Fallstudie: Das temperamentvolle Talent

Fallstudie: Das temperamentvolle Talent
Als Bob Salinger, Geschäftsführer von Tight Water Corporation, einem Hersteller von
Luxusschnellbooten, sich den Schaden besah, klangen die Worte von Morris Redstone, dem
Projektleiter für Reorganisation bei Tight Water, noch in seinen Ohren: "Du solltest besser sofort
herunterkommen, Bob. Ken Warn ist verrückt geworden. Er hat seinen Computer zerstört und
sein Büro verwüstet. Es sieht aus, als wäre ein wilder Stier direkt durchgerannt."
Morris hatte recht. Ken hatte einen Stuhl nach seinem CAD-Monitor geworfen, seinen
Schreibtisch umgeworfen und seine Regale mit einem Handstreich abgeräumt. "Etwas muss das
Fass zum Überlaufen gebracht haben", seufzte Bob. Alles, was Morris am Telefon gesagt hatte,
war, dass er und Ken sich treffen würden, um die Reorganisationspläne zu besprechen. Diese
Treffen waren zum wöchentlichen Ritual und, den Berichten zufolge, zunehmend stürmischer
geworden. Aber dieses Mal war Ken viel zu weit gegangen.
Bob hob das zerbrochene Modell von Kens letztem Bootsdesign auf und nahm es mit in sein
Auto. Er verließ den Firmenparkplatz und fuhr die kurze Strecke bis zur Autobahn, wo der
übliche Berufsverkehr ihn erwartete. Als er langsam nach Hause fuhr, dachte er über Kens
Karriere bei Tight Water nach. Ken war einer der Besten und Klügsten, und jeder in der Firma
kannte seinen Wert. Bob hatte ihn persönlich eingestellt, um die Design-Abteilung zu leiten.
Hart, aggressiv, klug: das war Ken. Er hatte eine einzigartige Fähigkeit, komplexe
Designprobleme zu handhaben und innovative Lösungen zu kreieren. Bob mochte Ken sehr. Sie
hatten viele Samstagnachmittage zusammen verbracht, Golf gespielt und Tight Waters Zukunft
geplant.
Aber Bob hatte auch zunehmend Beschwerden über Kens dunkle Seite gehört. Ken kooperierte
immer weniger mit den anderen Abteilungen. Er weigerte sich, seine aktuellen Projekte mit
irgendjemand anderem als Bob zu diskutieren, und hatte sein Team davon überzeugt, dasselbe zu
tun. Es war kein Geheimnis, dass er cholerisch war. Beim letzten Betriebsausflug hatte er sich
betrunken und mehrere Leute der Verkaufsabteilung beleidigt. Auch in seinem privaten Leben
gab es Probleme. Kens Frau hatte Bob vor kurzem angerufen, um zu erfahren, ob er wisse, was
Kens Stimmungsumschwünge herbeiführe. Das war der Zeitpunkt, als Bob Ken empfahl, Harold
Bass zu treffen, den Leiter der Personalabteilung, der Ken gerne im Lebenshilfe-Programm von
Tight Water untergebracht hätte.
In letzter Zeit hatte sich Kens Benehmen bei der Arbeit weiter verschlechtert. Er war zu einigen
wichtigen Besprechungen nicht erschienen. Er war mit seinem neuen Design in Verzug, und
Morris, der Kens neuer Chef werden sollte, hielt dies für einen absichtlichen Versuch, die
Reorganisation zu stören. Abgesehen von einigen plötzlichen Wutausbrüchen war Ken still und
zurückgezogen geworden. Er sprach kaum noch mit jemandem und verbrachte die meiste Zeit an
seinem Computer.
Das bizarrste Ereignis trat vor wenigen Wochen ein, ungefähr um die Zeit, als Tight Water damit
begann, seine Reorganisation zu implementieren. Ken begann, mit einem Harley Davidson
Motorrad zur Arbeit zu kommen. Er vertauschte seine Sportjacke und Krawatte mit Lederjacke
und T-Shirt und sah aus wie Marlon Brando in The Wild One.
Bob wusste, dass Ken zu wertvoll war, um ihn zu verlieren, aber sein Verhalten konnte nicht
mehr toleriert werden. Morris behauptete, dass Ken die ganze Reorganisation in Gefahr brachte eine Reorganisation, bei der es für Tight Water ums Überleben ging.
Harter Wettbewerb von holländischen und italienischen Firmen und ein sinkender Marktanteil
zwangen Tight Water, sich radikal zu ändern. Die Aufgabe war enorm. Bob musste eine Firma,
die traditionelle Werte des Bootsbauens - worin sie exzellent war - verinnerlicht hatte, nehmen
und sie in das 21. Jahrhundert führen. Tight Water musste weiterhin bessere Boote bauen, aber
sie mussten weniger kosten und schneller auf den Markt kommen. Die Reorganisation brachte
einen Personalabbau mit sich und ließ bestimmte Abteilungen, wie etwa Kens, in neuen
Divisionen aufgehen. "Tight Water steht an einer Schwelle", dachte Bob, "und Ken muss ein
Teil dieser neuen Organisation werden".
Am nächsten Morgen bat Bob Morris und Harold Bass in sein Büro. "Wie Sie wissen, bin ich
besorgt über das langsame Voranschreiten unserer Reorganisation. Es gab eine Menge Unruhe,
und nun hat Ken die Nerven verloren. Wird sich sein Verhalten allzu negativ auswirken? Und
wenn, was sollen wir dagegen tun?"
Morris antwortete: "Von Beginn an hat Ken das Projekt mit Worten unterstützt - und gleichzeitig
alles in seiner Macht stehende getan, um es zu sabotieren. Es ist besonders schwer, mit ihm
auszukommen, seit wir beschlossen haben, sein Designteam in die Division Produktentwicklung
einzugliedern. Und seit er weiß, dass wir das nicht zurücknehmen werden, benimmt er sich wie
ein kompletter Idiot. Er denkt, er wäre eine Art Guerillaheld, der andere gegen die
Reorganisation anführen wird. Wir können nicht sein Ego aufpäppeln und die Firma schleifen
lassen, nur weil er die Größe seines neuen Sandkastens nicht mag. Ich denke, Sie sollten ihn
feuern. Es hat schon eine Weile Anzeichen in dieser Richtung gegeben, aber nach dem gestrigen
Vorfall haben Sie einen klaren Grund. Wir würden ein maßgebliches Hindernis für die
Reorganisation loswerden und eine Botschaft an all die anderen senden, die versuchen, das
Programm zu sabotieren."
"Ich muss Ihnen nicht sagen, dass wir in große Schwierigkeiten kommen, wenn wir Ken Warn
entlassen", sagte Bob. "Niemand entwirft wie Ken und sein Team. Wir brauchen neue Produkte
genauso wie alles andere. Wenn wir sie nicht haben, werden wir den Marktanteil schneller
verlieren, als sie Ihre Schuhe wechseln können. Und sobald bekannt wird, dass Ken entlassen
wurde, werden alle Headhunter auf seiner Spur sein. Er wird zur Konkurrenz gehen, und sie
werden uns aus dem Markt werfen. Und es würde sich nicht nur um Ken handeln; er würde das
ganze Designteam mitnehmen."
Morris schüttelte den Kopf. "Sie haben es selbst gesagt, Bob: Die Reorganisation ist unsere
einzige Chance, in fünf Jahren noch hier zu sein. Ken ist entweder im Boot oder draußen. Von da
wo ich sitze, sieht es so aus, als sei er nicht nur draußen, sondern als würde er auch noch Löcher
in das Boot bohren." Dann setzte er betont hinzu: "Entlassen Sie ihn, Bob."
Bob sah zu Harold Bass hinüber. "Was denken Sie, Harold?"
"Das muss vertraulich bleiben. Ich würde normalerweise nicht über solche persönlichen Dinge
reden, aber es steht eine Menge auf dem Spiel - sowohl für Ken als auch für die Firma." Er
drehte sich zu Morris. "Bob schickte Ken vor drei Monaten zu mir, nachdem er für ein paar Tage
mitten in der Woche verschwunden war, ohne jemandem zu sagen, wo er hinging - nicht einmal
seiner Frau. Ken und ich hatten eine sehr unangenehme Aussprache. Ken wollte nichts von dem
Lebenshilfe-Programm hören, deshalb empfahl ich ihm, einen Therapeuten zu besuchen.
Natürlich fühlte er sich gedemütigt. Der einzige Grund, warum er ging, war, weil er dachte, dass
Bob Druck auf ihn ausübe, irgendetwas zu tun. Der Therapeut ist ausgezeichnet und arbeitet die
ganze Zeit mit Leuten wie Ken. Ken hatte zwei Gespräche mit ihm, bevor er ihn beleidigte und
den Raum verließ."
"Ich denke, er ist gefährlich", warf Morris ein.
Harold ignorierte Morris´ Bemerkung und fuhr fort: "Kens Fall ist ein bisschen komplizierter
aufgrund der privaten Probleme, die er gerade jetzt hat. Wie Sie wissen, ist es nicht
ungewöhnlich für Führungskräfte um die 40, abweichendes Verhalten zu zeigen, wenn Sie unter
starkem Druck stehen. Für Ken bedeutet das, eine Motorradkluft zu tragen und auf einer Harley
herumzufahren. Er versetzt sich damit zurück in die Zeit, als er jünger war und sein Leben besser
unter Kontrolle hatte.
Aber das wahre Problem ist nicht Ken. Auch nicht die Reorganisation selbst. Sondern der
menschliche Faktor. Wandel ist immer mit Stress verbunden. Ken will gute Arbeit leisten und er
sieht, dass die Reorganisation es schwerer für ihn macht, die Qualitätsarbeit zu leisten, die er
sehr schätzt - die Art von Arbeit, die ihn zum Star gemacht hat. Wenn man dazu noch seine
privaten Probleme nimmt, dann ist es nicht überraschend, dass er ausrastet."
"Auch wenn manche Leute ein Problem haben, wenn es um Veränderungen geht", sagte Morris,
"bleibt es eine Tatsache, dass sie sich anpassen müssen. Das ist die Realität. Ich will nicht
gefühllos sein, aber das Überleben der Firma ist wichtiger, als Ken Warns wunde Punkte nicht
weiter zu berühren."
"Wir sind zwar hier, um über Ken zu reden“, sagte Harold, "aber ich muss Ihnen sagen, dass Ken
nicht der einzige ist, der unter dem Druck der Reorganisation Probleme bekommt. Ich hatte
einen steten Strom von Leuten im letzten Monat, die sich über den Stress im Unternehmen
beschwerten. Einige von ihnen sind physisch krank geworden. Einige haben davon gesprochen
zu kündigen. Wie viel Leute können wir uns leisten zu verlieren? Wir können Ken entlassen - er
hat einige dumme Sachen getan -, aber es gibt andere Kens bei Tight Water. Tatsache ist, dass
wenn die Leute sehen, dass wir jemanden entlassen können, dessen Beitrag zum Unternehmen so
sichtbar war wie der von Ken, dann werden sie sich noch unsicherer bezüglich ihrer
Arbeitsplätze fühlen.
„Bob“, fuhr Harold fort, "ich denke, dass Sie der einzige sind, dem Ken zuhören wird. Sie
müssen sich auf etwas mit ihm einigen und sie müssen es sofort tun."
"Ich weiß“, antwortete Bob, "aber ich bin mir nicht mehr sicher, wie ich überhaupt an ihn
herankomme. Sehen Sie, er muss unbedingt Distanz zu seinen Problemen gewinnen und sich auf
die Herausforderungen, die vor ihm liegen, konzentrieren." Bob wandte sich an Morris. "Morris,
ich denke, Sie können mit Ken umgehen. Harold wird Ihnen einige Ratschläge geben, wie man
ihn behandeln sollte. Betrachten Sie es als die goldene Chance, Ihre Führungsqualitäten zu
trainieren. Wenn Sie es schaffen, Ken wieder ins Gleis zu bringen, würde das eine Menge für
Ihren Ruf hier tun."
Morris schüttelte den Kopf. "Ich bin immer stolz gewesen auf meine Fähigkeit, Leute zu
motivieren, aber bei Ken sehe ich da keine Möglichkeit. Ich habe es hier nicht mit einer rational
handelnden Person zu tun. Das einzige, was Ken zufrieden stellen wird, ist, wieder unabhängig
zu arbeiten. Ehrlich gesagt, weiß ich nicht einmal, ob selbst das ihn glücklich machen würde.
Außerdem habe ich noch andere Leute, an die ich denken muss. Ich kann nicht nur einem helfen,
weil er ein paar Probleme hat, mit denen er nicht fertig wird."
Harold schaute zu seinem Chef hinüber und sagte: "Bob, Ken wird nicht auf uns hören,
besonders nicht auf Morris, den er als seinen Feind betrachtet. Sie haben eine persönliche
Beziehung zu ihm. Sie mögen ihn und nehmen Anteil. Sie werden die Aufgabe übernehmen
müssen."
"Da stimme ich zu. Sie müssen die Aufgabe übernehmen", sagte Morris. "Werden Sie ihn los,
bevor er noch mehr Schaden anrichtet."
Bob saß einen Moment still da und dachte über das nach, was Morris und Harold gesagt hatten.
Sie hatten ihn überzeugt, dass irgendetwas geschehen musste. "Ich werde etwas Zeit brauchen,
um es zu durchdenken", sagte Bob, als er seine Gäste zur Tür begleitete. "Ich werde versuchen,
bis morgen eine Entscheidung zu treffen."
Als er wieder allein in seinem Büro war, nahm Bob Kens zerstörtes Bootsmodell auf und drehte
es in den Händen. "Wenn man es hier und da ein bisschen klebt, wird es so gut wie neu sein."
(Quelle: Harvard Business Review 11-12/1992, S. 16 – 18)
Fragen:
1. Erläutern Sie die Führungsstile der vier beschriebenen Personen anhand einer frei
gewählten Führungstheorie bzw. Führungskonzepts!
2. Nennen und erläutern Sie anhand der Design-Abteilung je zwei Vor- und Nachteile von
Gruppenkohäsion!
3. Was würden Sie Bob empfehlen in der Sache Ken nun zu tun? Machen Sie drei konkrete
(und konsistente) Vorschläge!