ABWL Ausarbeitung Teil 2
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Der Aufbau des Betriebes Die Betriebsführung Der Managementkreis Information + Kommunikation Beispiel Ziel Umsatz 10% Planung Preis Preis Werbung Neue Produkte “ Zielgruppen “Märkte Entscheidung Werbung Realisation Kontrolle Werbekampagne Erhebung Führungsentscheidungen 1. Hohes Maß an Bedeutung 2. Auf das Ganze des Unternehmens ausgerichtet 3. Nicht übertragbar an untergeordnete Stellen Der Mitbestimmung im Unternehmen Seite | 1 [email protected] Aufgaben der Führungsorgane Unterschied Ertrag – Erlös Erlös: Wert aller abgesetzten Güter Ertrag: Bilanzieller Gewinn: Wert aller erbrachten Güter Ertrag - Aufwand 1. Ziele Warum müssen Unternehmen Gewinne erzielen? Um ohne fremde Mittel Erweiterungsinvestitionen tätigen zu können Um Inflationseinflüsse ausgleichen zu können Um den Unternehmerlohn bezahlen zu können Um Rücklagen für schlechte Zeiten bilden zu können Um das Eigenkapital verzinsen zu können Um kreditwürdig zu sein Warum ist der Gewinn als Zielsetzung nicht ausreichend? Weil Gewinn zu viele Einflussgrößen besitzt Weil Mitarbeiter dieses Ziel nicht mit ihrem Alltag in Einklang bringen können Seite | 2 [email protected] Gliederung der Zielvorstellungen (siehe Skript Seite 40) Einige Begriffe - Qualität Produktivität Wertschöpfung Erfüllung von Kundenwünschen Output / Input Produzierter Wert - Eingesetzter Wert Die Wertschöpfung geht an - Mitarbeiter - Darlehnensgeber - Aktionäre - Unternehmen (Gewinne) - Staat (Steuern) Die Wertschöpfung ist also ein Beitrag zum öffentlichen und privaten Einkommen. 360°-Feedback Seite | 3 [email protected] Operationalisieren von Zielen Definition: Die Summe aller in einem Betrieb verfolgten Ziele, die miteinander in Verbindung stehen, wird als Zielsystem bezeichnet. Zielobjekt Zielmaßstab Zielwert Zielperiode Worauf bezieht sich das Ziel? Wie kann man das Ziel messen? Wie hoch ist das Ziel? Innerhalb welchen Zeitraums soll es erreicht werden? Zielarten a nach Rangordnung der Ziele b nach dem Ausmaß der Zielvorstellung Maximalziele: Bestimmte Ziele: c Maximaler Umsatz 10% höherer Umsatz nach der Beziehung der Ziele zueinander Komplementäre Ziele Beispiel Marktanteil – Gewinn (langfristig) Seite | 4 Konkurrierende Ziele Zielindifferenz Losgröße – Lagerbestand Schaffung von Ausbildungsplätzen Beispiel – Verringerung der CO2-Emmision Beispiel [email protected] d nach dem zeitlichen Bezug der Ziele Begriffe: Losgröße Also Losgröße wird die in einem Durchgang produzierte Menge an Waren bezeichnet. Fixkostendegression Fixkostendegression beschreibt den Sachverhalt, dass die Fixkosten je Stück bei zunehmender Menge abnehmen. Formale Struktur des Zielbildungsprozesses Einwirkungen auf die Zielfindung Seite | 5 [email protected] Motive menschlichen Handelns 2. Die Strategische Planung Merkmale der Planung - gedanklich - zukunftsbezogen - alternativenbezogen - informationsbezogen - zielbezogen - aktiv/gestaltungsbezogen Unterschied zur Prognose: Planung ist aktiv, Prognose passiv Lösungsansatz: Ein komplexes Problem wird so lange in kleine Teilkomplexe aufgespalten, bis diese untereinander keine Beziehungen mehr aufweisen. Die Teilkomplexe werden anschließend nacheinander gelöst. Der Planungsprozess Es existieren zwei Arten von Entscheidungen: - Die rationale Entscheidung: Der Planungsprozess wurde befolgt Die intuitive Entscheidung: Die Befolgung des Prozesses wurde verhindert Zwischen folgenden Planungsebenen wird unterschieden: Unternehmenspolitik Strategische Planung Operative Planung Erfolgsplanung Seite | 6 10 Jahre 5 Jahre sehr wenig detailliert wenig detailliert Betriebsführung Betriebsführung 1-2 Jahre 1-2 Jahre detailliert Sehr detailliert Bereichsleitung Finanzwesen [email protected] Beispiel Preussag AG Der Vorstand des am 9. Oktober 1923 als Preußische Bergwerks- und HüttenAktiengesellschaft gegründeten Schwerindustrie-Konzerns Preussag AG sah 1990 kein Dividendenpotenzial mehr in dem Unternehmen, das in keinem seiner Märkte an den größten drei Konkurrenten vorbeikam. Aus diesem Grund unternahm die Unternehmensführung einen kompletten Strategiewechsel und wandelte die Aktiengesellschaft unter dem Namen TUI in einen Touristikanbieter um. TUI ist heute das weltweit größte Touristikunternehmen In diesem Fall lautete das Ziel, das mit diesem Plan erreicht werden sollte „Erweiterung des Erfolgspotentials“. Einige Unternehmensberatungen McKinsey & Company Inc. Deutschland, Roland Berger Strategy Consultants, The Boston Consulting Group GmbH, Booz Allen Hamilton GmbH, A.T. Kearney GmbH, Umsätze 2006 in Deutschland EUR 600 Mio. EUR 330 Mio. EUR 305 Mio. EUR 229 Mio. EUR 174 Mio. DIE ERFAHRUNGSKURVEN-ANALYSE Das Erfahrungskurvenkonzept besagt, dass zwischen der Stückkostenentwicklung und der Produktionsmenge folgender Zusammenhang besteht: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge (=Erfahrung) sinken die inflationsbereinigten Wertschöpfungskosten potentiell um 20-30% pro Stück. Also: t 1 2 3 4 x 100 100 200 400 ∑x 100 200 400 800 k 50 € 40 € 32 € 26 € Inflationsbereinigt: -Es wird mit konstanten Kosten gerechnet Wertschöpfungsbezogen: -Nur die Kosten im eigenen Unternehmen zählen Potentiell: -20% werden nicht zwingend erreicht Gründe für den Erfahrungskurveneffekt: - Lerneffekt - Fixkostendegressionseffekt - Technologischer Fortschritt Seite | 7 [email protected] Mit den Erkenntnissen aus dem Erfahrungskurvenkonzept wird der Marktanteil zum Indikator für die Bestimmung der kumulierten Produktionsmenge. Das Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil weist damit die größten Kostenvorteile und die größte Gewinnspanne auf. Das macht den Marktanteil zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Unterschiedliche Preisstrategien Strategie 1: Der Preis wird sukzessive den sinkenden Kosten angepasst. Der positive Effekt der Erfahrungskurve wird also an die Verbraucher weitergegeben. Strategie 2: Es wird mit Verlust in den Markt eingestiegen, um den Marktanteil schnell zu erhöhen und damit die Stückkosten zu senken. Phasen der Stückkostenreduktion Seite | 8 [email protected] Phase 1: Einführungsphase Zur raschen Markterschließung liegt der Preis unter den Kosten Phase 2: Wachstumsphase Der Preis kann hoch gehalten werden, deshalb wird das Preis/Kostenverhältnis laufend günstiger. Phase 3: Phase des Preisverfalls Das Marktangebot übersteigt die Nachtfrage, der entstehende Preiskampf endet mit dem Ausstieg schwächerer Teilnehmer. Phase 4: Stabilitätsphase Es entsteht ein Kosten-/Preisgleichgewicht mit einem Preis-/Kostengewicht auf niedrigem Niveau Kritik (1) Bei langlebigen Produkten müssten die Kosten gegen Null tendieren, dies ist in der Praxis jedoch nicht der Fall. Beispiele: Nivea, Coca-Cola (2) Probleme bei der Inflationsbereinigung Möglichkeit: Anpassung an die Durchschnittsinflation (3) Probleme bei der Errechnung derjenigen Erfahrung, die sich auf mehrere Produkte verteilt Beispiel: VW Golf – Audi TT (4) Falsifikationsresistenz Problem: Nicht ausgeschöpftes Potential kann jederzeit vorgeschoben werden DER PRODUKTLEBENSZYKLUS Der Absatz von Produkten durchläuft einen typischen zeitlichen Entwicklungsprozess. Seite | 9 [email protected] Relaunch Gegen Ende des Produktlebenszyklus werden Kampagnen zur Hinauszögerung des Umsatzeinbruchs gestartet. Dies hat den Vorteil, dass in der Übergangsphase die Kapazitäten besser ausgelastet werden können. Beispiele: Finanzierungsangebote, Sonderausstattungen, … Idealfall Zu Beginn der Sättigungsphase ist das neue Produkt schon am Markt Beispiel: Mercedes plant Modelle 13 Jahre im Voraus Die Kurve des Produktlebenszyklus ist nicht allgemein gültig, jedoch bei vielen Produkten näherungsweise nachvollziehbar. Problematischer Weise sind die Phasen erst im Nachhinein nachvollziehbar. Es handelt sich hier um eine sogenannte ExpostAnalyse. Der Kurvenverlauf wird zudem zum Teil von externen und internen Einflüssen überlagert. DIE PORTFOLIO-ANALYSE Die Portfolio-Analyse bildet mit Hilfe der BCG-Matrix eine Mischung der Erkenntnisse aus dem Produktlebenszyklus und den Erfahrungswerten. Sie besitzt eine externe und eine interne Dimension. Marktwachstum „externe Dimension“ hoch Nachwuchs Stars Arme Hunde Cash-Kühe niedrig hoch niedrig Relativer Marktanteil „interne Dimension“ Kritik - Subjektive Skalierung -keine Empfehlung für Schattenfelder Existenzielle Entscheidungen aufgrund von 3 Informationen: Marktanteil, Marktwachstum und Umsatzanteil im Unternehmen Seite | 10 [email protected] Das Branchenattraktivitäts/Wettbewerbsstärken-Portfolio hoch Investition und Wachstum Selektives Wachstum Selektion 65 hoch 44 mittel 22 Gering 0 65 mittel Selektives Wachstum Selektion Abschöpfen/ Liquidieren 44 Interne Faktoren (Wettbewerbsstärke) Relativer Marktanteil Produktqualität Vertreterstab Kundendienst Marketing-Mix Finanzressourcen Managementkompetenz Sortimentsbreite Produktionsflexibilität niedrig Selektion Abschöpfen/ Liquidieren Abschöpfen/ Liquidieren 22 0 Externe Faktoren (Branchenattraktivität) Marktvolumen Personalangebot Wettbewerbsstruktur Bestellhäufigkeit Marktwachstum Marktrisiko Preiselastizität Konkurrenzsituation Umweltprobleme Die einzelnen Faktoren werden gemäß ihrer Gewichtung zusammengezählt und auf den Achsen eingetragen. So entsteht eine Objektivität der Skalierung, die Schattenfelder verschwinden und die Einflussfaktoren werden zahlreicher. The Profit Impact of Market Strategies (PIMS) Das PIMS-Konzept liefert das empirische Fundament für Strategien wie das BA/WSPortfolio. Anhand der Geschäftsdaten von rund 300 Unternehmen lassen sich Faktoren bestimmen, auf die Unterschiede in der Rentabilität von Unternehmen zurückzuführen sind. Ungefähr 37 Variable erklären so ca. 80% der ROI-Varianz. DIE OPERATIVE PLANUNG Die operative Planung übersetzt strategische Pläne in kurz- und mittelfristige Pläne für einzelne Funktionsbereiche. Die Erfolgs- und Liquiditätsplanung untersucht die Wirkung von strategischer und operativer Planung auf die Erfolgs- und Liquiditätslage des Unternehmens. Es existieren drei unterschiedliche Planungsmethoden: (1) retrograde (top-down-) Planung (2) progressive (bottom-up-) Planung (3) Gegenstromplanung (top-down-/ bottom-up-Planung) Seite | 11 [email protected] Top-Down-Planung Bottom-Up-Planung - ambitioniertere Ziele - Koordinationsvorteil - höhere Übereinstimmung mit Unternehmenszielen - größere Marktnähe - höhere Motivation In der Praxis wird die Gegenstromplanung eingesetzt, um die Vorteile beider Methoden zu vereinen. Beispiele für operative Planungsziele Personalplan Finanzplan Produktionsplan Investitionsplan Absatzplan Beschaffungsplan Erfolgsplan usw. Laut Ausgleichsgesetz der Planung muss sich die Planung stets an den sogenannten Engpasssektoren orientieren, die die übrigen Bereiche an ihrer Entfaltung hindern. Die Rollende Planung Die Rollende Planung bezeichnet eine periodenorientierte Planungsform, bei der nach bestimmten Zeitintervallen eine bereits erfolgte Planung aktualisiert, konkretisiert und überarbeitet wird. Dabei ist der Detaillierungsgrad solcher Aktivitäten, die in der nahen Zukunft stattzufinden haben, erheblich genauer, als die Planungsintensität von Vorhaben späterer Perioden. 3. Entscheidungen In der Praxis existiert bei Entscheidungen meistens eine Ungewissheit, da (a) Nicht alle Handlungsalternativen bekannt sind (b) Die konkreten Zielwirksamkeiten nicht eindeutig belegt sind Seite | 12 [email protected] Deshalb existieren unterschiedliche Entscheidungsregeln: (1) Minimax-Kriterium (2) Minimax-Risiko-Kriterium (3) Kriterium der höchsten Wahrscheinlichkeit (4) Kriterium des maximalen Erwartungswertes (1) Wähle diejenige Alternative, deren minimales Ergebnis größer ist als die minimalen Ergebnisse aller anderen Alternativen (2) Wähle diejenige Alternative, bei der die maximal mögliche Enttäuschung, nicht die beste Alternative gewählt zu haben, am geringsten ist (3) Wähle diejenige Alternative, die das höchste Ergebnis von allen vorhandenen wahrscheinlichkeitsgewichteten Ergebnissen aufweist. (4) Wähle diejenige Alternative, deren wahrscheinlichkeitsgewichtete Ergebnissumme am größten ist. 4. Organisation Die Organisation bezeichnet die dauerhafte Regelung von Strukturen und Abläufen in einem Unternehmen. Beispiel: Arbeitsprozesse Die Disposition regelt Entscheidungen fallweise innerhalb eines gesetzten Rahmens. Beispiel: Springer Die Improvisation regelt fallweise Entscheidungen, die nicht vorhergesehen werden können oder wollen. Beispiel: Finanzkrise Aufbau- und Ablauforganisation In Deutschland ist die Aufteilung der Organisation eines Betriebes in Aufbau- und Ablauforganisation weit verbreitet. - - Aufbauorganisation legt fest, wer im Betrieb welche Aufgaben zu erfüllen hat Ordnet Weisungsbefugnisse und Informationswege zu und vergibt Sachmittel an Aufgabenbereiche Gliedert den Betrieb in Aktionseinheiten Seite | 13 - - Ablauforganisation ordnet die Arbeits- und Bewegungsabläufe innerhalb des Stellengebildes regelt, wie die Aufgaben räumlich und zeitlich vollzogen werden [email protected] Aktionseinheiten (nach steigender Größe): Das Organigramm Das Organigramm bezeichnet die Stellengliederung eines Betriebs, aus der hervorgeht, welche Stellen geschaffen werden und welche Beziehungen zwischen ihnen bestehen. Der Nutzen einer Stellenbeschreibung (siehe Seite 62f) - Orientierung - Sicherheit - Leichteres Einarbeiteten In der Praxis besteht oft ein Überhang der Aufbauorganisation, was zu Konflikten in den Schnittstellenbereichen des Betriebes führen kann. Beispiel: Während die Produktion am liebsten nur einheitliche Blaumänner produzieren würde, träumt der Vertrieb von maßgeschneiderten Anzügen für jeden Kunden. Die Prozessorganisation Aufgrund dieser Problematik wurde, ausgehend von Michael Porter in den USA, der Begriff der Prozessorganisation populär. Hier existiert nun keine Aufteilung in Abteilungen mehr, vielmehr werden Prozessverantwortliche bestimmt, die für einzelne Prozesse im Unternehmen wie zum Beispiel die Produktentwicklung oder die Geschäftsfeldplanung zuständig sind. Definition: Unter einem Geschäftsprozess ist eine Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten zu verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen. Das Wertkettenmodell (nach Michael E Porter) Die Wertkette betrachtet die Summe der Werte, den die Abnehmer für die vom Unternehmen erbrachte Leistung zu zahlen bereit sind. Sie setzt sich zusammen aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne. Dabei werden die Wertaktivitäten unterteilt in primäre und sekundäre Aktivitäten. Seite | 14 [email protected] (siehe Skript Seite 64f) Die Merkmale der Organisation (1) Spezialisierung (2) Koordination (4) Entscheidungsdelegation (5) Formalisierung (3) Leitungssystem (6) (De-)Zentralisierung Beim Situativen Ansatz werden die Merkmale der Situation des Unternehmens angepasst (1) Spezialisierung Die Spezialisierung bezeichnet die Arbeitsteilung unterschiedlicher Aufgaben, die mehr oder weniger ausschließlich von einzelnen Organisationseinheiten ausgeführt werden. Sie wird unterschieden nach Art und Umfang. Die funktionale Organisationsstruktur Die divisionale Organisationsstruktur (Vor- und Nachteile: siehe Skript Seite 66) (2) Koordination Die Notwendigkeit Koordination resultiert aus der Arbeitsteilung. Sie bezeichnet die Abstimmung der unterschiedlichen Aktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel. Folgende Typen der Koordination werden unterschieden: - Persönliche Weisungen - Selbstabstimmung - Programme - Pläne (Vor- und Nachteile siehe Skript Seite 67) (3) Leitungssystem Das Leitungssystem rückt die Anordnung des Betriebes in den Vordergrund. Verschiedene mit Entscheidungsbefugnissen, Weisungskompetenzen, Aufsichtspflichten und Kontrollrechten ausgestattete Stellen werden Instanzen genannt. Wichtige Merkmale: Struktur der Beziehungen Seite | 15 Gliederungsspanne (-breite/-tiefe) [email protected] Es existieren zwei idealtypische Ausprägungen des Leitungssystems: (1) Das Einliniensystem (2) Das Mehrliniensystem (1) Das Einliniensystem Die Einheit der Leitung Merkmale: Vorteile: Jeder hat genau einen Übersichtlich Vorgesetzten. Klare Hierarchie Klare Kompetenzverteilung Beispiel: Indianerstamm mit Häuptling für 5 Indianer (1) Das Mehrliniensystem Die Spezialisierung der Leitung Merkmale: Vorteile: Vorgesetzte für bestimmte Schnellere, direktere Aufgabenbereiche Kommunikation Bessere Entscheidungen Beispiel: Nachteile: Lange Informationswege Schwerfälligkeit Nachteile: Koordinationsprobleme Unklare Verantwortungsbereiche Indianerstamm mit Tipihäuptling, Kriegshäuptling,… In der Praxis wird meist das Einliniensystem angewandt, jedoch werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, um die Organisation schneller und effektiver zu gestalten. Maßnahmen (beispielhaft) Passarellen Out-sourcing Fayolsche Brücken kurze Informationswege Abbau von Hierarchie Verstärkte Delegation Ausgliederung in Projekte Praxisrelevante Formen Stabliniensystem System der unterschiedlichen Weisungsbefugnisse Funktionsmeistersystem Matrixorganisation Spartenorganisation Das Stabliniensystem Seite | 16 [email protected] Die Stabstelle wird auch als Leitungshilfsstelle bezeichnet und verfügt weder über Weisungs- noch über Entscheidungsbefugnisse, sondern dient ausschließlich zur Unterstützung einer Instanz durch das Sammeln und Aufbereiten von Informationen. Beispiele für Stabstellen sind Steuerberater, Assistenten oder die Rechtsabteilung eines Betriebes. Vorteile Nachteile Entlastung der Führungskräfte Manipulationsgefahr Schnellere, bessere Entscheidungen „Macht ohne Verantwortung“ „Wasserkopfbildung“ Das System mit unterschiedlichen fachlichen und disziplinarischen Befugnissen Hier besteht zwar immer noch die eindeutige Zuordnung der disziplinarischen Vorgesetzten, diese Strukturen müssen aber nicht mit den fachlichen Hierarchien übereinstimmten. Beispiel: Hoch - Huber – Conzelmann Vorteile Nachteile Schnellere, bessere Entscheidungen Widersprüchliche Weisungen Die Matrix-Organisation Vor allem bei Mischkonzernen besteht die Gefahr der zu großen Verantwortung für Vorgesetzte einzelner Abteilungen. Darum wird eine Vernetzung zwischen divisionaler und funktionaler Organisation geschafften, jede Abteilung hat somit zwei Vorgesetzte, einen auf und einen auf funktionaler Ebene. Beispiel: Siemens Vorteile Nachteile Schnellere, bessere Entscheidungen Unterscheidung von Problemen Das Key-Account-System Der Key-Acccount-Manager sorgt für eine einheitliche Erscheinung des Unternehmens nach außen, ist für die Belange und Bedürfnisse aller Unternehmen einer Gruppe im Bezug auf eine Abteilung zuständig Beispiel: Seite | 17 Kraft – Rewe [email protected] Bemerkung: Zusammenfassung aller Systeme im Skript auf den Seiten 71 und 72! Das Partizipationsmodell auch Linking Pin Modell Jede Gruppe im Unternehmen hat nach diesem System einen Verbindungsknoten in die nächste (horizontale oder vertikale) Ebene, einen sogenannten Linking Pin, der für den jeweiligen Informationsfluss sorgen soll. Vergleich mit dem Hierarchiesystem Siehe Skript Seite 73 Das System der Projektteams Ein Projekt ist eine komplexe Aufgabe mit Einmal-Charakter, die eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erfordert. In einem Projektteam arbeiten Fach- und Machtpromotoren auf Zeit zusammen. Dabei beeinflussen Machtpromotoren den Veränderungs- oder Innovationsprozess aufgrund ihrer hierarchisch legitimierten Macht, während Fachpromotoren durch ihr objektspezifisches Fach- und Methodenwissen zur Lösung beitragen. Kritische Würdigung: Die Eingliederung von Projekten in den hierarchisch geregelten Betriebsablauf birgt einige Probleme. Zunächst müssen Vertreter verschiedener vertikaler Ebenen gleichberechtigt zusammenarbeiten. Deren reguläre Arbeit bleibt möglicherweise auf Seite | 18 [email protected] der Strecke. Sie sind nun ihrem Abteilungs- und ihrem Projektleiter unterstellt, deren Interessen sich möglicherwiese widersprechen. Nach Beendigung des Projekts müssen sie wieder in den regulären Betriebsablauf zurückfinden. Nichtsdestotrotz stellt die Arbeit in Projektteams eine effiziente Methode dar, den Informationsfluss innerhalb einer Unternehmung zu beschleunigen. Die Gliederungstiefe und –breite Die Gliederungstiefe wird beschrieben durch die Anzahl der hierarchischen Ebenen, während die Gliederungsbreite oder Leitungsspanne die Anzahl der einer Instanz direkt zugeordneten Stellen beschreibt. (4) Entscheidungsdelegation Die Entscheidungsdelegation ist die umfangmäßige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse in einer Hierarchie. Dies beinhaltet im Einzelnen die Zuweisung von Aufgaben zur selbstständigen Erfüllung, die Vorgabe von erwarteten Ergebnissen und die Ausstattung mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Rechten. Vor- und Nachteile siehe Skript Seite 75 (5) Formalisierung Als Formalisierung werden die Art und der Umfang schriftlich fixierter organisatorischer Regeln in Form von Schaubildern, Handbüchern etc. Beispiele: Organigramme Stellenbeschreibungen Richtlinien Fragebögen (6) (De-)Zentralisation Unter Zentralisation wird die Zusammenfassung von gleichartigen oder ähnlichen Aufgaben, Arbeitsbereichen oder Verantwortungsbereichen nach einem organisatorischen Kalkül verstanden. Die Zentralisation verfolgt das Ziel, die Effizienz der beteiligten Prozesse zu steigern und Redundanzen abzubauen. Diesem Ziel kann man sich sowohl durch räumliche als auch durch sachliche Zentralisation annähern. Seite | 19 [email protected] Die Effizienzsteigernde Wirkung zentralisierender Maßnahmen kann durch längere Entscheidungswege und zusätzliche Entscheidungsebenen gemindert werden. Der gegensätzliche Ansatz ist die Dezentralisation, also verschiedene Aufgabenbereiche auf viele Standpunkte oder Stellen zu verteilen. Beispiele Zentrale Aufgaben Schlecker: Einheitliche Preisauszeichnung Zentrale Lagerung (Toyota) Dezentrale Aufgaben Edeka: drei Preisstufen Dezentrale Lagerung (Autozulieferer) Vor- und Nachteile siehe Artikel Perspektive Blau. Die Bedeutung des Situativen Ansatzes Haupteinflussgrößen auf die Organisation Veranschaulichung anhand von Beispielen (1) Dimensionen der internen Situation Gegenwartsbezogene Faktoren Leistungsprogramm Vergangenheitsbezogene Faktoren Alter der Organisation Stelle ich Damen- oder Familienmode her? Bin ich Nivea oder Bechtle? Unternehmensgröße Art der Gründung Bin ich McDonalds oder Würstlebude? Familienunternehmen oder outgesourced? Fertigungstechnologie Entwicklungsstadium der Organisation Bin ich H. Boss oder Konfektionsschneider? Traditionell oder modern? Rechtsform/Eigentumsverhältnisse Wie groß ist die Streuung meiner Aktien? (2) Dimensionen der externen Situation Aufgabenspezifische Umwelt Konkurrenzverhältnisse Globale Umwelt Gesellschaftliche Bedingungen Bin ich Marktführer oder Außenseiter? Deutschland oder Simbabwe? Kundenstruktur? Kulturelle Bedingungen Wie groß ist meine Fluktuationsrate? Deutschland oder Japan? Technologische Dynamik Wie schnell ändert sich mein Markt? Führungskonzeptionen Führung besteht zum einen aus einem Leistungsaspekt (Produktivitätsaspekt) mit dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele und zum anderen aus einem Seite | 20 [email protected] Zufriedenheitsaspekt, der angenehme Bedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen versucht. Grundsätzlich wird zwischen autoritärer, demokratischer und laissez-faire-Führung unterschieden. Spektrum siehe Skript Seite 78 Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton 9 Personenorientiert 8 Country Club Team Management Management 7 6 Middle-of-the-road 5 Management 4 3 2 Improvished Task Management Management 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Leistungsorientiert Motivationsfaktoren Definition: Motivation ist die Beeinflussung von Verhalten durch Aktivierung bestimmter Bedürfnisse. Seite | 21 [email protected] Zu diesen Bedürfnissen zählen unter anderem Lohn Anerkennung Aufstiegschancen Gutes Arbeitsklima Lob Mitbestimmung Weiterbildung Arbeitsaufgabe Führungsstil Herzbergs Motivationstheorie Nach Herzberg können zwei verschiedene Arten von Motivationsfaktoren unterschieden werden. (1) Hygiene-Faktoren (2) Motivatoren Während Hygiene-Faktoren lediglich vermeiden, dass Unzufriedenheit entsteht, jedoch keine Zufriedenheit erzeugen können, führen Motivatoren zu einer positiven Einstellung wobei ihr Fehlen keine Unzufriedenheit entstehen lässt. Das Kontinuum von „unzufrieden“ bis „zufrieden“ wird somit abgelehnt. Das Gegenteil von Zufriedenheit wird folglich Nicht-Zufriedenheit, das Gegenteil von Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit genannt. Motivatoren ++ Leistung Anerkennung + Arbeit selbst Fortschritt Hygienefaktoren -Führungsstil Unternehmenspolitik Arbeitsbedingungen Bürokratie Gehalt Tätigkeit selbst Einfluss des unmittelbar vorgesetzten Seite | 22 Rahmen der Tätigkeit Einfluss der Unternehmensleitung [email protected] Diese Erkenntnisse wurden von Herzberg empirisch bewiesen. (Siehe Skript Seite 80) Kritik an der Motivationslehre Mitarbeiter sollten eigentlich von ihrer Arbeit an sich genug motiviert werden. Die Aufgabe der Vorgesetzten sollte sich folglich darauf beschränken, eine Demotivation der Angestellten zu verhindern. Die Entlohnung Früher wurde zwischen dem monatlich berechneten Gehalt und dem Stundenlohn eines Arbeitnehmers unterschieden. Ein Lohnempfänger konnte zum Beispiel schneller gekündigt werden als ein nach Gehalt bezahlter Mitarbeiter. Diese Unterscheidung wird heute größtenteils nicht mehr getroffen. Anforderungen: Eine anforderungsgerechte Entlohnung sollte die Leistung des Arbeitnehmers, soziale Aspekte sowie die Marktumgebung mit einbeziehen. (1) Der Zeitlohn Seite | 23 [email protected] ermöglicht Qualitätsdenken leichter zu rechnen - keine sichere Kalkulationsgrundlage kein Anreiz zu überdurchschnittlicher Leistung Anwendungen Laufend wechselnde Anforderungen Leistung nicht messbar (Verwaltung, Beamte) Qualität im Vordergrund (Forschung & Entwicklung) Leistungszulage Leistungszulagen können gegeben werden zum Beispiel für gepflegtes Äußeres, Umsatzbeitrag, Bereitschaft zur Weiterbildung oder wenige Fehltage der Angestellten. Zwang zur Einschätzung der Leistung durch Vorgesetzten Bekannte Faktoren zu Gehaltsverbesserung - Subjektivität - Knappe Anpassung der Zulagen - Bewertung eines großen Zeitraums (2) Akkordlohn Der Akkordlohn ist nur leistungsbezogen. REPA: Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation Berechnung des Akkordlohns Beispiel | | | Zeitakkord Seite | 24 [email protected] Beispiel Geldakkord Beispiel Anwendung Leistung messbar Gleiche Bedingungen Häufig wiederholte Vorgänge => Akkordfähigkeit (3) Akkordlohn mit garantiertem Mindestlohn (4) Prämienlohn Beim Prämienlohn handelt es sich um einen Stundenlohn mit zusätzlichen Prämien für überdurchschnittliche Leistungen. Folgende Prämienarten existieren: - Leistungsprämie - Qualitätsprämie - Nutzungsgradprämie - Ersparnisprämie Beispiel: Festwirt => Ausbeutungs- (Ersparnis-)Prämie Führungsprinzipien Seite | 25 [email protected] Es existieren viele unterschiedliche Führungsprinzipien, jedoch haben sich nur drei sogenannte Management by - Prinzipien der Praxis durchgesetzt. Management by Delegation Management by Exception Management by Objectives Alle drei Modelle verfolgen die selben Ziele: a) Freistellung von Führungskräften für „echte Führungsaufgaben" b) Positive Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch mehr Selbstständigkeit c) Verbesserung der Anpassungsfähigkeit durch Entscheidungen an der Basis 1. Management by Delegation Dieses Prinzip wird auch als Harzburger Modell bezeichnet. Routineaufgaben werden an niedrige Stellen delegiert, um mehr Freiraum für Führungskräfte zu schaffen. Das System gilt jedoch als veraltet und wird bereits von „Management by Objectives“ abgelöst. 2. Management by Exception Bei diesem Prinzip können Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Rahmens frei entscheiden, nur bei Abweichung von diesem Rahmen greifen Vorgesetzte ein. Dieses auch als „Delegation nach oben“ bezeichnete Modell bildet lediglich ein generelles Prinzip. 3. Management by Objectives Hier werden vereinbarte Ziele den Mitarbeitern vorgegeben, über die Art der Ausführung dürfen sie selbst entscheiden. Entscheidungskompetenzen werden somit dezentralisiert und Eigeninitiative gefördert. Der partizipative Zielbildungsprozess ist jedoch sehr zeitaufwändig. Dieses Modell ist die modernste, umfassendste und am weitesten entwickelte Managementmethode. Ein weiteres Modell stellt die Methode Management by Systems dar, die das System zusätzlich mit Computereinsatz zu verselbstständigen versucht. Sie stellt jedoch lediglich einen Denkansatz ohne wirklichen Praxisbezug dar. Ausführliche Informationen im Skript auf den Seiten 82 und 83 Die Wahl der Rechtsform Seite | 26 [email protected] Überblick Rechtsformen Einzelunternehmen Gesellschaften Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Mischformen Beispiele: Offene Handelsgesellschaft (oHG) Kommanditgesellschaft (KG) Sonstige Beispiele: Beispiele: Beispiele: Aktiengesellschaft (AG) AG&Co.KG Stiftung Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) GmbH&Co.KG Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) GmbH&Still Die Unterscheidung von Einzelunternehmen und Gesellschaften ist heutzutage nur noch eine Formale, das mittlerweile auch Unternehmen mit nur einem Eigentümer die Rechtsform einer Gesellschaft wählen können. Im Gegensatz zu Personengesellschaften treten Kapitalgesellschaften als sogenannte juristische Personen auf. Es haftet nicht der Eigentümer mit seinem Privatvermögen sondern das Unternehmen mit seinem Kapital. Entscheidungskriterien für die Wahl der Rechtsform sind im Skript auf der Seite 85 aufgelistet. Das Handelsregister ist eine vom zuständigen Amtsgericht geführte Aufzeichnung aller Unternehmen im Bezirk. Sie enthält deren Name, Sitz, Geschäftszweck, gezeichnetes Kapital sowie gegebenenfalls Prokura. Eigenschaften einiger Rechtsformen Die folgend aufgeführten Eigenschaften der einzelnen Rechtsformen dienen nur der Ergänzung, einen Überblick kann die Tabelle im Skript auf den Seiten 86 und 87 bieten. oHG offene Handelsgesellschaft Der wesentliche Unterschied zum Einzelunternehmen besteht in der Zahl der Gründer, sie beträgt mindesten zwei. Steigt einer der beiden aus, ergibt sich automatisch wieder ein Einzelunternehmen. Einzelne Gesellschafter können aus dem Betrieb ausgeschlossen werden, dies wird jedoch selten angewendet. Die Kreditwürdigkeit ist besser als beim Einzelunternehmen Gewinnverteilung: Nach drei Kriterien: Haftung, Arbeit und Kapital Seite | 27 [email protected] Während die Anteile für Haftung und Kapital meist gleich aufgeteilt werden, bekommt jeder Gesellschafter einen bestimmten Prozentsatz auf seine Kapitaleinlage gezahlt. KG Kommanditgesellschaft Die Kommanditgesellschaft bildet den Übergang von der Personen- zur Kapitalgesellschaft. Bei ihren Eigentümern unterscheidet man zwischen Kommanditisten und Komplementären. Während Komplementäre wie beim Einzelunternehmen in der Regel das Geschäft leiten, haben Kommanditisten reines Kapitalinteresse. Sie haben nur wenig Mitspracherechte im Unternehmen, und dürfen nur außergewöhnlichen Geschäften widersprechen. Durch Vertretungsmachten wir die Prokura oder die Generalvollmacht können sie jedoch nachträglich in den Betrieb eingegliedert werden. Der Gewinn wird bei der Kommanditgesellschaft gleich verteilt wie bei der offenen Handelsgeselllschaft Stille Gesellschaft In der Stillen Gesellschaft wird der Kapitalgeber oder Stille Gesellschafter öffentlich nicht erwähnt. Er bekommt jedoch eine gewisse Gewinnbeteiligung zugesprochen, eine Verlustbeteiligung kann ausgeschlossen werden. Der Stille Gesellschafter besitzt keinerlei Mitspracherechte im Unternehmen, haftet jedoch auch nur mit seiner Kapitaleinlage. Eine Auszahlung der sogenannten Stillen Reserven ist möglich. Die Stille Gesellschaft ist mit anderen Rechtsformen beliebig kombinierbar. BGB-Gesellschaft Eine BGB-Gesellschaft entsteht automatisch, wenn mindestens zwei Personen sich mit wirtschaftloichen Absichten zusammentun. Sie ist nicht eintragungsfähig. Die Gewinne werden per Gesetz gleich verteilt, ein Haftungsausschluss per Gesellschaftsvertrag ist nicht möglich. AG Aktiengesellschaft Die Aktiengesellschaft war ursprünglich gedacht für Unternehmen mit großem Kapitalbedarf, der von vielen Personen gedeckt werden sollte. Heute sind jedoch auch Ein-Personen-AGs möglich. Die Aktien werden untergliedert nach Umfang in Stamm- und Vorzugsaktien oder nach Übertragbarkeit in Inhaber- und Namensaktien. Inhaber von Aktien haben ein Stimm- und Informationsrecht auf der Jahreshauptversammlung sowie ein Recht auf Dividendenausschüttung, die vom Cash-Flow begrenzt wird und ein Bezugsrecht bei der Ausgabe neuer Aktien, dass jedoch auf der Jahreshauptversammlung ausgeschlossen werden kann. Zusätzlich Seite | 28 [email protected] bekommen sie einen Anteil auf den Resterlös bei der Liquidierung eines Unternehmens. Inhaber von Vorzugsaktien verzichten in der Regel auf ihr Stimmrecht bei der Jahreshauptversammlung zugunsten einer höheren Beteiligung an der Ausschüttung bzw. einer Mindestdividende. Der Anteil der Vorzugsaktien im Unternehmen darf maximal 50% betragen. Der Kurs der Stammaktien liegt jedoch in der Regel über dem der Vorzugsaktien, da sich für diese Aktien normalerweise Aktionäre mit Interesse am Kurs des Unternehmens interessieren. Inhaberaktien können übertragen werden durch „Einigung und Übergabe“. Der Preis wird an der Börse bestimmt durch den Kurs, der den größten Umsatz bringt. Ab einem Anteil von 3% an den Aktien eines Unternehmens muss ein Aktionär im Börsengesetz aufgeführt werden. Bei Namensaktien wird der Eigentümer ins Aktienbuch des Unternehmens eingetragen. Erst nach dessen Änderung kann ein Käufer seine Rechte wahrnehmen. Der Preis von Namensaktien liegt durch diese Änderungskosten höher als bei Inhaberaktien. Die Namensaktien bilden in letzter Zeit die Mehrheit der Aktien, da Unternehmen durch sie an die Adressen ihrer Aktionäre kommen (sogenanntes „Shareholder Relationship Management“ ). Eine Sonderform bildet die sogenannte winkulierte Namensaktie, die nur mit Zustimmung der Gesellschaft übertragbar ist. Der Nennwert einer Aktie beträgt meist einen Euro, vom Unternehmen wird sie jedoch in der Regel zu einem höheren Preis verkauft. Die Differenz der beiden Werte wird als Agio bezeichnet und bildet im Unternehmen die Kapitalrücklage. Insgesamt geben jedoch nur ca. 25% der Aktiengesellschaften ihre Aktien an der Börse zum Handel aus. Das gezeichnete Kapital der Unternehmen ändert sich nur, wenn neue Aktien ausgegeben oder alte eingezogen werden. Der Vorstand wird manchmal in Form von Aktien bezahlt, die besitzen jedoch in der Regel kein Stimmrecht. Eine Aktiengesellschaft muss gesetzliche Rücklagen in Höhe von 10% des gezeichneten Kapitals bilden. Ist dies nicht der Fall, so müssen jedes Jahr 5% des Jahresüberschusses für Rücklagen verwendet werden, bis der geforderte Wert erreicht ist. Diese Summe wird jedoch meistens vom Agio gedeckt. Die Gründungskosten für eine AG belaufen sich auf mindestens 5000€. Seite | 29 [email protected] Eine Kapitalerhöhung gestaltet sich für AGs sehr einfach (durch Ausgabe neuer Aktien), ist jedoch nur in einem positiven Börsenumfeld sinnvoll. Da auch die Kreditwürdigkeit durch den hohen Betrag von 50 000€ des Stammkapitals sehr gut ist, ergeben sich für AGs sehr günstige Finanzierungsmöglichkeiten. Die Gewinnverteilung funktioniert nach der Regel „One share, one vote“, natürlich im Verhältnis zum Nennwert der Aktien. Große und mittlere AGs werden von Wirtschaftsprüfern geprüft. Für alle ausgegebenen Aktien wird eine Abgeltungssteuer in Höhe von 25% fällig, die auch für Verkaufsgewinne von Aktien zählt. GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Die GmbH gilt als die „Kapitalgesellschaft der kleinen Leute“. Sie ist ähnlich geregelt wie die Aktiengesellschaft, jedoch einfacher strukturiert. Die Gründungskosten belaufen sich auf mindestens 2500€. Die Finanzierungsmöglichkeiten gestalten sich schwieriger als bei der AG, sind jedoch trotzdem einfach. Seit dem 1. November 2008 existiert eine Variante der GmbH, die Unternehmergesellschaft mit beschränkter Haftung (UGmbH). Sie wurde ins Leben gerufen quasi als Konkurrenz zur Limited mit nur einem Euro Stammkapital, das jedoch jährlich mit 25% des Jahresüberschusses aufgestockt werden muss, bis ein Mindestwert von 25 000€ erreicht ist. Zusätzlich wird eine vereinfachte Gründung bei Akzeptanz eines gesetzlich geführten Gründungsprotokolls angeboten. Die UGmbH darf höchstens drei Gründer und einen Geschäftsführer besitzen. eG eingetragene Genossenschaft Dieser Rechtsform liegt der Genossenschaftliche Gedanke „durch Miteinander Hilfe für die Kleinen“ zugrunde. Theoretisch sind Genossenschaften also nicht Gewinnorientiert, der Gewinn kommt vielmehr den Genossen zugute. Man unterscheidet unter anderem zwischen Einkaufs- , Produktions- , und Vermarktungsgenossenschaften. Einige bekannte Genossenschaften: Volksbank eG, Bäko eG, Aachener Bank eG Die Eigentümer können beliebig viele Genossenschaftsanteile zu einem Festgelegten Preis erwerben, das Stammkapital kann also ständig verändert werden. Die Geschäftsanteile sind übertragbar. Seite | 30 [email protected] Seit 1971 ist die Haftung für Genossenschaften beschränkt, jedoch können sogenannte Nachschüsse verlangt werden. Die Gewinnverteilung ist gleichmäßig nach Anteilen bestimmt, jeder Genosse besitzt jedoch, unabhängig von der Anzahl seiner Anteile, nur je ein Stimmrecht. Mindestens ein Genosse muss zudem im Vorstand sitzen. Ltd Limited (sowie PLC Public Limited Company) Die Limited ist eine englische Rechtsform, die aufgrund der europäischen Niederlassungsfreiheit auch in Deutschland zu finden ist. Seit einigen Jahren bildet sie eine Alternative zur GmbH. Gegenüber dieser weist sie einige Vorteile auf: Da nach englischem Recht zur Gründung kein Notar hinzugezogen werden muss, ist diese wesentlich günstiger und beträgt im Gegensatz zu ca. 2000€ in Deutschland nur ca. £130. Zusätzlich kann sie innerhalb weniger Tage gegründet werden. Die Ltd kann mit einer Mindesteinlage von nur einem britischen Pfund bei gleichzeitiger Haftungsbeschränkung gegründet werden. Gesellschafter können jeder Zeit hinzugefügt werden, im Gegensatz zur GmbH ist eine Kapitalerhöhung problemlos möglich Die Ltd unterliegt dem firmenfreundlichen englischen Recht Diesen Vorzügen stehen jedoch auch mehrere Nachteile gegenüber: Zur Gründung einer Ltd ist eine Adresse und ein Vertreter in England nötig Unternehmen müssen unter Umständen Jahresabschlüsse in beiden Ländern nach unterschiedlichen Vorgaben erstellen Das Unternehmen bewegt sich zwischen zwei Rechtsformen, außerdem besteht die Gefahr einer Abhängigkeit von Ltd-Agenturen. Das englische System beruht auf einem hohen Maß an Transparenz, Anonymität kann nur schwer gewahrt werden. SE Societas Europaea Die SE existiert seit 2004 als europaweite Rechtsform. Es werden nur wenige Eckpunkte festgelegt, allgemein gilt das nationale Recht des Staates, in dem sich die Hauptverwaltung des Unternehmens befindet. Die SE gilt als juristische Person mit 120 000€ Mindestkapitaleinlage. Vorzüge der SE: Einsparung von Verwaltungskosten durch einheitliche Rechtsform Vereinfachte grenzübergreifende Aktivitäten Wahl zwischen Ein- und Zweigliedrigem Führungssystem (AR-VS) Seite | 31 [email protected] Nachteile der SE: Schwer einschätzbare rechtliche Risiken großer Einfluss des nationalen Rechts GmbH & Co KG Die GmbH & Co KG verknüpft die Vorteile der GmbH und der KG. Sie umging damit die Publizitätspflicht der GmbH, dies ist jedoch heutzutage dank des KonAGs (Kontroll- und Aufsichtsgesetz) nicht mehr möglich. Man spricht bei GmbH & Co KG Unternehmern auch von „beschränkt haftenden Vollhaftenden“. Kombination aus Besitzpersonen- und Betriebskapitalgesellschaft Bei dieser Mischrechtsform wird die Haftung effektive reduziert. Bilanz Anlagevermögen 180 000 000 Eigenkapital 180 000 000 Umlaufvermögen 140 000 000 Fremdkapital 140 000 000 AV UV Besitzpersonengesellschaft 180 Mio EK 180 Mio 0 FK 0 AV UV Betriebskapitalgesellschaft 0 EK 25000 145,025‘ FK 120 Mio Die Besitzpersonengesellschaft vermietet nun der Betriebskapitalgesellschaft die Anlagen, welche nun risikolos produzieren kann. Nachteile von Kapitalgesellschaften gegenüber Personengesellschaften Haftung: zumindest gegenüber der Bank haftet der Gesellschafter auch mit seinem Privatvermögen, zudem obliegen ihm besondere Pflichten wie zum Beispiel eine zeitnahe Meldung von Zahlungsunfähigkeit. Steuern: PersG KapG Gewerbliche Einkünfte Vermietung Seite | 32 Privat 0 0 [email protected] Steuern 0 Alle Kapitalgesellschaften müssen zudem als juristische Person eine Körperschaftssteuer in Höhe von 15% sowie auf die ausgeschütteten Gewinne eine Abgeltungssteuer in Höhe von 25% entrichten. Zur Prüfungs- und Publizitätspflicht sowie zu den Unterschieden zwischen Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften findet sich eine Übersicht im Skript auf Seite 88. Die Wahl des betrieblichen Standortes Ertragsvorteile Räumliche Nähe zum Absatzmarkt Hohe Kaufkraft im Einzugsgebiet Verkehrsgünstige Lage Fehlende oder schwache Konkurrenz Kostenvorteile Natürliche Gegebenheiten Billige oder spezialisierte Arbeitskräfte Günstiger Betriebsraum Verkehrsgünstige Lage Gute Infrastruktur Eine Übersicht zur Bedeutung von Standortfaktoren ist im Skript auf Seite 90 zu finden Der leistungswirtschaftliche Prozess Seite | 33 [email protected] 1. Die Materialwirtschaft Definition Die Materialwirtschaft umfasst alle Aufgaben zu kostengünstigen Bereitstellung benötigter Güter, insbesondere die Beschaffung und Lagerhaltung und evtl. damit verbundene Transportvorgänge. Ursachen für die zunehmende Bedeutung der Materialwirtschaft (1) Single-sourcing Benötigte Güter werden oft nur noch bei wenigen Lieferanten bestellt, an die das Unternehmen sich langfristig bindet. Beispiel: Lieferanten für Aldi: Medion, Tevion, … (2) Höhere Kooperation mit Zulieferbetrieben Aus dieser langfristigen Abhängigkeit ergibt sich die Notwendigkeit einer engeren Kooperation mit den Lieferanten. (3) Global sourcing Als Folge der Globalisierung können Lieferanten von überall auf der Welt kommen. (4) Just-in-time-Lieferung Mit dem Ziel der Lagerkostenreduktion werden viele Güter erst geliefert, wenn sie im Fertigungsprozess gerade gebraucht werden. (5) Out-sourcing Viele Teile der Produktion werden in Zulieferbetriebe ausgelagert, die Fertigungstiefe wird reduziert. Dadurch ergibt sich ein höherer Anteil der Material- an den Gesamtkosten. Beispiel: Autositze bei Volkswagen Begriffe - Waren: Good Will: Seite | 34 ohne Bearbeitung weiterverkaufte Güter Geschäfts- oder Firmenwert [email protected] Begriffe zur Abgrenzung 1. Beschaffung Beschreibt die Zurverfügungstellung der Produktionsfaktoren, beinhaltet jedoch nicht die Lagerhaltung 2. Einkauf Befasst sich nur mit der Güterbeschaffung, also mit der Beschaffung von Werkstoffen, Waren und Betriebsstoffen. 3. Logistik Beschreibt den Materialfluss vom Lieferanten in und durch das Unternehmen bis hin zum Kunden. 4. Materialwirtschaft Befasst sich mit der Beschaffung von Werkstoffen, Waren und Betriebsstoffen sowie mit der Lagerhaltung Ziele der Materialwirtschaft Kosten der Materialwirtschaft Beschaffungskosten (im engeren Sinne) Unmittelbare Beschaffungskosten Variabel auf die Menge Kosten des Einkaufs (z.B. Lohnkosten) Variabel auf die Anzahl Kosten der Materialannahme Teilfix bzw. Variabel Lagerkosten Fehlmengenkosten Raumkosten (z.B. Miete) Preisdifferenzen (Einsatz von höherwertigem Material) Vorratshaltungskosten (z.B. Inventur) Konventionalstrafen (bei Lieferunfähigkeit) Sonstige Kosten (z.B. Schwund) Sonstige Kosten (z.B. entgangener Gewinn) Zinskosten („dead Capital“) Seite | 35 [email protected] Der Einkauf Beschaffungsziele Einkaufsmaßnamen Qualitätssicherung Lieferantenauswahl Lieferfähigkeit Bedarfsermittlung Kostengünstigkeit „Just-in-time“Gedanke Qualitätsvorgaben Qualitätskontrollen Lieferantenauswahl Sicherheitsbestände Preisgestaltung Optimale Bestellmenge Die Aufgaben des Einkaufs Arbeitsablauf des Einkaufs Ein Schaubild findet sich im Skript auf Seite 97 Die Bedarfsplanung Unter der Bedarfsplanung versteht man die vorausschauende Ermittlung des Materialbedarfs für den Zeitraum der Planung. Dabei orientiert man sich in der Regel am Produktionsplan. Die Beschaffung Die Beschaffungsplanung besteht aus der planmäßigen Festlegung von einzelnen Lieferungen zur Deckung des Bedarfs. Dabei geht es um die Fixierung von (1) Lieferanten (2) Preis (3) Zeitpunkt (4) Menge (5) Art der Produkte. Also: Bedarfsplanung: Beschaffungsplanung: „Was brauche ich?“ „Wie bekomme ich das, was ich brauche?“ Die Wichtigkeit der einzelnen Produkte wird im Rahmen einer sogenannten ABC-Analyse in drei Kategorien nach Verbrauchswert ( ) unterteilt. Entsprechend ihrer Wichtigkeit wird unterschiedlich viel Zeit in deren Beschaffung investiert. Seite | 36 [email protected] 1. A-Güter: 2. B-Güter: 3. C-Güter: machen max. 20% der kumulierten Menge aus nehmen ca. 60% des Einkaufsvolumens ein machen ungefähr 30% der kumulierten Menge aus Nehmen ca. 30% des Einkaufsvolumens ein machen min. 50% der kumulierten Menge aus Nehmen ca. 10% des Einkaufsvolumens ein Also: Vorgehensweise (siehe Skript Seite 98): (1) Berechnung des Verbrauchswertes (2) Sortieren der Artikel in absteigender Reihenfolge (3) Berechnung der kumulierten Verbrauchsmenge (4) Einteilen nach den kumulierten Verbrauchswerten in drei sinnvolle Gruppen Die Beschaffungsarten Es können folgende Beschaffungsarten unterschieden werden: 1. Fallweise Beschaffung Große Flexibilität Lange Bereitschaftszeit 2. Vorratsbeschaffung Hohe Produktions- bzw. Lieferfähigkeit Große Lagerhaltungskosten 3. Just-in-time-Beschaffung Minimierung der Lagerhaltung Hohe Störungsanfälligkeit Mit Bezug zur ABC-Analyse werden die Verbrauchsverläufe durch eine XYZ-Analyse dargestellt. Dabei gilt: 1. X-Güter: 2. y-Güter: 3. Z-Güter: Seite | 37 gleichmäßiger Bedarfsverlauf Just-in-time-Beschaffung saisonal schwankender Bedarfsverlauf Vorratsbeschaffung zufällig zustande kommende Bedarfsfälle Fallweise Beschaffung Beispiel: Autoteile Beispiel: Glühwein Beispiel: Beton [email protected] Es wird unterschieden zwischen sogenannten Beschaffungskosten, die sich aus Materialeinkauf- und Annahmekosten zusammensetzen und sogenannten Lagerkosten, die aus den Kosten für Raummiete, Kapitalbindung und allen anderen im Lager anfallenden Kosten bestehen. Beispiele für Beschaffungskosten: Abschreibung auf Computer Miete für Büros Kosten für Buchungen … Beispiele für Lagerkosten: Raummiete Lohnkosten Lagerarbeiter Logistikkosten für Raumaufteilung … Grafische Darstellung Die optimale Bestellmenge liegt im Schnittpunkt von Beschaffungs- und Lagerkosten, hier erreicht die Kurve der Gesamtkosten ihr Minimum. Es gilt: Die Bestellmenge ist optimal, wenn die Summe aus Beschaffungs- und Lagerkosten bezogen auf eine Mengeneinheit am geringsten ist. Unter folgenden Prämissen können sich bestimmte Beziehungen ergeben: Die durchschnittlichen Lagerkosten verhalten sich konstant Die Lagerkosten sind proportional zum durchschnittlichen Lagerwert Bei mehreren Bestellungen wird immer die gleiche Menge bestellt Seite | 38 [email protected] Beziehung Einzelbeziehung Bedeutungen Lagerkosten Beschaffungskosten Alternativ: Bestellhäufigkeit Optimale Bestellmenge Analog zu diesem Vorgehen funktioniert die sogenannte Andler’sche Losformel. Bei Mehrfachbestellungen ergeben sich zwei Methoden der Bestellauslösung: 1. Bestellung in festem Terminrhythmus Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird der Bedarf eines Gutes festgestellt und die benötigte Menge wird bestellt. 2. Bestellung aufgrund einer vorgegebenen Meldemenge Bei einer Unterschreitung der vorgegebenen Meldemenge wird die Bestellung automatisch aufgegeben. Die Wertanalyse Die Wertanalyse wurde 1947 bei General Electrics entwickelt. Dort wurde man auf das Phänomen aufmerksam, dass Güter, die mithilfe von Ersatzstoffen gefertigt wurden, eine stärkere Nachfrage erfuhren als die Originalprodukte. Diese Rationalisierungsmethode fragt, welche Haupt-, Neben- und unnötigen Funktionen ein Produkt erfüllt und in welchem Maß diese für den Nutzer von Interesse sind. So können unnütze Funktionen kostensparend weggelassen und nützliche hinzugefügt werden. Die dadurch entstehenden Kosten werden durch eine höhere Nachfrage ausgeglichen. Der Arbeitsplan der Wertanalyse ist im Skript auf Seite 102 zu finden. Seite | 39 [email protected] Die Planrealisation Aufgaben der Planrealisation: Anfragen bei möglichen Lieferanten Angebotsvergleich zu Preis, Aktualität, Liefertermin und Zuverlässigkeit Auswahl von Lieferanten Einkaufsverhandlungen, Treffen konkreter Vereinbarungen Auftragserteilung und Vertragsabschluss Terminüberwachung Die Lagerhaltung Zum störungsfreien Ablauf der Produktion gehört die Einhaltung bestimmter Lagerbestandswerte. Dabei helfen einige Kennzahlen. Kennzahl Beschreibung Meldebestand Der Meldebestand ist derjenige, bei dessen Erreichen eine neue Bestellung aufgegeben werden muss, um Fehlmengen und Produktionsstillstand zu verhindern. Formel bzw. Mindestbestand Der Mindestbestand oder auch eiserner Bestand darf zur störungsfreien Produktion nicht unterschritten werden. Er wird in der Regel als Sicherheitsabstand in Tagen gemessen. Formel Höchstbestand Der Höchstbestand ergibt sich aus der Summe von Mindestbestand und optimaler Bestellmenge. Formel Durchschnittlicher Der durchschnittliche Lagerbestand ist der Durchschnitt der sich im Lager befindlichen Lagerbestände. Lagerbestand oder Seite | 40 [email protected] Weitere Kennzahlen finden sich im Skript auf Seite 104. Funktionen der Lagerhaltung Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit Unabhängigkeit vom Beschaffungsmarkt Spekulationsfunktion (Preisnachlässe) Puffer- und Ausgleichsfunktion Umformungs- und Produktionsfunktion (z.B. Whisky) Die Produktionswirtschaft Begriff Entwicklung Erklärung Mit dem Ausdruck Produktentwicklung wird der Vorgang bezeichnet, den eine Ware von der Idee bis zum verkaufsfähigen Erzeugnis nimmt. Man unterscheidet zwischen Neuentwicklung, Variantenkonstruktion, Anpasskonstruktion und Wiederholkonstruktion. Oftmals wird nicht nur ein einzelnes Produkt entwickelt, sondern ein ganzes Baukastensystem. Die Produktentwicklung ist ein Kernbestandteil der Produktionsforschung. Konstruktion Invention In der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet Invention eine Erfindung. Innovation Innovation die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung. Produktion Der Begriff Produktion bezeichnet die betriebliche Leistungserstellung in Gewinnungs-, Fertigungs-, Veredelungs- und Dienstleistungsbetrieben. Teilaufgaben der Produktionswirtschaft Seite | 41 [email protected] 1. Die Produktionsplanung Ziele der Produktionswirtschaft: Kostensenkung Wirtschaftlichkeit Organisation Produktivität Qualität Problem: Zielkonflikt! Verfahren/Ansätze zur Fertigungskostensenkung (1) Durchlaufoptimierung durch Zeitstudien (2) Standardisierung von Produkten und Produktteilen (3) Produktoptimierung durch Wertanalyse (4) Investitionsplanung mit Wirtschaftlichkeitsanalyse (5) Mechanisierung und Automatisierung (1) Durchlaufoptimierung Die Auftragszeit wird geteilt in Rüst- und Ausführungszeit. Seite | 42 [email protected] (2) Standardisierung von Produkten und Produktteilen Normung Typung Baukastensystembildung Vereinheitlichung einzelner Bauteile Vereinheitlichung zusammengesetzter Erzeugnisse Herstellung einer möglichst großen Anzahl von Produkten aus einer möglichst kleinen Anzahl von Bausteinen (3) Wertanalyse Analyse von Funktionen, deren Wert und deren kostengünstigster Produktionsweise. (Siehe Beschaffung) (4) Wirtschaftlichkeitsanalyse Bei Investitionen muss streng auf die Wirtschaftlichkeit der eingesetzten Betriebsmittel geachtet werden. Beispiel: Hoch‘s Maschinen. Die Planung des Produktionsprogramms Es wird festgelegt, welche Produkte in welcher Menge und in welchem Zeitraum ein Produkt gefertigt wird. Entscheidungsdeterminanten: Marktbeschaffenheit Konkurrenz Technische Möglichkeiten Finanzielle Möglichkeiten Klimatische Bedingungen Die Bestimmung der Bandbreite gibt Auskunft darüber, ob viele oder wenige Produktarten bzw. Produktausführungen hergestellt werden. Vorteile: Breiterer Kundenstamm Breite Risikostreuung/bessere Nutzung von Forschung und Entwicklung Produktionsmöglichkeiten vorhanden Nachteile Möglicher Imageverlust Verlust der Kernkompetenzen Großer Managementaufwand Kompromiss: gemeinsame Entwicklung/Verwendung von Baukastensystemen. Seite | 43 [email protected] Die Bestimmung der Programmbreite erfolgt durch Absatz- und Kostenüberlegungen sowie durch die technischen Gegebenheiten. Eine langfristige Planung des Produktionsprogramms ist nur sinnvoll, wenn ein Sortiment standardisierter Erzeugnisse angeboten wird. In der sonst vorliegenden Auftragsfertigung ergibt sich ein Reihenfolgeproblem. Für genauere Informationen siehe Skript Seite 110. Die Programmtiefe bestimmt, wie viele der Fertigungsschritte im Unternehmen selbst vorgenommen werden. Sie entscheidet über Eigenfertigung oder Fremdbezug. Genaueres im Skript auf Seite 111. Die Kostenrechnerische Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug Kurzfristig hilft ein Vergleich der variablen Kosten mit dem Einkaufspreis, da nur Langfristig auf den Fixkostenbeitrag verzichtet werden kann. Es gilt: (und umgekehrt) Bei einem Vergleich mehrerer Güter wird das Produkt selbst gefertigt, das den höchsten relativen Deckungsbeitrag aufweist. Beispiel (Skript Seite 112): Fünf Güter sollen auf einer Maschine produziert werden, die jedoch nur eine Kapazität von 9600 Minuten pro Monat hat. Wie viel wird von jedem Gut selbst produziert, wie viel wird fremd bezogen? Produkt DeckungsRelativer Priorität beitrag Deckungsbeitrag EigenFremdbezug fertigung A 5 4. 6000 190 Stk. B 7 2. 3000 250 Stk. C 12 1. 2000 200 Stk. D 3 3. 800 100 Stk. E -1 --- 1500 --- 110 Stk. 100 Stk. Sind jedoch mehrere Engpässe vorhanden, so ist eine simultane Lösung mithilfe der linearen Optimierung zu suchen. Seite | 44 [email protected] Die Planung des Produktionsablaufs Die Auswahl des Fertigungsverfahrens (wie produziere ich?) wird bestimmt durch: Den zu verarbeitenden Werkstoff Die Faktorpreise Das Fertigprodukt Den technischen Fortschritt Die Nachfrage Soziale Einflüsse Die Betriebsgröße Organisationstypen der Fertigung Fließfertigung Die Anordnung der Arbeitsplätze erfolgt nach dem Produktionsablauf Der Ablauf erfolgt ohne Unterbrechung Es besteht kein Zwischenlager Variante 1: Fließbandfertigung Variante 2: Reihenfertigung (ohne zeitliche Abstimmung) Werkstattfertigung Maschinen und Arbeitsplätze sind nach Arbeitsverrichtung angeordnet Vorteil: hohe Flexibilität Nachteil: komplizierte Reihenfolgenplanung Gruppenfertigung Mischung aus beiden Varianten In der Produktionswirtschaft kommt unter anderem Elektronische Datenverarbeitung (EDV) zum Einsatz. Wichtige Begriffe sind in diesem Zusammenhang: CAD: Computer Aided Design CAM: Computer Aided Manufacturing Mehr dazu im Skript CAP: Computer Aided Planning auf Seite 116. CAQ: Computer Aided Quality Seite | 45 [email protected] Fertigungstypen (Fertigungsprinzipien) Einzelfertigung Jedes produzierte Stück unterscheidet sich vom anderen Meistens Auftragsfertigung Vorherrschender Organisationstyp: Werkstattfertigung Sortenfertigung Aus dem selber Grundstoff werden auf den selben Maschinen verschiedene Sorten des gleichen Produktes hergestellt. Diese sind eng miteinander verwandte Varianten des Produktes. Serienfertigung Wie Sortenfertigung, die Erzeugnisse unterscheiden sich jedoch konstruktiv voneinander, es sind unterschiedliche Fertigungsanlagen nötig. Massenfertigung Völlig gleichartige Erzeugnisse, hergestellt in großer Menge über einen langen Zeitraum. In der Regel Fließfertigung In Sorten- und Serienfertigung werden Vorteile der Massenfertigung zum Beispiel durch Verwendung von Gleichteilen oder Kooperation mit Mitbewerbern genutzt. Die Fertigungssteuerung legt Produktionsmengen, Maschinenbelegung und Fertigungstermine fest. Sie wird auch als kurzfristige Produktionsablaufplanung bezeichnet. Die Reihenfolgeplanung versucht, die einzelnen Arbeitsgänge aufeinander abzustimmen und damit die Durchlaufzeiten zu minimieren. Sie bestimmt damit, in welcher Reihenfolge die Aufträge abgearbeitet werden. Der Beschäftigungsgrad gibt an, wie sehr die Maschinen (im Verhältnis zur Kapazitätsgrenze) ausgelastet sind. Seite | 46 [email protected]
