BSC - SAQ
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Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC als Führungsinstrument im Kambly Management System 2. Die BSC als "Verbindungspunkt" im Kambly Strategie- und Controllingprozess 3. Vorgehen bei der Implementierung der BSC 4. Unternehmens-BSC und Ressort-BSC 5. Zusammenfassung 1a) Entwicklung des Kambly Management Systems Start Projekt ISO Zert. Zertifikat ISO 9001 Zertifikat ISO 9001 Zertifikat ISO 9001 Zertifikat ISO 9001:2000 komb. Zert. ISO 9001, IFS, BRC Einführung der BSC zusammen mit dem EFQM-Modell für Business Excellence als Führungsinstrument und Kennzahlensystem zur Strategieumsetzung und kontinuierlichen Verbesserung. 1b) EFQM-Modell für Excellence Die 8 Grundkonzepte der Excellence • Ergebnisorientierung • Ausrichtung auf den Kunden • Führung und Zielkonsequenz • Management mittels Prozessen und Fakten • Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung • Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung • Entwicklung der Partnerschaften • Soziale Verantwortung 1b) EFQM-Modell für Excellence Die 9 Kriterien für die Bewertung 1b) EFQM-Modell für Excellence Korrelation mit Kambly Prozessarchitektur Prozesse 1b) EFQM-Modell für Excellence Korrelation zu BSC-Perspektiven 1c) EFQM "Radar Logik" Results Ergebnisse, die erzielt werden sollen (Ziele) Approach Vorgehen (Plan) Deployment Umsetzung (Do) Assessment and Messung und Überprüfung (Check) Review Verbesserung (Act) 2a) Strategieprozess 2b) Planungs- und Controlling-Regelkreise Die BSC als Instrument zur Strategieübersetzung, als "Verbindungspunkt" zwischen strat. und op. Planung und Controlling 2c) Strategieübersetzung: Zielhierarchie + Kaskadierung I Langfristplanung 3 Jahresplanung 1 Jahr 2c) Strategieübersetzung: Zielhierarchie + Kaskadierung II 3a) Ausgangspunkt: langfristige Zielsetzungen • Vision • Eignerstrategie • Unternehmensstrategie (SEP, Werttreiber) 3b) Strategieübersetzung Vision "Kambly ist die führende Premium Biscuitmarke" Eignerstrategie langfristige Ausrichtung Wachstum aus eigener Kraft (Unabhängigkeit) Fokus auf die Kernfähigkeiten (SEP) (Risikopolitik) Grundstrategie starke Marke Produktivität und Kosteneffizienz Innovationen Partnerschaften und Kooperationen 4 SEP effiziente Markenführung ständige Verbesserung von Produktivität und Kosteneffizienz herausragende Innovationen ertragsoptimierte Vollauslastung 4 Value Drivers Strategiekarte 3c) Strategiekarte Rentables Wachstum Finanzen Kunden Markenkraft Richtiges Image Relevante Differenzierung, Innovationen UmsatzWachstum MargenVerbesserung Konsumenten Handel Lernen und Entwicklung Vollständiges Angebot Richtiges Produkt (Consumer Marketing) Exzellenz in Kommunikation und Marketing Interne Prozesse Preis/ Nutzen, PremiumPositionierung herausragende Qualität Kommunikation Wirksame Werbung, PR, CR, Krisenbewältigung Verfügbarkeit/ Distribution PULLWirkung der Marke VF, Promos Supply Chain, Service Richtiger Kaufimpuls (Trade Marketing) Exzellenz in Innovation Exzellenz in Produktion Exzellenz in Verkauf und Supply Chain Steigerung des Konsumentennutzens, Innovation mit hoher Wertschöpfung und Potenzial, technologischer Vorsprung Verbesserung der Kostenstruktur (Senkung der var. + fixen Kosten) und Auslastung der Anlagen und Vermögenswerte Steigerung des Kundennutzens, Verbesserung der Kundenrentabilität und - bindung, Akquisition von neuen Kunden Zielausrichtung, Ergebnisorientierung, Chancen- und Risikobewusstsein Führung und menschliche Kompetenzen sein Technologische Infrastruktur und Vorsprung Fachliche Mitarbeiterkompetenzen haben 3c) Strategiekarte Finanzperspektive Rentables Wachstum Kundenperspektive Ausrichtung auf Kunden und Konsumenten Prozessperspektive 4 Schlüsselprozesse: Excellenz in Kommunikation und Marketing Excellenz in Produktion Excellenz in Innovation Excellenz in Verkauf & Supply Chain Management (SCM) Lernen + Entwicklung Human Excellence (Führungsgrundsätze) Schlüsselprozesse SEP Werttreiber Kommunikation und Marketing Starke Marke Effiziente Markenführung Innovation Innovationen Herausragende Innovationen zielgerecht nutzen Produktion Produktivität und Kosteneffizienz Ständige Verbesserung von Produktivität und Kosteneffizienz Verkauf und Supply Chain Partnerschaften und Ertragsoptimierte Kooperationen Vollauslastung 4a) Zielprozess: Zielhierarchie + Kaskadierung III 4b) Organigramm Präsident des Verwaltungsrates Strat. Entwicklung Vorsitzender der Geschäftsleitung Ressorts Produktion HR & Finanzen Generalsekretär Gruppe/Stab Unternehmensleitung Verkauf & Marketing Abteilungen Die BSC Perspektiven entsprechen den Organisationseinheiten 4b) Organigramm Präsident des Verwaltungsrates Strat. Entwicklung Vorsitzender der Geschäftsleitung Ressorts Produktion HR & Finanzen Generalsekretär Gruppe/Stab Unternehmensleitung Verkauf & Marketing Abteilungen Die BSC Perspektiven entsprechen den Organisationseinheiten 4c) Unternehmens-BSC Perspektive Organisationseinheit KPI Kunden Verkauf + Marketing Umsatz total Umsatz pro SGE Anteil Märkte mit DB II-% > 30% Verkaufskosten Marktanteil Verkauf + Marketingaufwand Prozesse Produktion Werkstundenleistung Logistikosten Produktkosten Lieferbereitschaftsgrad Investitionen Lernen und Entwicklung Human Resources Aus- und Weiterbildungskosten Personaleinheiten variabel Personaleinheiten fix Mitarbeiterzufriedenheit Finanzen Finanzen + Controlling Deckungsbeitrag II EBIT Ergebnis Freie Liquidität Nettoumlaufvermögen 4c) Unternehmens-BSC 4d) Ressort BSC, Ressort Produktion Ressort KPI's: - Zeiten/Mengen - Produktivität - variable Kosten - Fixkosten - Qualität - übrige Kennzahlen 4d) Ressort BSC, Ressort Produktion 4e) Management Informationssystem (MIS) BSC als Rahmen für Planung und Reporting Management Information System (MIS nach BSC / EFQM) BSC: Unternehmensleitung BSC: Finanzen Verkauf & Marketing Produktion Human Resources BSCPerspektive: Finanzen Kunden/Konsumenten Prozesse Lernen/Entwicklung Kriterium 9 Finanzcontrolling (GLS) Kriterium 6 Vertriebscontrolling (VCS) Kriterium 6, 8 und 9 Werkscontrolling (WCS) Kriterium 7 und 9 EFQM: Reporting Kernkontrollprozesse 5) Zusammenfassung • Aus der Strategie hergeleitete Ziele und Kennzahlen im Rahmen eines integrierten Managementsystems • Strategieübersetzung • Verbindung von strategischer und operativer Planung und Controlling • Hierarchie und Kaskadierung von Zielen • Rahmen für MIS, operative Planung und Reporting
