Sozialversicherung zusammen. Die Gehaltskosten werden unter den Gemeinkosten, die Lohnkosten häufig unter den direkten Einzelkosten in Form von durchschnittlichen Lohnkosten je Einheit budgetiert. Der Personalkostenblock stellt in der Regel einen besonders bedeutenden Kostenblock dar. Im Textteil des Unternehmensplans sind daher die Entwicklung der Mitarbeiteranzahl nach Mitarbeitergruppen, die Zusatzleistungen (z.B. 13. Gehalt und variable Vergütungsbestandteile), der angesetzte Prozentsatz für den Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung sowie die Annahmen zur Lohn- bzw. Gehaltsentwicklung anzugeben. Zahlt man z.B. variable Vergütungsbestandteile in Höhe von 10 % im Folgejahr aus, berücksichtigt man diesen Betrag in den Rückstellungen für Personal und löst diese Rückstellung Personal im Folgejahr liquiditätswirksam auf. Übersicht über die geplante Mitarbeiteranzahl nach Abteilungen Abteilung 2008 2009 2010 Marketing & Vertrieb Produktion & Logistik Lohnempfänger Gehaltsempfänger Finanzen & Verwaltung Forschung & Entwicklung Summe Mitarbeiter 92 Anzahl 2011 Finanzplanung: Erläuterungen Übersicht über die geplanten Personalkosten Abteilung 2008 2009 2010 2011 Marketing & Vertrieb Produktion & Logistik Lohnempfänger Gehaltsempfänger Finanzen & Verwaltung Forschung & Entwicklung Summe Personalkosten Euro Sollten die Lohnkosten unter den direkten Einzelkosten budgetiert sein, errechnet man die Anzahl der Lohnempfänger, indem die gesamten Lohnkosten pro Periode durch die Lohnkosten pro Lohnempfänger je Periode dividiert werden. Da die Personalkosten in der Regel einen besonders wichtigen Kostenblock darstellen, sollten zusätzlich zu den Plan-Daten Ist- bzw. Forecast-Daten für mindestens ein historisches Jahr angegeben werden. 9.3 Investitionsplanung Investitionsgüter sind Anschaffungen, die dem Unternehmen über einen längeren Zeitraum für betriebliche Zwecke zur Verfügung stehen, z.B. Grundstücke und Gebäude, Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung. Die abnutzbaren Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens unterliegen einem Werteverzehr und müssen deshalb über die Nutzungsdauern abgeschrieben werden. Der jährliche Abschreibungsaufwand errechnet sich dann z.B. nach dem Verfahren der sog. linearen Abschreibung, indem die erfassten Anschaffungskosten durch die Nutzungszeit dividiert werden. Investitionsplan Abteilung Investitionsgut 1 Investitionsgut 2 … Summe Investitionen Nutzungsdauer in Jahren 2009 2010 2011 Anschaffungskosten in Euro (ohne Mehrwertsteuer) 93 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 9.4 Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ergibt sich aus den Teilplänen sowie aus bestimmten Annahmen bzgl. Zinssätzen, Wertberichtigungen auf Forderungen, Gewährleistungen und Steuern. Das Saldierungsverbot gebietet die gesonderte Aufgliederung von Erträgen und Aufwendungen. Die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen ist der Jahresüberschuss bzw. der Jahresfehlbetrag. Erträge und Aufwendungen beinhalten keine Mehrwertsteuer. Die GuV ist die entscheidende Darstellung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Rentabilität der Unternehmung. Die GuV ermittelt aus den Erträgen und Aufwendungen des laufenden Geschäftsjahres den sog. Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag. Die GuV ist eine Art Vorschaltkonto zum Eigenkapital der Bilanz. Ein Jahresüberschuss erhöht das bilanzielle Eigenkapital, ein Jahresfehlbetrag vermindert das bilanzielle Eigenkapital. Die Verwendung des Ergebnisses und die Veränderung der Gewinnrücklagen werden in der GuV nach dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen. Wahl des Gesamtkosten- oder des Umsatzkostenverfahrens Nach § 275 Abs. 2 bzw. Abs. 3 HGB kann die Gewinn- und Verlustrechnung nach zwei alternativen Methoden aufgestellt werden. Beim sog. Gesamtkostenverfahren werden den gesamten Periodenaufwendungen die angepassten Erträge (mit Bestandsveränderungen und aktivierten Eigenleistungen) gegenübergestellt. Das Gesamtkostenverfahren mit seinem kostenartenorientierten Aufbau ist produktionsorientiert und in Deutschland das am häufigsten angewendete Verfahren. Das Umsatzkostenverfahren ist im Vergleich zum Gesamtkostenverfahren kostenstellenorientiert. Kostenstellen sind also zwingend erforderlich. Beim Umsatzkostenverfahren werden von den Umsatzerlösen der in einem Geschäftsjahr verkauften Produkte die Herstellungskosten abgesetzt, die zur Erzielung der Umsatzerlöse dieser Produkte angefallen sind. Es werden den Umsatzerlösen also nur diejenigen Kosten gegenübergestellt, die durch die abgesetzten Leistungen selbst verursacht worden sind. Das international eher gebräuchliche Umsatzkostenverfahren wird deshalb auch als absatzorientiert bezeichnet. Das Verfahren macht auch deutlich, wofür bzw. in welchen Funktionsbereichen (oder Kostenstellen) Aufwendungen entstanden sind. Bestandsveränderungen bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie die anderen aktivierten Eigenleistungen werden hier ebenso wenig ausgewiesen wie die dafür entstandenen Aufwendungen. Voraussetzung für die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens ist eine funktionierende Kostenarten- und Kostenstellenrechnung. Bei gleicher Bewertung von Herstellungskosten müssen die Jahresergebnisse von Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren zwingend übereinstimmen. 94 Finanzplanung: Erläuterungen GuV nach dem Gesamtkostenverfahren Bezeichnung 2008 2009 2010 2011 Umsatzerlöse Bestandsänderung im Lager Sonstige betriebliche Erträge Gesamtleistung Direkte Kosten Bruttoergebnis Abschreibungen Sonstiger Aufwand Wertbericht. auf Forderungen Gewährleistung Rückstellungen Gehälter Betriebsergebnis Zinsertrag Zinsaufwand Zinsergebnis Außerordentlicher Ertrag Außerordentlicher Aufwand AO Ergebnis Vorläufiges Ergebnis vor Steuern Steuern E/E Jahresüberschuss / -fehlbetrag Ausschüttungen Rücklagen Bilanzergebnis Anmerkung: Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – GuV im Gesamtkostenverfahren). Die GuV wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert. 95 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Erläuterung der Positionen der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren Umsatzerlöse Die Summe der in einer Periode verkauften und gelieferten, mit ihren jeweiligen Verkaufspreisen bewerteten Produkte/Leistungen (ohne Umsatzsteuer, also netto). Bestandsänderung im Lager Die Bestandsänderung gibt die Veränderung der Vorratsbestände wieder. Sie ergibt sich insbesondere aus einer Veränderung der Lagerdauer bzw. aus der Veränderung des Mindestlagerbestandes. Eine Bestandserhöhung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen bedeutet, dass die Produktionsmenge höher ist als die Absatzmenge. Eine Bestandserhöhung an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und Handelswaren bedeutet, dass die eingekauften Bestände höher sind als die verbrauchten bzw. verkauften. Sonstige betriebliche Erträge Sammelposten für Erlöse aus nicht betriebstypischen Umsätzen, z.B. Erträge aus Anlageabgängen, aus ausgebuchten Forderungseingängen, aus Kursgewinnen im Außenhandel oder aus der Auflösung zu hoher Rückstellungen. Gesamtleistung Die Summe der geplanten Umsatzerlöse, Bestandsänderungen und sonstigen betrieblichen Erträge. Direkte Kosten Summe der direkt zurechenbaren Kosten für Löhne, Material, Fremdleistungen und der anderen direkten Einzelkosten. Dadurch, dass in der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren die Bestandserhöhung quasi als „Erlös“ ausgewiesen wird, werden auch die direkten Einzelkosten für die Bestandserhöhung unter den direkten Kosten ausgewiesen. Somit ergibt sich das gleiche Bruttoergebnis wie bei der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren. Bruttoergebnis Das Bruttoergebnis ergibt sich aus der Differenz von Gesamtleistung und direkten Kosten und steht für die Deckung der Gemeinkosten und der übrigen Aufwandspositionen zur Verfügung. 96 Finanzplanung: Erläuterungen Abschreibungen Die Summe der Abschreibungen auf das Anlagevermögen und der Investitionen der jeweils laufenden Periode. Sonstiger Aufwand Die Summe aller variablen und fixen Gemeinkosten ohne Gehaltskosten. Wertberichtigung auf Forderungen Die Wertberichtigungen auf nicht mehr werthaltige Forderungen. Gewährleistung Z.B. erwartete Garantieleistungen aufgrund eines freiwilligen Rückgaberechts bei Unzufriedenheit des Kunden oder gesetzlich geregelter Gewährleistungsverpflichtungen. Rückstellungen Rückstellungen werden gebildet für Aufwendungen, die hinsichtlich ihrer genauen Höhe zum Bilanzstichtag noch nicht feststehen, z.B. für Gewährleistungen und Kosten zur Erstellung des Jahresabschlusses und der Steuererklärungen. Gehälter Die Summe aller Gehaltsaufwendungen wie Bruttogehalt, Arbeitgeberanteil für Sozialversicherung und freiwillige soziale Leistungen sowie ggf. Pensionsrückstellungen und sonstige Personalrückstellungen. Betriebsergebnis Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsergebnis, vor außerordentlichem Ergebnis und vor Steuern. Zinsertrag Erträge aus Kontokorrent-Bankguthaben. Zinsaufwand Zinsaufwendungen, die sich aus dem Kontokorrentkredit, der Neuaufnahme von Darlehen und der Zinslast auf Alt- und Sonderdarlehen ergeben. 97 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Zinsergebnis Differenz aus Zinserträgen und Zinsaufwendungen. Außerordentlicher Ertrag Ertrag, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstanden ist (z.B. Erträge aus dem Verkauf von Beteiligungen oder einmalige staatliche Zuschüsse). Außerordentlicher Aufwand Aufwand, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstanden ist (z.B. Spekulationsverluste). Außerordentliches Ergebnis Differenz aus den außerordentlichen Erträgen und den außerordentlichen Aufwendungen. Vorläufiges Ergebnis vor Steuern Entspricht dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag vor Steuern. Steuern Einkommen/Ertrag Steuern vom Einkommen sind Körperschaftsteuern und Steuern vom Ertrag sind Gewerbeertragsteuern. Jahresüberschuss/-fehlbetrag Handelsrechtliches Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung einer Periode nach Zinsergebnis, nach außerordentlichem Ergebnis und nach Steuern. Ausschüttungen Zahlungen für Entnahmen und Ausschüttungen an die Anteilseigner eines Unternehmens. 98 Finanzplanung: Erläuterungen Rücklagen Mit der Bildung von Rücklagen aus dem Jahresüberschuss bzw. den Gewinnvorträgen kommt es zu einer Umgruppierung innerhalb des Eigenkapitals. Die Rücklagenbildung zeigt externen Analysten die Vorsorgebemühung der Unternehmung für anstehende größere Investitionen oder den Ausgleich möglicher künftiger Verluste. Bilanzergebnis Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag nach Gewinnverwendung bzw. nach Rücklagenbildung und nach Ausschüttung. 9.5 Liquiditätsplan Der Liquiditätsplan zeigt in Form eines simulierten Bankkontos die tatsächlichen Einzahlungen und Auszahlungen (Cashflow) unter Berücksichtigung der Debitoren- und Kreditoren-Zahlungsziele und informiert so über den voraussichtlichen Liquiditätsstatus (Zahlungsfähigkeit) in verschiedenen Planungszeiträumen. Im Vergleich zur Gewinn- und Verlustrechnung spielt die Periodenabgrenzung bzw. die Periodisierung von Erträgen und Aufwendungen im Liquiditätsplan keine Rolle. Eine mittel- und langfristig negative Liquiditätsentwicklung hat erhebliche Auswirkungen auf den Fortbestand der Unternehmung, da Zahlungsunfähigkeit einer der Insolvenzgründe ist. Die in der Planung angenommenen Zahlungsziele für Kunden und von Lieferanten haben erhebliche Auswirkungen auf den Cashflow. Deshalb sind die Kunden- und Lieferantenzahlungsziele bei den Erläuterungen zur Liquiditätsplanung anzugeben. 99 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Liquiditätsplan Bezeichnung 2009 2010 2011 Anfangsbestand Bank Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen Wertberichtungen auf Forderungen Einzahlung Zinseinnahmen Einnahmen aus Desinvestitionen Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen Einzahlungen Sonst. Forderungen Außerordentlicher Ertrag Eigenkapitalveränderung Summe Cash In Auszahlung Personalaufwand Auszahlung Material Auszahlung Aufwand Auszahlung Zinsaufwand Auszahlung Investitionen Auszahlung Tilgung Auszahlung Steuern Auszahlung Umsatzsteuersaldo Sonstige Auszahlungen Ausschüttungen Summe Cash Out Perioden-Über-/-Unterdeckung Endbestand Bank Kontokorrent Liquiditätsplanung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Liquiditätsplan). Die Liquiditätsplanung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert. Mit dem Liquiditätsplan kann man verschiedene Ziele verfolgen: Abschätzung der Höhe des von der Hausbank benötigten Kontokorrentkredits und weiterer Finanzierungsmittel. Orientierung über die Entwicklung der Zahlungsfähigkeit. Dauerhaft hohe Geldmittel-Defizite bzw. hohe Kontokorrentkredite führen zu hohen Zinsbelastungen. Können Sie Ihre Verbindlichkeiten dauerhaft nicht mehr begleichen, droht Insolvenz. 100 Finanzplanung: Erläuterungen Positionen des Liquiditätsplans Anfangsbestand Bank Der Anfangsbestand Bank ist identisch mit dem Endbestand Bank Kontokorrent der Vorperiode (ggf. plus Kassenbestand der historischen Bilanz). Falls keine Vorperiode existiert, ist der Anfangsbestand null. Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen Diese Position setzt sich zusammen aus den einbezahlten Umsätzen zzgl. Umsatzsteuer, aus Einzahlungen aus der Eröffnungsbilanz und sonstigen betrieblichen Erträgen sowie den erhaltenen Abschlagszahlungen abzgl. Verrechnungen. Wertberichtigung auf Forderungen Nicht mehr werthaltige Forderungen werden als negativer Berichtigungsposten zu den Einzahlungen aus Forderungen ausgewiesen. Einzahlung Zinseinnahmen Hierbei handelt es sich um Zinsgutschriften auf Basis eines positiven Endbestands Bank. Einnahmen aus Desinvestitionen Der Verkauf von vorhandenen Anlagegütern, für die Investitionen mit einem negativen Vorzeichen geplant sind, wird als Einzahlung berücksichtigt. Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen Im Liquiditätsplan kommt es aus Darlehensaufnahme zu einer Einzahlung. Einzahlungen Sonst. Forderungen Einzahlungen aus sonstigen Forderungen ergeben sich aus der Rückzahlung von Umsatzsteuerguthaben und eingehenden Zahlungen aus sonstigen Forderungen der historischen Bilanz. Außerordentlicher Ertrag Einzahlungen aufgrund von außerordentlichen Erträgen. 101 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Eigenkapitalveränderung Eine Erhöhung des gezeichneten Kapitals oder der Einlagen führen zu einer Einzahlung im Liquiditätsplan. Summe Cash In Zwischensumme aller bisherigen Einzahlungen auf das simulierte Bankkonto im Liquiditätsplan. Auszahlung Personalaufwand Die Auszahlungen für Lohn- und Gehaltskosten sowie die personalbezogenen, liquiditätswirksamen Rückstellungsauflösungen sind in dieser Position enthalten. Auszahlung Material Liquiditätswirksame Darstellung der direkten Einzelkosten (ohne Lohnkosten) und der Umsatzsteuer auf diese Positionen. Auszahlung Aufwand Liquiditätswirksame Darstellung der Auszahlungen (Zahlungsausgänge) sämtlicher fixen und variablen Gemeinkosten, des Gewährleistungsaufwands, der Bezahlung von Verbindlichkeiten und sonstigen Verbindlichkeiten aus der historischen Bilanz sowie der Umsatzsteuer auf Gemeinkosten. Auszahlung Zinsaufwand Liquiditätswirksame Darstellung von Zinsaufwendungen für die Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten sowie für Neu-, Alt- und Sonderdarlehen. Auszahlung Investitionen Liquiditätswirksame Darstellung der Investitionen inkl. Mehrwertsteuer. Auszahlung Tilgung Liquiditätswirksame Darstellung von Darlehens-Tilgungszahlungen für Neu-, Altund Sonderdarlehen. Auszahlung Steuern Liquiditätswirksame Erfassung von Steuervorauszahlungen. 102 Finanzplanung: Erläuterungen Auszahlung Umsatzsteuersaldo Sind die umsatzsteuerpflichtigen Umsatzerlöse höher als die umsatzsteuerpflichtigen Einkäufe und Investitionen, führt dies zu einer sog. Mehrwertsteuerzahllast (Umsatzsteuer ./. Vorsteuer), die an das Finanzamt abgeführt werden muss. Sonstige Auszahlungen Liquiditätsmäßige Darstellung von außerordentlichen Aufwendungen sowie der liquiditätswirksamen Auflösung der sonstigen Rückstellungen und der Rückstellungen für Gewährleistung. Ausschüttungen Liquiditätsmäßige Darstellung von erfassten Entnahmen/Ausschüttungen. Summe Cash Out Summe aller getätigten Auszahlungen. Perioden-Über-/-Unterdeckung Saldo aus Cash In und Cash Out. Endbestand Bank Kontokorrent (Cashflow) Differenz aller Einzahlungen und Auszahlungen als Endbestand Bank, der gleichzeitig als Anfangsbestand in die nächste Planperiode vorgetragen wird. Der Endbestand Bank bezeichnet gleichzeitig denIhren Cashflow für eine bestimmte Planperiode und ist mit der Bilanzposition Flüssige Mittel sowie dem Endbestand der Kapitalflussrechnung abstimmbar. Der Endbestand Bank bzw. der Cashflow dient auch als Grundlage für die Berechnung des Unternehmenswertes. 9.6 Kapitalflussrechnung Die Kapitalflussrechnung hat zum Ziel, Geldmittelzuflüsse und Geldmittelabflüsse aus laufender Geschäftstätigkeit (operativer Teil), aus Investitionstätigkeit und aus der Finanzierungstätigkeit getrennt darzustellen. Die Kapitalflussrechnung ermittelt die Zahlungsströme – im Gegensatz zur Liquiditätsplanung – mit der indirekten Methode. Ausgehend vom Jahresüberschuss wird die Differenz der einzelnen Bilanzpositionen je nach Liquiditätseffekt hinzu- oder abgerechnet. Erhöht sich z.B. der Wert der Bilanzposition Forderung, bedeutet dies, dass – ausgehend vom Jahresüberschuss – die Erhöhung subtrahiert werden muss, um den Liquiditätseffekt 103 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine der Periode zu ermitteln. Der Jahresüberschuss der Periode wurde in der GuV in Form von Umsätzen positiv beeinflusst. Da aber die Umsätze zzgl. Umsatzsteuer nicht bezahlt sind (Forderungsaufbau), muss in der Kapitalflussrechnung eine liquiditätsmäßige Korrektur geschaffen werden. Bezeichnung 2009 2010 2011 Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit Jahresüberschuss Abschreibungen/Zuschreibungen Veränderung langfristige Rückstellungen Cash Earnings Veränderung Forderungen Veränderung Vorräte Veränderung Verbindlichkeiten Veränderung Übrige Verbindlichkeiten Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit Cashflow aus Investitionstätigkeit Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen Cashflow aus Investitionstätigkeit Cashflow aus Finanzierungstätigkeit Einlage von Eigentümern Veränderung langfristige Darlehen Veränderung kurzfristige Darlehen Ausschüttungen Cashflow aus Finanzierungstätigkeit Veränderung flüssige Mittel Bestand flüssige Mittel Periodenanfang Bestand flüssige Mittel Periodenende Anmerkung: Kapitalflussrechnung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Kapitalflussrechnung). Die Kapitalflussrechnung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert. 104 Finanzplanung: Erläuterungen 9.7 Bilanz Die Bilanz ist eine Momentaufnahme aller Vermögens- und Kapitalpositionen eines Unternehmens. Das Vermögen setzt sich aus Anlage- und Umlaufvermögen zusammen. Das Kapital ist die Summe von Eigenkapital und Fremdkapital. Im Gegensatz zur Gewinn- und Verlustrechnung, die Bewegungsdaten eines bestimmten Zeitraums darstellt, wird in der Bilanz die zu einem bestimmten Zeitpunkt bestehende Situation ausgewiesen (Bestandsaufnahme). Bezeichnung 2008 2009 2010 2011 Anlagevermögen Investitionen (kumulierte) Abschreibungen (-) Summe Anlagevermögen Vorräte Forderungen Sonstige Forderungen Flüssige Mittel Summe Umlaufvermögen Summe Aktiva Gezeichnetes Kapital / Einlagen Rücklagen Gewinn-/Verlustvortrag Bilanzergebnis laufende Periode Summe Eigenkapital Pensionsrückstellungen Sonstige Rückstellungen Langfristige Verbindlichkeiten Summe langfristige Verbindlichkeiten Kontokorrent Verbindlichkeiten Lieferungen/Leistungen Sonstige Verbindlichkeiten Umsatzsteuerverbindlichkeiten Steuerverbindlichkeiten Einkommen/Ertrag Verbindlichkeiten Personal Summe kurzfristige Verbindlichkeiten Summe Passiva 105 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Anmerkung: Bilanz aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Bilanz). Die Bilanz wird im UnternehmensPLANER aus den Stammdaten und Plandaten automatisch generiert. Erläuterung der Bilanzpositionen zu Aktiva Anlagevermögen Investitionen der Vorperioden der betreffenden Plan-Periode. Investitionen Investitionen der betreffenden Plan-Periode, die in der nachfolgenden Periode in das Anlagevermögen wechseln. (kumulierte) Abschreibungen Die auf das Anlagevermögen und die Investitionen berechneten Abschreibungen. Sie verringern den Wert des Anlagevermögens. Summe Anlagevermögen Dieser Posten zeigt den Wert des Anlagevermögens zu Herstellungs- bzw. Anschaffungskosten, vermindert um die kumulierten Abschreibungen. Vorräte Lagerbestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie unfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie Handelswaren. Forderungen Forderungen an Kunden, die sich aus Lieferungen von Waren bzw. Dienstleistungen mit einem Zahlungsziel (z.B. 60 Tage) ergeben. Sonstige Forderungen Die sonstigen Forderungen resultieren entweder aus Vorsteuerforderungen an das Finanzamt oder Forderungen aus einer Steuervorauszahlung. Flüssige Mittel Flüssige Mittel ergeben sich aus dem Anfangsbestand plus dem Saldo aus Ein- und Auszahlungen der Periode. Summe Umlaufvermögen 106 Finanzplanung: Erläuterungen Sammelposition für die Einzelpositionen Vorräte, Forderungen, Sonstige Forderungen und Flüssige Mittel. Summe Aktiva Sammelposition für den gesamten Vermögensbereich des Unternehmens, bestehend aus den beiden Hauptpositionen Anlagevermögen und Umlaufvermögen. Die Summe Aktiva ist auch Bestandteil vieler Kennzahlen. Erläuterung der Bilanzpositionen zu Passiva Gezeichnetes Kapital/Einlagen Das gezeichnete Kapital ist das Grundkapital z.B. einer Aktiengesellschaft. Als Einlage wird das Stammkapital einer GmbH bezeichnet. Rücklagen Bei Kapitalgesellschaften sind Rücklagen Bestandteil des Eigenkapitals. Mit der Rücklagenbildung soll deutlich gemacht werden, dass dieser Betrag nicht für Ausschüttungen, sondern ausschließlich für die zukünftige Finanzierung und Stärkung der Eigenkapitalbasis zur Verfügung stehen soll. Gewinn-/Verlustvortrag Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) werden in der gleichen Planungsperiode zuerst in die Eigenkapitalposition Bilanzergebnis laufende Periode eingestellt. Eine Planperiode später gehört derselbe Betrag in die Eigenkapitalposition Gewinn-/Verlustvortrag. Es handelt sich um eine kumulierte Position, die später entweder für Ausschüttungen, für die Bildung von Rücklagen oder bei einem Gewinnvortrag für die Deckung möglicherweise anfallender Verluste zur Verfügung stehen soll. Bilanzergebnis laufende Periode Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) erscheinen in derselben Planungsperiode zuerst im Bilanzergebnis laufende Periode, evtl. reduziert durch Ausschüttungen oder durch eine Rücklagenbildung. In der nächsten Planungsperiode wird das Bilanzergebnis (evtl. nach Rücklagenbildung) als Gewinn/Verlustvortrag weitergeführt. Summe Eigenkapital 107 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine Sammelposition für Gesellschaftereinlagen und Beteiligungen, für Rücklagen, Gewinn-/Verlustvorträge vergangener Perioden sowie für das Bilanzergebnis (aus der GuV) der laufenden Periode, reduziert um Ausschüttungen. Eine der wichtigsten Positionen im Rahmen der Bilanzanalyse. Pensionsrückstellungen Pensionsrückstellungen sind Rückstellungen für Verpflichtungen des Unternehmens aus betrieblicher Altersversorgung (Pensionsverpflichtungen). Sonstige Rückstellungen Die sonstigen Rückstellungen enthalten die Rückstellungen für Sonstiges, für Gewährleistung und für Personal (außer den Pensionsrückstellungen). Langfristige Verbindlichkeiten Diese Position ergibt sich aus dem Fremdkapital in Form von Darlehen. Summe langfristige Verbindlichkeiten Sammelposition für Verbindlichkeiten aus Darlehen sowie für die mittel- bis langfristigen Rückstellungen. Kontokorrent Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeit aus dem Überziehungskredit. Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen Diese Position enthält Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten von z.B. Material und Investitionen, die zum Bilanzstichtag noch nicht bezahlt sind. Sonstige Verbindlichkeiten Sonstige Verbindlichkeiten aus der Eröffnungsbilanz. Umsatzsteuer-Verbindlichkeiten Diese Position ergibt sich immer dann, wenn die Umsatzsteuer aus Verkäufen höher ist als die Umsatzsteuer (Vorsteuer) aus Wareneinkäufen und Investitionen. 108 Finanzplanung: Erläuterungen Steuerverbindlichkeiten E/E Diese Position ergibt sich aus der Buchung von Rückstellungen für Steuern aus Ertrag/Einkommen abzgl. Steuervorauszahlungen. Verbindlichkeiten Personal Diese Position ergibt sich dann, wenn bei den Personalkosten Aufwendungen geplant werden, die erst in einer späteren Periode zur Auszahlung führen (z.B. für Urlaubs- und Weihnachtsgeld). Summe kurzfristige Verbindlichkeiten Sammelposition aus Kontokorrentverbindlichkeiten, Lieferantenverbindlichkeiten, sonstigen Verbindlichkeiten sowie Umsatz-, Steuer- und Personalverbindlichkeiten. Summe Passiva Entspricht exakt der Bilanzsumme Aktiva. Der Ausgleich beider Bilanzsummen erfolgt letztlich über das Eigenkapital, über das – im Vergleich zur Vorperiode – eine Vermehrung oder Verminderung des buchmäßigen Reinvermögens festgestellt werden kann. 9.8 Deckungsbeitragsrechnung Die Durchführung einer Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist für die Beurteilung des Ergebnisbeitrags einzelner Kalkulationsobjekte wie z.B. Produkt, Produktgruppe, Markt notwendig. Die Abweichungen aus der Plan- und Ist-DBR sind zu interpretieren und für die Ableitung geeigneter Maßnahmen, wie z.B. Produkteliminationen, Preiserhöhungen oder Kostensenkungen, zu verwenden. Für die Ausgestaltung der Deckungsbeitragsrechnung gibt es – wie bei der Vor- und Nachkalkulation – keine gesetzlichen Vorschriften. In der Praxis bewährt hat sich die DBR in Form einer Fixkostendeckungsrechnung. 109 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine DBR in Form der Fixkostendeckungsrechnung Kalkulationsobjekt Umsatz ./. Direkte Kosten Deckungsbeitrag I DB I in % vom Umsatz Summe DBI Profitcenter ./. Var. Kosten Profitcenter Deckungsbeitrag II DB II in % vom Umsatz ./. Fixe Kosten Profitcenter Deckungsbeitrag III DB III in % vom Umsatz Summe DB III Profitcenter ./. Fixe Kosten Unternehmen Deckungsbeitrag IV DB IV in % vom Umsatz Profitcenter A Profitcenter B Produkt A1 Produkt A2 Produkt B1 Produkt B2 2.000 6.000 6.000 10.000 900 3.000 3.500 6.000 1.100 3.000 2.500 4.000 55 % 50 % 42 % 40 % 4.100 6.500 2.000 1.500 2.100 5.000 26 % 31 % 1.500 2.000 600 3.000 8% 19 % 3.600 2.500 1.100 5% Anmerkung: Die Daten zur Deckungsbeitragsrechnung können im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse). Voraussetzung für dieses Beispiel einer Fixkostendeckungsrechnung ist die Anlage von Märkten z.B. für Kunden, Produkte oder Regionen. 9.9 Break-Even-Analyse Der Break-Even-Punkt ist die Schwelle, ab der sowohl die fixen Kosten als auch die variablen Einzel- und Gemeinkosten gedeckt sind. Wird diese kritische Größe überschritten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis: Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten / (1 - variable Kosten/Umsatzerlöse). Eine Break-Even-Menge von z.B. 80 % zeigt an, dass bei 80 % der ursprünglich geplanten Absatzzahlen bzw. der ursprünglich geplanten Umsatzerlöse die Gewinnschwelle erreicht werden kann. Grafisch wird der Break-Even-Punkt im Schnittpunkt der Umsatzerlöse mit den Gesamtkosten (variable Einzel- und Gemeinkosten) angezeigt. 110 Finanzplanung: Erläuterungen Menge (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Umsatzerlöse 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00 10.000,00 Fixe Gemeinkosten 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 Variable Kosten Betriebsergebnis 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 5.000,00 -3.500,00 -3.000,00 -2.500,00 -2.000,00 -1.500,00 -1.000,00 -500,00 0,00 500,00 1.000,00 Break-Even-Abbildungen aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Break-EvenAnalyse). Die Break-Even- oder Gewinnschwellen-Berechnung erfolgt im UnternehmensPLANER aus den erfassten Stammdaten und Plandaten automatisch. 111 Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine 10 Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen 10.1 Ausdrucke Finanzplanung Professionelle Ausdrucke für die Darstellung der Finanzplanung können im Haufe UnternehmensPLANER über das Menü Extras – Berichte automatisch und direkt generiert werden. Berichte können wahlweise auch als MS-Excel-Datei oder in Form von html- oder rtf-Dateien (z.B. für MS-Word) dargestellt werden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 10.2 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnungen Jährliche Liquiditätsplanungen Jährliche Kapitalflussrechnungen Jährliche Bilanzen Jährliche Umsatzanalysen Jährliche Gemeinkostenbudgets Jährliche Investitionen Monatliche bzw. quartalsweise Gewinn- und Verlustrechnungen Monatliche bzw. quartalsweise Liquiditätsplanungen Monatliche bzw. quartalsweise Kapitalflussrechnungen Monatliche bzw. quartalsweise Bilanzen Monatliche bzw. quartalsweise Umsatzanalysen Monatliche bzw. quartalsweise Gemeinkostenbudgets Monatliche bzw. quartalsweise Investitionen Ergänzende Informationen Wird der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor, eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, ist der Ordner um Anlagen zu ergänzen. Nicht alle beispielhaft aufgezählten Informationen sind in jedem Fall erforderlich. In Einzelfällen sind spezifische Unterlagen erforderlich. 1. Handelsregisterauszug 2. Satzung, Gesellschaftsvertrag 3. Liste der Gesellschafter 4. Lebensläufe Management 5. Jahresabschlussbericht(e) 6. Letzter Monatsabschluss 112 Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. … Aktueller Auftragsbestand Marktinformationen Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften Broschüren Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern Verträge mit wichtigen Kunden Verträge mit wichtigen Lieferanten Versicherungsliste Anmeldungen Geschmacksmuster, Marken, Patente etc. 113 Index A Absatzmarkt 19, 66 Aktiva 106 Alleinstellungsmerkmal 9, 25, 74 Direkte Einzelkosten 90 Distributionspolitik 27, 79 Diversifizierung 1 E B Bausteine eines Unternehmensplans 5 Berater 16, 62 Bilanz 4, 43, 44, 50, 54, 89, 94, 101, 102, 105 Bilanzpositionen 106, 107 Branche 19, 65 Break-Even-Analyse 45, 46, 92, 110, 111 C Checkliste Executive Summary 55 Controlling 84 Einlagen 107 Einzelkostenplanung 37, 89 Executive Summary 55, 85 F Finanzen & Verwaltung 32, 38, 84 Finanzplanung, ergänzende Informationen 112 Finanzplanung: Erläuterungen 89 Fixkostendeckungsrechnung 110 Forschung & Entwicklung 32, 38 G D Darlehen 10, 40, 42, 43, 44, 48, 49, 97, 100, 101, 104, 108 Deckungsbeitragsrechnung 45, 109 114 Gemeinkostenplanung 37, 91 Gesamtkostenverfahren 95 Geschäftsablauf 12, 13, 57, 58 Geschäftsjahr 1 Geschäftsplan 5 Index Gewinn- und Verlustrechnung 4, 40, 42, 47, 54, 89, 94, 98, 99, 105, 107 Gezeichnetes Kapital 107 Mitarbeiteranzahl 92 Musterunternehmen 7 P I Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) 85 Investitionsplanung 40, 93 K Kapitaldienst 40, 42 Kapitalflussrechnung 44, 49, 54, 103, 104 Kommunikationspolitik 28, 80 Kooperationspartner 16, 62 Kunden- und Zielgruppen 20, 68 Passiva 107 Personal 85 Personalbedarfsplanung 39 Personalkostenplanung 37, 92 Philosophie 14, 58 Portfolio-Analyse 77 Positionierung 23, 71 Preis- und Konditionenpolitik 27, 78 Produkt- und Sortimentspolitik 26, 75 Produkte/Leistungen 90 Produktion & Logistik 31, 38, 82 Produktlebenszyklus 76 Q L Qualitätssicherung 30 Leitbild 8, 58 Liefer- und Leistungsprofil 8, 17, 63 Liquiditätsplan 43, 48, 54, 89, 99, 100, 101, 102 R Restrukturierung 2 Risikoanalyse 86 Risikomanagement 34, 87 M Management 15, 61 Marketing & Vertrieb 30, 38, 81 115 S Sanierung 2 Schlüsselpersonen 15, 61 Slogan 25, 75 Strategie 14, 60 Strategische Meilensteine 15, 60 SWOT-Analyse 33, 86 T Unternehmensorganisation 29, 81 Unternehmensplan 1 – Bausteine 5 V Vertrieb 30, 38, 81 Verwaltung 32, 38, 84 Vision 14, 59 Technologie 17, 64 W U Umsatzkostenverfahren 94 Umsatzplanung 35, 89 Unternehmensführung 30, 81 Unternehmensgründung 2 116 Wachstum 1 Wertschöpfungskette 12, 57 Wettbewerb 23, 71 Wettbewerbsposition 72 Zeithorizont 4 Zusammenfassung 55 Notizen 117 Notizen 118 Notizen 119 Notizen 120
