Kein Folientitel - Institute for Information Business

Vorlesung
Wissensmanagement
ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser
WM-VO
1
1.) Angenommen, es ist bereits Ende Jänner 2005 und Sie
haben die Lehrveranstaltung Wissensmanagement
absolviert, was waren die drei wichtigsten
Themenbereiche über die wir in der Veranstaltung
gesprochen und gearbeitet haben?
2.) Welche (verwandten) Begriffe fallen mir spontan zu
Wissen - Wissensmanagement - Knowledge ..... ein?
WM-VO
2
Begründung für Wissensmanagement
• Der amerikanische Konzern Dow Chemical wollte ein Patent
anmelden -- Das Unternehmen besaß es bereits seit 20 Jahren
• PricewaterhouseCoopers schätzen den Verlust durch ineffizientes
Wissensmanagement auf 80 Mio DM pro Jahr
• Der Verlust durch mangelndes Wissensmanagement wird die 500
größten Unternehmen jährlich 31,5 Milliarden Dollar kosten
• Von 1993 bis zur Fusion mit Daimler hat Chrysler nach eigenen
Angaben durch Wissensmanagement über 5 Milliarden Dollar
gespart.
• SAP und Microsoft werden an der Börse mit dem zehnfachen
ihres Buchwertes taxiert.
(Quelle: Holger Nohr, FH Stuttgart)
WM-VO
3
B
C
Vernetztes
Computersystem
C
A
A
D
A: „persönliches“ Wissensmanagement
•Vorhandenes ent-decken und stärken
•Berufung - Vision - Ziel - Schritt - Umsetzung
•Zeitmanagement auf Basis
•Wissen und Beratung (Coaching)
•Wissen und Lernen (Lerntheorie)
WM-VO
5
B: „organisatorisches“ Wissensmanagement
•Wissensmanagement und Organisation
•Wissensmanagement und Unternehmensführung
(strategisches WM, Mission, Vision, Berufung, ...)
•Wissen und Ziele (Zielmanagement, Zeitmanagement)
•Wissen im System
•Erzeugung und Weitergabe von Wissen
•Wissen und Beratung (Coaching)
•Wissen und Lernen (Lerntheorie)
WM-VO
6
C, D: „technologieorientiertes“ Wissensmanagement
•Modellierung von Wissen
•Speichern, Wiedergewinnen und Aufbereiten von Wissen
•Daten - Information - Wissen
in Datenbanksystemen
in Datawarehouse Systemen
in Information Retrieval Systemen
•Intelligente wissensbasierte Informationssysteme
(intelligente IR-Systeme)
WM-VO
7
Klassifikation von WM-Ansätzen
• Persönliches oder individuelles WM
• Organisationales WM
• Gesellschaftliches WM
(Heinz Mandl 1998)
• Humanorientierter Ansatz
• Technologischer Ansatz
• Integrativer Ansatz
(Franz Lehner 2000)
• Strategisches WM
• Operatives / Geschäftsprozessorientiertes WM
• Technolgieorientiertes WM
(Holger Nohr 2002)
WM-VO
8
Definitionsversuche
• Knowledge Management umfasst Klassifizierung, Verbreitung
und Kategorisierung von Informationen innerhalb einer
Organisation, um sie für diejenigen, die sie benötigen, nützlich
und zweckmäßig zu machen
(InformationWeek 19/2000,S.14)
• Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten
der Einflussnahme auf die Wissensbasis der Unternehmen.
Unter der Wissensbasis eines Unternehmens werden alle Daten
und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten
verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer
vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren
Wirtschaft benötigt.
(H.Nohr, 2000,S.8)
WM-VO
9
Unser Ansatz
• Ganzheitliches (systemisches)
Wissensmanagement, bei dem der Mensch
mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten
und seiner Möglichkeit zur Veränderung im
Mittelpunkt steht.
„Technologie“ als wichtiges Hilfsmittel, als
Unterstützung.
WM-VO
10
Prozessmodell im Wissensmanagement
ENT - DECKEN
STÄRKEN
UMSETZEN
WM-VO
11
Roter Faden
Grundlagen
persönliches Wissensmanagement
Zielmanagement, Zeitmanagement der 4.Generation,
Lerntheorie, Coachingtechniken,
Wissensmanagement in Systemen (Unternehmen,
Gruppen)
Systemtheorie als Basis, systemisches Coaching und WM,
Wissenscoaching, japanisches Modell, Organisational MemoryAnsätze, andere Modelle, WM in der Praxis, Bewertung von
Wissen
technologisches Wissensmanagement
Datenbanken / Information Retrieval / intelligente Ansätze /
Modellierung von Wissen, etc.
WM-VO
12
Daten - Information Wissen
WM-VO
13
Informationsbegriff
• Informationstheorie: Übertragung von Nachrichten
zwischen Sender und Empfänger
• syntaktische Ebene: 123,45
Zahl
12,23,5 keine Zahl
• semantische Ebene: 123,45 =
einhundertdreiundzwanzig Koma fünfundvierzig im
Dezimalsystem: inhaltliche Interpretation
• pragmatische Ebene: 123,45 günstiger Preis eines guten
CD-Brenners in Euro --> Aktion „kaufen“
WM-VO
14
Daten - Information - Wissen
Daten
Information
Wissen
WM-VO
15
Daten - Informationen - Wissen
• Syntaktische Ebene: Daten
– Wie wird bezeichnet? Repräsentationsform der Zeichen (z.B.
ASCII-Code)
• Semantische Ebene: Informationen
– Was wird bezeichnet? Daten sind der Rohstoff, aus dem das
immaterielle, wirtschaftliche Gut Information produziert wird. Als
Informationen werden Daten verstanden, die in einem bestimmten
Zusammenhang verwendet eine Aussage zu einem Sachverhalt
darstellen. Stichwort Kontext! Daten, die von einem Sender an
mehrere Empfänger übermittelt werden, haben nicht
notwendigerweise für alle Empfänger die gleiche Information.
• Pragmatische Ebene: Wissen
– Wissen ist die Schaffung neuer Informationen auf der Grundlage
vorhandener Informationen durch Interpretation oder Kombination.
Wissen stellt die höchste Ebene in Bezug auf die Aussagekraft dar.
WM-VO
16
Entscheidung
Aktion
Kontext und Erfahrung
Wissen
Informationen
Daten
Zeichen
Bedeutung
Syntax
Beispiel:
Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e
Daten: „Gleich regnet es“ (Syntax -> Reihenfolge der Buchstaben)
Information: „Gleich regnet es“ bedeutet „Regentropfen fallen vom
Himmel“
Wissen: Die Information „Regentropfen fallen vom Himmel“ ist
verknüpft mit Erfahrungen und Erwartungen wie: Man kann nass
werden; es kann in die Wohnung regnen.
Aktion: Daraus leiten sich Handlungen ab: Ich nehme einen
Regenschirm mit, ich schließe das Fenster, etc.
Wissen ist das, was uns zum Handeln befähigt. Darin steckt
auch die Kernidee des Wissensmanagement
WM-VO
18
Peter Drucker:
„Wissen ist Information, die eine Sache oder
einen Menschen ändert, indem es entweder
Handlungsgrundlage wird oder einen
einzelnen (oder eine Institution) dazu
befähigt, andere und effektivere Handlungen
einzuleiten.“
Wissen ist für Drucker keine abstrakte Kraft,
welche die Forschung vorantreibt oder
technologischen Wandel herbeiführt, sondern
Wissen ist praktisch und wird erst durch
Anwendung produktiv
WM-VO
19
Informationsbedarf, -nachfrage,
-angebot, -stand
Externes und internes
Informationspotential
(Informationsangebot)
Informationsstand
Informationsnachfrage
Subjektive Informationsmenge
(Informationsbedürfnis)
Objektive
Informationsmenge
(Informationsbedarf)
WM-VO
Quelle: Gluchowski, et al., 1997
20
Modell Sender - Empfänger
WM-VO
21
Modelle und Modellierung
subjektive Interpretation
Diskurswelt
Objektsystem
Abbildungsrelation
Modellsystem
Metamodell
Realwelt
Modellwelt
in Anlehnung an: Rosemann(1996), S.19
WM-VO
22
Modelle und Modellierung
• Aus einem Problembereich, dem Original,
wird durch Abbilden, Verkürzen und
Vereinfachen mit einer gegebenen
Pragmatik ein Modell gebildet.
• Isomorphe (ohne Informationsverlust) und
homomorphe (mit Informationsverlust)
Abbildung von realen Systemen.
WM-VO
23
Modelle und Modellierung
• Metamodell = Modell einer Menge
gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik
erstellter) Modelle.
• z.B. Entity Relationship Modell
WM-VO
24
Modelle und Modellierung
• Der klassische Modellbildungsprozess führt von
jeweils einem Problembereich zu einem Modell
des Modellbereichs
• Die Metamodellierung beschreibt die im
Modellbereich verwendete Modellierungstechnik
in einem Modell
• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells,
sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h.
einer Menge gleichartiger, nach der gleichen
Technik erstellter Modelle
WM-VO
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Die Wissenstreppe
Wettbewerbsfähigkeit
+ Einzigartigkeit
Mensch
Kompetenz
Handeln
+ Wollen
Können
+ Anwendungsbezug
Wissen
Information
Daten
Zeichen
+ richtiges Handeln
+ Vernetzung
+ Bedeutung
+ Syntax
Informations- und
Kommunikationstechnologie
/ Signale
in Anlehnung an North
WM-VO
26
Grundlagen über Wissen
WM-VO
27
Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus,
aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.
Wir lernen am meisten in Projekten,
aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter
Wir haben für jede Frage einen Experten,
aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet.
Wir dokumentieren alles gründlich,
aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen
Wir engagieren nur die hellsten Köpfe,
aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz
Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,
aber behalten Geheimnisse für uns.
Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,
aber kennen unsere Lernziele nicht.
Vgl. (Probst, 1998)
Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele
Wissenstransparenz
Feedback
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissenserwerb
Wissensentwicklung
Wissensnutzung
Wissens(ver)teilung
Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Wissen im Unternehmen
Unternehmensziele
-strategie
Wissensziele
Feedback
Wissenstransparenz
Wissenserwerb
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissensnutzung
Organisationales
Lernen i.e.S.
Wissensentwicklung
Wissens(ver)teilung
Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Kernaktivitäten des
Wissensmanagement
•
•
•
•
die Erzeugung von Wissen,
das Speichern
die Verteilung und
die Anwendung
Quelle H.Nohr, FH Stuttgart, Fraunhofer Studie
WM-VO
31
Wissensarten
• Objektiv versus subjektiv: Diskussion
• Ungeprüftes, redaktioniertes, autorisiertes
Wissen
• Tacit/stillschweigend/implizit versus
explizit/kodifiziert --> Beispiele
• stillschweigend = nicht ausgesprochen
– nicht ausgesprochen und unaussprechbar
– nicht ausgesprochen aber aussprechbar
WM-VO
32
Wissensformen
explicit
implicit (tacit)
„we know more
than we can tell“
Polanyi, 1966
WM-VO
33
Explizites vs. Implizites Wissen
Explizites Wissen
Implizites Wissen
Kodifiziertes Wissen
Stillschweigendes Wissen
Informationen, die in
Erfahrungen, Fertigkeiten
Plänen, Datenbanken,
und Einstellungen
Handbüchern etc.
Geteilt durch
niedergelegt sind
Demonstration
Übertragen durch
Erworben durch Kopieren
Unterweisung, Lesen und
und Imitation im
so weiter.
Sozialisierungsprozeß
Erworben durch Studieren
Implizites Wissen erzeugt
Explizites Wissen
Macht
beinhaltet wenig Macht WM-VOQuelle H.Nohr, FH Stuttgart
34
2 Wege für die Praxis
• Ziel: möglichst viel implizites Wissen
explizit machen
• Ziel: möglichst viel implizites Wissen
fließen lassen, damit es geteilt und
entwickelt werden kann
WM-VO
35
Unterschiede die Unterschiede machen
• Information als Unterschied, der einen
Unterschied macht (Gregory Bateson 1979)
• Unterschied
– wir benötigen immer Bezugspunkte um etwas
wahrzunehmen: groß vs. klein --> Bezugspunkt
= Durchschnittsgröße (von Menschen)
– Bedeutung für Handlung: -5 Grad --> kälter als
gewöhnlich (Unterschied) --> zusätzliches
Kleidungsstück anziehen (Handlungsbedarf)
WM-VO
36
Merkmale und Besonderheitenvon
Wissen 1
• Teilen ohne „Eigentumsaufgabe“
– Vermehrung durch Weitergabe, durch Teilen.
Wissen, das nicht geteilt wird, kann sich nicht
in kollektivem Handeln entfalten, bleibt also für
einen selbst von geringem Nutzen
WM-VO
37
Merkmale und Besonderheitenvon
Wissen 2
• Wissen ist teuer in der (erstmaligen)
Entstehung aber billig in der Weitergabe
– teuer in seiner Entstehung in Lern- Forschungsund Entwicklungsprozesse. Einmal entwickelt,
kann es sehr billig auf materielle Träger
(Papier, Chips) aufgebracht, in Produkte
(Medikamente, Computer, ...) eingebracht und
verkauft werden
WM-VO
38
Merkmale und Besonderheitenvon
Wissen 3
• Wissen ist flüchtig, schwer fassbar.
– Problem: wir können die zukunftsschaffende
Ressource Wissen nicht genau fassen und vor
allem nur schwer messen, was aber eine
wichtige Voraussetzung der (Unternehmens)Steuerung ist.
WM-VO
39
Merkmale und Besonderheitenvon
Wissen 4
• Wissen ist in Organisationsprozesse
eingebettet
– Organisationen speichern in ihren Strukturen,
Standard-Prozessen, gelebten Normen und
Werten ein Wissenspotential, das mehr ist als
das in den einzelnen Köpfen gespeicherte
Wissen, auch wenn es erst auf dem Umweg
über diese Köpfe und ihr Handeln aktiviert und
damit zu Wissen i.e.S. wird. --> Problem der
Übertragbarkeit von Wissen
WM-VO
40
Merkmale der Ressource Wissen
Merkmale
Kontext
bindung
Übertragung
Aneignung
H.Wilke,1998,S.63
implizites
Wissen
gebunden an
sensorische
Erfahrung
gemeinsame
Anwendung
von Wissen
durch gemeinsame Praxis
explizites
Wissen
gebunden an
intellektuelle
Erfahrung
Kommunikation von
Wissen
durch gemeinsames Lernen
WM-VO
öffentliches proprieWissen
täres W.
gemeinsame organisaPraxis
tionsgeschützte P.
Wertsteiger- Wertminung durch
derung d.
Verbreitung
Verbreitg.
durch geteil- durch gete Öffentlich- teilte Gekeit
heimhaltung oder
Eigentumsrechte 41
Konsequenzen des Eingebettetseins von
Wissen
• Einbettung in Organisation und Implizitheit
schützt vor Diebstahl
• Versuch, Wissen sichtbar zu machen erleichtert
seine Steuerung gleichzeitig aber auch seine (nicht
immer beabsichtigte) Diffusion. Das meiste
Wissen ist nicht patentfähig.
• Wenn eingebettete Prozesse explizit gemacht
werden um sie selbst besser zu verstehen und zu
steuern ist Gefahr gegeben, dass sie kopiert
werden.
WM-VO
42
Lösungen?
• Immer die Nase vorne haben, schneller
innovieren als alle anderen, das eigene
Wissen rascher weiterentwickeln als alle
anderen. Gute Lösung für gesunde, junge,
dynamische Menschen und Org. mit guter
Startposition, weniger gut für andere
• If you can‘t beat them, cooperate.
„Wissenseinkauf“ durch Fusionen, Zukäufe,
etc.
WM-VO
43
Lösungen?
• Differenzierung über Kernkompetenzen.
Konsequente Investition in einzigartige
Fähigkeiten. USP, Berufung eines Systems. -->
Frage: was macht mich einzigartig?
• Fördern der Einbettung; Identifikation der
Mitarbeiter mit Unternehmen und
Unternehmenszweck. Kultur der Loyalität, der
langen Zugehörigkeit und der Gegenseitigkeit.
--> japanische Unternehmen
WM-VO
44
Bedeutung unterschiedlicher
Wissensinhalte
•
•
•
•
•
Methodenwissen
78%
Produktwissen
51%
Kundenwissen
41%
Marktwissen
29%
Wissen über Mitbewerber 27%
Quelle: H.Nohr (Fraunhofer Studie)
WM-VO
45
Der rote Faden
1. Einführung
2. Grundlagen
3. Das Individuum im Wissensmanagement
3.1 Ziele finden und definieren
WM-VO
46
Ziele finden und definieren
WM-VO
47
Zeitmanagement
Entscheidungen
und Umsetzung
Zielmanagement
Vision
Berufung
Sehnsüchte
Ziele
Wünsche
Talente,
Begabungen,
Stärken,
Charismen,
Realität
Träume
WM-VO
48
Zeitmanagement
Entscheidungen
und Umsetzung
Zielmanagement
Vision
Berufung
Sehnsüchte
Verstand
Ziele
Wünsche
Träume
WM-VO
49
Gefühl
ZIEL
VISION
BERUFUNG
WM-VO
50
Vision
• Vision ist wesentlich konkreter als meine
Lebenaufgabe (Berufung, Mission)
• Die Formulierung meiner Vision:
– ist schriftlich festgehalten
– ist in der Gegenwart abgefasst, so als wäre sie bereits
eingetreten
– deckt möglichst viele Bereiche ab
– enthält detaillierte Beschreibungen, die sie in der
Realität verankern
WM-VO
51
Zielkriterien
• Positiv formuliert
• Konkret (messbar, spezifisch)
– eher klein formuliert (aber nicht zu klein)
– herausfordernd und realisierbar
P ositiv formuliert
U nderstood
R elevant
E thisch
• Im eigenen Einfluss
• Kontextspezifisch
– Hier und Jetzt
• Wahrnehmbar
(sinnesspezifisch)
C hallenging
L egal
E nvironmental sound
A greed
R ecorded
– eine zu beobachtende
Veränderung beschreibend
• eine Handlung beschreibend
– prozesshaft
S innesspezifisch
M essbar
A ttraktiv
R ealistisch/erreichbar
T erminisiert
WM-VO
52
Kriterien für eindeutige definierte Ziele
Kriterium
Schlüsselwort
Fragen
• Positiv
• Prozeßhaft
• Hier und jetzt
„stattdessen“
„wie“ Verbform
auf dem Weg sein
• so spezifisch
wie möglich
• Im Kontrollbereich des
Kunden
• in der Sprache
des Kunden
„spezifisch“
„Was werden Sie stattdessen tun?“
„Wie werden Sie das tun?“
„Wenn Sie heute aus der Sitzung
herausgehen und auf dem Weg zu
ihrem Ziel sind, was werden Sie
anders machen oder wie werden
Sie anders zu sich sprechen?“
„Wie werden Sie das im einzelnen tun?“
„Sie“
„Was werden Sie tun, wenn das
eintritt?“
Worte des Kunden
verwenden
WM-VO
53
DRINGEND
W
I
C
H
T
I
G
NICHT DRINGEND
I
II
III
IV
N
I
C
H
T
W
I
C
H
T
I
G
WM-VO
54
Der japanische Ansatz nach
Nonaka und Takeuchi
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Wissen
geschaffen und wie der Prozeß der
Wissensschaffung gesteuert wird.
WM-VO
55
WM-VO
56
WM-VO
57
Start
Has ist been
articulated ?
No
Can it be
articulated ?
Yes
Yes
Implizit
No
Explizit
Tacit
WM-VO
58
Im Mittelpunkt: implizites Wissen
Technische und kognitive Elemente impliziten Wissens.
• Technischer Aspekt: konkretes Know-How,
handwerkliches Geschick und Fertigkeiten
• Kognitiver Aspekt: „mentale Modelle“ und Vorstellungen,
die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für
selbstverständlich halten. Spiegelt unsere
Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere
Zukunftsvision (was sein sollte) und formt unsere
Wahrnehmung der Welt (Paradigmen, Perspektiven,
Vorstellungen, Überzeugungen, Werte)
WM-VO
59
Implizites W. (subjektiv)
• Erfahrungswissen
(Körper)
• Gleichzeitiges Wissen
(hier und jetzt)
• Analoges Wissen
(Praxis)
Explizites W. (objektiv)
• Verstandeswissen
(Geist)
• Sequentielles Wissen
(da und damals)
• Digitales Wissen
(Theorie)
WM-VO
60
WM-VO
61
Wissensumwandlung
Vier Arten:
• Sozialisation
• Externalisierung
• Kombination
• Internalisierung
WM-VO
62
SECI
WM-VO
63
Sozialisation
•
geteilte Erfahrungen durch gemeinsame
Aktivitäten
Beispiele:
• Lehre
• japanische UN: informelle Meetings
• außerhalb der Organisation: Kunden,
Lieferanten, ...
WM-VO
64
Externalisierung
•
•
implizites Wissen artikulieren
Schlüssel für die Wissensschaffung
Beispiele:
• F&E – Team
• Facharbeiter
•
•
Gebrauch von Metaphern, Analogien, Modellen
--> werden wir beim Coaching wieder
aufgreifen
WM-VO
65
Kombination
• Verbindung zu einem Set von explizitem Wissen
• durch Dokumente, Meetings, Telefon-gespräche,
Netzwerke , ...
• Wiederanordnung von explizitem Wissen
• Konzepte der mittleren Ebene (etwa
Produktkonzepte) werden in übergeordnete
Konzepte (etwa Unternehmensvision) integriert
• guter Einsatzbereich für das „technologische WM“
WM-VO
66
Internalisierung
• Verinnerlichung
• learning by doing
• verinnerlichtes Wissen ist wertvolles
Vermögen
WM-VO
67
WM-VO
68
Entstandenes Wissen
• Sozialisation erzeugt sympathetisches Wissen
(gemeinsame mentale Modelle und technische
Fertigkeiten)
• Externalisierung erzeugt konzeptuelles Wissen
(Erzeugung eines Konzepts)
• Kombination erzeugt systemisches Wissen (z.B.
Technologien für Prototypen und neue
Komponenten)
• Internalisierung erzeugt operatives Wissen (W. über
Projektmanagement, Produktionsprozesse, W. über
die Umsetzung eines Unternehmensprogramms)
WM-VO
69
Voraussetzungen für die
Wissensschaffung im Unternehmen
•
•
•
•
•
Intention
Autonomie
kreatives Chaos (Fluktuation)
Redundanz
Notwendige Vielfalt
WM-VO
70
Intention
•
•
•
•
•
Mission des Unternehmens
Vision des Unternehmens
Unternehmensstrategie
Ziele
Teilziele
Die Unternehmensintention bildet das wichtigste Kriterium
zur Beurteilung eines bestimmen Wissens. Ohne Intention
könnte man den Wert von wahrgenommenen oder
geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht
erfassen.
--> Zitat von Mark Twain
WM-VO
71
Autonomie
• Auf individueller Ebene sollten alle
Mitglieder des Unternehmens so autonom
handeln können, wie es die Umstände
erlauben
• Selbstorganisierende, autonome Teams
(funktionsübergreifend, Beteilung von
Leuten aus einem breiten Spektrum von
Unternehmensbereichen)
• Beispiele von japanischen Unternehmen
WM-VO
72
kreatives Chaos (Fluktuation)
• „Verstörung“ in einem Unternehmen führt zum
„Zusammenbruch“ von Routineabläufen und
Gewohnheiten
• gibt Gelegenheit Grundanschauungen zu
überdenken
• Zusammenbruch zwingt zum Dialog als Mittel
sozialer Interaktion um neue Konzepte zu finden
• Prozess des Infragestellen der Grundannahmen
begünstigt Wissensschaffung im Unternehmen
• Chaos entsteht auf natürliche Weise, wenn das U.
eine Krise erlebt
WM-VO
73
kreatives Chaos (Fluktuation)
• „Chaos kann auch absichtlich herbeigeführt werden
(Formulierung ehrgeiziger Ziele oder „überzogener“
Vorgaben, etc.)
• Spannung im U. wird erhöht und veranlaßt
Mitglieder zu Anstrengungen um Problem zu
definieren und Krise zu bewätigen
• Vorteile des kreativen Chaos könen nur
ausgeschöpft werden, wenn die Angehörigen des U.
die Fähigkeit haben, ihre Handlungen zu
reflektieren
• Ohne Reflexion führt kreatives Chaos oft zu
destruktivem Chaos
WM-VO
74
Redundanz
• Absichtliches Überschneiden von Informationen
über geschäftliche Tätigkeiten,
Managementaufgaben und das Unternehmen als
Ganzes
• Austausch redundanter Informationen fördert den
Austausch impliziten Wissens, weil der eine ein
Gespür dafür entwickelt, was der andere sagen
will (vgl. Verstehenshorizonte)
WM-VO
75
Redundanz
• Erzeugung von Redundanz durch
– Überschneidungsansatz (unklare Arbeitsaufteilung
verschiedener Funktionsbereiche in japanischen
Unternehmen und Schaffung von konkurrierenden
Gruppen)
– strategische Personalrotation insb. Zwischen sehr
verschiedenen Abteilungen wie F&E und Marketing
(Erweiterung des Horizonts, fachübergreifende
Kenntnisse, besserer Fluß von Infos, Netzwerke, etc.)
• Redundanz steigert kurzfristig die Kosten der
Wissensschaffung
WM-VO
76
Notwendige Vielfalt
• Gleichberechtigter Zugang aller Mitarbeiter zu
Informationen des Unternehmens
• Organisationsstruktur, in der die
Unternehmensbereiche organisch und flexibel
miteinander verbunden sind
• Innerhalb der Struktur arbeitet jeder Bereich mit
den anderen zusammen, um auf Faktoren und
Ereignisse des Umfelds reagieren zu können, wie
ein lebendiger Organismus
• Vgl. menschlicher Körper
• Verweis Systemtheorie
WM-VO
77
Fünf-Phasen-Modell der
Wissensschaffung im Unternehmen
1. (implizites) Wissen austauschen
2. Konzepte schaffen
3. Konzepte erklären
4. Einen Archetyp bilden
5.Wissen übertragen
WM-VO
78
1.Phase: (implizites) Wissen austauschen
• Fällt mit der Sozialisation zusammen
• erforderlich ist Infrastruktur in der die
Einzelpersonen unter vier Augen kommunizieren
und ihre Erfahrungen mitteilen können
• selbstorganisierende Teams mit Meetings
außerhalb der Arbeitszeit und der Alltagsroutine
• autonomes Team begünstigt Wissensschaffung
durch die Vielfalt seiner Mitglieder, die
Informationsredundanz erfahren und einander ihre
Auslegungen der Unternehmensintention
mitteilen.
WM-VO
79
2.Phase: Konzepte schaffen
• Austausch zwischen implizitem und explizitem
Wissen: durch fortgesetzten Dialog in den Teams
entsteht ein gemeinsames mentales Modell, das es
ermöglicht ein explizites Konzept zu formulieren.
• --> entspricht Phase der Externalisierung
• Gebrauch von Metaphern und Analogien für die
Umwandlung von implizitem zu explizitem
Wissen
WM-VO
80
3.Phase: Konzepte erklären
• Erklärung der Konzepte um zu entscheiden, ob sie
für das Unternehmen einen Wert darstellen.
• Quantitative Kriterien (Kosten, Gewinnspanne,
potentieller Beitrag zum Unternehmenswachstum)
• Qualitative Kriterien (Messung des Konzepts an
der Vision der Unternehmensführung muß
möglich sein); Erklärungskriterien hierfür
kommen von der Unternehmensspitze und müssen
nicht unbedingt objektiv und sachlich sein.
• „Übersetzerfunktion“
WM-VO
81
4.Phase einen Archetyp bilden
• Prototyp im Falle einer Neuentwicklung oder
Pilotprojekt mit stark eingeschränktem
Anwendungsbereich etc.
• Weil erklärte explizite Konzepte in ebenfalls
explizite Archetypen umgesetzt werden, steht
diese Phase der Kombination nahe
• Wichtig ist die Betrachtung von Details.
Notwendige Vielfalt durch Zusammenarbeit
verschiedener Abteilungen und
Informationsredundanz erleichtern den Prozess.
WM-VO
82
5.Phase: Wissen übertragen
• Ein in Form eines Archetyps konkretisiertes
Wissen kann sich innerhalb des Unternehmens
horizontal und vertikal ausdehnen.
• --> Inspiration für andere (vielleicht ähnliche)
Projekte oder Produkte, für andere
Anwendungsbereiche, etc.
• --> systemischer Ansatz
WM-VO
83
Fallstudie Matsushita Electric
Industrial
Kopien ausgeteilt
WM-VO
84
Hauptakteure in der Wissensschaffung
nach dem japanischen Modell
• Mitarbeiter
• Mittelmanager
• Führungskräfte
WM-VO
85
Middle-up-down Management
• Dieser Ansatz weist den Mittelmanagern die
zentrale Position im Schnittpunkt der vertikalen
und horizontalen Informationsströme im
Unternehmen zu
• Sie fungieren als strategischer Knotenpunkt, der
die Verbindung zwischen Unternehmensführung
und Basis herstellt, als Brücke zwischen den
visionären Idealen der Spitze und der
Arbeitsrealität
WM-VO
86
Middle-up-down Management
• Die Geschäftsführung formuliert eine Vision,
während das mittlere Management konkretere
Konzepte entwickelt, die die Mitarbeiter verstehen
und umsetzen können (Übersetzerfunktion)
• (Extreme) Alternativen zum Middle-upManagement
WM-VO
87
Middle-up-down Management
Schaffung von Wissen aus dem Zusammenwirken
der drei Gruppen
• Mitarbeiter
• Mittelmanager
• Führungskräfte
WM-VO
88
Middle-up-down Management
• Andere Bezeichnungen in der Gemeinschaft der
Wissensschaffung:
• Wissenspraktiker
--> Mitarbeiter und Linienmanager
• Wissensingenieure
--> Mittelmanager
• Wissensverwalter
--> Führungskräfte
WM-VO
89
Middle-up-down Management
• Wissenspraktiker sind dafür verantwortlich
sowohl implizites als auch explizites Wissen zu
sammeln und zu erzeugen
• arbeiten an Unternehmensbasis und haben ständig
Kontakt zur Außenwelt
• Unterteilung in Wissensspezialisten und
Wissenswerker
WM-VO
90
Middle-up-down Management
• Wissenswerker sammeln und erzeugen reiches
implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die
auf Erfahrungen beruhen
• z.B. Verkäufer, die mit Kunden zusammentreffen;
Facharbeiter und Vorarbeiter in der Montage;
Handwerker, Linienmanager und andere im
operativen Bereich; Testfahrer bei Nissan
• Sammlung von implizitem Wissen durch
körperliche Erfahrung
• auf ihre persönlichen Erfahrungen und ihr KnowHow kann später zurückgegriffen werden
WM-VO
91
Middle-up-down Management
• Wissensspezialisten sammeln, erzeugen und
erneuern Wissen.
• Im Gegensatz zu Wissenswerkern mobilisieren sie
strukturiertes explizites Wissen in Form von
technischen, wissenschaftichen und anderen
quantifizierbaren Daten
• z.B. F&E-Wissenschaftler,
Entwicklungsingenieure, Software-Ingenieure,
Verkaufsingenieure, strategische Planer und
Experten aus Stabsbereichen wie Finanzen,
Personal, Recht, Marktforschung
WM-VO
92
Middle-up-down Management
Qualifikationen für Wissenspraktiker
• hohes intellektuelles Niveau
• breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb und
außerhalb des Unternehmens
• kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit
Kunden und Mitarbeitern
• Bereitschaft zu offenen Gesprächen und
Diskussionen mit anderen
WM-VO
93
Middle-up-down Management
• Wissensingenieure sind die Mittelmanager des
Unternehmens
• Brücke zwischen „oben und unten“
• Sie verändern die Realität im Sinne der
Unternehmensvision
• Kernaufgaben: Wissensumwandlung und
„Fortbestand“ der Wissensspirlae und
Weiterverbreitung auf andere
Unternehmensebenen
WM-VO
94
Middle-up-down Management
Qualifikationen für Wissensingenieure
• Fähigkeiten zur Koordination und Management von
Projekten
• Gabe zur Artikulation von Hypothesen, um neue
Konzepte zu schaffen
• Geschick in der Integration verschiedener Methoden
zur Wissesschaffung
• Kommunikationsfähigkeit
• Kreativität (Metaphern und Analogien einsetzen zu
können)
• Blick für die Zukunft beruhend auf einem genauen
Verständnis der Vergangenheit
WM-VO
95
Middle-up-down Management
• Wissensverwalter sind die Führungskräfte des
Unternehmens
• müssen wissen „was sein soll“ (Wissenspraktiker
müssen wissen „was ist“)
• Schlüsselaufgabe liegt in der Etablierung einer
Wissensvision, die das wertesystem des
Unternehmens bestimmt. Ausgehed davon wird
das vom Unternehmen geschaffene Wissen erklärt,
beurteilt und gerechtfertigt.
• Zuständig den Wert des geschaffenen Wissens zu
erklären (qualitative und quantitative Kriterien)
WM-VO
96
Middle-up-down Management
Qualifikationen für Wissensverwalter
• Fähigkeit zur Artikulierung einer (Wissens)vision
• Vermittlung der Vision und der
zugrundeliegenden Unternehmenskultur
• Befähigung die Qualität und den Wert des
geschaffenen Wissens zu erklären
• Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Teamleiter
• Bereitschaft Chaos im Projektteam auszulösen
• Fähigkeit zur Teuerung des gesamten Prozesses
der Wissensschaffung im Unternehmen
WM-VO
97
Systemisches
Wissensmanagement
WM-VO
98
Systemisches Wissensmanagement
• Theoretische Grundlage und Basis:
Systemtheorie
• 2 „systemische“ Schwerpunkte beim
systemischen WM:
– systemisch im Sinne von: „WM als Teil eines
Ganzen mit Auswirkungen auf die anderen
Teile dieses Ganzen“ --> Übung „Rollen“
– systemisch im Sinne von: „das System selbst
(also z.B. das Unternehmen) hat Wissen in
Ergänzung zu dem Wissen der einzelnen
Mitglieder (also z.B. Mitarbeiter) des Systems.“
WM-VO
99
Grundannahme
Entscheidend ist die Einsicht, dass nicht
nur Personen kontinuierlich und intensiv
lernen und ihre Talente nutzen, sondern
dass Analoges auf der Ebene von
Organisationen gelingt, dass also
Organisationen jeglicher Art kollektive
Intelligenz entwickeln und
Lernbereitschaft und
Innovationsfähigkeit zu generischen
Kernkompetenzen aufbauen.
WM-VO
100
• Die Intelligenz einer Organisation hängt
direkt mit der Qualität des
Wissensmanagements, definiert als der
Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis
zu nutzen,
zu verbessern und
zu transformieren,
zusammen.
WM-VO
101
Relevante Dimensionen der Intelligenz
einer Organisation
5 relevante Dimensionen beeinflussen diese
Intelligenz:
• Sachlich
Strukturwissen
• sozial
Personenwissen
• zeitlich
Prozeßwissen
• operativ
Projektwissen
• kognitiv
Steuerungswissen
WM-VO
102
Lernen in der Organisation
WM-VO
103
Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
• Individuelles Wissen
• Organisationales Wissen
WM-VO
104
Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen
steckt in den personenunabhängigen,
anonymisierten Regelsystemen, welche die
Operationsweise eines Sozialsystems
definieren (Standardverfahren, Leitlinien,
Kodifizierungen, ArbeitsprozessBeschreibungen, etabliertes Rezeptwissen
für bestimmte Situationen, Routinen,
Traditionen, spezialisierte Datenbanken,
kodiertes Produktions- und Projektwissen,
Merkmale der spezifischen Kultur einer
Organisation).
WM-VO
105
Erzeugung von organisationalem Wissen
• Ansatz „Die lernende Organisation“:
Erzeugung von organisationalem Wissen
durch Lernen des Systems
• Ansatz „Organisational Memory“ (das
organisatorische Gedächtnis)
(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich
sondern andere Schwerpunkte)
WM-VO
106
Erzeugung von (organisationalem)Wissen
• Wissen entsteht vor allem durch Lernen
–
–
–
–
Lernen eines Individuums (Person)
Lernen einer Gruppe von Individuen
Lernen eines Systems
Lernen einer Organisation
organisationales Lernen
WM-VO
107
Organisationales Lernen
• Unter organisationalem Lernen ist der
Prozeß der Veränderung der
organisationalen Wissensbasis, die
Verbesserung der Problemlösungs- und
Handlungskompetenz sowie die
Veränderung des gemeinsamen
Bezugsrahmens von und für Mitglieder der
Organisation zu verstehen
(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)
WM-VO
108
Lernen
• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
WM-VO
109
Lernen
• Veränderungslernen bzw. „double-loop
learning“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisationalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser
in einem neuen Bezugsrahmen
WM-VO
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
110
Lernen
• Prozeßlernen
Reflexion,
Analyse,
Herstellung
eines Sinnbezugs
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt
wird.
WM-VO
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
111
Das Lernen der Organisation
• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn
ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als
System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht
ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der
Mitglieder als Personen niederschlägt.
Hinzukommen muß eine über Lernen gesteuerte
Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst
wenn auf dieser Ebene Veränderungen
beobachtbar und wirksam sind, hat
organisationales Lernen stattgefunden und hat sich
die Wissensbasis des Sytems verändert.
H.Wilke, 1998, S.41
WM-VO
112
Drei Kulturen des Lernens
• Erstarrte Komplexität (Hierarchie):
Die Spitze des Systems definiert Lerninhalte
• Unorganisierte Komplexität (Anarchie):
Jeder definiert Lerninhalte für sich
• Organisierte Komplexität (Vernetzte
Systeme):
Lernen als Prozeß in einem systemischen
Kontext
H.Wilke,1998,S.42 WM-VO
113
Ebenen der Organisation des Lernens
Elemente
Prozesse
Kontexte
Paradigmen
H.Wilke,1998,S.44 WM-VO
114
Leitfragen des organisationalen Lernens
Ebene
Elemente
Prozesse
Kontexte
Paradigmen
H.Wilke,1998,S.46
Leitfrage
Was ist zu lernen?
Wie gelingt lernen?
Wozu lernen?
Welche Qualität
des Lernens?
WM-VO
115
Organisationen kommen zu ihrem Wissen,
indem ein für die Organisation relevantes
Wissen von Personen formuliert,
aufgeschrieben (oder in einer sonstigen
Notation festgehalten) und schließlich
dieses symbolisch repräsentierte/kodierte
Wissen in eine Wissensbank eingebracht
wird, die in den Routineabläufen der
Organisation genutzt wird (Willke)
WM-VO
116
• Kein Individuum verfügt heute über das
erforderliche Wissen, um einen modernen
Computer, ein Auto oder ein Flugzeug zu
bauen. Organisationen aber „können“ das.
Und präzise in diesem Sinne sind heute
komplexe Organisationen intelligenter als
jeder Mensch (Willke)
WM-VO
117
Konkrete Beispiele für die
Wissensgenerierung im System
• Vorhandenes internes Wissen nutzen
– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)
– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)
• Neues Wissen gemeinsam entwickeln
– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)
– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)
• Externes Wissen beschaffen
– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)
– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)
– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow
Chemical)
WM-VO
118
Systemisches Coaching
und WM - Wissenscoaching
WM-VO
119
Coaching (1)
• Coaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte
„Beratungs“-Form, die thematisch definiert ist
• Coaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten
Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert
werden können. Die Lösung liegt beim Kunden.
• Coaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer
gleichwertigen Ebene kooperiert
• Systemisches Coaching basiert theoretisch auf der
Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von
der systemischen Familientherapie (einer
Psychotherapieform)
WM-VO
120
Coaching (2)
Basis von Coaching sind Grundhaltungen des Coaches
• öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden,
um negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation
aufzulösen
• kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der
Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen
• reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam
erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf
allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige
• respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des
Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder
Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung
kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd für alle Beteiligten
WM-VO
121
Coaching (3)
• Coaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch
die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die
Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle
• Coaching läßt sich von der Unternehmensberatung
(Consulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die
Lösung nur beim Kunden liegt und der Coach im
Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen
„sehr zurückhält“
• Unterschieden werden externe Coaches von firmeninternen
Coaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die
Coachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz
machen
WM-VO
122
Einsatzmöglichkeiten Coaching Wissensmanagement
•
•
•
•
•
Implizites Wissen
Prozesslernen
mentale Modelle
Visionsarbeit
....
Wissensmanager als externer Berater bzw.
externer „Wissens-Coach“
WM-VO
123
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
systembezogen
explizit
implizit
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
nicht-systembezogen
explizit
implizit
124
Modell Wissenscoaching (1)
Annahmen: (die Begriffe Berufung und Mission stehen synonym)
• Jedes Individuum hat eine „Berufung“
• Jedes System (Organisation, Unternehmen) hat eine
Berufung
• wir unterscheiden zwischen der ursprünglichen Berufung
eines Systems („Grund“ warum das System (Unternehmen,
Organisation) gegründet wurde und der gegenwärtigen
Berufung eines Systems (wofür steht das System
(Unternehmen, Organisation) jetzt)
Ziel:
• Bewußtwerden / Vergegenwärtigen der aktuellen Berufung
des Systems und daraus USP bzw. Vision bzw. in weiterer
Folge Strategie ableiten
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
125
Modell Wissenscoaching (2)
wissensorientierter Ansatz:
• wir unterscheiden zwischen Wissen des Individuums und
Wissen des Systems (Organisation); das Wissen des
Systems wird aber maßgeblich vom Wissen der Individuen
des Systems beeinflußt und „begründet“
• weiters unterscheiden wir zwischen expliziten und
impliziten Wissen beider Gruppen (Individuum, System)
• beim Individuum kann weiters zwischen systembezogenen
und nicht-systembezogenen Wissen unterschieden werden
Hypothese:
• aus dem nicht-systembezogenen expliziten und impliziten
Wissen der Individuen eines Systems kann auf die
(aktuelle) Berufung des Systems geschlossen werden
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
126
Modell Wissenscoaching (3)
Begründung der Hypothese:
• ein System kann diese Aufgaben/Tätigkeiten etc.
besonders gut und damit auch gewinnbringend erfüllen, die
auf den innerhalb des Systems vorhandenen Kompetenzen,
Fähigkeiten, Charismen aufbauen. Diese Menge an
Fähigkeiten, Kompetenzen etc. manifestiert sich auch im
Wissens des Systems (organisationales Wissen). Das was
Individuen eines Systems an nicht-systembezogenen
Wissen mitbringen, wird meistens nicht für das System
selbst aktiviert und verwendet; damit wird auf einen
wesentlichen Teil des Wissens der Individuen und damit
auch des Systems verzichtet.
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
127
Modell Wissenscoaching (4)
„Haltung“
• nicht primär: was kann von dem nicht-systembezogenen
Wissen der Individuen für den Zweck des Systems
(Unternehmen, Organisation) herangezogen werden
• sondern primär: wie kann das vorhandene nichtsystembezogene Wissen der Individuen eine (Neu)Ausrichtung des Systems produktiv beeinflussen und
prägen
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
128
Modell Wissenscoaching (5)
Vorgehensweise:
coaching-orientierter Ansatz um
• das nicht-systembezogene Wissen der Individuen des Systems
zu sammeln
• das so gesammelte Wissen zu „clustern“ und aus dominierenden
Clustern Rückschlüsse auf eine (Neu)-Ausrichtung des Systems
ziehen zu können
• einen Vergleich mit der geltenden „Berufung“ des Systems
soweit bekannt ...) und einer alternativen Ausrichtung basierend
auf de Wissen der im System befindlichen Individuen zu ziehen
• das implizite system-bezogene Wissen der Individuen des
Systems „möglichst explizit“ zu machen und
• aufzuzeigen in wie weit das nicht-systembezogene Wissen
bereits das implizite systembezogene Wissen beeinflußt
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
129
Modell Wissenscoaching (6)
Möglicher Nutzen des Modells:
• Bewußtwerden der Fülle an Wissen und Kompetenzen im
System (Explizit-Machen)
• stärkere Bindung der Individuen an das System
(MitarbeiterInnen - Unternehmen), da Tätigkeit sinn-voll ist
und die eigene ganzheitliche Kompetenz sich in der
Ausrichtung des Systems (Unternehmen, Organisation)
wiederfindet
• Zusätzliche, neue Handlungsalternativen für das System
• deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern über klareren
USP
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
130
Modell Wissenscoaching (7)
zukünftige Arbeiten:
• Entwicklung von entsprechenden CoachingFragetechniken aufbauend auf den Methoden des
systemischen Coaching angepasst an die Grundidee des
Modells und der Erfordernisse des Wissensmanagements
• Entwicklung eines Prozessmodells für das
Wissenscoaching
• Abgleich und Vergleich mit bestehenden Modellen und
bestehender Literatur
• Pilotversuch mit System (Unternehmen, Organisation)
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
131
Berufung des Einzelnen:
Meine Aufgabe ist es, das zu werden, was ich
„eigentlich“ bin: meine Berufung ent-decken, entfalten, umsetzen
Unternehmen
Berufung des Systems:
Managementaufgabe: mitzuwirken, dass auch das
System, das ich leite, das wird, was es „eigentlich“
sein soll: die Berufung des Systems ent-decken,
ent-falten, umsetzen
USP
Berufungen der Mitglieder des Systems:
Bestandteil der Führungsaufgabe, dass die
Mitglieder des Systems, das ich leite in einem
möglichst hohen Masse das werden, was sie
„eigentlich“ sind: Unterstützung die Berufung der
MA zu ent-decken, ent-falten, umzusetzen
WM-VO
132
Führung eines Systems zur Einzigartigkeit und
Originalität und damit auch zum USP, über
den USP der einzelnen Mitglieder des
Systems durch „angewandtes
Wissensmanagement“
dadurch bessere Möglichkeit zur
Schaffung einer
„intrinsischen Unternehmensmission“ und
„intrinsischen Unternehmensvision“
WM-VO
133
Konsequenzen auf den Umgang miteinander:
 es geht nicht mehr darum, mich von jemand
anderem zu differenzieren, indem ich besser
bin - und der andere damit automatisch
schlechter ist - sondern indem ich anders bin,
eben einzigartig.
• Information als Unterschied, der einen
Unterschied macht.
• Luhmann‘s differenzentheoretischer Ansatz:
Ein System “wird definiert“ als die Differenz
zwischen System und Umwelt
WM-VO
134
Differenzierung über die
Einzigartigkeit und Berufung
den Mitbewerber „bekriegen“
oder ihn in Grund und
Boden konkurrenzieren
Differenzierung über die
Einzigartigkeit und Berufung
Ich bin „besser“ als mein
Mitbewerber (und der damit
automatisch schlechter)
von aussen wahrnehmbarer
„Informationsgehalt“ als
System (aber auch als
Individuum), wenn ich mich
von meiner Umgebung auch
entsprechend differenziert
habe
nicht wahrnehmbar, was A
von B unterscheide, damit
auch keine Einzigartigkeit
WM-VO
135
Weitere Konsequenzen:
• Nachhaltigkeit der Unternehmensmission und
Unternehmensvision
• „emotionale“ Bindung der MitarbeiterInnen an
das Unternehmen
• Sinn-erfüllte Tätigkeit im Unternehmen
WM-VO
136
Wissensmanagement im systemischen Kontext 2 unterschiedliche Sichtweisen
„IST“Wissensbasis des
Systems
Ziel des Systems
(Unternehmen,...)
• Was ist bereits vorhanden?
• Wie kann Vorhandenes gestärkt
werden?
• Was kann Vorhandenes eingesetzt,
modifiziert, adaptiert, .... werden?
• Was wird bereits genutzt?
• Was wird im Unternehmen an
vorhandenem Wissen schon zugelassen?
• Vorhandene Ressourcen ent-decken
• optimaler Weg zum Ziel
Welche Änderungen
von MitarbeiterInnen
braucht es, um
das Ziel zu
erreichen?
„SOLL“Wissensbasis des
Systems
Ziel des Systems
(Unternehmen,...)
WM-VO
137
Prozessmodell Wissenscoaching
1.) ggf. Auswahl von „repräsentativen“ Mitgliedern des Systems
2.) Kick-off-Workshop mit dem gesamten Team
3.) Durchführen der Einzelcoachings bzw. Einzelinterviews
BC-1: Ebene der Mission/Berufung
BC-2: Ebene der Erfolge, Ressourcen, Talente sowie
Wissen mit Schwerpunkt auf nicht-systembezogenes
Wissen und Aspekt implizit – explizit
BC-3: Ebene der Vision und Umsetzung
4.) Analyse der Einzelcoachings
Sammeln, Clustern, „Schnittmengen“ bilden, also „Aggregation“
auf die Ebene des Gesamtsystems
5.) Abschluß-Workshop mit dem gesamten Team
WM-VO
138
Systemisches Wissensmanagement
„Exkurs“: SYSTEMTHEORIE
• mechanische Systeme
– arbeiten mit einer gewissen Regelmäßigkeit, die von ihrer inneren
Struktur ausgeht. Stichwort „triviale Maschine“
• organische Systeme
– Organische Systeme sind durch ihre komplexen, nicht-linearen,
selektiven und anpassungsfähigen Eigenschaften gekennzeichnet.
Sie entwickeln sich und sind dadurch lebensfähig
• soziale Systeme
WM-VO
139
Systeme
• System:
griechisch: systema = „das Zusammengestellte“
• Systeme enthalten:
–
–
–
–
–
Systemelemente
Beziehungen zwischen den Elementen
Systemgrenze zur Umwelt (Identität)
einen bestimmten Zweck (Funktion)
zeitliches Entwicklungsverhalten (Systemdynamik Kontinuität)
WM-VO
140
Ein System ist mehr als
die Summe seiner
Einzelteile
Die Bestandteile von
Systemen stehen in
funktionaler Beziehung
zueinander. Das
ermöglicht Reaktionen
auf Änderungen
innerhalb des Systems
Ein System muß sich
von der Umwelt
unterscheiden um ein
System zu sein.
Systeme reagieren auf
Einwirkungen von
außerhalb des Systems
WM-VO
141
Beispiel Wettrüsten
Wahrnehmung von A
"Nachrüstung" A
Aufrüstung A
+
+
A fühlt sich bedroht
B fühlt sich bedroht
+
Aufrüstung B
"Nachrüstung" B
+
Wahrnehmung von B
Zwei isolierte
Sichtweisen!
WM-VO
142
Vernetztes Denken: Erkennen von
Kreisläufen
+
Aufrüstung A
B fühlt sich bedroht
A fühlt sich bedroht
+
+
Aufrüstung B
+
Integrative System-Sichtweise!
WM-VO
143
Einwirkungen und Reaktionen
• Bootmetapher
• Wirkungen - Wirkungsketten - Rückkoppelungen
– Gleichgerichtete Wirkungen
je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung
z.B. je größer der Heroinhandel ist, umso größer die Anzahl der Razzien
– Entgegengesetzte Wirkungen
je mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je
weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkung
z.B. je mehr Heroin bschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am
Markt
je weniger Heroin am Markt ist, desto höher wird der Heroinpreis
WM-VO
144
Einwirkungen und Reaktionen
• „einfache“ Rückkoppelungen
– Bsp. Raumthermostat - Heizung
– Bsp. „Streitendes Ehepaar“
• „komplexe“ Wirkungsketten
– Bsp.: Wirkungsbeziehungen am Heroinmarkt
Heroinhandel
+
Razzien
Razzien
+
Beschlagnahmtes Heroin
Beschlagnahmtes Heroin
-
Heroin am Markt
Heroin am Markt
-
Heroinpreis
Heroinpreis
+
Beschaffungskriminalität
Beschaffungskriminalität
Heroinpreis
Süchtige als Kleindealer
Anzahl Süchtige
+
+
+
+
Razzien
Süchtige als Kleindealer
Anzahl Süchtige
WM-VO
Heroinhandel
145
Rückkoppelung
Beispiel: „Streitendes Ehepaar“ (nach Watzlawick)
+
Sie: nörgelt
an ihm herum
+
+
Er: geht in
die Kneipe
+
Sie: „Ich nörgle, weil du dauernd in die Kneipe gehst!“
Er: „Ich gehe in die Kneipe, weil du dauernd nörgelst!“
Systemisch:
Zwei isolierte
Eskalierende
„Problemlösungen“
Rückkoppelung!
WM-VO
146
Systemisches Handeln:
Lösungen erster und zweiter Ordnung
Lösung erster Ordnung: Symptomkur ohne strukturellen Wandel:
je mehr sie nörgelt, desto öfter gehe ich in die Kneipe, ...
Lösung zweiter Ordnung: das System selbst ändert sich - und damit
die verhaltensbestimmenden Eigendynamiken im System:
ich gehe weniger in die Kneipe, obwohl sie nörgelt, ...
Watzlawick nennt Lösungen 1. Ordnung: „Mehr desselben –
oder wenn die ‚Lösung‘ das Problem IST.“
Beispiel Eskalation: mehr Rüstung, mehr „Vergeltung“
WM-VO
147
Einwirkungen und Reaktionen
• Zeitliche Verzögerung bei Einwirkungen - Reaktionen Rückkoppelungen
– Schweinezyklus: Schweinepreis hoch Bauern erhöhen die Zahl der
Jungferkel  mehr Ferkel werden aufgezüchtet  nach einer gewissen
Zeit kommen mehr Ferkel ins schlachtreife Alter  mehr Angebot 
Preis für Schweinefleisch sinkt  Bauern reduzieren die Zahl der
Jungschweine  nach einiger Zeit sinkt die Menge des angebotenen
Schweinefleisches  Preis für Schweinefleisch steigt  hoher
Schweinepreis motiviert Bauern, verstärkt in die Schweinezucht zu gehen
 usw.)
– zuerst kommt kaltes Wasser heraus, man dreht wärmer, es kommt noch
immer kein warmes Wasser – man dreht noch wärmer, das Wasser wird
nur ein bisschen wärmer, man dreht noch stärker auf – dann kommt das
Wasser in der gewünschten Temperatur, daraufhin wird es aber noch
heisser, man dreht zurück, aber zunächst wird das Wasser noch heisser,
man dreht ganz zurück, während gleichzeitig brühheisses Wasser aus der
Dusche kommt – und zehn Sekunden später dreht man wieder voll auf,
weil dann wieder eiskaltes Wasser kommt...
WM-VO
148
Latente Wissensbasis (1+2+3+4)
Schichtenmodell
der
organisatorischen
Wissensbasis
nach
Pautzke
Aktuelle Wissensbasis (1+2)
Von allen geteiltes Wissen (1)
Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)
Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der
Organisation vorhanden ist (4)
Sonstiges kosmisches Wissen (5)
WM-VO
149
• Coaching mit (explizitem) Anliegen
• Coaching ohne (explizitem) Anliegen
WM-VO
150
Konkrete Beispiele für die
Wissensgenerierung im System
• Vorhandenes internes Wissen nutzen
– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)
– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)
• Neues Wissen gemeinsam entwickeln
– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)
– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)
• Externes Wissen beschaffen
– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)
– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)
– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow
Chemical)
WM-VO
151
Appreciative Inquiry
WM-VO
152
Grundannahmen von Appreciative
Inquiry
• Jeder Mensch, jedes Team und jede
Organisation hat ein ungeahnt großes
Potenzial. Das manchmal schon aufblitzt.
• Organisationen entwickeln sich immer in
die Richtung dessen, worauf sie ihre
Aufmerksamkeit richten und was sie
untersuchen
WM-VO
153
• "Problem talk creates problems. Solution
talk creates solutions."
Steve de Shazer
• „Was wir im Auge haben, das prägt uns –
worauf wir schauen, dahinein werden wir
verwandelt“
Heinrich Spaehmann
WM-VO
154
What is Appreciative Inquiry (AI)?
• Appreciative Inquiry is the study and
exploration of what gives life to
human systems when they function at
their best.
• This approach to personal change and
organization change is based on the
assumption that questions and dialogue
about strengths, successes, values,
hopes, and dreams are themselves
transformational.
(from The Power of Appreciative Inquiry by
Diana WhitneyWM-VO
and Amanda Trosten-Bloom)
155
Appreciate and Inquire
• Ap-pre’ci-ate, v., 1. valuing; the act of recognizing the best in
people or the world around us; affirming past and present
strengths, successes, and potentials; to perceive those things
that give life (health, vitality, excellence) to living systems 2. to
increase in value, e.g. the economy has appreciated in value.
Synonyms: VALUING, PRIZING, ESTEEMING, and
HONORING.
• In-quire’ (kwir), v., 1. the act of exploration and discovery. 2.
To ask questions; to be open to seeing new potentials and
possibilities. Synonyms: DISCOVERY, SEARCH, and
SYSTEMATIC EXPLORATION, STUDY.
(from A Positive Revolution in Change: Appreciative
Inquiry by David L. Cooperrider and Diana Whitney)
WM-VO
156
Do you recognize any
of these people in
your organization?
Which is an
appreciative view?
WM-VO
157
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
The organization,
8 Assumptions
ofsomething
AI
In every society,
or group,
works.
What we focus on becomes our reality.
Reality is created in the moment, and there are multiple
realities.
The act of asking questions of an organization or group
influences the group in some way.
People have more confidence and comfort to journey to the
future (the unknown) when they carry forward parts of the
past (the known).
If we carry parts of the past forward, they should be what is
best about the past.
It is important to value differences.
The language we use creates our reality.
(from The Thin Book of Appreciative Inquiry
By Sue Annis Hammond)
WM-VO
158
Vergleich AI und konventioneller Ansatz
Konventioneller Ansatz
AI Ansatz
Grundannahme: Organisationen haben
Mängel, die beseitigt werden
müssen
Grundannahme: vorhandene Potenziale
entfalten
•
•
Probleme lösen
Probleme identifizieren
•
•
•
Ursachen analysieren
•
•
Mögliche Lösungen erarbeiten
•
•
Maßnahmen planen
•
WM-VO
Vorhandene Potenziale entfalten
Das erkunden, verstehen, wertschätzen, was an Gutem da ist
Entwerfen, was im besten Fall sein
könnte
Gestalten und vereinbaren, was
sein soll
Planen, was zukünftig sein wird
159
Vorteile von Appreciative Inquiry
• Motivation der Teilnehmer, denn sie erinnern sich an positive
Erlebnisse - reden gerne darüber
• Aha-Erlebnis → Wir sind ja gar nicht so schlecht wie
gedacht / positives Selbstbild
• Potenziale der Organisation werden sichtbar → kollektive
Vision
• Abwertende Urteile gegenüber anderen relativieren sich
• Positive Beispiele werden aufgegriffen, nachgeahmt,
übertragen, erweitert...
• Zukunftsergebnisse wurzeln in den Gegebenheiten und
sind deshalb glaubhafter, weil als eher realisierbar erlebt
• Es wird klar, dass nicht alles geändert werden muss, weil auch
die Vergangenheit wertgeschätzt wird
WM-VO
160
Phasen im AI-Prozess
The 4-D Cycle of AI
WM-VO
161
Phase 1: Discovery
WM-VO
162
Wesentliches Werkzeug in der 1.Phase
• Das AI-Basis-Interview
Das Interview besteht aus drei Frageblöcken:
1.Block: Fragen dazu, wie die Organisation generell
erlebt wird
2.Block: Fragen zu den so genannten Kernthemen, die
in der Organisation weiterentwickelt werden sollen
3.Block: Fragen zur Zukunft der Organisation
WM-VO
163
Ablauf Interviews
• Paarweise Interviews
A interviewt B; B interviewt A
• Austausch der Ergebnisse der Interviews
entweder in Kleingruppen oder im Plenum
abhängig von der Anzahl der beteiligten
Personen
 Aspekte des narrativen Wissensmanagements
WM-VO
164
Kernthemen
• vom Management vorgegeben oder
• alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess
beteiligt oder
• eine Planungsgruppe entwickelt in einem
Workshop die Kernthemen sowie die
dazugehörigen Fragen
 vgl. dazu Aspekt der Ziel- und
Auftragsfindung im Coachingprozess
WM-VO
165
Phase 2: Dream
WM-VO
166
Phase 3: Design
WM-VO
167
Phase 4: Destiny
WM-VO
168
A Cultural Shift
The work of leaders changes…
• Old work: leaders are responsible for
finding and solving problems
• New work: leaders enable others to find the
possibilities, energize the vision and create
a new future
WM-VO
169
Facilitating an Appreciative View!
Ask the right question…
“What do you see here
that would be useful to
you?”
WM-VO
170
Die zwei Aspekte eines Unternehmens
Organismus
Geschäft
•
•
•
•
Menschliche Aspekte
Soziales System
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Spirit
Kultur
Fähigkeiten
Beziehungen
Glaubenssätze etc.
Der Organismus wächst!
• Es geht darum:
Produkten
Märkten
Technik
Finanzen
Strukturen etc.
Das Geschäft wird gemacht!
• Es geht darum:
– das bereits bestehende Beste zu
identifizieren
– bewusst zu machen, dass das Ziel
zum Teil bereits gelebt wird
Organismus - Potenzial
Harte Faktoren
Wirtschaftliches System mit
– Die Diskrepanz zwischen IST und
SOLL darzustellen
– Bewusst zu machen, dass man noch
einen Weg zu gehen hat
Geschäft - Fakten
WM-VO
171
Heartbeat-Modell
WM-VO
172
Grundannahmen
• Wissensmanagement hat die Aufgabe durch das
Bündeln und Verarbeiten von Information
Einzigartigkeit zu generieren und damit die Schaffung
von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu steuern.
• Wissensmanagement darf sich daher nicht
ausschließlich mit der Verteilung und Verwaltung von
Wissen befassen, sondern vor allem mit dessen
Generierung
• Es muß eine Verbindung zwischen Marketing und
Wissensmanagement geben
WM-VO
173
Grundannahmen
• Marketing bedeutet ein Unternehmen und seine Produkte
im Rahmen marktwirtschaftlicher Verhältnisse erfolgreich
zu positionieren und zu gestalten
• Marketing hat eine starke strategische Komponente
• Strategieentwicklung ist damit immer auch ein
Marketingprozess
• Ziel des Marketing ist die Schaffung von Einzigartigkeit
• Information schafft per se aber keine Einzigartigkeit.
Information muß erst aufbereitet werden
• Wissen entsteht aus dem Aufbereiten von Informationen.
Es dient daher der Schaffung von Einzigartigkeit und der
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
WM-VO
174
Grundannahmen
• Der Common Space vereint das Innen und das Außen
eines Unternehmens. Er besteht aus den externen und
internen Beziehungsnetzwerken eines Unternehmens. Es
wird nicht von einem Unternehmen und seinem Umfeld,
sondern vom gemeinsamen Common Space gesprochen.
Es gibt also keine Grenzen mehr, zwischen dem was
innerhalb und was außerhalb des Unternehmens ist.
WM-VO
175
Grundannahmen
• Unter Credit versteht man die Summe aus Reputation und
bisherigem Erfolg die ein Unternehmen in einem
Beziehungsnetzwerk genießt. Dies hat auch ökonomische
Auswirkungen, da ein Vertragsabschluss mit einem positiv
renommierten Unternehmen wahrscheinlicher ist als mit
einem Unbekannten beziehungsweise Zwielichtigem. Auch
die Bonität hängt von der Glaubwürdigkeit und dem
Vertrauen dem man den Unternehmen entgegensetzt ab.
Der Credit entsteht durch die Stakes der Stakeholder und
deren Bewertung der bisherigen Handlungen des
Unternehmens. Der Credit ist damit die Basis für jegliches
erfolgreiche Agieren innerhalb von Beziehungsnetzwerken
WM-VO
176
Grundannahmen
Das Unternehmen hat in seinem Common Space
verschiedene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten.
Das Unternehmen kann Dinge verändern, Situationen
schaffen
beziehungsweise
beeinflussen.
Diese
Möglichkeit wird Impact genannt. Es wird anhand der
konkreten Veränderungen gemessen die Unternehmenshandlungen bewirken. Dabei gilt, je mehr Credit ein
Unternehmen aufweist desto mehr Handlungsspielraum
hat es und, verbunden damit, auch mehr Einflussmöglichkeiten. Steigender Impact bedeutet auch mehr
Credit. Impactradius: bestimmt, welche Stakeholder
innerhalb der “Impactsphähre” eines Unternehmens
liegen.
WM-VO
177
Grundannahmen
• Stakes sind die Anteile die verschieden Akteure einem
Unternehmen gegenüber aufweisen. Anteile sind ein Bündel aus
Erwartungen, Interessen und Ansprüchen an einem
Unternehmen. Die Anteilhalter nennt man Stakeholder. Zum
Beispiele ist Greenpeace ein Stakeholder von Shell. Greenpeace
hegt gewisse, umweltrelevante Ansprüche an Shell. Das
Unternehmen sollte sich diesen Stakeholder stellen und deren
Ansprüchen entgegenkommen, da sonst mit negativen
Konsequenzen zu rechnen sei.
• Externe Stakeholder sind Stakeholder, die nicht direkt ein Teil
des Unternehmens selbst sind, sondern eine bestimmte
Beziehung oder bestimmte Stakes an diesem Unternehmen
haben. Externe Stakeholder liefern Informationen, tragen dabei
jedoch keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des
Unternehmens. Beispiele: Konsumenten, Lieferanten, Behörden,
Mitbewerber etc.
WM-VO
178
Grundannahmen
• Interne Stakeholder, im Unterschied zu externen, tragen
Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie liefern,
genauso wie die externen, Informationen an das Unternehmen,
schaffen jedoch auch die Wettbewerbsvorteile für das
Unternehmen. Beispiele: Abteilungsleiter, Betriebsrat,
Angestellte, Arbeiter etc.
• Stakeholder werden weiters unterschieden in Sleeper und
Shaker. Jene Stakeholder, die sich in ein Beziehungsnetzwerk
einbringen, aktiv mit dem Unternehmen interagieren und
versuchen ihre Interessen durchzusetzen, werden als Shaker
bezeichnet. Andere Stakeholder wiederum, sind sich ihrer
Stakeholderrolle nicht bewusst, scheuen Konflikte und verhalten
sich eher passiv. Diese nennt man Sleeper. In den Sleepern
schlummern mögliche Potenziale die vom Unternehmen noch
ausgenutzt werden können.
WM-VO
179
Wertschöpfungskreislauf
• Das Heartbeat-Modell beschreibt eine systematische
Vorgehensweise zur strategischen Positionierung eines
Unternehmens auf Basis einer beziehungsorientierten
Generierung von Wissen. Die Grundlage für das
Heartbeat-Modell ist der Wertschöpfungskreislauf, der
sich wie der Kreislauf eines Organismus Herzschlag
für Herzschlag kontinuierlich weiterentwickelt
WM-VO
180
Eine Umdrehung des Wertschöpfungskreislaufes besteht aus 6 Beats
WM-VO
181
Fragen zu den einzelnen Beats
• Welche Beziehungen sind für uns relevant?
• Welche Potenziale sind damit verbunden?
• Welche Informationen können wir daraus
gewinnen?
• Wie können wir aus dieser Information Wissen
generieren?
• Wie können wir dieses Wissen zu
Wettbewerbsvorteilen machen?
• Wie können wir diese Wettbewerbsvorteile
umsetzen?
WM-VO
182
WM-VO
183
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren
• Das Common-Space (CS)-Verfahren hat die
Aufgabe, einen bestimmten Common Space eines
bestimmten Unternehmens und seiner Stakeholder
zu erkennen, zu strukturieren und darzustellen
– CS-Gitter
Sammeln aller Stakeholder und Stakes
Identifikation der Credits und Impacts der einzelnen Stakeholder
Ergebnis des CS-Gitters ist die Definition von Credit und Impact
des Unternehmens und seiner Produkte in den Augen seiner
Stakeholder, aber auch Credit und Impact der Stakeholder
selbst, nämlich im Rahmen ihrer Beziehungsnetzwerke und die
Feststellung des Stakeholdertyps (Shaker oder Sleeper)
WM-VO
184
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren
– CS-Stern
Bildliche Erfassung aller lokalisierten Stakeholder eines
Unternehmens und in Relation setzen gemäß ihrer
Beziehungen. Das Unternehmen wird dabei in der Mitte
dargestellt, seine Stakeholder werden rundherum angeordnet..
Die dargestellte Größe des Impactradius der Stakeholder
entspricht der möglichen Einflußahme auf das Unternehmen
und auf weitere Stakeholder.
WM-VO
185
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren
– CS-Gruppen
Systematisierung der verschiedenen Stakes anhand von
Gruppierungen. Es werden gleiche oder ähnliche Stakes
zusammengefasst. Ziel ist es, durch Stakeholdergruppen (die
gleiche oder ähnliche Stakes vertreten) eine gezielte Produktund Kommunikationspolitik gestalten zu können.
WM-VO
186
WM-VO
187
WM-VO
188
WM-VO
189
WM-VO
190
Beat 2 - Potenziale
• Erkennen und Nutzung der durch die Stakeholder
entstehenden Potenziale für die strategische
Positionierung des Unternehmens
• Zusammenführen von Eigen- und Fremdsicht
(innerhalb des Beziehungsnetzwerks) auf das
Unternehmen: Wofür wird U. geschätzt? Wofür ist es
bekannt? Was wird ihm zugetraut? Welche
Kompetenzen werden ihm zugeschrieben?
• --> die Kompetenzen, die ein Unternehmen hat, geben
Aufschluß darüber, welcher Handlungs- und
Gestaltungsspielraum dem Unternehmen bei der
Bestimmung seiner strategischen Position zur
Verfügung steht.
WM-VO
191
Beat 2 - Potenziale
• Definition von Rolle und Aufgabe(n) des
Unternehmens und daraus Definition der wahren
Kernkompetenz. Die wahre Kernkompetenz basiert
auf der Integration relevanter Beziehungen in den
Prozess der strategischen Positionierung.
• Potenzialkreislauf
• Relevanzportfolio
• Potenzial-Gitter
WM-VO
192
WM-VO
193
Beat 3 - Informationen
• Schaffung einer Homebase als
Informationsmarktplatz; es geht darum aus
Potenzialen verwertbare Infos für das Unternehmen zu
machen, diese Infos zu bündeln und dem
Unternehmen für den weiteren strategischen Prozess
zugänglich zu machen
• Informationsdrehscheibe - Informationstransfer
– Selektionsprozess
– Transformationsprozess
– Vernetzungsprozess
WM-VO
194
Beat 3 - Informationen
• Selektionsprozess
– Auffangen der Signale der Stakeholder
welche Signale sind relevant; welcher Stakeholder sendet
welches Signal?
• Transformationsprozess und Vernetzungsprozess
– Vernetzung der Stakeholder und deren Stakes
– Zuordnung einzelner oder mehrerer relevanter Stakes
zu einzelnen relevanten Stakeholdern
WM-VO
195
Von Signalen zu Informationsbündeln
WM-VO
196
Beat 4 - Wissen
Hauptaufgabe: der Output des Informationstransfers sind
Informationsbündel, daraus wird Wissen generiert, indem
sie in das „Innere des Unternehmens“ gebracht werden.
Die Generierung des Wissens findet nur im Inneren des
Unternehmens, und ausschließlich durch die internen
Stakeholder statt.
Innerhalb des Beat 4 finden sich diverse wissensbezogene
Aspekte wieder, die wir im Laufe des Semesters in anderen
Modellen bzw. Ansätzen und Ideen kennengelernt haben
Die Wissensgenerierung selbst erfolgt im Wissensgenerator
WM-VO
197
Beat 4 - Wissen
Wissensgenerator:
Definition: Der Wissensgenerator hat die Aufgabe,
Veränderungen und Weiterentwicklungen des Common
Space kontinuierlich in den Gestaltungsprozess zu
integrieren. Das wird durch die Integration aller
unternehmensweiten Prozesse sichergestellt. Der Output
des Wissensgenerators ist Wissen.
Es entsteht die Wissensbasis, die als Sammelbecken aller
Ressourcen eines Unternehmens und als Gedächtnis des
Unternehmens bezeichnet wird
WM-VO
198
Beat 4 - Wissen
• Dabei wird auch zwischen Wissensarten (strategisch,
normativ, operativ), Wissenskategorien (Alltagswissen,
Unternehmenswissen, Strukturwissen, Spezialwissen) und
Wissenskompetenz unterschieden
• Unter Wissenskompetenz wird der, nach den
Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete Einsatz des
Informations- und Wissenspool verstanden. Die
Wissenskompetenz wird auf die internen Stakeholder als
Informations- und Wissensträger bezogen
WM-VO
199
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile
WM-VO
200
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile
• Modul Transparenz
– Transparentmachen der Ist-Situation eines Unternehmens
• Modul Ziel
–
–
–
–
Vision (welche Stakes welcher Stakeholder solen erfüllt werden)
Mission Statement
Zieldimension (strategisch, normativ, operational)
Operationalisierung (welche Prioritäten haben einzelne Ziele im
Bezug auf Ressourcen der Wissensbasis)
• Modul Anwendung
– Zuordnung der Projektwelt; Weiterentwicklung eines
Unternehmens wird operativ organisiert und durchgeführt
WM-VO
201
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile
• Modul Steuerung und Führung
– Definition von Steuerungskennzahlen
– Unterstützung des Managements bei Steuerung und Führung
• Modul Lernen
–
–
–
–
–
Training off the job (Kongresse, Schulungen Workshops)
Training on the job
Train the trainer
Job Rotation
Sozialisation
WM-VO
202
WM-VO
203
WM-VO
204
Beat 6 - Gestaltungsfelder
• In diesem Schritt des Wertschöpfungskreislaufes werden
Möglichkeiten beschrieben, bisher erarbeitete Ansätze
anzuwenden
WM-VO
205
Beat 1 Beziehungen
Beat 4 Wissen
Stakeholder
Stakes
CS-Verfahren
Wissensgenerator
Wissen
Common Space
Beziehungen
Beat 2 Potenziale
Beat 5
Wettbewerbsvorteile
Rolle
Relevanz-Portfolio
Potenzial-Gitter
Aufgaben
Kernkompetenz
Beat 3 Informationen
Selektion
Signale
Transformation
Daten
Vernetzung
Informationen
Informationsbündel WM-VO
Beat 5
Gestaltungsfelder
206
Kritik am Heartbeat-Modell
+ übersichtliches konzeptionelles Modell, das
den Prozess der Wissensgenerierung in den
Gesamtprozess eines Unternehmens
schlüssig integriert
- konkrete „operationale Instrumente“ werden
(oft) angedeutet, aber nicht detailliert
beschrieben
WM-VO
207
Wesentliche Charakteristika des
Heartbeat-Modelles
• Extrem starke Orientierung am StakeholderAnsatz
• Wissen kommt auch von den Stakeholdern
• „radikal“ ganzheitlicher Ansatz
WM-VO
208
WM-VO
209
WM-VO
210
WM-VO
211
Prinzipien des Heartbeat-Modells
• Das Doppel-i-Prinzip
• Das Konstanten-Prinzip
• Das Wissensprinzip
WM-VO
212
WM-VO
213
WM-VO
214
WM-VO
215
WM-VO
216
WM-VO
217
Technologisches
Wissensmanagement
WM-VO
218
Modelle und Modellierung
WM-VO
219
Modelle und Modellierung
subjektive Interpretation
Diskurswelt
Objektsystem
Abbildungsrelation
Modellsystem
Metamodell
Realwelt
Modellwelt
WM-VO
220
Modelle und Modellierung
• Aus einem Problembereich, dem Original,
wird durch Abbilden, Verkürzen und
Vereinfachen mit einer gegebenen
Pragmatik ein Modell gebildet.
• Isomorphe (ohne Informatonsverlust) und
homomorphe (mit Informationsverlust)
Abbildung von realen Systemen.
WM-VO
221
Modelle und Modellierung
• Metamodell = Modell einer Menge
gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik
erstellter) Modelle.
• z.B. Entity Relationship Modell
WM-VO
222
Modelle und Modellierung
• Der klassische Modellbildungsprozess führt von
jeweils einem Problembereich zu einem Modell
des Modellbereichs
• Die Metamodellierung beschreibt die im
Modellbereich verwendete Modellierungstechnik
in einem Modell
• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells,
sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h.
einer Menge gleichartiger, nach der gleichen
Technik erstellter Modelle
WM-VO
223
Technologisches
Wissensmanagement
Anwendungsfall:
Information Retrieval
WM-VO
224
Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele
Wissenstransparenz
Feedback
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissenserwerb
Wissensentwicklung
Wissensnutzung
Wissens(ver)teilung
Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Wissen im Unternehmen
Unternehmensziele
-strategie
Wissensziele
Feedback
Wissenstransparenz
Wissenserwerb
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissensnutzung
Organisationales
Lernen i.e.S.
Wissensentwicklung
Wissens(ver)teilung
Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
• Wissenserzeugung und Wissenserwerb
– Information Retrieval Systeme
– Datenbanksysteme
• Wissensbewahrung
– Datenbanksysteme
– Datawarehouse Systeme
• Wissensverteilung
– Email
– Dokumentenmanagementsysteme
WM-VO
227
• Dreischritt Daten - Information - Wissen
• In jedem „technologischen System“ (IS)
können im Prinzip nur Daten abgespeichert
werden.
• Die Möglichkeit aus Daten Informationen
und aus Informationen Wissen zu
„generieren“ wird durch die Modellierung
der Systeme grundgelegt
WM-VO
228
Formatierte Datenbanken
und IR-Systeme:
eine Gegenüberstellung
WM-VO
229
Einteilung von Datenbanken
1. formatierte Datenbanken
2. unformatierte Datenbanken
Information Retrieval Systeme
230
Wozu Datenbanken?
•
•
•
•
•
•
Speicherung und Verwaltung von Daten
Vermeidung von Mehrfachspeicherungen
Plausibilitätstest
Konsistenzprüfungen
Datensicherheit und Datenschutz
Datenunabhängigkeit
231
Eine symbolische Formel
DBS = DBMS + n*DB
DBS: Datenbanksystem
DBMS: Datenbankmanagementsystem
DB: Datenbanken (n>=1)
232
Datenbanksystem
• Datenbank (Daten)
• Datenbankmanagementsystem
(Software)
– Oracle
– DB/2
– SQL/DS
– Ingres
– ...
233
Datenbanken - Datenmodelle
Datenbanksysteme basieren immer auf einem
Datenmodell:
• relationales Datenmodell
• hierarchisches Datenmodell
• netzwerkorientiertes Datenmodell
234
Vorteile von relationalen DBS
• tabellenorieniert, daher leicht
nachvollziehbar
• standardisierte Abfragesprache SQL
• SQL ist “gut lesbar” aber trotzdem sehr
mächtig
• z.B. update personal
set prämie=gehalt*0.10
where stufe>8;
235
Datenbasis - 3 Sichten
• Konzeptionelle Sicht
– ER-Modell
• Externe Sicht
– Benutzerorientiert
• Interne Sicht
– “Computer-orientiert”
236
Modellierung von Datenbanken
• Konzeptionelles Datenmodell
 ER Modell
(Entity Relationship Modell)
• Umsetzung in ein logisches Datenmodell
 relationales Modell
• Implementierung mit SQL
237
Konzeptionelles Datenmodell
• Beschreibung des konkreten Datensystems
einer Organisation
• “Naturgetreue” Abbildung des betrachteten
Realitätsausschnittes (“der Benutzer kennt
sich aus”)
• Erzeugung eines Modells eines
Realitätsausschnittes
238
ER-Modell
• Entitäten
Student
• Beziehungen
leiht aus
• Attribute
Student
Matrikelnr
1
leiht aus
n
Buch
239
Phasen beim Entwurf relationaler
Datenbanken
Diskurswelt
Entity Relationship Modell
konzeptueller Entwurf
konzeptuelles Schema
logischer Entwurf
relationales Modell
logisches Schema
physischer Entwurf
physisches Schema
konkretes DBMS
WM-VO
240
Ein Beispiel - Umsetzung in Relationen
Student (Matrikelnr, Name, Adresse,
Gebdatum, Studienkz)
Prüfer (Sozversnr, Name, Adresse,
Gebdatum, Art, Inr)
Institut (Inr, Bezeichnung,Telefon,Sozversnr)
Diplomarbeit (Nr,Titel,Matrikelnr,Sozversnr)
241
Ein Beispiel - Implementierung mit SQL
Create Table Student
(Matrikelnummer char(7)
not null,
Nachname
varchar(30) not null,
Vorname
varchar(20) not null,
Adresse
varchar(70) not null,
Gebdatum
date
not null,
Studienkz
varchar(10) not null,
Primary Key(Matrikelnummer));
242
Ein Beispiel - Abfragen mit SQL
Select * from Student
where Studienkz = ‘J151’;
Select * from Student
where Matrikelnummer like ‘93%’;
Select * from Student
where Gebdatum > ‘1970-01-01’
and Studienkz = ‘J151’;
243
Information Retrieval Systeme
Die Methodik der IR-Systeme ist Grundlage
aller derzeit verfügbaren Suchdienste und
Suchverfahren im Web.
Komponenten eines IR-Systems
• Informationserschließung
• Informationswiedergewinnung (Retrieval)
• Informationsaufbereitung
WM-VO
244
Grundmodell: Information
Retrieval
Texte
Analyse
Repräsentationen
text text text
text text text
text text text
text text text
text text text
Ergebnis
Match
1.Dok.6
2.Dok.8
3.Dok. 78
4.Dok.99
Anfrage
term1, term2,
term3, term4...
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker
Repräsentation
Informationsmanagement I
245
Veranstaltung
Textmodellierung
MIS
Wirtschaftsuni
Die Veranstaltungen
aus MIS werden an
der Wirtschaftsuni
von zwei
verschiedenen
Abteilungen
angeboten. Die
Inhalte decken sich
nur zu einem kleinen
Prozentsatz
verschiedene
Abteilungen
Transformation
anbieten
Inhalte
decken
klein
Stoppwörter
WM-VO
Prozentsatz
246
Informationserschließung
Ein Beispiel für eine Methode der Informationserschließung ist der invertierte Index.
Erzeugung einer „Tabelle“, die in der 1.Spalte
alle möglichen Suchbegriffe beinhaltet und in
der 2.Spalte die Verweise auf diejenigen
Dokumente (Adressen, etc.), die diese
Suchbegriffe beinhalten.
WM-VO
247
invertierter Index
Datenbank
SQL
Internet
Computer
Textverarbeitung
D1,D4,D7,D9
D2,D4,D7,D8
D5,D6,D7,D8,D9
D3,D4,D9
D1
Berücksichtigung von Stoppwortlisten, d.s. Listen
von Begriffen ohne Informationsgehalt (der, die, ...)
Vorteil: Massive Beschleunigung des Suchprozesses
WM-VO
248
Informationserschließung
Indexierung
• Manuelle Indexierung
• Automatische Indexierung
• Computer-unterstützte Indexierung
Die Dokumente werden “aufbereitet”, um
effizient nach Informationen suchen zu
können.
WM-VO
249
Das Matching-Paradigma des
klassischen IR
• Klassisches Boolesches Retrieval
• Benutzer drücken ihr Suchproblem in einer
exakten Retrievalsprache aus
• Verbindung von Termen und Boolescher
Logik
• search (mess? OR pruef?) AND laser
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker;
250
Boolesche Logik
• AND, OR, NOT
Term1
Term3
Term2
WM-VO
251
Nachteile der Booleschen
Systeme
• Disjunkte Unterteilung in relevant und
nicht-relevant
• Erwünschter Umfang schwer kontrollierbar
• Benutzer haben Probleme mit der
Booleschen Logik
• Visualisierbarkeit
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker;
252
Ranking-Systeme
• Anordnung des Ergebnisses in einer nach
Relevanz sortierten Reihenfolge
• notwendige Voraussetzung: gewichtete
Indexierung
• cut-off kann vom Benutzer bestimmt
werden
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker;
253
Grundprinzip Ranking
Index
factors information help human operation retrieval systems
Anfrage
Dok. 1
human, factors, information, retrieval
(1 1 0 1 0 1 0)
Dok. 2
human, factors, help, systems
(1 0 1 1 0 0 1)
human factors in information retrieval systems
(1 1 0 1 0 1 1)
Dok. 3
factors, operation, systems
(1 0 0 0 1 0 1)
Einfacher Match
Gewichteter Match
Anfrage
(1 1 0 1 0 1 1)
Anfrage
(1 1 0 1 0 1 1)
Dok. 1
(1 1 0 1 0 1 0)
Dok. 1
(2 3 0 5 0 3 0)
(1 1 0 1 0 1 0)=4
(2 3 0 5 0 3 0)=13
Anfrage
Dok. 2
(1 1 0 1 0 1 1)
Anfrage
(1 0 1 1 0 0 1)
Dok. 2
(1 0 0 1 0 0 1)=3
(1 1 0 1 0 1 1)
(2 0 4 5 0 0 1)
(2 0 0 5 0 0 1)=8
Anfrage
Dok. 3
(1 1 0 1 0 1 1)
Anfrage
(1 0 0 0 1 0 1)
Dok. 3
(1 0 0 0 0 0 1)=2
(1 1 0 1 0 1 1)
(2 0 0 0 2 0 1)
(2 0 0 0 0 0 1)=3
254
Boolesche Beispielrecherche
• „Intelligentes Information Retrieval im
Internet“
• 1.Anfrage
Information Retrieval 12.345
• 2.Anfrage
IR
20.811
• 3.Anfrage
Intelligent
45.123
• 4.Anfrage
1 AND 3
421
• 5.Anfrage
4 AND Internet
61
WM-VO
255
-
Suche in Ranking-Systemen
• Anfrage
•
•
•
Gewicht D1
Information Retrieval
5
x
Intelligent
5
Internet
1
Gewicht 5
Anordnung: 1. D2
2.D3
WM-VO
D2
x
x
x
11
D3
x
x
6
3. D1
256
Vorteile von Ranking-Verfahren
• Die Rangordnung reiht die relevantesten
Dokumente an den Anfang der Folge
• Der Benutzer bestimmt den Abbruch selbst,
d.h. keine Mengenprobleme
• Experimente zeigen bessere Retrievalqualität (bereits für sehr einfache
Verfahren) cf. Salton et al. 1983
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker;
257
Systemunterschiede
• Indexierungs- und Retrievalmodell
• Behandlung der Dokumente und Anfragen
– Indexierungsvokabular
– Gewichtung
– Dokumentstruktur
• Ähnlichkeitsmaß
• Outputform: Ranking, Relevance Feedback
Folie in Anlehnung an
Womser-Hacker;
258
Einsatz von IR-Systemen
•
•
•
•
Literaturrecherche
Suchmaschinen im Internet
Suchverfahren im Multimediabereich
...
259
Formatierte DBS vs IR-Systeme
formatierte DBS
strukturierte,
formatierte Daten
IR-Systeme
unformatierte
Daten
direkte Suche
indirekte Suche
“Erfolg” ist objektiv
bestimmbar
“Erfolg” ist
subjektiv (Nutzen)
260
Suchverfahren im Web
http://www.inf-wiss.uni-konstanz.de/suche/
WM-VO
261
Intelligentes
Information Retrieval
WM-VO
262
Konventionelles vs intelligentes IR
Konventionelles IR
• Informationsbedürfnis
kann vor Recherche
klar definiert werden
• Benutzer weiß was
er/sie will
• Informationsbedürfnis
ändert sich nicht im
Dialog mit dem IRSystem
Intelligentes IR
• Benutzer weiß nicht
genau nach welchen
Informationen er/sie
sucht
• Benutzer lernt im
Dialog mit dem IRSystem über
Informationsbedürfnis
dazu
WM-VO
263
Intelligentes Information Retrieval
• vergleiche Vorgehensweise beim Erstellen
einer Diagnose beim Arzt
• Weg um in Kooperation mit dem IR-System
(„=Arzt“), das wahre Informationsbedürfnis
zu eruieren und die relevanten
Informationen zu finden („=Therapie“)
• „Es sind (oft) nicht die Antworten die
erhellen, sondern die Fragen
WM-VO
264
Intelligentes Information Retrieval
• Ziel: Angleich bzw. Annäherung
Informationsbedürfnis und
Informationsbedarf
• unterschiedliche Ansätze um dieses Ziel zu
erreichen
– Computerunterstütztes Indexieren mit
Relevance Feedback
– Fallbasiertes Schließen
– Intelligente Agenten
– ...
WM-VO
265
Dynamischer Dokumentenraum - Ziele
– Eliminierung von falschen Deskriptoren
– Dokumente, die als relevant eingestuft wurden,
sollen der Suchanfrage ähnlicher gemacht werden
– Dokumente, die als nicht relevant eingestuft
wurden, sollen der Suchanfrage unähnlicher
gemacht werden
– Anpassung des Dokumentenraums an die
Sprachentwicklung
– Anpassung des Dokumentenraums an die
Benutzer
WM-VO
266
IIR-Ansätze
• Guided Information Exploration
• Letizia
• Case based reasoning
WM-VO
267
Guided Information Exploration
• System als Assistent der dem Anwender „über die
Schultern schaut'', was er tut, welche Informationen er
verarbeitet und welche Informationen er übergeht.
• Basierend auf diesen Informationen stellt das System
Hypothesen über das Informationsbedürfnis des
Anwenders auf.
• Retrieval von relevanten Informationen basierend auf den
aufgestellten Hypothesen
• Kein explizites Relevance-Feedback sondern implizites
Ableiten dieser wichtigen Informationen durch
Interpretation der Anwender-Aktionen
WM-VO
268
Guided Information Exploration
• Das System schätzt die Relevanz jedes Dokuments in
Bezug auf die aufgestellten Hypothesen
• iterativer und dynamischer Aspekt von GIE
• Präsentation der durch GIE ''gefundenen'' Dokumente
sollte ''unaufdringlich'' sein. Der Anwender soll nicht
unnötig in seinem Suchprozess unterbrochen werden.
Trotzdem sollte es das Interface dem Benutzer erlauben
sich die angebotenen Dokumente schnell durchzusehen um
deren Relevanz beurteilen zu können.
• Implementation mit neuronalen Netzen
WM-VO
269
Guided Information Exploration
Recognize information need
Recognize information need
Formulate question
Formulate question
Retrieval
Retrieval
Interpret and evaluate results
Interpret and evaluate results
Guided Information exploration
Information Retrieval
Tasks performed by the system
WM-VO
270
Letizia
• Software-Agent der einen Anwender beim Browsing
assistiert
• verfolgt die Gewohnheiten des Benutzers und versucht
basierend auf den gewonnenen Erfahrungen jeweils
ausgehend von der aktuellen Position des Benutzers,
weitere passende Links selbständig zu finden.
• Suche nach Information ist cooperatives Unternehmen
zwischen dem Anwender und einem intelligenten
Software-Agenten
• Schnelleres Erkunden möglicher relevanter
Informationsknoten.
• Orientierung an den ''Bewegungen'' des Anwenders
WM-VO
271
Letizia
• einfache Heuristiken
• Verknüpfung von Konzepten des Information Retrievals
und des Information Filterings
• Nutzung der Idle-Time
• Anwendung dann, wenn sichder Anwender unsicher ist,
welchen Schritt er als nächstes setzen soll
• http://lieber.www.media.mit.edu/people/lieber/Lieberary/
Letizia/Letizia-Intro.html
WM-VO
272
Case based reasoning
• Bei der Informationssuche sind (mind.) zwei verschiedene
Ansätze denkbar:
• Das Problemgebiet ist für den Anwender völlig neu, d.h. er
besitzt noch überhaupt keine Vorinformationen.
• Der Anwender hat auf dem Problemgebiet schon gewisse
Vorarbeiten geleistet, d.h er kann aufbauend auf
Erkenntnissen aus der Vergangenheit an der
Problemlösung arbeiten (Bsp. Literatursuche)
WM-VO
273
Case based reasoning
• Was ist ein Fall?
Fi=(Pi,Li,Wi)
• Was ist eine Fallbasis?
FB={F1,F2,...,Fn}
• ein aktuelles Probem:
F'=(P',L',W‘)
• Fallbasiertes Schließen:
gibt es einen Fall Fi  FB der zu F' ähnlich ist?
WM-VO
274
WM-VO
275
WM-VO
276
Data-Warehouse Systeme
WM-VO
277
Data Warehouse Systeme
Ein Data Warehouse ist ein umfassendes Konzept zur Entscheidungsunterstützung von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen.
Kern ist eine integrierte DB mit entscheidungsrelevanter Information über die Geschäftsfelder, die aus den operativen Datenbanken
und externen Quellen bedarfsgerecht gewonnen wird.
Der direkte Zugriff wird den Benutzern durch einen
Informationskatalog (Metadatenbank) erleichtert, der über die
Inhalte, Formate und Auswertungsmöglichkeiten des Date
Warehouse Auskunft gibt.
Eine dritte wesentliche Komponente sind die Software-werkzeuge
und Anwendungsprogramme (z.B. EIS), mit denen die Daten
abgefragt, transformiert und präsentiert werden.
WM-VO
278
Motivation für Datawarehouse
• Essentielle Informationen müssen für
Mitarbeiter jederzeit und vollständig
zugänglich sein
• Dies ist in heutigen Organisationen oft nicht
der Fall, obwohl diese Informationen
prinzipiell vorhanden sind
WM-VO
279
Motivation für Datawarehouse
Erfolgsfaktor „Information“
• Das Vorhandensein aussagekräftiger Fakten
wird immer wichtiger für die Entscheidungsfindung, um
– auf dem Markt reagieren zu können
– Angebote auf individuelle Bedürfnisse der
Kunden anzupassen
WM-VO
280
Motivation für Datawarehouse
existierende Probleme
• Für veraltete Systeme gibt es oft keine komfortablen Abfragewerkzeuge
• Es stehen keine Ressourcen zur Verfügung, um die
für die Analysen notwendigen Reports zu generieren
• chaotisches Wachstum der EDV-Infrastruktur in
vielen Organisationen erschwert Zugriff auf verteilte Information
• Mangel an Analysewerkzeugen, um aus Rohdaten
entscheidungsrelevante Informationen zu erzeugen
WM-VO
281
Die „Data-Warehouse-Metapher“
• Zentrale Sammelstelle für verteilte
Informationen
• Aufbereiten und Aussondern wertvoller
Informationen aus dem Datenmüll
• Data Warehouses zur allgemeinen
Disposition für Mitarbeiter in unterschiedlichen Hierarchieebenen
WM-VO
282
Data Warehouse - Definition
• Mit dem Begriff Data Warehouse (DW)
wird eine von den operationalen DVSystemen isolierte Datenbank umschrieben,
die als unternehmensweite Datenbasis für
das gesamte Spektrum managementunterstützender Informationssysteme dient.
• Trennung operationale DV-Systeme - DW
WM-VO
283
Data Warehouse - Merkmale
• Orientierung an den unternehmensbestimmenden Sachverhalten
subjektorientiert
• Zeitraumbezug
•
zeitabhängig
• Struktur- und Formatvereinheitlichung
integriert und vereinheitlicht
• Nicht-Volatilität (nur lesender Zugriff)
beständig bzw. dauerhaft
WM-VO
284
subjektorientiert
• Orientierung an den unternehmensbestimmenden Sachverhalten
• typische Subjekte der Betrachtung:
– Kunden
– Produkte
– Lieferanten
• Fokussierung auf inhaltliche Kernbereich
der Organisation
WM-VO
285
integriert und vereinheitlicht
• einheitliche Konventionen bezüglich
Namensgebung, Datenattributen, etc.
• einheitliche Datenformate (z.B.
Werteinheiten)
• semantische Integrität (z.B. Angleichen
unterschiedlicher Kontenrahmen,
Währungsumrechnung)
• Ziel ist eine konsistente Datenmenge im
Datawarehouse
WM-VO
286
beständig
• dauerhaft Speicherung über größere
Zeiträume
• wichtigsten Operationen sind das
Datenladen und die Datenabfrage
WM-VO
287
zeitabhängig
• es werden Daten benötigt, welche die
Entwicklung des Unternehmens über einen
bestimmten Zeitraum repräsentieren und
damit zum Erkennen von Trends
herangezogen werden können
• Einbindung des betrachteten Zeitraums
(z.B. Tag, Woche, Monat) in die
entsprechenden Schlüssel der Daten;
Erweiterung der Schlüssel um Zeitmarken
WM-VO
288
zeitabhängig
• Unterscheidung in
– zeitunabhängige Größen (Attribute)
– zeitabhängige Größen (Attribute)
• weitere feinere Aufteilung möglich
WM-VO
289
Data Warehouse - Komponenten
• Datenbasis
– Datenverdichtung und Granularität
– Partitionierung
– Denormalisierung
• Transformationsprogramme
(„Datenpumpen“)
• Meta-Daten
WM-VO
290
Daten im Data Warehouse
• unternehmensinterne Daten
– aus den operationalen DV-Systemen des
Unternehmens
• unternehmensexterne Daten
– von Quellen ausserhalb des Unternehmens
WM-VO
291
Data Warehouse - Datenbasis
• Kern des DW-Konzepts
• Verdichtung und Granularität
– Datenredundanzen werden dabei bewußt in Kauf genommen
um die Antwortzeiten gering zu halten.
– Mit steigender Verdichtung der Daten wird eine höhere
Granularität erreicht.
– Granularität wirkt sich auf den benötigten Speicherplatzbedarf
aus.
– Möglichst hohe Granularität aus dv-technischer Sicht
vorteilhaft. Möglichst niedrige Granularität aus der Sicht der
Entscheidungsträger vorteilhaft (Möglichkeiten sehr
detaillierter Auswertungen und Analysen)
WM-VO
292
Data Warehouse - Datenbasis
• Mehrstufige Granularität - Verdichtung steigt
mit zunehmenden Alter der Daten
• z.B. Daten des laufenden Monats und des
letzten Monats mit sehr niedriger Granularität.
• Archivierung der nicht mehr aktuellen Daten
mit sehr niedriger Granularität und
Verdichtung der Daten zu höherer Granularität
im Datawarehouse.
WM-VO
293
Data Warehouse - Datenbasis
• Der Einsatz der mehrstufigen Granularität
gewährleistet eine schnelle Verarbeitung
von über 95% der benötigten Auswertungen
und Analysen durch die direkt zu Verfügung
stehenden Daten. Bei weniger als 5% der
Auswertungen muß auf die archivierten
Datenbestände zurückgegriffen werden.
WM-VO
294
Data Warehouse - Datenbasis
• Partitionierung
– der gesamte Datenbestand im DW wird in
mehrere kleine, physisch selbständige
Partitionen mit redundanzfreien
Datenbeständen aufgeteilt.
– Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann
zwischen einer horizontalen und einer
vertikalen Partitionierung der Daten
unterschieden werden.
WM-VO
295
Data Warehouse - Datenbasis
• Horizontale Partitionierung:
– alle Partitionen haben selbe Datenstruktur
(Unterteilung z.B. in Mutter- und
Tochterunternehmen oder in Zeiträume)
• Vertikale Partitionierung:
– Unterteilung in Anlehnung an
unternehmensbestimmende Sachverhalte. Die
Aufteilung erfolgt - betrachtet man eine
Relation - spaltenweise.
WM-VO
296
Datenbasis
Verdichtungsstufe n
...
....
....
....
.... ....
Verdichtungsstufe 2
MetaDaten
Verdichtungsstufe 1
unternehmensexterne Daten
Transformations
programme
unternehmensexterne Daten
archivierte Detaildaten
WM-VO
297
Data Warehouse - Datenbasis
• Denormalisierung:
– Normalformen in RDBMS zur Gewährleistung
von Integrität und Datenkonsistenz.
– Ziel der Denormalisierung ist die Reduktion der
Datenbankzugriffe und damit eine
Verbesserung des Antwortzeitverhaltens.
– Im DW möglich, da i.d.R. nur lesender Zugriff.
WM-VO
298
Data Warehouse Transformationsprogramme
• Übernahme unternehmensinterner und externer Daten.
• Maßgeblicher Einfluß auf die Qualität der
Daten in der Datenbasis.
• Einsatz der „Datenpumpen“ an den InputSchnittstellen zu den operationalen DVSystemen und den unternehmensexternen
Datenquellen.
WM-VO
299
Data Warehouse Transformationsprogramme
• 2 Schritte:
1 Zusammenführung der Daten aus den
unterschiedlichen Quellsystemen (relationale,
hierarchische DB, Dateien, etc.) unter
technischen Gesichtspunkten.
2 Aufbereitung der Daten unter anwendungsorientierten, betriebswirtschaftlichen Kriterien.
– Regeln, Zuordnungen und Definitionen sind in
den Meta-Daten hinterlegt.
WM-VO
300
Data Warehouse Transformationsprogramme
• Gewinnung unternehmensinterner Daten
– zum überwiegenden Teil aus den operationalen
DV-Systemen
– Verschiedene Verfahrensweisen
• Zeitmarken;
• Protokolldatei, in der Änderungen in den
operationalen Datenbeständen mitgeführt werden;
• etc.
WM-VO
301
Data Warehouse Transformationsprogramme
• Gewinnung unternehmensexterner Daten
– Nachrichtendienste von Wirtschaftsverbänden,
politische Informationsdienste, MarktMeinungs- und Trendforschungsinstitute,
Medienanalysen, selbst in Auftrag gegebene
Studien und Untersuchungen, etc.
– unstrukturiert, unterschiedliche Form;
Überführung in das DW entweder in
digitalisierter Form als separates Dokument
WM-VO
302
Data Warehouse Transformationsprogramme
– oder Belassen in ursprünglicher Form und
Speicherung in geeigneten Archiven um sie den
Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.
– Zeitraumbezug der unternehmensexternen
Daten ist von Bedeutung; Verwendung von
Zeitmarken
WM-VO
303
Data Warehouse Transformationsprogramme
• Frequenz für die Aktualisierung des DW
wird durch betriebswirtschaftliche
Anforderungen und DV-technische
Voraussetzungen des Unternehmens
bestimmt
– bei jeder Änderung in den Quelldaten
– periodisch nach vordefinierten Zeitpunkten
– manuell gesteuert
WM-VO
304
Data Warehouse - Meta-Daten
• Daten über Daten; Abstraktion betrieblicher
Datenobjekte
• In vielen Softwaresystemen von Bedeutung
– DB-Systeme, ER-Diagramme, Funktionsbäume, Data-Dictonaries, Repositories, etc.
– z.B. 12/6/97
12.Juni 1997 oder 6.Dezember 1997
–
vgl. auch Informationstheorie
WM-VO
305
Data Warehouse - Meta-Daten
• Operationale Meta-Daten umfassen
– Informationen über die operationalen Systeme
(z.B. Namen der Originaldatenquellen),
– die Datenstrukturen (Feldbezeichnungen),
– Dateiorganisationsformen,
– Informationen über den Transformationsprozess,
– Informationen über die Zieldatenquelle
WM-VO
306
Data Warehouse - Meta-Daten
• DSS-Meta-Daten verbinden die physischen
Daten des DW mit dem konzeptionellen
Geschäftsprozessmodell und den Front-EndTools der Endbenutzer
• Dazu werden Angaben über Speicherungsorte
und -strukturen im DW benötigt, um aus den
dort verfügbaren Daten sinnvolle Informationen
über Geschäftsprozesse ableiten zu können.
WM-VO
307
Data Warehouse - Meta-Daten
• Meta-Daten speichern Daten über
– das dem DW zugrundeliegende Datenmodell sowie
eine semantische und eine DV-technische
Beschreibung aller gespeicherten Daten
– die Herkunft der Daten
– Informationen über den gesamten
Transformationsprozess
– die Abbildung aller vorhandenen Verdichtungsstufen
einschl. des zeitlichen Ablaufs der Verdichtung
WM-VO
308
Data Warehouse - Meta-Daten
– bestehende Auswertungen und Analysen, die als
Mustervorlage für andere Aufgaben dienen
– die Daten aus den externen Quellen, versehen mit
einem entsprechenden Eintrag über Inhalt, Quelle,
Datum, Form, Archivierungsort und Querverweisen
auf bereits vorhandene Dokumente
– Verzeichnis der Integritätsbedingungen
– Cross-Referenz-Tabellen
Meta-Daten = „intelligentes Inhaltsverzeichnis“,
Lexikon, Thesaurus, Glossar
WM-VO
309
???
Zusammenfassung,
Ergänzung,
Querverbindungen,
Beispiele
WM-VO
310
Data Warehouse
Ein Data Warehouse ist keine „von der
Stange“ zu kaufende Standardsoftware,
sondern immer eine unternehmensindividuelle Lösung.
Daher ist es auch besser vom
Data Warehouse-Konzept zu sprechen.
WM-VO
311
Data Warehouse - Architektur
Direkter Zugriff
Data Mart
ODS
Data Warehouse i.e.S.
Data Mart
Meta-Daten
Interne Datenquellen
Externe Datenquellen
RDBMS
DBMS
...
WM-VO
312
Aufgaben eines Data Warehouse
• Extraktion von Informationen aus den operativen
Systemen in regelmäßigen Abständen
• Integration in einer Sekundärdatenbank
• Bereinigung
• Filterung nach Wichtig/Unwichtig
• thematische Ordnung
• Analysewerkzeuge fokussieren auf relevante
Information
WM-VO
313
Datenbankmodell
• I.d.R. konventionelle RDBMS
• multidimensionale Datenbanksysteme
– Speicherung der Daten in Form sog.
Hypercubes (mehrdimensionale Würfel) zur
Auswertung der Daten mit Hilfe von OLAPSystemen
• Simulation der Multidimensionalität durch
RDBMS („virtuell“ multidimensional)
WM-VO
314
Relationale Dbs vs. Data
Warehouse
• RDBMS orientieren sich an den Geschäftsobjekten und betrieblichen Vorgängen
• große Zahl von Benutzern greift zu (meist
in kurzen Transaktionen)
• einfache Operationen mit vielen
Änderungen
• hohe Anforderungen an Verfügbarkeit
(OLTP)
WM-VO
315
Relationale Dbs vs. Data
Warehouse
• DW sollen flexible Unterstützung in
verschiedenen Entscheidungssituationen
liefern
• unterschiedliche Experten haben unterschiedliche Bezugsgrößen und Dimensionen
• Ausnutzung aller im Unternehmensnetz
verstreuten und externen Quellen
WM-VO
316
Operative vs. DW-Datenbestände
•
•
•
•
•
•
•
Detaillierte Daten
aktuelle Daten
ständig aktualisiert
Transaktionen
hohe Verfügbarkeit
statisch
kleine Mengen pro
Prozeß
•
•
•
•
•
•
•
WM-VO
Verdichtete Daten
hist. + aktuelle Daten
sporadisch aktualisiert
Analysen
geringe Verfügbarkeit
flexibel
große Mengen pro
Prozeß
317
Beispiele
• Produktmanager: Verkaufszahlen eines
Produkts in allen Absatzgebieten über
sämtliche Monate
• Finanzbeauftragter: alle Produkte in allen
Gebieten pro Monat
• Gebietsleiter: alle Produkte in allen
Monaten in einem Gebiet
• auch: Kunden, Filialen, Produktionsstandorte etc.
WM-VO
318
Beispiel: Bank
• Beim täglichen Betrieb entstehen laufend
Informationen, die sehr aufschlußreich sein
können und in neuen Zusammenhängen
verwendet werden können:
• Informationen über die Kunden
– Kontoformen und -bewegungen
– Sparformen und -aktivitäten
– Kreditwesen etc.
WM-VO
319
Beispiel: Bank
•
Kundenprofil
Informationen
Ableitung
geeigneter
Werbemaßnahmen
Kreditwürdigkeitsprüfung
etc.
WM-VO
320
„Der Produktmanager ist verzweifelt. In zwei Tagen
muß er seinem Chef die Absatzentwicklung des von
ihm betreuten Fruchtquarks präsentieren. Doch ihm
fehlen die Zahlen der letzten sechs Monate! Aus dem
Vertrieb hat er nur vage gehört, daß der Umsatz im
Osten eingebrochen sei. Wie soll er das nur erklären?“
Der EDV-Bearbeiter hat auf seine Anfragen nur
abgewunken:‘Den Bericht können Sie frühestens in
zwei Wochen haben.‘ Blieb wieder nur eine ungenaue
Hochrechnung aus den alten Zahlen. Doch daß sich
diese bewahrheitet, war von vornherein wenig
wahrscheinlich - schließlich hat der Erzrivale zwei neue
Konkurrenzprodukte herausgebracht. Und wie war der
Quark ob der veränderten Marktsituation neu zu
positionieren?“
(Quelle: ct März 1997,284)
WM-VO
321
Anforderungen an DW
• Multidimensionales Datenmodell (d.h.
mehrschichtiger Datenraum mit allen
relevanten Unternehmensmerkmalen)
• Skalierbarkeit (z.B. Zeit: Tage, Wochen,
Monate oder kumulierte Werte)
WM-VO
322
DW-Modell
Produkte
und Monate
für 1 Gebiet
Produkt
Monat
Absatzzahlen
Gebiete und
Monate für
1 Produkt
Gebiet
Alle Produkte
Alle Gebiete
Alle Monate
Produkte
und Gebiete
für 1 Monat
WM-VO
323
Werkzeuge
•
•
•
•
•
•
•
•
Report- und Abfrage
Statistik
OLAP
Data Mining
Dokumenten-Retrieval
aktive Filter
Prozeßmodellierung
geograph. IS
• Führungsinformation
• Entscheidungsunterstützung
• abteilungsspez. Tools
• industriespez. Tools
WM-VO
324
Report- und Anfragetools
• Auf Abfrage- und Berichterzeugung
spezialisierte Tools
• direkte und indirekte Benutzung von SQL
WM-VO
325
Statistische Auswertung der
Daten
•
•
•
•
•
•
Mittelwerte
Streuung
Prüftests
Regressionsanalyse
Zeitreihenanalyse
Korrelationsanalyse (zw. Werbung und
Absatzzahlen)
WM-VO
326
Aufgabenstellung
Sie sind Mitarbeiter in einem großen Betrieb der
Reisebranche
– Reisebüro
– Veranstaltungsmanagement
– Durchführung von Reisen und Events
– Zukauf von externen Anbietern
– etc.
Brainstorming für den Aufbau eines DW-Systems:
welche Komponenten (Daten, Info, intern, extern)
--> Motivation
welche Auswertungsmöglichkeiten --> Motivation
WM-VO
327
Technologisches WM
• Weiter Aspekte des technologischen WM,
auf die in der VO nicht eingegangen werden
kann:
• Data Mining
• Expertensysteme
• Decision Support Systeme
• Dokumentenmanegementsysteme
• Groupwaresysteme
WM-VO
328
Wissensmanagement im systemischen Kontext 2 unterschiedliche Sichtweisen
Ziel des Systems
(Unternehmen, ...)
Organisationale
Wissensbasis
Was braucht es,
um das Ziel
zu erreichen?
Verschiedene
Formen
der Beratung
Reflexion,
Beobachtung,
...
Verschiedene
Formen
des Lernens
Organisationale
Wissensbasis
Was ist bereits vorhanden?
Wie kann Vorhandenes
gestärkt werden?
Was kann Vorhandenes
eingesetzt, modifiziert,
adaptiert, .... werden?
Ziel des Systems
(Unternehmen, ...)
WM-VO
329
Wissensmanagement in
Systemen und Organisationen.
Lernende Organisationen
WM-VO
330
Lernen in der Organisation
WM-VO
331
Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
• Individuelles Wissen
• Organisationales Wissen
WM-VO
332
Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen
steckt in den personenunabhängigen,
anonymisierten Regelsystemen, welche die
Operationsweise eines Sozialsystems
definieren (Standardverfahren, Leitlinien,
Kodifizierungen, ArbeitsprozessBeschreibungen, etabliertes Rezeptwissen
für bestimmte Situationen, Routinen,
Traditionen, spezialisierte Datenbanken,
kodiertes Produktions- und Projektwissen,
Merkmale der spezifischen Kultur einer
Organisation).
WM-VO
333
Erzeugung von organisationalem Wissen
• Ansatz „Die lernende Organisation“:
Erzeugung von organisationalem Wissen
durch Lernen des Systems
• Ansatz „Organisational Memory“ (das
organisatorische Gedächtnis)
(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich
sondern andere Schwerpunkte)
WM-VO
334
Erzeugung von (organisationalem)Wissen
• Wissen entsteht vor allem durch Lernen
–
–
–
–
Lernen eines Individuums (Person)
Lernen einer Gruppe von Individuen
Lernen eines Systems
Lernen einer Organisation
organisationales Lernen
WM-VO
335
Organisationales Lernen
• Unter organisationalem Lernen ist der
Prozess der Veränderung der
organisationalen Wissensbasis, die
Verbesserung der Problemlösungs- und
Handlungskompetenz sowie die
Veränderung des gemeinsamen
Bezugsrahmens von und für Mitglieder der
Organisation zu verstehen
(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)
WM-VO
336
Lernen
• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
WM-VO
337
Lernen
• Veränderungslernen bzw. „double-loop
learning“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisationalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser
in einem neuen Bezugsrahmen
WM-VO
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
338
Lernen
• Prozeßlernen
Reflexion,
Analyse,
Herstellung
eines Sinnbezugs
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt
wird.
WM-VO
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
339
Das Lernen der Organisation
• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn
ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als
System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht
ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der
Mitglieder als Personen niederschlägt.
Hinzukommen muss eine über Lernen gesteuerte
Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst
wenn auf dieser Ebene Veränderungen
beobachtbar und wirksam sind, hat
organisationales Lernen stattgefunden und hat sich
die Wissensbasis des Systems verändert.
H.Wilke, 1998, S.41
WM-VO
340
Das Amöben-Modell dargestellt anhand
des Unternehmens Gore
WM-VO
341
Philosophie eines modernen
Unternehmens
WM-VO
342
Inhalt
1. Einleitung
2. Die Philosophie bei Gore & Associates
3. Das Amöben-Modell und amöboides
Verhalten
4. Organisationspsychologischer
Klassifikationsversuch
WM-VO
343
Einleitung
WM-VO
344
„Die Einfachheit und Ordnung einer
autoritären Organisation machen einen
nahezu unwiderstehlichen Reiz aus.
Jedoch beschränkt sie die individuelle
Freiheit des Einzelnen und erstickt die
kreative Entwicklung. Freiheit verlangt
ordnende Restriktionen, wie sie für
kooperative Zusammenarbeit von Nöten
sind. Eine Netzwerkorganisation
beschränkt diese Restriktionen auf ein
Minimum.“
- Bill Gore WM-VO
345
Lage am Markt
Erfolgreiche Unternehmen müssen:
• Forschung und Entwicklung betreiben
• Neue Produktionsstrategien aufbauen
• Genügend für ihre Produkte werben
und sie international vermarkten
• Sich flexibel an sich ständig ändernde
Umwelten anpassen
• Balance zwischen Öffnungs- und
Schließungsprozessen finden
WM-VO
346
Firma W.L. Gore & Associates versucht,
dies alles zu berücksichtigen und scheint
erfolgreich zu sein, wenn man ihre
Produktionspalette und ihren Umsatz
betrachtet
WM-VO
347
Produkte von Gore
• Winddichte, wasserdichte und
atmungsaktive Bekleidung im Sport- und
Freizeitbereich
• Bekleidungssysteme bei Feuerwehr,
Rettungsdiensten, Polizei etc.
• Gore Kabelsysteme für die industrielle
Automation, die Telekommunikation und
für die Luft- und Raumfahrt
• Als Gefäßprothesen, als Hautersatz oder
Nahtmaterial
• Zur Reduktion von Schadstoffemissionen
WM-VO
348
Der Umsatz von Gore & Associates
betrug im Jahr 2001 ca. 6,5 Milliarden
Euro weltweit
WM-VO
349
Die Philosophie bei
Gore & Associates
WM-VO
350
Ziele einer Firmengründung
• Gore wollte ein Unternehmen mit kleinen,
aufgabenorientierten Teams, begeisterten,
hart arbeitenden Menschen und
organisatorischer Beweglichkeit (task-forceconcept)
• Leitspruch: "to make money and have fun“
• Mitarbeiter sollen auf Arbeit persönliche
Interessen und Ziele befriedigen können
• Arbeit soll sinnvoll und interessant sein
• Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und
etwas bewegen können
WM-VO
351
„A lattice organization is one that
involves direct transaction, selfcommitment, natural leadership, and
lacks assigned or assumed authority...
Every successful organization underlies
the façade of authoritarian hierarchy.“
- Bill Gore -
WM-VO
352
Jede Person
innerhalb des
Netzwerks
interagiert direkt
mit jeder anderen
(Gore-com.)
WM-VO
353
WM-VO
354
Handlungsprinzipien bei
Gore & Associates
•
•
•
•
Freiheit
Waterline- Prinzip
Selbstverantwortung/ Commitment
Fairneß
WM-VO
355
Freiheit
• Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und
Innovationsgedanken zu entwickeln und
zu äußern
• Aktive Beteiligung der Mitarbeiter
(Kommunikation und Handeln)
• Jeder soll sich bei der Arbeit persönlich
entfalten und weiterentwickeln können
• Motto "use your freedom to grow"
WM-VO
356
Waterline- Prinzip
• Vergleich der Firma mit einem Schiff:
• Kleinere Fehler, die in einem
Innovationsprozeß auftreten (= Löcher
über Wasser) werden toleriert und
akzeptiert
• Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und
das Überleben des Unternehmens
ernsthaft gefährden könnten (= Löcher
unter Wasser), müssen im Team
durchgeführt werden
WM-VO
357
Selbstverantwortung
• Ist eine notwendige Bedingung, damit ein
Unternehmen auch nach der Leitlinie "No
ranks No titles" funktionieren kann
• Annahme: Menschen haben das Bedürfnis,
ihre Arbeit selbst zu gestalten und suchen die
Herausforderung und Verantwortung in der
Arbeit
• Erwartung: Mitarbeiter übernehmen neben
ihren aktuellen Arbeitsaufträgen auch
freiwillige Zusatzaufgaben, sog.
Commitments
WM-VO
358
• Zur Realisierung der selbständigen
Koordination und des freiwilligen
Engagements finden zwischen allen
Mitarbeitern und Teams direkte Menschzu- Mensch- Interaktionen statt
• Dies wird zum einen durch eine
überschaubare Werkgröße von 150
Mitarbeitern und zum anderen durch
das all-to-all-channel-net GORE-com.
erreicht
WM-VO
359
• Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber
(Associates) der Firma
• ASOP (Associate Stock Ownership Plan):
Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen
• Dadurch erfolgt eine finanzielle und
psychologische Beteiligung
• Sie identifizieren sich eher mit dem
Unternehmen
• Sie engagieren sich mehr
• Sie handeln aus eigener Motivation heraus
WM-VO
360
Fairneß
• Die Beziehungen der Mitarbeiter
untereinander sowie das Verhältnis zu
Zulieferern und Kunden soll durch
Fairneß gekennzeichnet sein
• Offenheit und ehrliche Rückmeldung als
Grundlage der Zusammenarbeit und zur
Konfliktvermeidung
WM-VO
361
Natürliche Führung und Sponsorship
• „Wir managen hier keine Menschen, die
Menschen managen sich selbst.“
• Klassische Hierarchie wird durch
natürliche Führung und Unterstützung
(Sponsorship) ausgetauscht
• Der natürliche Führer (natural leader) hat
Expertenmacht
• Ein Führer ergibt sich aus der alltäglichen
Interaktion und wird durch das Vertrauen
seiner Anhänger bestimmt und nicht
ernannt oder gewählt
WM-VO
362
• Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der
Führer mit seinen Fähigkeiten nicht
erfolgreich war oder die Mitarbeiter
unzufrieden werden mit dem Führer, verliert
dieser schnell seine Führungsposition
• Prinzip des Führens ist umkehrbar
• Flußprinzip des Führens: Anordnungen
werden nicht von oben nach unten und
(gefilterte) Informationen von unten nach
oben weitergeleitet, sondern die Information
fließt in alle Richtungen
WM-VO
363
Vorteile des natürlichen Führungsstils
• Mitarbeiter haben höhere
Selbstwirksamkeitserwartungen
• Mitarbeiter können ihre Ideen
einbringen und erproben
• Sind motivierter, engagierter und auch
effektiver
WM-VO
364
• Der Sponsor ist im Gegensatz zum
natürlichen Führer für einen ganz bestimmten
Mitarbeiter der Firma zuständig
• Kümmert sich darum, daß sein Schützling
seine Stärken/ Schwächen erkennt und diese
gewinnbringend im Unternehmen einsetzt
• Er sorgt dafür, daß sein Schützling von anderen
Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird
• Sponsorverhältnis ist eine 1: 1- Beziehung,
während sich der Führer um viele Mitarbeiter
gleichzeitig kümmert
WM-VO
365
Ziel eines Winning Teams
• Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest
gefügten Einheiten, sondern bilden sich
spontan, wenn spezifische Projekte anstehen
• Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchführen,
versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl für
diese Aufgabe zu gewinnen
• Winning team heißt, daß die Projektgruppe
„Produkte und Dienstleistungen hervorbringt,
die unsere Kunden als das beste Angebot des
Marktes schätzen“
WM-VO
366
Regeln für menschliches und
unternehmerisches Verhalten
• Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen
und durch die Addition der Stärken vieler
Mitarbeiter werden Markt-Chancen effektiv
genutzt
• Stärken und Schwächen gelten als
situationsspezifisch  Stärken entwickeln,
nicht aber Schwächen beseitigen
• Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und
Mißerfolgen
WM-VO
367
Anforderungen an den Teilhaber
• Teamfähigkeit
• Teilhaber muß sensibel für seine Stärken
und Schwächen sein
• Innerhalb des Teams Geben und Nehmen
von ehrlicher Rückkopplung
WM-VO
368
Das Amöben-Modell
und amöboides
Verhalten
WM-VO
369
Amöben-Modell als
Metapher
• Amöben-Modell steht für die Sichtweise von
Gore & Associates auf die eigene
Organisation und die damit verbundenen
Handlungsprinzipien
• Amöbe bedeutet Veränderung  zentrale
Punkte der Amöben-Metapher:
– Organisation wird als Prozeß und nicht wie üblich
als Struktur angesehen
– Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht
WM-VO
370
Verbindung widersprüchlicher Prinzipien
der Organisationsgestaltung mit Hilfe der
Amöben-Metapher
• Trotz einfacher
Struktur können
vielfältige Aufgaben
effektiv bewältigt
werden
• Trotz der sich
ständig ändernden
Gestalt bleibt die
Grundstruktur
erhalten
WM-VO
371
„Es gibt immer mehr Chancen als Risiken
für das Unternehmen!“
• Veränderungen der Umwelt bieten Chancen, die in
geeigneter Weise genutzt werden müssen:
• Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen
• Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie
finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten
• Deshalb muß die Organisation hoch transparent und
beweglich sein
• Ablehnung von Hierarchien, Titel,
Stellenbeschreibungen, Organigramme und
Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsfähigkeit
behindern
WM-VO
372
Organisationspsychologischer
Klassifikationsversuch
WM-VO
373
Klassifikationen des
Gore-Modells
• Informalen Organisation aufgrund von
GORE-com.
• Lernendes System aufgrund der flexiblen
Anpassung an sich verändernde Umwelten
• Theorie Y, in der der Mensch die
wichtigste Ressource darstellt
• Organisation mit hohem Empowerment
WM-VO
374
Verschiedene
Wissensarten in
einem System
WM-VO
375
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
systembezogen
explizit
implizit
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
nicht-systembezogen
explizit
implizit
376
Latente Wissensbasis (1+2+3+4)
Schichtenmodell
der
organisatorischen
Wissensbasis
nach
Pautzke
Aktuelle Wissensbasis (1+2)
Von allen geteiltes Wissen (1)
Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)
Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der
Organisation vorhanden ist (4)
Sonstiges kosmisches Wissen (5)
WM-VO
377