Referenzmodell für Business Networking

Entwicklung einer Methode für
das inter-Business Networking
Rainer Alt, Karl Maria Grünauer, Roland Klüber, Florian Leser, Thomas
Puschmann, Christian Reichmayr
Bericht Nr.: 05
Lehrstuhl:
Prof. Dr. H. Österle
Version:
1.0
Datum:
27. April 2000
Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechtsund Sozialwissenschaften (HSG)
Institut für Wirtschaftsinformatik
Müller-Friedberg-Strasse 8
CH-9000 St. Gallen
Tel.: ++41 / 71 / 224 2420
Fax: ++41 / 71 / 224 2777
Prof. Dr. A. Back
Prof. Dr. H. Österle (geschäftsführend)
Prof. Dr. R. Winter
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht
1 Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1 Business Networking im ‚Internet Age‘ .......................................................................... 1
1.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters .................................................................... 1
1.3 Kooperationen als Fokus ................................................................................................. 3
2 Eigenschaften der iBN-Methode ......................................................................................... 5
2.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen ........................................................................... 5
2.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes .............................................................................. 7
2.3 Besonderheiten der Methode ........................................................................................... 8
2.4 Fallbeispiel .................................................................................................................... 17
3 Methodenvorschlag ............................................................................................................ 19
3.1 Gestaltung der iBN-Methode ........................................................................................ 19
3.2 Techniken ...................................................................................................................... 30
4 Zusammenfassung und Ausblick .................................................................................... 122
5 Literatur ............................................................................................................................ 123
Anhang A: Metriken .......................................................................................................... 133
Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell) .................... 138
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I
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1 Business Networking im ‚Internet Age‘ .......................................................................... 1
1.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters .................................................................... 1
1.3 Kooperationen als Fokus ................................................................................................. 3
2 Eigenschaften der iBN-Methode ......................................................................................... 5
2.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen ........................................................................... 5
2.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes .............................................................................. 7
2.3 Besonderheiten der Methode ........................................................................................... 8
2.3.1 Positionierung im PROMET-Methodenset ............................................................... 8
2.3.2 Kooperationsmanagement ......................................................................................... 9
2.3.3 Netzwerkfähigkeit und Transaktionsfähigkeit ........................................................ 11
2.3.4 Orientierung an den Business Networking Gestaltungsbereichen .......................... 15
2.4 Fallbeispiel .................................................................................................................... 17
2.4.1 Praxishintergrund .................................................................................................... 17
2.4.2 Beispiel Woodbridge ............................................................................................... 18
3 Methodenvorschlag ............................................................................................................ 19
3.1 Gestaltung der iBN-Methode ........................................................................................ 19
3.1.1 Metaobjektmodell ................................................................................................... 19
3.1.1.1 Ebene Strategie ................................................................................................. 19
3.1.1.2 Ebene Prozess ................................................................................................... 21
3.1.1.3 Ebene Informationssystem ................................................................................ 22
3.1.2 Gestaltungsmodell ................................................................................................... 24
3.1.2.1 Ebene Strategie: Geschäftsnetzwerk ................................................................. 24
3.1.2.2 Ebene Prozess: Prozessnetzwerk ...................................................................... 25
3.1.2.3 Ebene Informationssystem: Applikationsnetzwerk .......................................... 25
3.1.3 Vorgehensmodell .................................................................................................... 26
3.1.4 Rollenmodell ........................................................................................................... 28
3.2 Techniken ...................................................................................................................... 30
3.2.1 Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1) ................... 31
Kurzbeschreibung der Technik ........................................................................... 31
Voraussetzungen (Input) ..................................................................................... 31
Ergebnis (Output) ............................................................................................... 31
Rollen.................................................................................................................. 32
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II
Inhaltsverzeichnis
Vorgehen ............................................................................................................ 32
1. Schritt: Kooperationsziele auswählen und priorisieren .............................. 32
2. Schritt: Kooperations-Landkarte erstellen ................................................. 33
3. Schritt: Leistungsanalyse und Austauschmechanismus ............................. 34
4. Schritt: Networking Portfolio erstellen ...................................................... 35
5. Schritt: IST-Netzwerk- und Transaktionsfähigkeitsanalyse durchführen .. 36
6. Schritt: Projektkennzahlen bestimmen und erheben .................................. 36
7. Schritt: Priorisierung der Kriterien und Bewertung ................................... 37
8. Schritt: Prozessanalyse Team bilden .......................................................... 42
3.2.2 Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2) ........................... 43
Kurzbeschreibung der Technik ........................................................................... 43
Voraussetzungen (Input) ..................................................................................... 43
Ergebnis (Output) ............................................................................................... 43
Rollen.................................................................................................................. 43
Vorgehen ............................................................................................................ 44
1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren ......................... 44
2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren ............................. 45
3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern ............................... 46
4. Schritt: Applikationsnetzwerk erarbeiten ................................................... 48
5. Schritt: Bestehende Applikationen/Schnittstellen beschreiben .................. 50
6. Schritt: Business Bus und eServices erheben ............................................. 52
3.2.3 Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik
1.3) ...................................................................................................................... 53
Kurzbeschreibung ............................................................................................... 53
Voraussetzungen ................................................................................................. 53
Ergebnis .............................................................................................................. 53
Rollen.................................................................................................................. 54
Vorgehen ............................................................................................................ 54
1. Schritt: Kooperationsziele verfeinern......................................................... 54
2. Schritt: Wirkungsnetzwerk erstellen .......................................................... 54
3. Schritt: Aktuelle Leistungsfähigkeit erheben ............................................. 55
4. Schritt: Kooperationsszenarien entwerfen ................................................. 57
5. Schritt: Zukünftige Leistungsfähigkeit bestimmen .................................... 60
6. Schritt: Architekturkriterien definieren ...................................................... 62
7. Schritt: Netzwerkfähigkeits-Lücke bestimmen .......................................... 65
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Inhaltsverzeichnis
III
8. Schritt: Nutzenbewertung durchführen ...................................................... 66
9. Schritt: Kooperationsszenarien bewerten und auswählen .......................... 68
3.2.4 Kooperationskonzept (Technik 1.4) ........................................................................ 69
Kurzbeschreibung ............................................................................................... 69
Voraussetzungen ................................................................................................. 69
Ergebnis .............................................................................................................. 69
Rollen.................................................................................................................. 69
Vorgehen ............................................................................................................ 70
1. Schritt: Anforderungen an Partner erheben ................................................ 70
2. Schritt: Partnertypen bestimmen ................................................................ 71
3. Schritt: Wechselseitigen Nutzen abschätzen .............................................. 73
4. Schritt: Mögliche Partnertypen auswählen ................................................ 75
5. Schritt: Business Case kommunizieren ...................................................... 76
6. Schritt: Kooperationskonzept erstellen und verabschieden ....................... 76
3.2.5 Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1) .................................................................. 79
Kurzbeschreibung ............................................................................................... 79
Voraussetzungen ................................................................................................. 79
Ergebnis .............................................................................................................. 79
Rollen.................................................................................................................. 79
Vorgehen ............................................................................................................ 80
1. Schritt: Partnerprofile erstellen .................................................................. 80
2. Schritt: Pilotpartner auswählen .................................................................. 81
3. Schritt: Externen Entscheidungsträger gewinnen (Workshops) ................. 83
4. Schritt: Kernteam(s) erweitern und Kooperationsgrundsätze erarbeiten ... 83
5. Schritt: Kooperationsabsichtserklärung verabschieden ............................. 85
3.2.6 Prozessanalyse (Technik 2.2) .................................................................................. 85
Kurzbeschreibung ............................................................................................... 85
Voraussetzungen ................................................................................................. 86
Ergebnis .............................................................................................................. 86
Rollen.................................................................................................................. 86
Vorgehen ............................................................................................................ 86
1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren ......................... 86
2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren ............................. 88
3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern ............................... 90
4. Schritt: Modellieren der Aufgabenkette ..................................................... 91
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IV
Inhaltsverzeichnis
3.2.7 Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3) ................................................ 94
Kurzbeschreibung ............................................................................................... 94
Voraussetzungen ................................................................................................. 94
Ergebnis .............................................................................................................. 94
Rollen.................................................................................................................. 94
Vorgehen ............................................................................................................ 95
1. Schritt: Architekturanforderungen dokumentieren .................................... 95
2. Schritt: Alternative Applikationsarchitekturen evaluieren ......................... 98
3. Schritt: Integrationskonzept festlegen ...................................................... 100
4. Schritt: Business Bus definieren .............................................................. 102
3.2.8 Kooperationsinitiative (Technik 2.4) .................................................................... 103
Kurzbeschreibung ............................................................................................. 103
Voraussetzung .................................................................................................. 103
Ergebnis ............................................................................................................ 103
Rollen................................................................................................................ 104
Vorgehen .......................................................................................................... 104
1. Schritt: Bestehende Ergebnisse aufbereiten und verifizieren ................... 104
2. Schritt: Win-Win-Analyse aktualisieren .................................................. 105
3. Schritt: Erstellung und Unterzeichnung des Kooperationsvertrags ......... 105
4. Schritt: Verantwortlichen GE für Folgephase bestimmen ....................... 105
3.2.9 Management des Projektportfolios (Technik 3.1) ................................................. 106
Kurzbeschreibung ............................................................................................. 106
Voraussetzung (Input) ...................................................................................... 106
Ergebnis (Output) ............................................................................................. 106
Rollen................................................................................................................ 107
Vorgehen .......................................................................................................... 108
1. Schritt: Projekte aufgrund des zukünftigen Geschäftsnetzwerks erfassen
...................................................................................................................... 108
2. Schritt: Infrastruktur für das Management des Projektportfolios aufbauen
...................................................................................................................... 110
3. Schritt: Realisierung der Einzelprojekte definieren ................................. 110
4. Schritt: Projektportfoliomanagement und -controlling ............................ 112
3.2.10 Operatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1) ......................... 114
Kurzbeschreibung ............................................................................................. 114
Voraussetzung (Input) ...................................................................................... 114
Ergebnis (Output) ............................................................................................. 114
Rollen................................................................................................................ 115
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Inhaltsverzeichnis
V
Vorgehen .......................................................................................................... 115
1. Schritt: Festlegung der Verantwortlichkeiten für den laufenden Betrieb des
Piloten........................................................................................................... 115
2. Schritt: Konkretisierung der Regeln für Konflikt- und
Eskalationsmanagement ............................................................................... 115
3. Schritt: Kooperationscontrolling institutionalisieren ............................... 116
4. Schritt: Plattform für das Management der Kooperation aufbauen ......... 117
5. Schritt: Nutzenverteilung Pilotprojekt durchführen ................................. 117
3.2.11 Fortführung (Technik 4.2) ................................................................................... 117
Kurzbeschreibung ............................................................................................. 117
Voraussetzung (Input) ...................................................................................... 118
Ergebnis (Output) ............................................................................................. 118
Rollen................................................................................................................ 118
Vorgehen .......................................................................................................... 118
1. Schritt: Bewertung für das abgeschlossene Pilotprojekt erstellen ........... 118
2. Schritt: Ist-Netzwerkfähigkeitsanalyse durchführen ................................ 120
3. Schritt: Marketing des Kooperationserfolges durchführen ...................... 120
4. Schritt: Entscheidung bzgl. Fortführung treffen ...................................... 120
5. Schritt: Dokumentation der Kooperationserfahrung ................................ 121
4 Zusammenfassung und Ausblick .................................................................................... 122
5 Literatur ............................................................................................................................ 123
Anhang A: Metriken .......................................................................................................... 133
Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell) .................... 138
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VI
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
APS
Advanced Planning System
BE
Business Engineering
BPR
Business Process Redesign
CRM
Customer Relationship Management
EAI
Enterprise Application Integration
EC
Electronic Commerce
ERP
Enterprise Resource Planning
GE
Geschäftseinheit
IS
Informationssystem(e)
IT
Informationstechnik
IWI
Institut für Wirtschaftsinformatik
JMI
Jointly Managed Inventory
NWF
Netzwerkfähigkeit
SCM
Supply Chain Management
SCOR
Supply Chain Operations Reference Model
TXF
Transaktionsfähigkeit
VMI
Vendor Managed Inventory
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1
1 Einleitung
1.1 Business Networking im ‚Internet Age‘
Beispiele wie virtuelle Unternehmen, der Aufbau konzernweiter ERP- und Intranet-Systeme und
die elektronische Anbindung von Kunden oder Lieferanten dokumentieren einen zunehmenden
Vernetzungstrend in der Wirtschaft. Ein weiteres Zeichen sind IS, die sich auf
organisationsübergreifende Prozesse konzentrieren. Dazu zählen beispielsweise Supply Chain
Management (SCM) Systeme von SAP (APO), Manugistics oder i2, Systeme für die
elektronische Beschaffung (eProcurement) von SAP (B2B Procurement), Ariba oder Commerce
One, sowie Systeme für den Aufbau elektronischer Kataloge, z.B. SAP, Intershop oder
Broadvision [Österle et al. 2000, 36ff]. Mit der Verbreitung dieser stark Internet-basierten
Systeme haben sich in den vergangenen drei Jahren die Spielregeln und Möglichkeiten im
Business Networking vollständig verändert. In diesem Sinne stellt [Forrester 1998] fest: „Internet commerce stands on the threshold of broad global acceptance […] and as Internet Commerce
takes hold, industry dynamics will undergo fundamental changes“. Ein wesentliches Merkmal
dieser Entwicklung ist die Verbindung von Effizienzverbesserungen mit den neuen strategischen
Perspektiven. [Forrester 1998] unterscheidet drei Konsequenzen:
“Market-clearing prices will become the norm in many commodity markets.
Internet Commerce will reward partners that make process improvements and winnow out inefficiencies.
Dramatic impacts of Internet Commerce will be felt […] as companies seek differentiation by
offering innovative services.”
1.2 Geschäftsmodell des Informationszeitalters
Kennzeichen von Unternehmen des Internet-Zeitalters sind eine hohe Kunden- und
Serviceorientierung, die in hohem Masse auf virtueller Wertschöpfung und effizienten Prozessen
aufbauen [Österle et al. 2000, 18ff]. Durch die Realisierung neuer Kundenprozesse werden
bestehende Märkte und Geschäftsmodelle verändert und das Geschäft neu definiert. Dies
unterstreichen Unternehmen wie Cisco, Dell oder Amazon. Im Mittelpunkt des InternetZeitalters steht eine Geschäftsinfrastruktur, die aus drei Elementen besteht (vgl. Bild 1-1):
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2
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Bild 1-1: Elemente der neuen Geschäftsinfrastruktur [Österle et al. 2000, 316]
Integrator. Ausgehend vom Kundenprozess, z.B. dem Kundenproblem, werden Dienstleister
benötigt, die aus verschiedenen Leistungen eine integrierte, kundenspezifische Leistung
erstellen. Beispiele sind die Angebote von Dell oder Amazon, deren Ziel die möglichst
umfangreiche Abdeckung von Kundenproblemen ist und dabei weitgehend auf virtuellen
Kundenbeziehungen aufbauen. Die Herausforderung ist es, nicht nur den Kundenprozess zu
identifizieren, sondern auch kundenspezifische Leistungen in schneller Zeit
zusammenzustellen. Unterstützung leisten künftig dynamische Dienste, die in Abhängigkeit
gespeicherter oder erschlossener Profile diese Kombination elektronisch ‚on the spot‘
erledigen.
Business Bus. Das Internet ist die Basis für das effiziente Networking zwischen Kunden,
Lieferanten und externen Partnern. Beispielsweise hat der Systemanbieter Cisco in den
vergangenen drei Jahren über 1,5, Mrd. USD durch elektronische Auftragsabwicklung und
Kundenbetreuung eingespart. Heute werden 78% der Aufträge und 80% des After-Sales
elektronisch abgewickelt . Im Internet-Zeitalter wird die Integration der Beteiligten über
einen Business Bus erfolgen, der die Gesamtheit technischer, applikatorischer und
geschäftlicher Standards bezeichnet. Mit der Nutzung von Datenstandards (z.B. EDIFACT,
cXML) und Prozessstandards (z.B. BizTalk von Microsoft oder RosettaNet) können
Unternehmen effizient elektronische Geschäftstransaktionen abwickeln
Erstinvestitionen in die Abstimmung der konkreten Prozesse und Daten.
ohne
hohe
eServices. Networking im Internet-Zeitalter bedeutet m:n-Netzwerkfähigkeit der
zugrundeliegenden Prozesse und Systeme. Über den Business Bus werden neben Lieferanten
und Kunden auch verschiedene eServices einbezogen, die spezifische Geschäftsfunktionen
erbringen, wie sie von vielen Unternehmen benötigt werden. eServices sind weitgehend
standardisiert, elektronisch und werden nutzungsabhängig verrechnet, d.h. über den Business
Bus besteht ständig die Zugriffsmöglichkeit auf eine Vielzahl an eServices, die jedoch erst
bei Inanspruchnahme zu Kosten führen. Beispiele für eServices sind Infrastrukturdienste
(z.B. Internet Service Provider, Hosting Dienste), oder (Business) Support-Dienste (z.B.
Trust-, Community-, Stammdaten-, Beschaffungs- und Human Resources Dienste).
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3
Die Wettbewerbsfähigkeit im Informationszeitalter wird wesentlich von der Zeit und der
Effizienz im Aufbau und im Beenden von Geschäftsbeziehungen bestimmt. Diese
Netzwerkfähigkeit ist ein strategischer Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Agieren im
Informationszeitalter. Dies ist der Ansatzpunkt für eine Methode zum Business Networking, die
versucht, unter weitgehender Wiederverwendung von vorhandenem internen und externen
Know-how, eine angemessene Netzwerkfähigkeit (vgl. Kap. 2.3.3) herzustellen.
1.3 Kooperationen als Fokus
Business Networking beschreibt die Koordination von Prozessen zwischen Geschäftseinheiten
(GE). Enger gefasst, wird Business Networking als das Management von IT-gestützten
Beziehungen zwischen internen und externen Geschäftspartnern definiert [Österle et al. 2000, 2].
Business Networking ist ein Bereich, der unterschiedliche Gestaltungsdimensionen umfasst, die
bei der Entwicklung von Business Networking Systemen (BNS) [vgl. Alt/Fleisch 1999, 223],
wie EC- oder SCM-Systemen, einzubeziehen sind. Dazu zählt auf Ebene der Strategie die
Bestimmung der relevanten Partner und die Gestaltung der Kooperation.
Eine Kooperation oder ein Netzwerk bezeichnet dabei einen Verbund von GE, die Aktivitäten
koordiniert durchführen und dabei ein gemeinsames Ziel verfolgen [vgl. Grochla 1972, 3]. Sie
setzt relativ autonome Partner und Interdependenz voraus. Dies bedeutet, dass der eigene
Zielerreichungsgrad – bewusst freiwillig herbeigeführt – auch von den Massnahmen anderer
abhängt. Diese Interdependenz kann entweder über Tauschbeziehungen, über
Ressourcenzusammenlegung für ein oder mehrere gemeinsame Projekte sowie über beide Arten
gleichzeitig hervorgerufen werden [Tröndle 1987, 23]. Wir sprechen bei mittlerer
Interdependenz und mittlerer Autonomie von Kooperationen.
Die Literatur unterscheidet eine Vielzahl an Kooperationsformen [vgl. Fleisch 2000, 90ff; Klein
1996, 123ff], wobei i.d.R. Kooperation als Kontinuum zwischen den Extremen marktlicher und
hierarchischer Koordination verortet werden (vgl. Bild 1-2).
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4
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Attribut
Hierarchie
Kooperation
Markt
Zweck
Unterstützung zentraler
Planung und Steuerung
Verfolgung gemeinsamer
Ziele
Markttransparenz und
Preisbildung
Vertikale
Integration
Hoch – Produktionsfaktoren
gehören einem
Unternehmen
Variabel – Gegenseitige
Beteiligung der
Geschäftspartner
Keine – Eigentum an
Produktionsfaktoren ist
völlig dezentral
Spezifität der
Ressourcen
(z.B. IS)
Hoch – Investitionen in
Ressourcen sind
unternehmensspezifisch
und lassen sich kaum auf
andere Partner übertragen
Mittel – Investitionen sind
partnerspezifisch, lassen
sich aber mit mittlerem
Aufwand an weitere Partner
anpassen
Gering – Ressourcen sind
nicht partnerspezifisch und
können für beliebige Partner
verwendet werden
Notwendiges
Vertrauen
Gering
Mittel bis hoch
Gering
Transaktionen
Grosser Zeitrahmen mit
hoher Wiederholungswahrscheinlichkeit
Mittlerer bis grosser
Zeitrahmen mit mittlerer
Wiederholungswahrscheinlichkeit
Geringer Zeitrahmen mit
geringer Wiederholungswahrscheinlichkeit
Hierarchische Regelungsmechanismen und
langfristige Arbeitsverträge
Gegenseitige Beteiligungen
auf Basis lang- bis mittelfristiger Kooperationsverträge
Rein transaktionsgebundene Verträge
Rechtlicher
Rahmen
Bild 1-2: Kooperationen im Vergleich [vgl. Alstyne 1997; Fleisch 2000, 92f]
[Ciborra 1994, 94] sieht in der Kooperation eine Möglichkeit, die Umweltkomplexität besser zu
kontrollieren und gleichzeitig die Unternehmenskompetenzen zu erweitern. Dies führt dazu,
dass die „kooperative (...) und dauerhafte Zusammenarbeit unter gleichzeitiger gezielter
Stärkung der Vertrauensbasis ein hohes Potential der Wirtschaftlichkeitssteigerung darstellt“
[Pampel 1993, 71].
Ein Beispiel für den Anwendungsbereich des vorliegenden Methodenvorschlags ist das
Einrichten einer Supply Chain Management (SCM) Strategie, bei der ein Unternehmen seinem
Kunden mittels eines Konsignationslagers die Lagerhaltung abnimmt. Diese sog. Vendor
Managed Inventory (VMI) Strategie basiert auf einer Abstimmung der Prozesse zwischen den
Geschäftspartnern, die Planungsdatenaustausch, Lieferabrufe, Statusmeldungen etc. betreffen.
Diese Vereinbarungen auf Ebene Prozess und die Gestaltung auf Ebene der IS führen zu
partnerspezifischen Anpassungen, die eine einfache Übertragung der Lösung auf andere
Geschäftspartner nicht erlauben. Der Anwendungsbereich der iBN-Methode bezieht sich daher
auf Projekte, die
Den Aufbau einer längerfristigen Geschäftsbeziehung zu einer anderen GE umfassen,
Tendenziell Beziehungen zu Schlüsselkunden bzw. –lieferanten darstellen und
Transaktionen mit mittlerer bis hoher Häufigkeit und Informationsbreite1 betreffen.
1
Informationsbreite bezeichnet die Vielzahl ausgetauschter Informationen, z.B. neben Transaktionsdaten wie Preis,
Menge und Artikel, auch Planungsdaten etc.
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5
2 Eigenschaften der iBN-Methode
2.1 Bisherige Ansätze und Anforderungen
Zunächst sind bei einer Methode für das Business Networking die Besonderheiten der
unternehmensübergreifenden Beziehungen zu berücksichtigen. Die Schwerpunkte liegen dabei
auf allen Aspekten, die mit Kooperation, der Extended Supply Chain und der Anbindung neuer
Services zusammenhängen. Die bisherigen Methoden zu Kooperationen gingen hauptsächlich
auf die drei in Bild 2-1 dargestellten Bereiche zurück: Kooperationsmanagement,
Prozessoptimierung und Implementierung von Systemen. In Abhängigkeit des betrachteten
Ansatzes lassen sich folgende Mängel aufführen:
Sie fokussieren lediglich auf eine bestimmte Ebene des Business Engineering [Österle 1995]. Sie
bieten keine Hilfestellung, um aus einer Geschäftsstrategie lückenlos und systematisch die
relevanten Prozesse abzuleiten und diese in IS umzusetzen. Beispielsweise liefern die
Methoden zum Kooperationsmanagement wertvolle Erkenntnisse über den Aufbau und das
Management von Kooperationen, sie befassen sich jedoch nicht mit der Wahl, Konfiguration
und Implementierung der IS, die diese Beziehungen unterstützen.
Häufig weisen sie nur eine geringe Formalisierung auf. Systematische Methoden benötigen ein
Metamodell, ein Vorgehensmodell, Techniken, ein Rollenmodell sowie Ergebnisdokumente
[vgl. Gutzwiller 1994]. Viele Methoden, insbesondere im Bereich der Strategieentwicklung
und des Kooperationsmanagements, beinhalten nur ein Vorgehensmodell und einige wenige
Techniken. Oft fehlt eine strukturierte Dokumentation des Ergebnisses, obwohl diese
Dokumente einen wichtigen Input für die Systemimplementierung bilden.
Sie bieten keine Unterstützung für die Bereiche des Business Networking, d.h. Inhalte zum SCM
und EC. Die bisherigen Methoden sind entweder allgemeingültig (z.B. BPR-Methoden) oder
auf die Gestaltung ganz bestimmter Bereiche (z.B. Supply Chain-Methoden) ausgerichtet.
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6
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Stärken
Schwächen
Beispiele
Methoden für Kooperationsmanagement
Angabe von Beispielen für
Modelle zum Aufbau und
Management von Kooperationen
Häufig sind politische und soziale
Aspekte mit enthalten
Mangelnde Anleitung zu
[Doz/Hamel 1998],
bestimmten Arten der
[Gomez-Casseres 1996],
Kooperation und der Rolle
[Håkansson/Snehota 1995]
des IT
[Chisholm 1998],
Unzureichende Spezifität bei [Sydow 1992]
Geschäftsprozessen
Methoden für Business Process (Re-)Design
Allgemein gültig und anwendbar
auf verschiedene Branchen
Methoden für Supply Chain
Management (SCM) beinhalten
spezifisches Supply ChainWissen
Enthalten spezifische
Anhaltspunkte für die
Implementierung von Business
Networking Tools (z.B. SCM- oder
EC-Tools)
Unzureichender Extended
[Hess/Brecht 1996], [IMG 1997]
Supply Chain-Focus und
mangelndes Wissen über
Kooperationen
SCM-Methoden
[Bowersox/Closs 1996, 523],
vernachlässigen andere
[Christopher 1998, 48]
Prozesse, z.B.
Kundenbeziehungsprozesse
Methoden für IS Implementierung
Methoden sind lieferantenund/oder toolspezifisch und
häufig schwach auf den
Ebenen Strategie und
Prozess
[Manugistics 1998], [SAP 1998a];
[Syncra 1998]; [i2 1999b; i2 1999a],
[IMG 1998b]
Bild 2-1: Übersicht bisheriger Methoden beim Business Networking
Aus den Schwächen der bisherigen Methoden lassen sich folgende Anforderungen an eine
Methode für das inter-Business Networking definieren. Sie sollte:
Auf kooperationsintensive Projekte ausgerichtet sein und zur Gestaltung, Messung und
Umsetzung von Kooperationsprozessen beitragen.
Unterstützung in der Konzeption und Umsetzung von SCM- und EC-Projekten geben.
Unterstützung in allen Dimensionen des Business Engineering (Strategie, Prozess, IS) bieten.
Die Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters (Kap. 1.2) und neue Kooperationsstrategien
[vgl. Gomez-Casseres 1996] berücksichtigen.
Nach den Grundsätzen des Methoden Engineering [vgl. Gutzwiller 1994] aufgebaut sein.
Die bestehenden Methoden zum Kooperationsmanagement, BPR und zur IS-Implementierung
einbeziehen und nicht einen gänzlich neuen Ansatz darstellen.
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7
2.2 Vorteile eines Engineering-Ansatzes
Das Methoden Engineering ist ein Ansatz zur systematischen Entwicklung von Methoden und
hat sich bereits zur Erarbeitung mehrerer Methoden bewährt [vgl. Legner 1999; Pohland 1999].
Methoden umfassen danach fünf Bausteine [vgl. Gutzwiller 1994] (vgl. Bild 2-2):
Ein Vorgehensmodell beinhaltet die empfohlene Reihenfolge aller Aktivitäten auf oberster
Ebene. Eine BPR-Methode führt z.B. von einer vorläufigen Analyse über das Makro-Design
zum Mikro-Design [vgl. IMG 1997].
Techniken beschreiben, wie die Ergebnisse erzielt werden können. Sie umfassen die
erforderlichen Schritte, Metriken und zentrale Ergebnisdokumente. Werkzeuge, wie z.B. das
ARIS Toolset [IDS 1998], können den Einsatz der Techniken unterstützen.
Ergebnisdokumente halten die Ergebnisse anhand bewährter Darstellungen, Tabellen etc. fest.
Ein Ergebnisdokument zur Analyse von Ist-Prozessen ist beispielsweise ein Prozessnetzwerk
(vgl. Kap. 3.1.3).
Rollen beschreiben, wer in einer bestimmten Phase an einem Projekt beteiligt sein sollte. Sie sind
determiniert durch die Entscheidungen, die zur Erstellung der Ergebnisdokumente getroffen
werden müssen, und dem dafür erforderlichen Wissen.
Das Metamodell beinhaltet die wesentlichen Gestaltungsobjekte und die Beziehungen zwischen
diesen Objekten. Eine BPR-Methode würde z.B. angeben, dass Prozesse bestimmte Outputs
erzeugen und aus Aktivitäten bestehen.
Aktivitäten durchlaufen
eine bestimmte Ablauffolge
(Vorgehensmodell)
Aktivitäten generieren
und benutzen Ergebnisse
Meta Modell
Aktivitäten sind
hierarchisch
strukturiert
Aktivität
Ergebnisdokumente
sind hierarchisch
strukturiert
Meta Modell ist ein
konzeptuelles (Daten)
Modell für Ergebnisse
Hilfsmittel
Hilfsmittel
unterstützen die
Anwendung von
Techniken
Ergebnis
dokument
Mitglieder von
Organisationen mit
spezifischen Rollen
führen Aktivitäten aus
und entewrfen sie
Techniken liefern
Anweiseungen für die
Erstellung von
Ergebnisdokumenten
Technik
Rolle
Bild 2-2: Elemente des Methoden Engineering [vgl. Gutzwiller 1994, 13]
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Ausser als Hilfestellung beim Strukturieren eines Projektes werden Methoden eingesetzt, um die
Schulung und die (eigenständige) Einarbeitung in ein bestimmtes Gebiet zu vereinfachen. Durch
das Schaffen einer gemeinsamen Sprache verbessern Methoden die Kommunikation zwischen
Menschen mit heterogenen Vorkenntnissen. Zudem ermöglicht die Formalisierung einen
Wissenstransfer, d.h. bei einem Projekt erarbeitete Ergebnisdokumente können auch in einem
anderen, ähnlichen Projekt verwendet werden. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Methoden
Verbesserungen in Form von harten (Zeit, Kosten, Qualität) und weichen (Flexibilität und
Wissen) Faktoren erbringen können.
2.3 Besonderheiten der Methode
Ziel der iBN-Methode ist es, einen Beitrag für die Umsetzung von Business Networking
Projekten in Unternehmen zu leisten. Basierend auf Erfahrungen aus durchgeführten Projekten in
den Bereichen SCM und EC wird eine Methode erarbeitet, die sich mit anderen Methoden der
PROMET-Familie ergänzt (Kap. 2.3.1) und sich durch drei spezifische Eckpunkte auszeichnet:
Den konsequenten Einbezug des Kooperationsmanagements (Kap. 2.3.2).
Die durchgängige Verwendung von Metriken für Kooperations- und Transaktions-prozesse
(Kap. 2.3.3).
Den durchgehenden Einbezug der Architektur des Business Networking (Kap. 2.3.4).
Diese Eckpunkte werden als durchgängige Konstrukte in allen Techniken der iBN-Methode
verwendet. Beispielsweise wird im Rahmen des Kooperationsmanagements ein
Kooperationskonzept zu einem ‚Letter of Intent‘ und schliesslich zu einem Kooperationsvertrag
weiter verfeinert. Ebenso werden anfängliche Abschätzungen zur Effizienz der
Kooperationsprozesse (Netzwerkfähigkeit) sukzessive zu konkreten und quantitativen Grössen
verfeinert.
2.3.1 Positionierung im PROMET-Methodenset
Die auf Basis des Methoden Engineering entwickelten Methoden decken verschiedene Ebenen
des Business Engineering Modells (vgl. Bild 2-7). Wie aus Bild 2-3 hervorgeht, lässt sich die
iBN-Methode als integrierende ‚Klammer‘ um mehrere Methoden interpretieren.
Bei der Entwicklung der iBN-Methode wird einerseits auf bestehende Methoden aufgebaut, so
dass eine abgestimmte Verwendung von Begrifflichkeiten und Ergebnisdokumenten
gewährleistet ist. Wichtige Beziehungen bestehen vor allem zu Techniken und
Ergebnisdokumenten aus folgenden Methoden:
BPR: Sektornetzwerk, Marktübersicht-Absatz
Aufgabenkettendiagramm
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und
–Beschaffung,
Prozesslandkarte,
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SSW: Schnittstellenbeschreibung, Untersuchungsbereich
eBN: Treiberkonzept und Nutzwertanalyse
BSD: Kritische Erfolgsfaktoren, Führungsgrössen, Bewertungskriterien
I-Net: Softwareauswahl
STP: Applikationsübersicht und –beschreibung
Strategie
BSD
Business Strategy
Development
Erweiterung
bestehender
Methoden um:
BPR
Prozess
iBN
Business Process
Redesign
inter-Business Networking
STP
System- &
Technologieplanung
• Kooperationsmanagement
• Netzwerkfähigkeit
• Vernetzung
eBN
electronic Business
Networking
IS/IT
I-Net
InternetSysteme
SSW
Standard Software
Bild 2-3: Positionierung der iBN-Methode im PROMET-Methodenset
Andererseits werden neue Bereiche mit der iBN-Methode geschaffen. Die Schwerpunkte liegen
im Kooperationsmanagement, dem Konzept der Netzwerkfähigkeit sowie der Business
Networking Architektur. Diese Punkte werden nachfolgend beschrieben.
2.3.2 Kooperationsmanagement
Kooperationsprojekte sind in erster Linie keine Informatikprojekte. Vielmehr ermöglichen IS
neue und effizientere Kooperationsstrategien. Beispiele aus eCommerce Projekten haben gezeigt,
dass der Erfolg derartiger Projekte in hohem Masse von nicht-technischen Faktoren abhängt [vgl.
Schoder et al. 1998; Kurbel/Teuteberg 1999; Schoder 1999]. Ausgangspunkt sind dabei die
Eigenschaften von Kooperationen wie sie in Bild 1-2 aufgeführt wurden. Dazu zählt die
Erarbeitung eines Kooperationsszenarios, die Auswahl und Gewinnung der Kooperationspartner,
die Erarbeitung von Win-Win-Situationen [vgl. Alt/Fleisch 1999, 232f], die Definition des
Kooperationsvertrags, das Konfliktmanagement, die Initiierung eines Pilotprojekts, das
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Aufsetzen eines interorganisatorischen Projektteams, sowie Verfahren zur Aufteilung
gemeinsamer Nutzeffekte (sog. ‚reward distribution procedures‘).
Sogenannte ‚weiche‘ Faktoren, wie etwa gegenseitiges Vertrauen und die Fähigkeit
Kulturunterschiede überwinden zu können, spielen in Geschäftsnetzwerken eine grössere Rolle
als in Märkten oder Hierarchien. Insbesondere das Mass gegenseitigen an Vertrauen bestimmt
die Effizienz von Kooperationen [vgl. Krystek et al. 1997; Stahl 1996; Sydow 1996]. Für die
Schaffung von Vertrauen existieren verschiedene Mechanismen, z.B. [Müller-Stewens/Osterloh
1996, 22]:
Definition von Koordinationsnormen zur Schaffung von Transparenz über die Interessen der
Partner. Dadurch sollen Koordinations- und Informationsprobleme leichter lösbar und WinWin-Situationen erreichbar werden.
Definition von Reziprozitätsnormen, die bestimmen, wann ein Verzicht auf ein opportunistisches
Verhalten zugunsten langfristiger gemeinsamer Vorteile notwendig wird. Neben
wechselseitigen Beteiligungen, sind eine hohe Informationstransparenz, gemeinsame
Entscheidungsgremien und die Beauftragung von Dritten als Substitute denkbar. So sind
beispielsweise Beratungsunternehmen oder öffentliche Institutionen als unabhängige
Konfliktmanager und Auditoren einsetzbar.
Solidaritätsnormen betonen die Fairness, die auch eine kurzfristige Akzeptanz von Nachteilen
ermöglichen.
Die Methode unterstützt den Vertrauensaufbau indem sie Informations- und
Verhaltenstransparenz und frühzeitige Einbeziehung von Partnern in allen Phasen fördert. Neben
gezielten Massnahmen zur Erhöhung von Vertrauen, spielen die Kommunikation des
gegenseitigen Nutzens (Win-Win) und die definierte Offenlegung von Informationen sowie die
Etablierung von Kontrollmechanismen eine entscheidende Rolle.
In der Methode werden kooperationsrelevante Inhalte sukzessive verfeinert. Vom initialen
Kooperationskonzept über die Kooperationsinitiative wird bis zum Kooperationsvertrag die
Kooperationsvereinbarung konkretisiert, die eine Grundlage für das Kooperationscontrolling
darstellt.
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2.3.3 Netzwerkfähigkeit und Transaktionsfähigkeit
Der Prozess zum Anbinden eines Geschäftspartners bzw. zum Aufsetzen (und Beenden) einer
Kooperation erfordert verschiedene Ressourcen. Zur Messung der Effektivität der
Kooperationsprozesse verwendet die iBN-Methode das Konstrukt der Netzwerkfähigkeit
[Fleisch 1999; Klüber et al. 1999b; Alt/Fleisch 2000]. Netzwerkfähigkeit (NWF) bezeichnet die
Fähigkeit schnell, effizient und effektiv Kooperationen mit Geschäftspartnern aufbauen,
erhalten, weiterentwickeln und auflösen zu können und dabei die Potentiale von
Informationstechnologie zu nutzen. Die NWF ist ein Mass, um die Flexibilität einer
Geschäftseinheit beim Aufbau und Durchführen von Kooperationen zu bewerten und zu messen.
Sie spezifiziert die Fähigkeiten einer GE mit anderen zu kooperieren und entwickelt Metriken
zur Messung des Kooperationsprozesses.
Insgesamt werden sieben Dimensionen der NWF unterschieden. Je nach Problemstellung haben
die Dimensionen eine unterschiedliche Gewichtung. Wenn man auf der strategischen Ebene
beginnt und Kooperationspotentiale erheben will, reichen zunächst sechs Dimensionen aus, die
wie im Workshop zur Analyse der Netzwerkfähigkeit gezeigt [Klüber 2000], noch in
Dimensionselemente aufgegliedert werden. Die Strategiedimension wird bei zunehmender
Konkretisierung des Kooperationsvorhabens durch die Dimension der Leistungsfähigkeit ersetzt
[Fleisch 2000]. Dies geht konform mit der Entwicklung von Kooperationen, die eine Aufbaueine Durchführungs- und eine Abbauphase haben. Die einzelnen Dimensionen sind:
1. Strategie. Eine klar definierte Koordinationsstrategie ist die Voraussetzung für das
gemeinsame Verfolgen von Zielen mit Partnern und prägt wesentlich die
Kooperationsatmosphäre [Håkansson/Snehota 1995]. Mit der NWF wird u.a. das Vorhandensein
einer Kooperationsstrategie, deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie deren
Ausformulierung beurteilt. Dazu ist zusätzlich die Klarheit und Ausrichtung der
Unternehmensstrategie aufzunehmen, um den ‚Fit‘ beurteilen zu können.
2. Kooperationskultur. Netzwerkfähige Unternehmen fördern die Zusammenarbeit. Die
Dimensionselemente der Unternehmenskultur charakterisieren die Bereitschaft, mit
Geschäftspartnern Informationen zu teilen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, gemeinsam
Risiken einzugehen und so eine ‚Schicksalsgemeinschaft‘ zu formen. Netzwerkfähige
Unternehmen neigen dazu ‚gute‘ Kooperationspartner [Moss-Kanter 1994] zu sein.
3. Kooperationsprozess. Zum Management von Kooperationen definieren Kooperationsprozesse
die Rahmenbedingungen für den Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Geld und Information.
Netzwerkfähige Prozesse können schnell und kostengünstig eine angemessene Koordination mit
korrespondierenden Prozessen aufbauen und betreiben. Beispiele sind die automatische Abfrage
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verschiedener elektronischer Kataloge oder automatische Bestellungen bei Unterschreiten eines
vereinbarten Sicherheitsbestandes.
4. Kooperationssysteme (IS). In der informationstechnischen Dimension analysiert die NWF die
Beschaffenheit der existierenden Informationssysteme und der eingesetzten Standards. Im
Vordergrund stehen die Durchgängigkeit des Informationsflusses und die leichte Vernetzung der
IS. Netzwerkfähige IS lassen sich zeit- und kosteneffizient mit anderen IS koppeln und
unterstützen die Kommunikation auf Systemebene. Ein Beispiel ist das Einrichten einer EDIVerbindung mit einem Geschäftspartner.
5. Kooperationsstruktur. Die Dimensionselemente der Kooperationsstruktur charakterisieren
organisatorische und formale Elemente, die die Möglichkeiten für effiziente und effektive
Kooperationsprozesse beschreiben. Organisationen sind netzwerkfähig, wenn sie ihre Struktur
schnell und kostengünstig neuen Marktanforderungen anpassen können. Dazu zählen
beispielsweise das schnelle Bilden unternehmensübergreifender Projektteams oder die
Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse.
6. Humanressourcen. Netzwerkfähige Mitarbeiter sind kundenorientiert, verstehen die Relevanz
von Reziprozität und werden u.a. nach der Pflege der Partnerbeziehungen beurteilt. Die
Humanressourcen definieren die derzeitigen Fähigkeiten von Beschäftigten und Management mit
dynamischen Veränderungen in Kooperationen umzugehen.
7. Kooperationsleistung. Netzwerkfähige Produkte und Dienstleistungen lassen sich schnell und
kostengünstig partnerspezifisch verändern oder in weitere Produkte integrieren. Beispiele sind
die Personalisierung von Diensten wie mySAP.com und die Konfigurierbarkeit bezüglich der
benötigten Informationen. Ein Ansatz zur Steigerung der NWF bei Leistungen ist beispielsweise
die Modularisierung [Fine 1999].
In Bild 2-4 sind alle Dimensionen der Netzwerkfähigkeit mit zugehörigen Dimensionselementen
aufgeführt. Es handelt sich um eine Vorschlagsliste und die Erklärung der Dimensionselemente
findet sich im zugehörigen Arbeitsbericht [Klüber 2000] und dem Exceltool zur Erfassung und
Dokumentation der Netzwerkfähigkeit.
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1. Strategie
Generelle Ausrichtung
Entwicklungstendenz zu kooperativen Strategien
Klarheit der Strategie
Wahrgenommene Lücke zwischen Strategie und
Realität
Kernkompetenzfokus
Anpassungsflexibilität
2. Kooperationsprozess
Bestehende Art der GE-übergreifenden
Zusammenarbeit
3. Kooperationskultur
Subjektive Offenheit
Vorgehen bei der Auswahl der Partner
Subjektiv bestehendes Vertrauen (Austausch von
Wissen und Problemen)
Bestehende Kooperationsprozesse
Fairness im Umgang mit Geschäftspartnern
Bestehende Möglichkeiten zum Monitoring von
Kooperationsprozessen
Bestehende wechselseitige Abhängigkeiten
Intensität des formalen und informalen
Informationsaustauschs
Reaktion auf Bedürfnisse der Geschäftspartner
Aufteilung der Nutzenvorteile (Win-Win)
Vorhandene Formen von Konfliktmanagement
Bestehendes Teilen von Kooperationsgewinnen
und Win-Win-Orientierung [vgl. Fuchs 1999]
4. Kooperationsstruktur
Anzahl der Partner pro Kooperation
Anzahl von Kooperationen
Machtverteilung
Homogenität/Heterogenität in der Struktur der
Partner und der eigenen Kooperationsstruktur
Einbindung von Third Parties
Flexibilität bei der Veränderung der eigenen
Kooperationsstruktur
5. Humanressourcen
Fähigkeit zur Selbstorganisation (freie
Informationsbeschaffung und Bewertung,
Unternehmertum und Entrepreneur-Einstellung,
Eigenmotivation, - disziplin und –kontrolle,
Interaktionsfähigkeit)
Konfliktfähigkeit (Erkennen bzw. Lösen von
Widersprüchen, Synthesefähigkeit, Behebung von
Kommunikationsproblemen)
Gegenseitiges Verständnis (Identifikationspotential
mit Unternehmenszielen und Werten,
Visionsharmonie)
Beobachtungsfähigkeit (aktive Wahrnehmung der
Umweltentwicklung)
6. Kooperationssystem (IS)
7. Leistung
Verwendung von Standards (Applikations-/ Daten-,
Kommunikations-, Sicherheitsstandards)
Partnerspezifische Anpassung von Produkt /
Dienstleistung
Integration mit Partnern und Datenaustausch
Grad der Spezifität der Anpassungen
Gemeinsam genutzte Applikationen und
Datenbanken
Grad der Modularisierung der Leistungen
Heterogenitätsgrad [Österle et al. 1996; Riehm
1997]
Standardisierung der Leistungen
Grad der Mehrfachverwendung von Leistungen
Gewähren von Zugriffsrechten,
Abstimmung bei Verwendung von
Sicherheitstechnologien
Architekturen und Tools zur Überwindung von
Heterogenität, z.B. EAI
Bild 2-4: Sieben Dimensionen der Netzwerkfähigkeit mit Dimensionselementen
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Ziel ist die Realisierung einer angemessenen NWF, die von den Anforderungen der beteiligten
Partner und deren zukünftiger Strategien bestimmt wird. Anzustreben sind nicht maximale,
sondern angemessene Ausprägungen der Dimensionselemente. Nicht angemessen ist z.B. eine
Vernetzung durch EDI, wenn die koordinierten Prozesse nur eine geringe Transaktionshäufigkeit
aufweisen [Fleisch 2000, 228f].
Netzwerkfähigkeit
Aufbau der
Kooperation
Durchführen der
Kooperation
Abbau der
Kooperation
Eintrittsbarrieren
Abwickeln der
Transaktionen
Austrittsbarrieren
Transaktionsfähigkeit
Bild 2-5: Netzwerk- und Transaktionsfähigkeit
Die NWF einer Geschäftseinheit wird durch die Transaktionsfähigkeit (TXF) ergänzt. Während
sich die NWF auf die Effizienz der Kooperationsprozesse, wie sie beim Auf- und Abbau von
Kooperationsbeziehungen anzutreffen sind, konzentriert, fokussiert die Transaktionsfähigkeit auf
das effiziente Durchführen von Transaktionen in einer bestimmten Kooperation (vgl. Bild 2-5).
Primäre Kriterien sind Kosten, Qualität, Zeit und operative Flexibilität. Sie hilft die operative
und ertragsorientierte Perspektive des Geschäfts zu messen und zu beurteilen. Durch die beiden
Kennzahlen NWF und Transaktionsfähigkeit werden somit die eher strategischpotentialorientierte und operativ-ertragsorientierte Führungsgrössen im Sinne eines integrativen
Managements von Kooperationen verwendet [Gälweiler 1987]. Der Zusammenhang wird in Bild
2-6 dargestellt, wo aus den Transaktions- und Netzwerkfähigkeitszielen. Beide
Zielerreichungsgrade werden mittels kritischer Erfolgsfaktoren [Österle 1995, 108ff] über
Führungsgrössen messbar gemacht. Die Ziele der Transaktions- und Netzwerkfähigkeit lassen
sich aus den Zielen einer Kooperation (Business Networking Ziele) ableiten und dienen
umgekehrt zur Messung der Zielerreichung.
Eine gleichzeitige Betrachtung beider Perspektiven ist für die fundierte Entscheidung bezüglich
einer Kooperationsstrategie erforderlich.
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Business Networking Ziele
Transaktionsfähigkeits-Ziele
Netzwerkfähigkeits-Ziele
Kritische Erfolgsfaktoren:
Zeit:
Durchlaufzeit, ..
Kosten:
Herstellkosten, ..
Qualität:
Servicelevel, ..
...
Dimensionen der Netzwerkfähigkeit:
Kooperationsstrategie,
Kooperationsprozess,
Kooperations-IS/IT,
Human Resources, Kultur,
Kooperationsstruktur & - leistung
Kritische Erfolgsfaktoren:
Kooperationsprozess:
Funktionierendes Konfliktmanagement
Zeit:
Zeit zur Anbindung neuer Partner, ..
Kosten:
Kosten zur Anbindung neuer Partner, ..
Qualität:
Anzahl unterstützter Varianten, ..
Bild 2-6: Zusammenhang zwischen Zieldimensionen in der iBN-Methode
2.3.4 Orientierung an den Business Networking Gestaltungsbereichen
Das Geschäftsmodell des Informationszeitalters (vgl. Bild 1-1) dient als Ausgangspunkt zur
Identifikation der wesentlichen Elemente bei Kooperationsprojekten. Gemäss dem Business
Engineering werden Kooperationsfragestellungen auf drei Ebenen diskutiert: Strategie, Prozess
und IS. Bild 2-7 zeigt die Gestaltungsbereiche des Business Networking auf den Ebenen des
Business Engineering.
GE
Geschäftsnetzwerk
Ebene Strategie
Kooperation
Koordination
Prozess
Prozessnetzwerk
Ebene Prozess
Applikationen
Applikationsnetzwerk
Ebene Informationssystem
Kommunikation
Daten
Bild 2-7: Gestaltungsbereiche des Business Networking auf den Ebenen des
Business Engineering
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Die Strategieebene umfasst die Geschäftseinheiten und Kooperationsbeziehungen zwischen den
Geschäftseinheiten. Kooperationen stützen sich auf formelle und informelle
Kooperationsbeziehungen [Hedberg et al. 1997, 19]. Rahmenverträge und gegenseitige
Beteiligungen sind Beispiele für ‚harte‘, formelle Kooperationsbeziehungen. Vertrauen zwischen
Partnerunternehmen und gemeinsam getragene Normen und Werte sind Beispiele für „weiche“
informelle Kooperationsbeziehungen [Klein 1996a, 100; Jarillo 1993, 135 ff.].
Geschäftseinheiten und Kooperationsbeziehungen bilden gemeinsam das Geschäftsnetzwerk
[Klein 1996, 87 ff.].
Die Prozessebene umfasst die Geschäftsprozesse und Koordinationsbeziehungen zwischen
Geschäftsprozessen. Ein Prozessnetzwerk ist ein Verbund von Geschäftsprozessen welcher
Kooperationsstrategien auf operativer Ebene realisiert und den Kundenprozessen Leistungen zur
Verfügung stellt. Die Koordinationsbeziehungen zwischen den Prozessen werden durch
Abstimmung bei der Leistungserstellung und dem Leistungsaustausch erreicht.
Die IS-Ebene umfasst die Applikationen und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen
Informationssystemen. Das Applikationsnetzwerk ist der Verbund aus Applikationen mit deren
Funktionen und darunterliegenden Datenbanken, es unterstützt Planungs- und
Ausführungsprozesse des Prozessnetzwerks einer Versorgungskette. Die Knoten des
Applikationsnetzwerks entsprechen integrierten Informationssystemen, welche aus Menschen
und Maschinen bestehen können [vgl. Fleisch 2000], die Kanten beschreiben Verbindungen zum
Zweck der Systemintegration.
Die iBN-Methode sieht eine durchgängige Anwendung der Business Networking
Fragestellungen vor. Fragen der involvierten Geschäftseinheiten, der relevanten Prozesse und
Applikationen werden auf allen Ebenen thematisiert, wobei auf Strategieebene die Beziehungen
zwischen Geschäftseinheiten, auf Prozessebene das Prozessnetzwerk und auf IS-Ebene das
Applikationsnetzwerk festgeschrieben werden. Die iBN-Methode behandelt die Zielgrössen
NWF/TXF, das durchgängige Kooperationsmanagement und die Vernetzung zwischen
Organisationseinheiten auf Strategie-, Prozess- und Informationssystemsicht (vgl. Bild 2-8).
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NWF/TXF
Kooperationsmanagement
Vernetzung
Strategie
Ist-Situation
und Szenarien
Kooperationskonzept
Kooperation
Prozess
Soll-Prozesse
Kooperationsinitiative und -vertrag
Koordination
Kooperationscontrolling
Kommunikation
& Business Bus
Informationssystem
Architekturkriterien
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Bild 2-8: Besonderheiten der iBN-Methode auf den Ebenen des Business Engineering
2.4 Fallbeispiel
Um ein einfacheres Verständnis der Methode zu gewährleisten, wurde ein Fallbeispiel
entworfen, das sich durch sämtliche Techniken der Methode zieht. Es ist in den Techniken
kursiv gekennzeichnet.
2.4.1 Praxishintergrund
Das Fallbeispiel spiegelt dabei die Erfahrungen aus den spezifischen Partnerprojekten des
Kompetenzzentrums iBN (CC iBN) wider. Die Partnerunternehmen und die bilateralen Projekt
zeigt Bild 2-9.
Partnerunternehmen
Deutsche Telekom AG
Bilaterales Projekt
Anforderungsanalyse und Einführungsvorbereitung eines Buy-Side
EC Systems
ETA SA Fabrique d´Ebauches Einführung eines Sell-Side EC Systems
Robert Bosch GmbH
Entwurf eines Template Handbuches
Bayer AG
Entwurf eines Supply Chain Kooperationsszenarios
HiServ GmbH
Entwicklung eines zukünftigen eBusiness Geschäftsmodells
Riverwood International Corp. Entwicklung einer Supply Chain-Lösung
SAP AG
Mit- und Weiterentwicklung der ASAP Methoden, insb. ASAP APO
Hoffmann-La Roche
Entwurf einer künftigen Applikationsarchitektur mit Schwerpunkt
CRM
Bild 2-9: Partnerunternehmen und bilaterale Projekte im CC iBN
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2.4.2 Beispiel Woodbridge
Die Unternehmung Woodbridge in Seattle, Washington, ist ein traditionsreicher, internationaler
Produzent von Verpackungsmaterialien. Es werden drei Produktgruppen erzeugt: Glas, Karton
und Plastikverpackungen. In den USA gibt es einen Hauptkunden, Walters Best in Richmond,
Kentucky. Walters Best stellt unter anderem Teigwaren her, die mit Plastikmaterialien von
Woodbridge verpackt werden und verkauft die Endprodukte an Grosshändler wie
Supermarktketten, etc. weiter. Woodbridge transportiert bisher die Materialien mit dem eigenen
Fuhrpark zu Walters Best.
In den vergangenen beiden Geschäftsjahren hat Woodbridge erstmals in der Firmengeschichte
Verluste verzeichnet. Die Analysen ergaben eine verschärfte Wettbewerbssituation am
amerikanischen Markt und einen gestiegenen Qualitäts- und Kostendruck seitens der Kunden.
Das Management hat sich deshalb dazu entschlossen, die Kernkompetenzen langfristig neu
auszurichten, um den Entwicklungen entgegenzuwirken. Die zukünftigen Kernkompetenzen
liegen in zwei Bereichen: Produktion und Lagerhaltung und nicht mehr, wie bisher auch im
Transport.
Als zweiten wichtigen Schritt plant das Management langfristig neue Märkte, vor allem den
südamerikanischen, zu erschliessen. Um eine Strategie zu entwickeln, wie auf die verschärften
Umweltbedingungen reagiert werden soll, veranstaltet das Management einen Workshop zum
Thema ‚Netzwerkfähigkeit und Business Networking‘. Ziel ist es, ein neues Verständnis für
effiziente und zeitgemässe Kooperationen mit Geschäftspartnern zu erlangen. Das Ergebnis ist
eine Erhebung der Netzwerkfähigkeit von Woodbridge sowie eine Übersicht über die
wesentlichen Kooperationspotentiale. Diese stellen den Ausgangspunkt für Technik 1.1 dar, die
verschiedene Kooperationsbereiche konkretisiert.
Die Woodbridge verwendet die Methode iBN, um die Potentiale in ihrer Supply Chain für
Plastikverpackung in Nord- und Südamerika auszunutzen. Dies betrifft die Aufnahme der ISTProzesse und den Entwurf verschiedener Kooperationsszenarien. Nach Auswahl von Partnern
wird ein VMI-Szenario mit einem Supply Chain Tool und einem eService für die Logistik
umgesetzt.
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3 Methodenvorschlag
Ziel dieses Kapitels ist die Entwicklung eines Methodenvorschlages für Kooperationsprojekte im
SCM und EC. Gemäss den Anforderungen des Methoden Engineerings aus Kap. 2.1, entwickelt
Kap. 3.1 mit Metaobjekt-, Gestaltungs-, Vorgehens- und Rollenmodell, die wesentlichen
Eckpunkte der iBN-Methode. Kap. 3.2 enthält die Techniken mit den Ergebnisdokumenten
(Dokumentationsmodell).
3.1 Gestaltung der iBN-Methode
3.1.1 Metaobjektmodell
Ein Metaobjektmodell ist nach [Brenner 1995, 11] das konzeptionelle Datenmodell der
Ergebnisse einer Methode und stellt die Bestandteile der wesentlichen Entwurfsergebnisse einer
Methode dar. Es dient der Konsistenzsicherung, verschafft einen schnellen Überblick der
Beschreibungs- und Gestaltungsbereiche und bildet die Basis für einen Vergleich von Methoden
[vgl. Legner 1999]. Das vorliegende Metaobjektmodell baut auf den von [Hess/Brecht 1996;
Riehm 1997; Pohland 1999; Fleisch 2000] vorgestellten Ergebnissen auf und folgt den
Definitionen von [Österle et al. 1992; Österle 1995, Riehm 1997]. Die kooperationsspezifischen
Gestaltungsbereiche des Methodenvorschlags (Kooperation, Koordination, Kommunikation)
lassen sich dem Ebenenmodell des Business Engineering zuordnen (vgl. Bild 2-7).
3.1.1.1 Ebene Strategie
Das Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen für die Sicht Kooperation ist in
Bild 3-1 dargestellt. Die grau dargestellte Entitätstypen zeigen Verbindungen zu der
darunterliegenden Ebene des Business Engineering. Eine begriffliche Definition der im
Metaobjektmodell ‚Kooperation‘ enthaltenen Entitätstypen findet sich in Bild 3-2.
3. Partnertyp
ist vom Typ
4. Kernkompetenz
9. Netzwerkfähigkeit
besitzt
ist Mass für
Fähigkeit zur
1. Geschäftseinheit
5. Kooperation
ist Teil des
bestimmt
2. Geschäftsnetzwerk
6. Kooperationsstrategie
bestimmt
Prozess
7. Kooperationsbereich
Prozessnetzwerk
8. Kooperationsszenario
besitzt
Bild 3-1: Übersicht des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation
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Entitätstyp
Erklärung
1. Geschäftseinheit (GE)
Ergebnisverantwortliche, marktwirtschaftlich agierende Wirtschaftseinheiten, z.B.
Konzerne, Divisionen, Landesgesellschaften, Profit Centers oder kleine und
mittelgrosse Unternehmen. Eine GE verfügt über eine Geschäftsstrategie,
Geschäftsprozesse zur Umsetzung diese Strategie, Ressourcen (wie z.B.
Mitarbeiter, Information, Kapital) und Beziehungen zu anderen GE.
2. Geschäftsnetzwerk
Abbildung wirtschaftlicher Austauschbeziehungen zwischen selbständigen, aber
interdependenten Geschäftseinheiten. Geschäftsnetzwerke verbinden kooperative
mit kompetitiven Motiven. Ihre Beziehungen sind flexibel, verbinden i.d.R. eine
grössere Zahl von Geschäftseinheiten, weisen eine relativ hohe Organisiertheit auf
und umfassen u.a. soziale Dimensionen [Klein 1996, 88].
3. Partnertyp
Lieferant, Produzent, Distributor, Logistikdienstleister etc.
4. Kernkompetenz Fähigkeit einer GE zur erfolgreichen Lösung einer bestimmten Aufgabe [vgl. Rogulic
1999, 24]. Sie kann nach [Prahalad/Hamel 1990] als eine Aggregation aus
Fähigkeiten und Technologien aufgefasst werden, die für Kunden einen Nutzen
erzeugt und nur mit hohem Aufwand zu imitieren bzw. zu substituieren ist .
5. Kooperation
Verbunde von Geschäftseinheiten, die Aktivitäten koordiniert durchführen und dabei
ein gemeinsames Ziel verfolgen [vgl. Grochla 1972, 3].
6. Kooperationsstrategie
Teil der Strategie einer GE zum Management zwischenbetrieblicher Abhängigkeiten.
Sie ist auf die Konfiguration der zwischenbetrieblichen Beziehungen ausgerichtet
und umfasst die Abstimmung der Einzelstrategie mit der Strategie der
Versorgungskette, die Gestaltung von zwischenbetrieblichen IS als Instrument der
Koordination und der Kontrolle sowie die Abstimmung von strategischer,
organisatorischer und informationstechnischer Gestaltung (strategic alignment)
[Klein 1996, S.179 f.]. Beispiele für Kooperationsstrategien im Supply Chain
Management sind CPFR, VMI oder JMI.
7. Kooperationsbereich
In Anlehnung an die von [Österle et al. 1992] eingeführten Integrationsbereiche. Von
unterschiedlichen GE’s ausgeführte Prozesse, die sich durch hohe Abhängigkeit
auszeichnen und daher ein hohes Mass an Koordination erfordern. Ein
Koordinationsbereich besteht dabei aus mindestens zwei koordinierten Prozessen.
Zu den Kooperationsbereichen zählen beispielsweise die elektronische Beschaffung
(eProcurement) oder eine Kooperation mit einem wichtigen Kunden zur
Verbesserung der Lagerhaltung (Supply Chain Management).
8. Kooperationsszenario
Darstellung verschiedener Möglichkeiten (Szenarien) zur Kooperation für einen
bestimmten Beschreibungsbereich. Ein Kooperationsszenario für das Supply Chain
Management ist beispielsweise die Etablierung eines Vendor-managed Inventory.
9. Netzwerkfähigkeit (NWF)
Fähigkeit einer GE zur Kooperation nach innen und aussen, insb. der Fähigkeit zur
schnellen und effizienten Bildung, Betreibung und Weiterentwicklung IT-gestützter
Geschäftsbeziehungen. Die NWF einer GE umfasst die Dimensionen Strategie,
Kooperationsstruktur, Kooperationsprozesse, Kooperationskultur, Human
Ressourcen, Informationssystem und Informationstechnik (IS/IT) sowie die Art der
Leistungsmerkmale (z.B. Modularisierungsgrad der Leistung).
Bild 3-2: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation
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3.1.1.2 Ebene Prozess
In der Sicht Koordination stehen prozessbezogene Aspekte im Vordergrund. Das
Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen ist für die Sicht Koordination in Bild
3-3 dargestellt. Die grau dargestellten Entitätstypen befinden sich auf der darunterliegenden
Ebene. Bild 3-4 enthält eine Definition der neun Entitätstypen auf Ebene Koordination.
1. Kooperations szenario
ist Teil von
2. Prozessnetzwerk
ist Teil des
4. Transaktionsfähigkeit
ist Mass für
die Effizienz
3. Prozess
besteht aus
5. Aufgabe
unterstützt
6. Funktion
erzeugt
7. Leistung
ist Teil
einer
8. Koordination
Applikation
organisiert den
Zugriff auf
9. Daten/Ressource/
Information
Bild 3-3: Übersicht der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Koordination
Entitätstyp
Erklärung
1. Kooperationsszenario
Darstellung verschiedener Möglichkeiten (Szenarien) zur Kooperation für einen
bestimmten Beschreibungsbereich. Ein Koordinationsszenario ist beispielsweise die
Etablierung eines Vendor-managed Inventory.
2. Prozessnetzwerk (PN)
Gesamtheit voneinander abhängiger bzw. koordinierter Prozesse. PN bilden
überbetriebliche Prozesse ab und werden durch Applikationsnetzwerke unterstützt.
3. Prozess
Ein Prozess ist eine Anordnung von Aufgaben in Raum und Zeit mit definiertem
Anfang und Ende und klar bestimmten In- bzw. Outputs [Davenport 1993, 5]. Kern
des Prozesses ist nach [Österle 1995, 49] die Aufgabenkette. Überbetriebliche
Prozesse sind mehrere koordinierte Prozesse, deren Aufgaben bestimmten GE‘s
zugeordnet sind. Sie entstehen i.d.R. durch Koordination „lokaler“ Prozesse, die
innerhalb von einer GE starten und enden. Die Aneinanderreihung bzw. die
koordinierte parallele Ausführung lokaler Prozesse ergibt den überbetrieblichen
Prozess. Zahlreiche Gremien, Unternehmen oder Autoren haben unterschiedliche
betriebswirtschaftliche Prozessreferenzmodelle entwickelt. Für das SCM ist das
SCOR Prozessreferenzmodell wesentlich. Es baut auf vier Kernprozesse (Planen,
Beschaffen, Herstellen, Liefern), den zugehörigen Metriken zur Leistungsmessung
und den drei Prozesstypen (Planungs-, Ausführungs- und Infrastrukturprozesse) auf.
4. Transaktionsfähigkeit
Masszahl für die effiziente Ausführung von operativen Austauschprozessen zwischen
kooperierenden Geschäftseinheiten. Sie wird in den Dimensionen Zeit, Qualität,
Kosten und operative Flexibilität gemessen.
5. Aufgabe
Betriebliche Funktion mit einem bestimmbaren Ergebnis. Sie wird von Menschen
und/oder Maschinen ausgeführt.
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6. Funktion
Teil des Leistungsumfangs einer Applikation zur Abbildung eines Prozesses. Sie
ermöglicht automatisch oder mit zusätzlicher manueller Intervention die Ausführung
von Aufgaben.
7. Leistung
Leistungen sind das Ergebnis von Prozessen. Sie erzeugen den Kundennutzen, ihr
Wert bestimmt den Preis der Gegenleistung. Prozesse produzieren Leistungen für
externe oder interne Kunden. Empfänger der Leistungen sind die Prozesse der
Kunden [Österle 1995, 52].
8. Koordination
Management von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben [vgl. Malone/Crowston 1994].
Aufgaben sind dann voneinander abhängig, wenn sie auf gemeinsame Ressourcen
zugreifen. Nach [Österle 1995] produzieren Prozesse ausschliesslich Leistungen,
daher muss die Koordination als verbindendes Element von Prozessen eine Leistung
bzw. ein Leistungsbestandteil sein.
9. Ressourcen/
Information
Die Aufgaben unterschiedlicher Prozesse sind über gemeinsam verwendete
Ressourcen abhängig [Crowston 1994]. Eigenschaften physischer Ressourcen (z.B.
Lagerplätze oder Maschinenkapazitäten) können in Informationen abgebildet werden.
Bild 3-4: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kooperation
3.1.1.3 Ebene Informationssystem
Das Metaobjektmodell mit den Entitätstypen und Beziehungen ist für die Sicht Kommunikation
in Bild 3-5 dargestellt. Die grau dargestellte Entitätstypen befinden sich auf darüberliegenden
Ebenen. Eine Beschreibung der acht wesentlichen Entitätstypen zeigt Bild 3-6.
5. Interoperabilität
besteht aus
besteht aus
6. Kommunikation
4. Integrationsbeziehung
bestimmt
Koordination
verwendet
8. Business Bus
bestimmt
3. Applikationsschnittstelle
stellt bereit
Geschäftseinheit
besitzt
1. Applikation
organisiert den
Zugriff auf
greift zu
auf
Daten/Ressource
Information
ist Teil
7. eServices
sind Teil von
ist Teil von
2. Applikationsnetzwerk
Bild 3-5: Ubersicht des Metaobjektmodells, Sicht Kommunikation
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Entitätstyp
23
Erklärung
1. Applikation
Zusammenfassung computerisierter Arbeitsgänge, die als Gesamtheit auf einem
Rechner implementiert ist [vgl. Österle et al. 1992, 373; IMG 1997]. Wesentliche
Applikationen oder Tools sind elektronische Kataloge, SCM-Tools oder ERPSysteme. Applikationen greifen auf Datensammlungen zu, die in Datenbanken
hinterlegt sind.
2. Applikationsnetzwerk
Unternehmensübergreifende Prozesse basieren i.d.R. auf der koordinierten Zusammenarbeit mehrerer Applikationen. Das Applikationsnetzwerk bezeichnet die Gesamtheit kooperierender IS.
3. Applikationsschnittstelle
Softwaretechnische Realisierung einer Integrationsbeziehung [vgl. Huber/Vogler
1997, 128].
4. Integrationsbeziehung
Entstehen durch den Austausch von Daten und/oder Aufruf von Methoden anderer
Applikationen. Sie dienen der Integration [Riehm 1997, 25] von IS zur Umsetzung der
Koordination in PN. Integration bezieht sich im Methodenvorschlag auf
Informationssysteme und wird als Koordinationsmechanismus verstanden [vgl.
Krcmar 1991; Linß 1995; Österle 1996, 3].
5. Interoperabilität Semantische Integration von Applikationen für ein einheitliches Verständnis der
ausgetauschten Informationen beim Aufruf anderer Applikationen.
6. Kommunikation Syntaktische und somit die technische Ebene des Informationsaustauschs zwischen
Applikationen [Brodie/Stonebraker 1995, 128].
7. eServices
Spezifische Geschäftsfunktionen, wie sie von vielen Unternehmen benötigt werden.
EServices sind weitgehend standardisiert, elektronisch und werden
nutzungsabhängig verrechnet, d.h. über den Business Bus besteht ständig die
Zugriffsmöglichkeit auf eine Vielzahl an eServices, die jedoch erst bei
Inanspruchnahme zu Kosten führen.
8. Business Bus
Das Internet ist die Basis für das effiziente Networking zwischen Kunden, Lieferanten
und externen Partnern. Im Internet-Zeitalter wird die Integration der Beteiligten über
einen Business Bus erfolgen, der die Gesamtheit technischer, applikatorischer,
prozessualer und geschäftlicher Standards bezeichnet.
Bild 3-6: Erklärung der Entitätstypen des Metaobjektmodells, Sicht Kommunikation
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3.1.2 Gestaltungsmodell
Das Gestaltungsmodell fasst die wichtigsten Ansatzpunkte für die von der dargestellten Methode
unterstützten Veränderungsmassnahmen zusammen und bildet die Grundlage für grafische
Darstellung auf den Ebenen des Business Engineering. Es greift die zentralen Entitätstypen zur
Darstellung und Kommunikation von projektbezogenen Handlungsalternativen auf.
3.1.2.1 Ebene Strategie: Geschäftsnetzwerk
Das Gestaltungsmodell in der Sicht Kooperation stellt ‚verdichtet‘ die wesentlichen Elemente bei
der Zusammenarbeit von Geschäftseinheiten auf der Ebenen Strategie dar. Das
Geschäftsnetzwerk fokussiert dabei auf die gesamte Versorgungskette, also vom Kunden bis
zum Lieferanten. Die Knoten des Netzwerks oder anders ausgedrückt die Glieder dieser Kette
sind die beteiligten internen und externen GE’s, sowie die Waren-, Informations- und
Finanzflüsse im Überblick. Das Bild 3-7 ist eine vereinfachte Darstellung aus dem EC-Projekt
der ETA mit dem für dieses Projekt relevanten Ausschnitt der Versorgungskette. Zum besseren
Verständnis der Zusammenhänge wurde eine grafische Darstellung mit Landkarte und Symbolen
für GE-Typen verwendet. Im Zentrum steht der Projektinitiator ETA SA mit den internen GE’s,
Produktion und Lager. Die Absatzseite besteht aus den GE´s der Kunden, Swatch Group
Marken, nicht Swatch Group Marken, Swatch Group Landesgesellschaften, Agenten, sowie den
Gross- und Einzelhändlern von Uhrenersatzteilen.
Bild 3-7: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Kooperation
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3.1.2.2 Ebene Prozess: Prozessnetzwerk
Das Gestaltungsmodell in der Sicht Koordination stellt die Planungs- und Ausführungsprozesse
der beteiligten internen und externen GE’s in den Mittelpunkt und konkretisiert die relevanten
Material- Finanz- und Informationsflüsse. Bild 3-8 ist ein Bespiel aus dem Supply Chain-Projekt
von Riverwood (RWI). Im Zentrum ist abermals der Projektinitiator RWI, links davon oder
flussaufwärts (upstream) finden sich die Beschaffungsseite, rechts oder flussabwärts
(downstream) die Absatzseite mit den jeweilig ausgetauschten Leistungen.
Projektinitiator
Riverwood
Lieferant
Kunde
GE
Plan
...
Plan
...
Plan
ProzessExecute
Execute
Execute
Source
Source
Source
Make
...
Deliver
Make
Deliver
...
Make
Deliver
Leistung
Bild 3-8: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Koordination2
3.1.2.3 Ebene Informationssystem: Applikationsnetzwerk
Das Gestaltungsmodell in der Sicht Kommunikation fasst die Informationssysteme zur
Umsetzung des Geschäftsprozessnetzwerks in einem Bild zusammen. Es zeigt einerseits das
Applikationsnetzwerk mit verschiedenen, für das Projekt relevanten Systemtypen und
andererseits die Kopplung dieser Werkzeuge über den Business Bus (vgl. Kap. 1.2). Bild 3-9
zeigt für ein Supply Chain Projekt die Planungsprozesse mit den wesentlichen Applikationstypen
(APS, MRP II), Integrationstools (Enterprise Application Integration bzw. Middleware) und
eServices.
2
[vgl. Österle et al. 2000, 267; Österle et al. 2000, 317]
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Projektinitiator
Lieferant
Riverwood
Kunde
MRPII
APS
MRP II
MRPII
Plan
Plan
Plan
Plan
Applikation
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
Execute
Execute
Execute
Execute
Execute
Prozess
EAI
EAI
EAI
Business Bus
eServices
VMI Planning Service
APS
EC Distribution Service
EC
Plan
Execute
Bild 3-9: Gestaltungsmodell des Methodenvorschlags, Sicht Kommunikation
3.1.3 Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell umfasst die zeitlich, logische Folge von Schritten in einem
Problemlösungsprozess [vgl. Heinen 1991, 311]. Phasen fassen inhaltlich-logisch
zusammenhängende Tätigkeiten zusammen und besitzen folgende Merkmale [Pohland 1999]:
Sie besitzen einen Start- bzw. Endtermin.
Das zu erreichende Abschlussergebnis ist bekannt.
Am Ende einer Phase wird eine ‚Stop-or-Go‘ Entscheidung getroffen.
Das Vorgehensmodell des iBN-Methodenvorschlags unterscheidet vier Phasen:
Phase 1 (Analyse der Kooperationspotentiale): Die erste Phase umfasst die Identifikation der
Kooperationsbereiche mit den höchsten Nutzenpotentialen. Dazu wird eine zeitlich auf 2-3
Wochen begrenzte Studie durchgeführt. Ausgangspunkt ist das Geschäfts- und Prozessnetzwerk
des Initiators. Phase 1 definiert Ziele, bestimmt Potentiale und skizziert eine grobe künftige
Architektur eines Prozessnetzwerks. Am Ende der Phase erstellt der Initiator ein
Kooperationskonzept, welches die Ergebnisse der ersten Phase bündelt.
Phasenabschluss: Das Top-Management des Projektinitiators entscheidet auf Basis des
Kooperationskonzepts, ob die nachgelagerten Projektphasen weiterverfolgt werden.
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Phase 2 (Entwurf und Auswahl der Umsetzungsalternativen): Der Projektinitiator wählt
geeignete Pilotpartner aus und detailliert mit diesen gemeinsam die Architektur des zukünftigen
Prozessnetzwerks. Gemeinsam mit den Pilotpartnern wird ein Projektteam gebildet, die
Prozessvorschläge auf beiden Seiten abgeglichen, unterschiedliche Service- und Applikationsarchitekturalternativen zur Umsetzung des Prozessnetzwerkes entwickelt und eine Lösung
ausgewählt. Das Projektteam legt die Details der weiteren Zusammenarbeit im
Kooperationsvertrag fest.
Phasenabschluss: Der vom Management des Projektinitiator und der Pilotpartner unterzeichnete
Kooperationsvertrag.
Phase 3 (Planung und Implementierung der Pilotprojekte): In der dritten Phase plant der
Initiator gemeinsam mit dem Pilotpartner das unternehmensübergreifende Projektmanagement.
Initiator und Pilotpartner bearbeiten interne (z.B. Reengineering-Projekte oder ERPImplementierungsprojekte) oder übergreifende Einzelprojekte (z.B. APS- oder EAI
Einführungsprojekte) ab. Grundlage für die Planung der verschiedenen Implementierungsprojekte sind die Architektur des Prozess- und Applikationsnetzwerks. Der Roll-out der
Informationssysteme bildet den Abschluss dieser Phase.
Phasenabschluss: Die Projektdokumentation des gemeinsam mit den Pilotpartnern erfolgreich
abgeschlossenen Pilotprojekts.
Phase 4 (Fortführung bestehendes/Gewinnung neues Projekt): Ein System zum
Kooperationsmanagement wird aufgesetzt, um die produktive Nutzung der bestehenden
Pilotlösung innerhalb des Geschäftsnetzwerk sicherzustellen. Die Bewertung des
abgeschlossenen Pilotprojekts auf Basis der Ist-Situation am Projektende ist die Grundlage für
den weiteren Roll-out im Geschäftsnetzwerk des Initiators. Zum einen kann das bestehende
Pilotprojekt auf weitere Geschäftseinheiten übertragen werden oder um andere
Architekturelemente erweitert werden. Gänzlich neue Potentiale werden durch einen Rücksprung
zu Phase 1 des Methodenvorschlags und einer Auswahl eines neuen Koordinationsbereichs
erschlossen.
Phasenabschluss: Bewertung des Pilotprojekts und die Entscheidung des Management von
Projektinitiator und Pilotpartner bezüglich der nächsten Schritte.
Die auf das Business Networking abgestimmten Ebenen des Business Engineering aus Kap. 3.1
(Kooperation, Koordination und Kommunikation) sind in allen Phasen des Vorgehensmodell
relevant. Das detaillierte Vorgehensmodell in Bild 3-10 zeigt, wie diese Bereiche durch die
Techniken ausgefüllt werden und dadurch eine sukzessive Konkretisierung und Umsetzung eines
Business Networking Projektes erzielt wird.
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Projektphasen
Techniken
Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1)
Phase 1: Analyse
Kooperationspotentiale
Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2)
Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik
1.3)
Kooperationskonzept (Technik 1.4)
Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1)
Phase 2: Entwurf &
Auswahl Umsetzungsalternativen
Prozessanalyse (Technik 2.2)
Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3)
Kooperationsinitiative (Technik 2.4)
Phase 3: Planung &
Implementierung
Pilotprojekt
Phase 4: Fortführung
Management des Projektportfolios (Technik 3.1)
(Durchführung der internen Projekte)
Operatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1)
Fortführung (Technik 4.2)
Bild 3-10: Vorgehensmodell und Techniken des Methodenvorschlags
3.1.4 Rollenmodell
Die Zuordnung von Aktivitäten zu Aufgabenträgern werden als Rollenmodell bezeichnet. Eine
Rolle wird von einer Geschäftseinheit oder einem einzelnen Mitarbeiter wahrgenommen, Rollen
sind mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung verbunden. Das Rollenmodell baut auf
PROMET®eBN auf [vgl. Pohland 1999] und folgt [Reuter 1994, 59 f.]. Es unterscheidet
zunächst die bekannten Rollen der involvierten Mitarbeiter: Moderator, Entscheider,
Verantwortlicher und Unterstützer.
Zusätzlich zu BPR-Methoden mit eher innerbetrieblichen Gestaltungsbereichen [z.B. IMG 1997]
erfordern ein Kooperationsprojekte Rollenmodell, das die Rollen der Kooperationspartner
miteinbezieht. Die grundlegende, aus den Projekterfahrungen abgeleitete (vgl. Bild 3-10),
Annahme der iBN-Methode ist es, dass ein Initiator eine Kooperationsidee besitzt und diese
sukzessive konkretisiert. Die erste Konkretisierung erfolgt im eigenen Unternehmen, indem
Kooperationsidee (bzw. –vision), Kooperationsbereich sowie Nutzen und Folgen für den
Initiator abgeschätzt werden. Auf dieser Basis erfolgt die Entscheidung für ein konkretes
Kooperationsprojekt, das gemeinsam mit einem oder mehreren Pilotpartnern durchgeführt wird.
Die systematisch aufbereiteten Erfahrungen aus dem Pilotpartnerprojekt bilden die
Voraussetzung für die Gewinnung mehrerer Partner bzw. für einen Roll-out in der Fläche.
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Rollen auf Ebenen der Geschäftseinheit
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI):
Partner der
massgeblich die
Kooperationsidee
geprägt und die
Kooperation initiiert hat
Pilotpartner (PP):
Partner, die für das
erste Projekt
ausgewählt wurden
Partner (P): Mögliche
oder bereits
existierende
Geschäftspartner, für
den Roll-out des
Kooperationsprojekts
Moderator (M):
Übernimmt die
Koordination aller
Beteiligten, insbesondere
bei mehreren Entscheidern
Entscheider (E):
Personen oder Stellen, die
Entscheidungen treffen
können bzw. müssen
Verantwortlicher (V):
Verantwortliche für das
termingerechte Erreichen
und das Weiterleiten von
Ergebnissen
Unterstützer (U):
Personen, die inhaltliche
Aussagen treffen können
und im Sinne von
Informationslieferanten im
Projekt einbezogen werden
Bild 3-11: Rollenmodell auf Ebene von Geschäftseinheiten und Mitarbeiter
Die Rollendifferenzierung nach Geschäftseinheiten lässt sich auf das Gesamtvorgehen der
Methode anwenden (vgl. Bild 3-12), während das Rollenmodell auf Mitarbeiterebene spezifisch
für die Abarbeitung der einzelnen Techniken ist und daher dort aufgeführt wird.
Beteiligte Partner
Projektphase
Projektinitiator
Pilotpartner
Phase 1: Analyse Kooperationspotentiale
Abschluss: Kooperationskonzept
Phase 2: Entwurf & Auswahl Umsetzungsalternativen
Abschluss: Kooperationsvertrag
Phase 3: Planung & Implementierung Pilotprojekt
Abschluss: Dokumentation Pilotprojekt
Phase 4: Fortführung
Abschluss: Bewertung Pilot, Entscheidung
Bild 3-12: Phasenmodell mit Phasenabschluss und Beteiligung der Partner
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Partner
30
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3.2 Techniken
Der Methodenvorschlag folgt einem ergebnisorientierten Projektvorgehen und spezifiziert
Ergebnisdokumente, die gemäss einem erprobten Vorgehen (vgl. Kap. 2.4.1) in den
verschiedenen Phasen eines Kooperationsprojektes erstellt werden (vgl. Anhang B: ). Im
Mittelpunkt stehen verschiedene Techniken, die das Vorgehensmodell mit Blick auf eine
sukzessive Umsetzung ‘füllen’. Die Techniken bauen dazu systematisch aufeinander auf und
werden wie folgt einheitlich beschrieben:
Kurzbeschreibung der Technik enthält eine Zusammenfassung über Zweck und Inhalte der
Technik,
Voraussetzung (Input) spezifiziert, welche Informationen zur Anwendung der Technik (insb. aus
anderen Techniken) erforderlich sind,
Ergebnis (Output) nennt jene Ergebnisse, die nach Anwendung der Technik vorliegen,
Rollen geben einen Anhaltspunkt, welche Personen bei der Anwendung der Technik zu welchem
Zweck benötigt werden,
Vorgehen repräsentiert den Kern der Technik und spezifiziert ein Vorgehen mit den relevanten
Ergebnisdokumenten.
Obwohl sich die Techniken dadurch auch einzeln anwenden lassen, sieht die Methode zwei
prinzipielle Einstiegspunkte vor:
(1) Die Analyse der Kooperationspotentiale, wenn der konkrete Kooperationsbereich (z.B.
Beschaffung, Distribution) noch nicht vorliegt und systematisch erhoben werden soll. Dazu muss
der Technik 1.1 einen Workshop zur Netzwerkfähigkeit vorangestellt werden (vgl. CC iBN
Arbeitsbericht 20 [Klüber 2000]).
(2) Die Ausgestaltung einer konkreten Kooperationsbeziehung, wenn der Kooperationsbereich
(z.B. durch eine strategische Vorgabe der Unternehmensführung zur Verbesserung des
Logistikbereichs durch Kooperation mit Partnern) bereits feststeht. Der Initiator nutzt die
Durchführung der Technik 1.1 nicht zur Analyse, sondern primär zur systematischen Sammlung
der notwendigen Informationen für die nachfolgenden Techniken.
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3.2.1 Auswahl von Kooperationsbereich und Projektumfang (Technik 1.1)
Kurzbeschreibung der Technik
Die Technik dient der Spezifikation jener Bereiche, in denen eine Kooperation angestrebt
werden soll. Ausgangspunkt sind die Kooperationsziele und die Erstellung der
Kooperationslandkarte, die verschiedene mögliche Kooperationsbereiche aufzeigt. Zur
Beurteilung wird eine Leistungsanalyse mit den Messgrössen Netzwerk- und
Transaktionsfähigkeit durchgeführt. Es erfolgt eine Definition von Kooperationsalternativen und
die Identifikation des ersten Kooperationsbereichs sowie daraus abgeleiteter Grobziele. Der
Projektinitiator bestimmt schliesslich die relevanten Projektdimensionen und die
Zusammensetzung des Teams, das die nachfolgenden Schritte umsetzen soll.
Zielsetzung ist es in Abhängigkeit von der Entscheidungs- und Ausgangssituation des
Projektinitiators auf grober Ebene den Kooperationsbereich zu bestimmten. Dies geschieht in
Abstimmung mit den unternehmerischen Rahmenbedingungen in nachvollziehbarer und
strukturierter Vorgehensweise.
Voraussetzungen (Input)
Klarheit über die strategische Marktausrichtung und die Kenntnis der eigenen Stärken und
Schwächen sowie welche Kernkompetenzen und Fähigkeiten in Zukunft welche Marktleistungen
[Österle 1995, 52ff] erbringen sollen (strategische Architektur). Die Bestimmung der
Netzwerkfähigkeit (vgl. Workshop zur Netzwerkfähigkeitsanalyse in Arbeitsbericht CC iBN /
20) und Transaktionsfähigkeit erfolgen für einen bestimmten Kooperationsbereich.
Ergebnis (Output)
Das Ergebnis ist eine klare Vorstellung über Kooperationsbereiche, Projektziele, Lösungsansatz
und erste Aussagen über geeignete Partnertypen.
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Rollen
Es kommen die folgenden Rollen auf Ebene Mitarbeiter zur Anwendung (vgl. Bild 3-13).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
CEO, CFO, CIO oder gleichwertige Entscheidungsträger der betreffenden
Geschäftseinheit(en)
Verantwortlicher(V)
Mögliche spätere Projektleiter für das Kooperationsprojekt
Unterstützer (U)
Funktionale Fachbereiche,
Kooperationsmanager etc.)
Prozessmanager,
ausgewählte
Personen
(IS,
Bild 3-13: Rollen von Technik 1.1
Vorgehen
1. Schritt: Kooperationsziele auswählen und priorisieren
Dieser Schritt dient der Identifikation und Klarstellung der relevanten Kooperationsziele. Der
Input wird von der Unternehmensvision oder von aktuellen Problemstellungen sowie von den
artikulierten allgemeinen markt- und ressourcenstrategischen Ausrichtungen abgeleitet.
Falls der Projektinitiator vorgängig einen NWF-Workshop durchgeführt hat, liegen diese
Ergebnisse bereits vor. Für den Fall einer klaren Kooperationsfragestellung müssen dann
lediglich die Ergebnisdokumente ausgefüllt werden.
Die Priorisierung der Ziele hilft bei der Begründung, warum die Kooperation (z.B. gegenüber
einer Fusion) den bestgeeignetsten Ansatz bilden. Diese Ziele unterstützen die Identifikation und
die Wahl eines Kooperationsprojektes mit hohem Erfolgs- und Nutzenpotential. Bild 3-14 zeigt
eine Auswahl der möglichen Ziele, die der Projektinitiator verfolgen kann. Diese werden aus den
allgemeinen strategischen Zielen abgeleitet (z.B. Kosten- oder Dienstleistungsführerschaft) und
spezifizieren strategische Ziele der Kooperation und deren Beitrag zur Erreichung der
Unternehmensziele.
Unternehmensstrategisches Ziel
Kooperationsziel (BN-Ziel)
Erläuterung
Kostenführerschaft
Einbindung eines Kostenführers für
einen Prozessschritt/Modul
Verbesserte Ressourcennutzung
Umsatzerhöhung
Kooperation mit einem
Vertriebspartner
Nutzung von bestehender
Infrastruktur und
Kundenbeziehungen
Bild 3-14: Beispiel für Kooperationsziele
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Für den Beispielfall können die Kooperationsziele wie folgt aussehen (vgl. Ergebnisdokument
3.2.1-1):
Strategische Ziele
Kooperationsziele
Kundenzufriedenheit durch niedrigere Kosten Durch kooperative Lagerhaltungsstrategie die Steigerung
und höhere Qualität
der Qualität und Kundenzufriedenheit erreichen
Verbesserung der Produktionsplanung, Lagerhaltungsund Transportkosten, durch frühzeitige Informationsbereitstellung durch die Kunden
Neue Märkte in Südamerika erschliessen
Globalisierung des Angebots durch Kooperation mit
Logistikdienstleistern
Risikoreduktion durch geringes finanzielles Investment in
eigene Ressourcen in Südamerika
Ergebnisdokument 3.2.1-1: Strategische Ziele und Kooperationsziele
2. Schritt: Kooperations-Landkarte erstellen
Ausgehend von den Kooperationszielen wird eine grobe Problemanalyse der
unternehmensexternen Bereiche durchgeführt. Anhand eines erweiterten Betrachtungsbereichs
(vgl. Bild 1-1) werden Schnittstellen zu Lieferanten, Kunden sowie internen und externen
Geschäftspartnern betrachtet. Projektinitiator und Moderator legen daraufhin aus den zuvor
definierten Kooperationszielen einen Betrachtungsbereich fest (z.B. die Optimierung von
Distribution oder Beschaffung oder einen bestimmten Bereich innerhalb eines Konzerns).
Für diesen Bereich werden im Anschluss in einem moderierten Brainstorming verschiedene
Kooperationsbereiche identifiziert und grob beschrieben. Zur Visualisierung dient die
Kooperationslandkarte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-2). Input für das Brainstorming sind die
Business Networking Kerngestaltungsbereiche (EC, SCM, CRM) aber auch Best Practices,
Erfolgsstories (auch aus anderen Industrien) oder innovative eigene Lösungsideen.
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Ergebnisdokument 3.2.1-2: Kooperationslandkarte
3. Schritt: Leistungsanalyse und Austauschmechanismus
Wir bestimmen in den Koordinationsbereichen des Projektinitiators das Potential der zuvor
identifizierten Kooperationsstrategien durch eine Analyse der ausgetauschten Leistungen und
den zur Anwendung kommenden Austauschmechanismen (vgl. Bild 3-15).
Ausgetauschte Leistungen: [Österle 1995, 52] definiert Leistungen als Ergebnisse eines
Geschäftsprozesses. Leistungen an die internen oder externe Kunden eines Prozesses können
materieller oder immaterieller Art sein, sie bestimmen in hohem Masse, ob und wie der
Leistungsaustausch zwischen GE einer Versorgungskette elektronisch unterstützt werden
kann. Wir charakterisieren Leistungen nach Informationsintensität, Komplexität der
Leistungsbeschreibung, Standardisierungs- und Modularisierungsgrad.
Mechanismen des Leistungsaustauschs: Neben den Charakteristika der Leistungen untersuchen
wir den Leistungsaustausch anhand der Faktoren Häufigkeit der Abstimmung,
Standardisierungs- und Formalisierungsgrad.
Art der ausgetauschten Leistungen
Verwendeter Austauschmechanismus
Informationsintensität
der
Leistung:
Nach
[Rayport/Sivolka]
ist
in
einer
virtuell
gewordenen Welt eine Entwicklung hin zu
Leistungen mit höherer Informationsintensität
zu beobachten. Dies begünstigt tendenziell die
Unterstützung der Versorgungskette durch
Informationssysteme.
Komplexität der Leistungsbeschreibung. Für die
elektronische Unterstützung des Leistungsaustauschs zwischen GE ist nicht die
Komplexität der Leistung, sondern die
Komplexität der Leistungsbeschreibung ausschlaggebend. So stellen PCs komplexe
Produkte dar, die mittels weniger Parameter
leicht zu beschreiben sind und daher für
Kooperationsprojekte z.B. im Beschaffungsbereich gut geeignete sind.
Standardisierungsgrad der Leistung: SCM beruht in
hohem Masse auf der Verfügbarkeit von
Standards.
Mit
zunehmenden
Standardisierungsgrad einer Leistung steigt deren
Eignung für eine Verwendung durch mehrere
Geschäftspartner.
Modularisierungsgrad der Leistung: Eng mit der
Standardisierung zusammenhängend ist der
Grad der Modularisierung. Diese beschreibt die
Flexibilität bei der Kombination verschiedener
(modularisierter)
Leistungen.
Eine
hohe
Modularisierung ist die Voraussetzung für
kundenspezifische Problemlösungen und eine
weitere Voraussetzung für SCM-Projekte.
Digitalisierungsgrad
des
Austausches:
Ein
weiteres Gestaltungskriterium ist die Art der
Koordination
des
Leistungsaustausches.
Derzeitig noch über traditionelle Medien
abgewickelte Austauschprozesse können in
digitaler Form erhebliche Informations- und
Automationsvorteile erbringen.
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Häufigkeit der Abstimmung: Erfolgt bei der
untersuchten
Kooperationsstrategie
die
Abstimmung zwischen den Partnern bei jeder
Transaktion oder finden die Transaktionen
beispielsweise
innerhalb
von
Rahmenabkommen statt?
Standardisierungsgrad
des
Leistungsaustausches: Erfolgt die Abstimmung nach
spezifizierten Regeln oder unterscheiden sich
die Abstimmungsvorgänge zwischen den
Partnern bei der untersuchten Kooperationsstrategie von Transaktion zu Transaktion?
Formalisierungsgrad des Leistungsaustausches:
Sind
Schritte
und
Regeln
für
den
Leistungsaustausch in Regeln formalisiert
oder ist das Wissen über den Austausch nur
implizit bei den Geschäftspartnern vorhanden?
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Bild 3-15: Grobanalyse der Kooperationsstrategien
Das Ergebnisdokument dieses Analyseschrittes (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-3) fasst in Form
einer 4-Felder Matrix die Ausprägung der obigen Dimensionen pro Kooperationsstrategie
zusammen. Damit sind erste Aussagen über das Potenzial der untersuchten
Kooperationsstrategien möglich. Ferner können Aussagen bezüglich Produktgruppen oder
Produktionslinien getroffen werden.
Standardisierungsgrad
Formalisierungsgrad
Digitalisierungsgrad
hoch
Lagerhaltungskooperation
Woodbridge Inc.
Koordinationsbereich:
SCM
Kooperationsstrategie:
Siehe Darstellung
Mittleres
Hohes
Potential
Potential
LogistikCRM
kooperation
Einkaufskooperation
Geringes
Mittleres
Potential
Potential
gering
Häufigkeit der Abstimmung
Eignung des
Leistungsaustausches
Projektinitiator:
gering
hoch
Eignung der Leistung
Modularisierungsgrad
Informationsintensität
Komplexität
Standardisierungsgrad
Ergebnisdokument 3.2.1-3: Grobanalyse der Kooperationsstrategien
4. Schritt: Networking Portfolio erstellen
Nach Bestimmung eines groben Kooperationsbereiches und der Leistungsanalyse erfolgt eine
Einordnung bezüglich der relevanten Business Networking-Strategien. Dieser Schritt dient der
Bestimmung des ‚Wie‘. [Österle et al. 2000, 97] unterscheiden hier zwei Strategietypen:
Organisationsstrategien: Insourcing, Outsourcing, Virtual Organizing
Vernetzungsstrategien: EC (Buy-side, Sell-side), SCM und CRM
Die Ergebnisse dieser Analyse werden in einer Matrix positioniert (vgl. Ergebnisdokument
3.2.1-4). Ferner kann bereits jetzt eine Entscheidung bezüglich Produktgruppe, Prozess oder
organisatorischer Einheit erfolgen. Das Portfolio dokumentiert die unterschiedliche
organisatorische Ausrichtung der möglichen Projekte (organisatorische Ressourcenentscheidung)
und den dominierenden Lösungsansatz (Vernetzungsentscheidung). Das Ergebnis fliesst in zwei
zentrale Ergebnisdokumente ein:
Applikationsarchitektur. Die gewählte Networking-Strategie bestimmt über die einzusetzenden
Business Networking Tools. Fällt beispielsweise die Entscheidung auf eine
Logistikkooperation oder eine Lagerkooperation, so muss die Applikationsarchitektur eine
SCM-Applikation (z.B. von i2, Manugistics, SAP) vorsehen.
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Kooperationsvertrag. Die gewählte Organisations-Strategie bestimmt u.a. Fristigkeit und Tiefe
der Kooperation. Outsourcing beschreibt eine eher geringe Kooperationsintensität, Virtual
Organizing einen hohen Kooperationsgrad und Insourcing eine stärkere Integration von
Leistungen. Diese Faktoren beeinflussen direkt die Gestaltung des Kooperationsvertrags.
Organisationsstrategie
Vernetzungsstrategie
Outsourcing
Supply Chain
Management
Electronic
Commerce
Relationship
Management
Virtual
Organizing
Insourcing
LogistikEinkaufs- Lagerhalkooperation
kooper- tungskoop.
ation
VertriebseProcurekooperment for
ation
C goods
PRM
CRM
Ergebnisdokument 3.2.1-4: Business Networking Portfolio
Für die Woodbridge ergeben sich mehrere Optionen. Die Vertriebskooperation und die
Lagerhaltungskooperation liegen intuitiv stärker im Fokus der Unternehmensstrategie. Dennoch
ist eine Bewertung aller Optionen anzustreben (vgl. 5. Schritt und folgende), damit die
Transparenz über den Entscheidungsprozess und dessen Fundierung gesteigert werden.
5. Schritt: IST-Netzwerk- und Transaktionsfähigkeitsanalyse durchführen
Für die identifizierten potentiellen Kooperationsbereiche führt der Initiator nun eine Analyse von
NWF und TXF auf grober Ebene durch.
Netzwerkfähigkeitsanalyse: Im Unterschied zur allgemeinen Netzwerkfähigkeitsanalyse (vgl.
Networkability Workshop) können nun leistungsbezogene Elemente einfliessen. Es werden
diejenigen Leistungen einbezogen, die aufgrund der Leistungsanalyse ein hohes Potential
versprechen.
Transaktionsfähigkeitsanalyse: Es werden die Transaktionsmerkmale wie Kosten, Qualität, Zeit
sowie operative Flexibilität auf aggregierter Ebene d.h. ohne detaillierte Prozessbetrachtung
für den Kooperationsbereich quantifiziert.
6. Schritt: Projektkennzahlen bestimmen und erheben
Dieser Schritt hilft bei der Sammlung der relevanten Projektkennzahlen wie ROI, zu erwartender
Marktanteil etc. Der Initiator bewertet die Kooperationsbereiche bezüglich ihres zu erwartenden
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37
Projektkennzahlen. Eine Übersicht möglicher Projektkennzahlen gibt Bild 3-16. Da nicht bei
jeder Art von Business Networking Projekt dieselben Zielsetzungen verfolgt werden, sind auch
die Projektkennzahlen problemspezifisch anzupassen.
Machbarkeitskriterien
Zeitkriterien
Finanzkriterien
Ressourcenkriterien
Erfolgswahrscheinlichkeit
Zeitbedarf für
Projektstart
Geplanter Ertrag
Existierende Partner
Durchführbarkeit
Projektdauer
Ungeplanter Ertrag
(indirekt)
Eigene
Ressourcenverfügbarkeit
Verfügbarkeit von ISTools
Ungeplanter Ertrag
(direkt)
Wissensziele
Kritische Masse
Projektkosten
Integrationsanforderungen
ROI
Marktanteil
Bild 3-16: Liste von Projektkennzahlen für Kooperationsprojekte
7. Schritt: Priorisierung der Kriterien und Bewertung
Zur Auswahl
verschiedener
Kooperationsbereiche sind
geeignete
Bewertungskriterien
vorzusehen. Die Eignung der Kriterien ergibt sich aus einem Scoringmodell, das die
Netzwerkfähigkeit, Transaktionsfähigkeit und die Projektkennzahlen berücksichtigt. Dies stellt
sicher, dass eine umfassende Bewertung nach mehreren Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität,
Flexibilität, Wissen und strategischem Fit) erfolgt. Ziel ist es, den erfolgversprechendsten
Kooperationsbereich auszuwählen.
Danach gewichtet der Projektinitiator die Kriterien bezüglich ihres Zielerreichungsbeitrages zu
den definierten Kooperationszielen. Die Kriterien sind in den Kategorien Projekt, TXF und NWF
eingeordnet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-5 bis Ergebnisdokument 3.2.1-7).
Im Beispiel Woodbridge ergeben sich folgende Kooperationsziele:
Kooperationsziel 1:
Kooperationsziel 2:
Kooperationsziel 3:
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Erhöhung Qualität und Kundenzufriedenheit durch eine Lagerhaltungskooperation
Senkung der Logistikkosten um 15% durch Outsourcing von
Teilbereichen
Globalisierung, durch Kooperation mit Logistikdienstleistern
38
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Projektkennzahlen
Kriterien
Zielerfüllungsbeitrag
Gewichtung
Kooperationsziel 1 Kooperationsziel 2 Kooperationsziel 3
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Summe
ROI
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
3, 66
Marktanteil
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
3,33
Geplanter Ertrag
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Ungeplanter Ertrag
(indirekt)
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Ungeplanter Ertrag (direkt)
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Erfolgswahrscheinlichkeit
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Durchführbarkeit
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
...
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Ergebnisdokument 3.2.1-5: Kriteriengewichtungsmatrix – Projektkennzahlen
Auswirkung auf Transaktionsfähigkeit (TXF)
Kriterien
Zielerfüllungsbeitrag
Gewichtung
Kooperationsziel 1 Kooperationsziel 2 Kooperationsziel 3
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Zeit
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
Durchlaufzeit
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
Kosten
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
Lagerbestände
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
...
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
Summe
Ergebnisdokument 3.2.1-6: Kriteriengewichtungsmatrix - Auswirkung auf Transaktionsfähigkeit
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39
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Auswirkung auf Netzwerkfähigkeit (NWF)
Kriterien
Zielerfüllungsbeitrag
Gewichtung
Kooperationsziel 1 Kooperationsziel 2 Kooperationsziel 3
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Kooperationsstrategie
1-2–3–4–5
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
Image
1-2–3–4–5
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
Know-how Aufbau
1-2–3–4–5
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
Kooperationsprozesse
1-2–3–4–5
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
Resource Leverage
1-2–3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
Kooperationskultur
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Beitrag zu
Vertrauensaufbau
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Kooperationsstruktur
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Human Resources
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Kooperationssysteme
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Kooperationsleistung
1-2–3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Austauschmechanismus
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Informationsintensität
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Standardisierung
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
Modularität
1-2-3-4–5
1-2-3-4-5
1-2-3-4–5
...
1-2-3-4–5
1-2-3-4–5
1-2-3–4–5
Summe
Leistungsanalyse
Ergebnisdokument 3.2.1-7: Kriteriengewichtungsmatrix - Auswirkung auf Netzwerkfähigkeit
Der Initiator bewertet die Projektalternativen anhand der priorisierten Kriterien (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-8). Das Projekt, welches den höchsten Punktwert erreicht wird ausgewählt und
die Synergieeffekte bei einer gleichzeitigen Durchführung weiterer Projekte geprüft.
Bei Woodbridge werden folgende Projekte analysiert:
1: eProcurement,
2: Lagerhaltungskooperation,
3: Logistikkooperation
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40
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Kriterien
Gewichtung
Ist
Bewertung nach Kooperationsbereich
1
Begründung
2
Begründung
3
Begründung
5
Erschliessung des
Marktes nur mit
geringen Logistikkosten möglich
Projektkennzahlen
ROI
4
4
Ablösung der
3
Erhaltung der Kundenbindung steht
im Vordergrund,
nicht Projektkosten
Marktanteil
3
0
Nicht relevant!
5
Erhaltung und
Ausbar oberstes
Ziel
Zeitbedarf für
Projektstart
2
2
1
Geplanter Ertrag
3
4
3
Ungeplanter Ertrag
(indirekt)
2
...
...
Ungeplanter Ertrag
(direkt)
2
Projektkosten
3
Erfolgreiches
Projekt als
Voraussetzung
5
...
Summe
2,2
3,7
4,0
Transaktionsfähigkeitskennzahlen
Zeit
5
2
Kosten
4
3
Qualität
2
1
Operative Flexibilität
3
....
Summe
1,7
3,5
4,1
Summe
2,3
3,2
3,7
Gesamtsumme
2,3
3,5
3,9
Netzwerkfähigkeitskennzahlen
Strategie
2
Kooperationsprozesse
2
Kooperationskultur
3
Beitrag zu
Vertrauensaufbau
Kooperationsstruktur
3
Human Resources
4
Kooperationssysteme
5
Kooperationsleistung
5
...
Ergebnisdokument 3.2.1-8: Matrix zur Bewertung der Kooperationsbereiche
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41
Das
Scoringmodell
fungiert
als
Checkliste
(Minimalanforderung),
ob
die
Managemententscheidungen vorliegen, die Ressourcenfragen beantwortet sind, die IS-Potentiale
beachtet sind und die Abstimmung mit der strategischen Gesamtausrichtung erfolgt ist.
Ausserdem fällt der Projektinitiator anhand der vorher erarbeiteten Dokumente und Ergebnisse
der Bewertung die Entscheidung für den Kooperationsbereich.
Die BN-Bereichsbeschreibung fasst die Eckpunkte des gewählten Kooperationsprojektes
zusammen und enthält neben der Bereichsbeschreibung Ziele, Annahmen, Prämissen und
Rahmenbedingungen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.1-9).
Kriterium
Subkriterien
Inhalt
Kooperationsbereich
Projekt 1
Verfolgung einer kooperativen Lagerhaltungsstrategie (B2B)
Projekt 2
Gleichzeitige Logistikkooperation in Südamerika
Annahmen
Partner
Logistikpartner auffindbar
Kunden
Gegenwärtige Kunden würden eine innovative
Lagerhaltungsstrategie durch höhere Kundenbindung und Umsatz
schätzen.
Projekt
Einsparung von Gesamtkosten durch bessere
Informationstransparenz.
Markt
Der Markt entwickelt sich mit einer Wachstumsrate von 5%. Die
Konkurrentenanzahl bleibt konstant.
Netzwerkfähigkeit
Kooperative Lagerhaltungsstrategie.
Globalisierung des Angebots durch Kooperation mit Logistikdienstleistern.
Risikoreduktion durch geringes finanzielles Investment in eigene
Ressourcen in Südamerika.
Transaktionsfähigkeit
Verbesserung der Produktionsplanung, Lagerhaltungs- und
Transportkosten, durch frühzeitige Informationsbereitstellung durch
die Kunden.
Kooperationsziele
Rahmenbedingungen
Projektlaufzeit < 18 Monate
Break-Even
2 Jahre
Kosten
< 3 Mio. $
Entscheidungsbedarfe
Welche Produktarten
Offene Punkte
Verfeinerung der Marktanalysen für Südamerika.
Verfeinerungen
Prüfung der regionalen Ausprägungen.
Ergebnisdokument 3.2.1-9: Beschreibung des Kooperationsbereiches
Das Ziel des Projektinitiators ist es, die Ausprägung von sechs Projektdimensionen (vgl. Bild
3-17) zu bestimmen, diese zu gewichten und eine relevante Kombination der Dimensionen
auszuwählen. Diese Kombination charakterisiert den zukünftigen Projektumfang. Es sind sechs
Dimensionen für ein Kooperationsprojekt zu bestimmen. Bei geringer Komplexität des Projektes
kann das Projektteam diese Dimensionen schon zu Beginn dieses Schrittes klären.
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42
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Produkt
Absatzgebiet
Prozesse
NetworkingStrategie
Produkte/Dienstleistungen, die erzeugt und verkauft werden sollen.
Jene Regionen, Länder oder Ländergruppen, in denen die Unternehmung ihre
Produkte/Dienstleistungen absetzen soll.
Jene Prozesse, auf die sich eine Unternehmung im Projekt konzentrieren möchte
(source-, make-, deliver- or planning Prozesse).
Die dominierende Netzwerkstrategie (Supply Chain Management, Electronic
Commerce oder Relationship Management).
Kunden
Jene Kunden oder Kundengruppen, die die Produkte/Dienstleistungen kaufen (sollen).
Organisation
Jenes Ausmass, in dem Aktivitäten in-house ausgeführt werden, anstatt von anderen
Unternehmungen oder einer Virtuellen Organisation (Outsourcing, Virtual Organizing,
Insourcing).
Projekt
Ausprägung der Projektkomplexität, taktische Projekte fokussieren auf den Austausch
von Informationen/Daten (z.B. forecasts, demands, etc.), strategische Projekte haben
die Intention eine komplett neue Supply Chain zu etablieren bzw. auszugestalten oder
ein neues Produkt/Dienstleistung mit neuen Partnern zu entwerfen. Diese Dimension
hat nicht denselben Einfluss auf das Projekt, sondern dient der Klassifizierung, die
grosse Auswirkungen auf die Reihenfolge der restlichen Techniken und Aktivitäten der
Methode haben kann.
Bild 3-17: Projektdimensionen
Handlungsanweisungen für die Auswahl der oben erwähnten Dimensionen sind wesentliche
Ergebnisse der ersten Projektphase. Das Projektteam muss die Ausprägungen der Dimensionen
bestimmen, d.h. sämtliche
Geschäftseinheiten etc. erheben.
relevante
Produkte/Dienstleistungen,
die
erzeugenden
Anhand des zuvor aufgestellten Scoring-Modells werden die einzelnen Dimensionen vom
Projektinitiator priorisiert. Ergebnis ist eine Vorauswahl der Produkte/Dienstleistungen, die
anschliessend weiter analysiert werden sollen (vgl Ergebnisdokument 3.2.1-10).
Produkt /
Dienstleistung
Absatzgebiet
Prozess
Kunden
Plastikverpackung
Nord Amerika
Planung und
Produktion
B2B
Plastikverpackung
Süd Amerika
Planung und
Produktion
Glas
Nord Amerika
Planung und
Produktion
Organisation
Projekt
Auswahl
100% Inhouse
Taktisch
X
B2B
100% Inhouse
Strategis
ch
X
B2B
100% Inhouse
Taktisch
...
Ergebnisdokument 3.2.1-10: Auswahl der Kooperationsdimensionen bei Woodbridge
8. Schritt: Prozessanalyse Team bilden
Um den die Ist-Analyse und die Definition der Soll-Prozesse zu erleichtern bestimmt der
Initiator vor dem Abschluss dieser Technik noch die Teammitglieder für die Aufnahme der IstProzesse.
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43
3.2.2 Bestehende Prozess- und Applikationsarchitektur (Technik 1.2)
Kurzbeschreibung der Technik
Diese Technik hilft dem Initiator unter Berücksichtigung des definierten Projektumfanges das
aktuelle Geschäfts-, Prozess-, und Applikationsnetzwerk zu modellieren. Die Ist-Analyse bildet
die Voraussetzung für das Design und die Implementierung optimierter Strukturen und Prozesse.
Zielsetzungen: Die Analyse des Ist-Zustandes ist eine notwendige Basis für die Gestaltung und
Einführung optimierter Strukturen und Arbeitsabläufe. Zielsetzung dieser Aktivitäten ist:
das Erlernen, Strukturieren und Dokumentieren aller derzeitigen, geschäftlich relevanten
Arbeitsabläufe durch das Projektteam, sowie
die Darstellung der bereits vorhandenen IT-Lösungen, um ein Verständnis für die Schnittstellenund Datenübernahmeproblematik zu erlangen.
Diese Beschreibungen bilden die Grundlage für das Detailkonzept, die Planung der neuen
Aufbau- und Ablauforganisation sowie des neuen Applikationsnetzwerks, wie sie die
Folgetechniken vorsehen.
Voraussetzungen (Input)
Der definierte Projektumfang aus Technik 1.1 (Auswahl Kooperationsbereich und
Projektumfang) bildet die Voraussetzung für die Erhebung der bestehenden Prozess- und
Applikationsarchitektur im spezifischen Untersuchungsbereich.
Ergebnis (Output)
Die Hauptergebnisse dieser Technik sind das Geschäftsnetzwerk, das Prozessnetzwerk sowie das
Applikationsnetzwerk.
Rollen
Die Technik wird vom Projektinitiator angewendet. Die folgenden Rollen auf Mitarbeiterebene
kommen zur Anwendung (vgl. Bild 3-18).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Verantwortlicher (V)
Betroffene Fachbereiche
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
Bild 3-18: Rollen von Technik 1.2
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44
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Vorgehen
1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren
Das Geschäftsnetzwerk basiert auf einem groben Überblick der betroffenen Geschäftseinheiten,
der in Technik 1.1 bestimmten Kooperationsbereiche. Der Moderator modelliert hierfür
gemeinsam mit dem Verantwortlichen, wie in Ergebnisdokument 3.2.2-1 dargestellt, eine
geographische Landkarte der Beschaffungsseite, wie z.B. Lagerstätten (source),
Produktionsstätten (make), Verteilungszentren, Zwischenhändler, Grosshändler, Einzelhändler
und Endkunden auf der Verkaufsseite (deliver).
Ergebnisdokument 3.2.2-1: Geschäftsnetzwerk - Ist
Eine solche Darstellung erleichtert im Anschluss die Modellierung der Soll-Szenarien z.B. die
Reduktion von Lager, die Konzentration von Produktionsstätten o.ä., um damit neue
Kooperationspotentiale zu erschliessen (vgl. auch Technik 1.1).
Zum besseren Verständnis physischer und rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten und –restriktionen sowie aktueller Probleme, wie z.B. zu hoher Lagerbestände, werden weiterhin die
einzelnen Geschäftseinheiten mit ihren Hauptaktivitäten dargestellt. Ergebnisdokument 3.2.2-2
gibt einen Überblick über die Hauptleistungen, die zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten
ausgetauscht werden. Diese Tabelle muss je nach Ausprägung der Kooperationsziele (vgl.
Technik 1.1) um weitere relevante Kriterien ergänzt werden. Besteht beispielsweise das Ziel
darin, mit dem Projekt eine Reduktion der Lieferzeiten anzustreben, so ist es notwendig eine
weitere Spalte mit den konkreten Ist-Zeiten einzufügen. Wenn das Primärziel, wie in diesem
Beispiel angeführt, darin besteht, eine Reduktion der Lagerbestände zu erreichen, so müssen
diese in einer separaten Spalte abgetragen werden, um später die konkreten Verbesserungen
anhand der in Technik 1.3 definierten Führungsgrössen messen zu können.
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45
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Nr.
Geschäftseinheit
Typ
Eigentümer
Hauptaktivität
wird
beliefert
von
beliefert
Lagerbestände
-
3
-
Versorgung mit
Plastikverpackun
gen
3
1500
Tonnen
-
100
Tonnen
1
Walters Best Produktionsstätte
Walters Best Erzeugung von
Pasta
2
Woodbridge
Woodbridge
3
Lager
Lager
Walters Best
Walters Best Lagerung von
Pasta
4
Distributions Distributionszentrum
zentrum
Walters Best
Walters Best Verpackung und
Transport
Lieferant
1, 2
Ergebnisdokument 3.2.2-2: Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Ist
2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren
Sämtliche Leistungsflüsse (Material-, Informations- und Finanzflüsse) des Geschäftsnetzwerks
(vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-1) werden nun in einem Prozessnetzwerk dargestellt. Der Initiator
modelliert hierfür die einzelnen Hauptprozesse, wie Kundendienst, Produktion oder
Verpackung/Transport und zeichnet die einzelnen Waren-, Informations- und Finanzflüsse
(=Hauptleistungen) zwischen den Prozessen ein (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-3). Die
Zuordnung der einzelnen Flüsse zu Nummern erlaubt es, diese in einem nächsten Schritt
detaillierter zu beschreiben.
Woodbridge
14
15
10
Walters Best
Kundendienst
3
Kundendienst
2
11
5
6
Produktion
Produktion
1
9
4
Lager B
12
13
Verpackung/
Transport
7
Lager V
8
Warenfluss
Transport
Informationsfluss
Finanzfluss
Ergebnisdokument 3.2.2-3: Prozessnetzwerk Makro - Ist
Die erhobenen Prozesse und Flüsse (=Leistungen) werden tabellarisch aufgelistet und
beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-4).
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46
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Prozess
Kernaufgabe
Kundendienst
Unterstützung der
Bestellannahme und Bezahlung,
sowie Informationen
Unterstützte Produkte/
Dienstleistungen
Betroffene GE
Einkauf, Marketing
...
Nr.
...
Art des SC Flusses
...
1
Information
ATP-Anfrage
Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage
über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.
2
Information
Verfügbarkeitsmeldung
Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht
verfügbar) an den Kundendienst zurück.
3
Information
Bestellung
Verpackungsbestellung
4
Information
ATP-Anfrage
Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage
über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.
5
Information
Verfügbarkeitsmeldung
Verfügbarkeitsrückmeldung
6
Information
Produktionsauftrag Generierung eines Produktionsauftrages
7
Material
Lieferung
Weiterleitung des produzierten Verpackungsmaterials
zur Versandstelle
8
Material
Lieferung
Weiterleitung lagerhaltigen Verpackungsmaterials zur
Versandstelle
9
Material
Transport
Transport des Verpackungsmaterials
10
Information
Lieferrückmeldung
Lieferrückmeldung der Walters Best über das
Eintreffen der Ware bei Woodbridge
11
Information
Produktionsauftrag Babynahrung Produktionsauftrag
12
Material
Verpackung und
Transport
Verpackung und Transport lagerhaltiger Pasta
13
Material
Verpackung und
Transport
Verpackung und Transport produzierter Pasta
14
Information
Lieferrückmeldung
Lieferrückmeldung
15
Geld
Bezahlung
Bezahlung des Verpackungsmaterials an Woodbridge
Leistung
...
Beschreibung
Ergebnisdokument 3.2.2-4: Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Ist
3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern
Das identifizierte Prozessnetzwerk wird in jenen Bereichen verfeinert, die in Zukunft von
Relevanz sind, oder deren Prozessstruktur nicht klar ist (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-5). Um
später die Transparenz des Applikationsnetzwerks zu erhöhen, werden die EC- und SC-Prozesse
separat modelliert. Falls sich der Initiator entschliesst, das SCOR-Modell zu verwenden, um das
Prozessnetzwerk zu modellieren, befindet sich im Anhang eine Liste sämtlicher Ausführungsund Planungsprozesse auf SCOR-Ebene 2 (z.B. make-to-stock, make-to-order, deliver-stockedproducts, deliver made-to-order products, etc.).
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Woodbridge
Kundendienst
Walters Best
Produktion
Transport
Lager B
Kundendienst
Produktion
Verpackung/
Transport
7
1
L1
Plan
make
2
L2
L3
4
3
Source
Stocked
Products
L4
Make-toStock
Plan
Make
Plan
Deliver
Stocked
Products
Reklamationsquote
Plan
Deliver
L10
L9
6
L5
5
L6 Deliver
10
L7
Source
Stocked
Products
8
L8
Make-toOrder
L11
9
L12 Deliver
MTO
Products
Durchlaufzeit
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management
Electronic
Commerce
Electronic
Commerce
Lager V
Durchlaufzeit
Ergebnisdokument 3.2.2-5: Prozessnetzwerk Mikro - Ist (SCOR Level 2)
Die erhobenen Teilprozesse und Leistungen werden im Ergebnisdokument 3.2.2-6: beschrieben.
Neben der Beschreibung der Prozesse und der Spezifizierung der ausgetauschten Leistungen
werden die Prozessabhängigkeiten dokumentiert. Die Abhängigkeit wird durch die beiden
Prozesskategorien ‚global' und ‚lokal‘ charakterisiert. Prozesse sind dann abhängig, wenn sie als
global charakterisiert wurden. Lokale Prozesse hingegen haben keine direkten Abhängigkeiten.
Die vorgenommene Charakterisierung hat somit einen wesentlichen Einfluss auf die spätere
Architektur des Applikationsnetzwerks. Die globalen Prozesse der Versorgungskette können
dabei in ‚globale, organisationsübergreifende Prozesse‘ und ‚globale, zentrale Prozesse‘ bzw. bei
lokalen Prozessen der Versorgungskette zwischen ‚analoge, lokale Prozesse‘ und ‚unabhängige,
lokale Prozesse‘ [vgl. Pohland 1999, 337] untergliedert werden (vgl. Bild 3-19).
Prozess
Global
Lokal
GE-übergreifend
Zentral
Analog
Der Prozess läuft bei
mehreren GE’s ab (verteilter Prozess)
Der Prozess wird von
einer GE an einer Stelle
für andere GE’s
durchgeführt
Der Prozess läuft in
mehreren GE’s auf
ähnliche Art und Weise
ab
Aufgaben werden
zentral organisiert
Lokale Prozesse sind
ähnlich den zentralen
Prozessen konzipiert,
um Mehrfachverwendung und Flexibilität
sicherzustellen
Aufgaben werden
isoliert innerhalb der GE
durchgeführt und
erfordern keine direkte
Koordination mit
Prozessen anderer
GE‘s
Beispiel: dezentrale
Teilprozesse des
globalen Einkaufs
Beispiel: lokales
Marketing einer
Landesgesellschaft
Aufgaben sind stark
voneinander abhängig
und erfordern enge
Kopplung
Beispiel: ATP-Abfrage
Beispiel: zentrale
Beschaffung
Unabhängig
Der Prozess läuft ohne
Abstimmung mit
anderen GE’s ab
Bild 3-19: Prozesskategorien [vgl. Pohland 1999, 118]
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48
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Prozesse
Nr.
Kernaufgabe
Beschreibung Prozesskategorie
1
Kurzfristige
Produktionsplanung
Identifizierung
der nachgefragten und
verfügbaren
Produktionskapazitäten
2
Kurzfristige
Planung der
Absatzplanung auszuliefernden Produkte
Input
Output
Betroffene
GE
Global
organisationsübergreifend
LagerbeKurzfristiger Kundendienst
stände,
Produktions
Produktions- plan
kapazitäten
Lokal unabhängig
Auftragsvolumen
Kurzfristiger Transport
Absatzplan
...
Leistungen
Nr.
Beschreibung
L1
Kurzfristige Produktionspläne
L2
Kurzfristige Absatzplanung
Ergebnisdokument 3.2.2-6: Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Ist
4. Schritt: Applikationsnetzwerk erarbeiten
Applikationen sind die Softwaremodule, die von den Fachabteilungen zur Erfüllung ihrer
Aufgaben eingesetzt werden. In diesem Schritt ermitteln und analysieren Moderator und
Unterstützer sämtliche in den oben ermittelten Prozessen und Aufgaben involvierte
Applikationen. Als Untersuchungsbereich gilt dabei nicht nur der unmittelbar von der geplanten
Einführung der Software betroffene Bereich, sondern auch alle indirekt betroffenen Bereiche, auf
die sich die Neueinführung auswirkt.
Direkt betroffene Applikationen sind Bestandteil des Untersuchungsbereichs. Indirekt betroffene
Applikationen sind aus der Sicht des Untersuchungsbereichs externe Systeme. Das Einbeziehen
der externen Systeme erleichtert die Definition der Projektgrenzen und das Erkennen und die
Definition von benötigten Schnittstellen.
Alle vom Projekt direkt oder indirekt betroffenen Applikationen und deren Beziehungen
untereinander sind im Sinne der Erarbeitung der Ist-Applikationsarchitektur aufzubereiten. Das
Dokument Applikationsnetzwerk Makro-Ist (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-7) dient zur
Darstellung dieser Applikationsarchitektur und enthält folgende Elemente:
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49
Applikationen. Jede direkt oder indirekt betroffene Applikation wird durch eine sechseckige Box
dargestellt. Direkt betroffene Applikationen sind solche, die durch die neue Software
voraussichtlich ersetzt werden. Indirekt betroffene Applikationen besitzen voraussichtlich
eine Schnittstelle zum neuen System. In der Box werden die Applikationsbezeichnung und
die Hauptfunktionen der Applikation genannt.
Untersuchungsbereich aus applikatorischer Sicht. Dieser Bereich wird durch eine gestrichelte
Linie abgegrenzt innerhalb derer alle direkt betroffenen Applikationen, ausserhalb derer alle
indirekt betroffenen Applikationen dargestellt sind. Der Untersuchungsbereich bzw. die
Linie, die den Untersuchungsbereich abgrenzt, kann auch durch eine Applikation
hindurchgehen, sofern einzelne Funktionen der Anwendung klar dem Untersuchungsbereich
zugeordnet sind.
Schnittstellen. Existieren zwischen zwei Applikationen eine oder mehrere Schnittstellen, wird
dies mit einer Nummer symbolisiert. Schnittstellen, welche im Untersuchungsbereich liegen
oder Applikationen ausserhalb und innerhalb der Systemgrenzen verbinden, werden mit
dieser fortlaufenden Nummer bezeichnet. Die Nummer dient im Formular
Schnittstellenbeschreibung zur Identifikation und Beschreibung der Schnittstelle.
Woodbridge
Walters Best
SAP R/3
Legacy ERP
System
Production planning
PP
Plan
Make
Plan
Make
1
SD
MM
Source
Stocked
Products
Make-toStock
Deliver
Stocked
Products
2
Material mgmt.
Source
Stocked
Products
Delivery
Make-toOrder
Deliver
MTO
Products
Ergebnisdokument 3.2.2-7: Applikationsnetzwerk Makro - Ist
Die Ausführungsprozesse S1, M1, M2, D1 und D2 sind für die vorliegende Supply Chain, sowohl
beim Lieferanten als auch beim Kunden auf betrieblichen Transaktionssystemen (ERP Systeme)
abgebildet. Im Fall von Woodbridge soll von Standardsoftware auf Lieferantenseite und einem
selbstentwickelten Host-System auf Kundenseite ausgegangen werden. Die entscheidende
Schnittstelle (Nummer 1) verbindet den Planungsprozess P1, welcher im SAP R/3 System im
Modul PP von Woodbridge abgewickelt wird, mit dem Planungsprozess P3, welcher im Legacy
ERP System im Modul Produktionsplanung abgewickelt wird.
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5. Schritt: Bestehende Applikationen/Schnittstellen beschreiben
Beschrieben werden alle Applikationen und deren Datenbestände, die gemäss des
Applikationsnetzwerks innerhalb der Grenzen des Untersuchungsbereichs liegen, und diejenigen
Applikationen, die über Schnittstellen mit diesen verbunden sind. Besonderes Augenmerk ist
dabei auf die Beschreibung der Schnittstellen zu richten.
Applikationsbeschreibung. Das Dokument Applikationsbeschreibung dient zur Dokumentation
der direkt und indirekt betroffenen Applikationen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-8). Nebst der
Kurzbeschreibung des Systems werden Informationen über die Plattform, die Daten und die
Schnittstellen zu anderen Applikationen festgehalten.
Applikations-Bezeichnung - Bezeichnung der Applikation.
Anzahl User - Gesamtanzahl der Benutzer der Applikation.
Abteilung - Liste der Abteilungen/Geschäftseinheiten, die die Applikation einsetzen.
Technologie Server / Technologie Client - Beschreibung der Hardware- und BetriebssystemVoraussetzungen für den Einsatz der Applikation.
Beschreibung - Die Beschreibung ist eine Textbeschreibung, die in kurzer Form Auskunft über
Funktionalität, Alter, Herkunft etc. eines Systems geben soll. Wesentlicher Bestandteil der
Applikationsbeschreibung ist der Überblick über die Hauptfunktionen des Systems.
Auswirkungen - Beschreibung der Auswirkungen, welche durch die Einführung des neuen
Systems auf die Applikation entstehen. Mögliche Auswirkungen sind z.B. Ersatz der
Applikation, Erweiterung der Applikation, Schnittstellen zum neuen System.
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Applikationsbezeichnung
SAP R/3 PP
Anzahl User (Gesamt)
5
Abteilungen
Produktion
Technologie Server
Windows NT Server 4.0
Technologie Client
Windows NT Workstation 4.0
Beschreibung
Aufgabe des Moduls Produktionsplanung und –steuerung ist es, aufgrund
erwarteter und/oder vorliegender Kundenaufträge den mengenmässigen
und zeitlichen Produktionsablauf unter Beachtung der verfügbaren
Ressourcen (z.B. Personal, Maschinen, Werkzeuge etc) durch Planvorgaben festzulegen, diese zu veranlassen, sowie zu überwachen und bei
Abweichungen Massnahmen zu ergreifen, so dass die betriebliche Zielerreichung gewährleistet ist. Aufgrund seiner Komplexität wird dieser
Prozess in SAP R/3 PP in die Teilprozesse:
- Absatz- und Produktionsgrobplanung zur Ermittlung des Primärbedarfes,
- Produktionsprogrammplanung,
- Leitteileplanung,
- Materialbedarfsplanung,
- Kapazitätsplanung, sowie
- Fertigungssteuerung
untergliedert.
Auswirkungen
Erweiterung der Applikation um ein integriertes Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung. Die bislang sukzessiv durchgeführte
Produktionsplanung könnte z.B. durch ein integriertes Verfahren mittels
eines APS-Systems abgelöst werden. Dabei würden insbesondere die
wesentlichen Vorteile eines APS-Systems, namentlich die Hauptspeicherresidenz, die constraint-basierte Planung sowie eine standortübergreifende
Online- und Realtime-Vernetzung nutzbar gemacht.
Ergebnisdokument 3.2.2-8: Applikationsbeschreibung
Schnittstellenbeschreibung. Die Schnittstellenbeschreibung dient zur Dokumentation der heute
vorhandenen Schnittstellen zwischen den Applikationen. Beschrieben werden lediglich
diejenigen Schnittstellen, welche gemäss dem Dokument Applikationsnetzwerk innerhalb der
Systemgrenzen liegen bzw. die Grenzen des Untersuchungsbereichs überschreiten (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.2-9).
Schnittstellen-Nummer Applikationsnetzwerk.
Nummer
und
Bezeichnung
der
Schnittstelle
gemäss
Beschreibung - Die Schnittstellenbeschreibung ist eine rein textliche Beschreibung und fasst
kurz die wesentlichen Merkmale und den Ablauf des Datenaustausches zusammen.
Art der Schnittstelle - Beschreibung, ob die Schnittstelle eine Batch- oder Online-Schnittstelle ist
und ob für den Datentransfer evtl. Speichermedien zur Zwischenspeicherung verwendet
werden.
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Periodizität - Beschreibung der Häufigkeit (z.B. täglich, wöchentlich, laufend) und des
Zeitpunktes (z.B. nach der Datensicherung, um 23.00 Uhr, nach Freigabe der Faktura) des
Datenaustausches.
Betroffene Applikationen - Liste der von der Schnittstelle betroffenen Applikationen. Diese sind
mit Nummer und Bezeichnung gemäss Formular Applikationsnetzwerk (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.2-7) aufzuführen.
Übernahmedaten - Liste sämtlicher Datenelemente, welche von einer Applikation an die andere
übergeben werden. Die Datenfelder sind strukturiert aufzuführen, wobei die Angabe von
Datenart und Feldlänge nicht notwendig ist.
Schnittstellenbeschreibung
Schnittstellen Nr.
1
Beschreibung
Übernahme von telefonisch übermittelten Planungsdaten in SAP R/3 PP
Art der Schnittstelle
Asynchron
Periodizität
ca. 1 mal pro Halbjahr
Betroffene Applikation
und Datenbanken
Modul PP mit der darunterliegenden Datenbank
Übernahmedaten
Produktionsplanungsdaten
Ergebnisdokument 3.2.2-9: Schnittstellenbeschreibung
6. Schritt: Business Bus und eServices erheben
Zur Erhebung von Standards für die Integration zukünftiger Systeme und eServices ist es
erforderlich einen Überblick über die bereits verwendeten Standards und eServices zu gewinnen.
Der Moderator trägt gemeinsam mit dem Unterstützer alle für den Analysebereich relevanten
Standards und eServices ab (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-10).
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eServices
Bus
Business
Betroffenes System
Verwendeter
Standard
Betroffene
Schnittstelle
Nr.
Syntax,
Semantik,
Pragmatik
SAP R/3 PP
ALE
1
Semantik
SAP R/3 SD
ALE
2
Semantik
Keine eServices vorhanden
Ergebnisdokument 3.2.2-10: Business Bus und eServices
3.2.3 Ziele, Potentiale und Architektur des zukünftigen Prozessnetzwerks (Technik 1.3)
Kurzbeschreibung
Diese Technik hilft dem Initiator einzelne Kooperationsszenarien bestehend aus
Geschäftsnetzwerk, Prozessnetzwerk und Applikationsnetzwerk zu entwickeln und anhand der
Erfüllung von Vorgaben für Transaktions- und Netzwerkfähigkeitsziele sowie einer Kosten- und
Nutzenbetrachtung zu bewerten.
Zielsetzung: Die Technik Ziele, Potentiale und zukünftiges Prozessnetzwerk beinhaltet die
Erstellung von Kooperationsszenarien als Umsetzungen strategischer Vorgaben. Weiterhin
werden erste Kriterien an die Architektur der Informationssysteme und Applikationen erfasst.
Wesentlich ist die Erstellung der Kooperationsszenarien aus der Analyse heraus, sowie die
Bewertung der Kooperationsszenarien anhand von Transaktions-, Netzwerkfähigkeits-, IT-,
strategischen, sowie Kosten/Nutzen-Faktoren.
Voraussetzungen
Voraussetzung für diese Technik bilden die Business Networking Ziele der Unternehmung aus
Technik 1.1, sowie das bestehende Geschäfts- und Prozessnetzwerk aus Technik 1.2. Ebenso
wird auf den Erkenntnissen der NWF-Bewertung aus dem NWF-Workshop aufgebaut.
Ergebnis
Die Hauptergebnisse dieser Technik sind Kooperationsszenarien mit Bewertungsmatrix,
Geschäftsnetzwerk, Prozessnetzwerk sowie eine Liste von Architekturkriterien.
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Rollen
Die vorliegende Technik wird vom Projektinitiator angewendet. Das Rollenmodell auf
Mitarbeiterebene sieht folgende Kompetenzen vor (vgl. Bild 3-20).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Verantwortlicher (V)
Betroffene Fachbereiche
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
Bild 3-20: Rollen von Technik 1.3
Vorgehen
1. Schritt: Kooperationsziele verfeinern
Den eher strategischen Kooperationszielen bestehend aus TXF- und NWF-Zielen ordnet der
Initiator nun operationale Prozessführungsgrössen zu (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-1). Diese
gewinnt er aus der Betrachtung des bestehenden Prozessnetzwerks. Für Prozesse eines
Referenzmodells bestehen eine Vielzahl von Führungsgrössen, die in Katalogen oder Bäumen
bereitgestellt werden [SCOR 1998]. Eine Auswahl an Führungsgrössen befindet sich in Anhang
A: .
Woodbridge
Kundendienst
Produktion
Transport
Lager B
Kundendienst
Produktion
Verpackung/
Transport
7
1
L1
Plan
make
2
L2
L3
4
3
Source
Stocked
Products
L4
Make-toStock
Plan
Make
Plan
Deliver
L5
5
L6 Deliver
Reklamationsquote
Stocked
Products
10
L10
L9
6
L7
8
Source
Stocked
Products
L8
Transportkosten
Lagerbestand
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Make-toOrder
Plan
Deliver
L11
9
L12 Deliver
MTO
Products
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management
Electronic
Commerce
Electronic
Commerce
Lager V
Musterkunde
Durchlaufzeit
Ergebnisdokument 3.2.3-1: Prozessnetzwerk Mikro - Ist Führungsgrössen
2. Schritt: Wirkungsnetzwerk erstellen
In einem Wirkungsnetz werden Beziehungen zwischen einzelnen Elementen (Variablen)
dargestellt (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-2). Wir unterscheiden nach [Gomez/Probst 1995]:
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Reaktive Elemente werden beeinflusst, beeinflussen jedoch andere Elemente nicht.
Träge Elemente werden nicht von anderen Elementen beeinflusst und beeinflussen andere
Elemente nicht.
Aktive Elemente werden von keinem Element beeinflusst, beeinflussen andere Elemente jedoch.
Kritische Elemente werden von anderen Elementen beeinflusst und beeinflussen andere
Elemente.
Häufig treten Zyklen auf. In diesem Falle ist es oft zweckmässig, schwache und verzögerte
Wirkungsbeziehungen auszublenden und auf gestaltbare Teilbereiche des Wirkungsnetzes zu
fokussieren.
Aus der Vielzahl von Führungsgrössen für die bestehenden Prozesse wählt der Initiator die, zur
Erreichung der Ziele relevanten, Führungsgrössen aus. Dabei modelliert er ausgehend von den
Zielen, als reaktive Elemente, Wirkungszusammenhänge in einem Wirkungsnetzwerk.
+
Lagerbestand
im Verteilsystem
Prognosegenauigkeit
-
+
Gesamtbestand
Sicherheitbestand
Kapitalbindung
-
-
+
+
Duchlaufzeiten
+
+
Return on Investment
-
Lieferservice
Kosten
Gewinn
+
Umsatzerlöse
+
-
+
+
+
Verfügbares Kapital
+
Investitionen
Ergebnisdokument 3.2.3-2: Wirkungsnetzwerk
Die aktiven und früh beeinflusste kritische Grössen eignen sich als Führungsgrössen. Die für
relevant befundenen Grössen überträgt er in die Bewertungsmatrix Ist, die im nächsten Schritt
zur Erhebung der aktuellen Leistungsfähigkeit verwendet wird.
Zusätzlich zu den Führungsgrössen der Transaktionsprozesse, kann der Initiator auch
Führungsgrössen zu den Erfolgsfaktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität der
Kooperationsprozesse, z.B. den Zeitbedarf zur Anbindung eines Partners, mit aufnehmen.
3. Schritt: Aktuelle Leistungsfähigkeit erheben
Zur Beurteilung der Ist-Leistungsfähigkeit wird eine spezifische Betrachtung der übergreifenden
Prozesse durchgeführt. Mittels der Bewertungsmatrix erhebt der Initiator die aktuelle
Leistungsfähigkeit (im Vergleich zu Benchmarkingpartnern) (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-3).
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Er misst die Werte der Führungsgrössen an den einzelnen Prozessen der Unternehmung und
aggregiert sie auf Ebene der Versorgungskette.
Ziele Transaktionsfähigkeit (TXF)
Kritischer
Erfolgsfaktor
Führungsgrösse
Prozesse
1-Plan
Make
5-Deliver 6-Source
Stocked Stocked
Products Products
11Deliver
MTO
Products
Ge- Gesamtwert der
samt
Besten
wert 50% 25% 5%
Zeit
Liegezeit der Verpackung
Durchlaufzeit in h
12
120
12
144
90
50
24
5.5
5.7
4.3
1.1
4.4
4.1
3.2
2.1
32
36
15
9
64
60
38
4
...
Qualität
Kundenzufriedenheit
Reklamationsquote an
Aufträgen in %
5.5
Flexibilität
Kosten
Lagerbestandsreduktion
Lagerbestand in % des
Bestellvolumens
Transportkosten
Transportkosten in % der
Aufwendungen
4.4
32
Ziele Netzwerkfähigkeit (NWF)
Zeit
Anbindungszeit für einen
neuen Logistikpartner
Zeit von Partnerauswahl bis
erster Transaktion in Tagen
64
...
Ergebnisdokument 3.2.3-3: Leistungsfähigkeit - Ist
Die Werte der Führungsgrössen geben Aufschluss über die gegenwärtige Positionierung im
Markt: Aktuelle Werte vergleicht der Initiator beispielsweise mit Werten der Besten 50%, der
Besten 25% und der Besten 5% der Benchmarkingpartner (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-4). So
lässt sich bei überdurchschnittlichen Leistungen in der Effektivität (Zeit, Qualität, Flexibilität)
auf eine Service-Führerschaftsstrategie schliessen. Bei überdurchschnittlichen Leistungen in der
Effizienz (Kosten) kann auf eine Kostenführerschaftsstrategie geschlossen werden. Auch das
Ergebnis des Vergleichs der NWF-Führungsgrössen kann in einer ähnlichen Matrix dargestellt
werden.
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Transaktionszielmatrix-Ist
Beste
5%
Effektivität
Serviceführerschaft
Kosten- und
Serviceführerschaft
Beste
25%
Beste
50%
Vepackung
Ist
Kostenführerschaft
CommodityMarkt ?
Effizienz
Ergebnisdokument 3.2.3-4: Positionierung Leistungsfähigkeit - Ist
4. Schritt: Kooperationsszenarien entwerfen
Im Anschluss an die Analyse werden nun Kooperationsszenarien entworfen. Den prinzipiellen
Ablauf zeigt Bild 3-21. Aufbauend auf Kooperationszielen und einer ersten Analyse der
bestehenden Prozesse werden die Ziele in operationalen Transaktionsfähigkeits- und
Netzwerkfähigkeitsziele konkretisiert.
Technik 1.1
Business
Networking
Ziele
Transaktionsfähigkeit
Benchmarking
Prozessnetzwerk
Ist
Netzwerkfähigkeit
Aktuelle
Leistungsschwächen /
Best Practices
Kooperationsszenarien
Technik 1.2
Bild 3-21: Vorgehen bei der Entwicklung der Kooperationsszenarien
Kooperationsszenarien werden aus Best Practices - wie beispielsweise Vendor Managed
Inventory (VMI), Jointly Managed Inventory (JMI) und Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment (CPFR) -, innovativen Ideen oder Referenzlösungen, z.B. von IT-Anbietern
abgeleitet. Die Kooperationsszenarien werden zunächst verbal beschrieben (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.3-5).
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Kooperationsszenario 1
Woodbridge übernimmt die Lagerbewirtschaftung des Lagers für Plastikverpackung an einem
Distributionszentrum seiner nordamerikanischen Kunden. Einem externen Logistikanbieter wird die
Distribution übertragen um in Zukunft den südamerikanischen Markt erschliessen zu können. Dort
wird ebenfalls eine Lagerbewirtschaftung von 4 Läger an Distributionszentren möglicher
Kooperationspartnern angestrebt.
Eingegliederte Prozesse
Der Beschaffungsprozess 7 für Verpackungsmaterialien wird von Woodbridge übernommen.
Ausgegliederte Prozesse
Der Distributionsprozess 6 wird gemeinsam mit der Planung der Distribution ausgelagert an den
Logistikservice.
Ergebnisdokument 3.2.3-5: Kooperationsszenario
Kooperationsszenarien setzen die Vorgaben durch Unternehmensziele um. Auf strategischer
Ebene sieht das Geschäftsnetzwerk - Soll wie folgt aus (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-6).
Ergebnisdokument 3.2.3-6: Geschäftsnetzwerk - Soll
Der Initiator überführt die Kooperationsszenarien in das Prozessnetzwerk – Soll (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.3-7). Die Beschreibungen von Geschäfts-, Prozess- und
Applikationsnetzwerk in Ergebnisdokumenten der Techniken 1.1 und 1.2 können hier wieder
eingesetzt und entsprechend aktualisiert werden.
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Woodbridge
Musterkunde
14
15
10
Kundendienst
3
2
Kundendienst
5
11
6
Produktion
Produktion
9
4
Lager V
1
Lager B
13
7
12
8
Warenfluss
Transport
Verpackung/
Transport
Informationsfluss
Geldfluss
Logistikservice
Ergebnisdokument 3.2.3-7 Prozessnetzwerk Makro - Soll
Zur Beschreibung der Prozesse und Leistungen erstellt der Initiator ein Verzeichnis (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.3-8).
Prozess
Unterstützte Produkte /
Dienstleistungen
Kernaufgabe
Kundendienst
Unterstützung der Bestellannahme und
Bezahlung, sowie Informationen
Transport
Transport der Verpackungsmaterialien
an die Läger der Kunden
Betroffene GE
Einkauf, Marketing
...
Produktion, externer
Logistikservice
....
Nr.
Art des SC Flusses
Leistung
Beschreibung
1
Information
ATP-Anfrage
Der Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage über
Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.
2
Information
Verfügbarkeitsmeldung
Das Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht verfügbar) and
den Kundendienst retour.
3
Information
Bestellung
Verpackungsbestellung
4
Information
ATP-Anfrage
Der Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage über
Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.
5
Information
Verfügbarkeitsmeldung
Verfügbarkeitsrückmeldung
6
Information
Produktionsauftrag
Generierung eines Produktionsauftrages
7
Material
Lieferung
Weiterleitung des produzierten Verpackungsmaterials zur
Versandstelle
8
Material
Lieferung
Abholung des Verpackungsmaterials durch den Logistikservice
9
Material
Transport
Transport des Verpackungsmaterials durch den
10
Information
Lieferrückmeldung
Lieferrückmeldung des Kunden über das Eintreffen der Ware
11
Information
Produktionsauftrag
Produktionsauftrag
12
Material
Verpackung und
Transport
Verpackung und Transport
13
Material
Verpackung und
Transport
Verpackung und Transport
14
Information
Lieferrückmeldung
Lieferrückmeldung
15
Geld
Bezahlung
Bezahlung des Verpackungsmaterials an Woodbridge
Veränderungen zum Ist-Zustand sind grau hervorgehoben
Ergebnisdokument 3.2.3-8 Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll
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Neben der Makrosicht fertigt der Initiator eine detailliertere Darstellung der Prozesse auf
Mikrosicht an (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-9).
Woodbridge
Customer
Service
Musterkunde
Warehouse
VMI
Production
Customer
Service
Production
Packing/
Transport
Plan
SC
L1
1
L2
8
2
Plan
Make
5
Source
Stocked
Products
L4
Source
Stocked
Products
Make-tostock
L10
L11
7
4
L5
10
Plan
Make
L9
9
Make-toorder L13
Plan
Deliver
L12
11
Deliver
MTO
Products
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management
Warehouse
V
L3
L6
Supply Chain
Management
Reklamationsquote
L8
Transport
3
Plan
Deliver
L7
Deliver
Stocked
Products
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Lagersbestand
Durchlaufzeit
Transportkosten
6
Logistikservice
Ergebnisdokument 3.2.3-9: Prozessnetzwerk Mikro - Soll
5. Schritt: Zukünftige Leistungsfähigkeit bestimmen
Auf Basis des Prozessnetzwerks - Soll ermittelt der Initiator die Leistungsfähigkeit der einzelnen
Kooperationsszenarien (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-10).
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Ziele Transaktionsfähigkeit (TXF)
Kritischer
Erfolgsfaktor
Führungsgrösse
Ist
Gesa
mtwer
t
Kooperationsszenario 1
Prozesse
2-Plan
Make
Ko.Sz. 2
Gesamt
Gesamt
60
80
4.5
5.0
2.1
2.6
13
28
15
20
6-Deliver 7-Source
11Stocked Stocked Deliver
Products Products MTO
Products
Zeit
Liegezeit der Verpackung
Durchlaufzeit in h
144
Reklamationsquote an
Aufträgen in %
5.5
Lagerbestandsreduktion
Lagerbestand in % des
Bestellvolumens
4.4
Transportkosten
Transportkosten in % der
Aufwendungen
32
10
38
12
...
Qualität
Kundenzufriedenheit
4.5
Flexibilität
Kosten
2.1
13
Ziele Netzwerkfähigkeit (NWF)
Zeit - ...
Anbindungszeit für einen Zeit von Partnerauswahl bis
neuen Logistikpartner
erster Transaktion in Tagen
64
15
...
Ergebnisdokument 3.2.3-10: Leistungsfähigkeit - Soll
Die Kooperationsszenarien stellt der Initiator in der Transaktionszielmatrix und der
Netzwerkfähigkeitszielmatrix Soll dar (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-11).
Transaktionsfähigkeitszielmatrix - Soll
Service- und
Kostenführerschaft
Effektivität
Serviceführer-schaft
Kooperationsszenario 2
Commoditymarkt ?
Kooperationsszenario 1
Kostenführerschaft
Verpackung
Ist
Effizienz
Ergebnisdokument 3.2.3-11: Positionierung Leistungsfähigkeit - Soll
Zusätzlich erstellt der Initiator eine Soll-Netzwerkfähigkeitsanalyse mit den gleichen Kriterien,
die auch in Technik 1.3 verwendet wurden, um daraus die Netzwerkfähigkeitslücke ableiten zu
können.
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62
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6. Schritt: Architekturkriterien definieren
Aus dem bestehenden Prozessnetzwerk und der Soll-Leistungsfähigkeit ergeben sich
Anforderungen an das Applikationsnetzwerk zur Unterstützung der Prozesse (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.3-12). Die Dimensionen der Netzwerkfähigkeit (NWF) mit
Kooperationsstrategie, Kooperationsprozess, IS/IT, Human Resources, Kooperationsstruktur und
Kultur bilden Kategorien zur Auswahl der Architektur. Sie dienen der Abgrenzung von
Rahmenkriterien zur Auswahl von Systemen. Der Initiator individualisiert diese allgemeinen
Kriterien und stellt diese in einer Liste von Anforderungen an die IS dar. Gegebenenfalls kann
der Initiator schon bei der Aufnahme des bestehenden Applikationsnetzwerks in Technik 1.2
Architekturkriterien erfassen und in diesem Schritt die Liste komplettieren. Neben den
Dimensionen der NWF gehen auch die Erfolgsfaktoren der Transaktionsfähigkeit (TXF) als
Anforderungen an das Applikationsnetzwerk mit ein. Zusätzlich bestehen aus den allgemeinen
Projektanforderungen Restriktionen an die Auswahl der Software. Diese werden mit den
Projektkriterien erfasst.
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Definition der Architekturkriterien
Dimensionen Netzwerkfähigkeit (NWF)
Kooperationsleistung
Nr.
1
Sicherheit
Der Schutz oder die Sicherheit der Endsysteme oder einzelner Server vor der
Bedrohung durch Unfälle. Mögliche Arten der Bedrohung sind Vortäuschung der
Identität eines berechtigten Kommunikationspartners, Abhören von
Übertragungsleitungen, Manipulation oder Vernichtung übertragener Daten,
Abstreiten von Kommunikationsvorgängen, höhere Gewalt, menschliches
Versagen oder Sabotage. So sind Geschäftsbereiche meist nicht bereit,
sensitive Daten mit anderen Unternehmensbereichen zu teilen.
Kann/Muss
Muss
...
Prozess
4
Transparenz über
globale Bestellvorgänge
Systeme des Distributionszentrums müssen in die Architektur des Konzerns
integriert werden.
Muss
5
Mehrstufige integrierte
Planung
Bei der Planung Kapazitätsabgleich mehrstufig möglich.
Muss
6
Network Planning
Dynamische Bestellweiterleitung und Abstimmung von Vertrieb, Fertigung und
Transport.
Muss
7
Advanced Production
Planning
Kurze Planungsläufe zur Einplanung kurzfristiger Aufträge ermöglichen.
Muss
...
IS/IT
Schnittstellen
Aufgrund einer Verteilung ergibt sich ein Integrationsbedarf zwischen den
Systemen. Abhängig von der Architektur ergibt sich eine verschieden hohe
Anzahl an Schnittstellen. Die Schnittstellen können sich wiederum nach der
Komplexität der Schnittstellen unterscheiden und werden durch die Möglichkeiten der Integration Enabler, hier insbes. der Ein- und Ausgangsverarbeitung entkräftet.
Standardkonfiguration
Möglichst nahe an Standardkonfiguration zur Erleichterung von zukünftige
Releasewechseln der ausgewählten Software.
Integration
Anbindung an R/3.
...
Human Resources
Sprachen
Insbesondere bei Sprachen, die nicht auf dem lateinischen Buchstabensystem
beruhen (Double-Byte-Sprachen) spielt die Anzahl der Sprachen eine grosse
Rolle. Zwar werden im Zusammenhang mit Unicode grosse Fortschritte
gemacht, aber insbesondere im asiatischen und osteuropäischen Raum können
diese Argumente zu einer Verteilung führen. Bei Sprachen, die nicht im
Standard der Software liegen, kann es zu einer zeitlich verzögerten Auslieferung
neuer Releases kommen.
Intuitive Bedienbarkeit
Kooperationsstruktur
Support gewährleistet
im Einsatzgebiet
Aufwendige Software und Hardware durch IT-Spezialisten im Einsatzgebiet
wartbar.
Kooperationskultur
...
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...
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Dimensionen Transaktionsfähigkeit (TXF)
Zeit
Reduktion der
Durchlaufzeit
Flexibilität
Flexible
Applikationsarchitektur
Eine flexible IS-Architektur ist die Voraussetzung, um auch in der Umsetzung
schnell auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Das Risiko
einmal verteilt – immer verteilt muss minimiert werden, und es muss eine
skalierbare Infrastruktur vorliegen. Des weiteren ist Flexibilität zur Reaktion auf
Kundenwünsche oder Innovationen der Konkurrenz (IS architecture flexibility
regarding external changes) sowie zur Unterstützung interner
Restrukturierungen (IS architecture flexibility regarding restructuring)
anzustreben.
Performance
Ziel einer Architektur muss es sein, dem Anwender eine akzeptable Performance zu bieten. Dabei können Engpässe sowohl das Netzwerk (Network
Performance), der Applikationsserver (Application Server Performance), der
Datenbankserver (Database Server Performance) als auch die Ein- bzw.
Ausgangsverarbeitung sein. So ist z.B. die Grösse eines Systems beschränkt
durch eine maximale Anzahl an Concurrent Usern, Daten und Transaktionen.
Insbesondere bei unbekanntem Wachstum dieser Grössen sollte ein
ausreichender Spielraum eingerechnet werden.
Kosten
Reduktion der
Lagerhaltungskosten
Mit Unterstützung durch die Softwarelösung wird die Reduktion der
Lagerhaltungskosten angestrebt.
Qualität
Verringerung der
Reklamationsquote
Die Lieferqualität soll weiter verbessert werden, um dadurch den Anteil der
Reklamationen an allen Auslieferungen zu verringern.
Projektkriterien
Kosten
Budgetlimitierung von
650 K$
Für Kooperationen steht ein Budget von 650 K$ zur Verfügung.
Muss
Zeit
Einführung in weniger
als 40 Tagen möglich
Da Wettbewerber ähnliche Kooperationen planen und schnell umsetzen können
ist es erforderlich, um einen First-Mover Vorteil zu erreichen, innerhalb von
ungefähr 40 Tagen das Projekt umzusetzen.
Kann
Verfügbarkeit
Zusicherung des
Liefertermins seitens
des Lieferanten
Die Software muss zum geplanten Einsatz nicht nur angekündigt, sondern
tatsächlich verfügbar sein.
Muss
Ergebnisdokument 3.2.3-12: Architekturkriterien
Die Architekturkriterien grenzen die möglichen Systeme ein und erlauben eine erste
Abschätzung des notwendigen IS/IT-Aufwandes.
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7. Schritt: Netzwerkfähigkeits-Lücke bestimmen
Die Umsetzung der Kooperationsszenarien erfordert ein Mindestniveau an Netzwerkfähigkeit.
Die Umsetzung eines Kooperationsszenarios hat Auswirkungen auf die gesamte
Netzwerkfähigkeit der Unternehmung (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-13). So können in den
Dimensionen Strategie, Prozess, Kultur, Struktur, Human Resources und IS/IT Steigerungen der
Netzwerkfähigkeit erbracht werden.
Eine gesteigerte Netzwerkfähigkeit führt zu geringeren Aufwendungen in Zeit und Kosten für
die Anbindung von Kooperationspartnern. Allerdings ist die Erhöhung der Netzwerkfähigkeit
zunächst mit Mittel- und Zeitaufwand verbunden.
Auswirkungen einer Realisierung der Kooperationsszenarien auf die NWF
Dimension
Ist-Wert
Kooperationsszenario 1
Kooperationsszenario 2
Soll-Wert
Lücke
Soll-Wert
Lücke
Leistung
3
4
1
5
2
Prozess
3
4
1
5
2
Kultur
2
3
1
2
0
2
4
2
3
1
Struktur
3
4
1
3
0
Human Resources
2
3
1
2
0
IS/IT
3
5
2
3
0
Einfluss auf Vertrauen
...
Ergebnisdokument 3.2.3-13: Bewertungsmatrix Soll (Ausschnitt Netzwerkfähigkeit)
Die Dimensionen der NWF eignen sich zu einer ersten Abschätzung der Projektaufwendungen
(vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-14).
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66
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Masterplan – Kooperationsszenario 1 Entwurf
1.Partner
Lücke
Leistung
1
Prozesse
1
Auflösen
bestehender LkwLeasingverträge
Kultur
Beschreibung
Unterprojekt
Zeit
14 T
Weitere Partner
Investition
Kosten
20.000$
Zeit
Kosten
-
-
12
Tage
40.000$
12
Tage
70.000$
12
Tage
70.000$
...
Durch externen
Verhandlungen
Logistikpartner
mit
wird
Leasingpartner
Fuhrparkleasingve
rtrag für Lkw nicht
mehr benötigt
-
750.000$
1
Einfluss auf
Vertrauen
2
Struktur
1
Human Resources
1
IS/IT
2
Die
Übergreifendes
Zusammenarbeit Change
mit neuen Partnern Management
erfordert die
Schaffung von
Vertrauen
3
Monate
Zur
APS-Implemen- 5
Lagerbewirtschaftu tierung
Monate
ng und
Distributionsplanun
g ist APS-Tool
erforderlich
300.000$
500.000$
Summe
8
6.500.000$
Monate
Gesamt
8
Monate
5.000.000$
11.500.000$
Ergebnisdokument 3.2.3-14: Masterplan - Entwurf
Der Masterplan beinhaltet eine Abschätzung des Gesamtzeit- und Kostenaufwandes zur
Anbindung eines Pilotpartners und weiterer Partner aus der Sicht des Initiators. Ein Teil des
Aufwands kann als Investition betrachtet werden, da sie zur Erhöhung der NWF beitragen und so
beispielsweise die zukünftige Anbindung von Partnern günstiger erfolgen kann. Ein Teil der
Aufwendungen sind jedoch Kosten. Diese Kosten entstehen beispielsweise durch vorzeitige
Kündigung eines Leasingvertrages für den Fuhrpark, im Falle, dass für die Logistik in Zukunft
auf externe Dienstleister zurückgegriffen wird. In Technik 1.4 und 2.1 konkretisieren sich die
Kosten und der Kostenanteil des Initiators an den Gesamtkosten.
8. Schritt: Nutzenbewertung durchführen
Der Nutzen durch die Umsetzung einer Kooperationsarchitektur besteht aus mehreren
Komponenten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-15). Einerseits entstehen durch Verbesserung in der
Transaktionsfähigkeit laufende Kosteneinsparungen, sowie laufende Erlössteigerungen durch
den höheren Kundennutzen.
© HSG / IWI / CC iBN
67
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Andererseits entstehen durch die steigende Netzwerkfähigkeit mittel- bis langfristige Zeit- und
Kostenvorteile bei der Anbindung neuer Kooperationspartner, sowie Umsatzsteigerungen durch
neue Partner.
Zur Überführung von Verbesserungen der Leistungsfähigkeit in den einzelnen kritischen
Erfolgsfaktoren auf übergeordnete Ziele und Nutzenbeiträge eignet sich der Einsatz von
Kennzahlensystemen, Matchingtabellen und Zahlungsreihen (vgl. Anhang A: ), sowie bedingt
das Wirkungsnetzwerk. Relevant für die Nutzenbeurteilung sind entsprechende Annahmen, z.B.
über die Anzahl potentieller Partner und die Höhe der Kostendegression bei jedem zusätzlichem
Partner.
Kriterium
Werte
Kooperationsszenario 1
Kooperationsszenario 2
Transaktionsfähigkeit (TXF)
Zielerreichung
Monetäre Auswirkung
Zielerreichung
Monetäre Auswirkung
84 h Durchlaufzeitverringerung
Umsatz + 2%
64 h Durchlaufzeitverringerung
Umsatz + 1,2%
2,4 % des Umsatzes
weniger Lagerhaltung
Vorrat -40%
1,8 % des Umsatzes
weniger Lagerhaltung
Vorrat -30%
1 % aller Aufträge
weniger Reklamationen
Umsatz + 1%
0,5 % aller Aufträge
weniger Reklamationen
Umsatz + 0,3%
Zeit
Durchlaufzeit
Vorrat s.u.
Vorrat s.u.
Kosten
Lagerbestandsreduktion
Qualität
Kundenzufriedenheit
Flexibilität
Netzwerkfähigkeit (NWF) - qualitativ
Sollwert
Beschreibung
Sollwert
Leistung
4
Modulare Produktelemente
5
Prozesse
4
Modulare Prozessarchitektur in
Transport, Vertrieb
5
Kultur
3
Enge Kooperation mit Kunden in der
Organisationskultur verankert
2
Einfluss auf Vertrauen
4
3
Struktur
4
3
Human Resources
3
Fähigkeiten zur
unternehmensübergreifenden Planung
geschaffen
2
IS/IT
5
Langfristige Potentiale zur Schaffung
weiterer Kooperationen geschaffen
3
Netzwerkfähigkeit – Auswirkungen auf die Anbindung weiterer Partner- quantitativ
Zeit
12 Tage
3 Monate
Kosten
70.000 $
3.500.000 $
Ergebnisdokument 3.2.3-15: Gesamtbewertungsmatrix
(Ausschnitt Transaktionsfähigkeit und Netzwerkfähigkeit)
© HSG / IWI / CC iBN
Beschreibung
68
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9. Schritt: Kooperationsszenarien bewerten und auswählen
Für die einzelnen Nutzenkomponenten erstellt der Initiator eine Gesamtübersicht und stellt sie
den Kosten gegenüber (vgl. Ergebnisdokument 3.2.3-16).
Kriterium
Werte
Kooperationsszenario 1
Kooperationsszenario 2
Projekt Bewertung
Return on Investment
192 %
59 %
Amortisationszeit
3,2 Jahre
Umsatz/Marktanteil
+3%
+ 1,5 %
Umsetzungszeit
8 Monate
4 Monate
-
Kosten-/Nutzenbetrachtung
Transaktionsnutzen
14.110.000 $
8.000.000 $
Netzwerkfähigkeits-Nutzen
8.896.000 $
2.659.000 $
Gesamtnutzen
23.006.000 $
10.659.000 $
Kosten 1.Partner
11.500.000 $
6.600.000 $
Summe der Kosten für alle
weiteren Partner
227.000 $
11.364.000 $
Gesamtkosten
11.727.000 $
17.964.000 $
Zugrundeliegende Annahmen:
Betrachtungszeitraum (als Basis des ROI): 5 Jahre
Zins: 8,9%
Lagerkooperation mit insgesamt 5 Partnerunternehmen
Anschluss von je einem Partnerunternehmen p.a.
Umsatzrendite von 4% in Südamerika
Ergebnisdokument 3.2.3-16: Gesamtbewertungsmatrix (Ausschnitt Projektkriterien)
Zur Ermittlung der finanziellen Grössen sei auf den Anhang A: verwiesen, in dem eine
mögliche Aufstellung der Kosten- und Nutzeneffekte in Zahlungsreihen dargestellt wird. Bei
Bedarf kann der Initiator die Zahlungsreihe hier mitanführen und weiter verfeinern. Die
Kooperationsszenarien werden in Textform zusammenfassend bewertet (vgl. Ergebnisdokument
3.2.3-17).
Gesamtbewertung Kooperationsarchitektur 1
Kooperationsszenario 1 ermöglicht die langfristig angestrebte Expansion nach Südamerika mit
kleinem Zusatzaufwand. Kunden in Nordamerika werden durch einen noch zu definierenden
Logistikpartner angebunden, der mindestens die gegenwärtige Qualität erhält, es ist jedoch von
einer massiven Verbesserung der Leistungsfähigkeit auszugehen.
Stärken
Chancen
Erweiterung des Leistungsumfangs um
Lagerbewirtschaftung, Geringe Aufwendungen
zur Anbindung weiterer Kooperationspartner,
günstigerer Vertrieb.
First-Mover Vorteile gegenüber Konkurrenz,
Gewinnung neuer, globaler Kunden.
Schwächen
Gefahren
Hoher Initialaufwand von 11,5 Mio. $,
Implementierungszeit von 8 Monaten.
Unterschiedliche Lagerbewirtschaftungssysteme
müssen integriert werden, Kundenbeschwerden
durch schlechte Servicequalität in der
Anfangszeit.
Ergebnisdokument 3.2.3-17: Beurteilung der Kooperationsszenarien
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69
3.2.4 Kooperationskonzept (Technik 1.4)
Kurzbeschreibung
Die nachfolgenden Schritte unterstützen den Projektinitiator bei der Erstellung der
Abschlussdokumente für die Phase Potentialanalyse. Zentrales Ergebnisdokument ist das
Kooperationskonzept, das im Sinne einer Absichtserklärung zu Beginn der zweiten Phase
(Technik 2.1) den möglichen Pilotpartnern vorgelegt wird. Zur Erreichung dieses Ergebnisses,
definiert der Projektinitiator Partnerprofile, trifft eine grobe Abschätzung der Nutzenkategorien
(Win-Win-Situation) und trifft eine Auswahl des präferierten Partnertyps. Im Anschluss
kommuniziert er den Business Case intern. Er informiert die betroffenen Personen und
Geschäftseinheiten über das Kooperationsvorhaben, um mögliche Widerstände und Bedenken zu
vermeiden. Die Ergebnisse fliessen im Kooperationskonzept und dem Anhang als umfassende
Dokumentation zusammen.
Zielsetzung ist es, den kooperativen Teil des Kooperationsszenarios weiter zu konkretisieren und
die notwendigen Vorgaben für die Ausgestaltung der Kooperation zu liefern. Das
Kooperationskonzept bildet sowohl für interne Diskussionen und Marketingaktivitäten als auch
für die externen Gespräche mit den Pilotpartnern die Grundlage. Je nach Bedarf werden die
Schritte und Ergebnisdokumente aus den vorhergehenden Techniken mit dem Fokus auf den
Partnertyp ergänzt.
Voraussetzungen
Voraussetzung für diese Technik bilden die Ergebnisse der Technik 1.3 (Ziele, Potentiale und
zukünftiges Prozessnetzwerk).
Ergebnis
Das Hauptergebnis dieser Technik ist das Kooperationskonzept als interner Projektauftrag.
Gleichzeitig dient es als Grundlage für die externe Kommunikation bei der Vorstellung des
Kooperationsvorhabens mit möglichen Pilotpartnern.
Rollen
Die Technik kommt innerhalb des Projektinitiators zur Anwendung. Durch ihren Inhalt von
strategisch orientierten Fragestellungen und der Position als Phasenabschluss sind mehrheitlich
Entscheider (z.B. Mitglieder der Geschäftsleitung) und Verantwortliche aus den betroffenen
Geschäftseinheiten des Projektinitiators involviert (vgl. Bild 3-22).
© HSG / IWI / CC iBN
70
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Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
Führungsebene (Mitglieder der Geschäftsleitung)
Verantwortlicher (V)
Projektleiter und betroffene Fachbereiche
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
Bild 3-22: Rollen von Technik 1.4
Vorgehen
1. Schritt: Anforderungen an Partner erheben
Die erste Aktivität beinhaltet eine Zusammenstellung der zu diesem Zeitpunkt bekannten
Anforderungen an die möglichen Partnertypen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-1). Mitarbeiter aus
den betroffenen Fachbereichen analysieren das gewählte Szenario und leiten daraus die
Anforderungen ab. Die Auflistung orientiert sich an der Netzwerkfähigkeit,
Transaktionsfähigkeit zur Beschreibung der strategischen wie operativen Austauschprozesse.
Ferner ergänzen leistungsergebnisbezogene Merkmale die Anforderungen, um operative
Prozesse und Produktmerkmale. Den Abschluss bilden die Projektanforderungen, die aus den
Projektkennzahlen abgeleitet werden.
Anforderungen an die Netzwerkfähigkeit (NWF) der Partner
Modularität der Produkte
Partnerspezifische Anpassungen
Bedeutung
Mittel-hoch
Muss
Gering
Leistung
Spezialisierung
...
Anpassungsfähigkeit
Kooperationsprozess Transparenz über globale Bestellvorgänge
Akzeptanz der elektronischen Kommunikation
IS/IT
Einfacher Informationsaustausch via Excel
HR
Motivierte Kooperationsansprechpartner
Kooperationsstruktur
Fixe Ansprechpartner mit Fach- und
Entscheidungskompetenz
Kooperationsstrategie
Bereitschaft längerfristige Partnerschaften einzugehen
Kultur
Offenheit
© HSG / IWI / CC iBN
...
Mittel
Gering, nach
Aufklärungsarbeit aber
erreichbar
Muss
Etwas Aufklärungsarbeit zu
erwarten
Muss
Möglich
Gegeben
Wenig ausgeprägt
Gut ausgeprägt
Gut
Muss
71
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Anforderungen an die Transaktionsfähigkeit (TXF) des Partners (Kennzahlen für den operativen Leistungsaustausch)
Zeit
Flexibilität
Bereitstellung der Lagerabgangsinformationen
Real-time
Anpassungsfähigkeit
Muss
Neue Materialien
Kosten
Unterstützende Funktionen zur Reduktion der
Qualität
Elektronische Übergabe der Designdaten
Gleiches CAD Programm
Muss
Leistungsergebnisbezogene Elemente (operative Prozesse und Leistungsmerkmale)
Prozesse
Gemeinsame Projektabwicklung
Produktbedarf
Produktmerkmale
Kartonverpackung bis 2kg,
2,5 dm3
Muss
Menge
> 10.000 pro Monat
Muss
Backendsoftware
SAP R/3 Release 4.0+
Muss
XML-Fähigkeit
EDI/XML-Fähigkeit
Bereitschaft der Mitarbeiter
Hoch
IT
HR
Projektanforderungen
Erfolgswahrscheinlichkeit
90%
Amortisationszeit
1 Jahr
Reputation
Innovativer Produzent
Machtverhältnisse
Mittelständisches
Unternehmen
Ergebnisdokument 3.2.4-1: Anforderungen an die Partnerunternehmen
2. Schritt: Partnertypen bestimmen
Wenn es für ein Kooperationsszenario sehr viele mögliche Partner gibt, sollten zunächst
Partnertypen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-2) und gegebenenfalls Profile für diese erstellt
werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-3). Grundlage für die Bildung von Partnertypen können
unterschiedliche Branchen, Unternehmensgrösse, Macht oder Reputation sein.
Die Informationsgrundlage stammt aus einer Betrachtung der Partner von aussen, d.h. es werden
noch keine Ansprechpartner möglicher Partnerunternehmen über ein Kooperationsvorhaben
informiert. Bei der Partnersuche und dem Ausfüllen der Profile können neben
unternehmensinternem Wissen auch Datenbanken und Broker herangezogen werden. Es handelt
sich nur um eine Informationsbeschaffung, die die Anzahl der möglichen Partner reduzieren
hilft, die später aktiv involviert werden müssen.
Kooperationsszenario (VMI)
Partnertyp 1
Mineralquellen Nordamerika
Partnertyp 2
Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika
Ergebnisdokument 3.2.4-2: Partnertypen
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72
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Partnertyp 2 – Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika
Mögliche Partner
Wheat Ind., Corn Ind. etc.
Partnermerkmal
Mittelgrosse Unternehmen der Nahrungsmittelbranche (1-5 Billion $) in Nordamerika
Anforderungen Netzwerkfähigkeit (NWF)
Modularität
Mittel
Spezialisierung
Leistung
Begrenztes Produktspektrum
Partnerspezifische Anpassungen
Mittel
Kernkompetenzfokus
Nahrungsmittel
...
Kooperationsprozess
...
Anpassungsfähigkeit
Mittel
Transparenz über globale Bestellvorgänge
Akzeptanz der elektronischen Kommunikation
Gering, nach Aufklärungsarbeit aber erreichbar
Etwas Aufklärungsarbeit zu erwarten
IS/IT
Einfacher Informationsaustausch via Excel
Human Resources
Motivierte Kooperationsansprechpartner
Kooperationsstruktur
Fixe Ansprechpartner mit Fach- und
Entscheidungskompetenz
Kooperationsstrategie
Bereitschaft längerfristige Partnerschaften
einzugehen
Kultur
Offenheit
Möglich
Gegeben
Wenig ausgeprägt
Gut ausgeprägt
Gut
Anforderungen Transaktionsfähigkeit (TXF)
Zeit
Reduktion der Durchlaufzeit
Flexibilität
2 Tage
Anpassungsfähigkeit
Neue Materialien
Kosten
< 500.000
Qualität
Elektronische Übergabe der Designdaten
Gleiches CAD Programm
Leistungsergebnisbezogene Anforderungen
Prozesse
Single Sourcing
Produktbedarf
Produktmerkmale
k.A.
Kartonverpackung bis 2kg, 2,5 dm3
Menge
IT
> 10.000 pro Monat
Backendsoftware
SAP R/3 Release 4.0+
XML-Fähigkeit
Wahrscheinlich nur EDI-Fähigkeit vorhanden
Projektanforderungen
Erfolgswahrscheinlichkeit (existierende
Partner)
Gegeben
Amortisationszeit
7 Monate
Ergebnisdokument 3.2.4-3: Erstelltes Partnertypenprofil (Ausschnitt)
Zunächst gehen in die Bewertung wenig spezifische Kriterien ein. Der Initiator erstellt eine
Tabelle, in der sich wichtige Elemente (Muss-Kriterien) finden. Gegebenenfalls erweitert er die
Kategorien um angemessene weitere.
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73
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Für jeden Partnertyp werden die potentiellen Kosten der Kooperation bestimmt. Die Erhebung
der Kosten erfolgt als Abschätzung aus den identifizierten Lücken der NWF (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.4-4). Die einzelnen Dimensionen dienen der Bestimmung der
Aufwendungen beim Partnertyp. Das Vorgehen entspricht dem Verfahren aus Technik 1.1 und
Technik 1.3. Bei Bedarf kann der Initiator zur Konkretisierung einen Masterplan für die
Partnertypen erstellen.
Partnertypen Kooperationsszenario 1
Dimension
Ist-Wert
Partnertyp 1 -
Partnertyp 2 -
Mineralquellen
Nahrungsmittelhersteller
Soll-Wert Lücke
Ist-Wert
Soll-Wert Lücke
Netzwerkfähigkeit (NWF)
Leistung
1
2
1
1
2
1
Prozess
2
2
0
1
2
1
Kultur
2
2
0
2
2
0
2
3
1
1
3
2
Struktur
2
2
0
1
2
1
Human Resources
1
3
2
1
3
2
IS/IT
1
3
2
2
3
1
60
15
Einfluss auf Vertrauen
Transaktionsfähigkeit (TXF)
...
Leistungsergebnisbezogene Anforderungen
...
Summe
39
60
21
45
Ergebnisdokument 3.2.4-4: Bewertung der Kooperationsanforderungen
(Ausschnitt Netzwerkfähigkeit)
3. Schritt: Wechselseitigen Nutzen abschätzen
iBN-Projekte generieren Nutzen und Kosten bei allen GE’s in der Versorgungskette. Der rasche
Projektfortschritt wird nur dann sichergestellt, wenn die Verteilung des Nutzens und der Kosten
von allen Partnern als gerecht empfunden wird. Nach [Semlinger 1993; Klein 1996, 105] ist
Reziprozität der Ausgleich von Interessen über einen längeren Zeitraum. Das Sicherstellen und
die Darstellung der Reziprozität nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist daher vorrangiges
Ziel bei der Erstellung des Kooperationskonzepts. Das Kooperationspotential soll vom Initiator
und dem Partner ausgeschöpft werden. Der Initiator bestimmt:
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74
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Nutzenkomponenten für den Initiator (bekannt aus Technik 1.3).
Nutzenkomponenten für den Partner(typ) (Abschätzung für Nutzen aus TXF- und NWFVerbesserungen, vgl. Technik 1.3).
Gemeinsame Nutzenkomponenten,
Nutzenkomponenten ergeben.
die
sich
aus
Überschneidungen
der
vorherigen
Die Nutzenkomponente für den Partner(typ) ist wesentlicher Vorbereitungspunkt für Gespräche
mit möglichen Partnern. Der Initiator muss auf Ausgewogenheit achten, da sonst die
Kooperation instabil ist. Einflussfaktoren sind neben den finanziellen Vorteilen pro Partner(typ)
auch die Machtverhältnisse und die Bedeutung der Kooperation im Rahmen der Gesamtstrategie
des Partners(typs). Zur Unterstützung der Auswahl erstellt der Projektinitiator für die möglichen
Partnertypen eine erste Abschätzung des Nutzens (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-5).
Werte
Kriterium
Kooperationsszenario 1
Kooperationsszenario 2
Projekt-ROI
192 %
59 %
Amortisationszeit
7 Monate
6 Monate
Umsatz/Marktanteil
+1%
+ 1,5 %
Umsetzungszeit
8 Monate
4 Monate
Transaktionsnutzen
1.110.000 $
2.000.000 $
NWF-Nutzen
896.000 $
659.000 $
Gesamtnutzen
2.006.000 $
2.659.000 $
Kosten 1.Partner
1.700.000 $
1.500.000 $
Projektbewertung
Summe der Kosten für alle weiteren Partner 227.000 $
364.000 $
Gesamtkosten
1.927.000 $
2.464.000 $
Annahmen:
Partner vorhanden und bereit
...
Nichterfüllte Musskriterien:
Wahrscheinlich kein SAP Know-how Keine
Ergebnisdokument 3.2.4-5: Bewertungsmatrix der Partnertypen (Ausschnitt Projektkriterien)
Nach einer Abschätzung der relativen Position zum Partner kann eine Gewichtung der Win-WinSituation vorgenommen werden.
© HSG / IWI / CC iBN
75
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4. Schritt: Mögliche Partnertypen auswählen
Der Initiator stellt die Ergebnisse in einer Tabelle und einer Grafik zusammen und entscheidet
sich für die Variante mit den besten Nutzen für die Beteiligten (vgl. Bild 3-23).
Die Woodbridge schätzt sich als einen der wesentlichen Anbieter auf dem Verpackungsmarkt
ein, der immer noch eine gute Verhandlungsposition mit den Partnern hat.
Gewichtung
Eigene
Einschätzung
Gewichtung
Partnertyp 1
Partnertyp 2
Woodbridge/
Partner
(Technik 1.3)
TXF-Nutzen
0.6
4
0.6
2
3
NWF-Nutzen
0.4
3
0.4
3
3
NWF-Kosten
0.6
2
0.6
2
1
TXF-Kosten
0.4
1
0.4
2
1
0.2
2
Win-Win
2
Bild 3-23: Win-Win Gegenüberstellung
Anhand der erforderlichen Aufwendungen und des Nutzens für den Partner, sowie weiterer
Kriterien des Partnerprofils, werden die möglichen Pilotpartnertypen ausgewählt. Unter
Umständen ist auch der eigene Nutzen zu prüfen, da er von den Annahmen des Partnertyps nicht
unbeeinflusst ist. Zur Darstellung dient die Partnertypenmatrix (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-6).
Der geeignetste Partnertyp befindet sich im Feld rechts oben.
Ergebnisdokument 3.2.4-6: Partnertypenmatrix
© HSG / IWI / CC iBN
76
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5. Schritt: Business Case kommunizieren
Anhand des ausgewählten Partnertyps werden die erforderlichen Anpassungsmassnahmen
überprüft. So sind Anforderungen hinsichtlich unterstützter Standards, branchenspezifischer
Bestimmungen, etc. bekannt, die Auswirkungen auf das ursprüngliche Szenario haben. Der
Initiator aktualisiert und konkretisiert den Masterplan aus Technik 1.3 und ordnet die
erforderlichen Änderungsmassnahmen den einzelnen Dimensionen der NWF und TXF zu.
Das nun um den präferierten Partnertypen ergänzte Kooperationsszenario stellt einen
potentiellen Business Case dar, der innerhalb des Initiators kommuniziert wird. So werden durch
die mögliche Realisierung des Kooperationsszenarios Veränderungsmassnahmen in vielen
Bereichen der Unternehmung notwendig. Die frühzeitige Information gewährleistet, dass
kritische Punkte erkannt werden, bevor man an externe Kooperationspartner herantritt und
interne Barrieren frühzeitig adressiert werden. Sich aus den Rückmeldungen ergebende
Massnahmen und Anpassungen, fliessen in die Erarbeitung des Kooperationskonzepts und
Anhang ein.
6. Schritt: Kooperationskonzept erstellen und verabschieden
Das Kooperationskonzept umfasst eine Übersicht der wesentlichen Elemente des angestrebten
Kooperationsszenarios. Es besteht aus den Ergebnisdokumenten vorhergehender Techniken
ergänzt um partnerspezifische Ergebnisdokumente aus dieser Technik. Das Kooperationskonzept
ist die Vorstufe eines Vertrages, den der Initiator mit seinen Partnern abschliesst. Die
erforderlichen Bereiche zur Vorlage für die Entscheidung zeigen Bild 3-24 und Bild 3-25.
Eckpunkte
Erforderlich / optional
Vereinbarung und Erklärung
Erforderlich
Ziele und Kooperationsstrategie
Erforderlich
Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme
Erforderlich
Bestimmung der Kooperationselemente und Verantwortlichen
Erforderlich
Bedarf an Informationsaustausch
Optional
Bestell- und Liefervereinbarungen
Optional
Ressourcenbedarf und –zugeständnisse
Optional
Auflösung von Konflikten
Erforderlich
Wiedervorlage der Vereinbarung
Optional
Bild 3-24: Eckpunkte des Kooperationskonzepts [vgl. VICS 1998]
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Anhang
77
Erforderlich / optional
Ist-Prozess- und IS-Landkarte
Erforderlich
Soll-Prozess- und IS-Landkarte
Erforderlich
Detaillierte Kosten-Nutzen und Win-Win-Betrachtung
Erforderlich
Auswirkung auf NWF und TXF
Erforderlich
Liste von möglichen Partnern
Optional
...
Optional
Bild 3-25: Elemente des Anhangs
Die Darstellung der einzelnen Bestandteile des Kooperationskonzepts folgt [VICS 1998] (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.4-7).
1. Vereinbarung und Erklärung
Die Woodbridge Inc. und die Musterkunde Ind. kooperieren in der
Bewirtschaftung des Verpackungslagers am Distributionszentrum der
Musterkunde Ind. (Vendor Managed Inventory, VMI) Vertragsinhalte sind
gegenüber Dritten vertraulich zu behandeln.
Zweck der Kooperation
Vertraulichkeit
2. Ziele
Durch die Kooperation wird die Lagerhaltung reduziert und die Lieferqualität
Potentiale
weiter verbessert. Ebenso werden Kosteneinsparungen in der Verwaltung und im
Erfolgsmessung
Transport erzielt. Zur Gewährleistung der Zielerreichung werden Transportkosten
und Lagerhaltungskosten, Durchlaufzeit sowie die Servicequalität kontinuierlich
gemessen.
Die Woodbridge Inc. übernimmt die Lagerhaltung am Distributionszentrum der
Aufteilung des Nutzens
Musterkunde AG. Zur Kompensation wird ein Preisaufschlag von einem Prozent
auf bestehende Preise vereinbart. Eine weitere Verrechnung der
Nutzenkomponenten findet nicht statt.
3. Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme
Die Musterkunde AG hat die Verantwortung für die Forecastzahlen, die
Woodbridge Inc. ist für die Logistik und Verfügbarkeit der Verpackungen
verantwortlich. Während Musterkunde AG die Lagermitarbeiter stellt, liefert
Woodbridge die Systeme und die Verpackungsmaterialen.
4. Bestimmung der Kooperationselemente, Ausnahmekriterien und Verantwortlichen
Punkte der Zusammenarbeit sind ein gemeinsamer Geschäftsplan,
Forecastzahlen und das Management des Lagers durch Woodbridge.
Kooperationselemente
Ausnahmezustände mit vereinbarten Folgeaktionen werden bei folgenden
Werten erreicht: Durchlaufzeit grösser als 70 h, sowie Reklamationsquote
grösser als 5 %, Verfügbarkeitsstörungen.
Ausnahmezustände
Die Verantwortung für die Forecastzahlen liegt beim Vertrieb der Musterkunde
AG, für die Lieferung und Lagerhaltung ist die Logistikplanung der Woodbridge
Inc. Verantwortlich.
Verantwortliche
5. Bedarf an Informationsaustausch
Der Informationsfluss ist offen zu gestalten um einen erfolgreichen VMI-Prozess
zu gewährleisten. Hierzu ist es erforderlich, das Metriken für den Erfolg und zur
Erkennung von Ausnahmen wie Lagerbestand, Durchlaufzeiten gemessen und
ausgetauscht werden. Weiterhin sind Informationen zur
Entscheidungsunterstützung wie Forecastzahlen und
© HSG / IWI / CC iBN
Felder des
Informationsaustausches
Häufigkeit
78
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Verfügbarkeitsinformationen und Informationen über Entwicklungen des
Absatzmarktes Gegenstand des Austausches. Ebenso werden Produktdaten
über die Verpackungen ausgetauscht.
Forecastzahlen werden wöchentlich übermittelt, Ausnahmedaten, unterstützende
Informationen und Produktdaten werden täglich übermittelt, Erfolgsmetriken
werden monatlich ausgetauscht.
Die Daten werden über eine Weboberfläche auf XML-Basis ausgetauscht. Hierzu Art des
werden die relevanten Standards verwendet. Wo die Standardisierung noch nicht Datenaustausches
ausreicht, werden bestehende EDI-Verbindungen in XML überführt.
Beide Partner verpflichten sich bei Störfällen innerhalb von 2 Stunden mit
Lösungsvorschlägen und voraussichtlicher Beseitigung des Störfalls zu
reagieren.
Reaktions- und
Wiederherstellzeiten
6. Bestell- und Liefervereinbarungen
Beide Firmen erhalten den Nutzen durch die Verpflichtung zu Standards in der Zusammenarbeit im
Austausch der Bedarfsdaten und bei der Bewirtschaftung des Lagers. Die Verpflichtung sieht die
Übermittlung der Forecastdaten mit einem Fixhorizont von 14 Tagen vor, sowie die Erfüllung der
Lieferung durch die Verpackungs AG. Es besteht je eine Toleranz von 3% auf Genauigkeit der
Forecastzahlen, sowie der Liefermenge. Im Falle einer Abweichung über die Toleranzgrenzen hinaus
wird die verursachende Partei einen Plan zur Lösung bestimmen. Die Musterkunde und die Woodbridge
Inc. Verpflichten sich die zur Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit die erforderlichen Ressourcen frei
zu halten.
7. Ressourcenbedarf und Zugeständnisse
Zur erfolgreichen Zusammenarbeit werden folgende Ressourcen benötigt und freigestellt.
Prozess
Schlüsselpersonen der
Woodbridge Inc.
Aufgaben
Musterkunde AG
Geschäftsplan Logistikplanung,
Vertrieb
Absatzplanung,
Einkauf
Die Schlüsselpersonen vereinbaren den
gemeinsamen Geschäftsplan und definieren die
Profile der ausgetauschten Informationen.
Forecast
Logistikplanung,
Absatzplanung
Der Logistikplaner der Musterkunde AG ermittelt
wöchentlich gemeinsam mit dem Absatzplaner
den Bedarf an Verpackungen und übermittelt ihn
an den Logistikplaner der Woodbridge Inc.
Logistikplanung,
8. Auflösung von Konflikten
Im Falle von Unstimmigkeiten entscheiden die Prozessverantwortlichen. Wird dort keine Klärung erreicht,
so entscheiden die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten in einem Meeting.
9. Wiedervorlage der Vereinbarung
Diese Vereinbarung wird einmal jährlich im Januar von den Unterzeichnenden geprüft und die Effektivität
der Zusammenarbeit bestätigt.
Ergebnisdokument 3.2.4-7: Kooperationskonzept - Beispiel
Das Kooperationskonzept wird der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt. In einem
Meeting entscheiden sich die Führungskräfte der beteiligten Geschäftseinheiten, ob das
Kooperationsszenario weiter konkretisiert werden soll, Partner angesprochen werden oder das
Projekt abgebrochen wird. Kommt es zu einer positiven Entscheidung, dient das
Kooperationskonzept als Projektauftrag und steht dem Projektteam zur Kommunikation nach
aussen zur Verfügung.
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79
3.2.5 Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1)
Kurzbeschreibung
Der Projektinitiator wählt den Partner für das definierte Pilotprojekt aus. Ziel des Initiator ist es,
den bzw. die Partner auszuwählen, die ein grosses Interesse an einer frühzeitigen Realisierung
haben (Win-Win) und die Umsetzung gewährleisten. Neben der Auswahl und ersten Gesprächen
ist auch eine Teambildung auf Basis der Kooperationsgrundsätze für die ersten gemeinsamen
Aktivitäten in der Technik Prozessanalyse und Architekturdefinition erforderlich.
Zielsetzung ist es, externe Kooperationspartner anzusprechen und anhand des
Kooperationskonzepts zu überzeugen. Hierzu wird das Kooperationskonzept auf Ebene des
Partners weiter konkretisiert. Als Entscheidungsdimensionen für die Auswahl des Pilotpartners,
der dann auch angesprochen wird, dienen die Dimensionen aus der Technik
Kooperationskonzept. Nach der Auswahl wird der Kooperationspartner angesprochen, das
Kooperationskonzept gemeinsam konkretisiert und als Kooperationsabsichtserklärung (‚Letter of
Intent‘) unterzeichnet.
Voraussetzungen
Ergebnisse der Phase 1 (Analyse Kooperationspotentiale), die sich in Form eines
Kooperationskonzepts mit Anhang manifestieren.
Ergebnis
Hauptergebnis der Technik ist ein generelles Einverständnis zum Kooperationskonzept und die
Unterzeichnung einer Kooperationsabsichtserklärung Die Technik liefert direkten Input für die
Detaillierung der Entwurfsergebnisse in Technik 2.2 für zukünftige Prozesse,
Architekturalternativen und die endgültige Auswahl der Software-Pakete und Services.
Rollen
Erstmals ist neben dem Projektinitiator der Pilotpartner beteiligt. Nachfolgend sind die
Rollenverteilungen dargestellt (vgl. Bild 3-26).
© HSG / IWI / CC iBN
80
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Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Pilotpartner
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
Führungsebene
Führungsebene
Verantwortlicher (V)
Betroffene Fachbereiche
Betroffene Fachbereiche
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
IS/IT-Abteilung
Bild 3-26: Rollen von Technik 2.1
Vorgehen
1. Schritt: Partnerprofile erstellen
Die Partnerprofile werden aus dem bestehenden Partnertypenprofil erstellt (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.5-1). Zur Gewinnung von Informationen wurden bisher noch keine
Vertreter des möglichen Pilotpartners angesprochen. Informationen zu IS/IT, Prozessen und
Strategie werden weiter verfeinert. Auch Kooperationspotential und vorhandene NWF lassen
sich in Gesprächen mit möglichen Partnern konkretisieren.
Partnertyp 2 – Nahrungsmittelhersteller in Nordamerika
Partner
Wheat Ind.
Partnermerkmal
Mittelgrosses Unternehmen der Nahrungsmittelbranche (3 Billion $) in Nordamerika
Anforderungen Netzwerkfähigkeit (NWF)
Bedeutung
Modularität
Mittel
Leistung
Spezialisierung
Getreideprodukte
Akzeptanz der elektronischen Kommunikation
IS/IT
Kein elektronischer Austausch bisher
möglich
Einfacher Informationsaustausch via Excel
Möglich
Anforderungen Transaktionsfähigkeit (TXF)
Zeit
Reduktion der Durchlaufzeit
Qualität
Elektronische Übergabe der Designdaten
2 Tage
Anderes CAD Programm
Leistungsergebnisbezogene Anforderungen
IT
Backendsoftware
SAP R/3 Release 4.0+
XML-Fähigkeit
EDI/XML-Fähigkeit
Projektanforderungen
Erfolgswahrscheinlichkeit
Amortisationszeit
Möglich
Offen
Ergebnisdokument 3.2.5-1: Partnerprofil (Auszug)
© HSG / IWI / CC iBN
Muss
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81
Gegebenenfalls kann die Erstellung der Pilotpartnerprofile gemeinsam mit einem kooperierenden
Unternehmen durchgeführt werden. Es ist denkbar, dass innerhalb eines Konzerns, die einzelnen
Werke als Pilotpartner in Frage kommen können und mit einer übergeordneten Geschäftseinheit
die Profile der Werke erstellt werden.
2. Schritt: Pilotpartner auswählen
Anhand der erforderlichen Aufwendungen und des Nutzens für den Partner, sowie weiterer
Kriterien des Partnerprofils wählt der Initiator möglichen Pilotpartner aus (vgl. Bild 3-27). Als
Arbeitshilfsmittel dient eine Tabelle, die die Ausprägungen einzelnen Partner gegenüberstellt.
Klasse
Gewichtung
Anforderung Wheat Ind.
Walters Best
NWF
0.2
Nutzen
3
5
0.2
Kosten
5
3
0.3
Nutzen
7
8
0.3
Kosten
4
5
Leistungsbezogene Kriterien 0.3
Nutzen
4
6
0.3
Kosten
2
3
0.2
Nutzen
3
5
0.2
Kosten
1
3
1.3
2.6
TXF
Projektbezogene Kriterien
Summe
Bild 3-27: Auswahl der Partner
Zur Darstellung des Ergebnisses der Auswertung dient die Partnermatrix. Der geeignetste
Pilotpartner befindet sich im Feld rechts oben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.5-2).
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82
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Ergebnisdokument 3.2.5-2: Partnermatrix
Um in die Verhandlungen mit Vertretern des Pilotpartners einzusteigen, muss der Initiator die
Vorstellungen über den Nutzen für den Partner weiter konkretisieren. Falls diese Analyse nicht
ausreichend ist, kann das Machtverhältnis zwischen den Partnern und deren Win-Win-Situation
zudem mit folgender Funktion analysiert werden (vgl. Bild 3-28):
Bild 3-28: Analyse der Win-Win-Situation [Doyle/Parker 1999]
Diese Betrachtung hilft die Transparenz der möglichen Partner über ihre eigene Position zu
steigern und vermeidet eine Partnerschaft mit nicht abgestimmten Motiven.
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83
3. Schritt: Externen Entscheidungsträger gewinnen (Workshops)
Vorgelagert erfolgt eine Identifikation der externen Entscheidungsträger und Ansprechpartner
der möglichen Kooperationspartnern. Dazu eignen sich die Verantwortlichen der direkt von der
Kooperation betroffenen Geschäftseinheiten, sowie übergeordnete Kooperationsgremien.
Mit den Entscheidungsträgern des Partnerunternehmens führt der Initiator einen Workshop zur
Vorstellung des Kooperationsszenarios durch. Während des weiteren Verlaufs des Workshops
findet eine erste Validierung des, im Partnerprofil antizipierten, wechselseitigen Nutzens statt.
Zusammen mit dem Partner werden die Kooperationspotentiale und Annahmen über vorhandene
NWF weiter verfeinert. Gelingt es die Vertreter des Partnerunternehmens zu überzeugen, so
werden die folgenden Schritte durchgeführt. Andernfalls erfolgt eine Durchführung des
Workshops mit einem weiteren möglichen Kooperationspartner. Erfahrungen aus dem ersten
Workshop fliessen in die Vorbereitung des möglichen Folge-Workshops mit ein. Externe Berater
können diesen Part übernehmen.
4. Schritt: Kernteam(s) erweitern und Kooperationsgrundsätze erarbeiten
Das Projektkernteam wird um Mitarbeiter aus dem Pilotpartner erweitert. Die folgenden
Techniken erfordern umfassenden Einblick und Befugnisse in den Unternehmen. Ebenso ist ein
koordiniertes Vorgehen anzustreben. Idealerweise setzt sich das Kernteam aus Vertretern der
beteiligten Geschäftseinheiten sowie kooperationserfahrenen Mitgliedern aus Stabsstellen
zusammen.
Die bisher vom Initiator erstellten Kooperationsgrundlagen, wie Kooperationskonzept
und Partnerprofil (vgl. Ergebnisdokument 3.2.4-7 und Ergebnisdokument 3.2.5-1),
werden in einem Workshop überarbeitet. So kann das Projektteam Anforderungen, wie
unterstützte Standards und branchenspezifische Bestimmungen, austauschen. Die
kritischen Erfolgsfaktoren einer Kooperation werden in diesem Workshop verabschiedet.
Zu den Erfolgsfaktoren zählen:
Aufbau eines homogenen, partnerschaftlichen Zielsystems,
Sicherstellung eines effektives Informationsmanagements,
Klare Kommunikation des Committments (Spielregeln, Sanktionen, Ein- und Austrittsbarrieren
etc.) [vgl. Handy 1995; Sydow 1996],
Wechselseitige Adaptionsbereitschaft (Rücksprünge, Neuverhandlung, vorzeitige Auflösung der
Kooperationsbeziehung) und die
Bestimmung der Stakeholder und spezieller Akteure.
In einem oder in mehreren Workshops überarbeiten die Mitglieder des Kernteams das
Kooperationskonzept zu einer Kooperationsabsichtserklärung (‘Letter of Intent’) (vgl.
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Ergebnisdokument 3.2.5-3).
1. Vereinbarung und Erklärung
Die Woodbridge Inc., Tennessee und die Walters Best, Houston kooperieren in der Zweck der
Bewirtschaftung des Verpackungslagers am Distributionszentrum der Walters Best Kooperation
in Houston. (Vendor Managed Inventory, VMI) Vertragsinhalte sind gegenüber
Vertraulichkeit
Dritten vertraulich zu behandeln.
2. Ziele
Durch die Kooperation wird die Lagerhaltung reduziert und die Lieferqualität weiter Potentiale
verbessert. Ebenso werden Kosteneinsparungen in der Verwaltung und im
Erfolgsmessung
Transport erzielt. Zur Gewährleistung der Zielerreichung werden Transportkosten
und Lagerhaltungskosten, Durchlaufzeit sowie die Servicequalität kontinuierlich
gemessen.
Die Woodbridge Inc. übernimmt die Lagerhaltung am Distributionszentrum der
Aufteilung des
Walters Best. Zur Kompensation wird ein Preisaufschlag von einem Prozent auf
Nutzens
bestehende Preise vereinbart. Eine weitere Verrechnung der Nutzenkomponenten
findet nicht statt.
3. Aufteilung der Ressourcen, Kompetenzen und Systeme
Die Walters Best hat die Verantwortung für die Forecastzahlen, die Woodbridge Inc. ist für die Logistik
und Verfügbarkeit der Verpackungen verantwortlich.
4. Bestimmung der Kooperationselemente und Verantwortlichen
Punkte der Zusammenarbeit sind ein gemeinsamer Geschäftsplan,
Forecastzahlen. Ausnahmezustände werden erreicht bei folgenden Werten:
Durchlaufzeit grösser als 70 h, sowie Reklamationsquote grösser als 5 %,
Verfügbarkeitsstörungen.
Kooperationselemente
Die Verantwortung für die Forecastzahlen liegt beim Vertrieb der Walters Best, für Verantwortliche
die Lieferung und Lagerhaltung ist die Logistikplanung der Woodbridge Inc.
Verantwortlich.
5. Bedarf an Informationsaustausch
Der Informationsfluss ist offen zu gestalten um einen erfolgreichen VMI-Prozess zu Felder des
gewährleisten. Hierzu ist es erforderlich, das Metriken für den Erfolg und zur
InformationsausErkennung von Ausnahmen wie Lagerbestand, Durchlaufzeiten gemessen und
tausches
ausgetauscht werden. Weiterhin sind Informationen zur
Häufigkeit
Entscheidungsunterstützung wie Forecastzahlen und Verfügbarkeitsinformationen
und Informationen über Entwicklungen des Absatzmarktes Gegenstand des
Austausches. Ebenso werden Produktdaten über die Verpackungen ausgetauscht.
Forecastzahlen werden wöchentlich übermittelt, Ausnahmedaten, unterstützende
Informationen und Produktdaten werden täglich übermittelt, Erfolgsmetriken
werden monatlich ausgetauscht.
Die Daten werden über eine Weboberfläche ausgetauscht
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Art des
Datenaustausches
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85
6. Bestell- und LiefervereinbarungenBeide Firmen erhalten den Nutzen durch die Verpflichtung zu Standards in der Zusammenarbeit im
Austausch der Bedarfsdaten und bei der Bewirtschaftung des Lagers. Die Verpflichtung sieht die
Übermittlung der Forecastdaten mit einem Fixhorizont von 14 Tagen vor, sowie die Erfüllung der
Lieferung durch die Woodbridge Inc. Es besteht je eine Toleranz von 3% auf Genauigkeit der
Forecastzahlen, sowie der Liefermenge. Im Falle einer Abweichung über die Toleranzgrenzen hinaus
wird die verursachende Partei einen Plan zur Lösung bestimmen. Die Pasta und die Woodbridge Inc.
Verpflichten sich die zur Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit die erforderlichen Ressourcen frei zu
halten.
7. Ressourcenbedarf und –zugeständnisse
Zur erfolgreichen Zusammenarbeit werden folgende Ressourcen benötigt und freigestellt.
Prozess
Schlüsselpersonen der
Aufgaben
Woodbridge Inc. Walters Best
Geschäftspla Logistikplanung, Absatzplanung,
n
Vertrieb
Einkauf
Die Schlüsselpersonen vereinbaren den
gemeinsamen Geschäftsplan und definieren die
Profile der ausgetauschten Informationen.
Forecast
Der Logistikplaner der Walters Best ermittelt
wöchentlich gemeinsam mit dem Absatzplaner den
Bedarf an Verpackungen und übermittelt ihn an den
Logistikplaner der Woodbridge Inc.
Logistikplanung, Logistikplanung,
Absatzplanung
8. Auflösung von Konflikten
Im Falle von Unstimmigkeiten entscheiden die Prozessverantwortlichen. Wird dort keine Klärung erreicht,
so entscheiden die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten in einem Meeting.
9. Wiedervorlage der Vereinbarung
Diese Vereinbarung wird einmal jährlich im Januar von den Unterzeichnenden geprüft und die Effektivität
der Zusammenarbeit bestätigt.
Anhang: Ergebnisdokumente
Ergebnisdokument 3.2.5-3 Kooperationsabsichtserklärung - Beispiel [vgl. VICS 1998]
5. Schritt: Kooperationsabsichtserklärung verabschieden
Mit den Ergänzungen und Änderungen aus den gemeinsamen Workshops wird die
Kooperationsabsichtserklärung von den Kooperationspartnern unterzeichnet. Dieses Dokument
ist die Grundlage für eine gegenseitige Verpflichtung Zeit und Ressourcen in die angestrebte
Kooperation zu investieren.
3.2.6 Prozessanalyse (Technik 2.2)
Kurzbeschreibung
Zielsetzung: Im Mittelpunkt der Technik 2.2 steht die Festlegung des zukünftigen
Prozessnetzwerks. Es gilt dabei die strategische Ausrichtung und die zugrundeliegenden
Prozesse auszuwählen. Dies hat weitreichende und langfristige Konsequenzen für die beteiligten
Unternehmen. Dabei werden neue Möglichkeiten für die künftige Geschäftsabwicklung
gemeinsam mit den Partnern entworfen, bzw. die in den vorherigen Techniken vom Moderator
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und den Verantwortlichen entwickelten Ideen konkretisiert. Diese Innovationen müssen mit den
vorgegebenen Geschäftsstrategien kompatibel sein (Kooperationskonzept). Wichtig sind dabei
die, zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und ihren verschiedenen Prozessen,
ausgetauschten Leistungen, die anschliessend mit Hilfe von Applikationen unterstützt werden
sollen. Das Ziel dieser Technik ist das geeignetste Prozess-Szenario zu entwickeln, für welches
auch eine Standardsoftwareapplikation existiert; d.h. es soll nicht ein von allen Zwängen
losgelöstes „Best-Case-Szenario“, sondern das am besten in Applikationen abbildbare Szenario
entwickelt werden.
Voraussetzungen
Voraussetzung ist die Analyse des bestehenden Prozess- und Applikationsnetzwerkes (Technik
1.2), die erfolgreiche Definition von Zielen und Potentialen des zukünftigen Prozessnetzwerks
(Technik 1.3), sowie die abgeschlossene Auswahl der Pilotpartner (Technik 2.1).
Ergebnis
Hauptergebnisse sind das endgültige, zukünftige Geschäftsnetzwerk und das zukünftige
Prozessnetzwerk mit den auszutauschenden Leistungen.
Rollen
Bei der Prozessanalyse und Architekturdefinition sind sowohl Mitarbeiter des Projektinitiators
als auch der Pilotpartner beteiligt.
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Pilotpartner (PP)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
Fachbereich Führungsebene
Verantwortlicher (V)
Fachbereiche und IS/IT-Abteilung Fachbereich und IS/IT-Abteilung
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
Fachbereich und Führungsebene
IS/IT-Abteilung
Bild 3-29: Rollen von Technik 2.2
Vorgehen
1. Schritt: Architektur des Geschäftsnetzwerks modellieren
Ausgangspunkt für diese Technik bilden die Ergebnisse der vorangegangenen Techniken. Diese
werden gemeinsam mit den Pilotpartnern analysiert und gegebenenfalls angepasst. Das
zukünftige Geschäftsnetzwerk basiert auf dem aktuellen Geschäftsnetzwerk der Partner. Die
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zukünftige Verteilung der Geschäftseinheiten kann aus der allgemeinen Projektbeschreibung,
dem Geschäftsnetzwerk Soll (Technik 1.3) und dem Letter of Intent (Technik 2.1) entnommen
werden. Das tatsächliche Geschäftsnetzwerk Soll wird gemeinsam mit dem Partner analysiert
und abgestimmt. Der Moderator und die Verantwortlichen tragen dazu die zukünftigen
Produktions- und Verteilungszentren, etc. auf der Einkaufsseite (source), sowie
Zwischenhändler, Verteilungszentren, Grosshändler, Einzelhändler und Endkunden, etc. auf der
Verkaufsseite (deliver) in das Geschäftsnetzwerk ein (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-1).
Ergebnisdokument 3.2.6-1: Geschäftsnetzwerk - Soll
Woodbridge und die Projektpartner haben sich darauf geeinigt, dass ein Pilot mit Walters Best
aufgesetzt wird. Dabei wird das Warenlager von Walters Best für Plastikverpackungen physisch
an Woodbridge ausgelagert. Woodbridge ist somit, wie im Kooperationsvertrag beschrieben, für
die vereinbarte Verfügbarkeit der Ware, die Optimierung der Lagerbestände und somit für die
Kapitalbindung verantwortlich. In einem zweiten Schritt wird der (erfolgreiche) Pilot an die
Fortführungs-Partner in Süd Amerika ausgerollt.
Zum besseren Verständnis physischer und rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten und
–restriktionen werden in einem weiteren Schritt die einzelnen Geschäftseinheiten mit ihren
Hauptaktivitäten dargestellt. Ergebnisdokument 3.2.6-2 gibt die Leistungen der einzelnen
Geschäftseinheiten wider und ist um die relevanten Business Networking Kriterien ergänzt.
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88
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No.
Geschäftseinheit
Typ
Eigentümer
1
Walters Best Fabrik
Walters Best
2
Woodbridge
Lieferant
3
Lager
Woodbridge
Lager
4
Hauptaktivität
wird
beliefert
von GE
beliefert GE
Lagerbestände
Erzeugung von Nudeln -
4
-
Woodbridge
Versorgung mit
Plastikverpackungen
-
3,10
800t
Woodbridge
VMI_Lager
2
4
Distributions Distributi
zentrum
onszentr
Walters Best um
Walters Best
Verpackung und
Transport
3
a, b
5
Wheat Ind.
Fabrik
Wheat Ind.
Erzeugung von Power
Riegel
-
8
6
Brewers
Finest
Fabrik
Brewers Finest
Erzeugung von
Getränken
-
9
7
Delta Choc
Fabrik
Delta Choc
Erzeugung von
Schokolade
-
11
8
*Lager_neu
Lager
Woodbridge
Verpackung und
Transport
2
8, 9, 11 550t
20t
Ergebnisdokument 3.2.6-2: Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Soll
2. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks modellieren
Die ausgetauschten Leistungen zwischen den Geschäftseinheiten, die Leistungsflüsse (Material-,
Informations- und Finanzflüsse), werden im Prozessnetzwerk analog Technik 1.3. dargestellt.
Der Moderator und die Verantwortlichen zerlegen hierfür die einzelnen Geschäftseinheiten in die
zukünftig relevanten Prozesse und bestimmen die Hauptleistungen, die zwischen den
Hauptprozessen ausgetauscht werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-3).
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89
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Delta Choc
Brewers Finest
Wheat Ind.
Walters Best
Woodbridge
14
15
10
Kundendienst
3
2
Kundendienst
5
11
6
Produktion
Produktion
9
4
Lager V
1
Lager B
13
7
12
8
Transport
Warenfluss
Verpackung/
Transport
Informationsfluss
Geldfluss
eLogistics
Ergebnisdokument 3.2.6-3: Prozessnetzwerk Makro - Soll
Das Prozessnetzwerk zeigt deutlich die veränderte Transportstruktur und die Zuständigkeit für
das Warenlager B. Erst in Kombination mit dem Leistungsverzeichnis wird ersichtlich, wo die
genauen Unterschiede zum Ist-Zustand für Woodbridge und die Partner liegen, z.B. ATPAbfragen, etc.
Die Hauptprozesse und –leistungen werden beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-4).
Prozess
Kernaufgabe
Unterstützte Produkte/
Dienstleistungen
Kundendiens Unterstützung der
t
Bestellannahme und Bezahlung,
sowie Informationen
...
...
Nr.
Art des
Leistungsflusses
Einkauf, Marketing
...
Leistung
Betroffene GE
...
Beschreibung
1
Information
ATP-Anfrage
Kundendienst führt eine Available-to-Promise Abfrage
über Plastikverpackungsmaterial im Lager B durch.
2
Information
ATP-Antwort
Lager B sendet eine Antwort (verfügbar, nicht verfügbar)
an den Kundendienst retour.
...
....
7
Material
...
Austausch
Verpackungsmaterial
Die in der Produktion hergestellte Plastikverpackung wird
ins Lager V transportiert.
Ergebnisdokument 3.2.6-4: Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll
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90
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3. Schritt: Architektur des Prozessnetzwerks verfeinern
Die Architektur des Prozessnetzwerks aus Technik 1.4 wird mit den Partnern auf ihre Richtigkeit
überprüft. Entsprechend der identifizierten Hauptprozesse verfeinern der Moderator und die
Verantwortlichen das Prozessnetzwerk und die ausgetauschten Leistungen. Es müssen dabei
mehrere Ebenen (sowohl SCOR, als auch ab Level 4 ausserhalb von SCOR) betrachtet und
gemeinsam modelliert werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-5).
Delta Choc
Brewers Finest
Wheat Ind.
Walters Best
Supply Chain
Management
Customer
Service
Warehouse
VMI
Production
Customer
Service
Production
Packing/
Transport
Plan
SC
L1
1
L2
8
2
Plan
Make
5
Source
Stocked
Products
L4
7
Source
Stocked
Products
4
Make-tostock
L5
10
Plan
Make
L10
L11
L9
9
Make-toorder L13
Plan
Deliver
L12
11
Deliver
MTO
Products
Supply Chain
Management
Woodbridge
Warehouse
V
L3
L6
Supply Chain
Management
Complaint Rate
L8
Cycle Time
Cycle Time
Transport
3
Plan
Deliver
L7
Deliver
Stocked
Products
6
eLogistics
Ergebnisdokument 3.2.6-5: Prozessnetzwerk Mikro - Soll (SCOR Level 2)
Für die Problemstellung von Woodbridge sind im Prozessnetzwerk Mikro-Soll keine ECProzesse relevant, weshalb auf die Spalte der EC-Prozesse (vgl. Ergebnisdokument 3.2.2-5.)
verzichtet werden kann.
Die so ermittelten Prozesse beschreiben der Moderator und die Verantwortlichen nun, wie in
Ergebnisdokument 3.2.6-6 dargestellt, in einem verfeinerten Prozess- und Leistungsverzeichnis.
Neben der Beschreibung der Prozesse und der Spezifizierung der ausgetauschten Leistungen
werden die Prozessabhängigkeiten dokumentiert. Die Abhängigkeit wird durch die beiden
Prozesskategorien ‚global' und ‚lokal‘ charakterisiert.
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Prozess
Nr.
Kernaufgabe
Beschreibung
Prozesskategorie
Input
global,
organisationsübergreifend
Forecast,
vorhandene
Ressourcen
1
Langfristige,
übergeordnete
Einkaufs-,
Produktions- und
Absatzplanung
Identifizierung der
Nachfrage und der
vorhandenen
Ressourcen und
das Ableiten der
langfristigen
Einkaufs-,
Produktions- und
Absatzpläne.
2
kurzfristige
Produktionsplanung
Identifizierung der global,
nachgefragten und zentral
verfügbaren
Produktionskapazit
äten
Output
betroffene
GEs
langfristige
Kundendienst
Einkaufs-,
Produktionsund
Absatzpläne
Einkaufs-,
kurzfristiger Kundendienst
Absatzpläne ProduktionsLagerbeplan
stände,
Produktionskapazitäten
Leistung
Nr.
L1
Beschreibung
langfristige Produktionspläne
...
Ergebnisdokument 3.2.6-6: Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Soll
4. Schritt: Modellieren der Aufgabenkette
Der Level 2 reicht für die klare Darstellung der zugrundeliegenden Prozesse, deren Aufgaben
und die ausgetauschten Leistungen oft nicht aus. Deshalb müssen jene Bereiche, die im IstZustand nicht existierten bzw. von diesem abweichen, gegebenenfalls über SCOR Level 3 (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.6-7) hinaus, über Level 4 bis auf Workflowebene genau analysiert und
modelliert werden.
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• Material Availability (S)
• Source, Make,
Deliver Plans
• Routing Guide
• Rated Carrier Data
D2.7
D2.6
Select
Carriers and
Rate
Shipments
Route
Shipments
D2.5
Plan and
Build
Loads
D2.4
From
Source or
Make
Consolidate
Orders
To Source
or Make
Reserve
Resources and
Determine
Delivery
Date
D2.1
Process
Inquiry and
Quote
• Make Signal and/or Source • (D) Booked
Signal (M) (S)
Order
• Order backlog (M) (P)
• Available to Promise Date
• Inventory Status (P) (D) (M) (S)
• Consolidated
Products (D)
D2.9
D2.10
Pick Staged
Product
Load Vehicle
Generate
Ship Docs
and Ship
Receive and
Verify Product at
Customer Site
• Shipping Documents
(Carrier)
• Delivered End Items
(Customer)
• Order quote
(cust)
• Advanced Ship
Notice (D)
D2.8
• Consolidated
Product (D)
D2.2
Receive,
Configure,
Enter and
Validate
Order
D2.3
• Scheduled
Deliveries (P)
• Inventory (M)
• Configuration Rules (D0)
• Credit History (D0)
• Inquiry
• Contract Terms (D0)
(cust)
D2.11
D2.12
Test and
Install Product
Invoice and
Receive
Payment
• Installed Product
(Customer)
• Payment
Ergebnisdokument 3.2.6-7: Aufgabenkettendiagramm Makro - Soll (SCOR Level 3)
Um auf Level 4 individuelle Prozesseigenschaften der untersuchten Geschäftseinheiten zu
analysieren, verfeinern der Moderator und die Verantwortlichen das Prozessnetzwerk um ein
Aufgabenkettendiagramm (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-8). Das Diagramm zeigt die Aufgaben
(Knoten) mit Hinweis auf die IT-Unterstützung und die Reihenfolge der Ausführung. Ein Pfeil
(durchgezogene, gerichtete Kante) bedeutet, dass die nachfolgende Aufgabe ohne
Zeitverzögerung nach Abschluss der vorhergehenden starten kann. Gestrichelte Linien (nicht
gerichtete Kanten) besagen, dass zwei Aufgaben gemeinsam laufen sollen.
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Woodbridge
Kundendienst
Produktion
Lager V
Master Block
Schedules
Inventories,
Receipts,
Prod.
ATP,
Schedule Order
Confirm Order
Trim Optimiz.
Produce
product
Invoice
issued
goods
Walters Best
Lager B
KundenVerpackung/
Produktion
dienst
Transport
Release Demand
Plan to PP
Supply
Prod.Plans
Do
Forecasting
Transfer
Order
Ship products
to Customer
Create Order
Invoice
Deduct
relevant
quantity
from stock
Supply
Sales
Forecasting
Data
Goods
issued
Review Plan
in PP Planning Book
Run PP
Planning
Receive
products
Transfer
Order
Ship products
to customer
Business Bus
Transport
Delivery
Plans
Ship products
to Lager B
eLogists
Ergebnisdokument 3.2.6-8: Aufgabenkettendiagramm Mikro - Soll (Level 4)
Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge werden die einzelnen Aufgaben in einem
Aufgabenverzeichnis detailliert beschrieben (vgl. Ergebnisdokument 3.2.6-9).
Aufgabe
GE
Ausgetauschte
Leistung
Häufigkeit
Zeitbedarf
Kosten/Jahr
á 100 GE/h
Do Forecasting
Kundendienst
Woodbridge
Forecast
wöchentlich 0,5h
2600 GE
Invoice issued
goods
Produktion
Woodbridge
Invoice
wöchentlich 0,3h
1560 GE
...
...
...
...
...
...
Ergebnisdokument 3.2.6-9: Aufgabenverzeichnis Soll
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3.2.7 Entwurf der Applikationsarchitektur (Technik 2.3)
Kurzbeschreibung
Zielsetzung: Im Mittelpunkt der Technik 2.3 steht die Festlegung des zukünftigen
Applikationsnetzwerks. Es gilt dabei die zu verwendenden IS auszuwählen. Dies hat
weitreichende und langfristige Konsequenzen für die beteiligten Unternehmen. Das in der
vorherigen Technik definierte Prozessnetzwerk muss mit Hilfe von Applikationen und eServices
unterstützt werden. Das Ziel dieser Technik ist das geeignetste Applikationsnetzwerk zu
entwerfen, das mit Standardsoftwareapplikationen abgebildet werden kann.
Dazu führen Initiator und Partner gemeinsam die definitive Auswahl von Applikationen und
eServices durch. Hierzu ist eine gemeinsame Evaluation der entsprechenden SWHersteller/eService Provider und die Einigung auf gemeinsame Schnittstellen notwendig. Jedes
Applikations-/eServiceszenario wird dahingehend analysiert, welche Mängel es in bezug auf die
modellierten Prozesse aufweist. Anschliessend erfolgt eine Analyse, wie diese Lücken IStechnisch geschlossen werden können.
Voraussetzungen
Voraussetzung ist ein abgestimmtes Geschäfts- und Prozessnetzwerk (Technik 2.2).
Ergebnis
Hauptergebnisse sind das zukünftige Applikationsnetzwerk, Auswahlkriterien für die
Standardsoftware und verfügbare eServices, die Definition der Schnittstellen zu den internen und
externen Prozessen/Applikationen/eServices und schliesslich die tatsächlich ausgewählten
Bestandteile des Informationssystems.
Rollen
Bei der Architekturdefinition sind sowohl Mitarbeiter des Projektinitiators als auch der
Pilotpartner beteiligt (vgl. Bild 3-30).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Pilotpartner (PP)
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
Fachbereich Führungsebene
Verantwortlicher (V)
Fachbereiche und IS/IT-Abteilung Fachbereich und IS/IT-Abteilung
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
Bild 3-30: Rollen von Technik 2.3
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Fachbereich und Führungsebene
IS/IT-Abteilung
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95
Vorgehen
1. Schritt: Architekturanforderungen dokumentieren
Ein Hauptaugenmerk bei Business Networking–Aufgabenstellungen muss auf die GEübergreifenden Prozesse gerichtet werden, also auf jene, die Leistungen mit anderen
Geschäftseinheiten austauschen. Für diese Berührungspunkte gilt es gemeinsam mit dem Partner
Lösungen zu definieren und deren Anforderungen zu beschreiben. Diese Anforderungen
determinieren wiederum die zukünftig relevanten Applikationen und eServices. Der zweite
Hauptaugenmerk wird auf die geschäftsinternen Prozesse und deren Leistungen gerichtet, die
ihrerseits die internen Applikationen und eServices determinieren.
Architekturanforderungen werden von verschiedensten Kriterien beeinflusst und determiniert
(zum Konzept der Architekturkriterien vgl. [Pohland 1999]). Diese können dabei von aussen
oder auch von innen auf das Projekt einwirken. Die Anforderungen an das zukünftige
Applikationsnetzwerk hat sich natürlich vor allem an der Netzwerk- und der
Transaktionsfähigkeit zu orientieren. Es müssen die Kriterien, die in Technik 1.3 lediglich sehr
grob erhoben wurden, gemeinsam mit dem Partner noch einmal analysiert und eventuell ergänzt
werden
(vgl.
Ergebnisdokument
3.2.7-1).Wünschenswerte
Eigenschaften
der
Architekturkriterien
sind
dabei
Vollständigkeit,
Operationalität,
Zerlegbarkeit,
Redundanzfreiheit und Minimierung der Zielanzahl.
Vom Moderator und den Verantwortlichen werden operationalisierbare Kriterien entwickelt,
anhand derer die am Markt verfügbaren IS evaluiert werden können. Dabei empfiehlt sich eine
hierarchische Vorgehensweise nach dem Top-Down-Ansatz. Bei der Zerlegung steigt, bedingt
durch die Anzahl der Kriterien, der Aufwand für die Ermittlung der Zielerträge. Da die einzelnen
Kriterien für die Entscheidungsträger unterschiedliche Bedeutung haben, werden sie mit
Kriteriengewichten belegt, d.h. es wird eine Präferenzordnung erstellt (vgl. Ergebnisdokument
3.2.7-2). Dies bewirkt, dass die Kriterien mit unterschiedlichem Gewicht in den Gesamtnutzen
eingehen. Zum Erstellen der Gewichtungsrangfolge ist Voraussetzung, dass das wichtigste
Kriterium den höchsten Gewichtungsfaktor und die anderen Kriterien abnehmende Faktoren
erhalten. Es ist dabei zu empfehlen, nicht zu mächtige Kriterien-Mengen zu gewichten, sondern
wiederum Teilmenge zu bilden, die sich einfacher handhaben lassen.
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96
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Definition der Architekturkriterien
Dimensionen Netzwerkfähigkeit (NWF)
Leistung
Nr.
Kann/Muss
1
Sicherheit
Der Schutz oder die Sicherheit der Endsysteme oder einzelner Server vor der
Bedrohung durch Unfälle. Mögliche Arten der Bedrohung sind Vortäuschung der
Identität eines berechtigten Kommunikationspartners, Abhören von
Übertragungsleitungen, Manipulation oder Vernichtung übertragener Daten,
Abstreiten von Kommunikationsvorgängen, höhere Gewalt, menschliches
Versagen oder Sabotage. So sind Geschäftsbereiche meist nicht bereit,
sensitive Daten mit anderen Unternehmensbereichen zu teilen.
Muss
2
Rechtliche Vorgaben
Rechtliche Aspekte können zu starken Restriktionen in der Systemverteilung
führen. Nennenswerte Aspekte sind beispielsweise der Ort der Rechnungswesendaten (Accounting Data Storage). So müssen Schweizer
Accounting Daten physisch im Land sein, also der Datenbankserver in der
Schweiz stehen. Auch spielen in einigen Ländern auch produktbezogene
Reglementierungen eine Rolle (Special Product Legislation): Insbesondere
Gefahrgutverordnungen in der chemischen Industrie sind dabei zu nennen.
Muss
3
Unterstützung von
Berichtsanforderungen
Die Applikationsarchitektur muss die Verantwortungsstruktur und damit den
Aufbau des Berichtswesens unterstützen. Unter dem Aspekt der Decentralization of Power muss klar getrennt werden, welche Informationen auf
welcher Ebene im Unternehmen benötigt werden. Aspekte wie Data Warehousing spielen hier ebenso eine Rolle wie die Nutzung der MIS/EIS-Funktionalität innerhalb eines SAP-Systems, das sich in einer verteilten Architektur
eingebettet wiederfindet.
Muss
Prozess
4
Transparenz über
globale Bestellvorgänge
unbedingt erforderlich
5
Mehrstufige integrierte
Planung erforderlich
Muss
IS/IT
6
Schnittstellen
Aufgrund einer Verteilung ergibt sich ein Integrationsbedarf zwischen den
Systemen. Abhängig von der Architektur ergibt sich eine verschieden hohe
Anzahl an Schnittstellen. Die Schnittstellen können sich wiederum nach der
Komplexität der Schnittstellen unterscheiden und werden durch die Möglichkeiten der Integration Enabler, hier insbes. der Ein- und Ausgangsverarbeitung entkräftet.
7
Systemverfügbarkeit
Systemverfügbarkeit bezeichnet die Zeit, in der das System für den User zur
Verfügung steht. Die Systemverfügbarkeit lässt sich durch geplante (Planned
Downtime) und ungeplante Ausfälle (Unplanned Downtime). Ungeplante
Ausfälle ordnen wir dem Begriff Safety zu.
8
Netzwerkverfügbarkeit
Neben der Systemverfügbarkeit spielt auch die Verfügbarkeit des Netzwerkes
eine grosse Rolle. Insbesondere in Entwicklungsländern kann dieser Aspekt
aufgrund unzureichender oder instabiler Verbindungen kritisch sein.
9
Sicherheit
Durch den Einsatz einer verteilten Architektur lässt sich ein Ausfallrisiko
verringern (Risk Minimization). Des weiteren müssen in verteilten Architekturen
verstärkt Back-Up Mechanism eine Rolle spielen. Ein ungewollter Ausfall kann
sich sowohl auf die Applikation (IS-Safety), als auch auf die technische
Infrastruktur beziehen (IT-Safety).
10
Integration von
manuellen Prozessen
Es muss möglich sein, auch Vorgänge ohne IS-Unterstützung möglichst gut zu
integrieren. Exemplarisch sei hier das Anlegen von Aufträgen ohne EDI
genannt. Vorstellbar wäre z.B. der Eingang eines Auftrages über InternetKomponenten, so dass ein Anlegen von Aufträgen direkt im System erfolgt.
11
Ermöglichte
Funktionalität
Neue Potentiale und technologische Optionen müssen optimal genutzt werden.
Dieser Use of new technologies drückt sich z.B. im Einsatz von InternetFunktionalität aus.
12
Modifikationsbedarf
Grundsätzlich ist eine möglichst grosse Nähe zu gegebenen Standardlösungen
anzustreben. Der Schwerpunkt sollte also beispielsweise auf einer Anpassung
bestehender Lösungen (Customizing Effort) liegen und der sollte Anzahl und
Ausmass von Modifikationen gering sein. So sind beispielsweise Standard-ALEVerteilszenarios im Zweifel einer selbsterstellten Lösung vorzuziehen. Ein
besonderer Fall sind der Einsatz von Branchenlösungen (Industry Solutions) wie
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beispielsweise eine Branchenlösung für den Stahlhandel.
13
Zeitbedarf zum
Aufsetzen einer EDIVerbindung
14
Möglichst nahe an
Standardkonfiguration
zur Erleichterung von
zukünftige
Releasewechseln der
ausgewählten Software
Human Resources
22
Sprachen
Insbesondere bei Sprachen, die nicht auf dem lateinischen Buchstabensystem
beruhen (Double-Byte-Sprachen) spielt die Anzahl der Sprachen eine grosse
Rolle. Zwar werden im Zusammenhang mit Unicode grosse Fortschritte
gemacht, aber insbesondere im asiatischen und osteuropäischen Raum können
diese Argumente zu einer Verteilung führen. Bei Sprachen, die nicht im
Standard der Software liegen, kann es zu einer zeitlich verzögerten Auslieferung
neuer Releases kommen.
23
Security
Security-Aspekte lassen sich unterscheiden in Confidentiality (Vertraulichkeit der
Daten), Peer Entity Authentification (Authentifizierung auf Partnerebene),
Integrity (Integrität der Daten), Access Control (Zugriffskontrolle), Nonrepudiation (Anerkennung von Daten), Data Origin Authentification
(Senderauthentifizierung) und Auditing (Laufende Aufzeichnungen von Daten).
Die Security bezieht sich sowohl auf die Security auf Stufe der Applikation (ISSecurity) als auch auf Stufe der IT (IT-Security).
24
Intuitive Bedienbarkeit
Struktur
33
Support gewährleistet
im Einsatzgebiet
Kultur
38
Dimensionen Transaktionsfähigkeit (TXF)
Zeit
45
Reduktion der
Durchlaufzeit
Flexibilität
46
Flexible
Applikationsarchitektur
Eine flexible IS-Architektur ist die Voraussetzung, um auch in der Umsetzung
schnell auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Das Risiko
einmal verteilt – immer verteilt muss minimiert werden, und es muss eine
skalierbare Infrastruktur vorliegen. Des weiteren ist Flexibilität zur Reaktion auf
Kundenwünsche oder Innovationen der Konkurrenz (IS architecture flexibility
regarding external changes) sowie zur Unterstützung interner
Restrukturierungen (IS architecture flexibility regarding restructuring)
anzustreben.
47
Performance
Ziel einer Architektur muss es sein, dem Anwender eine akzeptable Performance zu bieten. Dabei können Engpässe sowohl das Netzwerk (Network
Performance), der Applikationsserver (Application Server Performance), der
Datenbankserver (Database Server Performance) als auch die Ein- bzw.
Ausgangsverarbeitung sein. So ist z.B. die Grösse eines Systems beschränkt
durch eine maximale Anzahl an Concurrent Usern, Daten und Transaktionen.
Insbesondere bei unbekanntem Wachstum dieser Grössen sollte ein
ausreichender Spielraum eingerechnet werden.
Kosten
52
Reduktion der
Lagerhaltungskosten
Qualität
55
Verringerung der
Reklamationsquote
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97
98
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Ergebnisdokument 3.2.7-1: Architekturkriterien
Kriterien-Typ
Nr.
Kosten
1
IS/IT
Prozess
Kriteriumsausprägung
Gewic
htung
Bemerkung
Unterstützende Funktionen zur Reduktion der
Lagerhaltungskosten
5
Ist DAS kritische
Element
2
Möglichst nahe an Standardkonfiguration
7
3
Mehrstufige integrierte Planung erforderlich
10
...
Ergebnisdokument 3.2.7-2: Präferenzordnung
2. Schritt: Alternative Applikationsarchitekturen evaluieren
Der Moderator und die Verantwortlichen sammeln die am Markt vorhandenen Lösungsansätze
für Applikationen, Datenbanken, eServices, etc. entsprechend den Anforderungen bzw. Kriterien
des Projektes und bewerten diese (zur allgemeinen Vorgehensweise vgl. [Heinrich 1996, 162 ff])
(vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-3). Die Bewertung erfolgt durch Herstellen einer Rangreihe n-ter
Ordnung bei n Alternativen. Die Rangreihe wird durch das sog. Rangordnungsverfahren
(sämtliche Alternativen werden gleichzeitig zur Bewertung vorgegeben) ermittelt. Die
Rangordnung gibt lediglich an, ob der Zielwert einer Alternative kleiner, gleich oder grösser ist
als der Zielwert einer anderen Alternative. Dabei bleibt die absolute Differenz unberücksichtigt
und die Bewertung erfordert geringere Anforderungen an das Urteilsvermögen.
Applikationen-Bewertung pro Kriteriumsausprägung
Kriterien
SAP APO
i2 Rhythm
Manugistics6
Unterstützende Funktionen zur Reduktion
der Lagerhaltungskosten
1
2
3
Möglichst nahe an Standardkonfiguration
1
3
2
Mehrstufige integrierte Planung
erforderlich
2
1
3
Bemerkung
...
eServices-Bewertung pro Kriteriumsausprägung
Kriterien
eLogistics
Gebr. Weiss
mySAP.com
Unterstützende Funktionen zur Reduktion
der Lagerhaltungskosten
1
2
3
Möglichst nahe an Standardkonfiguration
2
3
1
Mehrstufige integrierte Planung
erforderlich
1
3
2
Bemerkung
...
Ergebnisdokument 3.2.7-3: Bewertung der Alternativen entsprechend der Kriterien
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99
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Die so ermittelten Zielwerte werden anschliessend mittels der Präferenzordnung in
Nutzenbeiträge überführt. Dabei liefert ein Zielwert einen numerischen Wert als Beitrag zum
Gesamtnutzen (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-4). Dazu eignet sich in einfachen Fällen die
Rangordnungssummenregel: „Eine Alternative ist dann optimal, wenn die Summe der ihr in den
Wertdimensionen zugeordneten Rangplätze kleiner ist als die Summe aller anderen
Alternativen.“3
Applikationen-Ermittlung des Gesamtnutzens nach der
Rangordnungssummenregel
Kriterien/Alternative
SAP APO
I2 Rhythm
Manugistics6
Teilnutzen=Zielwert*Dimensions-Gewicht
Unterstützende Funktionen zur Reduktion der
Lagerhaltungskosten
5
10
15
Möglichst nahe an Standardkonfiguration
7
21
14
Mehrstufige integrierte Planung erforderlich
20
10
30
Gesamtnutzwert
32
41
59
Rangordnung
1
2
3
...
eServices-Ermittlung des Gesamtnutzens nach der
Rangordnungssummenregel
Kriterien/Alternative
eLogistics
Gebr. Weiss
mySAP.com
Teilnutzen=Zielwert*Dimensions-Gewicht
Unterstützende Funktionen zur Reduktion der
Lagerhaltungskosten
5
10
15
Möglichst nahe an Standardkonfiguration
14
21
7
Mehrstufige integrierte Planung erforderlich
10
30
20
Gesamtnutzwert
29
61
52
Rangordnung
1
3
2
Bemerkung
Ergebnisdokument 3.2.7-4: Ermittlung des Gesamtnutzens
Woodbridge und die Projektpartner haben als zu verwendendes Planungssystem SAP APO und
als Logistik-Service die eLogistics am besten bewertet und ausgewählt.
3
Andere Entscheidungsregeln sind beispielsweise: Majoritätsregel: „Eine Alternative ist dann
optimal, wenn sie allen anderen Alternativen in mehr Wertdimensionen überlegen als unterlegen
ist.“ oder Vorzugs-/Häufigkeitsregel: „Eine Alternative ist dann optimal, wenn sie allen anderen
Alternativen in ihren Wertdimensionen häufiger vorgezogen wird.“
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100
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3. Schritt: Integrationskonzept festlegen
Die ausgewählten Applikationen und eServices müssen im folgenden Applikationsnetzwerk auf
die Geschäftseinheiten verteilt dargestellt werden. Die Darstellung unterscheidet sich je nach
eingesetzten Applikationstypen, doch grundsätzlich findet eine Zuordnung von Funktionalität
und Daten zu Prozessen und Geschäftseinheiten statt [vgl. Riedl 1991, 26]. Aus dem
Prozessnetzwerk und den obigen Architekturkriterien ist die Verteilung der Funktionen bereits
vorgegeben und die auszutauschenden Daten/Leistungen bekannt. Es gibt in der Literatur
verschiedene Stellen, die eine entsprechende Infrastruktur als Vorbedingung zum Agile
Manufacturing [Kasarda/Rondinelli 1998], zum SCM [Kuhn et al. 1998] oder für Virtuelle
Organisationen [Klüber et al. 1999a] fordern. Der Moderator und die Verantwortlichen
entwickeln das Applikationsnetzwerk mittels der ausgewählten Applikationen und eServices
(vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-5).
Woodbridge
Advanced Planning Sys.
SNP
Plan
SC
Wheat Ind.
Walters Best
5
PP/DS
Plan
Make
1
2
MM
3
SD
PP
Source
Stocked
Products
Source
Stocked
Products
Make-tostock
Legacy ERP System
Producton
planning
Delivery
Plan
Make
Plan
Deliver
Make-tostock
Deliver
MTO
Products
4
ERP System
7
6
Business Bus
Plan
Deliver
Deliver
Stocked
Products
Logistics Execution Sys.
eLogistics
Ergebnisdokument 3.2.7-5: Applikationsnetzwerk Makro - Soll
Mit Hilfe des Applikationsnetzwerkes Mikro - Soll werden die spezifischen Aufgaben genau den
Applikationen zugeordnet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-6).
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101
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Woodbridge
ERP
DP
Inventories,
Receipts, Prod.
Master Block
Schedules
Walters Best
SNP
ERP
PP/DS
Supply
Prod. Plans
Do Forecasting
Release Demand
Plan to SNP
ATP,
Schedule Order
Transfer Order
Confirm Order
Trim Optimiz.
Ship VMI products
to Customer
Supply Sales
Forecasting Data
Review Plan
in SNP Planning Book
Goods issued
Run SNP Planning
Create Order
Invoice
Produce product
Transfer Order
Deduct relevant
quantity from stock
Receive
Products
Invoice issued
goods
Ship products
to customer
Business Bus
LES
Delivery
Plans
Ship Products
to Pasta AG
eLogistics
Ergebnisdokument 3.2.7-6: Applikationsnetzwerk Mikro - Soll
Zu beschreiben sind vom Moderator und den Verantwortlichen alle Applikationen und deren
Datenbestände, die gemäss des Applikationsnetzwerkes Makro - Soll innerhalb der Grenzen des
Untersuchungsbereichs liegen, und diejenigen Applikationen, die über Schnittstellen mit diesen
verbunden sind. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Beschreibung der Schnittstellen zu
richten.
Das Dokument ‚Beschreibung des Applikationsnetzwerkes‘ dient zur Dokumentation der direkt
und indirekt betroffenen Applikationen. Nebst der Kurzbeschreibung des Systems sind
Informationen über die Plattform, die Daten und die Schnittstellen zu anderen Applikationen
festzuhalten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-7).
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102
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Applikationsbezeichnung
SAP APO / SNP
Anzahl User
4
Abteilungen
Kundendienst Woodbridge
Technologie Server
Windows NT Server 4.0
Technologie Client
Windows NT Workstation 4.0
Beschreibung
Aufgabe des Moduls Supply Network Planning & Deployment ist richtige
Entscheidung über Bezugsquellen zu treffen, Produktionsläufe und Lagerkosten
gegeneinander abzuwägen sowie die eventuell saisonal erforderliche
Bestandsaufstockung zu ermitteln. Das Module Supply Network Planning ist
nahtlos mit dem Modul Demand Planning integriert.
Auswirkungen
Nach vordefinierten Prioritäten werden die Bestände den Kunden und
Vertriebskanälen zugeordnet. So können die entsprechenden Standorte
innerhalb des Netzes dargestellt, Daten mit Geschäftspartnern über EDI oder
Internet/Intranet ausgetauscht und Bestandsaufstockungen automatisch
durchgeführt werden. Über dynamische Sourcing-, Fair-Share- und
Nachfrageprioritäten-Techniken wird sichergestellt, dass die Distribution zum
Zeitpunkt der Ausführung optimiert erfolgt.
Ergebnisdokument 3.2.7-7: Beschreibung des Applikationsnetzwerkes
Die Schnittstellenbeschreibung dient zur Dokumentation der Schnittstellen zwischen den
Applikationen. Beschrieben werden lediglich diejenigen Schnittstellen, welche gemäss des
Applikationsnetzwerkes innerhalb der Systemgrenzen liegen bzw. die Grenzen des
Untersuchungsbereichs überschreiten (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-8).
Schnittstellenbeschreibung
Schnittstellen Nr.
6
Beschreibung
Übernahme von automatisch übermittelten Planungsdaten von der
Produktionsplanung des Legacy ERP-Systems in das SAP APO / SNP
Art der Schnittstelle
synchron
Periodizität
1 mal pro Woche
Betroffene Applikation und
Datenbanken
Modul SNP mit der darunterliegenden Datenbank
Übernahmedaten
Produktionsplanungsdaten
Ergebnisdokument 3.2.7-8: Schnittstellenbeschreibung
4. Schritt: Business Bus definieren
Zur Vereinfachung des Datenaustausches zwischen externen GE´s und Partnern werden die
zukünftig gültigen Standards und Schnittstellen vom Moderator und den Verantwortlichen
definiert (vgl. Ergebnisdokument 3.2.7-9).
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103
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eServices
Bus
Business
Betroffenes System
Verwendeter
Standard
Betroffene
Schnittstelle
Nr.
Syntax,
Semantik,
Pragmatik
SAP R/3 PP
ALE
1
Semantik
SAP R/3 SD
ALE
2
Semantik
eLogistics
UN EDIFACT
7, 8
Syntax
...
Ergebnisdokument 3.2.7-9: Business Bus und eServices
3.2.8 Kooperationsinitiative (Technik 2.4)
Kurzbeschreibung
Diese Technik vervollständigt das Committment der Teilnehmer zu den gemeinsamen Zielen,
Verpflichtungen und zum Ressourceneinsatz. Ziel aus Sicht des Initiator ist es, gemeinsam mit
den in der Auswahl der Pilotpartner festgelegten Kooperationspartnern die erarbeiteten
Hypothesen und Entscheidungen, die in den Ergebnissen des Geschäfts/Prozessnetzwerks sowie
in der Applikations- und Servicearchitektur bzw. Standardsoftware/Serviceauswahl getroffen
wurden, in Form des Kooperationsvertrags zu unterzeichnen. Das Phasenabschlussdokument ist
der von den Beteiligten unterzeichnete Kooperationsvertrag und ergänzende Dokumente sowie
eine Bestimmung des Teams für die Projektplanung der Umsetzungsprojekte.
Zielsetzung ist es, vor der Umsetzung die erstellten Ergebnisse zusammenzuführen und
insbesondere hinsichtlich Kosten und Nutzen zu überprüfen. Dabei dienen vorherige Techniken
und Ergebnisdokumente als Entscheidungsgrössen. Nach erfolgter Überprüfung unterzeichnen
Vertreter beider Unternehmen den Kooperationsvertrag. Die Vorbereitung der tatsächlichen
Projektdurchführung ist letztes Element dieser Technik.
Voraussetzung
Die mit den Pilotpartnern erarbeiteten Ergebnisse der Techniken 2.1, 2.2 und 2.3.
Ergebnis
Hauptergebnis der Technik ist der unterzeichnete Kooperationsvertrag (vgl. Beispiel „Front-End
Agreement“). Die Technik liefert den direkten Input für die Detaillierung der
Entwurfsergebnisse in den Realisierungsprojekten.
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104
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Rollen
Das Rollenmodell sieht nachfolgende Kompetenzen vor (vgl.Bild 3-31):
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Pilotpartner
Moderator (M)
Interner oder externer Berater
Entscheider (E)
Führungsebene
Führungsebene
Verantwortlicher (V)
Betroffene Fachbereiche
Betroffene Fachbereiche
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung, Fachbereiche
IS/IT-Abteilung, Fachbereiche
Bild 3-31: Rollen von Technik 2.4
Vorgehen
1. Schritt: Bestehende Ergebnisse aufbereiten und verifizieren
Die Partner stellen die Arbeitsergebnisse, die in Phase 2 erarbeitet wurden zusammen. Hierzu
gehören:
Kooperationsgrundsätze
(interorganisatorische) Festlegungen auf Prozessebene
angestrebte Konfiguration der IS Komponenten und Services
Liste der Änderungsnachweise
Generierung einer Liste der offenen Punkte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.8-1), die nicht vorher
geklärt werden müssen/können oder die in der Phase 3 zu finalisieren sind, aber schon in
dieser Phase diskutiert wurden.
Projektinitiator
Pilotpartner 1
Kooperationsprojekt
Definition von Palettentypen
XML-fähige Schnittstelle
Partnerintern
Abstimmung des internen
Berichtswesens
Einführung von GPS
Trackingsystemen für Paletten
Ergebnisdokument 3.2.8-1: Liste der offenen Punkte
Zusammenstellung der zeitlichen und ressourcentechnischen (IT, Personal, IS, Knowhow etc.) Anforderungen und Übereinkünfte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.8-2), um die
Basis für ein detailliertes Projektmanagement und –controlling in Phase 3 zu legen.
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105
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Kategorie
Kooperationsprojekt
Personal
Projektinitiator
Pilotpartner 1
1 Kooperationsprojektleiter
2 Teammitarbeiter
2 Teilprojektleiter,
7 Teammitarbeiter
1 Teilprojektleiter,
3 Teammitarbeiter
IS/IT
Know-how
Partnerintern
Personal
IS/IT
Know-how
Ergebnisdokument 3.2.8-2: Ressourcenanforderungen
2. Schritt: Win-Win-Analyse aktualisieren
Die Analyse des beidseitigen, möglichen Nutzens und der zu erwartenden Investitionen ist vor
dem Hintergrund der nun vorliegenden detaillierten Rahmenbedingungen und gefällten
Entscheidungen von der Arbeitsgruppe nochmals zu validieren und für die
Managemententscheidung aufzubereiten.
3. Schritt: Erstellung und Unterzeichnung des Kooperationsvertrags
Den Entscheidungsträgern wird der nun vollständige Kooperationsvertrag inklusive der
quantitativen und ergänzenden Informationen zur Unterzeichnung vorgelegt. Bedingung für
einen reibungslosen Ablauf ist eine hohe Transparenz und strukturierte Aufbereitung der
Ergebnisse und Elemente des Vertrags. Insbesondere sind Austrittsbedingungen und weitere
Spezifika des Kooperationsvertrags zu berücksichtigen, welche die Basis für ein gezieltes und
effizientes Kooperationsmanagement in Phase 4 ermöglichen.
4. Schritt: Verantwortlichen GE für Folgephase bestimmen
Bei positiver Kooperationsentscheidung legen Initiator und Pilotpartner bereits in dieser Phase
fest:
Wer für das partnerübergreifende Projektmanagement zuständig ist und
wie die organisatorischen Rahmenbedingungen für die konkreten Umsetzungsprojekte aussehen
werden.
Nach Abschluss dieser Festlegung kann in die Phase 3 übergegangen werden.
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106
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3.2.9 Management des Projektportfolios (Technik 3.1)
Kurzbeschreibung
Diese Technik schafft jene GE-übergreifende Koordination, die zur Einhaltung der Vorgaben
bzgl. der Termine, Kosten und Zielerreichungsgrade notwendig ist. Sie ist die Schnittstelle des
Methodenvorschlags zur koordinierten Durchführung der Einzelprojekte bei Projektinitiator und
Pilotpartner. Die methodische Begleitung der Realisierung ist nicht Bestandteil der iBNMethode, hier kann auf die spezifische Ansätze des Projektinitiators, der Pilotpartner und
Softwarehersteller (z.B. ASAP für APO, etc.) zurückgegriffen werden.
Voraussetzung (Input)
Die Architektur von Geschäfts-, Prozess und Applikationsnetzwerk ergibt Anforderungen zur
Realisierung des Projekts. Diese Objekte aus Geschäfts- und Applikationsarchitektur werden mit
dem bestehenden Projektportfolio abgeglichen. Die Standardisierungsaktivitäten und der Einsatz
von Konzerntemplates werden festgelegt. Das sich ergebende Projektportfolio umfasst auch eine
Kosten-/Nutzenbetrachtung (‚Business Case‘), welche die Rentabilität der projekt- bzw. bereichsübergreifenden Vorgehensweise aufzeigen. Der Abschluss wird durch klare Vorgaben für
zukünftige Projekte skizziert.
Von einer übergeordneten Instanz werden die Teilprojekte der Partner organisiert und die
Resultate überwacht. Es werden dabei nach festgelegten Regeln die Termine und Schnittstellen
der Projekte abgestimmt und der Masterplan angefertigt. Des weiteren ist diese Instanz für die
Beseitigung von auftretenden Konflikten und des Gesamt-Controllings verantwortlich.
Ziel des Masterplans ist es, die globalen und lokal abhängigen Prozesse im BN-Projekt zu
realisieren, Flexibilität zu erhalten sowie den Aufwand zur Umsetzung zu minimieren. Daher
müssen sich zentrale Vorgaben am Prinzip „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ orientieren.
Ergebnis (Output)
Hauptergebnisse der Technik sind klare Vorgaben für die lokalen Einzelprojekte bzgl. Zeit,
Kosten und Zielerreichungsgrad. Die Erstellung eines Masterplans dient der Darstellung von
laufenden und geplanten Projekten mit der Definition der Realisierungsstrategien, der
Meilensteine und der geplanten Kosten sowie der Abhängigkeit der Einzelprojekte zueinander.
Das Projektportfolio ist eine Portfolio-Betrachtung aller für das Kooperationsprojekt relevanten
Teilprojekte (bestehende, geplante).
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Rollen
Nur durch eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten können bei einem Portfolio
von Einzelprojekten die Entscheidungswege beschleunigt, Ansprechpartner definiert und
Kompetenzen klar zugeteilt werden [vgl. Patzak/Rattay 1998, 408] (vgl.). Folgende Rollen
lassen sich beim Management des Projektportfolios und der Einzelprojekte unterscheiden (vgl.
Bild 3-32 und Bild 3-33).
Rollen auf Ebenen der Geschäftseinheit
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator
(PI)
Pilotpartner (PP)
Führungskreis-BN
ProjektProjektportfolio-Controller
portfolio
Kooperations-Projektleiter
Projektlenkungsausschuss
Einzelprojekt
Projektleiter
Projektcontroller
Projektteam
Bild 3-32: Rollenmodell von Technik 3.1
Bild 3-33: Rollen für das Management des Projektportfolios 4
4
[vgl. Patzak/Rattay 1998, S. 408]
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Partner (P):
108
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Begriff
Definition
ProjektportfolioController
Patzak/Rattay 1998.
Projektlenkungsausschuss
Patzak/Rattay 1998.
Projektleiter
Patzak/Rattay 1998.
Projektcontroller
Patzak/Rattay 1998.
Projektteam
Patzak/Rattay 1998.
Führungskreis
Oberstes Entscheidungsgremium in allen Koordinations- und
Schnittstellenfragen, Überwachung des Gesamtprojekts, Kommunikation und
Konfliktlösung zwischen den Partnern. Typische Vertreter:
Koordinationsprojektleiter, GPL, Geschäftsleitung (Ressortleitung).
Kooperationsprojektleiter
Stellt die Koordination der Einzelprojekte sicher, ist Kommunikationsschnittstelle
bei Fachfragen zwischen den Partnerunternehmungen, Berichtet über
Projektstand an Koordinations-Steuerungsausschuss.
Projektlenkungsausschuss
Oberstes firmeninternes Entscheidungsgremium, Zuteilung und Kontrolle der
Ressourcen, Überwachung und Phasenfreigabe, Kommunikation nach aussen,
Konfliktlösung. Typische Vertreter: Ressortleitung (Geschäftsleitung),
Gesamtprojektleiter, Planungsstabsleiter, Kooperationsvertreter (Projektleiter
oder GPL des Partners).
Projektcontroller
Bei grossen Projekten als Teil des Fachausschusses zur Effizienzsteigerung.
Q Modell definieren, Q Reviews, Abnahmeempfehlung.
Projektleiter
Repräsentation des Projekts gegenüber Vorgesetzten, Planung, Steuerung und
Überwachung, Mitarbeitereinbezug, Dokumentierung, Sicherstellen der Kosten
und Termineinhaltung, Koordinierung und Führung Projektteam,
Konfliktmanagement, Koordination Teilprojekte mit Gesamtprojekt,
Kommunikationsknotenpunkt zu Partner bei Fachfragen
(Ansprechpartnerverzeichnis).
Projektteam
Projektrealisierung mittels Fachkenntnis, Innovation und Teamarbeit.
Projektmitarbeiter ca. 5-7 MA je Team.
Projektauftraggeber
Erstellt mit Gesamtprojektleiter Projektauftrag in Koordination mit
übergeordnetem Gesamtprojekt, trägt Verantwortung für Kosteneinhaltung und
Nutzengarantie.
Bild 3-34: Beschreibung der Rollen Technik 3.1
Vorgehen
1. Schritt: Projekte aufgrund des zukünftigen Geschäftsnetzwerks erfassen
Unter einem Projektportfolio wird eine Menge gemeinsam koordinierter Einzelprojekte
verstanden, deren integrierte Betrachtung für den Projektinitiator einen grösseren Nutzen stiften
als eine isolierte Sichtweise [vgl. Patzak/Rattay 1998, 404]. Die Aufgaben des
Projektportfoliomanagements umfassen nach [Patzak/Rattay 1998, 404] alle Tätigkeiten, die
dazu dienen, (a) Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu erkennen und zu kommunizieren,
(b) die knappen Ressourcen effizient zu verteilen und (c) die gemachten Erfahrungen aus
einzelnen Projekten systematisch zu nutzen.
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109
Der Führungskreis BN initialisiert die Erstellung eines Überblicks über die relevanten,
bestehenden Einzelprojekte bei Pilotpartnern (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-1). Ziel ist es,
inhaltliche Fragestellungen, die organisatorischen Abhängigkeiten, sowie Status und verwendete
Methodik zu erfassen. Im Kooperationsvertrag ist bereits ein grober Masterplan definiert,
welcher die Schnittstellen zwischen den Einzelprojekten aufzeigt. Dieser muss gemeinsam vom
Arbeitskreis analysiert werden. Dazu ordnet ein Arbeitskreis der Projektauswahl fünf Attribute
zu:
Projekttyp. Typ des bestehenden Einzelprojekts, z.B. BPR, ERP- oder APS-Einführung, Change
Management Projekt, Releasewechsel- und Migrationsprojekt.
Relevanz. Bestimmung der Relevanz des Einzelprojekts für die lokalen GE.
Projektstatus. Hier wird der aktuelle Projektstatus des Einzelprojekts festgelegt.
Risiko. Risiko im Bezug auf das Scheitern des Einzelprojekts.
Methodik. Charakterisierung der im Projekt zur Anwendung kommenden Methodik.
GE
Projekt Beschreibung
Walters
Best
SAP
APO
Einführung SAP APO
Woodbridge
SAP
integra
Einbindung in das
bestehende SAP R/3
System
Walters
Best
EDI1
Programmierung
einer Schnittstelle für
EDI-Messages vom
ERP System der
Partner zum SAP R/3
des Initiators.
Woodbridge
EDI gate
Generieren von EDI
Messages
...
...
Projekt- Relevanz Projekt- Risiko
typ
status
Methodik Prozesskategorie
Abhängigkeiten der Teilprojekte
Zur termingerechten Verwirklichung des Gesamtprojekts ist die fristgerechte Beendigung der Teilprojekte
zwingend notwendig. Dabei liegt der Schwerpunkt der Realisierung des Gesamtprojektes vor allem auf
der Entwicklung der EDI Schnittstelle und der termingerechten Integration des SAP APO-Systems in die
bestehende SAP Landschaft.
Ergebnisdokument 3.2.9-1: Projektverzeichnis
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110
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2. Schritt: Infrastruktur für das Management des Projektportfolios aufbauen
Ein effizientes Projektmanagement benötigt eine allgemein abgestimmte und anerkannte
Infrastruktur. Zusätzlich zur Infrastruktur müssen die benötigten Rollen Personen zugeordnet
werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-2). Erst wenn Telefonnummern, etc. für alle Teilnehmer
verfügbar sind, ist ein effizientes Projektmanagement vorstellbar.
PM-Tool:
Kooperationsplattform:
Verteiltes Dokumentenmanagement:
...
Rollen-Namen
Text Tool, MS Project...
Intranet, Lotus Notes, ...
LiveLink...
Woodbridge
Walters Best Notwendige Informationen
Führungskreis-BN
ProjektProjektportfolio-Controller
portfolio
Kooperations-Projektleiter
Projektlenkungsausschuss
Einzelprojekt
Projektleiter
Projektcontroller
Projektteam
Ergebnisdokument 3.2.9-2: Projektmanagementinfrastruktur
3. Schritt: Realisierung der Einzelprojekte definieren
Auf Grundlage der Zielarchitektur der Kooperation (siehe Schritte zur Erarbeitung des
Geschäfts-, Prozess- und Applikationsnetzwerks) definiert der Führungskreis des Projektportfolios die Chronologie der Realisierung der Einzelprojekte. Grundlagen bei der Auswahl der
Realisierungsstrategie ist die Komplexität der lokalen Projekte sowie Restriktionen auf
organisatorischer und technischer Ebene. Bei der Umsetzung von Kooperationsvereinbarungen
können bzgl. der zeitlichen Staffelung der Durchführung der Einzelprojekte folgende Strategien
unterschieden werden:
GE-getriebene Einführung. Die Reihenfolgeplanung der Projekte wird aus der Sicht der
betroffenen GE und des von dieser GE geplanten Abschluss getrieben.
Applikationsgetriebene Umsetzungsstrategie. Die Reihenfolgeplanung der lokalen Projekte wird
von den zur Anwendung kommenden Informationssystemen bestimmt. Das Projektvorgehen
orientiert
sich
an
den
von
einzelnen
Softwareherstellern
bereitgestellten
Implementierungsmethoden.
Gleichzeitige Einführung. Die Einzelprojekte werden parallel in allen GE durchgeführt („Big
Bang“). Dies hat eine sehr hohen Komplexität des Projektportfolios zur Folge. Aufgrund
knapper Ressourcen spielt diese Einführungsstrategie in den meisten Praxisprojekten keine
grosse Rolle.
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Aus den globalen und lokal abhängigen Prozessen werden der Standardisierungsbedarf und
Muss-Vorgaben an die Einzelprojekte abgeleitet (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-3).
Zeitlich kritische Einzelprojekte, wie bspw. Definition der Prozess- und Stammdatenstandards
werden mit einer hohen Priorisierung versehen, da auf diesen Festlegungen andere Teilprojekte
in der Folge referenzieren. Die zeitlichen Vorgaben werden im Ergebnisdokument Masterplan
(vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-3) dokumentiert.
GE
Projekt
Realisierungs- Chronologie Standards /
strategie
MussVorgaben
Walters Best
SAP APO
gleichzeitig
V-1
Walters Best
SAP integra
Applikation
V-2
Woodbridge
EDI1
gleichzeitig
P-1
Woodbridge
EDI gate
Applikation
P-2
Zeitvorgaben
Ressourcen /
PT
450 PT
500 PT
400 PT
470 PT
Ergebnisdokument 3.2.9-3: Masterplan
Die einzelnen Projektleiter erstellen einen individuellen Projektmasterplan, der Auskunft gibt
über die Projekt-Unterschritte, die Meilensteine, benötigte Ressourcen, etc. Diese helfen sowohl
dem Kooperationsprojektleiter, als auch dem Projekt-Portfolio-Controller frühzeitig Probleme
und Auswirkungen der einzelnen Massnahmen auf das Gesamtprojekt zu erkennen (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.9-4).
Woodbridge, Walters Best
SAP APO
Ersteller:
M. Sherill/Huber
Nr.
1
Business Networking Projekt
23.01.2000
Projektplan
Version vom:
23.10.2000
2
Aktivität
Kick Off
Meeting
Schulung
Q4 99
3
Infrastruktur
4
5
Phasenabschlussberic
ht
Dokumente sammeln
6
Ergänzung
Q1 00
Q2 00
Q3 00
Ergebnisdokument 3.2.9-4: Projektplan
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Q4 00
Q1 00
112
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4. Schritt: Projektportfoliomanagement und -controlling
Bevor ein gesamtes Projektportfolio erstellt werden kann, müssen zu jedem Einzelprojekt in
periodischen Abständen Zusammenfassungen der Ergebnisse erstellt werden (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.9-5).
Woodbridge, Walters Best
Ersteller:
M. Sherill
Deckblatt
Projekt
SAP APO
SAP R/3
integra
EDI 1
Projektstatus
Business Networking Projekt
Projektportfolio
Partner
Woodbridge
Woodbridge
Ersteller
Dom Kosake
Walters Best
Anna
Kiiskinnen
30.12.1999
Version vom:
29.10.1999
Verteiler
Datum
20.12.1999
20.12.1999
Management Summary
Infrastruktur und Ansprechpartnerverzeichnis sind erstellt und können bei Fr. Millonik, Tel. 230945 oder über die Web-Adresse
http://www.iwi.unisg.ch/ bezogen werden.
Projektstatus
SAP APO
SAP Integration
EDI 1
EDI Gate
Zielerreichung in bezug auf 



Masterplan
Probleme
keine
Keine
keine
Keine
Massnahmen
keine
Keine
keine
Keine
Kapazitäten und Kosten (in 15 PT
3 PT
12 PT
0 PT
Personentagen)
Kapazitätsbedarf für
15 PT
10 PT
15 PT
10 PT
nächste Phase
angefallene Kosten
Terminsituation
Start Plan
20.10.1999
20.10.1999
20.10.1999
20.10.1999
Start Ist
20.10.1999
20.10.1999
20.10.1999
20.10.1999
Ende Plan
31.12.1999
31.12.1999
31.12.1999
31.12.1999
Ende Ist
28.12.1999
27.12.1999
29.12.1999
29.12.1999
Bemerkungen
Änderungen gegenüber Projektauftrag
SAP APO
Keine
SAP Integration
Keine
EDI 1
Keine
EDI Gate
Keine
Probleme /Lösungsmöglichkeiten
Bisher sind keine Probleme aufgetreten.
...
Ergebnisdokument 3.2.9-5: Zusammenfassung Einzelprojekt
Das Projektportfolio fasst alle Einzelprojekte pro GE zusammen und gibt einen graphischen
Überblick über die (bestehenden, geplanten) Ergebnisse (vgl. Ergebnisdokument 3.2.9-6).
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113
ZEIT
Über
Kostenrahmen
Zielerreichungsgrad
Projekt
A
Innerhalb
Kostenrahmen
Projekt
D
Ziel zu 100% erreicht
KOSTEN
Ziel halb erreicht
E
Zielerreichung unter 25%
Unter
Kostenrahmen
C
B
Zeitrahmen
unterschritten
In der Zeit
Zeitrahmen
überschritten
Ergebnisdokument 3.2.9-6: Projektportfolio [vgl. Eppler 1999]
Neben der Kontrolle von Zeit, Kosten, Ressourcen und Inhalten hat der Kooperationsmanager
die Aufgabe, bei Überschreitungen steuernd auf die jeweiligen Projektleiter einzuwirken. Wenn
dies nicht ausreicht ist im Sinne eines Eskalationsmanagements die Geschäftsführungsebene der
Kooperationspartner zu involvieren.
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114
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3.2.10 Operatives Kooperationsmanagement etablieren (Technik 4.1)
Kurzbeschreibung
Diese Technik verlässt die Projektsichtweise der vorangegangenen Schritte und stellt die
laufende Verwendung der Kooperationsarchitektur durch die operativen Abteilungen und
Prozesse in den beteiligten Geschäftseinheiten sicher.
Das operative Kooperationsmanagement meint den Einsatz der nach Abschluss der internen
Projekte verfügbaren Architektur. Der Fokus liegt auf den organisatorischen Fragestellungen
(z.B. Welche GE ist für welche Prozesse und Applikationen verantwortlich, welche
Schnittstellen werden von wem verwaltet, wie werden die im Kooperationsvertrag hinterlegten
Vereinbarungen operativ umgesetzt?). Die folgende Liste zeigt die Schritte eines
Kooperationsmanagement nach [Friese 1998, 119] auf:
Operationalisierung, Verantwortlichkeiten für laufenden Betrieb
Kooperationsmanager, einzubeziehende MA der Fachabteilungen).
des
Pilots
(Rollen:
Regelungen für Konflikt- und Eskalationsmanagement, Erfassung und Dokumentation des im
Piloten realisierten wechselseitigen Nutzens.
Durchführung der Verteilung des Nutzens im Piloten.
Überprüfung der ursprünglichen Prämissen, Rahmenbedingungen und geschlossenen
Kooperationsvereinbarungen oder den Schritten bei einer vorzeitigen Beendigung.
Voraussetzung (Input)
Die für diese Technik relevanten Ergebnisse der vorangegangenen Techniken sind:
Dokumentation des erfolgreichen Abschlusses der im Projektportfolio definierten Einzelprojekte
(Dokumentation des Projektportfolios)
Mögliche Mitarbeiter der lokalen GE’s, die im Rahmen der laufenden Kooperation Prozesse und
Aktivitäten ausführen
Kooperationsvertrag (Teilbereiche: Gewinnverteilung, Austritts- und Rahmenbedingungen)
Kooperationsziele
Ergebnis (Output)
Zugeordnete Verantwortlichkeiten auf Mitarbeiterebene (Umfasst die Mitarbeiter von Initiator
und Pilotpartner) und etablierte Prozesse zum Monitoring und zur Nutzenverteilung des
Pilotprojektes.
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115
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Rollen
Folgende Rollen lassen bei der Technik 4.1 unterscheiden (vgl. Bild 3-35).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Projektinitiator (PI)
Pilotpartner (PP)
Partner (PP)
Moderator (M)
Interner oder externer
Berater
Entscheider (E)
Fachbereich
Führungsebene
Fachbereich und
Führungsebene
Fachbereich und
Führungsebene
Verantwortlicher (V)
Fachbereiche und IS/ITAbteilung
Fachbereich und IS/ITAbteilung
Fachbereich und IS/ITAbteilung
Unterstützer (U)
IS/IT-Abteilung
IS/IT-Abteilung
IS/IT-Abteilung
Bild 3-35: Rollenmodell von Technik 4.1
Vorgehen
1. Schritt: Festlegung der Verantwortlichkeiten für den laufenden Betrieb des Piloten
Diese Aktivität erfordert eventuell andere Personen als die mit der Kooperation beauftragten.
Klare Verantwortlichkeiten sorgen für die professionelle Weiterführung der Kooperation nach
Abschluss der Implementierungsprojekte (vgl. Ergebnisdokument 3.2.10-1).
Rolle
Kooperationsmanager
Kompetenzen
Aufgaben
Vertriebsmitarbeiter mit ITControlling,
Background und
Konfliktmanagement
Verhandlungsgeschick sowie
gute empathische Fähigkeiten
Name
Hans Krupka
Ergebnisdokument 3.2.10-1: Verantwortlichkeiten
2. Schritt: Konkretisierung der Regeln für Konflikt- und Eskalationsmanagement
Da auch bei hoher Automation die soziale Dimension eine grosse Rolle spielt, ist ein Konfliktund Eskalationsmanagement zu etablieren. Die im Kooperationsvertrag niedergeschriebenen
Vereinbarungen werden auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft, konkretisiert und etabliert.
Dazu werden nach [Friese 1998, 102] die typischen Konfliktmuster analysiert und versucht,
entstehende Konflikte bereits auf einer niedrigen Eskalationsstufe zu identifizieren und zu lösen.
Um dieses Aufgabe zu erfüllen, bestehen verschiedene Konflikthandhabungsmechanismen
[Friese 1998]. Mögliche Konfliktfelder einer Kooperation sind nach [Pampel 1993, 212]:
Fragen der Verteilung von Kosten und Nutzen,
Zieldivergenzen im Laufe der Kooperation, z.B. aufgrund Gestaltungsfreiheitsgraden und nicht
exakter Zielspezifikation,
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116
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Rollenkonflikte, wenn Partner sich nicht wie vereinbart verhalten (z.B. Partnerschaftlichkeit
postulieren, in praxi aber reine Kostensenkung verfolgen),
Machtkonflikte, wenn sich die Positionen im Zeitablauf wesentlich verändern, und
Informationskonflikte, wenn Art oder Qualität der Informationen nicht den Absprachen
entsprechen.
3. Schritt: Kooperationscontrolling institutionalisieren
Institutionalisierung des operativen Kooperationsmanagements erfordert zusätzlich die Nutzung
der im Kooperationsvertrag vereinbarten Steuerungsinstrumente (vgl. Ergebnisdokument
3.2.10-2). Hierzu zählen neben den unternehmensinternen Ertrags-, Finanz-, Kunden- und
Logistikinformationen auch die Ebene der Kooperation betreffenden Steuerungsinformationen
und Abstimmungsprozesse, die wir unter dem Begriff Kooperationscontrolling zusammenfassen.
Wichtige Instrumente sind:
Früherkennungssysteme (pro Partner oder gemeinsam betrieben)
Interne Partneranalysen (Partnerprofilcontrolling unter Potential, Ertrags-, Finanz, Kunden- und
Logistikperspektive)
Aufbau einer geeigneten Kooperationskostenrechnung [vgl. Pampel 1993, 267ff]
Prämissenkontrolle
Weiterführungsprüfung
Kooperationsinstrument
Ausprägung
Rollenzuordnung
Früherkennungssystem
Nur für Woodbridge mit
fallspezifischer
Informationsweitergabe über die
Vereinbarungen hinaus
Kooperationsmanager
Partneranalysen
Partnerprofilcontrolling
Kooperationsmanager
Kooperationskostenrechnung
Prozesskostenrechnung für das
Kooperationsmanagement und
die operativen Prozesse
Controlling
Kooperationsprämissenkontrolle
Prüfung der quantifizierten
Service-Levels
Kooperationsmanager
Ergebnisdokument 3.2.10-2: Kooperationscontrollinginstrumente
Eine
wichtige
Aufgabe
der
Prämissenkontrolle
bzgl.
Kooperationsvereinbarungen und Austrittsbedingungen durchzuführen.
Rahmenbedingungen,
Rahmenbedingungen. Prüfung der Annahmen unter denen die Kooperation geschlossen wurde
auf ihre Gültigkeit. Hierzu gehören Annahmen über alle betroffenen Stakeholder und
Aussagen über die Entwicklung der Kooperation.
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117
Kooperationsvereinbarungen. Monitoring der von den Partnern geäusserten Leistungsziele und
Service-Levels.
Austrittsbedingungen. Die im Kooperationsvertrag definierten Austrittsbedingungen müssen
permanent auf ihre Nichterfüllung geprüft werden. Ein geeignetes Frühwarnsystem kann
erste Anzeichen für den Austritt eines Partners rechtzeitig melden.
Schliesslich ist eine weitere Aufgabe der Kooperationsmanager die permanente professionelle
Weiterführung der Kooperation während der Nutzungsphase und permanente Prüfung von
Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Diese basieren auf den durch die Kooperationsinstrumente
bereitgestellten Informationen. Sie können aber auch durch externe Einflüsse geprägt werden,
die nicht direkt im Gestaltungsbereich der Kooperation liegen (z.B. Änderung der
Unternehmensstrategie).
4. Schritt: Plattform für das Management der Kooperation aufbauen
Organisatorische
Aspekte.
Berechtigungskonzept.
Informationsversorgung,
Kommunikationsverhalten,
Technische Aspekte. Wiederverwendung der technischen Infrastruktur aus Technik/Schritte
„Management Projektportfolio“ prüfen.
Bedeutend ist, dass für die vereinbarten auszutauschenden Informationsobjekte eine
Informationstransparenz herrscht, die eine Kontrolle der Konformität zu den
Kooperationsvereinbarungen ermöglicht.
5. Schritt: Nutzenverteilung Pilotprojekt durchführen
Die im Kooperationsvertrag definierte Art der Verteilung des Kooperationsgewinns muss nun in
die Praxis umgesetzt werden. Hierzu sind auf Basis der entsprechenden Berichtsregeln und
Informationsbereitstellungsregularien zu definieren (vgl. Ergebnisdokument 3.2.10-3).
Projektinitiator
10% Kostenaufschlag bei 100% Service-LevelErfüllung
Partner
Weitergabe des Kostenvorteils an die Kunden von
5% und Umsatzsteigerung um 10%
Ergebnisdokument 3.2.10-3: Nutzenverteilung durchführen
3.2.11 Fortführung (Technik 4.2)
Kurzbeschreibung
Die gezielte Ausschöpfung der Potentiale der eingeschlagenen Lösung ist die Zielsetzung dieser
Phase. Dies bedeutet, dass neben der Prüfung und Bewertung der Fortführung auch eine
Messung der Auswirkungen auf die NWF und eine Dokumentation der Lessons Learned
erfolgen, mit folgenden Zielsetzungen:
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Abschliessende Beurteilung des Pilotprojekts und Kommunikation des Projekterfolgs an
Entscheider,
Erstellen eines Business Case zur Gewinnung der (Roll-out) Partner,
Durchführen eines unternehmensübergreifenden Marketings des Kooperationserfolges,
Entscheidung über weitere Vorgehensweise (Roll-out oder neues Kooperationsprojekt)
Voraussetzung (Input)
Voraussetzung für die Fortführung ist ein ausreichend stabiles Pilotprojekt, ein realisierter
Nutzen aus dem Pilotprojekt sowie ein weiterhin gültiger Kooperationsvertrag.
Ergebnis (Output)
Es wird eine Entscheidung gefällt, ob die Kooperation ausgeweitet werden soll. Falls diese
Entscheidung positive ist, ist die Art der Fortführung in dieser Phase zu bestimmen, die den
Einstiegspunkt in eine bestimmte Technik der Methode bestimmt.
Rollen
Der Kooperationsmanager der laufenden Kooperation beim Initiator oder der Gesamtprojektleiter übernehmen die Aufgabe das Kooperationsprojekt zu bewerten (vgl. Bild 3-36).
Rollen auf Ebene
Mitarbeiter
Moderator (M)
Entscheider (E)
Verantwortlicher (V)
Unterstützer (U)
Projektinitiator (PI)
Interner oder externer
Berater
Fachbereich
Führungsebene
Fachbereiche und IS/ITAbteilung
IS/IT-Abteilung
Pilotpartner (PP)
Fachbereich und
Führungsebene
Fachbereich und IS/ITAbteilung
IS/IT-Abteilung
Partner (P)
Fachbereich und
Führungsebene
Fachbereich und IS/ITAbteilung
IS/IT-Abteilung
Bild 3-36: Rollenmodell von Technik 4.2
Vorgehen
1. Schritt: Bewertung für das abgeschlossene Pilotprojekt erstellen
Der Moderator und die Verantwortlichen erheben quantitativ die Kosten [vgl. Pampel 1999, 571
ff.] und den Nutzen des Projektes sowohl auf Initiator-, wie auch auf Partnerseite (vgl.
Ergebnisdokument 3.2.11-1).
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Periode
Beträge in 1000 $
4
1
2
3
72.250
2.168
74.418
2.233
76.650
2.300
78.950
2.368
81.318
2.440
Kosten
Kostensteigerung durch Umsatzsteigerung 3% p.a.
Aufwendungen (davon Transport 12 %)
* Aufwendungen bisher (davon Transport 32 %)
* delta
Operatives Ergebnis
Steuern (40% des operativen Ergebnisses)
51.400
1542
12.638
16.338
(3.700)
8.838
3.535
52.942
1.588
12.638
16.338
(3.700)
9.482
3.793
54.530
1.636
12.638
16.338
(3.700)
10.145
4.058
56.166
1.685
12.638
16.338
(3.700)
10.829
4.332
57.851
1.736
12.638
16.338
(3.700)
11.533
4.613
Gewinn nach Steuern
Fortschreibung bisheriger Gewinne
Gewinnveränderung
Barwert bei 8,9% Zins
Summe
Transaktionsnutzen
5.303
2.708
2.595
2.595
14.110
14.110
5.689
2.708
2.981
2.737
6.087
2.708
3.379
2.849
6.497
2.708
3.789
2.934
6.920
2.708
4.212
2.995
Netzwerkfähigkeit
Investitionen zum Anschluss je eines Partners p.a.
Alternative
Kostenveränderungen
Barwert bei 8,9% Zins
Kosteneinsparungen
11.500
6.600
4.900
4.900
6.237
70
3.500
(3.430)
(3.150)
70
3.500
(3.430)
(2.892)
70
3.500
(3.430)
(2.656)
70
3.500
(3.430)
(2.439)
10.000
400
367
18.000
720
607
25.000
1000
774
32.000
1280
910
Transaktionen
Umsatzerlöse
Umsatzsteigerung 3% p.a.
zusätzliche Umsätze durch Kunden in Südamerika
Gewinn bei Nettoumsatzrendite von 4%
Barwert bei 8,9% Zins
zusätzliche Gewinne
Netzwerkfähigkeitsnutzen
2.659
8.896
Gesamtnutzen
Kosten
Barwert bei 8,9% Zins
Gesamtkosten
23.006
11.500
11.500
11.727
Return on-Investment
196,17%
(13.806)
Amortisationsdauer
5
* zur Information
70
64
6.184
(7.621)
70
59
6.279
(1.342)
2,2 Jahre
70
54
70
50
6.294
4.952
0,213
6.274
11.226
Bemerkungen:
Die Kosteneinsparungen von 6.237.000 $ sind als Investitionen in die Netzwerkfähigkeit zu betrachten.
Die geschaffene Netzwerkfähigkeit erlaubt es in Zukunft Partner günstig anzubinden.
Ergebnisdokument 3.2.11-1: Kosten-/Nutzen Analyse des Projektes
Gerade bei Kooperationsprojekten gibt es aber auch eine Vielzahl von qualitativen Faktoren, die
im Anschluss erhoben werden (vgl. Ergebnisdokument 3.2.11-2) und zur abschliessenden
Gesamtbewertung herangezogen werden.
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120
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Projektnutzen
Zeit
Initiator
Partner
Bestelladministration
Kundenanfragen
Qualität
Beschwerden
Anzahl Informationsanfragen
Kunden/ Servicepflege
Falschlieferungen
Preispolitik
Produkttransparenz
…
Kosten
Potentiale
Ergebnisdokument 3.2.11-2: Erhebung der qualitativen Nutzenkomponenten
Für die abschliessende Bewertung des Projektes wird das Ergebnis mit anderen Unternehmen
verglichen (Benchmarking). Dies dient dem Vergleich der Leistungsfähigkeit
Kooperationsarchitektur mit den in Technik 1.1 gesteckten Kooperationszielen.
der
2. Schritt: Ist-Netzwerkfähigkeitsanalyse durchführen
Dies dokumentiert das erreichte Ergebnis und ist gleichzeitig Ausgangspunkt für Folgeprojekte.
3. Schritt: Marketing des Kooperationserfolges durchführen
Damit die Sinnhaftigkeit der Projektfortführung abgeschätzt werden kann, müssen potentielle
neue Partner gefunden und überzeugt werden. Hierzu erstellt der Moderator einen ausführlichen
Business Case, der für Marketingzwecke verwendet wird.
4. Schritt: Entscheidung bzgl. Fortführung treffen
Zur Fortführung ist es nötig ein Profil für neue, potentielle Partner zu erstellen.
Ergebnisdokument 3.2.11-3 gibt einen Überblick über mögliche Entscheidungsvarianten.
Kooperations-/Projektumfang
Partner
Gleich
Erweitert
Gleich
Fortführung des bestehenden Piloten als
einzige Produktivlösung
Erweiterung der bestehenden
Kooperationsarchitektur: Rücksprung auf
Technik 2.2 und folgende
Neu
Roll-out des Piloten an neue
Kooperationspartner
Neue Kooperationsarchitektur:
Rücksprung auf Technik 1.1 und folgende
Ergebnisdokument 3.2.11-3: Festlegung der Art der Fortführung
Bei einer Fortführung des bestehenden Piloten folgen Regelungen für die Weiterentwicklung der
Kooperation. Dies bedeutet, dass aus dem Kooperationscontrolling abgeleitete
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121
Veränderungsmassnahmen, die die gesamte Kooperation betreffen, den Entscheidungsträgern
aller Beteiligten vorgelegt werden.
5. Schritt: Dokumentation der Kooperationserfahrung
Damit die Lessons Learned auch für weitere Kooperationsprojekte zur Verfügung stehen, sind
kritische Erfolgsfaktoren bezüglich des Verfahrens, der Kooperationsstrukturen und -prozesse
sowie Erfahrungen mit technischen Lösungen zusammenfassend zu dokumentieren. Als
Vorschlag zur Dokumentenstrukturierung können die Techniken und Begriffe der Methode
dienen.
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4 Zusammenfassung und Ausblick
Die vorliegende Methode stellt ein systematisches Vorgehen zur Implementierung von
Kooperationsprojekten dar, wie sie im Supply Chain Management oder auch Electronic
Commerce stattfinden. Zu den Besonderheiten der Methode zählen die Berücksichtigung von
Vernetzungsfragen (Kooperation, Koordination, Kommunikation), die Erarbeitung von Metriken
für Kooperations- und Transaktionsprozesse (Netzwerk- und Transaktionsfähigkeit) sowie das
Kooperationsmanagement (Kooperationskonzept, -initiative, -vertrag, -controlling). Diese
Konstrukte werden in der gesamten Methode sukzessive verfeinert. Während diese drei Aspekte
spezifisch für die iBN-Methode sind, wurde für andere Bereiche, wie etwa die
Prozessmodellierung, konsequent auf andere Methoden zurückgegriffen. Damit weist die iBNMethode eine hohe Kompatibilität zu Notation und Vorgehen in anderen Methoden auf.
Für die weiteren Schritte ist vorgesehen die Methode bei den Partnerunternehmen zu etablieren.
Zur vereinfachten Anwendbarkeit wird nachdem die inhaltliche Stabilität der Methode
gewährleistet ist, die Methode in eine bereits vorbereitete Access-Lösung in Verbindung mit
einem HTML-Frontend überführt.
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123
5 Literatur
[Alstyne 1997]
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133
Metriken
Anhang A: Metriken
a) Metriken zur Messung der Leistungsfähigkeit:
Cycle Time
Order
Management
Cycle Time
Make Cycle
Time
Material
Requisition
Cycle Time
Order Fulfillment
Lead Times
Item/Product/
Grade changeover Time
Quarantine Time
Replan Cycle
Time
Source Cycle
Time
Cash-to-Cash
Cycle Time
Machine Wait
Time
Cumulative Source/
Make Cycle Time
Customer Sign./
Authoriz. to Order
Receipt Time
Intramanufacturing Replan
Cycle
Build Cycle
Time
Actual-totheoretical
Cycle Time
Build to ship
Cycle Time
Forecast
Accuracy
Finished Goods
Shrinkage
Inventory
Accuracy
# of Call Backs as
% of Total Inquiries
# of Orders Not
Delivered
Complete
% of Faultless
Installations
Supplier Fill Rate
Plan Stability
Receiving and
Putaway
Cycle Time
Supplier
Cycle Time
Number of End
Products/SKU‘s
Published
Delivery Lead
Time
Total Source
Lead Time
Forecast Cycle
Source
Flexibility
Make
Flexibility
Bild 5-1: Messgrössen zur Cycle Time [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]
Cost Metrics
Plant level order
management Cost
Raw Material
Inventory Carrying
Costs
Scrap Expenses
Supply Chain
Finance Costs
Total Logistics
Costs
Transportation
Costs
Unit Cost
Warranty Cost
Material OH
cost per USD of
Material Expend
Material
Acquistion
Cost
Order Fulfillment
Costs
Overhead Cost
Order Entrance
and Maintenance Cost
Order
Management
Cost
Plant cost
per hour
Installation
Costs
Total Order
Management
Costs
D/S Planning
Costs
Inventory
Carrying Costs
Value-Added
Productivity
Obsolete
Inventory
Create Customer
Order Costs
ECO Costs
Value-Added
Employee
Productivity
Finished Goods
Inventory Carrying
Costs
Work-in-Process
Inventory
Carrying Costs
Responsiveness
lead time
Number of
Supply Sources
Total
manufacturing
employment
Demand/Supply
Planning Costs
Raw material
shrinkage
Distribution
Costs
Bild 5-2: Messgrössen zu Kosten [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]
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134
Metriken
Assets
Return on Assets
Capacity
Utilization
Total Inventory
Days of Supply
Inventory cyclecounting accuracy
Plant Finished
Goods Inventory
Days of Supply
Yield variability
Field Finished
Goods Inventory
Finished Goods
Inventory Days
of Supply
Indirect to direct
labor headcount
ratio
Asset turns
Raw Material &
WIP Inventory
Days of Supply
Training /
Education
Average
plant-wide
salary
Total WIP
Inventory DOS
Inventory
aging
Raw Material
Days of Supply
Touch labor
job classifications
Inventory
Days of Supply
Bild 5-3: Messgrössen zur Kapitalbindung [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]
Service /
Quality
Cross
Training
Days Sales
Outstanding
Customer Receipt
of Order to Installation
Complete
Percent of Parts
Delivered to Point
of Use
Delivery Performance to Customer
Request Date
Order Ready for
Shipment to Customer
Receipt of Order
Time
Inventory Obsolescence as a % of
Total Inventory
Product & Process
Data Accuracy
Order Receipt to
Order Entry
Complete Time
Percent
Defective
Percentage of
Orders Scheduled to
Customer Request
Order Entry
Complete to Order
Ready for Shipment
Time
Perfect Order
Fulfillment
Warranty
and
Returns
Shrinkage
Schedule
Achievement
Incoming
Material Quality
Delivery Performance to Scheduled
Commit Date
Faultless Invoices
Order Entry
Complete to Start
Manufacture Time
Production Plan
Adherence
Quality Levels
End-of-Life
Inventory
Fill Rates
WIP
Shrinkage
Routing Data
Accuracy
Supplier
on-time Delivery
Performance
Bild 5-4: Messgrössen zur Qualität [Quelle: SCOR in EasyScor von IDS Scheer]
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135
Metriken
b)Kennzahlensystem zur Darstellung von Interdependenzen
Umsatzerlöse
72.250
Werte in Tausend Dollar
Deckungsbeitrag
20.850
Herstellungskosten
Operatives Ergebnis
-
51.400
4.513
Aufwendungen
Gewinn nach Steuern
-
16.338
2.708
Steuern
Nettoumsatzrendite
/
1.805
3,7%
Umsatz
72.250
RETURN ON ASSETS (ROA)
*
Vorräte
13.625
Ford. aus Liefer. u. Leistungen
+
7.000
sonstige Vermögensgegenstände
+
1.750
Umsatz
72.250
Vermögens
+ Umlaufvermögen
RETURN ON
-umschlag
22.375
Gesamtvermögen
+
8,9%
/
EQUITY (ROE)
*
2,38
31,6%
30.375
Anlagevermögen
8.000
Gesamtvermögen
30.375
Leverage
/
Gesamtvermögen
30.375
3,55
Eigenkapital
-
8.563
Gesamtfremdkapital
21.813
Kurzfristige Verbindlichkeiten
11.875
Langfristige Verbindlichkeiten
9.938
+
+
Bild 5-5: Kennzahlensystem zur Darstellung von Interdependenzen – Ist
Kritischer Erfolgsfaktor
Auswirkung auf Kennzahlensystemgrösse
Liegezeit der Verpackung
Umsatzsteigerung, Vorratsreduktion
Kundenzufriedenheit
Umsatzsteigerung
Lagerbestandsreduktion
Vorratsreduktion
Transportkosten
Reduktion der Aufwendungen
Bild 5-6: Matchingtabelle- Auswirkungen von Kritischen Erfolgsfaktoren auf einzelne Grössen
des Kennzahlensystems
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136
Metriken
+ 3%:
Umsatzerlöse
74.418
Werte in Tausend Dollar
Deckungsbeitrag
21.476
Herstellungskosten
+ 3%:
Operatives Ergebnis
-
52.942
5.138
Aufwendungen
Gewinn nach Steuern
-
16.338
3.083
Steuern
Nettoumsatzrendite
/
2.055
4,1%
Umsatz
74.418
RETURN ON ASSETS (ROA)
*
Vorräte -60% :
13.625
8.175
Ford. aus Liefer. u. Leistungen
+
7.000
sonstige Vermögensgegenstände
+
1.750
12,4%
5.450
Umsatz
74.418
Vermögens
+ Umlaufvermögen
16.925
Gesamtvermögen
+
RETURN ON
-umschlag
/
EQUITY (ROE)
*
2,99
36,0%
24.925
Anlagevermögen
8.000
Gesamtvermögen
24.925
Leverage
/
Gesamtvermögen
24.925
2,91
Eigenkapital
-
8.563
Gesamtfremdkapital
16.363
Kurzfristige Verbindlichkeiten
-46% durch weniger Vorräte: #
6.425
Langfristige Verbindlichkeiten
9.938
+
+
Bild 5-7: Kennzahlensystem zur Darstellung von Interdependenzen - Soll
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137
Metriken
c)Zahlungsreihe zur Bestimmung der Nutzen und Kosten eines Business Networking Projekts
Periode
Beträge in 1000 $
4
1
2
3
72.250
2.168
74.418
2.233
76.650
2.300
78.950
2.368
81.318
2.440
Kosten
Kostensteigerung durch Umsatzsteigerung 3% p.a.
Aufwendungen (davon Transport 12 %)
* Aufwendungen bisher (davon Transport 32 %)
* delta
Operatives Ergebnis
Steuern (40% des operativen Ergebnisses)
51.400
1542
12.638
16.338
(3.700)
8.838
3.535
52.942
1.588
12.638
16.338
(3.700)
9.482
3.793
54.530
1.636
12.638
16.338
(3.700)
10.145
4.058
56.166
1.685
12.638
16.338
(3.700)
10.829
4.332
57.851
1.736
12.638
16.338
(3.700)
11.533
4.613
Gewinn nach Steuern
Fortschreibung bisheriger Gewinne
Gewinnveränderung
Barwert bei 8,9% Zins
Summe
Transaktionsnutzen
5.303
2.708
2.595
2.595
14.110
14.110
5.689
2.708
2.981
2.737
6.087
2.708
3.379
2.849
6.497
2.708
3.789
2.934
6.920
2.708
4.212
2.995
Netzwerkfähigkeit
Investitionen zum Anschluss je eines Partners p.a.
Alternative
Kostenveränderungen
Barwert bei 8,9% Zins
Kosteneinsparungen
11.500
6.600
4.900
4.900
6.237
70
3.500
(3.430)
(3.150)
70
3.500
(3.430)
(2.892)
70
3.500
(3.430)
(2.656)
70
3.500
(3.430)
(2.439)
10.000
400
367
18.000
720
607
25.000
1000
774
32.000
1280
910
Transaktionen
Umsatzerlöse
Umsatzsteigerung 3% p.a.
zusätzliche Umsätze durch Kunden in Südamerika
Gewinn bei Nettoumsatzrendite von 4%
Barwert bei 8,9% Zins
zusätzliche Gewinne
Netzwerkfähigkeitsnutzen
Gesamtnutzen
Kosten
Barwert bei 8,9% Zins
Gesamtkosten
Return on-Investment
Amortisationsdauer
2.659
8.896
23.006
11.500
11.500
11.727
196,17%
(13.806)
5
* zur Information
70
64
6.184
(7.621)
70
59
6.279
(1.342)
2,2 Jahre
70
54
70
50
6.294
4.952
0,213
6.274
11.226
Annahmen:
Es wird jedes Jahr ein Partner in Südamerika angeschlossen.
Der Umsatz in Südamerika geht von 5% des Einkaufsvolumens an Verpackungsmaterials der angeschlossenen Partner aus.
Der Zins von 8,9 % entspricht der heutigen Gesamtkapitalrendite.
Die Umsatzrendite in Südamerikat von 4 % entspricht der heutigen Umsatzrendite in den USA.
Bemerkungen:
Die Kosteneinsparungen von 6.237.000 $ sind als Investitionen in die Netzwerkfähigkeit zu betrachten.
Die geschaffene Netzwerkfähigkeit erlaubt es in Zukunft Partner günstig anzubinden.
Bild 5-8: Zahlungsreihe zur Bestimmung des Nutzens des Investitionsprojekts
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138
Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)
1.1 Auswahl
Kooperationsbereich und
Projektumfang
Ergebnisdokumente
Strategische Ziele und Kooperationsziele: Eine Gegenüberstellung von
Geschäftszielen und daraus abgeleiteter Kooperationsziele
Kooperationslandkarte: Überblick der möglichen Kooperationsbereiche
(B2B, B2C oder Wissensaustausch zwischen GE’s)
Grobanalyse der Kooperationsstrategien: Die identifizierten
Kooperationsbereiche werden bezüglich der Art der Leistung und der Art
des inter-Business Leistungsaustauschs analysiert.
Business Networking Portfolio: Entwerfen des BN Lösungsportfolios,
welches den Kooperationsbereich in den Dimensionen die
Koordinationsform (Outsourcing, Virtuelles Organisieren, Insourcing) und
dem Lösungskonzept (EC, SCM, CRM) einordnet.
Matrix zur Bewertung der Kooperationsbereiche: Bewertung der
Portfolios.
Beschreibung des Kooperationsbereiches: Identifizierter BN Bereich mit
geschäftlichen Ziele und groben Projektvorgaben.
Auswahl der Kooperationsdimensionen bei Woodbridge: Spezifiziert die
als wesentlich erachteten Kooperationsdimensionen, die detailliert zu
analysiert sind.
1.2 Bestehende
Prozesse und ISArchitektur
Geschäftsnetzwerk - Ist: Modellieren des Geschäftsnetzwerkes
hinsichtlich geographischer Verteilung [vgl. IMG 1998a, R-08).
Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Ist: Präzisieren der Elemente des
Geschäftsnetzwerkes hinsichtlich organisatorischer Anordnung [vgl. IMG
1997, B-01 und B-02].
Prozessnetzwerk Makro - Ist: Modellieren der Prozesselemente der
einzelnen Geschäftseinheiten [vgl. IMG 1997, B-07].
Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Ist: Beschreibung der
ausgetauschten Leistungen innerhalb des Prozessnetzwerks [vgl. IMG
1997, C-08].
Prozessnetzwerk Mikro - Ist (SCOR Level 2): Präzisieren der spezifischen
Prozesselemente des Geschäftsausschnittes.
Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Ist: Beschreibung der
Prozesse und ausgetauschten Leistungen [vgl. IMG 1997, B-08]
Applikationsnetzwerk Makro - Ist: Analyse aller vom Projekt direkt und
indirekt betroffenen Applikationen durch Zuordnung der einzelnen
Prozesse zu den Applikationen [vgl. IMG 1998b, APUB].
Applikationsbeschreibung: Beschreibung der direkt und indirekt
betroffenen Applikationen bezüglich Plattform, Daten und Schnittstellen
[vgl. IMG 1998b, APBE].
Schnittstellenbeschreibung: Dokumentation der im Projekt relevanten
Schnittstellen [vgl. IMG 1998b, APSC].
Business Bus und eServices: Erhebung der für den Analysebereich
relevanten Standards und eServices.
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Partner
Pilotpartner
Technik
Projektinitator
Anhang B: Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)
1.3 Ziele,
Potentiale und
zukünftiges
Prozessnetzwerk
Ergebnisdokumente
Prozessnetzwerk Mikro - Ist Führungsgrössen: Ergänzen des
Prozessnetzwerks ist um Messpunkte für Führungsgrössen.
Wirkungsnetzwerk: Aufzeigen von Zusammenhängen einzelner
Führungsgrössen.
Leistungsfähigkeit - Ist: Messen der aktuellen Leistungen auf Basis der
Führungsgrössen (und Vergleich mit Benchmarkingpartnern).
Positionierung Leistungsfähigkeit - Ist: Visualisierung der aktuellen
Leistungsfähigkeit auf Basis der Führungsgrössen (im Vergleich zu
Benchmarkingpartnern).
Kooperationsszenario: Beschreibung eines Kooperationsszenarios.
Geschäftsnetzwerk - Soll: Erstellen der zukünftigen Gestaltung des
Geschäftsnetzwerks.
Prozessnetzwerk Makro - Soll: Neugestaltung der Prozessarchitektur auf
Makroebene.
Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll: Beschreibung der Soll
Leistungen und Prozesse.
Prozessnetzwerk Mikro - Soll: Neugestaltung der Prozessarchitektur.
Leistungsfähigkeit - Soll: Abschätzen der zukünftigen Leistungsfähigkeit
auf Basis der Führungsgrössen .
Positionierung Leistungsfähigkeit - Soll: Visualisierung der zukünftigen
Leistungsfähigkeit auf Basis der Führungsgrössen (im Vergleich zu
Benchmarkingpartnern).
Architekturkriterien: Definieren von Architekturkriterien zur
Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl von IS-Architekturen.
Bewertungsmatrix Soll (Ausschnitt Netzwerkfähigkeit): Dient der Analyse
unterschiedlicher Kooperationszenarien auf deren Auswirkungen auf die
Ausprägung der Netzwerkfähigkeit in Punktwerten.
Masterplan: Abschätzen der Projektkosten und erstellen eines ersten
Umsetzungsplans.
Gesamtbewertungsmatrix
(Ausschnitt Transaktionsfähigkeit und Netzwerkfähigkeit):
Gegenüberstellung der Kooperationsszenarien.
Beurteilung der Kooperationsszenarien: Beurteilung der
Kooperationsszenarien.
1.4 Kooperations- Anforderungen an die Partnerunternehmen: Zusammenfassung der
konzept
Anforderungen an mögliche Partnertypen.
Partnertypen: Identifizierung möglicher Pilotpartnertypen.
Erstelltes Partnertypenprofil (Ausschnitt): Ausfüllen der Kriterienliste für
die identifizierten Partnertypen.
Partnertypenmatrix: Matrix zur Unterstützung der Partnertypenauswahl
nach Kooperationspotential und vorhandener Netzwerkfähigkeit.
Kooperationskonzept - Beispiel: Erstellen einer umfassenden
Projektbeschreibung und gleichzeitig ersten Vertragsentwurfs für den
ausgewählten Partnertyp.
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Partner
Projektinitator
Technik
Pilotpartner
139
Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)
140
Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)
2.1 Auswahl der
Pilotpartner
Partnerprofil (Auszug): Die Partnerprofile werden aus den
Partnertypenprofilen erstellt.
Partnermatrix: Matrix zur Unterstützung der Partnertypenauswahl nach
Kooperationspotential und vorhandener Netzwerkfähigkeit.
Kooperationsabsichtserklärung - Beispiel [vgl. VICS 1998]: Detailliert das
Kooperationskonzept und ergänzt es um Pilotpartnerinformationen,
Zielvorgaben und abgestimmter Kooperationsgrundsätze (z.B.
Nutzenteilung). Die Ergebnisse dienen als Input für die Erstellung von
Makroszenarien.
2.2 Prozessanalyse
Die folgenden Ergebnisdokumente sind nicht zwingend neu zu erstellen,
sondern bereits erstellte werden angepasst (Technik 1.3 & 1.4).
Geschäftsnetzwerk - Soll: Überblick über die geographische Verteilung
der Elemente des zukünftigen Geschäftsnetzwerkes.
Beschreibung Geschäftsnetzwerk - Soll: Beschreibung der Elemente des
zukünftigen Geschäftsnetzwerkes.
Prozessnetzwerk Makro - Soll: Verfeinerte Darstellung der Elemente des
zukünftigen Geschäftsnetzwerkes und der ausgetauschten „Supply Chain
Flüsse“.
Prozess- und Leistungsverzeichnis Makro - Soll: Beschreibung der
ausgetauschten Leistungen.
: Prozessnetzwerk Mikro - Soll (SCOR Level 2): Überblick über die
wettbewerbsentscheidenden Prozesse des eigenen Unternehmens, die
wichtigsten Prozesse der Geschäftspartner sowie den
Leistungsaustausch zwischen den Prozessen.
Prozess- und Leistungsverzeichnis Mikro - Soll: Beschreibung der
Kernaufgaben, die ausgetauschten Leistungen und die betroffenen
Geschäftseinheiten.
Aufgabenkettendiagramm Makro - Soll (SCOR Level 3): Dokumentation
des Prozessablaufs auf SCOR Ebene 3.
Aufgabenkettendiagramm Mikro - Soll (Level 4): Dokumentation des
Prozessablaufs auf Level 4.
Aufgabenverzeichnis Soll: Ergänzung zum Aufgabenkettendiagramm;
enthält pro Aufgabe eine eindeutige Aufgabennummer, die Bezeichnung
der Aufgabe und die ausführende Geschäftseinheit.
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Partner
Ergebnisdokumente
Pilotpartner
Technik
Projektinitator
Bild 5-9: Dokumentationsmodell der Phase 1 mit Techniken und Ergebnisdokumenten
2.3 Entwurf der
Applikationsarchitektur
Die folgenden Ergebnisdokumente sind nicht zwingend neu zu erstellen,
sondern bereits erstellte werden angepasst (Technik 1.3 & 1.4).
Architekturkriterien: Auflistung aller Einflussfaktoren (Kriterien) für die
Auswahl der benötigten Systemarchitektur.
Präferenzordnung: Verfeinerung der Kriterien.
Bewertung der Alternativen entsprechend der Kriterien: Die einzelnen
Alternativen werden bewertet bzw. gereiht, entsprechend ihrer
Einschätzung pro Kriterium.
Ermittlung des Gesamtnutzens: Der Gesamtnutzen wird anhand der
Rangordnungssummenregel addiert.
Applikationsnetzwerk Makro - Soll: Die ausgewählte Architektur wird auf
die Prozesslandkarte übertragen.
Applikationsnetzwerk Mikro - Soll: Die einzelnen Bestandteile/Module der
Architekturen werden auf die Aufgabenkette(n) übertragen.
Beschreibung des Applikationsnetzwerkes: Dokumentation der direkt und
indirekt betroffenen Applikationen.
Schnittstellenbeschreibung: Dokumentation der Schnittstellen zwischen
den betroffenen Applikationen.
2.4 Kooperations- Liste der offenen Punkte: Dient der Dokumentation der zum Zeitpunkt der
initiative
Kooperation nicht finalisierbaren Entscheidungen.
Ressourcenanforderungen: Liste der für das Kooperationsprojekt
erforderlichen Ressourcen auf der Ebene des Gesamten
Kooperationsprojektes und der Einzelprojekte pro Partner.
Win-Win: Zusammenfassung des wechselseitigen Nutzens für die
Kooperation mit den Pilotpartnern (Überarbeitung des in Technik 1.2
erzeugten Dokuments).
Änderungsnachweis: Übersicht über die vom {erweiterte Projektteam} pro
Partner definierten Änderungsbedarfe und die Dokumentation deren
Umsetzung als Grundlage für die Definition von Realisierungsprojekten.
Kooperationsvertrag: Dokumentiert die definitive Entscheidung der
Kooperationspartner für Zielvorgaben und deren Umsetzung auf Ebene
des abgestimmten Kooperationsszenarios. Ferner werden die gesamten
gemeinsamen Ergebnisse als Anhang gegenseitig ausgehändigt und
deren Status als Input für die weitere Phase übernommen (Überarbeitung
des in Technik 1.5 erzeugten Dokuments).
Projektteamauswahl: Bestimmung des Projektteams zur Umsetzung des
Piloten.
Bild 5-10: Dokumentationsmodell der Phase 2 mit Techniken und Ergebnisdokumenten
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Partner
Ergebnisdokumente
Projektinitator
Technik
Pilotpartner
141
Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)
142
3.1 Management
des
Projektportfolios
Projektverzeichnis: Dieser enthält spezifische Ergänzungen zum
Kooperationsvertrag, welche die Einzelprojekte betreffen.
Projektmanagementinfrastruktur: Die Beschreibung der nötigen
Projektmanagementinfrastruktur und die Zuordnung von Personen zu den
definierten Rollen.
Masterplan: Definition der Charakteristika der Einzelprojekt, wie z.B. Zeit,
Kosten, Realisierungsstrategie, etc.
Projektplan: Die einzelnen Projektleiter erstellen einen individuellen
Projektplan, der Auskunft gibt über die Projekt-Unterschritte, die
Meilensteine, benötigte Ressourcen, etc.
Zusammenfassung Einzelprojekt: In periodischen Abständen wird ein
Ergebnisprotokoll der Fortschritte der Einzelprojekte erstellt.
Projektportfolio [vgl. Eppler 1999]: Die Summe der Fortschritte der
Einzelprojekte wird in einer grafischen Übersicht dargestellt.
(Durchführung der
Projekte)
4.1 Kooperations- Verantwortlichkeiten: Zuordnung von Rollenverantwortung für die
management
jeweiligen Partnerunternehmen
Kooperationscontrollinginstrumente: Festlegung der zum Einsatz
kommenden Informationsinstrumente und Verfahren.
Nutzenverteilung durchführen: Verteilung der Kooperationsergebnisse
gemäss der Vereinbarung durchsetzen.
4.2 Fortführung
Kosten-/Nutzen Analyse des Projektes: Die quantitativ messbaren Kosten
und Nutzenkomponenten des Projektes werden erfasst und ein Ergebnis
berechnet.
Erhebung der qualitativen Nutzenkomponenten: Die qualitativen
Komponenten werden definiert und aufgelistet.
Festlegung der Art der Fortführung: Die Auswahl für die Art der
Fortführung und den damit verbundenen Wiedereinstiegspunkt in die
Methode wird festgelegt.
Bild 5-11: Dokumentationsmodell der Phase 3 & 4 mit Techniken und Ergebnisdokumenten
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Partner
Ergebnisdokumente
Pilotpartner
Technik
Projektinitator
Übersicht der Ergebnisdokumente (Dokumentationsmodell)