Fallstudie zur Beschäftigung Älterer im

Fallstudie zum Thema „Beschäftigung Älterer
im Unternehmen“
Der Fuhrparkleiter Müller arbeitet seit Jahrzehnten im Unternehmen. Er ist für
alle Firmenfahrzeuge zuständig, die nicht personengebunden sind.
Herr Müller befindet sich im 55. Lebensjahr.
Seit einiger Zeit wird beobachtet, dass die Leistungen nachlassen. Sein Vorgesetzter sprach wiederholt mit Herrn Müller darüber, ohne, dass es zu Vereinbarungen kam. In diesen Gesprächen bekannte Herr Müller, erlahmt und nur noch
gering motiviert zu sein. Da er aber letztlich alles „am Laufen“ hielte und keine
silbern Löffeln „wegnähme“, würde man ihm das wohl verzeihen.
Innerhalb seiner Abteilung traten vermehrt Reiberein unter den Beschäftigten
auf. Diese führten sogar zu Unzuverlässigkeiten im Einsatz bis hin zu Ausfällen.
Herr Müller warf den Mitarbeitern zwar vor, sch „kindisch“ zu benehmen, aber
weitere Schritte unternahm er nicht.
Als ein Vorstand am Flughafen ankam, ohne seinen Wagen zu finden, hagelte es
Vorwürfe. Der Vorgesetzte von Herrn Müller sprach sich dafür aus, jenen zu entlassen, da man „mit diesem Mann nicht mehr fertig wird“.
Der Personalvorstand wollte dem Vorschlag zunächst nicht folgen, und ließ eine
Studie extern erarbeiten.
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Studie zum „Fall Müller“
1. Umsteuern in der Beschäftigung Älterer?
Das Thema der Fallstudie „Leistungsabfall älterer Mitarbeiter und innere Kündigung“ ist für die Bundesrepublik Deutschland von zunehmender und grundsätzlicher Bedeutung. Mit dem demographischen Wandel sinkt das Erwerbspersonenpotenzial. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, die sozialen
Sicherungssysteme und deren Finanzierung.
Ohne Migration würde das Erwerbspersonenpotenzial von gegenwärtig knapp 45
Mio. Personen bis zum Jahr 2050 auf rund 28 Mio. Personen sinken (Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit, Nürnberg, Handbuch Arbeitsmarkt 2009, Seite 241). Um das Erwerbspersonenpotenzial bis 2050 konstant zu halten, wäre eine jährliche Netto-Zuwanderung von
400.000 Personen erforderlich, was eine Verdoppelung des langjährigen historischen Durchschnitts bedeutet (Quelle: ebenda).
Die gesellschaftlichen Auswirkungen einer derart starken Zuwanderung werden
in der Bevölkerung und der Politik nicht durchweg positiv beurteilt. So werden
mehrere Gesetzesvorhaben diskutiert, auch auf anderem Wege das Erwerbspersonenpotenzial zu stabilisieren. Die Rente mit 67 soll unter anderem diesen Effekt haben: „Das Wachstum der älteren Bevölkerung und der längere Verbleib im
Erwerbsleben führen zu einem deutlichen Anstieg …. .Der Höhepunkt wird ungefähr im Jahr 2030 erreicht, wenn wegen der Anhebung des Rentenalters auf 67
zwischen 1,2 Millionen und über 3 Millionen Erwerbspersonen zusätzlich auf den
Arbeitsmarkt drängen.“ (Zitat: Fuchs).
Folglich müssen die Betriebe umsteuern. Die bisherige Praxis der vorzeitigen
Freisetzung Älterer würde sonst den Fachkräftemangel weiter verschärfen (nach:
Promberger/Wübbeke).
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Was aber heißt umsteuern? Die länger andauernde und nachhaltige Beschäftigung älterer Arbeitnehmer kann durchaus Fragen aufwerfen, wie die zugrunde
liegende Fallstudie belegt.
2. Ein hoffnungsloser Fall?
Die Fallstudie ist sehr kurz gefasst. Ein 55-jähriger Fuhrparkleiter (Herr Müller) ist
seit über 30 Jahren in einer Einrichtung tätig, die eine Aktengesellschaft, Behörde
oder ein NGO (non-governmental organization) sein kann. Er ist einem Vorgesetzten unterstellt, der selbst hierarchisch unterhalb der Vorstandsebene angesiedelt ist. Da von einem Fuhrparkleiter, seinem Stellvertreter und weiteren Mitarbeitern berichtet wird, ist von einer größeren, jedoch nicht weiter spezifizierten Organisationseinheit auszugehen. Die tatsächliche Betriebsgröße bleibt verborgen, ebenso die Kontrollspanne des Fuhrparkleiters, sein tatsächlicher Kompetenzrahmen sowie sein beruflicher Werdegang im Unternehmen. Ebenfalls
schweigt die Fallstudie über den Auftragsumfang des Fuhrparks. Es kann sich um
reinen Personenverkehr oder auch um gemischten Personen- und Güterverkehr
handeln.
Eine qualifizierte Handlungsempfehlung kann bei dieser eingeschränkten Informationslage nicht umfassend erteilt werden.
Die im Kapitel 3 zu analysierenden Problemfelder, die zu den unzureichenden
Leistungen des Fuhrparkleiters führen, werden durch Textinformationen der
Fallstudie charakterisiert. Sie sind wie folgt zu gliedern:
2.1. Das nachlassende Engagement von Herrn Müller findet seinen Ausdruck
in gelegentlichen, operativen Fehlern. Es wird ihm wiederholte Unpünktlichkeit bei Dienstantritt nachgewiesen sowie frühestmögliches Verlassen des Arbeitsplatzes. Er muss sich Dienst nach Vorschrift vorhalten lassen und Vermeidungshaltung bei der Wahrnehmung seiner eigentlichen
Führungsaufgabe in organisatorischen und persönlichen Konfliktfällen.
Disziplinarisch relevante Verstöße mit möglichen arbeitsrechtlichen
Auswirkungen sind nicht belegt.
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2.2. Herr Müller bestreitet seinen Leistungsabfall nicht, sucht aber die Schuld
in den äußeren Umständen. Sein offensichtliches Karriereende ein Jahrzehnt vor dem Ruhestand sowie die fehlende Aussicht auf Gehaltssteigerungen haben zu Ermüdungen geführt. Er habe keinen rechten Spaß
mehr an der Arbeit und fühle sich abgeschlafft und verbraucht. Medizinische Indikationen wie Kreislaufprobleme, übermäßige Verspannungen
oder Medikamentengebrauch sind nicht übermittelt. Der Dampf sei raus,
weshalb er über das Erforderliche hinaus keinen weiteren Einsatz zeigen
könne.
2.3. Der namentlich nicht benannte Vorgesetzte von Herrn Müller ist nach
Auffassung des Autorenteam eindeutig Teil des Problems. Der Text zeigt
eine längere Zeitachse auf, die vermutlich bereits über Jahre andauert, in
der die Symptome der nachlassenden Leistungsbereitschaft und –
fähigkeit des Fuhrparkleiters ohne besondere Aufmerksamkeit blieben.
Lediglich wird auf wiederholtes Ansprechen des Themas verwiesen, nicht
aber auf vereinbarte Maßnahmen oder Konsequenzen. Ein Personalverantwortlicher (vielleicht der Personalvorstand des Unternehmens), der
auf einen Leistungsabfall seines Abteilungs- oder Gruppenleiters sowie
eindeutige Anzeichen innerer Kündigung so schleppend reagiert, handelt
verantwortungslos und macht sich mitschuldig. Ziel jeder Personalführung ist der Führungserfolg, der in der Optimierung der ökonomischen
Effizienz (Arbeitsleistung) und der sozialen Effizienz (Arbeitszufriedenheit) besteht (Quelle: Jung, Personalwirtschaft). Diese Aufgabe ließ der
Vorgesetzte von Herrn Müller schleifen.
3. Vier Problemfelder sind zu lösen
Zur Lösung des Problems der mangelnden Motivation und Leistung des Fuhrparkleiters sind vier Problemfelder zu lösen. Diese werden zunächst gegliedert dargestellt. Im Kapitel 4 wenden wir uns den Lösungsansätzen zu.
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3.1. Das Arbeitsengagement des Fuhrparkleiters Heber ist sehr gering. Unpünktlichkeit, frühes Verlassen des Arbeitsplatzes, mangelnde Konfliktbereitschaft im Dienst und tatsächliche Pannen im Arbeitseinsatz sind
einschlägige Indikatoren für Motivationsverlust und Desinteresse des
Leiters an seiner Aufgabe.
3.2. Das Führungsverhalten des Vorgesetzen von Herrn MüllerH ist ungeeignet. Zwar hat er das nachlassende Engagement mehrfach angesprochen,
doch aus den ausweichenden und teilweise sogar bestätigenden Aussagen des Fuhrparkleiters keine Maßnahmen entwickelt und umgesetzt.
Der Vorgesetzte muss sich den Vorwurf gefallen lassen, seine Führungsaufgabe schleifen zu lassen.
3.3. Herr Müller befindet sich in einer für ihn ausweglosen Sackgasse im Berufsalltag, die ihn fast aller sozialen Bedürfnisse an den Arbeitsplatz beraubt. Wer sich mit 55 Lebensjahren an der beruflichen Endstation sieht,
keine steigenden Bezüge erwartet, den Spaß am Arbeiten verloren hat,
abgeschlafft und verbraucht ist, verhält sich demotiviert und wird eher
die verbleibenden Jahre mit innerlicher Kündigung und sogar psychosomatischen Beschwerden sein berufliches Dasein fristen als sie im Interesse des Arbeitgebers zu gestalten.
3.4. Die Arbeitsauffassung des Fuhrparkleiters bedeutet für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Ausfall, wenn nicht sogar Schaden. Jede auf
mangelnde Aufsicht, Organisation und Optimierungsdefizite zurückzuführende Panne oder Ineffizienz wirkt wirtschaftlich nicht nur auf die
Kostenstelle Fuhrpark sondern natürlich auf den gesamten Unternehmenserfolg aus. Zwar lassen die spärlichen Angaben der Fallstudie keinen Verdacht nach mangelnder Loyalität des Fuhrparkleiters zum Unternehmen entstehen (Kraftstoffdiebstähle zur Aufbesserung des Gehalts
oder illegaler Weiterverkauf bevorrateter Ersatzteile), doch wird nach
dem Gesamtbild des Falles ein zeitgemäßes Kostenmanagement unter
Einsatz telematischer Systeme nicht erwartet werden können. Geprägt
von der Angst, durch das „Stehlen silberner Löffel“ seinen individuellen
Versorgungsanspruch infolge einer außerordentlichen Kündigung zu ver5
lieren, wird Herr Müller immer darauf achten, nicht mit Recht und Gesetz in Kollision zu geraten. Dem Kernauftrag eines Leiters nach ständiger
Optimierung der einzusetzenden Ressourcen in den zu erfüllenden Auftrag wird er aber nur scheinbar nachkommen.
4. Der Fisch stinkt oft am Kopf zuerst
Die Ausführungen des vorherigen Kapitels lassen erkennen, dass es zwei Ebenen
gibt, auf denen Ursachen und Gründe für den Leistungsabfall von Herrn Müller
liegen: der Mann selbst und sein Vorgesetzter.
Wenn die Personalführung nach E. Zander zwei Funktionsbereiche umfasst, so
hat der eine die Sachziele unter Leistungs- und Zeitvorgaben sicherzustellen (Lokomotionsfunktion), während der andere die für den Mitarbeiter und seine
Gruppe motivierenden Arbeitsbedingungen zu schaffen hat (Kohäsionsfunktion).
Zur Lokomotionsfunktion finden sich kaum Angaben, so dass wir diesen Teil außen vor lassen müssen. Im Bereich der Kohäsion sind deutliche Führungsdefizite
erkennbar.
Dem Problemfeld zu 3.2. kommt eine Schlüsselfunktion zu, weshalb wir es an
dieser Stelle bevorzugt behandeln.
4.1. Nach D. Wagner versteht man unter Personalführung einen kommunikativen Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung. Charakteristisch sind folgende Merkmale:
1. Mindestens zwei Personen sind beteiligt: Führer und Geführter
2. Es findet eine soziale Interaktion statt
3. Die Führung erfolgt zielorientiert; bestimmte Ergebnisse sollen erreicht, bestimmt Aufgaben erfüllt werden
4. Sie bewirkt eine Verhaltensauflösung bzw. Verhaltensteuerung
Die soziale Interaktion zwischen dem Vorgesetzten und Herrn Müller hat
zu keinem der gewünschten Ergebnisse geführt. Weder wurden Zielvereinbarungen ersichtlich noch sind Teilaufgaben definiert worden. Ebenso
werden verhaltensregulierende Ergebnisse vermisst.
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Der Vorgesetzte muss sich zumindest im Falle Müller lang anhaltende
Führungsdefizite vorhalten lassen.
Die Fallstudie lässt keine Analyse der Gründe zu. Es wird nicht bekannt,
ob der Vorgesetzte ein Autoritätsproblem gegenüber Herrn Müller aufweist (Fehlen persönlicher oder charismatischer, funktionaler oder Fachautorität), lediglich seine positionale Amtsautorität als Vorgesetzter wird
erwähnt.
Auch wird nicht bekannt, über welche Machtgrundlagen (Belohnung/Bestrafung durch Gehaltsmaßnahmen oder Versetzung, persönliche Identifikationsmacht als Vorbild gegenüber Untergebenen oder Wissensvorsprung und Sachkenntnis) er verfügt. Erkennbar sind nur geringes
Interesse und/oder mangelnde Umsetzungsfähigkeit als Grundlagen des
säumigen Handelns.
Sofern der Vorgesetzte bereit ist, sich seiner Verantwortung fortan zu
stellen, wird er sich engagiert mit seinem bisherigen Führungsverhalten
auseinandersetzen müssen. Weiter unten werden wir zu einer alternativen Lösung Stellung beziehen, die die Personenkonstellation ändert.
Der Gerechtigkeit halber muss erwähnt werden, dass über die organisatorische Führung des Vorgesetzten keine Aussage möglich ist. Diesen indirekten Teilbereich seiner Führungsverantwortung wie Stellenbeschreibung, Hierarchiestruktur, Führungsgrundsätze etc. mag er wahrnehmen.
Der Teil der direkten, also der interaktiven Führung, wozu Gespräch, Sitzungen, zielgerichtete Diskussionen und anderes gehören, beherrscht er
nur unzureichend.
Es ist nicht relevant, hier über Führungsstile zu sprechen. Die Ursache
des Führungsdefizits liegt in der Umsetzung des Führungsprozesses
selbst.
Der Vorgesetzte trägt nach Jung die Verantwortung dafür, dass gemeinsam mit den Mitarbeitern bestimmte Leistungen erbracht werden. Hie7
raus ergeben sich Sach- und Führungsaufgaben. Sie stellen den Führungsprozess dar. Die hier relevanten Führungsaufgaben lassen sich wie
folgt gliedern:
Führungsfunktionen
Willensbildung
Zielsetzung
Willensdurchsetzung
Planung
Realisation
Kontrolle
Quelle: Jahn, Abb. 43
Es ist unerlässlich, mit dem Fuhrparkleiter im Rahmen der gemeinsamen
Willensbildung Ziele zu suchen, diese fein abzustimmen, zu formulieren
und in einer Zielverbindlichkeitserklärung festzuhalten. Ein derartiges
Vorgehen empfiehlt sich auch für die Planungsphase, die über Einsatz
von Personal und Sachmitteln stattzufinden hat. Die Realisationsphase
kann auf diesen Grundlagen unter weitgehender Eigenverantwortung
des Fuhrparkleiters erfolgen, denn nur so kann er vor Ort die notwendige
Flexibilität im Alltag beweisen und somit die Aufgaben bestmöglich erfüllen. Grundsätzlich hat er in der Vergangenheit jahrelang bewiesen, dass
er sein Team und die Aufgaben im Griff habe.
Es versteht sich, dass Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung auch
weiterhin aufeinander abgestimmt sein müssen. Die Erfolgskontrolle erfolgt dann mittels vereinbarter Rückkopplungen, sei es durch Reportings
und/oder die Analyse der Kundenzufriedenheit, hier der zu befördernden Personen oder der Warenversender.
Die Beurteilung und die Honorierung der Qualität der erbrachten Leistungen in angemessenem Zeitraum obliegen ebenso dem Vorgesetzten.
Aus diesem Gefüge entwickelt sich die Selbsteinschätzung des Fuhrpark-
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leiters und wird seine extrinsische Motivation stimuliert (Modell auch
nach Human Resource-Cycle der Michigan-Schule).
4.2. Die intrinsische Motivation von Herrn Müller ist auf einem sehr niedrigen
Stand angelangt, wie wir unter Kapitel 3.1. ausführten. Wir finden diese
in der Befriedigung durch die Arbeit selbst. Je mehr einer Person ihre Arbeit Spaß macht, desto produktiver ist sie. Da sie bei einfachen Aufgaben
relativ gering ist, bei komplexeren aber höher, müssen wir die spezifische Ausgestaltung der derzeitigen und zukünftigen Arbeitsaufgaben von
Herrn Müller berücksichtigen.
Bevor wir uns möglicher Maßnahmen zur Hebung der Motivation von
Herrn Müller zuwenden, erscheint ein Exkurs in die spezifische Gefühlslage älterer Arbeitnehmer am Arbeitsplatz vorrangig.
Prof. Dr. Oswald Neuberger von der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Augsburg hat sich in seiner im Ferdinand
Enke Verlag erschienen Studie „Arbeit: Begriff-Gestaltung-MotivationZufriedenheit“ umfassend mit der Arbeitszufriedenheit älterer Mitarbeiter auseinander gesetzt.
Neuberger setzt in seiner Studie Arbeitszufriedenheitsdaten (AZ-Daten)
mit personalen und demographischen Daten in Beziehung, so auch Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, beruflicher Status und andere. Ebenso
untersuchte er eine Metastudie von 28 Einzeluntersuchungen zu dem
Thema „AZ bei Älteren“. Zitat: „Im generellen Trend „Ältere sind zufriedener“ stimmen … die meisten Studien überein. Rhodes berichtet in seinem Sammelreferat …., dass von 28 Studien 22 einen linearen positiven
Zusammenhang gefunden haben“. … „Man kann z.B. folgende Erklärungen anbieten:

Ältere haben bessere/höhere Positionen; es geht ihnen objektiv
besser

Ältere sind inner- und außerbetrieblich so lange „gewandert“, bis
sie jenen Arbeitsplatz gefunden haben, der zu ihnen passt.

Innerhalb der Arbeitsgruppen haben Ältere mehr Privilegien, stehen in der informellen Hackordnung höher, haben mehr Bezie9
hungen, kennen mehr Tricks – dies alles macht ihnen das Leben
leichter.

Ältere wehren stärker ab: Weil sie keine realistischen Alternativen auf dem Arbeitsmarkt mehr haben, müssen sie sich einreden,
zufrieden zu sein.
Etliche der hier zitierten Erkenntnisse finden sich in der Person Heber
wieder. Auch auf andere Zusammenhänge weist Neuberger hin:
„…Es ist –wie erwähnt- gar nicht möglich, das Idealziel völliger AZ zu fordern (anders als bei Fehler-, Ausschuss-, Unfallquoten), weil bei Befriedigung langfristig mit der Dynamisierung der Ansprüche zu rechnen ist:
Perfekte AZ für alle und auf Dauer kann gar nicht als Kriterium, sondern
nur als Programm formuliert werden.“
Im Klartext heißt dieser Befund für Herrn Müller, dass seine Aufgabe ihn
wohl vor Jahren und Jahrzehnten befriedigt haben mag, sie aber keiner
Dynamisierung unterlag. Was damals sinnstiftend war ist heute öde und
langweilige Routine.
Nach Neuberger kann ein derartiges Abgleiten zu einer „negativen Befindensbilanz“ führen. Er führt aus: „Niemand kann jedoch viele Stunden
jedes Tages mit Dingen zubringen, die er abwertet, ohne seine Selbstachtung zu verlieren. Ein Mindestmaß an „Zufriedenheit“ mit dem, was man
tut, ist Bedingung der Möglichkeit, es überhaupt zu tun“.
Und weiter: „Wem es zu viel wurde, der ist abgewandert (in andere Betriebe oder eine geeignete Nische) oder er hat sich gewehrt und durch
erfolgreichen Protest seine Lage verbessert“ oder, wie im Fall Müller, ist
in die Nische der inneren Kündigung abgewandert.
Diese Ergebnisse der Arbeit Neubergers über die Arbeitszufriedenheit Älterer eröffnen sowohl für unseren Fall als auch für unsere gesamtgesellschaftliche Zukunftsaufgaben Lösungsansätze.
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Zusammengefasst bedeutet die Studie für den Fuhrparkleiter folgendes:
Wenngleich er vor langer Zeit mit seiner Aufgabe rund herum zufrieden
war, die Ziele vor Augen standen und er sein Team im Griff hatte, hat
sich sein Anforderungsprofil gewandelt. Heute kommt ihm die interessante Tätigkeit im Gegensatz zu früher öde und leer vor. Er ist unterfordert. Da er selbst versäumt hat, sich um Abwanderung zu bemühen oder
um Aufwertung seiner Kompetenzen, sah er nur die innere Immigration
als mögliche Konsequenz an. Extrinsische Motive wie sein regelmäßiges
Gehalt, sein Sicherheitsbedürfnis (feste Stelle mit über 30 Jahren Betriebszugehörigkeit) und Prestige (FuhrparkLEITER) verhindern, alles über
den Haufen zu werfen und eventuell noch einmal von vorn anzufangen.
Insofern steht er sich selbst im Wege. Einen Ausweg im Dialog mit seinem Vorgesetzten sieht er nicht.
Die Perspektive, für noch zehn oder gar dreizehn Jahre bis zur Pensionierung diesem Trott folgen zu müssen, zermürbt ihn vermutlich weiter und
kann sogar zu psychosomatischen Krankheitsbildern führen.
Es zeichnen sich zur Lösung der Aufgabe vier Handlungsalternativen ab:

Müller wird innerbetrieblich umgesetzt; ein neuer Fuhrparkleiter
tritt an

Müller wird entlassen

Der Fuhrpark wird mit Mann und Maus betrieblich ausgegliedert

Es werden Motivationsaktivitäten für Müller ausgewählt und umgesetzt
Umsetzung: Die Umsetzung der Leitung eines Fuhrparks in einem Unternehmen, welches den Fuhrpark als innerbetrieblichen Dienstleister versteht und nicht als Hauptaufgabe des Betriebes, stößt an ihre Grenzen. In
der Regel finden sich keine vergleichbaren und den spezifischen Kenntnissen des Kandidaten entsprechenden Führungsaufgaben. So wird der
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Fuhrparkleiter zukünftig kaum ein geeigneter Kantinen- oder IT-Leiter
sein können, ganz zu schweigen von Stabsstellen oder Linienfunktionen.
Eine „Strafversetzung“ in das Archiv oder die Außenstelle Timbuktu
bleibt möglich, sofern nicht der Betriebs- (§ 99 Abs. 2 BetrVerfG) oder
Personalrat ein Veto einlegen. Derartige Kaltstellungen kosten in der Regel auf Dauer mehr Geld, als dass sie Sinn stiften, da ein finanzielles
Downgrade rechtlich kaum möglich sein wird.
Kündigung: Die Fallstudie lässt keine arbeitsrechtlichen Verstöße erkennen, die eine Kündigung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber
rechtfertigen können. Insofern stehen die Vorschriften der §§ 1 und 15
des Kündigungsschutzgesetzes dem Ansatz entgegen. Unabhängig davon
können sich die Parteien auf eine Aufhebung des Anstellungsverhältnisses einigen. Ohne nähere Kenntnis der Sachlage lassen sich Einzelheiten
hierzu nicht beurteilen. Die bekannten Informationen lassen darauf
schließen, dass eine Abfindung im unteren sechsstelligen Bereich liegen
dürfte. Dieser Weg ist nur zu beschreiten, wenn beide Vertragsparteien
einig sind, was im vorliegenden Fall den Preis eher nach oben korrigieren
dürfte.
Soziale und demograph-gesellschaftliche Beurteilungen außen vor gelassen wird der Personalverantwortliche des Arbeitgebers sicher errechnen,
dass die diskontierte Abfindungsbelastung auf mögliche dreizehn Beschäftigungsjahre je 10.000 Euro Abfindung nur 64,10 Euro im Monat
kostet. Dieser Wert ist durch zielführend umgesetzte Optimierungsmaßnahmen mit Hilfe eines neuen, vermutlich jüngeren Fuhrparkleiters
durchaus amortisierbar.
Da ein Motiv der Ausarbeitung dieser Fallstudienlösung die Suche nach
demographisch zukunftsweisenden Management- und Führungsmethoden ist, soll der Kündigungsvorschlag nicht weiter vertieft werden.
Management-Buyin: Das Outsourcing des Fuhrparks in eine selbständige
juristische Person kann Herr Müller eine neue Perspektive bilden, ohne
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seinem Sicherheitsbedürfnis zu schaden. Es gibt zahlreiche Erfolgsbeispiele, die belegen, dass das Outsourcing in ein separates Unternehmen
unter Übergang des Anlagevermögens und der Mitarbeiter mit gleichzeitiger Beschäftigungsgarantie eine win-win-Situation darstellen kann. Wir
erwähnen stellvertretend die Ausgliederung des Fuhrparks des Deutschen Bundestages auf Grundlage des Gesetzes zur Umsetzung des Beschlusses des Deutschen Bundestages vom 20.6.1991 zur Vollendung der
Deutschen Einheit in eine privatwirtschaftliche GmbH sowie die Ausgliederung der Kraftfahrzeug-Fuhrparks der Deutschen Bundesbahn in die
DB-Fuhrpark GmbH in Frankfurt am Main. Selbst in der sächsischen Landeshauptstadt hat sich eine große Halbleiterfabrik zum Outsourcing des
Firmenfuhrparks entschieden.
Herr Müller ist mit 55 Lebensjahren keineswegs zu alt, um diesen Herausforderungen zu begegnen.
Diese Handlungsalternative, sofern sie mit der Geschäftspolitik des Arbeitgebers korrespondiert, sollte im Rahmen der kommenden Personalgespräche mit Herrn Müller diskutiert werden.
Die neue Perspektive, die Aussicht auf wieder tatkräftiges Zupacken und
das Arbeiten an einer eigenen Unternehmensgründung mit entsprechender wirtschaftlicher Erfolgsaussicht kann zu einer Initialzündung für
die Wiederbelebung der Arbeitszufriedenheit von Herrn Müller werden.
Nachhaltige Motivationssteigerung: Eine bereits im Jahre 1980 durchgeführte Untersuchung mit Führungskräften aus der Wirtschaft und dem
öffentlichen Dienst ergab, dass im Wesentlichen vier Motivatoren als Antriebsfaktoren genannt wurden (Quelle: Grünewald):

Mitarbeiter erwarten eine bestimmte qualifikationsbedingte Aufgabenstellung mit gerechter Bezahlung und beruflicher Sicherheit

Mitarbeiter suchen in ihrer Tätigkeit nach Selbstbestätigung,
Selbstbestimmung, Mitbestimmung bei Leistungszielen sowie eigener Weiterentwicklung
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
Mitarbeiter möchten den sozialen Austausch und den Kontakt zu
Kollegen

Mitarbeiter sind in dem Maße zur Leistung motiviert, wie ihre
Bedürfnisse erfüllt werden.
Wenngleich diese Studie 30 Jahre alt ist zitieren wir sie in der Vermutung, in der Auswertung gerade das Wertegefüge des heute 55 jährigen
Peter Müller zu finden. Die Untersuchungen von Neuberger insbesondere über die Arbeitszufriedenheit Älterer lassen den Schluss zu, mit dieser
Hypothese richtig zu liegen.
Im nächsten Schritt wollen wir die als besonders defizitär analysierte
intrinsische Motivation von Herr Müller in Bezug auf seine Leistungs- ,
Kompetenz- und Geselligkeitsmotive untersuchen.
4.2.1. Das Leistungsmotiv äußert sich bei Menschen durch die Befriedigung, selbst gesteckte Ziele zu erreichen. Herr Müller erkennt in der
Erfüllung seiner Aufgaben als Fuhrparkleiter keine seiner „Ziele“
mehr, da ihm der Alltag längst zur banalen Routine verkommen
scheint. Der leistungsorientierte Mensch kommt dann zu seiner besten Entfaltung, wenn seine Aufgaben besonders schwierig sind und
ihre Lösung auch von anderen als ambitioniert anerkannt wird. Derartige Herausforderungen erkennt Herr Müller nicht mehr.
Nach Jahn ist „der leistungsmotivierte Mensch bereit, ein mäßiges
Risiko einzugehen, da es einerseits einen genügend großen Reiz beinhaltet und andererseits ausreichende Erfolgswahrscheinlichkeiten
bietet“. Diese Sicht kann als Unterstützung für den ManagementBuyin-Ansatz gewertet werden.
Bei der Konstellation motivationsfördernder Maßnahmen für Herrn
Müller ist dem Leistungsmotiv auch in Hinblick auf die Thesen zur
Arbeitszufriedenheit Älterer höchste Aufmerksamkeit zuzuweisen.
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Es sollten gemeinsame Ziele definiert werden, die am effizienten
Einsatz von Personal und Material orientiert sind. In jeder Organisation ist der Fuhrpark eine Kostenstelle, die zwar als notwendiges
Übel angesehen wird, aber eigentlich immer als zu teuer und ineffizient empfunden wird.
Die technischen Entwicklungen der letzten Jahre erlauben aber, einen traditionell geführten Fuhrpark binnen überschaubarer Frist in
einen leistungsstarken und kostenoptimierten umzuwandeln. Der
erwähnte Erfolg ist messbar, kann ohne weiteres kommuniziert
werden, tritt in überschaubarer Zeit ein und führt zu einer spürbar
positiveren Wahrnehmung der Beförderungsqualität durch die Nutzer. Dasselbe trifft auf gewerblichen Gütertransport und Werkverkehre zu.
Der Einsatz von Investitionsmitteln ist überschaubar. Es handelt sich
überwiegend um Software, die auf Standardhardware läuft sowie
handelsübliche Endgeräte, die je Fahrer oder Fahrzeug angeschafft
werden müssen. Der Return-on-investment bei Mitteleinsatz von
unter 500 Euro je Fahrzeug stellt sich binnen zwei Jahren zu Vollkosten ein.
Namentlich erwähnen wir Telematik-Systeme zur Flottendisposition
(zum Beispiel Austro-Soft), Datenkommunikation von Einsatzzentrale zu Fahrer oder Fahrzeug ohne störende Sprache (zum Beispiel
Hedfeld) auf handelsübliche Endgeräte (jedes Smartfone) sowie der
Einsatz von fahrer- und fahrzeugspezifischen Einsatz- und Verbrauchsdaten bis hin zur Aufzeichnung verhaltensauffälliger Fahrmanöver durch Flottenmanagement-Systeme (zum Beispiel FleetBoard).
Die Entwicklung seines Aufgabengebiets zu zeitgemäßen und zukunftsorientierten Fuhrpark-Management-System würde innerhalb
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des vertrauten Arbeitsumfeldes völlig neue Herausforderungen
schaffen, die es zu bewältigen gilt. Gleichzeitig sind abrechenbare
Teilschritte definierbar, die eine schrittweise Rückkehr zu alter Form
und Arbeitsfreude ermöglicht.
An Maslow’s Bedürfnispyramide orientiert würde dieser Schritt das
Erreichen der zweiten Pyramidenstufe (nach Primärbedürfnissen wie
ausreichende Bezahlung, gesundem Arbeitsplatz und existenzieller
Versorgung) hin zu Weiterbildung und steigender Sicherheit seines
Arbeitsplatzes bedeuten.
Mit der Konzeptionierung und Implementierung ließen sich die sozialen Bedürfnisse schrittweise befriedigen, da nun die Kommunikation mit den Mitarbeitern über Sachfragen, die aus der Routine herausragen, erforderlich wird, Herr Müller als Informationsvermittler
auftritt und in Teamarbeit Lösungsansätze entwickeln könnte.
4.2.2. Das Kompetenzmotiv bringt den Wunsch des Menschen nach Beherrschung seiner Umwelt zum Ausdruck (nach: Jung). Es äußert sich
in dem Bestreben nach beruflicher Entfaltung, nach guten Leistungen und dem Wunsch, auf künftige Entwicklungen Einfluss nehmen
zu können.
Wird Herrn Müller die Möglichkeit der Weiterentwicklung seines
Verantwortungsbereichs im oben genannten Sinne in Aussicht gestellt, können diese Wünsche in Erfüllung gehen.
Im Sinne der Pyramide nach Maslow gelänge es Herrn Müller, seinen
Achtungsbedürfnissen nach langen Jahren des Niedergangs wieder
Rechnung zu tragen. Da bereits Teilerfolge abrechenbar sind, stellen
sich zeitnah Lob und Statusveränderung ein. Seine fachliche Kompetenz findet Anerkennung und –sofern frühzeitig vereinbart- kann er
durch Gehaltszuschläge an den wirtschaftlichen Verbesserungen
seines Handelns partizipieren.
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4.2.3. Das Kontaktmotiv, auch als Geselligkeitsmotiv bezeichnet, ergibt
sich nach Jung aus dem Wunsch, in sozialen Gruppen integriert zu
sein. Von der Zugehörigkeit verspricht sich der Mensch Schutz
und/oder Anerkennung, aber auch Geselligkeit. Wenngleich diese
Bedürfnisse von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausgeprägt sind,
so lassen die Schilderungen der Fallstudie nicht die Vermutung zu,
mit Herrn Müller einen Kontakt-Ignoranten kennengelernt zu haben.
Das Kontaktmotiv ist nach vielen sozialpsychologischen Studien umso geringer, je selbstsicherer der Mensch auftritt. Das Verhalten von
Herrn Müller deutet eher auf einen verunsicherten und empfindlichen Leiter hin, der dem Kontaktmotiv zugeneigt sein dürfte.
Auf diese Weise könnte er sich sogar der obersten Maslow’schen pyramidenstufe nähern, die dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
gewidmet ist. Zumindest werden seine innerbetriebliche Position
gestärkt und seine Macht und sein Einfluss ausgebaut.
4.3. Weder das Selbstverständnis von Herrn Müller zu seinem eigentlichen
Aufgabengebiet noch das Loyalitätsverhältnis zu seinem Arbeitgeber
stehen in Frage. Herr Müller hat sich weder zum Fahrrad-Öko entwickelt,
der aus gesamtgesellschaftlicher Reue keinen Motor mehr anlassen
kann, noch erkennen wir Aussagen, die ihn an der Existenzberechtigung
seines Arbeitgebers zweifeln lassen. Seine Re-Integration im Unternehmen erscheint aussichtsreich, sofern er selbst dazu bereit ist.
5. Abwickeln oder Investieren?
Der Schlusssatz des vorherigen Kapitels nimmt das Votum des Autorenteams
vorweg: Wir plädieren für die Investition in Herrn Müller im Unternehmen.
Allerdings gelten dafür folgende Voraussetzungen, die wir als conditio sine qua
non ansehen:
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
Herr Müller muss sich im Angesicht der Konsequenzen völlig frei und
überzeugend bereit erklären (Commitment)

Für Herrn Müller wird ein neues Unterstellungsverhältnis gefunden (Vergeblichkeitsgefühl verhindern)
Das bisherige Unterstellungsverhältnis zu seinem Vorgesetzten ist nicht von konstruktivem und zielführendem Geist getragen. Es wurden weiter oben Versäumnisse thematisiert. Die Erfolgsaussichten des change-managements bei Herrn
Müller korrelieren stark mit einer engagierten und einfühlsamen Führungspersönlichkeit. Möglichen Konflikten aus „alten Zeiten“ wird auf diese Weise kein
Raum gewährt. Herr Müller wird auf diese Weise das Vergeblichkeitsgefühl genommen.
Zur Vermeidung eines unnötigen Gesichtsverlustes für seinen bisherigen Vorgesetzten sollte die neue Unterstellung horizontal verschoben werden. Sofern der
Fuhrpark jetzt bei „Personal“ angegliedert ist, sollte er zukünftig bei „Technik“
oder „Betriebliche Dienste“ angebunden werden, oder umgekehrt.
Die neue Führungspersönlichkeit sollte auf die Herausforderung vorbereitet
werden und geeignet sein.
Herr Müller muss sich im Angesicht der Herausforderung frei entscheiden. Er soll
seine Bereitschaft aussprechen, wenn er selbst überzeugt ist. „Sprechen heißt
auch immer zu sich selbst sprechen“ (Schulz von Thum). Ist er nicht bereit, sind
die oben ausgeführten Alternativen zu evaluieren und umzusetzen.
„Das Treffen von Entscheidungen ist eine Erscheinung, die das menschliche Handeln allgemein kennzeichnet. Grundlage menschlicher Entscheidungen sind sachliche Informationen und rationale Überlegungen. Sie werden aber auch geprägt
durch weltanschauliche, religiöse, ethische, politische und soziale Normen; weitere Einflüsse psychologischer Art ergeben sich aus Hemmungen in Form von
Zögern oder Vermeidens risikoreicher Entscheidungen“ (Quelle: Withauer).
Der vorliegende Gesprächsleitfaden soll Herr Müller helfen, im Personalgespräch
und in der anschließenden Erklärungsfrist seine individuelle Ausgangslage besser
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zu begreifen, Handlungsalternativen zu erkennen und Perspektiven für sich zu
entwickeln. Er selbst muss einschätzen können, ob er sich der Herausforderung
stellen will, seine neuen Ziel erreichen möchte oder den Weg in die Immigration
antritt.
6. Gesprächsleitfaden
Nach Darstellung der Fallstudie ist zu unterstellen, dass den Gesprächen zwischen Herrn Müller und seinem Vorgesetzten bisher kein standardisierten Ablauf
zu Grunde lag. Es wird angenommen, dass sein Vorgesetzter zum einen nur unregelmäßig Gespräche mit Herrn Müller führte, und zum anderen diese keine
klaren Aufbau im Hinblick auf Situationsdarstellung, Maßnahmen und Zielvereinbarungen inne hatten. Laut Fallstudie lässt sich nur die Maßnahme der Ermahnung von Herrn Heber zum Pflichtbewusstsein ablesen. Es ist weiterhin davon
auszugehen, dass weder über Möglichkeiten der Förderung von Herrn Müller,
noch über seine Vorstellungen und Wünsche gesprochen wurde. Dies hat vermutlich einschließlich der bereits erläuterten Problemfelder zu dem gestörten
Verhältnis zwischen Herrn Müller und seinem Vorgesetzten geführt.
Eine erfolgreiche Umsetzung des Gesprächsleitfadens in dem geplanten weiteren Gespräch mit Herrn Müller wird daher nicht mit dem bisherigen Vorgesetzten möglich sein. Die Entscheidung vom Autorenteam ist die Investition in, nicht
die Abwicklung von Herrn Müller. Aus diesem Grunde wird von dem Wechsel
des Unterstellungsverhältnisses hin zu einer dafür qualifizierten Führungsperson
ausgegangen. Die Qualifizierung sollte auch die Kenntnis über Kommunikation im
engeren Sinne beinhalten, da es schwierig ist eine Person, die bereits innerlich
gekündigt hat, zu verstehen. Eine gelungene Kommunikation nach W. Frindte
liegt dann vor, wenn sich die Kommunikationspartner nach der Bedeutung der
Botschaften verstanden haben. Dabei spricht W. Frindte von einem sozialen Prozess des Verstehens als Akt zwischen Sprecher und Zuhörer. Im letzten Gespräch
entgegnet Herr Müller auf die Ermahnung zum Pflichtbewusstsein auch mit der
Erklärung der Normalität für gelegentliche Pannen im Fuhrpark. Dieses externale
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Argument ist eine typische Attribution den Misserfolg nicht der Person, sondern
den äußeren Umständen zuzuschreiben (nach: W. Frindte).
Um die Anwendung des Gesprächsleitfadens auch in späteren Gesprächen mit
Herrn Müller und anderen Mitarbeitern zu gewährleisten, ist es notwendig diesen in einer strukturierte Form mit klar definierten Inhalten aufzubauen. Der
Leitfaden wird daher auf eine allgemeine gültige Gesprächssituation bezogen
und darauf Punkt 6.1 aufgebaut. Dabei wird auf die Möglichkeit austauschbarer
Module zum Beispiel für einen Bezug auf Altersgefährdungen von Arbeitnehmern
hingewiesen. Der Leitfaden wird in 6.2 abgebildet. Die personenbezogenen Gesichtspunkte des Gespräches mit Herrn Müller werden dabei in der konkreten
Ausfertigung das Leitfadens dargestellt, indem die Vorbereitung stattfindet und
Anhaltspunkte für die inhaltlichen Daten herangezogen werden.
6.1 Form, Inhalt, Module
Grundsätzlich sollte ein Personalgespräch eine Vorbereitungs- und Nachbereitungsphase beinhalten. Dies ist schematischer, wenn es bereits Gesprächsnotizen zu vorangegangen Dialogen gibt. Wenn diese klar strukturiert sind, ist es
möglich, darauf Bezug zu nehmen, Maßnahmen und Ziele auszuwerten und damit dem Mitarbeiter ein konkretes Feedback zu geben. Das Feedback soll dabei
als Ausdruck der erreichten Leistungen motivieren.
In der Zeitplanung für das Gespräch ist von einer störungsfreien Atmosphäre
auszugehen und genügend Zeit einzuplanen. Mit dem Mitarbeiter sollte vorab
ein Termin für das Gespräch vereinbart werden, damit die beidseitige Chance der
Vorbereitung darauf sichergestellt ist.
6.1.1 Form
Prinzipiell bestehen verschiedene Möglichkeiten zur Formgebung eines Gesprächsleitfadens. Bei der Wahl dieser ist zu betrachten, welche Funktionen dieser erfüllen soll. Dabei kann die Gestaltung auch aus der Kombination von zum
Beispiel Tabellen, Fragen mit Bewertung durch Skalierung, formulierte Fragen
und Themen mit Platz zur Ergänzung der Äußerungen kombiniert werden. Des
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Weiteren können offene, geschlossene oder Hybridfragen verwendet werden.
Zur Form gehört natürlich auch die Beachtung der verwendeten Formatierung.
Gegebenenfalls hat das Unternehmen eine Corporate Identity und ein darin eingeschlossenes festgesetztes Design von internen Formularen. In der Fallbeschreibung gibt es dazu keine Angaben, so dass an dieser Stelle nur ein Verweis
darauf erfolgt. Für die dauerhafte Anwendung eines Gesprächsleitfadens sollten
folgende Funktionen erfüllt sein:

strukturierter und transparenter, leicht verständlicher Aufbau

Anwendung in mehreren Gesprächssituationen

Moduleinbringung

Dokumentation von Personendaten, Zeit, Ort, Unterschrift

Einstieg, Thema, Ziele und Maßnahmen, Entwicklung, Abschluss

Platz für Erläuterungen des Vorgesetzten, des Mitarbeiters

Weitergabe an den Mitarbeiter

Möglichkeit der Vorbereitung, Nachbereitung, Auswertung.
Somit kann auf die Gesprächsnotizen Bezug genommen werden. Für den Mitarbeiter ist dies eine Wertschätzung, denn in den Gesprächen kann er seine Entwicklung betrachten, erhält ein Feedback und kann sich in die internen Abläufe
mit einbringen und diese kontinuierlich mit verbessern. Nach Maslow sind die
soziale Anerkennung und die Selbstverwirklichung die Befriedigung der höchsten
Bedürfnisse eines Menschen und somit auch entscheidend für die Zufriedenheit
am Arbeitsplatz. Weiterhin ist die regelmäßige Durchführung von Mitarbeitergesprächen ausschlaggebend für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz, denn nur
durch wiederkehrende Gespräche, kann eine kontinuierliche Weiterentwicklung
vorangetrieben und damit auf den Mitarbeiter eingegangen werden. Die Regelmäßigkeit sollte dabei in Abhängigkeit der jeweiligen Situation und des Bedarfes
gestellt werden. So erfordere ein Mitarbeiter ein besonders häufigen Turnus und
ein anderer Mitarbeiter nicht. Generell sollte mit jedem Mitarbeiter innerhalb
eines Jahres ein angekündigtes Gespräch geführt werden.
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Aufgrund der Umsetzung der zu beinhaltenden Funktionen haben sich die Autoren für die Entwicklung eines Formulars entschieden, welches allgemein in 6.2
vorgestellt wird.
6.1.2 Inhalt
Die Strukturierung des Inhalts besteht darin, dass die Fragen zur inhaltlichen Ausführung bereits in der Formgebung berücksichtigt werden müssen. Inhaltlich
werden folgende Daten erhoben:

personenbezogenen Daten

anlassbezogene Daten

aktuelle und rückblickende, situative und auswertenden Daten

Modul-Daten

zielformulierende und maßnahmenorientierte Daten

entwicklungsvereinbarende Daten

allgemeine und ergänzende Daten.
Beim Gesprächseinstieg ist das Schaffen einer angenehmen Atmosphäre von
Vorteil. Die personenbezogenen Daten können in Vorbereitung ausgefüllt werden, so dass der Einstieg allgemein oder bezogen auf den Anlass gewählt werden
kann. Die anlassbezogenen Daten können dabei gleichzeitig die Zielsetzung des
Vorgesetzten wiederspiegeln. Bei der Betrachtung der situativen Daten ist es
wichtig auf die Funktion als Beobachter oder Akteur zu achten, da dies einen
wichtigen Teil der kausalen Schlussfolgerung nach W. Frindte ausmacht. Bei der
Erfassung der Ziele und Maßnahmen muss auf die klare und verständliche Formulierung, die Messbarkeit, die Kontrollierbarkeit und die realistische Umsetzbarkeit geachtet werden, um ein Feedback und Anerkennung zu gewährleisten.
Durch die gemeinsame Erarbeitung und das schriftliche Bekenntnis der Ziele und
Maßnahmen entsteht nach G. Felser eine Bindung des Mitarbeiters zu den Inhalten und damit auch zum Unternehmen. Des Weiteren sind die Entwicklungs- und
Fördermöglichkeiten und die daraus resultierenden Festlegungen einzuhalten,
um den Mitarbeiter und den Vorgesetzten die Selbstverwirklichung zu ermögli22
chen. Zum Abschluss des Gespräches kann die Zusammenfassung der festgelegten und erfassten Inhalte erfolgen.
Im Ablauf des Gespräches ist eine unkomplizierte Kommunikation für die inhaltliche Umsetzung des Gesprächsleitfadens unentbehrlich. Eine gut geschulte Führungskraft kann auf den Mitarbeiter besser in der Gesprächssituation eingehen
und den Verlauf des Gespräches zielführend und motivierend beeinflussen. Zu
empfehlen sind dabei die Theorien, Modelle und Analysen von Brunner und
Postmann zur Hypothesentheorie der Wahrnehmung, Schulz von Thun mit dem
Nachrichtenquadrat und den kommunikativen Äußerungen zu Kommunikationsstilen, Eric Berne mit der Transaktionsanalyse, Helwig mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat und die Attributionstheorien nach Heider, Jones, Davis und
Kelley u.v.m..
6.1.3 Module
In 6.1 wurde bereits auf die Möglichkeit der Verwendung von Modulen hingewiesen. Da der Gesprächsleitfaden in mehreren Gesprächssituationen und Anlässen Verwendung finden soll, ist die Idee für austauschbare Module entstanden.
Diese Module können verschiedenste Aspekte enthalten und beliebig ausgetauscht werden. Dabei muss die Umsetzung im Formular beachtet werden. Des
Weiteren sollte das Modul als zusätzlicher Gesprächsinhalt betrachtet werden
und eine Aufwertung durch den Personenbezug darstellen. Eine Verwendungspflicht sollte dabei nicht im Vordergrund stehen. Module können Angaben zu
Altersgefährdungen, Stellung im Unternehmen, Umfeld, etc. beinhalten.
In dieser Arbeit wird aus Gründen der Abgrenzung nicht auf die Vielfalt der Entwicklungschancen von Gesprächsmodulen eingegangen, sondern im Speziellen
auf situative Fragen und Chancen älterer Arbeitnehmer. So dass sich die Gesichtspunkte wie folgt zeigen:

Einsatz von Arbeitsmitteln

Umgang mit Hardware und Software

Gestaltung von Arbeitsabläufen

Barrieren und alterskritische Gefährdungen
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
Qualifikation und Aufstiegschancen

langjährige Fachkenntnisse
Aus diesen Punkten können weitere Maßnahmen erarbeitet und Entwicklungen
abgeleitet werden.
6.2 Formular Gesprächsleitfaden
6.2.1 allgemein
Im Formular wurden die in 6.1 aufgezeigten Argumente und Betrachtungen berücksichtigt, so dass sich folgende Darstellung ergibt (Anhang B):
Beginnend mit den personenbezogenen Daten wurden verschiedene Ankreuzvarianten zum Anlass eingebracht. Es folgt die Beschreibung der Haupt- und Nebentätigkeiten, die situativ und/oder anteilig angegeben werden können. Dabei
sollte auf das letzte Gespräch und Änderungen seit diesem Bezug genommen
werden. Anschließend erfolgt die Auswertung und das Feedback zur Zielerreichung des letzten Zusammentreffens. Es sollten die Ziele stichwortartig wiederholt festgehalten und die Zielerreichung gemeinsam ergründet werden. Wenn
Ziele nicht erreicht werden konnten, gibt es dafür Gründe, die hinterher erörtert
und angeführt werden können. Nachstehend werden die neuen Ziele formuliert
und priorisiert. Weiter geht es mit den Entwicklungsvorstellungen und den Wünschen auf beiden Seiten. Danach werden Maßnahmen vereinbart, durch die die
nicht erreichten Ziele, die neuen Ziele, Entwicklungspotentiale und Wünsche
konkret umzusetzen sind. Die Terminierung dieser ist unerlässlich, um die Inhalte
des Leitfadens verbindlich zusätzlich zu verstärken. In allen Bereichen des Formulars ist die klare und eindeutige Beschreibung notwendig, damit alles nachvollzogen werden kann und eine Nachbereitung und Auswertung erhalten bleibt. Zum
Abschluss des Formulars können zusätzliche Bemerkungen festgehalten werden.
Zuletzt sollte gemeinsam ein zukünftiger Gesprächstermin vereinbart werden.
Natürlich können nach Wunsch des Mitarbeiters oder Vorgesetzten Zwischentermine abgesprochen werden, was bei der Anlassgestaltung im Formular bereits
berücksichtigt wurde.
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6.2.2 Vorbereitung Herr Müller
Aus dem Fall geht hervor, dass der Vorgesetzte ein Personalgespräch mit Herrn
Müller plant. Durch den vorgeschlagenen Unterstellungswechsel wird vorgelagertes Gespräch auf beiden Seiten zusätzlich als notwendig betrachtet, um sich
einander vorzustellen und kennenzulernen. Die Anwendung des Formulars sollte
erst im zweiten Gespräch erfolgen. Der Termin dafür wird im Kennlerngespräch
festgelegt, so dass die Zeitplanung und die Vorbereitung des Gespräches durch
den neuen Vorgesetzten stattfindet. Dieser sollte bei der Übergabe der Stellung
qualifiziert unter anderem auf die Einstellung und die Arbeitsweise von Herrn
Müller vorbereitet werden. Dabei ist es für die neue Führungskraft wichtig, dass
sich keine Vorurteile und negative Bewertungen gegenüber Herrn Müller festigen.
Die Vorbereitung durch den Vorgesetzen beinhaltet fallbezogen folgende Aspekte in den einzelnen Bereichen des Formulars. Die Fragen, Handlungsempfehlungen sind dabei eher inhaltsbezogen und können im Wortlaut abgeändert werden.
Fragen
Hinweise/in Erfahrung zu bringen
Situations-/Ist-
Können Sie mir bitte beschreiben, was Sie tun?
Gibt es eine Stellenbeschreibung?
Tätigkeitsanalyse
Wann Sie es tun?
Gibt es zusätzliche Aufgaben, die Herr
Mit welcher Priorität und welchem Zeitaufwand?
Heber in den letzten Jahren erfüllte?
Welche Aufgaben geben Sie an wen weiter?
Wie machen Sie das?
Kontrollieren Sie diese?
Können Sie sich auf Ihre Mitarbeiter verlassen?
Zielerreichung seit
Welche Ziele wurden mit Ihnen zuletzt besprochen und
Wurden Zielvereinbarungen
dem letzten Ge-
ausgewertet?
mdl./schriftl. getroffen?
spräch
Wie stellen Sie sich zukünftig diese Formulierung und
Ist dies allgemein und in welcher
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Erfüllung vor?
Häufigkeit vorgenommen worden?
neue Zielvereinba-
Welche Ziele setzen Sie sich für das nächste Jahr? Bitte
- Pannenstatistik/Unfallvermeidung
rung
konkretisieren Sie dies.
- Führungsfunktion Vorbild
- Aufgabenfelder anpassen/erweitern
Entwicklung/ Wün-
Wohin möchten Sie sich gern entwickeln?
- Outsourcing Fuhrpark als Option
sche
Welche Aufgaben würden Ihnen Freude machen?
- Möglichkeit der Hilfestellung
Wären Sie bereit sich weiterzuentwickeln?
- Einführung einer EDV-Software
Könnten Sie sich eine Selbstständigkeit vorstellen?
- neues Team leiten, Team behalten
Trauen Sie sich zusätzliche Aufgaben im Bereich Schulung
- neues Arbeitsumfeld
einer Fuhrpark-Software zu?
Moduleinsatz
Maßnahmen
Sind die zu Verfügung stehenden Arbeitsmittel ausrei-
- Nutzen und weitergeben der langjäh-
chend?
rigen Fachkenntnisse und Führungser-
Ist das Verständnis für die EDV vorhanden?
fahrung
Gibt es Barrieren im täglichen Umgang?
- Gibt es Sicherheitsbeauftragte in
Würden Sie Schulungen zustimmen?
dem Unternehmen?
Wie können wir Arbeitsabläufe für Sie optimieren?
- Gibt es Schulungsbeauftragte?
Welche Maßnahmen/Lösungen würden Sie für Punkt
- Schulungen in Führungsverhalten,
eins, zwei, etc. vorschlagen?
Coaching, Schulungsdurchführung
Bis wann können Sie diese umsetzen?
- EDV-Software-Umsetzung
- Unfallverhütung
- Fahrsicherheitstraining
- Selbstständigkeit - Outsourcing
- Nutzung eines Physiotherapeuten
Vorbereitung Gesprächsleitfaden (eigene Darstellung)
Das Feld Bemerkung benötigt keine Vorbereitung, da es zum Abschluss des Gespräches für nicht im Formular aufgeführte Inhalte verwendet werden kann. Der
nächste Gesprächstermin sollte aufgrund der einzuschätzenden Situation quartalsweise beziehungsweise nach Terminierung der Inhalte festgelegt werden.
Das in 6.1.4 beschriebene Modul sollte im Gesprächsleitfaden mit Herr Müller
angewendet werden, wenn gleich er mit 55 Jahren nicht unbedingt zu den Älteren gehört oder gehören muss. Durch das frei verwendbare Modul können besonders allerdings in diesem Fall motivierende, statt ausgrenzende Faktoren
zum Tragen kommen.
Wie in Punkt 5 vom Autorenteam bereits erläutert, würde die Investition in
Herrn Müller und seine Zukunft im Unternehmen oder in Selbstständigkeit die
weitaus effektivere Variante für Herrn Müller und das Unternehmen darstellen.
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Jetzt liegt es an dem neuen Vorgesetzten und Herrn Müller die richtige Entscheidung zu fällen und zu fördern. Ein langjähriger Mitarbeiter, der bereits bewiesen
hat, dass er dem Unternehmen gute Ergebnisse liefern kann, sollte nicht aufgegeben, sondern neu eingebracht und wertschätzend behandelt werden .
7. Literaturliste
Fuchs, Johann; Rente mit 67: Neue Herausforderungen für die Beschäftigungspolitik; IAB-Kurzbericht 16, Nürnberg, 2006
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit;
Handbuch Arbeitsmarkt; Nürnberg, 2009
Promberger, Markus/Wülleke, Christina; Anhebung der Rentenaltersgrenze: Pro
und Contra Rente mit 67; IAB-Kurzbericht 08, Nürnberg, 2006
Gesetz zur Anpassung der Regelaltersgrenze an die demographische Entwicklung
und zur Stärkung der Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung vom 20.4.2007; Bundesgesetzblatt I, Nr. 16 vom 30.4.2007, Seite 554 ff
Grünewald, H.; Motivation; in: Personalenzyklopädie, Bd. 2
Jung, Hans; Personalwirtschaft; Oldenbourg-Verlag, Auflage 2011
Zander, E.; Handbuch der Personalleitung, München, 1992, Seite 52
Wagner, D.; Organisation, Führung und Personalmanagement, Freiburg i.Br., 2.
Auflage, 1991, Seite 112 ff
Neuberger, Oswald; Arbeit: Begriff-Gestaltung-Motivation-Zufriedenheit; F. Enke
Verlag, Stuttgart, 1985, Seite 177 ff
Gesetz zur Umsetzung des Beschlusses des Deutschen Bundestages vom
20.6.1991 zur Vollendung der Deutschen Einheit; in Verbindung mit Art 22 GG
vom 26.4.1994
27
Maslow, Abraham; Hierarchy of Needs; in: Motivation and Personality; Harper
and Row Publishers, 3rd edition, 1954
Withauer, K.F.; Die Management-Funktion, Stuttgart 1974, Seite 39
Abkürzungen:
AZ = Arbeitszufriedenheit
Schlußbemerkungen:
Die vorliegende Fallstudie ist fiktiv. Ähnlichkeiten mit realen Vorkommnissen sind
rein zufällig.
Copyright by Claudia Rennau und Thomas Mohnke, 2012, Dresden
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