Protokoll: Organisations- und Personalentwicklung in Banken vom 23

Protokoll: Organisations- und Personalentwicklung in Banken vom 23.02.2002
Dozent: Volker Lüdemann
Protokollanten: Nancy Rosga und Thomas Schaller
Struktur der Veranstaltung:
 Wiederholung
 Anwendung der Kommunikationstheorien / Gesprächsführung
 Lob und Kritik
 Kommunikation im Team
 Prüfungsvorbereitung
Wiederholung zu den 3 Personalentwicklungsmethoden:
1. Into the job:
Trainee-Ausbildung, Abteilungen durchlaufen, Fachseminare,...
(Unterscheidung zwischen fachspezifischen und organisationsbezogenen
Maßnahmen)
2. On/near the job: Coaching, Seminare, Erfahrungsgruppen, Projektgruppen,...
3. Out of the job: Altersteilzeit, Einarbeitung eines Nachfolgers, Seminare für angehende
Ruheständler, Qualifizierungsmaßnahmen für andere Aufgaben,...
zu 1. Ziel der Personalentwicklung ist es, den Mitarbeiter dauerhaft für seinen Jobeinsatz/ zukünftige
Aufgaben zu qualifizieren.
Personalentwicklungsmaßnahmen sind nicht als Einzelmaßnahme zu sehen, sondern zur
Personalentwicklung bedarf es mehrerer situationsadäquater, koordinierter und aufeinander
abgestimmter Maßnahmen.
Wiederholung zum Bereich Kommunikation
-die fünf Axiome von Watzlawick (Vorlesung vom 16.02.2002)
-die beiden bekanntesten Kommunikationsmodelle:
vier Seiten einer Nachricht nach Schulz von Thun
Hier sind die Sach- und Appellebene meist klar, zu differenzieren ist zwischen der
Selbstoffenbarungsebene und der Beziehungsebene (je nach Tonlage unterschiedlicher
Interpretationsansatz).
Wichtig: Grenzen des Modells / Kritikpunkte
Transaktionsanalyse (nach Ruth Corne/ Eric Berne)
Parallele Kommunikation, gekreuzte Kommunikation (Wichtig ist immer die Intention,
an welchen Ich-Zustand des Empfängers die Nachricht gerichtet ist: Eltern-Ich,
Erwachsenen-Ich oder Kind-Ich. Die häufigsten Konstellationen sind Eltern-Ich an
Kind-Ich, Erwachsenen-Ich an Erwachsenen-Ich, Kind-Ich an Kind-Ich)
Exkurs: Beurteilungsbogen Sparkasse Gütersloh:
Kritikpunkte:-Redundante Angaben sollte man weglassen wie z.B. Name des Mitarbeiters,
abweichende Meinungen, Ziele
-Für ein repräsentatives Ergebnis ist es sinnvoll, einen solchen Bogen zu anonymisieren,
bestenfalls in Form eines elektronisch auswertbaren Bogens.
Kommunikation
 Wer kann Kommunikation steuern?
Grundsätzlich: Kann man Kommunikation überhaupt steuern?
Man kann zwar nicht steuern, ob man überhaupt kommuniziert (lt. 1. Axiom: Man kann nicht nicht
kommunizieren) , aber die Art und Weise, wie man kommuniziert, ist steuerbar.
Laut Schulz von Thun kann eine Steuerung beispielsweise durch Verständlichmacher (Einfachheit,
Gliederung, Prägnanz; zusätzliche Stimulanz durch Graphiken o.ä.) erfolgen, um Informationen
möglichst gut an den Empfänger zu leiten. Dies gilt jedoch für die digitale Kommunikation, nicht
aber für die analoge. Bei der analogen Kommunikation ist eine Weitschweifigkeit teilweise
unverzichtbar.
Der Sender einer Information kann Einfluss auf seine Kommunikation nehmen, um etwas zum
Empfänger zu transportieren. Er kann aber keinen Einfluss darauf nehmen, wie seine Information
beim Empfänger ankommt. Somit liegt die Steuerungsmöglichkeit (und die Verantwortung für das
Gelingen von Kommunikation!) im Wesentlichen beim Sender.
Gesprächsstruktur
Gesprächsstrukturen können grundsätzlich festgelegt werden. So gibt es beispielsweise
Gesprächsleitfäden für bestimmte Anlässe wie Beurteilungsgespräche, Prüfungsgespräche etc.
Im Großen und Ganzen sind im Vorfeld starr festgelegte Gesprächsstrukturen jedoch auch kritisch zu
sehen, da zum einen Gespräche häufig nicht nach einem vorherbestimmten Muster ablaufen und dies
zum anderen zu einer mangelnden Flexibilität im Gespräch führen kann.
Gesprächsvorbereitung
Eine Gesprächsvorbereitung macht insbesondere bei Kundengesprächen Sinn, ist jedoch nicht immer
möglich. Wenn im Vorfeld bekannt ist, dass es sich um ein schwieriges Gespräch handeln wird,
sollten vorher Argumente/ Reaktionsmöglichkeiten durchdacht werden.
Gesprächsnachbereitung
Insbesondere im Rahmen von Kundenbeschwerden ist eine Gesprächsnachbereitung wichtig
(häufiges Problem im Gespräch: Diskutieren über die Entstehung des Problems anstatt über
Problemlösungen) . Eine Kundenbeschwerde sollte möglichst von der entgegennehmenden Person
auch nachbereitet werden.
Lob- und Kritikgespräche
Ein Lob sollte angemessen, kurz , prägnant und ehrlich sein.
Kritikgespräche sollten nach Möglichkeit diskret unter "vier Augen" erfolgen, zeitnah,
einzelfallbezogen und verhaltensbezogen -nicht personenbezogen.
Teamorientierung
Anforderungen an die Führungskraft
Die Anforderungen unterteilen sich in die
 Anforderungen als Teammitglied
 und als steuerendes Mitglied im Team
Was mache ich ?
Man sollte als Führungskraft sein eigenes Verhalten unter die Lupe nehmen und für Kritik
offen sein (Problem in unserer Gesellschaft). Hierbei können anonyme Feedbacks der
Mitarbeiter, Supervision oder externe Feedbackgeber behilflich sein.
Was machen die Mitarbeiter (wirklich?)
Das Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder und individueller Gegebenheiten ist
hinsichtlich der Teamorientierung zu berücksichtigen.
Was ist die Gruppendynamik ?
Gruppendynamik sind Prozesse, ausgelöst durch das Zusammensein einer Gruppe, die erst
durch das Bestehen einer Gruppe ermöglich werden. Bei den Prozessen unterscheidet man
zwischen sozialen Prozessen und Prozessen, die aus der Strukturierung des Teams
hervorgehen. Die Dynamik ergibt sich aus dem Zusammenspiel beider Prozesse. Das Verhalten
des Einzelnen beeinflußt die Gruppe und umgekehrt. Es können sich positive wie negative
Synergieeffekte ergeben. Führung ist es diese Prozesse in der Gruppe zu steuern, bzw. die
Gruppe zu strukturieren.