Presseinformation - APT Human Management

Presseinformation
Wie PE sich besser verkaufen kann
Zugegeben, es ist schon zermürbend. Da macht man Bildungsbedarfsanalyse, wertet
Zielvereinbarungen und Mitarbeiterentwicklungsgespräche aus, fasst alles zusammen, sucht
geeignete Dozenten, um den doch geäußerten Bildungsbedarf der Belegschaft abzudecken,
druckt teure Bildungskataloge – kurz: macht sich wahnsinnig viel Arbeit und dann kommen die
Teilnehmer gar nicht oder klagen über den zu labberigen Kaffee.
Ist es denn noch schön, PE'ler zu sein? Oder ist es eher ein undankbarer Job? Wenn Sie mir
erlauben, möchte ich ehrlich sein: wir haben ein gutes Stück selbst dazu beigetragen, dass
unsere Leistungen nicht oder falsch oder nur zum Teil richtig eingeschätzt werden. Wir
"verkaufen" das, was wir täglich leisten, nicht gut genug. Und daher wissen viele Mitarbeiter und
Führungskräfte und Betriebsräte (unsere "Kunden") gar nicht, was wir machen, was wir wollen
und dass wir doch eigentlich Dienstleister für sie sind.
Von der PE zum Marketing
Der Weg zum Self-Marketing ist gar nicht lang, da PE für das Marketing prädestiniert ist. Sie ist
Dienstleister, bietet Innovationen und hat ein unglaublich starkes USP: es trägt zur Entwicklung
und zum Wachstum der Mitarbeiter bei. Wer kann denn da nein sagen? Nur leider, leider wird es
zu selten (an-)erkannt und die Dienstleistungen der PE landen eher in der Schublade "streichbare
Sozialleistungen" (aus Sicht der Unternehmensleitung) oder "verlängerter Arm der
Geschäftsleitung" (aus Sicht des Betriebsrates).
Auszug: Handbuch "PersonalEntwickeln"
Artikel "Personalentwicklung", geschrieben von Silke Wöhrmann
Neun Gründe warum Marketing für Personalentwicklung notwendig ist
Warum soll eine Abteilung wie die Personalentwicklung Marketing betreiben – andere
Fachbereiche wie die Buchhaltung verteilen ja auch keine Flyer im Sinne von "Kaufen Sie unsere
Leistungen"?
1. Grund: PE muss „gekauft“ werden
Die Akzeptanz und der Kauf der Angebote der Personalentwicklung – und damit der Erfolg der
Tätigkeiten in der Personalentwicklung – ist deutlich "kundenabhängiger" als bei anderen
internen "Dienstleistern" im Unternehmen. Dies bedeutet: Das beste Führungsprogramm wird
zu einer Fehlinvestition, wenn die Personalentwicklung die Führungskräfte und Mitarbeiter
nicht als Teilnehmer ("Kunden") gewinnen kann.
2. Grund: Fehlende Wahrnehmung der Personalentwicklungsarbeit im Unternehmen
Personalentwickler arbeiten oft im "Stillen". Über Mitarbeiter, die hierarchisch etwas entfernt
arbeiten, hört man durchaus "Was machen die da eigentlich?" Dies gilt es zu vermeiden, denn
Personalentwicklung soll und muss ein sichtbarer Bestandteil der Unternehmens- und
Personalpolitik sein. Sie sollte gestalten und entwickeln.
3. Grund: Fehlende Kundennähe
Die Nähe zum Kunden ist nicht nur bei der Leistungserstellung von Bedeutung, sondern auch
bei der Vermarktung: Das Angebot soll auch alle Interessierten erreichen.
4. Grund: Mangelnde Wertschätzung in der Belegschaft (Imageaspekte)
Das Hauptergebnis einer umfassenden HR-Imagestudie (2013) zeigt: Noch immer schätzen
Personaler ihren Ruf im Unternehmen positiver ein, als dies ihre internen Kunden tun. Aus
Marketing-Sicht fatal, denn die Kunden haben ein anderes Bild vom Anbiete, als dieser von
sich selbst. Dies bedeutet: unklare Marke, kein Brand Citizenship, kein Marken-Fit. Oder auch:
Kunden und Personaldienstleister kennen sich nicht - zumindest nicht so gut, dass ein "Kauf"
der Dienstleistung problemlos ermöglicht wird.
5. Grund: Unklares Leistungssortiment
Ein unklares Leistungssortiment liegt vor, wenn die Kunden entweder das Leistungssortiment
eines Anbieters nicht kennen oder anders beurteilen als der Anbieter selbst. In der freien
Marktwirtschaft wäre das in etwa so, als würde Firma X Brot verkaufen, die Kunden denken
aber, sie verkaufe Eier.
6. Grund: Fehlende Kunden- und Serviceorientierung
Personalentwicklung sollte als "Strategic Partner", "Employee Champion" oder "Change Agent"
wahrgenommen werden. Begriffe, die ein Selbstverständnis beinhalten, welches durch
"Herstellung von Vertrauen, Kompetenz, Sympathie, Hilfsbereitschaft, Serviceorientierung"
geprägt ist. Jedoch ist das Selbst- und Fremdbild auch hier von deutlichen Unterschieden
geprägt: Mit über 30 % auseinander liegenden Werten ist HR ein "Unternehmen", welches sich
in einer positiven Kundenmeinung wähnt, die tatsächlich nicht existiert.
7. Grund: Falsch eingeschätzte Konkurrenzsituation/Scheinbare Konkurrenzlosigkeit
"Wir haben keine Konkurrenz" sagen viele Personalentwickler und meinen damit Konkurrenz
im Sinne "Wer bietet genau das an, was wir anbieten?".
Die Mitglieder des Unternehmens, also die Kunden der PE, denken bezüglich der Konkurrenz
anders. Insgesamt 92,5 % aller Unternehmen der Studie setzen externe Dienstleister ein, um
Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen1.
8. Grund: Finanzielle Aspekte
Wie viele Seminare tatsächlich und jährlich aufgrund zu geringer Anmeldezahlen abgesagt
werden müssen, darüber schweigt sich die Statistik aus. Aber selbst bei angenommenen 10 %
entsteht bei 100 Seminarangeboten ein geschätzter betriebswirtschaftlicher Verlust von ca.
13.800 Euro. Dies gilt es zu vermeiden.
9. Grund: Personalentwicklung ist prädestiniert für Marketing
Marketing und Personalentwicklung haben viel gemeinsam. Beide Fachbereiche arbeiten mit
Instrumenten, die Problemlösungen schaffen.
Auch die Arbeitstechniken, -vorgehensweisen und -grenzen zwischen Marketing und PE sind in
vielen Fällen ähnlich. Personalentwickler können sie schnell adaptieren – wenn sie von
"Wissensvermittlung" auf "Kundengewinnung" umschalten können.
Der Entschluss, Marketing zu betreiben, darf nicht von der Argumentation abhängen, dass "die
Mitarbeiter denken, wir hätten zu viel Geld und könnten denken, wir sollten das Geld mal lieber in
unsere technische Ausstattung, Büroräume etc. stecken". Auch darf die Argumentation nicht
darin münden, dass "Wir mal was machen müssen" und ein Vortrag auf einer Messe oder der
Druck eines Flyers als Einzelmaßnahme in die Wege geleitet wird.
Marketing für Personalentwicklung ist eine Strategie, die
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sich am Kunden orientiert,
seine Aktivitäten am Kundennutzen ausrichtet,
systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse beinhaltet,
auf der Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen ist,
Inhalte in den Fokus stellt,
ganzheitlich die interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten
berücksichtigt,
um damit die Akzeptanz und den Absatz der Ideen und Konzepte der Personal- und
Organisationsentwicklung zu beeinflussen,
ohne in erster Linie kommerzielle Interessen zu verfolgen.
IDW 2006, 2009
Wie geht man vor?
Der Aufbau eines Marketingkonzeptes durchläuft 3 Phasen:
Phase 1
Werte und Zielsetzungen
Ein strategisches Ziel wäre beispielsweise "Nähe zum Kunden herstellen". Dies beinhaltet
Vertrauen und Integrität. Die daraus folgenden Schritte müssen so aufgebaut werden, dass die
Kunden der Personalentwicklung die Bereitschaft und auch die Fähigkeit erwerben, um die Werte
und Strategien umzusetzen. Es gilt also, "...die Mitarbeiter zu entwickeln, und zwar nicht für das,
was heute ansteht, sondern für das, was morgen gefordert wird."2
Als weitere Basis für Ihr Handeln und für Ihre Marketingstrategie benötigt die PE klare Ziele. Ein
Beispiel für diese Zielsetzung wäre: Bis zum … haben wir Instrumente dahingehend überprüft, ob
sie die Anforderung der "Nähe zum Kunden" erfüllen und Maßnahmen eingeleitet, die eine
stärkere Bindung und ein verbessertes Verständnis der Mitarbeiter gegenüber der
Personalentwicklung ermöglichen.
Marktpositionierung
Eine Analysebasis für eine klare Standortbestimmung und einer daraus abgeleiteten
Marktpositionierung der Dienstleistung „Personalentwicklung“ bietet die sogenannte SWOTAnalyse.
Eine SWOT-Analyse bildet eine analytische Basis für die Ableitung von Strategien und
Lösungsansätzen. Sie basiert darauf, Stärken und Schwächen eines bestehenden Zustandes (z.
B. Standortanalyse der Personalentwicklung) hinsichtlich eines begehrten Zustands (z. B.
marketingpolitischer Aufbau) aus interner und aus externer Sicht zu betrachten. Intern werden
die Betrachtungen als Stärken und Schwächen differenziert (S=Strength, W = Weakness), extern
als Chancen und Risiken (O=Opportunities, T = Threats)3
In einem ersten Schritt werden diese konkretisiert. In einem weiteren Schritt werden
Lösungsstrategien erarbeitet.
Sortiment/Dienstleistung
Das verankerte Ziel, die eigenen Instrumente und Maßnahmen hinsichtlich der entwickelten
Werte und Ziele zu betrachten und ggf. zu überarbeiten, führen zu den Fragen Was bieten wir
überhaupt an? Entspricht unser Angebot den Bedürfnissen unserer Zielgruppe? Wird unsere
Dienstleistung in dem Maße angenommen, wie wir es uns vorstellen? Helfen kann ein
strategisches Personalentwicklungsportfolio: bestehende Instrumente werden aufgelistet und
entsprechend der Fragestellungen "Wie werden die Instrumente bei den Kunden angenommen
(i.S.v. akzeptiert, nachgefragt, umgesetzt) und wie hoch ist der Bekanntheitsgrad bei unseren
Kunden?" geprüft.
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Negri 2010
Fine 2010
Zielgruppendefinition
Gemäß der genauen Differenzierung der PE-Leistungen muss jetzt im Detail analysiert werden:
welcher Personenkreis mit welchen spezifischen Merkmalen (Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit,
Vergütungsgruppe, Ausbildungsgrad etc.) soll mit welcher Dienstleistung angesprochen werden?
Diese nachvollziehbare Anforderung an ein zielgruppengerechtes und differenzierendes Marketing
wird in der Praxis noch selten angewandt. Häufig finden sich in der operativen Umsetzung
Werbemittel, wie z. B. Kataloge oder Flyer mit gleichem Layout und gleicher Wortwahl.
Phase 2
Die Taktik
Die Taktik eines Marketingkonzeptes für die Personalentwicklung umfasst die Definition und
Beschreibung des Kundennutzens, sowie die Analyse und Beschreibung der Kundenbedürfnisse.
Sie beantwortet die Frage: Wie soll unser Kunde uns wahrnehmen?
Die Bedürfnisse der Kunden der PE sind also nicht in erster Linie Motivation, Vertrauen oder
verbesserte Kommunikation, sondern Interesse an den Folgen dieser Ziele. Dabei denken die
Menschen nicht an den Unternehmenserfolg, sondern daran, welche ganz persönlichen Vorteile
sie für sich erlangen.
Um einen marketingwirksamen Charakter zu erhalten, müssen Ziele der PE
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sich auf ein eingängiges und einfaches Argument konzentrieren,
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sich auf wenige Worte beschränken,
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genau die Bedürfnisse und Ziele der Kunden ansprechen.
Phase 3
Die operative Umsetzung
Die Phase 3 ist gekennzeichnet durch die Erstellung eines Marketing-Mix, die Festlegung
hinsichtlich des Auftrittes nach außen, „Werbung“ und der Kontrolle/Evaluation.
Die leitenden Fragen lauten:
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Wie vermarkten wir uns?

Wir generieren wir Wahrnehmung und Akzeptanz?

Wie erkennen wir, ob wir unsere Ziele erreicht haben?
Instrumente des Marketing-Mix (Auszug)
Ein Marketing-Mix umfasst die zielkonforme Umsetzung von Marketingstrategien in
Marketingaktivitäten. Er wird abgeleitet aus den Marketingzielen und den daraus entwickelten
Strategien.
Bereiche des Marketing-Mix
Servicepolitik
("People")
Sortimentspolitik
("Product")
Preisgestaltung
("Price")
Kommunikationspolitik
("Promotion")
Ausstattung und Atmosphäre
("Physical Facilities")
Prozesse
("Process")
Vertriebspolitik
("Place")
Kommunikationspolitik
("Promotion")
Prozesse ("Process")
Beispiele
Beratungsqualität, Beschwerdemanagement,
Qualität der Dienstleister
Qualität der Dienstleistung, Konzeption,
Entwicklung von Innovationen
Preisstrategie, Differenzierungen, Konditionen
Werbung, Public Relations, Event-Marketing
Räume, Zeit, Materialien
Prozesse, Anmeldung, Bekanntmachungen
wirkungsvolle Veranstaltungsorte, Personalabteilung
als Absatzmittler, Internet als Kanal, MarketingManagement als Führungsaufgabe
Werbung, PR, Event-Marketing
Prozesse, Abläufe (Anmeldung, Bekanntmachungen,
Benachrichtigungen, Konzepterstellungen etc.)
Kontrolle der Marketingmaßnahmen
Beim Marketing-Controlling geht es darum, den Erfolg der Maßnahmen zu messen und anhand
von Kennzahlen rechtzeitig Maßnahmen der Steuerung in die Zielrichtung zu geben. Um den
Erfolg messen und steuern zu können, muss vorab definiert sein, was "Erfolg" genau bedeutet.
Vorgaben hierzu liefern die in der Phase 1 erarbeiteten Zielsetzungen.
Diese Zielsetzungen sind über verschiedene Controlling-Instrumente (vgl. die BalancedScorecard) mit messbaren Indikatoren untermauert. 4 Ihr Personalentwicklungsportfolio, die
SWOT-Analyse, die Kennzahlenanalyse oder Mitarbeiter- und Seminarbefragungen sind weitere
Controllinginstrumente, die sich zur Messbarkeit eignen.
Abschluss
Marketing für Personalentwicklung zu betreiben heißt, den Vorsatz "Wir müssen uns mal etwas
bekannter machen" konkret, von der strategischen über die taktische bis zur operativen Ebene zu
durchdenken. Dabei muss ein durchdachtes Marketing für Personalentwicklung nicht
zwingendermaßen kostenintensiv sein. Die Höhe der Intensität des Personaleinsatzes hängt
davon ab, wie und wo der strategische Stand der Personalentwicklung sich befindet. Sind die
strategischen Voraussetzungen nicht gelegt, ist es für die Aufstellung und Vermarktung der
Personalentwicklung – in welcher Form auch immer – bedeutend, dies nachzuholen. "Process
follows strategy" – diese Richtung gilt ebenso für diesen wichtigen Dienstleistungsbereich und
bedeutet, dass ohne eine Strategie keine Prozesse und damit auch keine nachweisbaren Erfolge
stattfinden können. Dieser Nachweis wird von der Personalentwicklung jedoch immer stärker
eingefordert. Umso besser, wenn man rechtzeitig sicher aufgestellt ist.
Treten Sie für weitere Informationen gerne direkt mit uns in Kontakt:
APT | Marketing für Bildung
Silke Wöhrmann
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
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E-Mail: [email protected]
Tel: 040 / 53 88 93 43
Mobil: 0176 / 48 81 65 93
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Kaplan/Norten 2001a, 2001b