Personalentwicklung - Fachschaft Psychologie Freiburg

Nerdinger, F.W., Blickle, G. & Shaper, N. (2008)
Arbeits- und Organisationspsychologie (295-323)
Personalentwicklung (PE)
Vor allem in mittelständischen Unternehmen ist die Personalentwicklung noch nicht weit
verbreitet, was dann oft dazu führt, dass frei werdende Stellen nicht mit adäquat qualifizierten
Personen aus dem eigenen Unternehmen besetzt werden können. Außenstehende Personen,
die die Qualifikationen (eventuell) haben, müssen sich dagegen erst mit den Besonderheiten
des Unternehmens und der Aufträge auseinandersetzen.
Auch für andere Aufgaben
– z.B. die Eröffnung von Außenstellen in anderen Ländern (Sprache Lernen,
Informationen über Kultur)
– oder um die Mitarbeiter für den Einsatz neuer Technologien fit zu machen
ist eine gezielte Personalentwicklung von Nutzen.
Definition
Unter Personalentwicklung versteht man alle gezielten Maßnahmen einer Organisation, die
darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen des Personals auf allen Hierarchieebenen für
gegenwärtige und zukünftige Aufgaben systematisch sicherzustellen.
Systematisches Vorgehen wird bei Planung, Durchführung und Evaluation der Maßnahmen
angewendet.
Ziele:
-
Erweiterung des Wissens
theoretisches Wissen in anwendungsbezogenes Können umwandeln
Erwerb und Festigung neuer Verhaltensweisen
Persönlichkeitsentwicklung
methodische und soziale Kompetenzen verbessern
Das Motto: Stärken stärken, Schwächen schwächen!
Abgrenzungen
Nicht geplante aber dennoch eingetretene Qualifikationsveränderungen werden nicht der
Personalentwicklung, sondern der betrieblichen Sozialisation zugerechnet.
Team- und Organisationsentwicklung sind nicht auf Individuen zentriert und werden
deshalb nicht unter Personalentwicklung subsumiert.
Arbeitsgestaltung ist für sich allein noch keine Personalentwicklung, kann aber Teil einer
Personalentwicklungsmaßnahme sein.
Wichtig ist noch, dass die Organisation, die die Personalentwicklung durchführt, auch einen
Nutzen davon hat. Dadurch lässt sich das Konzept vom Trainingskonzept abgrenzen, dass oft
nur den trainierten Individuen zugute kommt (Trainings in der beruflichen Reha werden vom
Arbeitsamt veranlasst, bringen aber nur den Personen etwas). Personalentwicklung hat oft
auch eher einen Laufbahnbezug und zielt nicht auf das Erlernen einzelner Aufgabe ab.
Unternehmensplanung, Laufbahnplanung und Personalentwicklung
Überlegungen der Unternehmensstrategie:
-
zukünftige Herausforderungen
zukünftige Rahmenbedingungen bei Kunden und Wettbewerbern
Position des Unternehmens angesichts der Herausforderungen (Innovator, im
Kernmarkt, als Nischenanbieter)?
Kompetenzen und Fähigkeiten, die für zukünftigen Erfolg wichtig sind
Aus diesen Überlegungen entsteht ein Unternehmensplan, der die Unternehmensstrategie
vor dem Hintergrund der Markt- und Wettbewerbssituation konkretisiert. Auch der
Personalplan, der die benötigte Art und Anzahl bestimmter Qualifikationen bestimmt, gehört
dazu.
Hier wird auch bestimmt, ob das Personal extern oder intern rekrutiert werden soll:
- externe Rekrutierung hat das Problem, das schwer zu bestimmen ist, wie gut eine
Person wirklich qualifiziert ist (Intransparenzproblem)  Personalauswahl: Aufgabe
des Personalmarketings
- interne Rekrutierung erfordert PE und hat den Vorteil, dass man in Frage
kommende Personen sehr lange beobachten kann und so sehr genaue Aussagen über
Leistungsverhalten und Ergebnisse der Person zu machen
Laufbahnkonzept
Laufbahnplanung geschieht meist anhand von Aufstiegskanälen - den typischen Wegen nach
oben in einer Firma – für die Qualifikationsanforderungen und Aufstiegsvoraussetzungen
definiert sind. Es gibt normalerweise eine Fach- und eine Führungslaufbahn als Kanäle.
Ein Aufstiegskanal durchquert verschiedene Funktionsgruppen, die als Positionen gleicher
hierarchischer Ebenen in der ganzen Firma definiert sind z.B. Sachbearbeitung und
Gruppenleitung.
Ziele:
-
Karriereambitionen und Pläne der Organisation abstimmen
Bindung an die Organisation und Abruf des Leistungspotentials von viel
versprechenden Personen durch viel versprechende Karriereaussichten
Wenn Aufstiege transparent und leistungsgerecht geschehen und nicht durch Seilschaften,
haben Laufbahnkonzepte Aussicht auf Erfolg.
Personalentwicklungsplanung
Aufgaben:
- Soll-Qualifikationen durch laufbahnbezogene Anforderungsprofile festlegen
- Feststellung der Ist-Qualifikationen in der Firma
- Individuelle Lernziele zur Angleichung von Soll-und Ist-Qualifikationen
-
Planung, Durchführung und Evaluation von PE-Maßnahmen
Potenzialanalyse
Dient zur Klärung der kognitiven Fähigkeiten, der sozialen Kompetenz und der Leistungsund Entwicklungsbereitschaft einer Person. Das Potenzial einer Person entscheidet über ein
sinnvolles Laufbahnniveau und passende Fördermaßnahmen.
Unternehmen stellen mehr Personen an als sie am Ende wirklich brauchen. Im Rahmen der
Ausbildung oder von Traineeprogrammen werden meist auch Potenzialanalysen
durchgeführt, um zu entscheiden, welche Angestellten ein Unternehmen an sich binden
möchte.
Methoden
Für Bewertung von Personal sollten immer mehrere Informationsquellen zu Rate gezogen
werden (Multiplismus):
- zeitstabile Eigenschaften
- Verhalten in konkreten Bewährungssituationen
- Biographische Informationen – Wirken der Person und die Ergebnisse dieses Wirkens
im Zeitverlauf
Instrumente:
- Tests zur allgemeinen Intelligenz
- Persönlichkeitstests (Gewissenhaftigkeit, Extraversion)
- Potenzial-Assessment-Center
- Leistungsbeurteilung
- 360-Grad-Feedback
Faktoren
Die beste Größe zur Vorhersage von Berufserfolg und auch für den Erfolg von
Trainingsmaßnahmen ist nach einer Metaanalyse die allgemeine Intelligenz (soziale und
künstlerische Berufe wurden nicht untersucht).
Trotzdem sollte man die Bedeutung einschlägigen Fachwissens (siehe Päda) nicht
unterschätzen. Deshalb wird auch oft in PE-Maßnahmen Wissen vermittelt.
Aufgabenspezifisches Wissen und Problemlösefähigkeiten bezeichnet man als Expertise.
Diese entwickelt sich im Laufe der Zeit und schneller bei hoher Intelligenz. Schon
vorhandenes Vorwissen hilft aber auch beim Aneignen weiteren Wissens (Interaktion von
Wissen und Intelligenz).
In einer Langzeitstudie wurden Persönlichkeitsmerkmale im Alter von 12-14 erfasst und mit
dem Berufserfolg ca. 30-35 Jahre später in Beziehung gesetzt. Sie erwiesen sich als recht
stabil (r=.43); am besten sagten Neurotizismus (Änstlichkeit, emotionale Instabilität 
korreliert hoch negativ) und Gewissenhaftigkeit (Ordnungsliebe, Leistungsmotivation)
Einkommen und sozialen Status voraus.
Extraversion steht mit der Anerkennung als Führungskraft und auch mit Führungserfolg
insgesamt in positivem Zusammenhang.
Außer den stabilen Persönlichkeitsmerkmalen sollten auch Verhaltensbeurteilungen in
Bewährungssituationen z.B. mit Assessment-Centern (AC) erhoben werden. Der Aufstieg
im Management konnte mit dem Erfolg im AC in einer Studie positiv vorhergesagt werden.
Die Teilnehmer sollten auf keinen Fall Wissen, auf welchen Dimensionen sie bewertet
werden.
Ein weiterer Ansatz ist der der Lernpotenzial-Assessment-Center, bei dem Lernfähig- und
Lernwilligkeit erfasst werden sollen; erfolgreichen Teilnehmern wird eine agile
Lernpersönlichkeit zugeschrieben; dass heißt, sie suchen aktiv Lerngelegenheiten auf und
Nutzen Fehler als Chancen, um sich zu verbessern. Wichtiges Konzept bei Führungskräften,
da diese sich an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anpassen müssen.
Bei entsprechenden ACn wird untersucht, ob und wie sich das Verhalten aufgrund von
Feedback und Selbsteinschätzungen zum eigenen Verhalten in einer Übung in der nächsten
Übung verändert. Bisher positive Ergebnisse aber noch kein Nachweis der prognostischen
Validität.
Biographische und auf Ergebnisse bezogene Aspekte der Potenzialanalyse können durch
Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte sowie durch multiple Fremdbeurteilungen
erhoben werden.
Es ist für Führungskräfte oft schwer möglich, die Leistung in der kurzen Zeit, in der sie
Nachwuchskräfte sehen, richtig zu beurteilen. In einer Studie zeigte sich, dass
Leistungsbeurteilungen erst nach 4 Jahren ihre vollständige Validität erreichen. Kollegen sind
oft näher dran und deshalb wird vorgeschlagen, das direkte Umfeld kontextuelle Leistungen
wie Umgang mit Konflikten, das Verhalten in der Gruppe und die Beachtung von Regeln und
Vorschriften bewerten zu lassen.
Bei längerer Betriebszugehörigkeit kann man auch das 360-Grad-Feedback einsetzen. Dabei
bewerten multiperspektivisch Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden und die Person
selbst (Selbsteinschätzung) bisheriges Verhalten und Leistung (in der Regel anhand
standardisierter schriftlicher Fragebogen).
 Potentialanalysen sind umso aussagekräftiger, je unterschiedlicher die Informationen
sind, die dafür herangezogen werden
Diagnose des Entwicklungsbedarfs
Diagnose des Entwicklungsbedarfs kann durch Selbsteinschätzungen, Beurteilungen von
Vorgesetzen und Fachexperten oder durch AC erfolgen. Das AC wird in so einem Fall
anders konzipiert als für die Auswahl von Bewerbern und zwar indem man Übungen
auswählt, die Verhaltens- und Leistungsdimensionen erfassen, die sich auch wirklich
entwickeln lassen. Dabei sollten die Übungen möglichst realitätsnah zum Zielbereich sein.
Im Unterschied zum Auswahl-AC sollten den Teilnehmern hier die Bewertungsdimensionen
bekannt sein, da dies die Spezifität der Beobachterurteile erhöht, was für eine Diagnose des
Entwicklungsbedarfs wichtig ist. Das Rückmeldungsgespräch sollte zeitnah angesetzt werden
und der Teilnehmer darf seine eigene Sicht schildern, so dass Selbst- und
Fremdwahrnehmung von Stärken und Schwächen verglichen werden können. Auch das
Protokoll des AC kann nach durch das Gespräch noch verändert werden, so dass alle
Teilnehmer des Gesprächs (Psychologe, PE-Verantwortlicher) eine gemeinsame Endversion
unterschreiben. So soll die Änderungsmotivation vergrößert werden. Ca. zwei Wochen
später sollte ein Gespräch folgen, bei dem konkrete Fördermaßnahmen vereinbart werden.
Hier sollte der Vorgesetzte anwesend sein. Ca. ein Jahr später sollte besprochen werden,
inwiefern die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt wurden und welche Ergebnisse sich zeigen.
Es sollten auch negative Auswirkungen wie „High-Potential-Gehabe“ der Geförderten und
Demotivierung bei den Nicht-Geförderten betrachtet werden.
Maßnahmen
Es gibt für PE- Maßnahmen kein anerkanntes Klassifikationssystem.
Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Maßnahmen
Solche Maßnahmen werden von Praktikern als wichtige Bausteine für die Entwicklung von
Managementkompetenzen betrachtet.
Selbsterfahrung soll zum Nachdenken über die eigene Persönlichkeit führen, Konflikte
zwischen verschiedenen Lebenszielen lösen und so zu mehr Selbstverwirklichung beitragen.
Ähnlich sind Sensitivitätstrainings, bei denen individuelle Entwicklungsprozesse durch das
Erleben neuartiger Situationen in Erfahrungsgruppen angestoßen werden sollen. Diese
Gruppen finden mit Personen anderer Organisationen statt und wirken durch intensives
Feedback.
Persönlichkeitstrainings werden auch oft in Form nicht sehr seriöser „Psychogruppen“
durchgeführt.
Typische Manipulationstechniken in solchen Gruppen:
- Verschleierung (keine Info über die Maßnahmen)
- Allmachtsfantasien (totale Verantwortung für das eigene Schicksal)
- Isolation (unbekannte Orte, die mit Sonderbussen erreicht werden)
- Kommunikationsverbot (zwischen den Teilnehmer außerhalb der Gruppen)
Insbesondere Sensitivitätstrainings werden von den Teilnehmern als positiv erlebt.
Gruppendynamische Trainings ändern Selbstkonzept und Verhalten meistens, oft aber auch in
die negative Richtung (unsicherer als vorher).
Die Wirkung im Sinne einer Personalentwicklung ist also äußerst umstritten, konkrete
Lernziele werden meist nicht erreicht (Qualifizierung). Es scheint also eher, als würden die
Trainings, bei denen man außerhalb der Firma außergewöhnliche Erfahrungen machen kann,
also eine Art Belohnung eingesetzt.
Verhaltensorientierte Maßnahmen
Verhaltensmodellierung (Behavior Modelling Training)
Vermittlung und Einübung ausgewählter Verhaltensweisen wird angestrebt. Dazu ist zuerst
eine Anforderungsanalyse vonnöten.
Die Aufmerksamkeit soll auf die Zielverhaltensweisen ausgerichtet, die Ausführung des
Verhaltens geübt und die Anwendung des Zielverhaltens im Arbeitsumfeld sichergestellt
werden.
Ablauf:
Ein Trainer stellt die Zielverhaltensweisen vor und stellt sie dann auch selbst oder mit einem
Modell in einem Video dar. Es folgt eine Gruppendiskussion über das Modellverhalten.
Danach sollten alle Teilnehmer in eigenen Worten das Zielverhalten beschreiben.
In der nächsten Phase wird das Zielverhalten eingeübt und aufgezeichnet. Mithilfe des
Videoprotokolls wird Feedback zu den Übungen gegeben. Die Teilnehmer sollten so lange
üben, bis sie das Zielverhalten sicher beherrschen. Am Ende steht ein Gruppengespräch, bei
dem diskutiert wird, wie die erlernten Verhaltensweisen am besten im Berufsalltag umgesetzt
werden können. Der Transfer gelingt am besten, wenn das Verhalten am Arbeitsplatz
verstärkt wird.
Metaanalysen zufolge haben solche Verfahren eine hohe Wirksamkeit in Bezug auf
Trainings- und Transfereffekte.
Simulationsorientierte Verfahren
Solche Maßnahmen bieten die Möglichkeit, in einem künstlichen Erfahrungsraum ohne
Zeitdruck und ohne Risiko neue Verhaltensweisen auszuprobieren. Höhere Realitätsnähe
sorgt für höhere Motivation. Es lassen sich Rollen- und Planspiele unterscheiden.
Rollenspiele
Simulation verschiedenster Situationen aus dem Berufsleben mit Videofeedback.
Lerneffekte:
- fremde Rollen einnehmen  mehr Verständnis für andere
- Beobachtung des eigenen Verhaltens auf Video  eventuell Verhaltensänderung
- Beobachtung der anderen Teilnehmer  andere Verhaltensweisen abschauen
Planspiele
Simulation von Märkten, Branchen, Unternehmen oder Organisationsbereichen mithilfe
moderner Kommunikationstechnologien.
Beispiel für ein klassisches Rollenspiel ohne PC: „Looking Glass“
- Verteilung von Managementpositionen einer fiktiven Organisation an die Teilnehmer
- 6 Stunden lang Unternehmen führen
- Feedback
- Feedback umsetzen in einer weiteren Phase
Lerneffekte sind vorhanden, aber eher gering und nur bei mehrmaliger Durchführung.
Außerdem ist für komplexere Planspiele auch umfangreiches Sachwissen vonnöten.
Fallstudienmethode (ähnlich zu simulationsorientierten Verfahren)
Die Teilnehmer erhalten eine detaillierte Beschreibung eines realen Beratungsfalls. Jeder
Einzelne soll erklären, wodurch das Problem in der Organisation entstanden sein könnte und
Lösungsvorschläge entwickeln. Dann werden neue Lösungsvorschläge durch
Kleingruppendiskussionen erarbeitet. Ein Experte moderiert schließlich noch eine Diskussion
über die Vorschläge in der Gesamtgruppe.
Gelernt werden sollen Problemanalyse und Entscheidungsfindung in einem
Gegenstandsbereich. Es gibt noch keine Studien über die Wirkung dieser Methode.
Kommunikationszentrierte Maßnahmen
Führungskräfte verbringen ca. 70% ihrer Arbeitszeit mit verbaler Kommunikation. Deswegen
sind Verbesserungen der Kommunikationskompetenz Teil vieler PE- Maßnahmen.
Stärkung der Präsentationskompetenz
Teilnehmer sollen lernen, Wissen kompetent, selbstsicher und ihrer Zielgruppe angemessen
darzustellen und dabei auch gleichzeitig die eigene Organisation positiv erscheinen lassen.
Präsentationen bestehen meist aus Vorträgen und einer folgenden Diskussionsrunde.
Aufbau von Präsentationstrainings:
- Wissensvermittlung über eine gute Präsentation
- Einüben von Visualisierungsmedien
- Persönliches Auftreten (Körpersprache, Haltung)
- Bewältigung schwieriger Situationen (kritische Fragen, Störungen)
Stärkung der Moderationskompetenz
Personen sollen Arbeitsgruppentreffen so führen können, dass diese zum Ziel kommen. Das
beinhaltet heraus halten aus inhaltlichen Fragen und Einsetzen des Wissens über
Gruppenarbeitstechniken und Gruppenprozesse.
In den Trainings wird zuerst der Unterschied zwischen Führung und Moderation eines
Gruppentreffens klar gemacht. Moderator soll allparteilich sein, also in der Sache neutral und
allen gegenüber wertschätzend. Die Trainingsteilnehmer lernen in einem nächsten Schritt,
Probleme und Lösungsvorschläge zu sammeln und zu bewerten.
Die Moderation wird dann anhand von Rollenspielen geübt. Schließlich gibt es noch
Informationen zu den Themen Gruppenprozesse und schwierige Situationen
(Dominanzverhalten einer Person).
Moderierte Gruppen sind unmoderierten beim Lösen komplexer Probleme überlegen.
Stärkung der Unterweisungskompetenz
Eine sehr gängige Methode ist das Vier-Stufen-Modell zur Unterweisung:
1. Vorbereitung der lernenden Person
2. Vorführung durch die unterweisende Person
3. Einübung der Ausführung durch die lernende Person
4. Abschluss der Unterweisung durch die unterweisende Person
Unterweisungen sollten darauf abzielen, dass die Lernenden ein Verständnis für die der
Tätigkeit zugrunde liegenden Prinzipien entwickeln (mentales Modell). Dazu muss das
Vorgehen klar gegliedert werden. Außerdem sollte das Vorwissen des Lernenden aktiviert
werden. Beispiele oder Modellwerkstücke sind sehr nützlich in diesem Prozess. Den
Lernenden sollte die Möglichkeit gegeben werden, zu üben und das Gelernte praktisch
umzusetzen und dabei auch Feedback zu bekommen. Auf Dauer ist der Lernende dann fähig,
seine Arbeit alleine bewerten zu können. Zusammenfassungen und Wiederholungen helfen
auch weiter ( Cognitive Apprenticeship)
Bei Studien wurde festgestellt, dass viele dieser Punkte nicht beachtet werden und
Erklärungen häufig eher verwirrend als erhellend sind.
Stärkung der Gesprächsführungskompetenz + Stärkung zur Kompetenz zu
inspirierender Kommunikation fass ich jetzt nicht mehr zusammen. Wir müssen ja auf
keinen Fall alle Maßnahmen kennen.
Selbstmanagementorientierte Maßnahmen (abgeleitet von der funktionalen
Verhaltensanalyse der klinischen Psychologie)
Unter Selbstmanagement versteht man die zielgerichtete Beeinflussung des eigenen
Verhaltens. Personen sollen im Selbstmanagementtraining lernen, Handlungsweisen zu
identifizieren, die für sie selbst zielführend sind.
Ziele können z.B. die Steigerung der eigenen Verkaufszahlen oder Verbesserung des
individuellen Zeitmanagements sein.
Die Schritte des Trainings:
- Günstige Ausgangsbedingungen schaffen
- Änderungsmotivation aufbauen
- Verhalten durch Selbstbeobachtung analysieren (Wann passiert es? Was sind die
Auslöser? Welche Konsequenzen?)
- Zielvereinbarung (spezifisch, verhaltensbezogen, realistisch); im Folgenden Verhalten
darauf prüfen, ob es zielkonform ist
- Selbstverstärkung, Selbstbestrafung und Stimuluskontrolle (Versuch, auslösende
Bedingungen zu verändern)
- Verträge mit sich selbst (in Anwesenheit einer bedeutenden anderen Person); enthält
Ziele und Belohnungen oder Strafen  Transfersicherung
- Rückfallprävention (Sensibilisierung für Risikosituationen)
Auch das Üben der Verhaltensweisen ist ein wichtiger Teil des Trainings.
Es zeigen sich signifikante Effekte und in der Praxis deutlich erkennbare Veränderungen.
Zuweisung entwicklungsförderlicher Aufgaben
Es gibt viele Arten von Wissen, die man nicht aus Vorträgen lernen kann, sondern nur durch
eigene Tätigkeit und Erfahrung. Solches Wissen wird als praktisches Know-how, tacit
knowledge oder implizites Wissen bezeichnet.
Nachwuchsführungskräfte sollen bestimmte Aufgaben durch das Übertragen
entwicklungsförderlicher Aufgaben erlernen, z.B.:
- Kompetenz zum Aufbau und zur Umsetzung einer Agenda (lose Verknüpfung von
persönlichen Zielen und sachlichen Plänen)
- Gestaltung von Beziehungen (mit anderen und durch andere Aufgaben bewältigen)
- Aneignung grundlegender Werte und Arbeitshaltung des Umfelds
- Einsichten zur eigenen Person (Stärken, Schwächen, Präferenzen, Abneigungen)
Drei Klassen entwicklungsförderlicher Aufgaben:
- neue Aufgaben (in Bezug auf Funktion, Status, Arbeitsort)
 man stößt mit bisherigem Verhalten an Grenzen und ist gezwungen, neuartige
Verhaltensweisen zu erproben; sozialer Anreiz durch Bewertung von Kollegen (empirisch
werden solche Aufgaben tatsächlich als lernförderlich, aber auch als bedrohlich
angesehen)
- Aufgaben mit spezifischen Charakteristika
 Verantwortung, z.B. hohe Erwartungen des Managements und soziale Sichtbarkeit
der Ergebnisse (bedrohlich und lernförderlich)
 Probleme, die der Vorgänger verursacht hat, Verantwortung für problematische
Mitarbeiter, Zwang zur Entlassung (lernföderlich aber auch leidvoll)
 Zusammenarbeit mit Personen, gegenüber denen man nicht weisungsbefugt ist
(bedrohlich und lernförderlich)
-
Unterstützung durch das berufliche Umfeld
Positive Effekte stellen sich nicht bei allen ein, bestimmte Persönlichkeitsmerkmale sind
Voraussetzung dafür. Außerdem stammen die Ergebnisse aus Selbstberichten der
Führungskräfte und wurden nicht durch Prüfungen oder Bewertungen durch andere ergänzt.
Coaching
Unter dem Begriff Coaching versteht man im modernen Personalwesen einen individuell
unterstützenden Beratungsprozess, bei dem ein Berater, der Coach, mit einer anderen
Person, dem Coachee, eine Beratung durchführt.
Coaching ist im Personalwesen (im Gegensatz zum Sport) kurzfristig angelegt über einen
Zeitraum von 6-9 Monaten und besteht aus 10-15 Sitzungen von 1,5-2 Stunden Dauer.
Im Rahmen der PE werden Einzelpersonen meist zu folgenden Themen gecoacht:
- Erlernung des Umgangs mit neuen Rollen
- Verbesserung der sozialen Kompetenz
- Managementfähigkeiten
Zielpersonen sind meist Führungskräfte. Es wird unterschieden zwischen Coaching durch
den Vorgesetzen und Coaching durch eine Person, die eigentlich nichts mit dem Coachee
zu tun hat (professionelle Berater)
Vorgesetze vermitteln normalerweise ihre Erfahrung in der konkreten Arbeitssituation und
für bestimmte Aufgaben, um diese dann an den Mitarbeiter delegieren zu können. Er
vereinbart meist mit ihm Ziele und einen Zeitplan, wann diese erreicht sein sollen. Feedback
ist hier sehr nützlich.
Gute Ziele:
- SMART (spezifisch, messbar, attainable, time phrased)
- PURE (positiv formuliert, understood, relevant, ethisch korrekt)
- CLEAR (challenging, legal, environmentally sound, agreed, recorded)
Es handelt sich um eine sehr direktive Vorgehensweise; offene Kommunikation zwischen
Coach und Coachee ist unerlässlich.
Unterschied zu Trainings ist, dass nicht nur kurzfristig bestimmte Leistungsziele erreicht
werden sollen, sondern auch langfristig Fähigkeiten aufgebaut und das Selbstvertrauen
gestärkt werden soll.
Professionelle Berater sollen die Übernahme neuer Rollen erleichtern und die soziale
Kompetenz steigern (durch Förderung der Selbstreflexion, der Selbstwahrnehmung und der
Selbstmanagementfähigkeiten).
Empirisch zeigt sich ein positives Gesamtbild: Coaching wirkt auf vielen Ebenen (kognitiv,
Verhalten, Ergebnisse). Es gibt allerdings meist keine Qualitätsstandards für Coaches und
viele sind nicht psychologisch ausgebildet. Branchenbezogene Berufserfahrung und eigene
Führungserfahrung werden in der Praxis als wichtig erachtet.
Mentoring
Im modernen Personalwesen bezeichnet der Begriff Mentor eine höherrangige,
einflussreiche Person im Arbeitsumfeld einer Nachwuchskraft, die dort über große
berufliche Erfahrung sowie breites berufliches Wissen verfügt und der daran gelegen ist, die
berufliche Entwicklung der Nachwuchskraft zu fördern und ihren Aufstieg zu
unterstützen.
Der Mentor nimmt drei Funktionen wahr:
- die karrierebezogene Funktion beinhaltet vermitteln von Erfahrungen über formale
und informale Regeln und die Mikropolitik der Organisation. Außerdem knüpft der
Mentor Kontakte und unterstützt Beförderungen und Versetzungen seines Mentee; so
hilft er ihm beim Aufstieg
- die psychosoziale Funktion beinhaltet Zuhören, Ratschläge erteilen und Stärken und
Schwächen aufzeigen; Unterstützung bei Problemen
- der Mentor soll ein Rollenmodell sein
Abgrenzung (Mentorfunktionen werden wahrgenommen, es besteht aber keine MentorMentee-Beziehung)):
- geht es nur um Einfluss geltend machen und Türen öffnen (kein emotionales Band) 
Sponsoring
- Karriereberatung: Karrierecoaching
Tolle Effekte, deshalb gibt es bei vielen Unternehmen Mentorprogramme, bei denen die
Personen einander zugewiesen werden, was auch Effekte zeigt aber nicht so große wie von
sich aus entstandene Beziehungen.
Transfersicherung
Abgesehen von Aspekten der einzelnen Maßnahmen, die zum Transfer beitragen, sollte auch
das Arbeitsumfeld so gestaltet sein, dass ein so genanntes günstiges Lerntransferklima
entsteht.
In der modernen Arbeitswelt, in der immer weniger Leute produzieren und immer mehr Leute
Dienstleistungen vollführen (Industrie  Wissensgesellschaft), wird PE immer wichtiger,
zukünftig nötige Qualifikationen zu planen aber immer schwieriger.
Wissen und Flexibilität (Lernfähigkeit) sind entscheidende Faktoren, wenn es um
Produktivität geht.
Deshalb sollte bei der Evaluation von PE-Maßnahmen nicht nur beachtet werden, ob sie
Konsequenzen in der Arbeitstätigkeit der betroffenen Person haben, sondern auch:
- ob die Teilnehmer der PE sensibel für ihren weiteren Entwicklungsbedarf werden
- ob sie selbstständig aktiv neue Erfahrungen aufsuchen
- ob sie Rückmeldung über ihren Lernerfolg einfordern
- ob sich Lernbereitschaft- und fähigkeit erhöhen
- ob eigene Fehler als Chance zur Verbesserung genutzt werden
 agile Lernpersönlichkeit als Ziel von PE-Maßnahmen