Dance of Change

GELENA
GELENA-IÖW-Workshop
“Unternehmen: Teilhabe an einer nachhaltigen Gesellschaft”
Berlin, 16-17. März 2006
Dancers of Change?
Unternehmen im Governance
Process der Nachhaltigkeit
Bernd Siebenhüner
Übersicht
1. Veränderungen im Verhältnis zwischen
Staat und Unternehmen
2. Unternehmen im „Dance of Change“
3. Politikoptionen
4. Schlussfolgerungen
Rolle der Unternehmen?
Gewinnmaximierer?
Verantwortliche gesellschaftliche
Akteure?
Politische Akteure?
Innovationsmotor oder Reformgegner?
Akteurskonstellationen in der
Umweltpolitik (n. Jänicke/Weidner 1997)
Phase 1 (1969-73): Verteilung
Staat
Industrie
Erfahrungen mit der Ordnungspolitik
in der bisherigen Umweltpolitik
Vollzugsdefizite
Grenzwertproblematik
Nachsorgender Ansatz
Hohe Kosten und Ineffizienzen
Aber: relativ erfolgreich
Akteurskonstellationen in der
Umweltpolitik (2) (n. Jänicke/Weidner 1997)
Phase 2 (1974-82): Verteilung plus End-of-Pipe
Industrie
Staat
Umweltverbände
Akteurskonstellationen in der
Umweltpolitik (3)(n. Jänicke/Weidner 1997)
Phase 3 (1983-87): Intensive Nutzung von End-of-Pipe
Industrie
Staat
Umweltverbände
Medien
Akteurskonstellationen in der
Umweltpolitik (4)(n. Jänicke/Weidner 1997)
Phase 4 (1988-98): Ökologische Modernisierung
Staat
Umweltverbände
Medien
Industrie
UmweltpionierUnternehmen
Akteurskonstellationen in der
Umweltpolitik (5)
Phase 5 (seit 1998): Internationalisierung
UN
Staat
Umweltverbände
Medien
EU
Industrie
PionierUnternehmen
Veränderungen im Verhältnis
Staat und Unternehmen (1)
Neue Akteure gestalten Politik mit:
NGOs
Medien
Wissenschaft
Unternehmen
Gewerkschaften
„Governance without
government“
(J. Rosenau et al. 1992)
Veränderungen im Verhältnis
Staat und Unternehmen (2)
 Neue Mechanismen:
 Ökonomische Instrumente
 Aushandlungsmodelle
 Dialogforen
 Private Standardsetzung
 Freiwillige Selbstverpflichtungen und Berichterstattung
 Reflexive Steuerungsmodelle
 Public-Private
Partnerships
Schwächerer Staat
The World Commission on the Social Dimension of Globalization
Internationaler Standortwettbewerb
führt zu sinkenden Unternehmenssteuern
Durschnittliche Steuersätze in %
40,0
39,0
37,9
38,0
36,8
37,6
36,0
36,0
35,3
36,4
35,6
33,7
34,8
34,0
32,5
34,0
31,8
33,0
32,0
31,4
30,0
30,9
29,4
29,0
28,0
1996
1997
1998
1999
2000
EU-Mitgliedstaaten
2001
2002
2003
2004
OECD-Mitgliedstaaten
Quelle: KPMG.
Zwischenfazit
Unternehmen gewinnen an
Gestaltungsmacht gegenüber dem Staat
Unternehmen agieren zunehmend als
politische Akteure im Rahmen
verschiedener neuer Mechanismen
Internationalisierung der
Unternehmensaktivitäten
 Gewachsene Herausforderungen und
Verantwortung der Unternehmen
(Re-)Aktionen von Unternehmen
 Betrieblicher Umweltschutz und ökologische
Produkte
 Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme
 Umwelt-, Sozial- und Nachhaltigkeitsberichterstattung
 Corporate Social Responsibility
 Sponsoring
 Ethisches Investment
„Dance of Change“
– Unsere Ergebnisse (1)
GELENA-Untersuchung:
Wie und warum entstehen
nachhaltigkeitsorientierte Lernprozesse in
Unternehmen?
Empirische Untersuchung bei 6 Unternehmen
in Deutschland:
Prozess
Ergebnisse
Inkrementelle
Veränderungen
Radikale
Veränderungen
Single-loop
Learning
Lufthansa
Double-loop
Learning
Fujitsu-Siemens,
Philips
Gundlach, Üstra,
LUWOGE
„Dance of Change“
– Unsere Ergebnisse (2)
Beobachtete Veränderungen:
Nachhaltigkeitsberichte, NachhaltigkeitsInformationssysteme
Neue Produkte, z.B. 3-Liter-Haus, ErdgasBusse, Green-PC
Einrichtung von Nachhaltigkeitsabteilungen/zuständigkeiten v.a. in Großunternehmen
Beteiligung am Global Compact, Dow Jones
Sustainability Index
Ergebnisse: Strukturvariablen
 Größe zentral für Reichweite der Veränderungen
 Job rotation und Personalstruktur spielten kaum eine Rolle
 Einsatz unterschiedlicher Lernmechanismen:
 LUWOGE: Zielorientierter Lernmechanismus
 Gundlach: formale Kommunikation (Handbuch, Schulungen),
Top-down Diffusion neuen Wissens
 Fujitsu-Siemens: klar strukturierter F&E Prozess, der Lernund Innovationsprozesse antreibt
 Philips: Projektarbeit und Ressourcen für Lernprozesse
 Lufthansa: Leitlinien-orientierte Lernprozesse
 Üstra: Flexible Organisationsstruktur, selbstorganisierte
Arbeitsgruppen
Ergebnisse: Kulturvariablen
 Großunternehmen: „Good German Corporate Governance“:
 Stakeholder Anforderungen zentral
 Angst vor Reputationsverlust
 Ausgebaute (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung
 KMU: Unternehmensleitung zentral für die
„Nachhaltigkeitskultur“
 Konflikte v.a. zwischen Anforderungen des Marktes und
den internen Nachhaltigkeitszielen
Ergebnisse: Verhaltensvariablen
 Change agents in allen Fällen zentral, v.a. bei
partizipativem Stil der Entscheidungsfindung
 KMUs: Change Agents in Management Positionen
 Großunternehmen: Change agents v.a. in den
Nachhaltigkeits- oder F&E Abteilungen (FujitsuSiemens, Philips)
Ergebnisse: Externe Faktoren
 Stakeholder Forderungen bei Großunternehmen
zentral (Lufthansa, Philips)
 (Absatz-)Märkte hemmen häufig das
Nachhaltigkeitsengagement
 Externe Forschungseinrichtungen (Universitäten,
Fraunhofer Institute) förderlich (Fujitsu-Siemens,
Philips)
 Gesetzliche Veränderungen teilweise
unterstützend
Politikoptionen
 Bildung und Ausbildung
 Differenzierte Anreizgestaltung („Zuckerbrot und
Peitsche“, „Lenken statt Steuern“)
 Einbindung gesellschaftlicher Gruppen und der
Öffentlichkeit (auch zum Monitoring, PPPs)
 Internationale Kooperation (Einbeziehung und
Stärkung der europäischen und internationalen
Politikebenen)
 Freiwillige Verpflichtungen zu Langfriststrategien
mit quantitativen Zielformulierungen
Schlussfolgerungen:
Forschungsbedarfe (1)
Veränderungen des Verhältnisses
zwischen Unternehmen, Staat und
zivilgesellschaftlichen Akteuren genauer
zu analysieren und zu quantifizieren:
Zahl der im Governance-Prozess der
Nachhaltigkeit beteiligten Akteure?
Wie und warum funktionieren neue
Governance-Mechanismen?
Wie kann Internationalisierung politischer
Regelmechanismen der ökonomischen
Globalisierung entgegentreten?
Schlussfolgerungen:
Forschungsbedarfe (2)
Wie, wann und warum reagieren
Unternehmen in der Breite und Tiefe auf
die veränderten Rahmenbedingungen?
Welche innovativen Lösungen zur
Gestaltung des Governance Prozesses
können sinnvoll sein?
Schlussfolgerungen (2)
 Staatliche Rahmenbedingungen für nachhaltige
Unternehmenspolitik erfordern reflexiven Ansatz
 Neue Instrumenten-Mixe in der Politik gefordert
 Engagement in freiwilligen CSR-Codes
 Monitoring-Systeme für Codes
 Stärkung der zivilgesellschaftlichen Kontrolle
 Verpflichtung von Unternehmen auf Nachhaltigkeitsziele
 Engagement in und für Private-Public-Partnerships
 Flexible Gestaltung des ordnungsrechtlichen Rahmens
 Zivilgesellschaft ist zum entscheidenden Akteur geworden
 Instrumenten- und Politikdebatte in der Ökologischen
Ökonomie gefordert
Vielen Dank!