ABWL Ausarbeitung Teil 2

Werbung
Der Aufbau des Betriebes
Die Betriebsführung
Der Managementkreis
Information
+
Kommunikation
Beispiel
Ziel
Umsatz 10%
Planung
Preis
Preis
Werbung
Neue Produkte
“ Zielgruppen
“Märkte
Entscheidung
Werbung
Realisation
Kontrolle
Werbekampagne Erhebung
Führungsentscheidungen
1. Hohes Maß an Bedeutung
2. Auf das Ganze des Unternehmens ausgerichtet
3. Nicht übertragbar an untergeordnete Stellen
Der Mitbestimmung im Unternehmen
Seite | 1
[email protected]
Aufgaben der Führungsorgane
Unterschied Ertrag – Erlös
Erlös:
Wert aller abgesetzten Güter Ertrag:
Bilanzieller Gewinn:
Wert aller erbrachten Güter
Ertrag - Aufwand
1. Ziele
Warum müssen Unternehmen Gewinne erzielen?
 Um ohne fremde Mittel Erweiterungsinvestitionen tätigen zu können
 Um Inflationseinflüsse ausgleichen zu können
 Um den Unternehmerlohn bezahlen zu können
 Um Rücklagen für schlechte Zeiten bilden zu können
 Um das Eigenkapital verzinsen zu können
 Um kreditwürdig zu sein
Warum ist der Gewinn als Zielsetzung nicht ausreichend?
 Weil Gewinn zu viele Einflussgrößen besitzt
 Weil Mitarbeiter dieses Ziel nicht mit ihrem Alltag in Einklang bringen können
Seite | 2
[email protected]
Gliederung der Zielvorstellungen
(siehe Skript Seite 40)
Einige Begriffe
-
Qualität
Produktivität
Wertschöpfung
Erfüllung von Kundenwünschen
Output / Input
Produzierter Wert - Eingesetzter Wert
Die Wertschöpfung geht an
- Mitarbeiter
- Darlehnensgeber
- Aktionäre
- Unternehmen (Gewinne)
- Staat (Steuern)
Die Wertschöpfung ist also ein Beitrag zum öffentlichen und privaten Einkommen.
360°-Feedback
Seite | 3
[email protected]
Operationalisieren von Zielen
Definition:
Die Summe aller in einem Betrieb verfolgten Ziele, die miteinander in Verbindung
stehen, wird als Zielsystem bezeichnet.
Zielobjekt
Zielmaßstab
Zielwert
Zielperiode
Worauf bezieht sich das Ziel?
Wie kann man das Ziel messen?
Wie hoch ist das Ziel?
Innerhalb welchen Zeitraums soll es erreicht werden?
Zielarten
a
nach Rangordnung der Ziele
b
nach dem Ausmaß der Zielvorstellung
Maximalziele:
Bestimmte Ziele:
c
Maximaler Umsatz
10% höherer Umsatz
nach der Beziehung der Ziele zueinander
Komplementäre Ziele
Beispiel
Marktanteil
–
Gewinn (langfristig)
Seite | 4
Konkurrierende Ziele
Zielindifferenz
Losgröße
–
Lagerbestand
Schaffung von Ausbildungsplätzen
Beispiel
–
Verringerung der CO2-Emmision
Beispiel
[email protected]
d
nach dem zeitlichen Bezug der Ziele
Begriffe:
Losgröße
Also Losgröße wird die in einem Durchgang
produzierte Menge an Waren bezeichnet.
Fixkostendegression
Fixkostendegression beschreibt den Sachverhalt, dass die
Fixkosten je Stück bei zunehmender Menge abnehmen.
Formale Struktur des Zielbildungsprozesses
Einwirkungen auf die Zielfindung
Seite | 5
[email protected]
Motive menschlichen Handelns
2. Die Strategische Planung
Merkmale der Planung
-
gedanklich
-
zukunftsbezogen
-
alternativenbezogen
-
informationsbezogen
-
zielbezogen
-
aktiv/gestaltungsbezogen
Unterschied zur Prognose: Planung ist aktiv, Prognose passiv
Lösungsansatz:
Ein komplexes Problem wird so lange in kleine Teilkomplexe aufgespalten, bis diese
untereinander keine Beziehungen mehr aufweisen. Die Teilkomplexe werden
anschließend nacheinander gelöst.
Der Planungsprozess
Es existieren zwei Arten von Entscheidungen:
-
Die rationale Entscheidung: Der Planungsprozess wurde befolgt
Die intuitive Entscheidung: Die Befolgung des Prozesses wurde verhindert
Zwischen folgenden Planungsebenen wird unterschieden:
Unternehmenspolitik
Strategische
Planung
Operative Planung
Erfolgsplanung
Seite | 6
10 Jahre
5 Jahre
sehr wenig detailliert
wenig detailliert
Betriebsführung
Betriebsführung
1-2 Jahre
1-2 Jahre
detailliert
Sehr detailliert
Bereichsleitung
Finanzwesen
[email protected]
Beispiel
Preussag AG
Der Vorstand des am 9. Oktober 1923 als Preußische Bergwerks- und HüttenAktiengesellschaft gegründeten Schwerindustrie-Konzerns Preussag AG sah 1990 kein
Dividendenpotenzial mehr in dem Unternehmen, das in keinem seiner Märkte an den
größten drei Konkurrenten vorbeikam.
Aus diesem Grund unternahm die Unternehmensführung einen kompletten
Strategiewechsel und wandelte die Aktiengesellschaft unter dem Namen TUI in einen
Touristikanbieter um.
TUI ist heute das weltweit größte Touristikunternehmen
In diesem Fall lautete das Ziel, das mit diesem Plan erreicht werden sollte
„Erweiterung des Erfolgspotentials“.
Einige Unternehmensberatungen
McKinsey & Company Inc. Deutschland,
Roland Berger Strategy Consultants,
The Boston Consulting Group GmbH,
Booz Allen Hamilton GmbH,
A.T. Kearney GmbH,
Umsätze 2006 in Deutschland
EUR 600 Mio.
EUR 330 Mio.
EUR 305 Mio.
EUR 229 Mio.
EUR 174 Mio.
DIE ERFAHRUNGSKURVEN-ANALYSE
Das Erfahrungskurvenkonzept besagt, dass zwischen der Stückkostenentwicklung und
der Produktionsmenge folgender Zusammenhang besteht:
Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge (=Erfahrung) sinken die
inflationsbereinigten Wertschöpfungskosten potentiell um 20-30% pro Stück.
Also:
t
1
2
3
4
x
100
100
200
400
∑x
100
200
400
800
k
50 €
40 €
32 €
26 €
Inflationsbereinigt:
-Es wird mit konstanten Kosten gerechnet
Wertschöpfungsbezogen:
-Nur die Kosten im eigenen Unternehmen zählen
Potentiell: -20% werden nicht zwingend erreicht
Gründe für den Erfahrungskurveneffekt:
- Lerneffekt
- Fixkostendegressionseffekt
- Technologischer Fortschritt
Seite | 7
[email protected]
Mit den Erkenntnissen aus dem Erfahrungskurvenkonzept wird der Marktanteil zum
Indikator für die Bestimmung der kumulierten Produktionsmenge. Das Unternehmen
mit dem höchsten Marktanteil weist damit die größten Kostenvorteile und die größte
Gewinnspanne auf.
Das macht den Marktanteil zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Unterschiedliche Preisstrategien
Strategie 1: Der Preis wird sukzessive den sinkenden Kosten angepasst. Der positive
Effekt der Erfahrungskurve wird also an die Verbraucher weitergegeben.
Strategie 2: Es wird mit Verlust in den Markt eingestiegen, um den Marktanteil
schnell zu erhöhen und damit die Stückkosten zu senken.
Phasen der Stückkostenreduktion
Seite | 8
[email protected]
Phase 1:
Einführungsphase
Zur raschen Markterschließung liegt der Preis unter den Kosten
Phase 2:
Wachstumsphase
Der Preis kann hoch gehalten werden, deshalb wird das
Preis/Kostenverhältnis laufend günstiger.
Phase 3:
Phase des Preisverfalls
Das Marktangebot übersteigt die Nachtfrage, der entstehende
Preiskampf endet mit dem Ausstieg schwächerer Teilnehmer.
Phase 4:
Stabilitätsphase
Es entsteht ein Kosten-/Preisgleichgewicht mit einem
Preis-/Kostengewicht auf niedrigem Niveau
Kritik
(1) Bei langlebigen Produkten müssten die Kosten gegen Null tendieren, dies ist
in der Praxis jedoch nicht der Fall.
Beispiele:
Nivea, Coca-Cola
(2) Probleme bei der Inflationsbereinigung
Möglichkeit: Anpassung an die Durchschnittsinflation
(3) Probleme bei der Errechnung derjenigen Erfahrung, die sich auf mehrere
Produkte verteilt
Beispiel:
VW Golf – Audi TT
(4) Falsifikationsresistenz
Problem:
Nicht ausgeschöpftes Potential kann jederzeit vorgeschoben werden
DER PRODUKTLEBENSZYKLUS
Der Absatz von Produkten durchläuft einen typischen zeitlichen Entwicklungsprozess.
Seite | 9
[email protected]
Relaunch
Gegen Ende des Produktlebenszyklus werden Kampagnen zur Hinauszögerung des
Umsatzeinbruchs gestartet. Dies hat den Vorteil, dass in der Übergangsphase die
Kapazitäten besser ausgelastet werden können.
Beispiele:
Finanzierungsangebote, Sonderausstattungen, …
Idealfall
Zu Beginn der Sättigungsphase ist das neue Produkt schon am Markt
Beispiel:
Mercedes plant Modelle 13 Jahre im Voraus
Die Kurve des Produktlebenszyklus ist nicht allgemein gültig, jedoch bei vielen
Produkten näherungsweise nachvollziehbar. Problematischer Weise sind die Phasen
erst im Nachhinein nachvollziehbar. Es handelt sich hier um eine sogenannte ExpostAnalyse. Der Kurvenverlauf wird zudem zum Teil von externen und internen
Einflüssen überlagert.
DIE PORTFOLIO-ANALYSE
Die Portfolio-Analyse bildet mit Hilfe der BCG-Matrix eine Mischung der Erkenntnisse
aus dem Produktlebenszyklus und den Erfahrungswerten. Sie besitzt eine externe und
eine interne Dimension.
Marktwachstum
„externe Dimension“
hoch
Nachwuchs
Stars
Arme Hunde
Cash-Kühe
niedrig
hoch
niedrig
Relativer
Marktanteil
„interne Dimension“
Kritik
-
Subjektive Skalierung
-keine Empfehlung für Schattenfelder
Existenzielle Entscheidungen aufgrund von 3 Informationen: Marktanteil,
Marktwachstum und Umsatzanteil im Unternehmen
Seite | 10
[email protected]
Das Branchenattraktivitäts/Wettbewerbsstärken-Portfolio
hoch
Investition und
Wachstum
Selektives
Wachstum
Selektion
65
hoch
44
mittel
22
Gering
0 65
mittel
Selektives
Wachstum
Selektion
Abschöpfen/
Liquidieren
44
Interne Faktoren (Wettbewerbsstärke)
Relativer Marktanteil
Produktqualität
Vertreterstab
Kundendienst
Marketing-Mix
Finanzressourcen
Managementkompetenz
Sortimentsbreite
Produktionsflexibilität
niedrig
Selektion
Abschöpfen/
Liquidieren
Abschöpfen/
Liquidieren
22
0
Externe Faktoren (Branchenattraktivität)
Marktvolumen
Personalangebot
Wettbewerbsstruktur
Bestellhäufigkeit
Marktwachstum
Marktrisiko
Preiselastizität
Konkurrenzsituation
Umweltprobleme
Die einzelnen Faktoren werden gemäß ihrer Gewichtung zusammengezählt und auf
den Achsen eingetragen. So entsteht eine Objektivität der Skalierung, die
Schattenfelder verschwinden und die Einflussfaktoren werden zahlreicher.
The Profit Impact of Market Strategies (PIMS)
Das PIMS-Konzept liefert das empirische Fundament für Strategien wie das BA/WSPortfolio. Anhand der Geschäftsdaten von rund 300 Unternehmen lassen sich
Faktoren bestimmen, auf die Unterschiede in der Rentabilität von Unternehmen
zurückzuführen sind. Ungefähr 37 Variable erklären so ca. 80% der ROI-Varianz.
DIE OPERATIVE PLANUNG
Die operative Planung übersetzt strategische Pläne in kurz- und mittelfristige Pläne
für einzelne Funktionsbereiche.
Die Erfolgs- und Liquiditätsplanung untersucht die Wirkung von strategischer und
operativer Planung auf die Erfolgs- und Liquiditätslage des Unternehmens.
Es existieren drei unterschiedliche Planungsmethoden:
(1) retrograde (top-down-) Planung
(2) progressive (bottom-up-) Planung
(3) Gegenstromplanung (top-down-/ bottom-up-Planung)
Seite | 11
[email protected]
Top-Down-Planung
Bottom-Up-Planung
- ambitioniertere Ziele
- Koordinationsvorteil
- höhere Übereinstimmung
mit Unternehmenszielen
- größere Marktnähe
- höhere Motivation
In der Praxis wird die Gegenstromplanung eingesetzt, um die Vorteile beider
Methoden zu vereinen.
Beispiele für operative Planungsziele
Personalplan
Finanzplan
Produktionsplan
Investitionsplan
Absatzplan
Beschaffungsplan
Erfolgsplan
usw.
Laut Ausgleichsgesetz der Planung muss sich die Planung stets an den sogenannten
Engpasssektoren orientieren, die die übrigen Bereiche an ihrer Entfaltung hindern.
Die Rollende Planung
Die Rollende Planung bezeichnet eine periodenorientierte Planungsform, bei der
nach bestimmten Zeitintervallen eine bereits erfolgte Planung aktualisiert,
konkretisiert und überarbeitet wird. Dabei ist der Detaillierungsgrad solcher
Aktivitäten, die in der nahen Zukunft stattzufinden haben, erheblich genauer, als die
Planungsintensität von Vorhaben späterer Perioden.
3. Entscheidungen
In der Praxis existiert bei Entscheidungen meistens eine Ungewissheit, da
(a) Nicht alle Handlungsalternativen bekannt sind
(b) Die konkreten Zielwirksamkeiten nicht eindeutig belegt sind
Seite | 12
[email protected]
Deshalb existieren unterschiedliche Entscheidungsregeln:
(1) Minimax-Kriterium
(2) Minimax-Risiko-Kriterium
(3) Kriterium der höchsten Wahrscheinlichkeit
(4) Kriterium des maximalen Erwartungswertes
(1) Wähle diejenige Alternative, deren minimales Ergebnis größer ist als die
minimalen Ergebnisse aller anderen Alternativen
(2) Wähle diejenige Alternative, bei der die maximal mögliche Enttäuschung, nicht
die beste Alternative gewählt zu haben, am geringsten ist
(3) Wähle diejenige Alternative, die das höchste Ergebnis von allen vorhandenen
wahrscheinlichkeitsgewichteten Ergebnissen aufweist.
(4) Wähle diejenige Alternative, deren wahrscheinlichkeitsgewichtete
Ergebnissumme am größten ist.
4. Organisation
Die Organisation bezeichnet die dauerhafte Regelung von Strukturen und Abläufen in
einem Unternehmen.
Beispiel:
Arbeitsprozesse
Die Disposition regelt Entscheidungen fallweise innerhalb eines gesetzten Rahmens.
Beispiel:
Springer
Die Improvisation regelt fallweise Entscheidungen, die nicht vorhergesehen werden
können oder wollen.
Beispiel:
Finanzkrise
Aufbau- und Ablauforganisation
In Deutschland ist die Aufteilung der Organisation eines Betriebes in Aufbau- und
Ablauforganisation weit verbreitet.
-
-
Aufbauorganisation
legt fest, wer im Betrieb welche
Aufgaben zu erfüllen hat
Ordnet Weisungsbefugnisse und
Informationswege zu und vergibt
Sachmittel an Aufgabenbereiche
Gliedert den Betrieb in
Aktionseinheiten
Seite | 13
-
-
Ablauforganisation
ordnet die Arbeits- und
Bewegungsabläufe innerhalb des
Stellengebildes
regelt, wie die Aufgaben räumlich
und zeitlich vollzogen werden
[email protected]
Aktionseinheiten (nach steigender Größe):
Das Organigramm
Das Organigramm bezeichnet die Stellengliederung eines Betriebs, aus der
hervorgeht, welche Stellen geschaffen werden und welche Beziehungen zwischen
ihnen bestehen.
Der Nutzen einer Stellenbeschreibung (siehe Seite 62f)
- Orientierung
- Sicherheit
- Leichteres Einarbeiteten
In der Praxis besteht oft ein Überhang der Aufbauorganisation, was zu Konflikten in
den Schnittstellenbereichen des Betriebes führen kann.
Beispiel:
Während die Produktion am liebsten nur einheitliche Blaumänner
produzieren würde, träumt der Vertrieb von maßgeschneiderten
Anzügen für jeden Kunden.
Die Prozessorganisation
Aufgrund dieser Problematik wurde, ausgehend von Michael Porter in den USA, der
Begriff der Prozessorganisation populär. Hier existiert nun keine Aufteilung in
Abteilungen mehr, vielmehr werden Prozessverantwortliche bestimmt, die für
einzelne Prozesse im Unternehmen wie zum Beispiel die Produktentwicklung oder die
Geschäftsfeldplanung zuständig sind.
Definition:
Unter einem Geschäftsprozess ist eine Kette von funktional zusammenhängenden
Aktivitäten zu verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen.
Das Wertkettenmodell (nach Michael E Porter)
Die Wertkette betrachtet die Summe der Werte, den die Abnehmer für die vom
Unternehmen erbrachte Leistung zu zahlen bereit sind. Sie setzt sich zusammen aus
den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne. Dabei werden die Wertaktivitäten
unterteilt in primäre und sekundäre Aktivitäten.
Seite | 14
[email protected]
(siehe Skript Seite 64f)
Die Merkmale der Organisation
(1) Spezialisierung
(2) Koordination
(4) Entscheidungsdelegation (5) Formalisierung
(3) Leitungssystem
(6) (De-)Zentralisierung
Beim Situativen Ansatz werden die Merkmale der Situation des Unternehmens angepasst
(1) Spezialisierung
Die Spezialisierung bezeichnet die Arbeitsteilung unterschiedlicher Aufgaben, die
mehr oder weniger ausschließlich von einzelnen Organisationseinheiten ausgeführt
werden. Sie wird unterschieden nach Art und Umfang.
Die funktionale Organisationsstruktur
Die divisionale Organisationsstruktur
(Vor- und Nachteile: siehe Skript Seite 66)
(2) Koordination
Die Notwendigkeit Koordination resultiert aus der Arbeitsteilung. Sie bezeichnet die
Abstimmung der unterschiedlichen Aktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel.
Folgende Typen der Koordination werden unterschieden:
- Persönliche Weisungen
- Selbstabstimmung
- Programme
- Pläne
(Vor- und Nachteile siehe Skript Seite 67)
(3) Leitungssystem
Das Leitungssystem rückt die Anordnung des Betriebes in den Vordergrund.
Verschiedene mit Entscheidungsbefugnissen, Weisungskompetenzen,
Aufsichtspflichten und Kontrollrechten ausgestattete Stellen werden Instanzen
genannt.
Wichtige Merkmale: Struktur der Beziehungen
Seite | 15
Gliederungsspanne (-breite/-tiefe)
[email protected]
Es existieren zwei idealtypische Ausprägungen des Leitungssystems:
(1) Das Einliniensystem
(2) Das Mehrliniensystem
(1) Das Einliniensystem Die Einheit der Leitung
Merkmale:
Vorteile:
Jeder hat genau einen
Übersichtlich
Vorgesetzten.
Klare Hierarchie
Klare Kompetenzverteilung
Beispiel:
Indianerstamm mit Häuptling für 5 Indianer
(1) Das Mehrliniensystem Die Spezialisierung der Leitung
Merkmale:
Vorteile:
Vorgesetzte für bestimmte Schnellere, direktere
Aufgabenbereiche
Kommunikation
Bessere Entscheidungen
Beispiel:
Nachteile:
Lange Informationswege
Schwerfälligkeit
Nachteile:
Koordinationsprobleme
Unklare Verantwortungsbereiche
Indianerstamm mit Tipihäuptling, Kriegshäuptling,…
In der Praxis wird meist das Einliniensystem angewandt, jedoch werden verschiedene
Maßnahmen ergriffen, um die Organisation schneller und effektiver zu gestalten.
Maßnahmen (beispielhaft)
Passarellen
Out-sourcing
Fayolsche Brücken
kurze Informationswege
Abbau von Hierarchie
Verstärkte Delegation
Ausgliederung in Projekte
Praxisrelevante Formen
Stabliniensystem
System der unterschiedlichen Weisungsbefugnisse
Funktionsmeistersystem
Matrixorganisation
Spartenorganisation
Das Stabliniensystem
Seite | 16
[email protected]
Die Stabstelle wird auch als Leitungshilfsstelle bezeichnet und verfügt weder über
Weisungs- noch über Entscheidungsbefugnisse, sondern dient ausschließlich zur
Unterstützung einer Instanz durch das Sammeln und Aufbereiten von Informationen.
Beispiele für Stabstellen sind Steuerberater, Assistenten oder die Rechtsabteilung
eines Betriebes.
Vorteile
Nachteile
Entlastung der Führungskräfte
Manipulationsgefahr
Schnellere, bessere Entscheidungen
„Macht ohne Verantwortung“
„Wasserkopfbildung“
Das System mit unterschiedlichen fachlichen und disziplinarischen Befugnissen
Hier besteht zwar immer noch die eindeutige Zuordnung der disziplinarischen
Vorgesetzten, diese Strukturen müssen aber nicht mit den fachlichen Hierarchien
übereinstimmten.
Beispiel:
Hoch - Huber – Conzelmann
Vorteile
Nachteile
Schnellere, bessere Entscheidungen
Widersprüchliche Weisungen
Die Matrix-Organisation
Vor allem bei Mischkonzernen besteht die Gefahr der zu großen Verantwortung für
Vorgesetzte einzelner Abteilungen. Darum wird eine Vernetzung zwischen
divisionaler und funktionaler Organisation geschafften, jede Abteilung hat somit zwei
Vorgesetzte, einen auf und einen auf funktionaler Ebene.
Beispiel:
Siemens
Vorteile
Nachteile
Schnellere, bessere Entscheidungen
Unterscheidung von Problemen
Das Key-Account-System
Der Key-Acccount-Manager sorgt für eine einheitliche Erscheinung des
Unternehmens nach außen, ist für die Belange und Bedürfnisse aller Unternehmen
einer Gruppe im Bezug auf eine Abteilung zuständig
Beispiel:
Seite | 17
Kraft – Rewe
[email protected]
Bemerkung: Zusammenfassung aller Systeme im Skript auf den Seiten 71 und 72!
Das Partizipationsmodell auch Linking Pin Modell
Jede Gruppe im Unternehmen hat nach diesem System einen Verbindungsknoten in
die nächste (horizontale oder vertikale) Ebene, einen sogenannten Linking Pin, der
für den jeweiligen Informationsfluss sorgen soll.
Vergleich mit dem Hierarchiesystem Siehe Skript Seite 73
Das System der Projektteams
Ein Projekt ist eine komplexe Aufgabe mit Einmal-Charakter, die eine
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erfordert.
In einem Projektteam arbeiten Fach- und Machtpromotoren auf Zeit zusammen.
Dabei beeinflussen Machtpromotoren den Veränderungs- oder Innovationsprozess
aufgrund ihrer hierarchisch legitimierten Macht, während Fachpromotoren durch ihr
objektspezifisches Fach- und Methodenwissen zur Lösung beitragen.
Kritische Würdigung:
Die Eingliederung von Projekten in den hierarchisch geregelten Betriebsablauf birgt
einige Probleme. Zunächst müssen Vertreter verschiedener vertikaler Ebenen
gleichberechtigt zusammenarbeiten. Deren reguläre Arbeit bleibt möglicherweise auf
Seite | 18
[email protected]
der Strecke. Sie sind nun ihrem Abteilungs- und ihrem Projektleiter unterstellt, deren
Interessen sich möglicherwiese widersprechen. Nach Beendigung des Projekts
müssen sie wieder in den regulären Betriebsablauf zurückfinden.
Nichtsdestotrotz stellt die Arbeit in Projektteams eine effiziente Methode dar, den
Informationsfluss innerhalb einer Unternehmung zu beschleunigen.
Die Gliederungstiefe und –breite
Die Gliederungstiefe wird beschrieben durch die Anzahl der hierarchischen Ebenen,
während die Gliederungsbreite oder Leitungsspanne die Anzahl der einer Instanz
direkt zugeordneten Stellen beschreibt.
(4) Entscheidungsdelegation
Die Entscheidungsdelegation ist die umfangmäßige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse in einer Hierarchie. Dies beinhaltet im Einzelnen die Zuweisung von
Aufgaben zur selbstständigen Erfüllung, die Vorgabe von erwarteten Ergebnissen und
die Ausstattung mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Rechten.
Vor- und Nachteile siehe Skript Seite 75
(5) Formalisierung
Als Formalisierung werden die Art und der Umfang schriftlich fixierter
organisatorischer Regeln in Form von Schaubildern, Handbüchern etc.
Beispiele:
Organigramme
Stellenbeschreibungen
Richtlinien
Fragebögen
(6) (De-)Zentralisation
Unter Zentralisation wird die Zusammenfassung von gleichartigen oder ähnlichen
Aufgaben, Arbeitsbereichen oder Verantwortungsbereichen nach einem
organisatorischen Kalkül verstanden. Die Zentralisation verfolgt das Ziel, die Effizienz
der beteiligten Prozesse zu steigern und Redundanzen abzubauen. Diesem Ziel kann
man sich sowohl durch räumliche als auch durch sachliche Zentralisation annähern.
Seite | 19
[email protected]
Die Effizienzsteigernde Wirkung zentralisierender Maßnahmen kann durch längere
Entscheidungswege und zusätzliche Entscheidungsebenen gemindert werden.
Der gegensätzliche Ansatz ist die Dezentralisation, also verschiedene
Aufgabenbereiche auf viele Standpunkte oder Stellen zu verteilen.
Beispiele
Zentrale Aufgaben
Schlecker: Einheitliche Preisauszeichnung
Zentrale Lagerung (Toyota)
Dezentrale Aufgaben
Edeka: drei Preisstufen
Dezentrale Lagerung (Autozulieferer)
Vor- und Nachteile siehe Artikel Perspektive Blau.
Die Bedeutung des Situativen Ansatzes Haupteinflussgrößen auf die Organisation
Veranschaulichung anhand von Beispielen
(1) Dimensionen der internen Situation
Gegenwartsbezogene Faktoren
Leistungsprogramm
Vergangenheitsbezogene Faktoren
Alter der Organisation
Stelle ich Damen- oder Familienmode her?
Bin ich Nivea oder Bechtle?
Unternehmensgröße
Art der Gründung
Bin ich McDonalds oder Würstlebude?
Familienunternehmen oder outgesourced?
Fertigungstechnologie
Entwicklungsstadium der Organisation
Bin ich H. Boss oder Konfektionsschneider?
Traditionell oder modern?
Rechtsform/Eigentumsverhältnisse
Wie groß ist die Streuung meiner Aktien?
(2) Dimensionen der externen Situation
Aufgabenspezifische Umwelt
Konkurrenzverhältnisse
Globale Umwelt
Gesellschaftliche Bedingungen
Bin ich Marktführer oder Außenseiter?
Deutschland oder Simbabwe?
Kundenstruktur?
Kulturelle Bedingungen
Wie groß ist meine Fluktuationsrate?
Deutschland oder Japan?
Technologische Dynamik
Wie schnell ändert sich mein Markt?
Führungskonzeptionen
Führung besteht zum einen aus einem Leistungsaspekt (Produktivitätsaspekt) mit
dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele und zum anderen aus einem
Seite | 20
[email protected]
Zufriedenheitsaspekt, der angenehme Bedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen
versucht.
Grundsätzlich wird zwischen autoritärer, demokratischer und laissez-faire-Führung
unterschieden.
Spektrum siehe Skript Seite 78
Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
9
Personenorientiert
8
Country Club
Team
Management
Management
7
6
Middle-of-the-road
5
Management
4
3
2
Improvished
Task
Management
Management
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Leistungsorientiert
Motivationsfaktoren
Definition:
Motivation ist die Beeinflussung von Verhalten durch Aktivierung bestimmter
Bedürfnisse.
Seite | 21
[email protected]
Zu diesen Bedürfnissen zählen unter anderem
Lohn
Anerkennung
Aufstiegschancen
Gutes Arbeitsklima
Lob
Mitbestimmung
Weiterbildung
Arbeitsaufgabe
Führungsstil
Herzbergs Motivationstheorie
Nach Herzberg können zwei verschiedene Arten von Motivationsfaktoren
unterschieden werden.
(1) Hygiene-Faktoren
(2) Motivatoren
Während Hygiene-Faktoren lediglich vermeiden, dass Unzufriedenheit entsteht,
jedoch keine Zufriedenheit erzeugen können, führen Motivatoren zu einer positiven
Einstellung wobei ihr Fehlen keine Unzufriedenheit entstehen lässt.
Das Kontinuum von „unzufrieden“ bis „zufrieden“ wird somit abgelehnt.
Das Gegenteil von Zufriedenheit wird folglich Nicht-Zufriedenheit, das Gegenteil von
Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit genannt.
Motivatoren
++
Leistung
Anerkennung
+
Arbeit selbst
Fortschritt
Hygienefaktoren
-Führungsstil
Unternehmenspolitik
Arbeitsbedingungen
Bürokratie
Gehalt
Tätigkeit selbst
Einfluss des unmittelbar vorgesetzten
Seite | 22
Rahmen der Tätigkeit
Einfluss der Unternehmensleitung
[email protected]
Diese Erkenntnisse wurden von Herzberg empirisch bewiesen. (Siehe Skript Seite 80)
Kritik an der Motivationslehre
Mitarbeiter sollten eigentlich von ihrer Arbeit an sich
genug motiviert werden. Die Aufgabe der
Vorgesetzten sollte sich folglich darauf beschränken,
eine Demotivation der Angestellten zu verhindern.
Die Entlohnung
Früher wurde zwischen dem monatlich berechneten
Gehalt und dem Stundenlohn eines Arbeitnehmers
unterschieden. Ein Lohnempfänger konnte zum
Beispiel schneller gekündigt werden als ein nach
Gehalt bezahlter Mitarbeiter. Diese Unterscheidung
wird heute größtenteils nicht mehr getroffen.
Anforderungen:
Eine anforderungsgerechte
Entlohnung sollte die Leistung des Arbeitnehmers,
soziale Aspekte sowie die Marktumgebung mit einbeziehen.
(1) Der Zeitlohn
Seite | 23
[email protected]
 ermöglicht Qualitätsdenken
 leichter zu rechnen
-
keine sichere
Kalkulationsgrundlage
kein Anreiz zu
überdurchschnittlicher
Leistung
Anwendungen
 Laufend wechselnde Anforderungen
 Leistung nicht messbar (Verwaltung, Beamte)
 Qualität im Vordergrund (Forschung & Entwicklung)
Leistungszulage
Leistungszulagen können gegeben werden zum Beispiel für gepflegtes Äußeres,
Umsatzbeitrag, Bereitschaft zur Weiterbildung oder wenige Fehltage der
Angestellten.
 Zwang zur Einschätzung der Leistung durch Vorgesetzten
 Bekannte Faktoren zu Gehaltsverbesserung
- Subjektivität
- Knappe Anpassung der Zulagen
- Bewertung eines großen Zeitraums
(2) Akkordlohn
Der Akkordlohn ist nur leistungsbezogen.
REPA: Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation
Berechnung des Akkordlohns
Beispiel
|
|
|
Zeitakkord
Seite | 24
[email protected]
Beispiel
Geldakkord
Beispiel
Anwendung
 Leistung messbar
 Gleiche Bedingungen
 Häufig wiederholte Vorgänge
=> Akkordfähigkeit
(3) Akkordlohn mit garantiertem Mindestlohn
(4) Prämienlohn
Beim Prämienlohn handelt es sich um einen Stundenlohn mit zusätzlichen Prämien
für überdurchschnittliche Leistungen.
Folgende Prämienarten existieren:
- Leistungsprämie
- Qualitätsprämie
- Nutzungsgradprämie
- Ersparnisprämie
Beispiel:
Festwirt
=> Ausbeutungs- (Ersparnis-)Prämie
Führungsprinzipien
Seite | 25
[email protected]
Es existieren viele unterschiedliche Führungsprinzipien, jedoch haben sich nur drei
sogenannte Management by - Prinzipien der Praxis durchgesetzt.
Management by
Delegation
Management by
Exception
Management by
Objectives
Alle drei Modelle verfolgen die selben Ziele:
a) Freistellung von Führungskräften für „echte Führungsaufgaben"
b) Positive Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch mehr Selbstständigkeit
c) Verbesserung der Anpassungsfähigkeit durch Entscheidungen an der Basis
1. Management by Delegation
Dieses Prinzip wird auch als Harzburger Modell bezeichnet. Routineaufgaben werden
an niedrige Stellen delegiert, um mehr Freiraum für Führungskräfte zu schaffen. Das
System gilt jedoch als veraltet und wird bereits von „Management by Objectives“
abgelöst.
2. Management by Exception
Bei diesem Prinzip können Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Rahmens frei
entscheiden, nur bei Abweichung von diesem Rahmen greifen Vorgesetzte ein. Dieses
auch als „Delegation nach oben“ bezeichnete Modell bildet lediglich ein generelles
Prinzip.
3. Management by Objectives
Hier werden vereinbarte Ziele den Mitarbeitern vorgegeben, über die Art der
Ausführung dürfen sie selbst entscheiden. Entscheidungskompetenzen werden somit
dezentralisiert und Eigeninitiative gefördert. Der partizipative Zielbildungsprozess ist
jedoch sehr zeitaufwändig. Dieses Modell ist die modernste, umfassendste und am
weitesten entwickelte Managementmethode.
Ein weiteres Modell stellt die Methode Management by Systems dar, die das System
zusätzlich mit Computereinsatz zu verselbstständigen versucht. Sie stellt jedoch
lediglich einen Denkansatz ohne wirklichen Praxisbezug dar.
Ausführliche Informationen im Skript auf den Seiten 82 und 83
Die Wahl der Rechtsform
Seite | 26
[email protected]
Überblick
Rechtsformen
Einzelunternehmen
Gesellschaften
Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Mischformen
Beispiele:
Offene Handelsgesellschaft (oHG)
Kommanditgesellschaft (KG)
Sonstige
Beispiele:
Beispiele:
Beispiele:
Aktiengesellschaft (AG)
AG&Co.KG
Stiftung
Gesellschaft mit
beschränkter Haftung
(GmbH)
GmbH&Co.KG
Versicherungsverein
auf Gegenseitigkeit
(VVaG)
GmbH&Still
Die Unterscheidung von Einzelunternehmen und Gesellschaften ist heutzutage nur
noch eine Formale, das mittlerweile auch Unternehmen mit nur einem Eigentümer
die Rechtsform einer Gesellschaft wählen können.
Im Gegensatz zu Personengesellschaften treten Kapitalgesellschaften als sogenannte
juristische Personen auf. Es haftet nicht der Eigentümer mit seinem Privatvermögen
sondern das Unternehmen mit seinem Kapital.
Entscheidungskriterien für die Wahl der Rechtsform sind im Skript auf der Seite 85
aufgelistet.
Das Handelsregister ist eine vom zuständigen Amtsgericht geführte Aufzeichnung
aller Unternehmen im Bezirk. Sie enthält deren Name, Sitz, Geschäftszweck,
gezeichnetes Kapital sowie gegebenenfalls Prokura.
Eigenschaften einiger Rechtsformen
Die folgend aufgeführten Eigenschaften der einzelnen Rechtsformen dienen nur der
Ergänzung, einen Überblick kann die Tabelle im Skript auf den Seiten 86 und 87
bieten.
oHG offene Handelsgesellschaft
Der wesentliche Unterschied zum Einzelunternehmen besteht in der Zahl der
Gründer, sie beträgt mindesten zwei. Steigt einer der beiden aus, ergibt sich
automatisch wieder ein Einzelunternehmen.
Einzelne Gesellschafter können aus dem Betrieb ausgeschlossen werden, dies wird
jedoch selten angewendet.
Die Kreditwürdigkeit ist besser als beim Einzelunternehmen
Gewinnverteilung:
Nach drei Kriterien: Haftung, Arbeit und Kapital
Seite | 27
[email protected]
Während die Anteile für Haftung und Kapital meist gleich aufgeteilt werden,
bekommt jeder Gesellschafter einen bestimmten Prozentsatz auf seine Kapitaleinlage
gezahlt.
KG Kommanditgesellschaft
Die Kommanditgesellschaft bildet den Übergang von der Personen- zur
Kapitalgesellschaft.
Bei ihren Eigentümern unterscheidet man zwischen Kommanditisten und
Komplementären.
Während Komplementäre wie beim Einzelunternehmen in der Regel das Geschäft
leiten, haben Kommanditisten reines Kapitalinteresse. Sie haben nur wenig
Mitspracherechte im Unternehmen, und dürfen nur außergewöhnlichen Geschäften
widersprechen. Durch Vertretungsmachten wir die Prokura oder die
Generalvollmacht können sie jedoch nachträglich in den Betrieb eingegliedert
werden.
Der Gewinn wird bei der Kommanditgesellschaft gleich verteilt wie bei der offenen
Handelsgeselllschaft
Stille Gesellschaft
In der Stillen Gesellschaft wird der Kapitalgeber oder Stille Gesellschafter öffentlich
nicht erwähnt. Er bekommt jedoch eine gewisse Gewinnbeteiligung zugesprochen,
eine Verlustbeteiligung kann ausgeschlossen werden. Der Stille Gesellschafter besitzt
keinerlei Mitspracherechte im Unternehmen, haftet jedoch auch nur mit seiner
Kapitaleinlage. Eine Auszahlung der sogenannten Stillen Reserven ist möglich. Die
Stille Gesellschaft ist mit anderen Rechtsformen beliebig kombinierbar.
BGB-Gesellschaft
Eine BGB-Gesellschaft entsteht automatisch, wenn mindestens zwei Personen sich
mit wirtschaftloichen Absichten zusammentun. Sie ist nicht eintragungsfähig. Die
Gewinne werden per Gesetz gleich verteilt, ein Haftungsausschluss per
Gesellschaftsvertrag ist nicht möglich.
AG Aktiengesellschaft
Die Aktiengesellschaft war ursprünglich gedacht für Unternehmen mit
großem Kapitalbedarf, der von vielen Personen gedeckt werden sollte. Heute sind
jedoch auch Ein-Personen-AGs möglich.
Die Aktien werden untergliedert nach Umfang in Stamm- und Vorzugsaktien oder
nach Übertragbarkeit in Inhaber- und Namensaktien.
Inhaber von Aktien haben ein Stimm- und Informationsrecht auf der
Jahreshauptversammlung sowie ein Recht auf Dividendenausschüttung, die vom
Cash-Flow begrenzt wird und ein Bezugsrecht bei der Ausgabe neuer Aktien, dass
jedoch auf der Jahreshauptversammlung ausgeschlossen werden kann. Zusätzlich
Seite | 28
[email protected]
bekommen sie einen Anteil auf den Resterlös bei der Liquidierung eines
Unternehmens.
Inhaber von Vorzugsaktien verzichten in der Regel auf ihr Stimmrecht bei der
Jahreshauptversammlung zugunsten einer höheren Beteiligung an der Ausschüttung
bzw. einer Mindestdividende. Der Anteil der Vorzugsaktien im Unternehmen darf
maximal 50% betragen.
Der Kurs der Stammaktien liegt jedoch in der Regel über dem der Vorzugsaktien, da
sich für diese Aktien normalerweise Aktionäre mit Interesse am Kurs des
Unternehmens interessieren.
Inhaberaktien können übertragen werden durch „Einigung und Übergabe“. Der Preis
wird an der Börse bestimmt durch den Kurs, der den größten Umsatz bringt.
Ab einem Anteil von 3% an den Aktien eines Unternehmens muss ein Aktionär im
Börsengesetz aufgeführt werden.
Bei Namensaktien wird der Eigentümer ins Aktienbuch des Unternehmens
eingetragen. Erst nach dessen Änderung kann ein Käufer seine Rechte wahrnehmen.
Der Preis von Namensaktien liegt durch diese Änderungskosten höher als bei
Inhaberaktien. Die Namensaktien bilden in letzter Zeit die Mehrheit der Aktien, da
Unternehmen durch sie an die Adressen ihrer Aktionäre kommen (sogenanntes
„Shareholder Relationship Management“ ).
Eine Sonderform bildet die sogenannte winkulierte Namensaktie, die nur mit
Zustimmung der Gesellschaft übertragbar ist.
Der Nennwert einer Aktie beträgt meist einen Euro, vom Unternehmen wird sie
jedoch in der Regel zu einem höheren Preis verkauft. Die Differenz der beiden Werte
wird als Agio bezeichnet und bildet im Unternehmen die Kapitalrücklage.
Insgesamt geben jedoch nur ca. 25% der Aktiengesellschaften ihre Aktien an der
Börse zum Handel aus.
Das gezeichnete Kapital der Unternehmen ändert sich nur, wenn neue Aktien
ausgegeben oder alte eingezogen werden.
Der Vorstand wird manchmal in Form von Aktien bezahlt, die besitzen jedoch in der
Regel kein Stimmrecht.
Eine Aktiengesellschaft muss gesetzliche Rücklagen in Höhe von 10% des
gezeichneten Kapitals bilden. Ist dies nicht der Fall, so müssen jedes Jahr 5% des
Jahresüberschusses für Rücklagen verwendet werden, bis der geforderte Wert
erreicht ist. Diese Summe wird jedoch meistens vom Agio gedeckt.
Die Gründungskosten für eine AG belaufen sich auf mindestens 5000€.
Seite | 29
[email protected]
Eine Kapitalerhöhung gestaltet sich für AGs sehr einfach (durch Ausgabe neuer
Aktien), ist jedoch nur in einem positiven Börsenumfeld sinnvoll.
Da auch die Kreditwürdigkeit durch den hohen Betrag von 50 000€ des
Stammkapitals sehr gut ist, ergeben sich für AGs sehr günstige
Finanzierungsmöglichkeiten.
Die Gewinnverteilung funktioniert nach der Regel „One share, one vote“, natürlich im
Verhältnis zum Nennwert der Aktien.
Große und mittlere AGs werden von Wirtschaftsprüfern geprüft.
Für alle ausgegebenen Aktien wird eine Abgeltungssteuer in Höhe von 25% fällig, die
auch für Verkaufsgewinne von Aktien zählt.
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Die GmbH gilt als die „Kapitalgesellschaft der kleinen Leute“.
Sie ist ähnlich geregelt wie die Aktiengesellschaft, jedoch einfacher strukturiert.
Die Gründungskosten belaufen sich auf mindestens 2500€.
Die Finanzierungsmöglichkeiten gestalten sich schwieriger als bei der AG, sind jedoch
trotzdem einfach.
Seit dem 1. November 2008 existiert eine Variante der GmbH, die
Unternehmergesellschaft mit beschränkter Haftung (UGmbH). Sie wurde ins Leben
gerufen quasi als Konkurrenz zur Limited mit nur einem Euro Stammkapital, das
jedoch jährlich mit 25% des Jahresüberschusses aufgestockt werden muss, bis ein
Mindestwert von 25 000€ erreicht ist.
Zusätzlich wird eine vereinfachte Gründung bei Akzeptanz eines gesetzlich geführten
Gründungsprotokolls angeboten. Die UGmbH darf höchstens drei Gründer und einen
Geschäftsführer besitzen.
eG eingetragene Genossenschaft
Dieser Rechtsform liegt der Genossenschaftliche Gedanke „durch Miteinander Hilfe
für die Kleinen“ zugrunde. Theoretisch sind Genossenschaften also nicht
Gewinnorientiert, der Gewinn kommt vielmehr den Genossen zugute.
Man unterscheidet unter anderem zwischen
Einkaufs- , Produktions- , und Vermarktungsgenossenschaften.
Einige bekannte Genossenschaften:
Volksbank eG, Bäko eG, Aachener Bank eG
Die Eigentümer können beliebig viele Genossenschaftsanteile zu einem Festgelegten
Preis erwerben, das Stammkapital kann also ständig verändert werden. Die
Geschäftsanteile sind übertragbar.
Seite | 30
[email protected]
Seit 1971 ist die Haftung für Genossenschaften beschränkt, jedoch können
sogenannte Nachschüsse verlangt werden.
Die Gewinnverteilung ist gleichmäßig nach Anteilen bestimmt, jeder Genosse besitzt
jedoch, unabhängig von der Anzahl seiner Anteile, nur je ein Stimmrecht.
Mindestens ein Genosse muss zudem im Vorstand sitzen.
Ltd Limited (sowie PLC Public Limited Company)
Die Limited ist eine englische Rechtsform, die aufgrund der europäischen
Niederlassungsfreiheit auch in Deutschland zu finden ist. Seit einigen Jahren bildet sie
eine Alternative zur GmbH.
Gegenüber dieser weist sie einige Vorteile auf:
 Da nach englischem Recht zur Gründung kein Notar hinzugezogen werden
muss, ist diese wesentlich günstiger und beträgt im Gegensatz zu ca. 2000€ in
Deutschland nur ca. £130. Zusätzlich kann sie innerhalb weniger Tage
gegründet werden.
 Die Ltd kann mit einer Mindesteinlage von nur einem britischen Pfund bei
gleichzeitiger Haftungsbeschränkung gegründet werden.
 Gesellschafter können jeder Zeit hinzugefügt werden, im Gegensatz zur GmbH
ist eine Kapitalerhöhung problemlos möglich
 Die Ltd unterliegt dem firmenfreundlichen englischen Recht
Diesen Vorzügen stehen jedoch auch mehrere Nachteile gegenüber:
 Zur Gründung einer Ltd ist eine Adresse und ein Vertreter in England nötig
 Unternehmen müssen unter Umständen Jahresabschlüsse in beiden Ländern
nach unterschiedlichen Vorgaben erstellen
 Das Unternehmen bewegt sich zwischen zwei Rechtsformen, außerdem
besteht die Gefahr einer Abhängigkeit von Ltd-Agenturen.
 Das englische System beruht auf einem hohen Maß an Transparenz,
Anonymität kann nur schwer gewahrt werden.
SE Societas Europaea
Die SE existiert seit 2004 als europaweite Rechtsform. Es werden nur wenige
Eckpunkte festgelegt, allgemein gilt das nationale Recht des Staates, in dem sich die
Hauptverwaltung des Unternehmens befindet.
Die SE gilt als juristische Person mit 120 000€ Mindestkapitaleinlage.
Vorzüge der SE:
 Einsparung von Verwaltungskosten durch einheitliche Rechtsform
 Vereinfachte grenzübergreifende Aktivitäten
 Wahl zwischen Ein- und Zweigliedrigem Führungssystem (AR-VS)
Seite | 31
[email protected]
Nachteile der SE:
 Schwer einschätzbare rechtliche Risiken
 großer Einfluss des nationalen Rechts
GmbH & Co KG
Die GmbH & Co KG
verknüpft die Vorteile der
GmbH und der KG.
Sie umging damit die
Publizitätspflicht der GmbH,
dies ist jedoch heutzutage
dank des KonAGs (Kontroll- und Aufsichtsgesetz) nicht mehr möglich.
Man spricht bei GmbH & Co KG Unternehmern auch von
„beschränkt haftenden Vollhaftenden“.
Kombination aus Besitzpersonen- und Betriebskapitalgesellschaft
Bei dieser Mischrechtsform wird die Haftung effektive reduziert.
Bilanz
Anlagevermögen
180 000 000
Eigenkapital
180 000 000
Umlaufvermögen
140 000 000
Fremdkapital
140 000 000
AV
UV
Besitzpersonengesellschaft
180 Mio EK
180 Mio
0
FK
0
AV
UV
Betriebskapitalgesellschaft
0
EK
25000
145,025‘ FK
120 Mio
Die Besitzpersonengesellschaft vermietet nun der Betriebskapitalgesellschaft die
Anlagen, welche nun risikolos produzieren kann.
Nachteile von Kapitalgesellschaften gegenüber Personengesellschaften
Haftung:
zumindest gegenüber der Bank haftet der Gesellschafter auch mit seinem
Privatvermögen, zudem obliegen ihm besondere Pflichten wie zum Beispiel eine
zeitnahe Meldung von Zahlungsunfähigkeit.
Steuern:
PersG
KapG
Gewerbliche Einkünfte
Vermietung
Seite | 32
Privat
0
0
[email protected]
Steuern
0
Alle Kapitalgesellschaften müssen zudem als juristische Person eine
Körperschaftssteuer in Höhe von 15% sowie auf die ausgeschütteten Gewinne eine
Abgeltungssteuer in Höhe von 25% entrichten.
Zur Prüfungs- und Publizitätspflicht sowie zu den Unterschieden zwischen
Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften findet sich eine Übersicht im Skript
auf Seite 88.
Die Wahl des betrieblichen Standortes
Ertragsvorteile
Räumliche Nähe zum Absatzmarkt
Hohe Kaufkraft im Einzugsgebiet
Verkehrsgünstige Lage
Fehlende oder schwache Konkurrenz
Kostenvorteile
Natürliche Gegebenheiten
Billige oder spezialisierte Arbeitskräfte
Günstiger Betriebsraum
Verkehrsgünstige Lage
Gute Infrastruktur
Eine Übersicht zur Bedeutung von Standortfaktoren ist im Skript auf Seite 90 zu finden
Der leistungswirtschaftliche Prozess
Seite | 33
[email protected]
1. Die Materialwirtschaft
Definition
Die Materialwirtschaft umfasst alle Aufgaben zu kostengünstigen Bereitstellung
benötigter Güter, insbesondere die Beschaffung und Lagerhaltung und evtl. damit
verbundene Transportvorgänge.
Ursachen für die zunehmende Bedeutung der Materialwirtschaft
(1) Single-sourcing
Benötigte Güter werden oft nur noch bei wenigen Lieferanten bestellt, an die
das Unternehmen sich langfristig bindet.
Beispiel:
Lieferanten für Aldi: Medion, Tevion, …
(2) Höhere Kooperation mit Zulieferbetrieben
Aus dieser langfristigen Abhängigkeit ergibt sich die Notwendigkeit einer
engeren Kooperation mit den Lieferanten.
(3) Global sourcing
Als Folge der Globalisierung können Lieferanten von überall auf der Welt
kommen.
(4) Just-in-time-Lieferung
Mit dem Ziel der Lagerkostenreduktion werden viele Güter erst geliefert, wenn
sie im Fertigungsprozess gerade gebraucht werden.
(5) Out-sourcing
Viele Teile der Produktion werden in Zulieferbetriebe ausgelagert, die
Fertigungstiefe wird reduziert. Dadurch ergibt sich ein höherer Anteil der
Material- an den Gesamtkosten.
Beispiel:
Autositze bei Volkswagen
Begriffe
-
Waren:
Good Will:
Seite | 34
ohne Bearbeitung weiterverkaufte Güter
Geschäfts- oder Firmenwert
[email protected]
Begriffe zur Abgrenzung
1. Beschaffung
Beschreibt die Zurverfügungstellung der Produktionsfaktoren, beinhaltet
jedoch nicht die Lagerhaltung
2. Einkauf
Befasst sich nur mit der Güterbeschaffung, also mit der Beschaffung von
Werkstoffen, Waren und Betriebsstoffen.
3. Logistik
Beschreibt den Materialfluss vom Lieferanten in und durch das Unternehmen
bis hin zum Kunden.
4. Materialwirtschaft
Befasst sich mit der Beschaffung von Werkstoffen, Waren und Betriebsstoffen
sowie mit der Lagerhaltung
Ziele der Materialwirtschaft
Kosten der Materialwirtschaft
Beschaffungskosten
(im engeren Sinne)
Unmittelbare
Beschaffungskosten
Variabel auf die Menge
Kosten des Einkaufs
(z.B. Lohnkosten)
Variabel auf die Anzahl
Kosten der Materialannahme
Teilfix bzw. Variabel
Lagerkosten
Fehlmengenkosten
Raumkosten
(z.B. Miete)
Preisdifferenzen
(Einsatz von
höherwertigem Material)
Vorratshaltungskosten
(z.B. Inventur)
Konventionalstrafen
(bei Lieferunfähigkeit)
Sonstige Kosten
(z.B. Schwund)
Sonstige Kosten
(z.B. entgangener Gewinn)
Zinskosten
(„dead Capital“)
Seite | 35
[email protected]
Der Einkauf
Beschaffungsziele
Einkaufsmaßnamen
Qualitätssicherung
Lieferantenauswahl
Lieferfähigkeit
Bedarfsermittlung
Kostengünstigkeit
„Just-in-time“Gedanke
Qualitätsvorgaben
Qualitätskontrollen
Lieferantenauswahl Sicherheitsbestände
Preisgestaltung
Optimale
Bestellmenge
Die Aufgaben des Einkaufs
Arbeitsablauf des Einkaufs
Ein Schaubild findet sich im Skript auf Seite 97
Die Bedarfsplanung
Unter der Bedarfsplanung versteht man die vorausschauende Ermittlung des
Materialbedarfs für den Zeitraum der Planung. Dabei orientiert man sich in der Regel
am Produktionsplan.
Die Beschaffung
Die Beschaffungsplanung besteht aus der planmäßigen Festlegung von einzelnen
Lieferungen zur Deckung des Bedarfs. Dabei geht es um die Fixierung von
(1) Lieferanten
(2) Preis
(3) Zeitpunkt (4) Menge (5) Art der Produkte.
Also: Bedarfsplanung:
Beschaffungsplanung:
„Was brauche ich?“
„Wie bekomme ich das, was ich brauche?“
Die Wichtigkeit der einzelnen Produkte wird im Rahmen einer sogenannten
ABC-Analyse in drei Kategorien nach Verbrauchswert (
) unterteilt.
Entsprechend ihrer Wichtigkeit wird unterschiedlich viel Zeit in deren Beschaffung
investiert.
Seite | 36
[email protected]
1. A-Güter:
2. B-Güter:
3. C-Güter:
machen max. 20% der kumulierten Menge aus
nehmen ca. 60% des Einkaufsvolumens ein
machen ungefähr 30% der kumulierten Menge aus
Nehmen ca. 30% des Einkaufsvolumens ein
machen min. 50% der kumulierten Menge aus
Nehmen ca. 10% des Einkaufsvolumens ein
Also:
Vorgehensweise (siehe Skript Seite 98):
(1) Berechnung des
Verbrauchswertes
(2) Sortieren der Artikel in
absteigender Reihenfolge
(3) Berechnung der kumulierten
Verbrauchsmenge
(4) Einteilen nach den kumulierten
Verbrauchswerten in drei
sinnvolle Gruppen
Die Beschaffungsarten
Es können folgende Beschaffungsarten unterschieden werden:
1. Fallweise Beschaffung
 Große Flexibilität
 Lange Bereitschaftszeit
2. Vorratsbeschaffung
 Hohe Produktions- bzw. Lieferfähigkeit
 Große Lagerhaltungskosten
3. Just-in-time-Beschaffung
 Minimierung der Lagerhaltung
 Hohe Störungsanfälligkeit
Mit Bezug zur ABC-Analyse werden die Verbrauchsverläufe durch eine XYZ-Analyse
dargestellt. Dabei gilt:
1. X-Güter:
2. y-Güter:
3. Z-Güter:
Seite | 37
gleichmäßiger Bedarfsverlauf
Just-in-time-Beschaffung
saisonal schwankender Bedarfsverlauf
Vorratsbeschaffung
zufällig zustande kommende Bedarfsfälle
Fallweise Beschaffung
Beispiel: Autoteile
Beispiel: Glühwein
Beispiel: Beton
[email protected]
Es wird unterschieden zwischen sogenannten Beschaffungskosten, die sich aus
Materialeinkauf- und Annahmekosten zusammensetzen und sogenannten
Lagerkosten, die aus den Kosten für Raummiete, Kapitalbindung und allen anderen
im Lager anfallenden Kosten bestehen.
Beispiele für Beschaffungskosten:
Abschreibung auf Computer
Miete für Büros
Kosten für Buchungen
…
Beispiele für Lagerkosten:
Raummiete
Lohnkosten Lagerarbeiter
Logistikkosten für Raumaufteilung
…
Grafische Darstellung
Die
optimale Bestellmenge
liegt im Schnittpunkt von
Beschaffungs- und
Lagerkosten, hier erreicht
die Kurve der
Gesamtkosten ihr
Minimum.
Es gilt:
Die Bestellmenge ist optimal, wenn die Summe aus Beschaffungs- und Lagerkosten
bezogen auf eine Mengeneinheit am geringsten ist.
Unter folgenden Prämissen können sich bestimmte Beziehungen ergeben:
 Die durchschnittlichen Lagerkosten verhalten sich konstant
 Die Lagerkosten sind proportional zum durchschnittlichen Lagerwert
 Bei mehreren Bestellungen wird immer die gleiche Menge bestellt
Seite | 38
[email protected]
Beziehung
Einzelbeziehung
Bedeutungen
Lagerkosten
Beschaffungskosten
Alternativ:
Bestellhäufigkeit
Optimale
Bestellmenge
Analog zu diesem Vorgehen funktioniert die sogenannte Andler’sche Losformel.
Bei Mehrfachbestellungen ergeben sich zwei Methoden der Bestellauslösung:
1. Bestellung in festem Terminrhythmus
Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird der Bedarf eines Gutes festgestellt und
die benötigte Menge wird bestellt.
2. Bestellung aufgrund einer vorgegebenen Meldemenge
Bei einer Unterschreitung der vorgegebenen Meldemenge wird die Bestellung
automatisch aufgegeben.
Die Wertanalyse
Die Wertanalyse wurde 1947 bei General Electrics entwickelt. Dort wurde man auf
das Phänomen aufmerksam, dass Güter, die mithilfe von Ersatzstoffen gefertigt
wurden, eine stärkere Nachfrage erfuhren als die Originalprodukte.
Diese Rationalisierungsmethode fragt, welche Haupt-, Neben- und unnötigen
Funktionen ein Produkt erfüllt und in welchem Maß diese für den Nutzer von
Interesse sind. So können unnütze Funktionen kostensparend weggelassen und
nützliche hinzugefügt werden. Die dadurch entstehenden Kosten werden durch eine
höhere Nachfrage ausgeglichen.
Der Arbeitsplan der Wertanalyse ist im Skript auf Seite 102 zu finden.
Seite | 39
[email protected]
Die Planrealisation
Aufgaben der Planrealisation:






Anfragen bei möglichen Lieferanten
Angebotsvergleich zu Preis, Aktualität, Liefertermin und Zuverlässigkeit
Auswahl von Lieferanten
Einkaufsverhandlungen, Treffen konkreter Vereinbarungen
Auftragserteilung und Vertragsabschluss
Terminüberwachung
Die Lagerhaltung
Zum störungsfreien Ablauf der Produktion gehört die Einhaltung bestimmter
Lagerbestandswerte. Dabei helfen einige Kennzahlen.
Kennzahl
Beschreibung
Meldebestand
Der Meldebestand ist derjenige, bei dessen Erreichen eine neue
Bestellung aufgegeben werden muss, um Fehlmengen und
Produktionsstillstand zu verhindern.
Formel
bzw.
Mindestbestand
Der Mindestbestand oder auch eiserner Bestand darf zur
störungsfreien Produktion nicht unterschritten werden. Er wird
in der Regel als Sicherheitsabstand in Tagen gemessen.
Formel
Höchstbestand
Der Höchstbestand ergibt sich aus der Summe von
Mindestbestand und optimaler Bestellmenge.
Formel
Durchschnittlicher Der durchschnittliche Lagerbestand ist der Durchschnitt der sich
im Lager befindlichen Lagerbestände.
Lagerbestand
oder
Seite | 40
[email protected]
Weitere Kennzahlen finden sich im Skript auf Seite 104.
Funktionen der Lagerhaltung





Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit
Unabhängigkeit vom Beschaffungsmarkt
Spekulationsfunktion (Preisnachlässe)
Puffer- und Ausgleichsfunktion
Umformungs- und Produktionsfunktion (z.B. Whisky)
Die Produktionswirtschaft
Begriff
Entwicklung
Erklärung
Mit dem Ausdruck Produktentwicklung wird der Vorgang
bezeichnet, den eine Ware von der Idee bis zum verkaufsfähigen
Erzeugnis nimmt. Man unterscheidet zwischen Neuentwicklung,
Variantenkonstruktion, Anpasskonstruktion und
Wiederholkonstruktion. Oftmals wird nicht nur ein einzelnes
Produkt entwickelt, sondern ein ganzes Baukastensystem. Die
Produktentwicklung ist ein Kernbestandteil der
Produktionsforschung.
Konstruktion
Invention
In der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet Invention eine
Erfindung.
Innovation
Innovation die Durchsetzung einer technischen oder
organisatorischen Neuerung.
Produktion
Der Begriff Produktion bezeichnet die betriebliche
Leistungserstellung in Gewinnungs-, Fertigungs-, Veredelungs- und
Dienstleistungsbetrieben.
Teilaufgaben der Produktionswirtschaft
Seite | 41
[email protected]
1. Die Produktionsplanung
Ziele der Produktionswirtschaft:





Kostensenkung
Wirtschaftlichkeit
Organisation
Produktivität
Qualität
Problem:
Zielkonflikt!
Verfahren/Ansätze zur Fertigungskostensenkung
(1) Durchlaufoptimierung durch Zeitstudien
(2) Standardisierung von Produkten und Produktteilen
(3) Produktoptimierung durch Wertanalyse
(4) Investitionsplanung mit Wirtschaftlichkeitsanalyse
(5) Mechanisierung und Automatisierung
(1) Durchlaufoptimierung
Die Auftragszeit wird geteilt in Rüst- und Ausführungszeit.
Seite | 42
[email protected]
(2) Standardisierung von Produkten und Produktteilen
Normung
Typung
Baukastensystembildung
Vereinheitlichung
einzelner Bauteile
Vereinheitlichung
zusammengesetzter
Erzeugnisse
Herstellung einer
möglichst großen Anzahl
von Produkten aus einer
möglichst kleinen Anzahl
von Bausteinen
(3) Wertanalyse
Analyse von Funktionen, deren Wert und deren kostengünstigster Produktionsweise.
(Siehe Beschaffung)
(4) Wirtschaftlichkeitsanalyse
Bei Investitionen muss streng auf die Wirtschaftlichkeit der eingesetzten
Betriebsmittel geachtet werden. Beispiel: Hoch‘s Maschinen.
Die Planung des Produktionsprogramms
Es wird festgelegt, welche Produkte in welcher Menge und in welchem Zeitraum ein
Produkt gefertigt wird.
Entscheidungsdeterminanten:





Marktbeschaffenheit
Konkurrenz
Technische Möglichkeiten
Finanzielle Möglichkeiten
Klimatische Bedingungen
Die Bestimmung der Bandbreite gibt Auskunft darüber, ob viele oder wenige
Produktarten bzw. Produktausführungen hergestellt werden.
Vorteile:
 Breiterer Kundenstamm
 Breite Risikostreuung/bessere Nutzung von Forschung und Entwicklung
 Produktionsmöglichkeiten vorhanden
Nachteile
 Möglicher Imageverlust
 Verlust der Kernkompetenzen
 Großer Managementaufwand
Kompromiss: gemeinsame Entwicklung/Verwendung von Baukastensystemen.
Seite | 43
[email protected]
Die Bestimmung der Programmbreite erfolgt durch Absatz- und Kostenüberlegungen
sowie durch die technischen Gegebenheiten.
Eine langfristige Planung des Produktionsprogramms ist nur sinnvoll, wenn ein
Sortiment standardisierter Erzeugnisse angeboten wird. In der sonst vorliegenden
Auftragsfertigung ergibt sich ein Reihenfolgeproblem.
Für genauere Informationen siehe Skript Seite 110.
Die Programmtiefe bestimmt, wie viele der Fertigungsschritte im Unternehmen
selbst vorgenommen werden. Sie entscheidet über Eigenfertigung oder Fremdbezug.
Genaueres im Skript auf Seite 111.
Die Kostenrechnerische Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug
Kurzfristig hilft ein Vergleich der variablen Kosten mit dem Einkaufspreis, da nur
Langfristig auf den Fixkostenbeitrag verzichtet werden kann.
Es gilt:
(und umgekehrt)
Bei einem Vergleich mehrerer Güter wird das Produkt selbst gefertigt, das den
höchsten relativen Deckungsbeitrag aufweist.
Beispiel (Skript Seite 112):
Fünf Güter sollen auf einer Maschine produziert werden, die jedoch nur eine
Kapazität von 9600 Minuten pro Monat hat. Wie viel wird von jedem Gut selbst
produziert, wie viel wird fremd bezogen?
Produkt DeckungsRelativer
Priorität
beitrag
Deckungsbeitrag
EigenFremdbezug
fertigung
A
5
4.
6000
190 Stk.
B
7
2.
3000
250 Stk.
C
12
1.
2000
200 Stk.
D
3
3.
800
100 Stk.
E
-1
---
1500
---
110 Stk.
100 Stk.
Sind jedoch mehrere Engpässe vorhanden, so ist eine simultane Lösung mithilfe der
linearen Optimierung zu suchen.
Seite | 44
[email protected]
Die Planung des Produktionsablaufs
Die Auswahl des Fertigungsverfahrens (wie produziere ich?) wird bestimmt durch:
 Den zu verarbeitenden Werkstoff
 Die Faktorpreise
 Das Fertigprodukt
 Den technischen Fortschritt
 Die Nachfrage
 Soziale Einflüsse
 Die Betriebsgröße
Organisationstypen der Fertigung
Fließfertigung
Die Anordnung der Arbeitsplätze erfolgt
nach dem Produktionsablauf
Der Ablauf erfolgt ohne Unterbrechung
Es besteht kein Zwischenlager
Variante 1: Fließbandfertigung
Variante 2: Reihenfertigung (ohne
zeitliche Abstimmung)
Werkstattfertigung
Maschinen und Arbeitsplätze sind nach
Arbeitsverrichtung angeordnet
Vorteil: hohe Flexibilität
Nachteil: komplizierte Reihenfolgenplanung
Gruppenfertigung
Mischung aus beiden Varianten
In der Produktionswirtschaft kommt unter anderem Elektronische
Datenverarbeitung (EDV) zum Einsatz. Wichtige Begriffe sind in diesem
Zusammenhang:
CAD:
Computer Aided Design
CAM:
Computer Aided Manufacturing
Mehr dazu im Skript
CAP:
Computer Aided Planning
auf Seite 116.
CAQ:
Computer Aided Quality
Seite | 45
[email protected]
Fertigungstypen (Fertigungsprinzipien)
Einzelfertigung
Jedes produzierte Stück unterscheidet sich vom anderen
Meistens Auftragsfertigung
Vorherrschender Organisationstyp: Werkstattfertigung
Sortenfertigung
Aus dem selber Grundstoff werden auf den selben Maschinen
verschiedene Sorten des gleichen Produktes hergestellt. Diese
sind eng miteinander verwandte Varianten des Produktes.
Serienfertigung
Wie Sortenfertigung, die Erzeugnisse unterscheiden sich
jedoch konstruktiv voneinander, es sind unterschiedliche
Fertigungsanlagen nötig.
Massenfertigung
Völlig gleichartige Erzeugnisse, hergestellt in großer Menge
über einen langen Zeitraum.
In der Regel Fließfertigung
In Sorten- und Serienfertigung werden Vorteile der Massenfertigung zum Beispiel
durch Verwendung von Gleichteilen oder Kooperation mit Mitbewerbern genutzt.
Die Fertigungssteuerung legt Produktionsmengen, Maschinenbelegung und
Fertigungstermine fest. Sie wird auch als kurzfristige Produktionsablaufplanung
bezeichnet.
Die Reihenfolgeplanung versucht, die einzelnen Arbeitsgänge aufeinander
abzustimmen und damit die Durchlaufzeiten zu minimieren.
Sie bestimmt damit, in welcher Reihenfolge die Aufträge abgearbeitet werden.
Der Beschäftigungsgrad gibt an, wie sehr die Maschinen (im Verhältnis zur
Kapazitätsgrenze) ausgelastet sind.
Seite | 46
[email protected]
Herunterladen
Explore flashcards