Die Organisation von sozialen Betrieben

Die Organisation von sozialen Betrieben
Zusammenfassung 1. Semester Reinspach
Es gibt 6 Aspekte von Management:
 Beziehungen (Kommunikation)
 Menschen (Fähigkeiten)
 Werte, Leitbilder, Ziele
 Dienstleistungen/ Produkte
 Ressourcen
 Strukturen (Organisation )
Soziale Einrichtungen
Betriebe sind profit + non profitorientiert
Unternehmen sind profitorientiert
Effektivität/Effizienz
Organisation bedeutet:
Strukturen, (Wichtig für die Zielsetzung, werden durch menschliches Verhalten geschaffen)
Entscheidungen
Kommunikation
Kontrolle (Frage nach der Kontrolle, wer darf?)
Verantwortung
Weisungsrechte
Partizipation
Machtvereilung
Was ist eine Organisation ?
Institutioneller Organisationsbegriff
= ein Betrieb ist eine Organisation
Instrumenteller Organisationsbegriff
Ein Betrieb hat eine Organisation
Gegenüber der Umwelt offenes System,
hat Ziele, existiert zeitlich überdauernd
soziales Gebilde, weist Strukturen auf
d.h. Aufgabenteilung, Koordination,
Regelungen, Instrument zur Zielerreichung, Mittel zum Zweck
Verfassung
= offizielle Regelung grundl. Art
a) Aufgaben/Ziele sind in der Satzung
b) Entscheidungen bei der Mitgliederver.
c) Träger: Vereinsmitglieder
Aufbauorganisation = Bestandsphänomen
fest
ordnet die Aufgaben/Aufgabenträger zu,
Formelle Ziele
dominiert, hängen zusammen mit
Ablauforganisation = Prozessphänomen
Variabel, veränderlich
Sachliche, im Raum und Zeit ablaufende
Prozesse bei und zw. Aufgabenträgern
 muss sich orientieren an oben
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Organisationsproblem
Komplexität und Kapazitätsgrenzen
= die eigen Grenzen der Menschen (Wissen, Körperl., Leistungsfähigkeit)
Aufgabenteilung: sachlich (OP, Röntgen) , zeitlich (Schicht), personell
HAUPTPROBLEM:
Koordination dieser Teilaufgaben
z.B. Bei sachlicher und personeller Teilung: Funktionspflege
Theorie
= Erklärungsmodell bestätigt , allg. Aussage, kann erklären
 Analyse des Organisationsproblems
 Entwicklung von Gestaltungsansätzen und Gesamtkonzepten
Entwicklung von Organisationstheorien
Vom Handwerk, Manufakturen
 Organisation , industriellen Großbetrieben, Dienstleistungsbetrieben
damit verbunden
Suche nach optimaler Organisationsstruktur
 Organisationstheorie, situatives Denken, Vielzahl komplexer Organisationstheorien
damit verbunden
Menschmaschine
 Menschenbild, partizipativer Führungsstil, Persönlichkeit Mensch
Managementprobleme können unterschiedliche Ursachen haben,
z.B. VWL, BWL, Mathematik, Soziologie, Psychologie, Rechtswissenschaften ....
Interessenten einer Organisationstheorie
Staat, Eigentümer, Management, Lieferanten, Arbeitnehmer, Kunden
Viele Gruppen wirken ein und stellen Ansprüche
Typologie
= zentrale Zielsetzung der Trägerschaft
Die Typologie von Katz und Kahn  typisiert die Gesellschaftsebene
Die Typologie von Blau und Scott  typisiert die Nutznießer
Die Typologie von Engelhard (8 Klassen)
Die Typologie von Etzioni  typisiert nach Leistungsbeiträgen
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(Zwangsorganisation: Gefängnis, Normative Org: Kirche, Partei, utilitaristische Org.
Unternehmen)
Organisationen können sich auch ändern, austauschen
Es kann Übehrschneidungen geben
Effektivität und Effizient
Effektivität:
Was?
Wird das Ziel erreicht, unabhängig von Mitteleinsatz, -->| Frage nach dem Ziel ist die
Zielüberprüfung
Effizienz
Wie?
Wird das Ziel günstig erreicht, Verhältnis von Mitteleinsatz und Ergebnis
Input <--> Output
Minimal X Maximal Prinzip
Maximalprinzip =
Produktion steigt, aber es wird nicht mehr Aufwand betätigt (Nur Mehrarbeit und
Umorganisation)
Minimalprinzip
Input wird reduziert (Weniger Aufwendungen), aber Produktivität bleibt gleich
Effizienzbeurteilung ( Input entspricht Output?)
Leistungen: Stabilität/Fexiblilität, Schnelligkeit, Ressourcennutzung, Motivation, Kooperation
Kosten (häufig schwierig): Koordinationsaufwand, Beschwerden, Fluktuation, Fehlerquote
 Instrumentelle Rationalität
 Sozio-emotionale Rationalität
Konzept zum Überleben von sozialen Betrieben:
Anreiz-Beitrags Gleichgewicht
Anreiz für die Orgteilnehmer (Endgeld, Förderung, Anerkennung)
Beiträge durch Orgteilnehmer (Arbeitsleistung)
Für beide, Fortbildung
WICHTIG: Gleichgewicht zw. Anreizt und Beiträgen, Aufgabe des Managements
1. Was sind Anreize, nach Maslow (häufig kritisiert wegen Hierachieaufbau)
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Defizite: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsmotive, Soziale Motive, Ich-Motive
 Defizitmotive, extrinsisch, Contexvariable
Selbstverwirklichung
 Wachstumsmotive, intrinsisch, Conventvariable
2. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Extrinsisch: lässt sich durch Geld motivieren
Intrinsisch: müssen es für sich selbst gut machen, brauchen keine Belohnung von außen
Context-Variable:
Arbeitsbedingungen, Führungsstil, Verwaltung, Gehalt,
Arbeitssicherheit, berufsbezogene Lebensbedingungen
Content-Variable:
Arbeitsinhalt, Anerkennung der Leistung, Verantwortung, Aufstieg,
Möglichkeit zum Wachstum
Bessere Context V/Keine Unzufriedenheit
Bessere Content V
Zufriedenheit
(mit meiner Leistung)
x
Schlechtere Content V
keine Zufriedenheit
(Inhalt d. Leistung)
y
Schlechtere ContextV /Unzufriedenheit
(z.B. Bezahlung)
x = am Besten,
y = kann Beides sein
Zufriedenheit und Unzufriedenheit bewegen sich auf einer Dimension - normal
Was sind soziale Dienste?
Organisationen bieten soziale Dienstleistung an (= bestimmtes Produkt)
AUFGABE: reaktiv und auch prophylaktisch
Sie sind für Einzelne, Gruppen, Gemeinwesen (Aufklärungsaktionen, HIV-Test, Impfungen,
Gemeindeschwester)
Anbieter:
Öffentl. Anbieter 20 %
Staat, Gemeinde
Intermediäre Instanzen 59 %
selbstorg. Gruppen, Gem. Träger
private Anbieter 21 %
kommerz. Unternehmen
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Stiftungen
Haben Aufsichtsfunktion
-
- ----------- - - -> Entwicklung in Prozent
Unterscheidung in
Profitorganisationen
Non-Profitorganisationen
Oberziele
Formalziele,
max. Gewinn, Rentabilität
Sachziele
Optimale Einbringung der
sozialen Dienstleistung
Werden ähnlicher Unterziel
Erfüllung der Sachziele
Mitarbeiter Motivation
Akzeptanz durch die
Umwelt
kostendeckendes Wirtschaften
Mitarbeitermotivation
Akzeptanz durch die
Umwelt
Anbieter
kommerzielle Unternehmen
öffentl. Intermediäre Unternehmen
Unterscheidung im Oberziel
Unterziele
Bedarfsdeckung über Fremdbedarf/Nachfrage
Kunden bestimmen Markt
Fremdbedarf/Eigenbedarf
Mitglieder
Steuerung/
Kontrolle
Preis/Marktkontrolle
regelt Angebot und Nachfrage
Planwirtschaftl. Steuerung
polit. Kontrolle
(Kritik: Das Budget d. Ärzte)
Güter
Private Güter
kollektive und private Güter
Wer zahlt sie?, Gesundheit, öffentl. Gut
Finanzierung
Kapitaleinlage, Entgelte
(Einnahmen von Produkten)
Beiträge, Spenden, Gebühren
Zuschüsse, Sponsoring
Mitarbeiter
Hauptamtlich
Ehrenamtlich, Hauptamtlich
Erfolgskontrolle
Markbestimmte Größe: GEWINN
Nutzen der Klienten
Nutzenmessung problematisch
Nicht nur soziale Betriebe sind Non-Profitorganisationen, auch Wirtschaftsverbände,
z.B. wirtschaftl. NPO, soziokultureller NPO (Partei, Kirche), soziale NPO
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Problembereich Aufgabenerfüllung:
Soziale Dienste erbringen persönliche Dienstleistung, erfordert eine Mitwirkung der
Arbeitnehmer im Gegensatz zur Sachdienstleistung
Problembereich Finanzierung :nichtschlüssige Tauschbeziehung
Zahler
Betrieb
Wissen nicht was tatsächlich geleistet
wurde
Klient
weiß nicht was für ihn geleistet
werden muss und was gezahlt
wurde
Problembereich Selbstverständnis
Optimale Erbringung der sozialen Dienstleistung – ideell, sozial, religiös, humanistisch
Problem: kostendeckendes Wirtschaften
Problembereich Erfolgskontrolle
Profit Organisation: Wie hoch ist der Gewinn
Non-Profitorganisation: schwierig
Wertschöpfungskette als Analyseraster
Unterstützende Tätigkeiten im Hintergrund
1.
2.
3.
4.
Infrastruktur ( Management, Finanzen)
Technologie (Personalmanagement)
Personalwirtschaft (Rekrutierung, Einstellung)
Beschaffung (Vorprodukte für DL, Logistik, Lieferanten)
Primäre Aktivitäten
1.
2.
3.
4.
5.
: direkt am Kunden/Patienten
z.B. Notarzt, Belegärzte, Selbsteinweisung dann
Eingangslogistik (Aufnahme)
Operation (Diagnose)
Ausgangslogistik (Therapie, Vertrieb)
Marketing/Vertrieb (Entlassung)
Kundenservice (Nachbetreuung, Reha, Altenheim)
 Gewinnmarge: Kundenzufriedenheit
= individuell
= eingebettet in die Tätigkeiten eines Wertesystems
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Organisationsstrukturen
Aufgabe und Person müssen in Einklang und Übereinstimmung stehen.
Aufgabe: Veränderlichkeit, Strukturiertheit, Häufigkeit, Ähnlichkeit
Person: Werte d. MA, Fähigkeiten, Fertigkeiten
Je komplexer die Aufgabe, desto komplexer die Org.struktur
Gestaltung der Strukturvariablen
Aufbauorganisatorisch: I. Aufgabenverteilung, II. Weisungsrechte, III. Entscheidungsrechte,
IV. Macht
Ablauforganisatorisch: Programmierung, Information und Kommunikation
I.
Schritt
Bildung von Teilaufgaben
a) Mengenteilung kombiniert z.B. immer 30 Leute
b) Artenteilung = Spezialisierung z.B. Funktionspflege/Bereichspflege, Intern/Chirurgie
 bessere Konzentration möglich
 aber Einseitigkeit/Monotonie
 erhöhter Koordinationsbedarf
Artenteilung durch Aufgabenanalyse
1.
2.
3.
4.
5.
Verrichtung ( Org. wird strukturiert in unterschiedlichen Handlungen/Funktion)
Objekt (nach Produkt, Indikation)
Arbeitsmittel (Handarbeit/Maschinenarbeit)
Rang der Aufgabe (Wertung)
Phase des Entscheidungsprozesse (Planung, Analyse, Ausführung, Kontrolle)
Zentrales Prinzip der Bildung org. Einheiten
-
Ausführungskompetenz
Verfügungskompetenz z.B. Ressourcen
Antragskompetenz
Entscheidungskompetenz
Anordnungskompetenz – wer darf was anordnen
Mitsprachekompetenz z.B. Betriebsräte
Stellvertretungskompetenz
Kriterien Stellenbeschreibung
-
Stellenbezeichnung
Unterstellung
Überstellung
Stellvertretung
Ziele der Stelle
und
Kommunikationsbeziehungen
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- Aufgaben
Kooperationsbeziehungen
- Befugnisse
Mitarbeit in Gremien
Ziel: Beschreibung einer Stelle und deren Aufgabe und Abgrenzung
Vorgehen bei der Stellenbeschreibung
-
II.
Anlass der Stellenbeschreibung klären
Ziele der Stellenbeschreibung bestimmen
Kriterien für die Stellenbeschreibung
Durchführungs- und Zeitplan
Grad der Partizipation bei der Stellenbeschreibung
Problemanalyse durchführen
Verabschiedung durch alle Betroffenen
Verteilung von Weisungsrechten
Leitungssysteme
Einliniensystem
können nur über die Spitze zusammenarbeiten
Vorteil: jeder weiß für was er zuständig ist
Nachteil: lange Informationswege, letzte Entscheidung –
oberste Instanz, Führung überlastet
Mehrliniensystem
Kompetenzen sollen geklärt sein, Spezialisierung der Führung
Mehr Kompetenz durch Mehrfachunterstellung
Sind flexibler, direkt zum Spezialisten
Kompetenzenkonflikt, keiner fühlt sich fürs ges.
Ergebnis verantwortlich
Funktionalorganisation: Nur eine Weisungslinie, Einheit der Auftragserteilung und
des –empfangs, alles läuft über die Spitze
Vorteil: Einfache Kommunikations- und Entscheidungsprozesse
Kontrolle einfach, Kompetenz ist klar
Nachteil: Leitung überlastet, lange Kommunikationswege
Bürokratismus, Hierarchie, Ressortegoismus
Stabliniensystem
Stäbe auf verschiedenen Ebenen, Trennen von Entscheidungsund Fachkompetenz,. Problem der Mehrfachunterstellung
Vorteil: Stab als Entlastung der Linie, Spezialisierung + Überblick
Nachteil: Stabshierarchie, Konflikte zw. Stab und Linie, Intransparenz
der Entscheidungen
Spartenorganisation: Spezialisierung, relativ unabhängige Bereiche, Bereichsbildung
nach Märkten, Problembereichen, geographisch, Kompetenz
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liegt in den Sparten
Vorteil: Fachkompetenz des Vorgesetzen, Verkürzung der Wege,
Motivation und Delegation hoch, Kunden und Marktnähe
Nachteil: Autoritätskonflikte, Steuerungsprobleme, Bereichsfürsten
Ressortegoismus
Matrixorganisation: zwei oder mehr Kriterien der Aufgabenbildung
sind gleichberechtigt
Geregelte Mehrfachunterstellung
Vorteile: Entlastung der Leitung, direkte Wege, flache Hierarchie
Flexibel, Blick auf das Ganze
Nachteil: hoher Kommunikationsbedarf, Konflikte, demotivierende
Mehrfachunterstellung, wichtig: Konflikt und Komm.fähigkeit
(Tensororganisation Projektorganisation)
III. Verteilung von Entscheidungsrechten
Delegation = Kompetenzen so weit wie möglich nach unten
Entlastung der höheren Ebene, Motivation steigt, Entscheidungen schneller
Höhere Qualifikation der MA notwendig, jeder nur für seinen Bereich
!! Problem: Höchste Spitze ist für alle Fehler Mitverantwortlich
Partizipation= Idee: Motivation der MA soll steigen
Untere Ebenen nehmen an Entscheidungen von höheren Ebenen teil
!! Es ist gut zu überlegen, wann, wo und wie man MA mit einbezieht
IV.
Macht
Veränderungen in der Macht bedeuten Machtverteilung
Organigramme geben Machtverhältnisse wieder
Aber, wie wird Macht kontrolliert?
V.
Programmierung
Einzelne Anweisungen werden durch generelle ersetzt.
-
Erhöhung der Motivation
Entlastung der Leitung
Gewöhnliche Problemlösungsvorgänge werden standardisiert
Aber : die individuellen Anforderungen werden nach hinten gedrängt.
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VI.
Stars
Boundary Spanner
Liaisons
Isolate
Gate Keepers
Kommunikationsrollen
z.B. Teamleitung, Kraft Kompetenz
Verbindung zu externen Partnern, z.B. Sekretärin
keine Verpflichtung zum Team, z.B. Bote
kaum Beziehung zu anderen, z.B. Spezialisten
z.B. Hausmeister, Sekretärin
Gruppenintern: Initiators (setzten Gruppenprozesse in Gang) , Terminators (Beenden diese),
Relayers (Ausgeglichenes Verhältnis), Bridges (Kontakt zu Gruppenfremden)
Es ergeben sich verschiedene Kommunikationsformen, z.B. direkt/indirekt, offen/gebunden ,
formell/informell...
 je komplexer ein Thema, desto mehr persönliche Nähe brauche ich
 je komplexer eine Aufgabe, desto komplexer die Komm.struktur: Vollstruktur
 einfache Arbeiten, zentralisiert, Stern
 als Verteiler zum Beispiel: Kreis
Merkmale zur Charakterisierung von Organisationsformen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Grad der Delegation
Art der Koordination, z.B. zentral/dezentral
Grad der Partizipation
Art der Kontrolle
Gestaltung der Kommunikation
Taktiken der Willensdurchsetzung
Lean-Management = schlanke Produktion
Vor ca. 10 Jahren
Vorteile der Massenproduktion (Kosten gering, Massen hoch, Arbeitsteiligkeit hoch) und die
Werkstattproduktion (Gute Qualität, Kundenorientierung, Arbeitsteilung gering) wurden
vereinigt.
Unternehmen als Gemeinschaft Lebenslange Betriebszugehörigkeit
Dabei wurde die Produktion und alle Dimensionen des Betriebes angesehen
Lean-Production vereinheitlichte: personelle und strukturale Aspekte
GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSKONZEPT
Wesentliche Elemente:
Starke Mitarbeiter- und Kundenorientierung
-
d.h. Mensch rückt im Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens
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-
MA stellen zentrale Ressource dar
Aufwertung der Tätigkeit
MA erhalten Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen in den Arbeitsgruppen
Einheit von Produkt und Organisation
-
Es werden Arbeitsgruppen gebildet, die für eine Komplettbearbeitung einer
Produktionseinheit zuständig sind
Handlungsspielraum wird vergrößert, Kompetenz steigt dabei
Qualität
-
Wird nicht erst am Ende der Produktion erprüft, sondern unmittelbar produziert
Jede Arbeitsgruppe ist für die Qualität ihres Produktes verantwortlich
Qualitätszirkel arbeiten ständig an Verbesserungen
Arbeitsgruppen
-
Durch die Organisation in Arbeitsgruppen erhält die Gestaltung der Koordination der
Prozesse in und zwischen den Einheiten besonderes Gewicht
Die Zuordnung in die Arbeitsgruppen wird die mittlere Managementebene ausgedünnt, die
Basis übernimmt deren Aufgabe, die Hierarchie wird flacher
Konzentration auf Kernprozesse:
Was nicht dazu gehört, wird ausgelagert oder abgebaut. Es wird über den Markt eingekauft
Unternehmen wird schlanker
-
Lieferkonzepte wie „Just in time“: richtige Menge, zum richtigen Ort, zur richtigen
Zeit
totes Kapital wird dadurch abgebaut = Lager
-
Outsourcing, Risikoüberwälzung, Lieferer gewinnt an Bedeutung
Er wird durch Rahmenverträge an das Unternehmen gebunden
Auch gibt es eine starke Kundenorientierung : Marktforschung
Das Unternehmen ist eine Gemeinschaft, geg. Verpflichtung zwischen Arbeitnehmen
Unternehmen, starke Unternehmenskultur (Wohnungen und Freizeiteinrichtungen)
Kennzeichen
Strukturale und personale Aspekte der OE werden berücksichtigt.
- Die Verflachung der Hierarchie,
- die Auslagerung von Aktivitäten,
- die starke Prozess- und Wertschöpfungsorientierung
- und die Organisation in Arbeitsgruppen führen zu einer Kompetenzerweiterung der MA
positiv für das Unternehmen
Unterstützung durch gezielte Personalentwicklung
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Anfangs wurden in Europa die Betriebe fast ausgehungert, durch vorschnellen Abbau der
mittleren Managementebene
Dann wurde aber das Konzept doch mit großen Erfolg durchgeführt
Revolution in der betrieblichen Landschaft
-
Konzentration auf Kernkompetenzen
Optimierung der Wertschöpfungskette
Umfassendes QM
MA- und Kundenorientierung
Produktorientierte Arbeitsorganisation
Flache Hierarchie
Lieferantenanbindung
Ganzheitlichkeit
Positiv: sehr erfolgreiches Organisationskonzept, Herauforderung für überkommenen
Strukturen, gute Übertragbarkeit
Aber:
Gefahr der Manipulation, Kein Wundermittel, Gefahr des Aushungerns der Organisation
Netzwerkorganisation
Kennzeichen:
Es gibt eine zentrale Einheit
Konzentration auf Kernprozesse, Rest wird aufgelagert
In manchen Netzwerken wird sogar die Produktion ausgelagert: OUTSOURCING
Schaltbrettunternehmung
Wichtig aber dafür das „Sinn- und Wertemanagement“
Es gibt schließlich wenige materielle Gegenstände (Büro, Haus)
Dadurch ist die Identität erschwert: Förderung notwendig, z.B. Image
Managementholdings
Vertrieb und Produktion weg
Nur noch Verträge und strategisch Handeln
1. Risikoabgabe
2. Man wird flexibler, leichter Verträge zu schließen, als Mitarbeiter zu entlassen
Joint venture
50%/50% z.B. Ost – Westmodelle, bestimmte Form des Zusammenschlusses, gehört
niemanden direkt
dagegen Kapitalbeteiligung
z.B. 20 %
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Bedingungsrahmen
-
flexibel Stellenspezialisierungen
hohe Dezentralisierung
hohe Delegation
hoch entwickelte Informations- und Kommunikationssysteme
Expertenmacht
Wichtigster Bereich = Schaltbrettunternehmung
Organisationsentwicklung
= Änderungsbedarf in einer ORG, spez. Konzept in der Umstrukturierung
1. Änderung des Bedingungsrahmen (Aufgabe und Personal) kann sich ändern
Veränderungsdruck von innen
2. Änderung der Umweltbedingung (wirtschaftl. techn, sozial)
Veränderungsdruck von außen
Definition von OE:
Elemente von OE:
Entwicklung- und Veränderungsprozesse
von Organisationen
der dort tätigen Menschen (mit einbeziehen)
langfristig angelegt (aufwendig, auf Dauer besser)
Organisationsumfassend
Beruht auf lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische
Erfahrungen (partizipativer Einsatz)
Ziele der OE
(Idee: Ich schaue auch auf meine MA, Arbeitsqualifikation steigt)
Verbesserung von:
1.
Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität und Produktivität)
2.
Qualität des Arbeitslebens (MA werden integriert)
Genuine Ansatz:
1. „Betroffenen zu Beteiligten machen“
2. Methodenunterstützung
3. Analyse der Auswirkung von Strukturen auf Personen
4. Projektorganisation
5. Teamfähigkeit aller Beteiligten
Zielsetzung: Individuelle Befriedigung und Aufgabenerfüllung
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Aber
Abgrenzung zur Reorganisation
„Strategie des Bombenwurfs“
Hilfe durch Unternehmensberatung
 OE kommt hier bereits zu spät
 Veränderung kommt nicht von endogen, sondern exogen (Berater)
 Die Existenz ist hier bereits gefährdet
OE braucht Zeit!!!!
Ansatzpunkte der OE
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, wo ich OE ansetzen kann:
Top-Down:
Wie kann ich die Basis motivieren
Bottom-up:
Veränderung aus der Basis AG
Sandwich-Strategie: wäre günstig, aber „Lehmschicht“ z.B. Gewerkschaft, hier geht nichts
Durch
Keil-Strategie:
mittleres Management wird aktiv
Flicken-Strategie:
Erst ein Bereich, dann immer mehr
Formen der OE
1. Personelle Ansatz
Individuum
Steigerung der sozialen Fähigkeiten, psych. Belastbarkeit : Lerntransfer?
- Laborationstraining
- Survey-Feedback-Methode
- Prozessberatung
 rein personell ist nicht so gut
2. Strukturaler Ansatz
Struktur, Regelung des Arbeitsverhaltens
Strukturen die individuelle Bedürfnisse berücksichtigen
- Ist – Analyse
- Zielsetzung
- Bewertung
- Konzepte
 mangelnde Berücksichtigung individueller und sozialer Kompetenzen
3. Sozio-techn. Ansatz
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Technisch-soziale Struktur
Änderung techn.  sozial?
Selbstentfaltung, Demokratisierung
Abstimmung der Ziele, Festlegung der Aufgaben im AG
 Gruppendynamische Prozesse
Lernstatt
Zeitlich begrenzt, Neugier notwendig
Ziel: kulturelle Anpassung und Identifikation mit dem Unternehmen
Persönlichkeitsförderung
Effektivitätssteigerung
z.B. 1 x die Woche treffen
Koordination: Prozesskoordination durch gruppeninterne Moderatoren, zeitlich begrenzt
Ergebnisbewertung: schwierig, weiche Ergebnisse,
Kritische Würdigung:  betont die Humanziele
 Gefahr der Instrumentalisierung
Qualitätszirkel
Dauerhaft, Engagement notwendig
Ziel: Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
Qualitätsverbesserung
Identifikation
Lernen
Koordination: Ergebniskoordination/dauerhaft
Ergebnisbewertung: leicht messbar
Kritische Würdigung:  Organisationsziele im Vordergrund
Entwicklungstendenzen in der Organisationsgestaltung
-
Von hierarchischen zu modularen Org.strukturen – Dezentralisierung
Rücknahme von Arbeitsteilung und Prozessorientierung – Gruppenkonzepte
Qualifizierung der Arbeit – Kompetenz, Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum
steigt
Kulturelle Integration durch gemeinsame Normen und Werte
Aufbau von Vertrauen statt Schutzvorkehrungen
Konzentration aufs Kerngeschäft
Intensivierung alternativer Koordinationsformen durch wechselseitige Einbindung
(Kooperation, Teams, Rahmenverträge)
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