Das ITW Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule für

Studie „Marketingarbeit der Schweizer Tourismusorgaisationen“
Management Summary
Das ITW Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern hat
in Zusammenarbeit mit dem Verband Schweizer Tourismusmanager (VSTM) die
Rahmenbedingungen der Marketing-Arbeit der Schweizer Verkehrsvereine untersucht und
mit den Ergebnissen einer vergleichbaren Studie des Forschungsinstituts für Freizeit und
Tourismus (FIF) der Universität Bern von 1993 verglichen. Die Studie liefert Aussag en
zum aktuellen Stand und den Verbesserungsmöglichkeiten der zukünftigen Marketingarbeit
der Schweizer Tourismusorganisationen.
Die Datenbasis stammt aus einer schriftlichen Befragung von 81 Tourismusorganisationen
mit mehr als 100'000 Logiernächten. In Zusammenarbeit mit Fachexperten erfolgte die
Ausarbeitung von Schlussfolgerungen und Empfehlungen für eine Verbesserung der
Rahmenbedingungen und der Marketing-Arbeit der Tourismusorganisationen.
Der Vergleich der aktuellen Resultate mit denen der FIF Stu die von 1993 deutet auf eine
insgesamt eher bescheidene Entwicklung hin. Viele Probleme, die bereits vor 13 Jahren
identifiziert worden sind, sind heute immer noch nicht gelöst.
Probleme und Handlungsfelder im Bereich der Rahmenbedingungen
Zu den wichtigsten ungelösten Problemen im Bereich der Rahmenbedingungen gehören die
Strukturen. Es gibt immer noch zu viele und zu kleine Tourismusorganisationen. Die
Destinationsbildung hat erst in den letzten Jahren langsam eingesetzt und ist noch lange
nicht abgeschlossen. Optimierungsbedarf besteht auch im Bereich der Aufgabe nteilung, die
immer noch zu wenig klar und ineffizient ist . Eine Verbesserung kann nur über eine
Klärung und konkrete Festlegung der Aufgaben und Zuständigkeiten erreicht werden.
Sorgen bereitet den Tourismusorganisationen auch die Finanzen. Problematisch sind
sowohl die Finanzmittelbeschaffung als auch die Verwendung der Mittel. Neue
Möglichkeiten für die Beschaffung zusätzlicher finanzieller Mittel sind unter anderem
horizontale, vertikale und laterale Kooperationen mit Partnern ausserhalb der Destination,
Marketing-Pools und Cross-Marketing-Projekte mit Wirtschaftspartnern oder freiwillige
Marketing-Gönnerschaften.
Eine Schlüsselrolle in Bezug auf die Rahmenbedingungen des Tourismusmarketing s hat die
Politik. Die Politik sollte beim Strukturbereinigungsprozess in Zukunft noch vermehrt
dafür sorgen, dass die Strukturen nicht nach politischen Kriterien sondern aus der Sicht des
Marktes und der Gäste gebildet werden. Zu fördern sind insbesondere gemeinde- und
kantonsübergreifende Destinationen.
Probleme und Handlungsfelder auf der Ebene der Tourismusorganis ationen
Die Führungsstrukturen wurden mit der Verkleinerung der Vorstände und der Reduktion
der Anzahl Kommissionen verbessert. Problematisch ist aber immer noch die ungenügende
Fachkompetenz in den strategischen Gremien (Vorstände und Verwaltungsräte). Bei der
Zusammensetzung der strategischen Führungsebene der Tourismusorganisationen sollten
deshalb vermehrt die notwendigen Fach-Kompetenzen berücksichtigt werden.
Im Weiteren sollten die Rahmenbedingungen der operativen Führung der
Tourismusorganisationen so verbessert werden, dass die am besten geeigneten Personen
rekrutiert werden können und diese nicht frühzeitig wieder ausscheiden. Daz u gehören
klare Verantwortungen, ausreichende Kompetenzen, Handlungsspielrä ume sowie
angemessene Honorar-/Entschädigungsmodelle.
Die strategischen Führungsinstrumente (Leitbilder, Strategien und Konzepte) sind
inzwischen relativ weit verbreitet. Handlungsbedarf besteht bei der Erstellung der noch
fehlenden Führungsinstrumente, zeitgemässen Aktualisierungen der bereits erstellten
Dokumente, in der optimalen Abstimmung der verschiedenen Führungsinstrumente sowie
in der systematischen und konsequenten Umsetzung und Wirksamkeitskontrolle. Der
Einsatz moderner Strategieumsetzungsi nstrumente wie beispielsweise der Balanced
Scorecard (BSC) könnte dabei förderlich sein.
Weiter hat sich gezeigt, dass Kooperationen primär im Marketing angewendet werden.
Verbesserungspotenzial besteht insbesondere in Bezug auf die optimale Form und den
richtigen Umfang. Zu empfehlen ist eine systematische Analyse und Überprüfung aller
Kooperationen bezüglich deren Kosten und Nutzen sowie die Ausarbeitung einer
Kooperationsstrategie (Kooperationsmanagement) mit klaren und messbaren Zielen und
deren regelmässige Überprüfung. Darüber hinaus sollten neue Kooperationsformen initiiert
werden, welche bezüglich Dimension und Auspr ägung offener gestaltet sind. Dazu gehören
u.a. laterale Kooperationen mit nichttouristischen Unternehmungen aber auch mit
internationalen Partnern.
Die beste Werbung ist immer noch die persönliche Weiterempfehlung von Gästen aufgrund
von eigenen positiven Reiseerfahrungen. Dazu braucht es ein konsequentes
Qualitätsmanagement, das eine durchgehende Qualität von allen Angeboten in der ganzen
Dienstleistungskette sicherstellt. Empfohlen werden daher die kontinuierliche
Zertifizierung der touristischen und nicht -touristischen Leistungsträger im Rahmen des
Qualitätsgütesiegels für den Schweizer Tourismus oder anderen anerkannten
Qualitätsmanagementsystemen sowie die Beteiligung bei Enjoy Swi tzerland, dem
Qualitätsförderungsprogramm für Destinationen.
Probleme und Handlungsfelder im Marketing
Schweizer Tourismusorte und touristische Leistungsträger sind mit zu vielen, aber meist zu
wenig bekannten Marken präsent. Die Folge davon sind eine Verzettelung der knappen
Marketingmittel und das Unterschreiten der unteren Wirkungsschwelle für eine
erfolgreiche Vermarktung. Empfohlen werden die Entwicklung einer Markenstrategie,
welche die Verwendung der verschiedenen Marken und die Markenhierarchie
nachvollziehbar festlegt sowie die Fokussierung auf wen iger dafür aber stärkere Marken.
Ein weiteres Problem ist, dass viele Tourismu sorganisationen auf (zu) vielen Märkten
präsent sind, (zu) viele Zielgruppen ansprechen und (zu) viele Positi onierungsbotschaften
und Angebote präsentieren. Durch diese Zersplitterung der Kräfte wird der Wirkungsgrad
reduziert. Empfohlen wird deshalb die konsequente Bildung homogener strategischer
Geschäftsfelder mit klar definierten Zielgruppen und Märkten sowie konsequent darauf
abgestimmten Angeboten und Dienstleistungen.
Die Vielfalt von Events ist heute enorm und viele Orte haben heute nicht zu wenig sondern
zu viele Events. Tourismusorte sollten in Zukunft die Zahl der Events gezielt reduzieren
und sich auf Veranstaltungen konzentrieren, die eine hohe regionale Wertschöpfung
erzielen und eine hohe mediale Ausstrahlung haben und/oder eine klare
Marketingpositionierung erlauben. Dazu empfehlen sich eine systematische Event Evaluation und die Erstellung eines Event -Portfolios, abgestimmt auf die Strategie und
Positionierung der Destination. Tourismusorganisationen sol lten ihr Engagement zukünftig
auf weniger Events konzentrieren und dafür das touristische P otenzial der
Grossveranstaltungen / Top-Events optimal(er) nutzen.
Trotz einer Vielzahl von individuellen Marktforschungsaktivitäten hat die Marktforschung
hat bei den Tourismusorganisationen nur einen vergleichsweise geringen Stellenwert.
Destinationen sollten ihre Marktforschungsaktivitäten so ausgestalten, dass sie diese
einerseits regelmässig wiederholen und damit Vergleiche über einen längeren Zeitraum
ermöglichen und dass anderseits Vergleiche mit anderen Destinationen möglich sind
(Benchmarking).