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60.
Leadership im Projekt bedeutet Führung
Die Rolle als Projektleiter – oder:
Warum braucht ein Projektleiter ausgesprochene Führungs- und
Leadershipqualitäten?
Mit Methode und Instrumenten alleine (technische Aspekte) ist der alleinige Projekterfolg
nicht zu erreichen. In den meisten Projekten sind Teambildung, Motivation,
Kommunikation und Konfliktbewältigung sowie Projektmarketing die zentralen
Erfolgsfaktoren.
Da zahlreiche Projektleitende eine technische Ausbildung haben, fällt es ihnen schwer,
die Rolle als Fachmann nicht in den Vordergrund zu stellen, sondern sich auf ihre
eigentlichen Aufgaben als Führungskraft und Organisator zu konzentrieren.
Die Projektleitenden haben häufig keine disziplinarischen Befugnisse den
Projektmitarbeitenden gegenüber. Dies bedeutet, dass sie in der Rolle als Projektleiter
mit Leadership wesentlich aufmerksamer und sensibler agieren müssen als in der Rolle
als Vorgesetzter.
Die wesentlichen Unterschiede nachfolgend:
Führungskraft als Projektleiter
Einfluss wird durch die Begegnung und
das Zusammenspiel zwischen PL und
MA erlangt.
Führungskraft in der Linie
Einfluss wird durch formale Befugnisse
erlangt (z.B. MAG, verordnete
Weiterbildung, …).
Einfluss basiert auf dem Verhältnis der
Personen untereinander.
Einfluss basiert auf dem Verhältnis der
hierarchischen Positionen.
PL vertraut auf Beziehung aus
Vertrauen, Glaubwürdigkeit und
Unterstützung.
Einfluss übersteigt Kontrolle und leitet
sich von der Beziehungsqualität ab.
Die Beziehung vom Vorgesetzten um MA
basiert auf der Beziehung, die von der
organisatorischen Hierarchie bestimmt
wird.
Einfluss leitet sich von Kontrolle ab und
beinhaltet Macht.
Einfluss wird durch Zusammenarbeit,
Engagement und die Fähigkeit zu
begeistern erreicht.
Einfluss wird durch das Recht zu
bestimmen und Zustimmung zu fordern
erreicht.
Konkrete Aufgaben ergeben sich aus
dem Projektauftrag, sind meist neu und
einmalig.
Konkrete Aufgaben ergeben sich aus
dem Stellen- und Anforderungsprofil,
sind meist sich wiederholend und es
kann Erfahrung aufgebaut werden
Mitarbeitende kommen temporär aus
unterschiedlichen Abteilungen, sprich
Kulturen – der Aufbau einer Teamkultur
ist nur bei längeren Projekten möglich
und sinnvoll.
Die Führungsperson kann sich die Kultur
aufbauen mit den Mitarbeitenden
zusammen
Personalamt des Kantons Bern / Abteilung Personalentwicklung, Gesundheit und Soziales
Es ist als Projektleiter empfehlenswert, seine Projektmitarbeitenden als
gleichberechtigte Partner im Projekt zu behandeln. Die Projektleitenden konzentrieren
sich mit Vorteil auf ihre Rolle als Führungskraft und lassen Ihre Mitarbeitenden die
fachlichen Aufgaben weitgehend selbstständig erledigen (selbst wenn der PL von sich
glaubt, die kompetentere Fachperson zu sein).
Erfolgsversprechend arbeiten Projektleitende, die ihre Mitarbeitenden in ihre
Überlegungen, Planungen und Entscheidungen einbeziehen und von Beginn weg im
Team eine Basis der vertrauensvollen Zusammenarbeit schaffen.
Führung
Führen heisst Steuerung und beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen.
Jeder erfolgreiche Projektleiter ist ein gute Führungskraft und
 weckt mit Visionen Aufmerksamkeit
 kann überzeugen ohne zu überreden
 vermittelt durch transparente, klare und stets ehrliche Kommunikation Sinn
 pflegt einen offenen Dialog
 hört aktiv zu, stellt Fragen
 vereinbart Ziele
 delegiert Verantwortung und Kompetenz
 unterstützt bei Schwierigkeiten, beseitigt Hemmnisse
 nimmt einen Standpunkt ein und bezieht Position
 ist offen für neue Ideen
 interessiert sich für seine Mitarbeitenden, nimmt sich für diese Zeit, respektiert sie und
anerkennt sie ernsthaft und echt
 vertraut seinem Team
 kann ein Team zusammenschweissen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten
(Kulturpflege)
 handelt wertorientiert
 schafft Freiräume
 vermag das Potential seiner Mitarbeitenden richtig einzuschätzen
 gesteht eigene Fehler ein, ist für konstruktive Kritik offen, anerkennt die höheren
Kompetenzen einzelner Mitarbeitenden, ist bereit persönliche Schwächen zu beheben
und versucht aus Fehlern zu lernen
 erfragt Ängste und spricht Konflikte an, versucht auch in Konfliktsituationen die
eigenen Emotionen unter Kontrolle zu halten und ermöglicht dank regelmässigen
Gesprächen, dass aufkommende Probleme oft bereits in einem frühen Stadium
bereinigt werden können
 löst Konflikte
 erkennt Stärken und sieht, wie man Schwächen kompensieren kann
 gibt Hilfe zur Selbsthilfe
 begeistert für eine ziel- und lösungsorientierte Aufgabenbewältigung
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ist verantwortlich für Mitarbeiterentwicklung
entwickelt Talente
führt nicht nach starren Regeln sondern versucht die Besonderheit der jeweiligen
Situation zu erfassen und stimmt sein Führungsverhalten darauf ab
kann mit Menschen umgehen, ist neugierig und kann auf sie eingehen
schafft Wandlungsbereitschaft
reflektiert sich und das Team und verlangt Feedback
informiert angemessen und
gibt konstruktive Rückmeldungen.
Erfolgreiche Führungspersonen und damit erfolgreiche Projektleiter schaffen eine solche
Struktur und derartige Prozesse, die es Mitarbeitern gestatten, sich mit ihrer gesamten
Persönlichkeit in die Arbeitsprozesse einzubringen.
Die höchste Motivation können Projektleitende im Team erreichen, wenn sie den
Mitarbeitenden auch weitgehend Mitsprache und die Einbringung ihrer eigenen Standpunkte
und Ideen ermöglichen.
Erfolgskriterien für Changeprojekte sind ja bekanntlich Information, Kommunikation und wo
immer möglich Partizipation. Eine Killerhandlung in Changeprojekten ist, Mitarbeitende vor
vollendete Tatsachen zu stellen.
Jeder gute Projektleiter erweist sich in jeder Hinsicht als Vorbild für die Mitarbeitenden. Denn:
In der Projektarbeit leitet und führt der Projektleiter immer, ob er will oder nicht. Zum
Vergleich: Es gibt auch keine „Nicht-Kommunikation“. Selbst wenn man nichts sagt,
kommuniziert man dadurch seinem Umfeld etwas.
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