- Marketing Center Münster

ARBEITSPAPIER
WORKING PAPER
Nr. 29/2001
Lars Brzoska
Dirk Nonnenmacher
Gregory Theile
Produktmanagement für
Dienstleistungsunternehmen
Kontaktadresse:
Förderkreis für Industriegütermarketing e.V.
an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster
c/o Prof. Dr. Klaus Backhaus
Am Stadtgraben 13-15, 48143 Münster
Tel.:
0251-83-22861
Fax:
0251-83-22903
Email:
[email protected]
-I-
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
II
II
Produktmanagement – ein altes Konzept für neue Anwendungsbereiche?
1
1.
Produktmanagement als eine Koordinationsform der marktorientierten
Unternehmensführung
4
1.1
Begriff, Zielsetzung und Aktionsfelder des Produktmanagements
4
1.2
Der Koordinationsbedarf als Ausgangspunkt des Produktmanagements
5
1.2.1
Ursachen für den gesteigerten Koordinationsbedarf
5
1.2.2
Erfüllung des internen und externen Koordinationsbedarfs
8
1.3
2.
9
1.3.1
Aufgaben
9
1.3.2
Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Instrumente
12
1.3.3
Das Produkt als konstitutives Element des Produktmanagements
13
Die Übertragung des Produktmanagementkonzepts auf den Dienstleistungsbereich
2.1
2.2
3.
Zentrale Parameter des Produktmanagements
17
Veränderte Anforderungen an das Produktmanagement für Dienstleistungsunternehmen
17
2.1.1
Definition und Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs
17
2.1.2
Die Besonderheiten von Dienstleistungen
19
2.1.3
Implikationen dienstleistungsspezifischer Charakteristika für das
Produktmanagement
20
Die Bedeutung der Leistungsstandardisierung für die Implementierung
eines „Dienstleistungs-Produktmanagements“
24
2.2.1
Leistungsstandardisierung vs. individuelle Leistungserstellung
24
2.2.2
Ansatzpunkte und Arten einer Dienstleistungsstandardisierung
25
2.2.3
Determinanten des Standardisierungspotenzials
28
2.2.4
Leistungsstandardisierung und –abgrenzung im Luftfrachtbereich
- Das Beispiel Lufthansa Cargo AG
31
Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
36
38
- II -
Abkürzungsverzeichnis
CIM
DMG-Netservice
et al.
F&E
IATA
o.V.
PIMS
ROI
SWOT
td.
ZFP
Computer Integrated Manufacturing
Deckel Maho Gildemeister-Netservice
et aliter
Forschung & Entwicklung
International Air Transport Association
ohne Verfasser
Profit Impact of Market Strategies
Return on Investment
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
time definite
Zeitschrift für Forschung und Praxis
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1
Ursachen für den gesteigerten Koordinationsbedarf
7
Abb. 2
Koordinationsmöglichkeiten in Abhängigkeit vom Komplexitätsgrad
8
Abb. 3
Der Produktmanager als Institution zur Koordination der unternehmensinternen und unternehmensexternen Schnittstellen
10
Abb. 4
Instrumente des Produktmanagers
14
Abb. 5
Arten unterschiedlicher Produktkonzepte
15
Abb. 6
Dienstleistungstypologie in Anlehnung an Engelhardt et al.
22
Abb. 7
Auswirkungen des Integrationsgrades und des Immaterialitätsgrades
auf den Individualitätsgrad
23
Abb. 8
Ansatzpunkte einer Standardisierung
28
Abb. 9
Leistungsspezifische Determinanten des Standardisierungspotenzials
29
Abb. 10
Die „td.Services“ der Lufthansa Cargo AG
33
Abb. 11
Service Packages der Lufthansa Cargo AG
34
-1-
Produktmanagement – ein altes Konzept für neue Anwendungsbereiche?
Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist in den hochentwickelten
Volkswirtschaften weit vorangeschritten. So erlangten Dienstleistungen im Jahr 1999 einen
Anteil von 67,9% an der Bruttowertschöpfung der deutschen Gesamtwirtschaft.1
Der Bedeutungszuwachs des tertiären Sektors beruhte in der Vergangenheit neben der zunehmenden Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen schwerpunktmäßig auf
Outsourcing-Prozessen von verarbeitenden Unternehmen. Zudem hat die stetig steigende
Anzahl industrieller Sachleistungen sowie eine damit einhergehende mangelnde Leistungsdifferenzierung der verarbeitenden Unternehmen in den letzten Jahren zu einer erheblichen Erweiterung des Angebots von produktbegleitenden Dienstleistungen, sog.
Value-Added-Services geführt. Im Rahmen dieser Entwicklungen hat auch die Bedeutung
von eigenständig vermarktungsfähigen Dienstleistungen stark zugenommen und den Wettbewerb im Dienstleistungssektor in erheblichem Maße verstärkt. Auf diese Weise hat sich
der im Konsumgüterbereich in den 60er Jahren bereits abgeschlossene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in der Folge auch im Dienstleistungsbereich vollzogen. Branchenübergreifend werden Unternehmen mit einem erhöhten Wettbewerbsdruck in Form
von schnell und global wachsenden Konkurrenten konfrontiert. Ein hohes Innovationstempo und steigende Qualitätsansprüche der Kunden setzen etablierte Dienstleister unter Zugzwang. Immer heterogenere und umfangreichere Leistungsangebote sind entstanden, die es
nunmehr zu koordinieren gilt.2
Zur Bewältigung der neuen ökonomischen Herausforderungen ist in den letzten Jahren
auch im Dienstleistungsbereich eine Vielzahl von Managementkonzepten entstanden.3 Ein
fast schon vergessenes, dennoch in der Vergangenheit oftmals sehr erfolgreich angewendetes Konzept ist das Produktmanagement, das eine Form der produktbezogenen Unternehmensführung darstellt,4 innerhalb derer die Produkte eines Unternehmens durch einzelne Manager ergebnisverantwortlich umfassend betreut werden.
Das Produktmanagementkonzept, das insbesondere der Konsumgüterindustrie dazu verhalf, den fundamentalen marktseitigen Veränderungen Rechnung tragen zu können, wurde
im Jahre 1928 von der amerikanischen Firma Proctor & Gamble entwickelt, um der Seife
Camay, die gegenüber den anderen Marken im Unternehmen ein Schattendasein führte, die
nötige Managementfürsorge zukommen zu lassen.5 Die Notwendigkeit eines derartigen
1
2
3
4
5
Vgl. o.V. (2000), S. 82.
Vgl. zu den Entwicklungen im investiven Dienstleistungsbereich Backhaus, K./Hahn, C. (1998),
S. 100ff.; Simon, H. (1993), S. 12; Büker, B. (1991), S. 1ff.
Vgl. Pascale, R. (1991), S. 24.
Vgl. Lembke, P. (1980), S. 150.
Vgl. Sabel, H. (1996), S. 28.
-2-
produktorientierten Unternehmensführungskonzepts zeigt insbesondere die kurze Zeitspanne, innerhalb derer sich das Produktmanagement im amerikanischen Konsumgütermarkt durchsetzte.
In Westeuropa hat das Produktmanagement seine Wurzeln im Ende der 60er Jahre. Mitte
der 70er Jahre arbeiteten allerdings schon über 50% der deutschen Unternehmen der Konsumgüterindustrie mit diesem Konzept.6 In den darauf folgenden Jahren wurde das Produktmanagement auch von Industriegüterherstellern übernommen und entwickelte sich in
einzelnen Branchen zu einem Erfolgsfaktor der marktorientierten Unternehmensführung.7
Vor dem Hintergrund, dass der Dienstleistungsbereich seit geraumer Zeit dem Einfluss
derjenigen Marktbedingungen unterliegt, die für die Herausbildung und erfolgreiche
Durchsetzung des Produktmanagementkonzepts in der Konsumgüterindustrie und in einem
weniger extensiven Ausmaß auch im Industriegüterbereich verantwortlich waren, ist es um
so erstaunlicher, dass dieser Managementansatz derzeit nur bei einer vergleichsweise geringen Anzahl von Dienstleistungsunternehmen implementiert ist und sich bestehende
Konzepte schwerpunktmäßig auf das Produktmanagement im Konsumgüter- und Industriegüterbereich beziehen.8
Die überaus schwerfällige Entwicklung des Produktmanagements im Dienstleistungsbereich kann auf unterschiedliche Ursachen zurückgeführt werden. Zum einen besteht die
Möglichkeit, dass ein effizienter und auch effektiver Einsatz des Produktmanagements im
Dienstleistungsbereich aufgrund der speziellen Charakteristika des tertiären Sektors nicht
bzw. nur in Ausnahmefällen (z.B. in einigen wenigen Dienstleistungsbranchen) sinnvoll
erscheint. Zum anderen ist denkbar, dass die Besonderheiten von Dienstleistungen zwar
verantwortlich für die geringe Verbreitung des Produktmanagements in diesem Bereich
sind, das Konzept jedoch generell ein hohes Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens beinhaltet und diese Potenziale bisher nur marginal
ausgeschöpft worden sind. Die letztere Annahme wird insbesondere durch KREUZ unterstrichen, der schon frühzeitig feststellte:
„Erwartungsgemäß ist das Produkt-Management in den Markenartikelunternehmen des
Konsumgütersektors am stärksten vertreten. Am häufigsten findet man es in der Nahrungsund Genussmittelindustrie, der chemischen und kosmetischen sowie in der elektrotechnischen Industrie. Stark verbreitet ist das Produkt-Management auch im Pharmabereich. So
gut wie gar nicht ist das Produkt-Management bisher im Dienstleistungsbereich anzutref-
6
7
8
Vgl. Linnert, P. (1974), S. 11ff.
Vgl. Gruner, K./Garbe, B./Homburg, C. (1997), S. 243; Fink, A. (1992), S. 5.
Vgl. Bliemel, F.W./Fassott, G. (1995), Sp. 2133; Gruner, K./Garbe, B./Homburg, C. (1997), S. 243. Zu
einem Überblick über die wichtigsten Beiträge zum Produktmanagement vgl. Kretschmann von, C.
(1998), S. 7ff.
-3-
fen, obwohl sich die gleichen Einsatzmöglichkeiten böten wie in der Konsumgüterindustrie.“9
Ob sich für das Produktmanagement im Dienstleistungsbereich wirklich die gleichen Einsatzmöglichkeiten bieten wie in der Konsumgüterindustrie oder ob Produktmanagement
bei Dienstleistern eher einen Widerspruch darstellt, kann nicht pauschal für alle Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen beantwortet werden, sondern ist von der jeweiligen
Unternehmenssituation abhängig. Generell kann allerdings vorab schon festgehalten werden, dass eine deckungsgleiche Übertragung von Produktmanagementkonzepten aus dem
Konsumgüter- oder Industriegüterbereich in den Dienstleistungsbereich vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Marktgegebenheiten weder zweckmäßig ist noch möglich erscheint. Vielmehr müssen die besonderen Merkmale von Dienstleistungen bei der Entwicklung und Implementierung eines „adaptierten“ Produktmanagements berücksichtigt
werden.10
Die folgende Ausarbeitung soll zeigen, unter welchen Voraussetzungen Produktmanagement auf den Dienstleistungsbereich übertragen werden kann und welche Problembereiche
bei der Implementierung dieses Managementkonzepts zu beachten sind.
9
10
Kreuz, A. (1975), S. 40. Weiterhin wurden im Rahmen dieser Untersuchung Experteninterviews mit Unternehmensvertretern aus dem Dienstleistungsbereich geführt, die eine erfolgreiche Anwendung des Produktmanagements in ihrem Unternehmen konstatierten.
Vgl. zur Adaption bestehender Produktmanagementkonzepte Kreuz, A. (1975), S. 40; Fink, A. (1992),
S. 5.
-4-
1.
Produktmanagement als eine Koordinationsform der marktorientierten Unternehmensführung
1.1
Begriff, Zielsetzung und Aktionsfelder des Produktmanagements
Grundlegend für das Produktmanagement ist das Verständnis als Kombination bzw. Synthese von Prinzipien, Organisationsformen, Instrumenten und Methoden, die allesamt auf
eine schlagkräftige marktorientierte Unternehmensführung ausgerichtet sind.11 Es basiert
auf der Grundidee, Produkte oder Marken im Rahmen einer organisatorisch institutionalisierten Form durch einzelne Manager betreuen zu lassen und auf diese Weise „das marktbzw. marktsegmentgerichtete Produkt als eigentlichen Träger des Unternehmenserfolges
zum Orientierungspunkt der Handlungen von Mitarbeitern in allen Funktionsbereichen des
Unternehmens“12 zu machen.
Das Produktmanagement ist auf Ziele ausgerichtet, die in das übergeordnete System der
Unternehmens- und Marketingziele eingebettet sind.13 Die Institutionalisierung einer
markt- und kundenorientierten Unternehmensführung stellt das generische Ziel des Produktmanagements dar, wobei diese Zielsetzung in mehrere Teilaspekte untergliedert werden kann.14
Im Wesentlichen dient das Produktmanagement der „... Sicherung der technischen, wirtschaftlichen und sozialen Leistungsfähigkeit“15 eines Unternehmens. Dadurch, dass das
Produkt zum eigentlichen Träger des Unternehmenserfolges wird, sollen ein optimaler
Einsatz des Marketings für jedes einzelne Produkt, eine konzentrierte Schlagkraft in jedem
Marktsegment und damit eine bessere Marktposition durch maximalen Produkterfolg erreicht werden. Das zentrale Charakteristikum des Produktmanagements stellt in diesem
Rahmen die Übertragung produktbezogener Ergebnisverantwortung auf Produktmanager
in Verbindung mit der Implementierung eines produktbezogenen Controllingsystems dar,
wodurch ein effizienterer Einsatz der Unternehmensressourcen ermöglicht werden soll.
Durch die Delegation dieser (Teil-)Ergebnisverantwortung kann die Unternehmensführung
von bestimmten, insbesondere routinemäßig anfallenden Entscheidungen und Tätigkeiten
entlastet werden, wodurch wiederum mehr Kapazitäten für die Behandlung strategischer
Unternehmensaufgaben zur Verfügung stehen.16
11
12
13
14
15
16
Vgl. Wild, J. (1973), S. 11.
Fink, A. (1992), S. 4.
Zum Zielsystem von Unternehmen vgl. z.B. Becker, J. (1998), S. 12ff.; Meffert, H. (2000), S. 69ff.
Vgl. Kretschmann von, C. (1998), S. 113.
Lembke, P. (1980), S. 150.
Vgl. Kairies, P. (2001), S. 33.
-5-
Weiterhin wird durch Produktmanagement die Schaffung eines innovationsfreudigen Klimas im Unternehmen verfolgt. Mit Hilfe der „Informationsdrehscheibe Produktmanager“17
und dem Aufbau spezifischen Markt-Know-hows sollen schnellere und marktgerechtere
Produktinnovationen mit kürzeren Entwicklungszeiten ermöglicht werden. Produktmanagement dient auf diese Weise einer Beschleunigung und Verbesserung interner und externer Prozesse, insbesondere soll eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf Marktänderungen
durch kürzere Entscheidungswege hervorgerufen werden.
Ein nicht zu vernachlässigendes Ziel stellt im Rahmen der Personalpolitik das Angebot von
attraktiven Arbeitsplätzen im Unternehmen dar. Durch das Produktmanagement können
interessante und anspruchsvolle Arbeitsinhalte geschaffen und auf diese Weise die Kreativität sowie Motivation der Mitarbeiter erhöht werden.18
Anhand der begrifflichen Darstellung sowie der Erläuterung der Ziele werden die zentralen
Aktionsfelder des Produktmanagements deutlich: Zum einen dient das Produktmanagement der Koordination externer Schnittstellen zwischen Unternehmen und Markt, zum
anderen ist es die Aufgabe des Produktmanagements, die betrieblichen Aktivitäten im
Rahmen einer internen Schnittstellenkoordination zu steuern.19 Die interne (betriebliche)
und externe (marktseitige) Koordination unternehmerischer Aktivitäten stellen somit die
Hauptaufgaben des Produktmanagements dar,20 wobei durch den ressourcen- und funktionenübergreifenden Charakter dieser produktbezogenen Unternehmensführung eine Querschnittskoordination verschiedener Aufgabenbereiche erforderlich wird.21
1.2
Der Koordinationsbedarf als Ausgangspunkt des Produktmanagements
1.2.1 Ursachen für den gesteigerten Koordinationsbedarf
Die Definition und Gestaltung unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse bedingt in Abhängigkeit der spezifischen Unternehmenssituation einen bestimmten Grad an Arbeitsteilung innerhalb einer Organisation, um die anvisierten Unternehmensziele auf eine möglichst effiziente Art erreichen zu können.22
Allerdings kann ein entsprechend hoher Grad an arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung mitunter dazu führen, dass der Überblick des einzelnen Organisationsmitglieds über die Zusam17
18
19
20
21
22
Diller, H. (1975), S. 59.
Vgl. Kretschmann von, C. (1998), S. 114.
Vgl. Wild, J. (1973), S. 12.
Vgl. Marettek, A. (1967), S. 220.
Vgl. Köhler, R. (1980), Sp. 1924.
Vgl. Adam, D. (1998), S. 1ff.
-6-
menhänge der betrieblichen Aktivitäten im Unternehmen abnimmt bzw. ganz verloren
geht. Da jedes Mitglied der Organisation auf Zuarbeit und Zusammenarbeit der restlichen
Organisationsmitglieder angewiesen ist, müssen im Rahmen der Erfüllung der unternehmerischen Gesamtaufgabe diese arbeitsbezogenen Interdependenzen auf die Organisationsund Unternehmensziele hin koordiniert werden.23
Koordination lässt sich in diesem Zusammenhang als die Abstimmung der arbeitsteiligen
Aufgabenerfüllung im Rahmen unternehmerischer Handlungen definieren.24 Das Ausmaß
an erforderlichem Koordinationsbedarf ist dabei von dem Umfang der zugrunde liegenden
Unternehmenskomplexität25 abhängig, die sich durch die Art, die Anzahl und die Dynamik
der internen sowie externen Organisationsschnittstellen definiert. Die Unternehmenskomplexität bzw. die Komplexität der internen und externen Unternehmensprozesse kann somit
als die zentrale Einflussgröße für den zu erwartenden Koordinationsbedarf betrachtet werden.26
Die für die Herausbildung des Produktmanagements verantwortlichen Entwicklungen in
der amerikanischen Konsumgüterindustrie sowie der spätere Wandel der Marktsituation im
europäischen Wirtschaftsraum27 lassen grundlegend diejenigen Faktoren erkennen, die für
eine erhöhte Komplexität der internen und externen Unternehmensprozesse und der damit
einhergehenden Steigerung des internen und externen Koordinationsbedarfs verantwortlich
sind.
Ursächlich für einen gesteigerten externen Koordinationsbedarf ist insbesondere die globale Zunahme der Nachfragermacht und die damit verbundene Intensivierung des Wettbewerbs auf internationaler Ebene. Die Kundenstruktur differenziert sich in zunehmendem
Maße und weist eine abnehmende Konstanz bei Nachfragebedürfnissen auf. Heterogene
und sich kurzfristig ändernde Nachfragebedürfnisse verstärken in einem Käufermarkt den
anbieterseitigen Trend zu einer Diversifizierung des Leistungsangebots, wodurch wiederum eine rasche Folge von technisch weiterentwickelten, komplexen Produktinnovationen
bei gleichzeitiger Verringerung der Produktlebenszyklen begünstigt wird. Die Dynamik
und somit auch die Komplexität der Marktprozesse nimmt zu.28
Als unmittelbare Konsequenz aus dieser externen Komplexitätszunahme resultiert die Zunahme der internen Unternehmenskomplexität und somit auch des internen Koordinations23
24
25
26
27
28
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 95.
Vgl. Bea, F.X./Göbel, E. (1999), S. 264.
Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der Komplexitätsproblematik insbesondere Bliss, C. (2000), S.
1ff.
Vgl. Adam, D. (1998), S. 30; im Gegensatz zu Josten wird hier Adam folgend die Dynamik dem Komplexitätskonstrukt subsumiert; vgl. Josten, F.A. (1979), S. 44.
Zu den Auswirkungen des Marktwandels vgl. z.B. Backhaus, K. (1999), S. 9ff.; Adam, D. (1998), S. 27ff.
Vgl. Weirich, W. (1979), S. 15; ebenso Wild, J. (1973), S. 10; Rösner, J. (1979), S. 1.
-7-
bedarfs.29 Zur Sicherung der Marktstellung in einem Käufermarkt richten die Unternehmen
ihre Vermarktungsanstrengungen verstärkt auf die (individuellen) Bedürfnisse ihrer aktuellen und potenziellen Kunden aus, was i.d.R. zu einer Diversifizierung des Leistungsangebots bei entsprechender Vergrößerung der Leistungsangebotsbreite und –tiefe führt. Die
zunehmende Anzahl angebotener Produkte bewirkt bei gleichzeitig zunehmender technischer Produktkomplexität und der damit einhergehenden Verlängerung der Produktentwicklungszeiten eine Zunahme an spezifischen Aufgabenbereichen innerhalb der Organisation und konsequenterweise auch einen erhöhten Abstimmungsbedarf dieser innerbetrieblichen, interdependenten Schnittstellen im Unternehmen.
Zusätzlich zu diesen Entwicklungen erhöht sich der Koordinationsbedarf durch das Zusammenwachsen verschiedenster Branchen und dem dadurch induzierten Trend zur Bildung großer Unternehmen bzw. Unternehmensnetzwerke mittels Akquisitionen und Kooperationen.30 Abb. 1 zeigt die wesentlichen Ursachen erhöhten Koordinationsbedarfs im
Überblick.
Wandel vom Verkäufer- zum
Käufermarkt
Verstärkte
Kundenorientierung
Diversifizierung des Leistungsangebots
Wachsende technische Komplexität der Produkte
Verkürzung der
Produktlebenszyklen
Unternehmen
Verlängerung der
Produktentwicklungszeiten
Internationalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs
Steigerung des Koordinationsbedarfs
Abb. 1: Ursachen für den gesteigerten Koordinationsbedarf
29
30
Vgl. hierzu auch Adam, D. (1998), S. 30.
Vgl. Diller, H. (1975), S. 53; ebenso Linnert, P. (1974), S. 12; Rösner, J. (1979), S. 1f.
-8-
1.2.2
Erfüllung des internen und externen Koordinationsbedarfs
Die Erfüllung des durch die interne und externe Unternehmenskomplexität verursachten
Bedarfs an Koordination kann generell durch unterschiedliche Koordinationsmöglichkeiten
erfolgen:
½ informelle, nicht-institutionalisierte Koordination
-
die Koordination unternehmerischer Aktivitäten erfolgt durch vorab nicht festgelegte
Prozesse
½ formelle bzw. institutionalisierte Koordination über
-
formalisierte Prozesse = die Koordination unternehmerischer Aktivitäten und Funktionen erfolgt durch vorab festgelegte Prozesse (z.B. schriftliche Prozessbeschreibung/-dokumentation)
-
Systeme = die Koordination unternehmerischer Aktivitäten und Funktionen erfolgt
z.B. über EDV-Systeme
-
Personen (z.B. Produktmanagement/ Key Account Management) = die Koordination
der unternehmerischen Aktivitäten erfolgt über eigens für diesen Aufgabenbereich
eingesetzte Mitarbeiter
Diese unterschiedlichen Möglichkeiten der Koordination schließen sich nicht gegenseitig
aus, sondern können auch in einer komplementären oder konditionalen Beziehung zueinander stehen. So verlangt die Implementierung einer personengesteuerten Koordination
bspw. die Festlegung formaler Prozesse, die durch entsprechende EDV-Systeme unterstützt oder auch vollständig abgebildet werden können.
Abb. 2 verdeutlicht noch einmal die tendenzielle Eignung der einzelnen Koordinationsmöglichkeiten in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Unternehmenskomplexität.
Informelle
Koordination
Formelle Koordination/
Systeme
Personen
Komplexität der Unternehmensprozesse
gering
hoch
Abb. 2: Koordinationsmöglichkeiten in Abhängigkeit vom Komplexitätsgrad
-9-
Die zentrale Aufgabe jeglicher Koordination und insbesondere die Aufgabe des Produktmanagements besteht folglich darin, den aufgrund der hohen internen und externen Unternehmenskomplexität gestiegenen Koordinationsbedarf durch die schon beschriebene ressourcen- und funktionenübergreifende Querschnittskoordination zu decken sowie durch
eine unternehmensinterne und -externe Sichtweise eine markt- und kundenorientierte Führung zu garantieren.31
1.3
Zentrale Parameter des Produktmanagements
Der Produktmanager übernimmt als institutionalisiertes Organ das Management der internen und externen Unternehmensschnittstellen mit einer Outside-In-Perspektive, „d.h. die
Anforderungen des Marktes werden in die Unternehmung hineingetragen und in konkrete
betriebliche Aufgaben umgesetzt.“32 Das Aufgabengebiet des Produktmanagers, das sich
neben der wesentlichen Koordinationsfunktion auf die Analyse, Planung und Kontrolle
produktbezogener Maßnahmen erstreckt, wird demnach durch das Produkt und nicht durch
Funktionen abgegrenzt. Welche konkreten Instrumente im Einzelnen eingesetzt werden,
hängt im Wesentlichen von der organisatorischen Einbindung33, der Kompetenz und somit
dem Verantwortungsbereich des Produktmanagers ab.
1.3.1 Aufgaben
Im Rahmen der internen Koordination dient das Produktmanagement dazu, eine auf die
spezifischen Märkte bzw. Marktsegmente gerichtete Abstimmung der einzelnen Funktionsbereiche innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten.34 Dabei muss der Produktmanager Schnittstellen zwischen den funktionalen Bereichen wie z.B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb koordinieren. Wenn an dieser Stelle von
Funktionsbereichen gesprochen wird, ist damit nicht gemeint, dass sich Produktmanagement nur in funktional gegliederten Organisationen anwenden lässt. Auch innerhalb eines
divisional organisierten Unternehmens können die Marktgegebenheiten für verschiedene
Produkte so unterschiedlich sein, dass ein Einsatz von Produktmanagement sinnvoll ist.35
In den funktional organisierten Sparten können z.B. aufgrund eines hohen Diversifizie31
32
33
34
35
Vgl. Linnert, P. (1974), S. 10ff.
Diller, H. (1975), S. 55.
Die organisatorische Einbindung des Produktmanagements ist in einer Vielzahl von Veröffentlichungen
behandelt worden und soll im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vertieft werden. Detailliertere Darstellungen zur Organisation des Produktmanagements finden sich bspw. bei Köhler, R. (1980), Sp. 1926;
ebenso Bliemel, F.,W./Fassott, G. (1995), Sp. 2124; Hüttel, K. (1989), S. 54; Grüneberg, N. (1973), S.
191.
Vgl. Köhler, R. (1980), Sp. 1936.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 144; ebenso Wild, J. (1973), S. 34.
- 10 -
rungsgrades der Unternehmensleistungen ähnliche Probleme bei der Produktkoordination
auftreten wie bei funktional organisierten Unternehmen. Aus diesem Grund schließen sich
Produktmanagement und Divisionalisierung nicht zwangsläufig aus.36
Die interne Koordination wird erforderlich, da innerhalb funktionaler Organisationsstrukturen, die durch einen tendenziell hohen Grad an Arbeitsteilung bei weitgehender Spezialisierung gekennzeichnet sind, keine Stellen existieren, die für den funktionenübergreifenden Erfolg eines einzelnen Produktes bzw. einer Produktgruppe verantwortlich zeichnen,
und das Produkt vor diesem Hintergrund nicht wie gefordert als eigentlicher Träger des
Unternehmenserfolges37 fungiert.
Im Rahmen der externen Koordination vertritt das Produktmanagement „auf seinem begrenzten Spektrum die Interessen der Gesamtunternehmung gegenüber Dritten“38. Konkret
bedeutet dies, dass das Produktmanagement über die produktbezogene Koordination der
Funktionsbereiche innerhalb des Unternehmens hinaus (interne Koordination) insbesondere das Kunden- und Konkurrenzverhalten durch permanente Marktbeobachtung zu analysieren hat, um auf Basis der erhobenen Marktinformationen schnell und zielgenau auf
Marktveränderungen reagieren zu können. Neben der Planung, Steuerung und Kontrolle
kunden- sowie konkurrenzbezogener Unternehmensaktivitäten dient das Produktmanagement an der Schnittstelle zur externen Umwelt auch der (produktbezogenen) Abstimmung
zwischen dem Unternehmen und Absatzmittlern (Groß- und Einzelhändler), Absatzhelfern
(Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen etc.) sowie weiteren Kooperationspartnern.
Abb. 3 gibt einen Überblick über die Schnittstellenkoordination im Rahmen des Produktmanagements.
Unternehmensinterne
Schnittstellen
Unternehmensexterne
Schnittstellen
- Geschäftsleitung
- Produktion
- Marketing
- Kunden
Produktmanager
als Schnittstellenkoordinator
- Konkurrenz
- Werbeagenturen
- Vertrieb
- Marktforschung
-F&E
- Kooperationspartner
- ...
- ...
Abb. 3:
Der Produktmanager als Institution zur Koordination der unternehmensinternen und
unternehmensexternen Schnittstellen39
36
37
38
39
Vgl. beispielhaft die Firma Schenker, bei der in den einzelnen Unternehmenssparten ein Produktmanagement implementiert ist.
Vgl. Wild, J. (1973), S. 13.
Rösner, J. (1979), S. 11.
Vgl. Kretschmann von, C. (1998), S. 115.
- 11 -
Im Rahmen der Beschreibung von Aufgabeninhalten und Funktionen des Produktmanagements findet sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl detaillierter Darstellungen.40 In Anlehnung an DILLER sollen neben der bereits schon ausführlich erläuterten Koordinationsfunktion die Kernaufgaben Information, Planung und Kontrolle kurz
umrissen werden:41
½ Informationsfunktion: Der Produktmanager hat die Aufgabe, alle das jeweilige Produkt betreffenden internen und externen Faktoren zu beobachten, zu analysieren
und zu prognostizieren und diese Informationen im Unternehmen zielgerichtet
weiterzuleiten bzw. den jeweils betroffenen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.
Er fungiert sozusagen als Informations- und Kommunikationszentrum.42 Im Rahmen dieser Funktion eruiert der Produktmanager neue Produktchancen am Markt
und treibt Produktverbesserungen bestehender Produkte voran.
½ Planungsfunktion: Aus den vorgelagerten Marktanalysen werden Produktziele abgeleitet und eine produkt- bzw. produktgruppenspezifische Marketingstrategie entwickelt. In Abstimmung mit den anderen (produkt-)verantwortlichen Stellen im
Unternehmen werden der operative Produktplan und das Produktbudget festgelegt,43 die als Bezugsbasis für Korrekturmaßnahmen bei Planabweichungen dienen
und somit die Grundlage der Koordinations- und Kontrollfunktion darstellen.
½ Koordinationsfunktion: Unter der Koordination als zentraler Aufgabe des Produktmanagements werden „die Tätigkeiten des Produktmanagements verstanden, die
sich in der Phase der arbeitsteiligen Plandurchführung ergeben und die sachliche,
personelle und zeitliche Abstimmung von Entscheidungs- und Handlungsprozessen
zum Inhalt haben.“44 Es müssen eine horizontale und vertikale Abstimmung von
Aufgabenerfüllungsprozessen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vorgenommen sowie Konflikte gelöst werden, die sich aufgrund unterschiedlicher Abteilungszugehörigkeiten und unterschiedlicher funktionaler Bereiche der Aufgabenträger ergeben.
½ Kontrollfunktion: Die Kontrollfunktion bezieht sich auf die Überwachung des ergebnisorientierten und des ablauforientierten Erfolgs.45 Während bei der ergebnisorientierten Erfolgsmessung Faktoren wie produktbezogener Umsatz und Gewinn
40
41
42
43
44
45
Vgl. Wild, J. (1973), S. 68ff.; Fink, A. (1992), S. 41ff.; Rösner, J. (1979), S. 3.
Vgl. Diller, H. (1975), S. 59.
Vgl. ebenda.
Vgl. Wild, J. (1973), S. 71.
Fink, A. (1992), S. 43.
Vgl. ebenda, S. 44.
- 12 -
im Vordergrund stehen, verfolgt die ablauforientierte Erfolgsmessung die sachlich
und zeitlich richtige Durchführung marketing- und produktbezogener Aktivitäten.
Bei dieser starken Aggregation zu Funktionskomplexen ist jedoch zu beachten, dass sich
die konkreten Aufgaben eines Produktmanagers in Abhängigkeit der jeweils betrachteten
Branche bzw. des jeweils betrachteten Produktes unterscheiden können. So hat der Produktmanager in der Industrie spezielle Aufgaben wie die Durchführung technischer Kundenberatungen, die Überprüfung auftragsspezifischer Preiskalkulationen oder die Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb oder der Produktion.46 Die Besonderheiten
der Aufgabenstellung ergeben sich aus dem Wesen des industriellen Bereichs bzw. aus
dem investiven Charakter.
1.3.2 Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Instrumente
Die adäquate Durchführung der dargestellten Aufgaben bedingt die Ausstattung des Produktmanagers mit Kompetenzen, die zwar im Wesentlichen durch die organisatorische
Einbindung des Produktmanagements bestimmt werden, in praxi jedoch eines der hauptsächlichen Probleme bei der Implementierung des Produktmanagements darstellen. Im
Folgenden soll beispielhaft die Kompetenzfestlegung im Rahmen einer Matrixorganisation
erläutert werden, da nach weitläufiger Meinung nur durch eine mehrdimensionale Organisationsform die erforderliche produktbezogene Querschnittskoordination gewährleistet
werden kann.47
Die Matrixorganisation beinhaltet eine Kompetenzaufteilung zwischen den Funktionsbereichen und dem produktbezogenen Leitungssystem. Den Funktionsbereichen obliegt
schwerpunktmäßig die Verwaltung der Ressource, während sich die Kompetenz des Produktmanagements auf produktbezogene Entscheidungen bezieht. Insbesondere zur Durchsetzung dieser Entscheidungen gegenüber den Funktionsbereichen ist es wichtig, dass der
Produktmanager mit entsprechend umfangreichen Innen- und auch Außenkompetenzen
ausgestattet ist.
Zu den Innenkompetenzen gehören interne Entscheidungsbefugnisse wie z.B. die Produktgestaltung, produktbezogene funktionale Weisungsrechte, Mitwirkungsrechte und Kontrollrechte in Bezug auf produktrelevante Unternehmensaktivitäten. Die Außenkompetenzen setzen sich aus externen Entscheidungsbefugnissen (bspw. Auswahl der Zulieferer)
und Handlungsvollmachten gegenüber Externen zusammen. Durch die Kompetenzaufteilung kann es allerdings auch zu regelmäßigen Konflikten zwischen den Funktions- und
46
47
Vgl. Wild, J. (1973), S. 73ff.
Vgl. Köhler, R. (1980), Sp. 1930; Fink, A. (1992), S. 46; Grüneberg, N. (1973), S. 191ff.
- 13 -
Produktmanagern kommen, die u.a. durch Markt- und Ressourceninterdependenzen bedingt sind. Aus diesem Grund ist eine klare Abgrenzung von Kompetenzen zu anderen
Funktionsbereichen von zentraler Bedeutung.
Die Festlegung des Kompetenzumfangs ist auch im Hinblick auf das Ausmaß der Aufgabenverantwortung des Produktmanagers von hoher Relevanz. So verlangt das Kongruenzprinzip, „dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sich decken müssen.“48 Diesem Prinzip wird im Rahmen der Kompetenzausstattung des Produktmanagers in der Praxis allerdings nur teilweise entsprochen, wodurch dem Produktmanager auch nur eine eingeschränkte Gewinnverantwortung übertragen werden kann.49
Für eine detailliertere Analyse der Forderung des Kongruenzprinzips erweist sich die Aufgliederung des Konstrukts Verantwortung als hilfreich. So unterscheidet WILD eine
Handlungs-, Führungs- und Ergebnisverantwortung.50 Davon ausgehend, dass eine Führungsverantwortung nur gegenüber den eigenen Mitarbeitern des Produktmanagers vorliegt
und eine Handlungsverantwortung sich aus den entsprechenden Aufgaben ableitet, wird
die Ergebnisverantwortung als eigentliches Problem der Verantwortungsabgrenzung deutlich. Da eine Kosten- und Erlösentstehung i.d.R. durch eine Vielzahl verschiedener Faktoren im Unternehmen bedingt ist, wird unmittelbar ersichtlich, dass dem Produktmanager
nur dann eine Ergebnisverantwortung in Form einer Gewinnverantwortung übertragen
werden kann, wenn der Produktmanager alle gewinnverantwortenden Faktoren selber bestimmen bzw. beeinflussen kann.51 Da diese Voraussetzung in der Realität jedoch weitestgehend nicht vorliegt, kann lediglich von einer begrenzten Ergebnisverantwortung des
Produktmanagers ausgegangen werden. Jedoch auch eine limitierte Ergebnisverantwortung
kann das Gewinn- und Kostenbewusstsein in nicht unerheblichem Maße steigern und einen
effizienteren Ressourceneinsatz im Unternehmen erzeugen, so dass der Produktmanager
nicht nur umsatz-, sondern vor allem ertragsorientiert denkt und handelt, was wiederum
einen direkten Einfluss auf den Deckungsbeitrag des einzelnen Produktes hat.52
Die Instrumente, mit denen der Produktmanager die ihm gestellten Aufgaben erfüllen soll,
werden als wesentlicher Bestandteil für den Erfolg des Produktmanagements angesehen.
Unter Instrumenten werden Mittel verstanden, die dazu dienen, die Aufgabenstellungen zu
strukturieren, zu rationalisieren und zu formularisieren. In Anlehnung an KRETSCHMANN
gibt die Abb. 4 eine beispielhafte Darstellung über die wichtigsten Instrumente des Produktmanagers.
48
49
50
51
52
Wild, J. (1973), S. 64.
Vgl. Köhler, R. (2000), S. 697.
Vgl. Wild, J. (1973), S. 114.
Vgl. Fink, A. (1992), S. 48; Kreuz, A. (1975), S. 246; Wild, J. (1973), S. 108.
Vgl. Kairies, P. (2001), S. 33.
- 14 -
1. Analysefunktion:
2. Planungsfunktion:
- ABC Analyse
- SWOT Analyse
- Nutzwertanalyse
- Produktlebenszyklus-Analyse
- Ressourcenanalyse
- Wertanalyse
- ...
- Break-Even Analyse
- Erfahrungskurvenanalyse
- Investitionsrechnung
- Netzplantechnik
- Szenariotechnilk
- Produktpläne/-konzeptionen
- ...
3. Koordinationsfunktion:
4. Kontrollfunktion:
- Kommunikationstechniken
- Moderationstechniken
- Projektplanung
- ...
- Deckungsbeitragsrechnung
- Kosten-Nutzen-Analyse
- ROI-Analyse
- Produktportfolio-Analyse
- Meilenstein-Analyse
Abb. 4: Instrumente des Produktmanagers53
1.3.3 Das Produkt als konstitutives Element des Produktmanagements
Sollen im Rahmen des Produktmanagements alle internen und externen Aktivitäten eines
Unternehmens auf ein markt- bzw. marktsegmentgerichtetes Produkt fokussiert sein,54
wird die Existenz eines konkreten Produktes, d.h. einer eindeutig definierten und abgrenzbaren Unternehmensleistung, zu einer elementaren Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Koordinationsform. Denn nur wenn die Bezugsgröße des unternehmerischen Handelns eindeutig definiert ist, können sowohl Marketing- und Controllinginstrumente als auch andere Instrumente innerhalb einer produktbezogenen Unternehmensführung zielführend eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund muss vorab geklärt werden,
was unter einem Produkt im Folgenden verstanden werden soll.
Im Rahmen der inhaltlichen Bestimmung und Abgrenzung des Produktbegriffs können das
substanzielle, das erweiterte und das generische Produktkonzept unterschieden werden,
wobei die Zugrundelegung sowohl des substanziellen als auch des erweiterten Produktverständnisses heute nicht mehr zweckmäßig erscheint.55 So kennzeichnet die substanzielle
Begriffsauffassung lediglich ein abgrenzbares physisches Kaufobjekt als Produkt,56 wodurch weder produktbegleitende noch eigenständige Dienstleistungen dem Produktbegriff
53
54
55
56
Vgl. Kretschmann von, C. (1998), S. 129.
Vgl. Kapitel 1.1.
Vgl. Meffert, H. (2000), S. 332.
Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 14.
- 15 -
subsumiert werden. Auch bei einem erweiterten Begriffsverständnis fallen lediglich produktbegleitende Dienstleistungen im Sinne von Value-Added-Services unter die Produktdefinition. Dem generischen Produktkonzept hingegen liegt die Sichtweise zugrunde, dass
jegliche Leistungen, die als Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen und Wünschen der
Kunden dienen, als Produkte angesehen werden müssen.57 Die generische Auffassung des
Produktbegriffs umfasst somit neben materiellen Sachleistungen und produktbegleitenden
Dienstleistungen auch eigenständig vermarktungsfähige, ganzheitliche Dienstleistungen,
die das Kernprodukt und somit den Fokus der Vermarktungsanstrengungen eines Unternehmens (z.B. Bank, Versicherung, Beratungsunternehmen) darstellen.58
Produkt
Materieller Kern
ohne produktbegleitende
Dienstleistungen
Immaterieller Kern
mit produktbegleitenden
Dienstleistungen
mit materiellen
Bestandteilen
ohne materielle
Bestandteile
Substanzielles Produktkonzept
Erweitertes Produktkonzept
Generisches Produktkonzept
Abb. 5: Arten unterschiedlicher Produktkonzepte
Gelingt es einem Unternehmen, eindeutig voneinander abgrenzbare Leistungen zu definieren, können die so geschaffenen Produkte im Rahmen des Produktmanagements interne
(betriebliche) sowie externe (marktseitige) Funktionen erfüllen:
Betriebliche Funktionen:
- Steigende interne Transparenz des Leistungsangebots sowie der Produktionsprozesse,
57
58
-
Schaffung eindeutiger interner Verantwortlichkeiten,
-
Reduktion interner Komplexität durch die Standardisierung interner Prozesse,
-
Möglichkeit eines produktbezogenen Controllings,
Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 14.
Vgl. Meffert, H. (2000), S. 333ff.
- 16 -
-
verbesserte Steuerung benötigter Ressourcen bei Vorliegen eindeutiger Kompetenzen,
-
Effizienzverbesserungen durch Einführung einer produktbezogenen Ergebnisverantwortlichkeit.
Marktseitige Funktionen:
- Kommunikation unterschiedlicher Leistungsarten und –niveaus,
-
Schaffung von Transparenz hinsichtlich der angebotenen Leistungen,
-
Möglichkeit der Leistungsdifferenzierung am Markt.
Die Definition und Abgrenzbarkeit der Leistung stellt für die Umsetzung eines Produktmanagements jedoch lediglich eine notwendige und noch keine hinreichende Bedingung
dar. Von zentraler Relevanz für die Notwendigkeit und die ökonomische Vorteilhaftigkeit
der Einführung eines Produktmanagements ist das Leistungsspektrum eines Unternehmens.
So bezeichnet KÖHLER die „Zusammensetzung des Leistungsprogramms nach Zahl und
Heterogenität der Produkte“ als Hauptkriterium für die Einführung eines Produktmanagements.59 Die hohe Bedeutung des Leistungsspektrums lässt sich dadurch begründen, dass
dieses in engem Zusammenhang mit der unternehmensexternen und –internen Komplexität
steht. Verfügt ein Unternehmen lediglich über eine sehr geringe Anzahl homogener Produkte, ist anzunehmen, dass nur ein begrenztes Ausmaß an markt- und ressourcenbezogenen Interdependenzen existiert. Der Koordinationsbedarf ist in diesem Fall vergleichsweise
gering, so dass die Implementierung eines Produktmanagements vor dem Hintergrund des
damit verbundenen Ressourcenbedarfs sich als ökonomisch nicht vorteilhaft erweisen
dürfte. „Das Produktmanagement findet dagegen sein geeignetes Anwendungsfeld bei einem Leistungsspektrum, das eine Mehrzahl von Produkten bzw. Produktgruppen mit recht
unterschiedlichen Marktbedingungen enthält.“60 CLEWETT/STASCH weisen zusätzlich darauf hin, dass nicht nur die Breite des Leistungsspektrums von Relevanz ist, sondern dass
die Produkte darüber hinaus eine vergleichbare Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben sollten,61 da bei Dominanz eines Produktes und zu vernachlässigender Bedeutung der übrigen Produkte dem Effizienzkriterium ebenfalls nicht Rechnung getragen
werden könnte.
Sinnvoll ist der Einsatz eines Produktmanagements folglich dann, wenn ein heterogenes
Produktprogramm mit einer vertretbaren Anzahl von Produkten existiert, die inhaltlich
eindeutig definiert sind und voneinander abgegrenzt werden können.
59
60
61
Köhler, R. (1980), Sp. 1925.
Ebenda; zur Relevanz der Anzahl und der Heterogenität der vom Unternehmen angebotenen Leistungen
vgl. zusätzlich Gruner, K./Garbe, B./Homburg, C. (1997), S. 237; Bliemel, F.,W./Fassott, G. (1997), Sp.
2131 sowie Wild, J. (1973), S. 241.
Vgl. Clewett, R./Stasch, S. (1975), S. 69.
- 17 -
2.
Die Übertragung des Produktmanagementkonzepts auf den Dienstleistungsbereich
2.1
Veränderte Anforderungen an das Produktmanagement für Dienstleistungsunternehmen
Wie vorab dargestellt, bestimmt die Produkt- und Leistungsprogrammgestaltung die Anwendbarkeit des Produktmanagements in einem Unternehmen und bildet damit einen wesentlichen Schwerpunkt bei der Einführung dieses Managementkonzepts. Während die
Produkt- und Leistungsprogrammgestaltung und somit die Bestimmung der Art und Anzahl notwendiger Bezugsgrößen für die unternehmerischen Handlungen bei physischen
Produkten insbesondere dadurch vereinfacht wird, dass das Produkt aufgrund seiner materiellen Existenz als solches gegeben ist,62 erschweren die im Dienstleistungsbereich vorherrschenden Charakteristika indessen diese für das Produktmanagement notwendige Voraussetzung.63 Ob diese Problematik mitunter für die nur eingeschränkte Verbreitung des
Produktmanagements im Dienstleistungsbereich verantwortlich ist, kann an dieser Stelle
nur vermutet, nicht aber abschließend verifiziert werden. Unverkennbar ist jedoch, dass die
betriebswirtschaftliche Forschung und somit auch die bestehenden Produktmanagementkonzepte entweder auf den Konsumgüter- und in geringerem Umfang auch den Industriegüterbereich abstellen oder bei ihren Strukturaussagen und Gestaltungsempfehlungen keine
explizite Unterscheidung bzgl. der Produktart bzw. des Vermarktungsprozesses vornehmen.64 Aus dem Grund der bisher nur eingeschränkten Behandlung des Produktmanagements für Dienstleistungsunternehmen soll in den folgenden Ausführungen auf diese Thematik und insbesondere auf die gegenüber Sachleistungen komplexere Produkt- und Leistungsprogrammgestaltung im Rahmen eines „Dienstleistungs-Produktmanagements“ eingegangen werden.
2.1.1 Definition und Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs
Eine Analyse und Beurteilung der Übertragbarkeit des Produktmanagementkonzepts auf
den Dienstleistungsbereich setzt eine tiefergehende Betrachtung der Unterschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen voraus.
62
63
64
Deutlich wird dies am Beispiel von Produkten, die klassischerweise Gegenstand eines Produktmanagements sind wie Seife, Wachmittel, Süßwaren etc.
Vgl. Scharitzer, D. (1993), S. 96.
Vgl. zum Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung im Rahmen des Produktmanagements
Kretschmann von, C. (1998), S. 7ff.
- 18 -
In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen und
Abgrenzungen des Dienstleistungsbegriffs, die sich nach CORSTEN wie folgt klassifizieren
lassen:65
-
Erfassung des Dienstleistungsbegriffs über eine beispielhafte Aufzählung von
Dienstleistungen (enumerative Definition),
-
Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs anhand einer Negativdefinition zu Sachleistungen,
-
Ansätze, die zur Definition von Dienstleistungen auf das Vorliegen von konstitutiven Merkmalen zurückgreifen.
Im Folgenden werden diejenigen Definitionsansätze näher betrachtet, die auf die Existenz
konstitutiver Merkmale abstellen, da nur über die Dienstleistungsmerkmale eine eindeutige
und sinnvolle Abgrenzung zur Ableitung von Marketingimplikationen möglich erscheint.66
Im Rahmen der Dienstleistungsdefinition über konstitutive Merkmale kann wiederum zwischen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionen differenziert werden.67
Potenzialorientiert können Dienstleistungen als menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit verstanden werden, mit der am Nachfrager oder dessen Verfügungsobjekt eine
gewollte Änderung bewirkt oder ein gewollter Zustand erhalten werden soll.68 Es handelt
sich hierbei um eine angebotene Leistungsfähigkeit, die immer immateriell ist. Im Rahmen
der prozessualen Definition gelangt der Herstellungsvorgang und damit der Prozesscharakter von Dienstleistungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.69 Damit wird der synchrone Kontakt der Marktpartner bzw. der Kontakt zu deren Verfügungsobjekten als entscheidendes Merkmal von Dienstleistungen herausgestellt. Eine ergebnisorientierte Betrachtung
setzt hingegen an der Wirkung im Sinne einer Nutzenstiftung der Dienstleistung an. Auch
wenn das Ergebnis einer Dienstleistung durchaus materiellen Charakter haben kann, ist der
Nutzen als Ergebnis einer Dienstleistung stets immateriell.
Die unterschiedlichen Definitionsansätze schließen sich jedoch nicht gegenseitig aus, sondern sind vielmehr als Phasen der Dienstleistungserstellung zu sehen. So nimmt HILKE
eine phasenbezogene Integration der potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Interpretation der Dienstleistungen vor.70 Auch MEFFERT nimmt diese Integration in seiner Definition auf, der im weiteren Verlauf gefolgt werden soll: „Unter Dienstleistungen sollen ...
selbstständige oder produktbegleitende Leistungen verstanden werden, die durch Bereitstellung und/oder den Einsatz von Potenzialfaktoren verbunden sind. Unternehmensinterne
65
66
67
68
69
70
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 21.
Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 27.
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10.
Vgl. Meyer, A. (1984), S. 198.
Vgl. Berekoven, L. (1974), S. 25.
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10.
- 19 -
und -externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert, um an den
externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen.“71 Aus diesen integrierten Leistungsdimensionen lassen sich die spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen sowie deren Implikationen für das Produktmanagement
herausarbeiten.
2.1.2 Die Besonderheiten von Dienstleistungen
Die Immaterialität ist das wohl am häufigsten genannte, aber gleichzeitig auch umstrittenste Merkmal von Dienstleistungen. Immateriell bedeutet hier, dass die Dienstleistung als
Ergebnis einer Tätigkeit nicht physisch ist und es sich somit um ein substanzloses Gut
handelt.72 Sowohl der Input als auch der Output einer Dienstleistung können dabei materieller oder immaterieller Natur sein. „Wesentlich aber ist, dass die Dienstleistung als noch
nicht realisierte menschliche bzw. automatisierte Leistungsfähigkeit gilt.“73 Beispielhaft sei
hier eine Autoreparatur angeführt. Bei der Reparatur werden i.d.R. zwar materielle Teile
eingebaut, jedoch stellen sie nur einen notwendigen Bestandteil des Dienstleistungsprozesses dar. Allein in der Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit des Sachgutes besteht für
den Nachfrager das Ergebnis der Dienstleistung. Die materiellen Teile sind somit nur
Hilfsmittel zur Erreichung des Dienstleistungsergebnisses, wobei die wiederhergestellte
Funktionsfähigkeit stets immateriell ist. Demnach stellt die Immaterialität ein konstitutives
Merkmal von Dienstleistungen dar.
Aus der Immaterialität resultieren die Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Simultanität von Produktion und Konsumtion der Dienstleistung. Die Nichtlagerfähigkeit impliziert, dass die Leistungserstellung erst dann begonnen werden kann, wenn ein Abnehmer
gefunden worden ist.74 Bspw. können unbesetzte Sitzplätze eines Linienfluges oder ungenutzte Stunden eines Wartungsdienstes nicht gelagert werden. Das Potenzial besteht nur zu
einem bestimmten Zeitpunkt bzw. innerhalb eines bestimmten Zeitraums und verfällt,
wenn es nicht genutzt wird. Das Merkmal der Simultanität von Produktion und Konsumtion beruht auf der Überlegung, dass eine Dienstleistung überwiegend nur an dem Ort der
Herstellung konsumiert werden kann. Somit ist der Dienstleistungsprozess durch das „unoactu-Prinzip“ charakterisiert.75
71
72
73
74
75
Meffert, H. (2000), S. 1159.
Vgl. Maleri, R. (1997), S. 98.
Meffert, H. (2000), S. 1160.
Vgl. Backhaus, K./Weiber, R. (1993), S. 72.
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 13. Das Merkmal der zeitgleichen Konsumtion der Dienstleistung an dem Ort
der Herstellung muss jedoch eine Einschränkung erfahren, da durch die Verwendung von technologischen
Innovationen, insbesondere neuen elektronischen Medien, eine simultane Produktion und Konsumtion an
unterschiedlichen Orten ermöglicht wird. Während bspw. eine traditionelle Wartungsleistung, die nicht
auf der Basis neuer elektronischer Medien durchgeführt wird, vom Wartungsdienst beim Kunden vor Ort
- 20 -
Als zweite Besonderheit von Dienstleistungen ist die Integration eines externen Faktors zu
nennen.76 Für die Leistungserstellung ist das aktive Mitwirken oder auch eine passive Bereitstellung eines Fremdfaktors zwingend notwendig, der in Form von Menschen, Tieren
und materiellen oder immateriellen Objekten auftreten kann, an denen der Leistungserstellungsprozess vollzogen wird.77 So muss z.B. der Fremdfaktor „Maschine“ zur Verfügung gestellt werden, um an diesem eine Wartung vornehmen zu können. Der entscheidende Unterschied zu den internen, betrieblichen Faktoren besteht darin, dass sich der externe Faktor der autonomen Disponierbarkeit des Dienstleisters entzieht,78 gleichzeitig aber
das Ergebnis der Leistungserstellung vom externen Faktor in hohem Maße abhängig ist.79
Das Dienstleistungsergebnis wird insbesondere dann stark beeinflusst, wenn Menschen als
externer Faktor in den Prozess eingebracht werden, da ihr Verhalten oft unwägbar ist.80
Insbesondere für investive Dienstleistungen81 spielt die Integration des externen Faktors
eine zentrale Rolle, da aufgrund des derivativen Bedarfs sowie des meist multipersonellen
Charakters organisationaler Beschaffungseinheiten82 eine zunehmende Unsicherheit für
das anbietende Unternehmen resultiert.83
2.1.3 Implikationen dienstleistungsspezifischer Charakteristika für das Produktmanagement
Um Aussagen über die Implikationen der dargestellten spezifischen Charakteristika von
Dienstleistungen für das Produktmanagement treffen zu können, ist es notwendig, mögliche Auswirkungen dieser Charakteristika auf das Leistungsprogramm zu untersuchen, da
dieses für die Möglichkeiten der Einführung eines Produktmanagements von zentraler Bevollzogen werden muss und daher nicht vorab erstellt und dann transportiert werden kann, ermöglichen
moderne, z.B. internetbasierte Wartungsdienstleistungen eine simultane, also zeitgleiche Produktion und
Konsumtion der Dienstleistung an unterschiedlichen Orten (zu internetbasierten Wartungsdienstleistungen vgl. beispielhaft den DMG-Netservice der Gildemeister AG). Von dieser Einschränkung abgesehen,
kann auf den Zeitpunkt der Nutzenstiftung allgemein als konstitutives Abgrenzungsmerkmal zu materiellen Leistungen abgestellt werden. Vgl. Backhaus, K./Hahn C. (1998), S. 98.
76
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 12; ebenso Stuhlmann S. (1999), S. 25.
77
Vgl. Klose, M. (1999), S. 7.
78
Vgl. Corsten, H. (1985), S. 127.
79
Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 56.
80
Vgl. Forschner, G. (1988), S.42.
81
Bei investiven Dienstleistungen handelt es sich um Dienstleistungen, die von Organisationen bzw. Unternehmen nachgefragt werden, deren Dienstleistungsbedarf indirekt aus der Nachfrage nach Leistungen und
Produkten ihres Unternehmens resultiert. Die Beschaffung investiver Dienstleistungen erfolgt somit zu
dem Zweck, diese Leistungen in den eigenen Wertschöpfungsprozess eingehen zu lassen, um wiederum
Leistungen zu erzeugen, die am Markt angeboten werden können.
82 Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 57ff.
83 Als weiteres Charakteristikum von Dienstleistungen nennt MEFFERT die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die sich aus der potenzialorientierten Sichtweise von Dienstleistungen ableiten lässt.
Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 54ff. Die Leistungsfähigkeit kann u.E. aber nicht als konstitutives
Merkmal von Dienstleistungen angesehen werden, da sie erst für den Vermarktungsprozess von Dienstleistungen eine hohe Bedeutung erlangt und weniger für eine inhaltliche Abgrenzung von Sachleistungen
geeignet ist.
- 21 -
deutung ist. Wie bereits gezeigt werden konnte, determiniert insbesondere die Breite des
Leistungsprogramms sowie die Abgrenzbarkeit von Leistungen die Umsetzbarkeit eines
Produktmanagements. Vor allem die Breite des Leistungsspektrums wird in erheblichem
Maße vom Individualitätsgrad der angebotenen Leistungen beeinflusst, da mit steigender
Leistungsindividualisierung die Anzahl angebotener Produkte zunimmt. Aus diesem Grund
werden im Folgenden die Auswirkungen der dargestellten Charakteristika von Dienstleistungen auf den Individualitätsgrad einer näheren Betrachtung unterzogen.
Als Ausgangspunkt einer leistungsbezogenen Beurteilung des Individualitätsgrades bieten
sich Leistungstypologien an, da diese in Abhängigkeit der Ausprägung ausgewählter Kriterien eine Abgrenzung unterschiedlicher Leistungstypen ermöglichen, aus der sich typenspezifische Implikationen für das Marketing ableiten lassen. Eine für die vorliegende Problemstellung geeignete Leistungstypologie findet sich bei ENGELHARDT/KLEINALTEN84
KAMP/RECKENFELDERBÄUMER. Diese Typologie basiert auf zwei Dimensionen: dem Integrationsgrad einerseits sowie dem Immaterialitätsgrad der Leistung andererseits. Damit
werden die im vorherigen Kapitel behandelten Besonderheiten von Dienstleistungen aufgegriffen. Bzgl. des Integrationsgrades wird unterschieden, ob im Rahmen der Leistungserstellung eine starke Integration des externen Faktors erfolgt oder aber eine weitgehend
autonome Gestaltung der Leistungserstellung möglich ist. Die Berücksichtigung des Immaterialitätsgrades führt zu einer Differenzierung von Leistungen mit überwiegend materiellem Charakter einerseits und Leistungen, die sich durch einen sehr hohen Immaterialitätsgrad auszeichnen, andererseits.
Auch wenn diese Typologisierung, wie anhand der von ENGELHARDT et al. gewählten Beispiele erkennbar ist,85 keinen ausschließlichen Dienstleistungsbezug aufweist,86 lässt sich
deren Anwendung auf Dienstleistungen beschränken. Die Verwendung des Immaterialitätsgrades als Typologisierungsdimension steht dabei nicht im Widerspruch zu der Aussage, dass die Immaterialität ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen darstellt, da in
den bisherigen Ausführungen gezeigt werden konnte, dass im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses sowohl Input- als auch Outputkomponenten durchaus materieller Natur
sein können.87 Insofern lassen sich Dienstleistungen nach dem Grad der Immaterialität
differenzieren.88 Durch Kombination der Extremausprägungen der beiden Merkmale erge84
85
86
87
88
Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1992), S. 34ff.
ENGELHARDT et al. führen als beispielhafte Leistungstypen eine Sondermaschine, ein reproduziertes Teil,
eine Unternehmensberatung und einen Datenbankdienst an, wobei die beiden erstgenannten Leistungen
im Gegensatz zu den letztgenannten einen geringen Immaterialitätsgrad aufweisen und die Sondermaschine sowie die Unternehmensberatung zudem durch einen im Vergleich zu den beiden anderen Leistungen hohen Integrationsgrad charakterisiert werden können. Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp,
M./Reckenfelderbäumer, M. (1992), S. 34ff.
Die von ENGELHARDT et al. gewählten Beispiele zeigen vielmehr, dass aufgrund des Immaterialitätsgrades eine Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen erfolgen kann.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Shostak, G.L. (1982), S. 52.
- 22 -
Integrativ
Autonom
Integrationsgrad
ben sich vier Grundtypen von Leistungen, wobei bei einer Beschränkung der Typologisierung auf Dienstleistungen zu berücksichtigen ist, dass eine vollkommen autonome Leistungserstellung ebenso wie eine rein materielle Leistung ausgeschlossen werden können.
Abb. 6 verdeutlicht die unterschiedlichen Grundtypen anhand von Beispielen, wobei diese
für die genannten Extremausprägungen gelten, auch wenn die Ausprägungen der beiden
Dimensionen als Kontinuum aufzufassen sind.
Wartungsdienst
Wirtschaftsprüfung
Verleih von
Videokassetten
Datenbankdienst
Materiell
Immateriell
Immaterialitätsgrad
Abb. 6: Dienstleistungstypologie in Anlehnung an ENGELHARDT et al.
Werden die beiden betrachteten Dimensionen nun hinsichtlich der Auswirkungen ihrer
jeweiligen Ausprägungen auf den Individualitätsgrad der Leistung untersucht, so lässt sich
mit MEFFERT/BRUHN Folgendes festhalten: "Aus der Integration des externen Faktors in
die Dienstleistungserstellung resultiert der individualistische, personalintensive, schwer
standardisierbare Charakter vieler Dienstleistungen."89 Eine starke Integration des externen
Faktors in den Leistungserstellungsprozess ist folglich mit einer zunehmenden Individualisierung der Leistung verbunden.90 Dies ist damit zu begründen, dass mit zunehmender Integration des externen Faktors die Einflussnahme desselben auf den Leistungserstellungsprozess sowie auf das letztendliche Leistungsergebnis steigt. Unter der Annahme einer
bzgl. ihrer Anforderungen heterogenen Nachfragerstruktur resultiert somit aus einem steigenden Integrationsgrad des externen Faktors ein zunehmendes Maß an Leistungsindividualisierung sowie ein breiteres Leistungsspektrum. Beispielhaft seien an dieser Stelle Leistungen genannt, die mit einem hohen kundenspezifischen Informationsbedarf verbunden
sind, wie dies bei Unternehmensberatungen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der
Fall ist.
89
90
Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 57.
Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 421f. KLEINALTENKAMP
stellt einen direkten Zusammenhang zwischen dem transferierten Informationsvolumen und der Individualisierung der Leistung her. Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1993), S. 109.
- 23 -
Auch zwischen dem Immaterialitätsgrad und dem Individualisierungsgrad einer Leistung
lässt sich ein Zusammenhang annehmen. Mit zunehmender Immaterialität der Leistung
nimmt die physische Wahrnehmbarkeit eines Produktes und damit die intersubjektive
Überprüfbarkeit bestimmter Eigenschaften ab.91 Somit ist auch eine eindeutige Abgrenzbarkeit von Leistungen mit erheblichen Problemen verbunden, da eine Vereinheitlichung
der Leistung durch die Festschreibung objektiv nachprüfbarer Leistungsbestandteile nur
bedingt möglich ist.92 Für den Kunden ist mit zunehmender Immaterialität eine sinkende
Vergleichbarkeit der Dienstleistungen verbunden,93 so dass in diesem Zusammenhang von
einer subjektiven Individualisierung der Leistung gesprochen werden kann.
In
d
iv
id
ua
lit
ät
sg
ra
d
Integrativ
Autonom
Integrationsgrad
Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass ein hoher Individualisierungsgrad der
Leistung dann vorliegt, wenn der Integrationsgrad und die damit verbundene Interaktionsintensität mit dem Kunden hoch ist und das Produkt einen ausgeprägten Immaterialitätsgrad aufweist.94 Die folgende Grafik stellt diesen Zusammenhang dar:
Materiell
Immateriell
Immaterialitätsgrad
Abb. 7: Auswirkungen des Integrationsgrades und des Immaterialitätsgrades
auf den Individualitätsgrad
91
92
93
94
Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 418; Corsten, H. (1986),
S. 24 sowie Mayer, R. (1993), S. 199f.
Vgl. Töpfer, A. (1998), S. 420.
Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 418f.
MEFFERT/BRUHN stellen einen anderen Zusammenhang zwischen dem Integrationsgrad und dem Individualitätsgrad her, indem die Integrationsdimension zerlegt wird in den Interaktionsgrad einerseits und den
Individualitätsgrad andererseits. Vgl. Meffert, H./Bruhn M. (2000), S. 24. Dazu ist jedoch anzumerken,
dass zwischen den beiden Teildimensionen eine Abhängigkeit besteht, da anzunehmen ist, dass eine zunehmende Interaktion mit dem Kunden i.d.R. mit einer zunehmenden Individualisierung der Leistung
einhergehen wird. Diese Problematik wird auch von MEFFERT/BRUHN erkannt und unter Berücksichtigung der Dauer der Kundenbeziehung sowie einer Hervorhebung der subjektiven Komponente des Integrationsbegriffes relativiert. Trotz der gelieferten Erläuterung lässt sich dieser Kritikpunkt nicht gänzlich
entkräften. Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 26.
- 24 -
Welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser Erkenntnis für die Möglichkeit der Einführung eines Produktmanagements für Dienstleistungen? Dienstleistungen zeichnen sich im
Vergleich zu Sachleistungen gerade dadurch aus, dass sowohl der Integrationsgrad als auch
der Immaterialitätsgrad stark ausgeprägt sind. Die daraus resultierende hohe Individualisierung der Leistung erschwert eine ex ante95 Definition und Abgrenzung von Leistungen. Im
Extremfall setzt sich das Leistungsprogramm aus ebenso vielen Dienstleistungsprodukten
wie Kundenaufträgen zusammen.
Vor diesem Hintergrund nimmt die Möglichkeit einer Standardisierung von Dienstleistungen für die Einführung eines Produktmanagements eine bedeutende Rolle ein. Durch eine
Standardisierung bieten sich Ansatzpunkte einer Abgrenzung verschiedener Leistungen,
die wiederum als Basis eines begrenzten, für das Produktmanagement adäquaten Leistungsprogramms dienen können. Aus diesem Grund sollen Möglichkeiten und Arten einer
Standardisierung von Dienstleistungen Gegenstand der folgenden Ausführungen sein.96
2.2
Die Bedeutung der Leistungsstandardisierung für die Implementierung eines
„Dienstleistungs-Produktmanagements“
2.2.1 Leistungsstandardisierung vs. individuelle Leistungserstellung
Wie bereits angedeutet, wird in der Literatur aus dem integrativen Charakter von Dienstleistungen sowie deren Immaterialität häufig auf ein hohes Maß an Individualität des Leistungserstellungsprozesses sowie des Leistungsergebnisses geschlossen. An manchen
Stellen wird die Individualität der Leistungserstellung sogar als konstitutives Element von
Dienstleistungen angesehen.97 Zweifelsfrei stößt die Standardisierbarkeit von Dienstleistungen und damit auch die Umsetzbarkeit eines Produktmanagements dort an ihre Grenzen, wo die kundenseitig nachgefragten Leistungen ein so hohes Maß an Individualität
aufweisen, dass eine entsprechende Vereinheitlichung des Leistungserstellungsprozesses
sowie des Leistungsergebnisses nicht möglich bzw. ökonomisch nicht sinnvoll ist. Dennoch kann die Annahme, dass sich Dienstleistungen generell einer Standardisierbarkeit
entziehen, nicht aufrecht erhalten werden. Während CORSTEN anhand einzelner Beispiele
aus der Praxis diese These zu widerlegen versucht,98 konnte GRAUMANN bereits in einer
1983 durchgeführten Studie die weite Verbreitung standardisierter Leistungen bei Dienst95
96
97
98
Bezugspunkt ist der Zeitpunkt der Leistungserstellung. Nach Erbringen der Leistung ist es durchaus
denkbar, dass eine Abgrenzung der erbrachten Leistung möglich ist und gleichsam auch eine inhaltliche
Übereinstimmung mit bereits erbrachten Leistungen festgestellt wird. Die Einführung eines Produktmanagements setzt jedoch voraus, dass vor dem Zeitpunkt der Leistungserbringung diese definiert werden
kann und inhaltlich von anderen Leistungen abgrenzbar ist.
Vgl. Scharitzer, D. (1993), S. 95.
Vgl. Schade C./Schott E. (1991), S. 4.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 350.
- 25 -
leistungsunternehmen empirisch belegen.99 GERSCH zeigt weiterhin auf, dass eine Standardisierung von Dienstleistungen nicht nur aus Anbietersicht vorteilhaft sein kann, sondern
dass auch für den Kunden mit der Nachfrage (teil-)standardisierter Leistungen zahlreiche
Vorteile verbunden sein können.100 Ohne näher auf die einzelnen Aspekte einzugehen, sei
an dieser Stelle beispielhaft die Reduktion nachfragerseitiger Qualitätsunsicherheiten, eine
höhere Vergleichbarkeit angebotener Leistungen und eine damit einhergehende steigende
Markttransparenz sowie eine bessere Abschätzbarkeit des Verhaltens des anbietenden Unternehmens genannt.
Während somit die These einer mangelnden Standardisierbarkeit von Dienstleistungen
offensichtlich nicht aufrecht erhalten werden kann, bleibt zu untersuchen, welche konkreten Möglichkeiten und Ansatzpunkte einer Standardisierung unterschieden werden können.
2.2.2 Ansatzpunkte und Arten einer Standardisierung
Ansatzpunkte einer Standardisierung von Dienstleistungen lassen sich nach verschiedenen
Kriterien klassifizieren. So differenziert CORSTEN zwischen:
1. Potenzialstandardisierung,
2. Prozessstandardisierung und
3. Ergebnisstandardisierung.101
Dabei ist jedoch festzuhalten, dass die dargestellten Ansatzpunkte nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sondern vielmehr in enger Beziehung zueinander stehen. So weisen MEFFERT/BRUHN darauf hin, dass eine Ergebnisstandardisierung ohne eine
gleichzeitige Prozess- und Potenzialstandardisierung häufig nicht möglich sei.102 Beispielsweise lässt sich das weltweit standardisierte Leistungsangebot von Fast-FoodRestaurants, wie bspw. McDonalds, nur durch eine gleichzeitige Standardisierung der dem
Ergebnis zugrunde liegenden Potenziale und Prozesse erreichen.103 Der enge Zusammenhang zwischen Prozess- und Ergebnisstandardisierung ergibt sich für Dienstleistungen ins99
100
101
102
103
45 Prozent der untersuchten Dienstleistungen wurden als standardisiert bezeichnet und bei 71 Prozent der
analysierten Dienstleistungen konnte keinerlei Auftragsindividualität konstatiert werden. Vgl. Graumann,
J. (1983), S. 168ff.
Vgl. Gersch, M. (1995), S. 17
Vgl. Corsten, H. (1998), S. 612. Ein Überblick über verschiedene Standardisierungsansätze findet sich bei
Gersch, M. (1995), S. 129ff.
Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 182. Zu Möglichkeiten der Prozessstandardisierung vgl. Corsten,
H. (2001), S. 352ff.
Die Potenzialstandardisierung äußert sich u.a. in der Verwendung einheitlicher Zutaten sowie standardisierten Hilfsmittels zur Leistungserstellung, während die Prozessstandardisierung in einer exakten Festlegung der Zubereitung zum Ausdruck kommt.
- 26 -
besondere aus der Integration des externen Faktors und der damit zusammenhängenden
Simultanität von Leistungserstellung und Leistungskonsumtion. Im Falle eines ausgeprägten Integrationsgrades wird mit zunehmender Prozessstandardisierung zwangsläufig eine
Ergebnisstandardisierung verbunden sein, da der Prozess der Leistungserstellung zugleich
zumindest einen Teil des Ergebnisses darstellt.104 Für Dienstleistungen, die sich durch einen geringen Immaterialitätsgrad auszeichnen, ist hingegen ein engerer Zusammenhang
zwischen Potenzial- und Ergebnisstandardisierung zu vermuten. Erfolgt eine Potenzialstandardisierung durch Vereinheitlichung der materiellen Komponenten einer Dienstleistung, ist davon auszugehen, dass aufgrund der steigenden Vereinheitlichung der physischen Eigenschaften der wahrgenommene Standardisierungsgrad des Ergebnisses ebenfalls
zunimmt.
Aus den bisherigen Ausführungen kann geschlossen werden, dass weder mit einer
Potenzial-, noch mit einer Prozessstandardisierung zwangsläufig eine aus Sicht des Kunden wahrnehmbare Ergebnisstandardisierung verbunden sein muss. Dies gilt insbesondere
bei einem ausgeprägten Immaterialitätsgrad der Dienstleistungen bzw. einer sehr geringen
Integration des externen Faktors im Rahmen der Leistungserstellung. Auch wenn in einem
solchen Fall mit einer Standardisierung keine marktseitigen Konsequenzen verbunden sind,
kann es insbesondere aus Rationalisierungsgründen sinnvoll sein, Prozesse und/oder Potenziale zu standardisieren.105 Standardisierung hat folglich sowohl eine marktgerichtete
als auch eine unternehmensgerichtete Dimension. Eine Abstimmung dieser eng miteinander zusammenhängenden Dimensionen stellt eine wichtige im Rahmen eines Produktmanagements wahrzunehmende Aufgabe dar.
Wird eine ergebnisorientierte Betrachtung des Standardisierungsbegriffes zugrunde gelegt,
sind in Anlehnung an CORSTEN zwei zentrale Arten der Standardisierung zu unterscheiden:106 eine Leistungsstandardisierung einerseits sowie eine Standardisierung des Kundenverhaltens andererseits. Die Leistungsstandardisierung lässt sich weiter danach differenzieren, ob die Gesamtleistung oder lediglich Teilleistungen vereinheitlicht werden. Bei einer
Standardisierung der Gesamtleistung wird der komplette Leistungsumfang vereinheitlicht,
was sich insbesondere dann anbietet, wenn sich dieser im Vorfeld eindeutig festlegen lässt
und der externe Faktor keinen bzw. einen nur sehr begrenzten Einfluss auf die Leistungserstellung hat. Beispielhaft seien an dieser Stelle die Buchung einer Pauschalreise oder die
Durchführung einer Abgassonderuntersuchung genannt.107 Bei zunehmendem Einfluss des
externen Faktors auf die Leistungserstellung bietet sich eine Standardisierung von Teilkomponenten an. Diese lässt sich wiederum danach unterscheiden, ob eine feste, eigen104
105
106
107
In diesem Zusammenhang wird vorausgesetzt, dass es sich um einen für den Kunden wahrnehmbaren und
somit keinen rein internen Prozess handelt.
Zu Rationalisierungsmöglichkeiten im Rahmen der Dienstleistungserstellung vgl. Corsten, H. (1998),
S. 611ff.
Vgl. Corsten, H. (1985), S. 308ff. sowie Corsten, H. (1998), S. 613ff.
Vgl. Meffert, H./Bruhn M. (2000), S. 193.
- 27 -
ständig nutzbare Güterbasis geschaffen wird, die mit individuellen Zusatzleistungen ergänzt werden kann, oder ob eine Standardisierung der Leistung durch die Realisierung
eines sog. Baukastenprinzips erreicht wird.108 In dem zuletzt genannten Fall erfolgt eine
Vereinheitlichung von Teilleistungen. Durch Kombination dieser Module entsteht die Gesamtleistung, die zum einen durch die kundenspezifische Zusammensetzung der Module,
zum anderen durch das Angebot kundenspezifischer Zusatzleistungen den individuellen
Anforderungen des Kunden gerecht werden kann.109 Ein Beispiel hierfür ist die Software
SAP R/3, die durch Kombination alternativer Programm-Module sowie dessen kundenspezifischer Konfiguration ein auf dem Baukastenprinzip basierendes Angebot individueller
Leistungen ermöglicht.
Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Standardisierung des Kundenverhaltens. Durch die Homogenisierung der Nachfrage kann der Einfluss des externen Faktors auf den Leistungserstellungsprozess reduziert werden, so dass eine zumindest teilweise Standardisierung des
Angebotes ermöglicht wird.110 Eine Individualisierung der Leistung kann durch das Angebot entsprechender Anpassungs- oder Zusatzleistungen erreicht werden.111 Es ist offensichtlich, dass die beiden grundsätzlichen Ansatzpunkte einer Standardisierung Überschneidungen aufweisen.112 Das Angebot standardisierter Leistungen ist ökonomisch nur
dann sinnvoll, wenn eine entsprechende Nachfrage nach solchen Leistungen existiert. Die
Standardisierung des Kundenverhaltens schafft die Voraussetzungen einer Leistungsstandardisierung und kann somit als „Mittel zum Zweck“ interpretiert werden. Abb. 8 stellt die
verschiedenen Ansatzpunkte einer Standardisierung von Dienstleistungen im Überblick
dar.
108
109
110
111
112
Zum Baukastenprinzip vgl. Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (1999), S. 30f.; Jugel, S./Zerr, K. (1989),
S. 168 sowie Bode, J./Zelewski, S. (1992), S. 602.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 351.
Als Beispiel für eine Standardisierung des Kundenverhaltens nennen MEFFERT/BRUHN die Erfüllung
bestimmter Voraussetzungen, die zur Teilnahme an einem Ausbildungslehrgang berechtigen. Vgl.
Meffert, H./Bruhn M. (2000), S. 193.
Vgl. Corsten, H. (1985), S. 312.
Vgl. ebenda.
- 28 -
Standardisierung
Leistungsstandardisierung
Standardisierung der
Gesamtleistung
Standardisierung
des Kundenverhaltens
Standardisierung von
Teilleistungen
Feste Güterbasis
mit individuellen
Zusatzleistungen
Standardisierung
einzelner
Elemente
Abb. 8: Ansatzpunkte einer Standardisierung
2.2.3 Determinanten des Standardisierungspotenzials
Die dargestellten Arten und Ansatzpunkte einer Standardisierung liefern bislang nur bedingt Antwort auf die Frage, ob und unter welchen Voraussetzungen eine Standardisierung
des Leistungsprogramms möglich ist. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus Kapitel 2.1.3
kann Folgendes konstatiert werden: das leistungsbezogene Standardisierungspotenzial eines Unternehmens verhält sich gegenläufig zum Individualitätsgrad angebotener Leistungen. Während der Individualitätsgrad mit zunehmender Integration des externen Faktors
sowie steigendem Immaterialitätsgrad zunimmt, begünstigen eine autonome Leistungserstellung sowie ein geringer Immaterialitätsgrad die Möglichkeiten einer Leistungsstandardisierung. Dabei spielt insbesondere der Integrationsgrad eine zentrale Rolle: Ist der Einfluss des Kunden auf die zu erbringende Leistung vergleichsweise gering, lässt sich der
Bedarf im Vorfeld weitestgehend abschätzen, so dass eine ex-ante Definition der nachgefragten Leistung und somit eine Standardisierung erleichtert wird. Das Standardisierungspotenzial nimmt folglich mit abnehmender Integration des externen Faktors zu. 113 Neben
diesen beiden Einflussfaktoren führt STAUSS als weitere Determinante der Standardisierbarkeit von Leistungen die Spezifität des Faktoreinsatzes an.114 Je höher das Ausmaß eines
113
114
Vgl. Mayer, R. (1993), S. 46.
Vgl. Stauss, B. (1995), S. 458, der von STAUSS verwendete Begriff „Intangibilitätsgrad“ ist dem in den
vorhergehenden Ausführungen benutzten Begriff „Immaterialitätsgrad“ gleichzusetzen.
- 29 -
kundenspezifischen Ressourceneinsatzes ausfällt, desto geringer ist das Standardisierungspotenzial der Leistung zu beurteilen.115 Auch wenn anzunehmen ist, dass zwischen der
Interaktionsintensität und der Spezifität des Faktoreinsatzes ein positiver Zusammenhang
besteht, muss nicht zwangsläufig mit zunehmendem Integrationsgrad des externen Faktors
ein kunden- bzw. auftragsspezifischer Ressourceneinsatz verbunden sein. Aus diesem
Grund kann die Spezifität des Faktoreinsatzes als dritte Determinante der Standardisierbarkeit von Dienstleistungen betrachtet werden. Abb. 9 stellt die Determinanten des Standardisierungspotenzials im Überblick dar.
hoch
Integrationsgrad
niedrig
hoch
Intangibilitätsgrad
niedrig
hoch
Spezifität des
Faktoreinsatzes
niedrig
niedrig
Standardisierbarkeit
der Leistung
hoch
Abb. 9: Leistungsspezifische Determinanten des Standardisierungspotenzials
Als Beispiel für eine Dienstleistung mit niedrigem Standardisierungspotenzial führt
STAUSS die Erstellung von Beratungsleistungen an, da sich diese durch ein ausgeprägtes
Maß an Integrativität, einen hohen Immaterialitätsgrad sowie eine vergleichsweise hohe
Spezifität des Faktoreinsatzes auszeichnen, wohingegen Fast-Food aufgrund einer durchgängig geringen Ausprägung der genannten Merkmale als Beispiel für eine Dienstleistung
mit einem hohen Standardisierungspotenzial dienen kann.116
Die angesprochene Notwendigkeit einer Leistungsstandardisierung zur Einführung eines
Produktmanagements impliziert jedoch nicht zwangsläufig eine Vereinheitlichung der gesamten Leistung. Durch eine Standardisierung von Teilleistungen bzw. Teilprozessen der
115
116
Vgl. Stauss, B. (1995), S. 458. STAUSS bezieht die Spezifität des Faktoreinsatzes in seinen Ausführungen
auf kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Länder, da er die Standardisierbarkeit von Leistungen vor dem Hintergrund einer Internationalisierung von Unternehmen beurteilt. Der Spezifität des Faktoreinsatzes lässt sich jedoch auch kundenbezogen differenzieren, so dass ein Transfer dieses Einflussfaktors auf die vorliegende Problemstellung möglich ist.
Vgl. ebenda.
- 30 -
Leistungserstellung sowie der Möglichkeit deren kundenindividueller Kombination kann
das Unternehmen einerseits die Voraussetzungen für den Einsatz von Produktmanagement
schaffen und andererseits der Forderung nach einer Individualisierung der angebotenen
Leistungen gerecht werden. Ein modular aufgebautes Baukastensystem stellt somit eine
Möglichkeit dar, den Spagat zwischen Individualisierung und Standardisierung zu meistern.
Wie in den bisherigen Ausführungen gezeigt werden konnte, steht die Möglichkeit einer
Ergebnisstandardisierung in engem Zusammenhang mit einer Potenzial- bzw. einer Prozessstandardisierung. Für ein Unternehmen, dessen Dienstleistungen einen vergleichsweise
hohen Anteil materieller Komponenten aufweist, sollten vor diesem Hintergrund insbesondere Möglichkeiten einer Potenzialstandardisierung in den Mittelpunkt der Betrachtung
rücken. Eine eher prozessorientierte Standardisierung bietet sich für Unternehmen an, deren Leistungserstellung mit einer ausgeprägten Integration des Kunden als externen Faktor
verbunden ist.
Im Falle einer mangelnden Standardisierbarkeit von Leistungen ist zu hinterfragen, ob diese ausschließlich auf leistungsspezifische Faktoren zurückzuführen ist oder ob nicht durch
Ergreifung entsprechender Maßnahmen eine Homogenisierung des Kundenverhaltens erreicht werden kann, die eine Vereinheitlichung der Leistung möglich machen könnte.
Zusammenfassend kann Folgendes festgehalten werden: Zeichnet sich das Leistungsspektrum eines Unternehmens durch eine äußerst begrenzte Zahl angebotener Leistungen sowie
einen geringen Koordinationsbedarf aus, erscheint eine Standardisierung von Leistungen
als Basis eines Produktmanagements nicht notwendig. Verfügt ein Unternehmen jedoch
über ein breites Leistungsprogramm, das aufgrund leistungsspezifischer Charakteristika
einen hohen Individualitätsgrad aufweist, sind bzgl. der Standardisierungsmöglichkeiten
folgende Überlegungen anzustrengen:
1. Lassen die Charakteristika der angebotenen Dienstleistungen grundsätzlich eine Standardisierung zu oder ist der Individualitätsgrad des Leistungsergebnisses so ausgeprägt,
dass von einer Vereinheitlichung desselben nicht ausgegangen werden kann?
2. Ist eine Standardisierung der Gesamtleistung nicht möglich, ist zu hinterfragen, ob zumindest eine Standardisierung von Teilleistungen erreicht werden kann, die bspw. als
Basis eines Baukastenprinzips dienen kann.
3. Ist auch dies nicht der Fall, ist letztlich zu analysieren, ob über eine Standardisierung
der Nachfrage die Voraussetzungen für eine Leistungsstandardisierung geschaffen
werden können.
- 31 -
An dieser Stelle wird deutlich, dass Produktmanagement kein Allheilmittel ist, mit dem
einem gesteigerten internen oder externen Koordinationsbedarf begegnet werden kann.
Vielmehr ist die Einführung eines Produktmanagements an die Erfüllung bestimmter, im
Rahmen der bisherigen Ausführungen dargestellter Voraussetzungen gebunden. Trotz dieser leistungsspezifischen Einschränkungen bieten sich für eine Vielzahl von Unternehmen
Ansatzpunkte einer Leistungsstandardisierung, die als Ausgangspunkt einer weiteren Verbreitung des Produktmanagementkonzepts im Dienstleistungsbereich dienen können.
2.2.4
Leistungsstandardisierung und –abgrenzung im Luftfrachtbereich - Das Beispiel Lufthansa Cargo AG
Im Jahr 1995 gliederte die Lufthansa AG den Frachtbereich des Konzerns aus und wandelte ihn in ein eigenständiges Unternehmen, die Lufthansa Cargo AG, um. Im internationalen Frachtlinienverkehr der IATA befindet sich Lufthansa Cargo mit einem Umsatz von
ca. 5 Mrd. DM und rund 7.600 Mio. verkauften Fracht-Tonnenkilometern seit Jahren in der
Weltmarktführerposition, die sie insbesondere durch Kooperationen mit anderen Logistikpartnern und durch ein innovatives Produktmanagement auszubauen versucht. So war
Lufthansa Cargo im Jahr 1998 die erste Frachtgesellschaft, die ihr Leistungsportfolio standardisiert und auf zeitdefinierte Produkte umgestellt hat und aufgrund ihres Erfolgs im
Luftfrachtmarkt mittlerweile von Wettbewerbern imitiert wird.117
Luftfrachtdienstleistungen sind generell gekennzeichnet durch eine hohe Immaterialität der
Leistung. Auch wenn eine Vielzahl von materiellen Bestandteilen wie z.B. Flugzeuge und
Transportbehälter zur Transportabwicklung notwendig sind, so besteht die Leistung letztendlich in dem Transport eines Sachgutes, also der physischen Verlagerung eines externen
Faktors. Weiterhin spielt der Kunde als Teil der Fremdeinwirkung eine Rolle, da er das zu
transportierende Sachgut dem Luftfrachtdienstleister zur Verfügung zu stellen hat. Allerdings beschränkt sich die Integration des Kunden bei reinen Transportdienstleistungen
i.d.R. auf die Zurverfügungstellung des Gutes am Versandort und die Entgegennahme am
Empfangsort, so dass der Kunde nur in sehr eingeschränktem Maße in die Transportabwicklung involviert ist.118
Aus dem geringen Integrationsgrad des Kunden in die Leistungserstellung folgt, dass der
Kunde die Prozessabläufe und die eingesetzten Potenzialfaktoren des Dienstleisters nicht
oder nur in sehr eingeschränktem Maße wahrnimmt. Im Hinblick auf das für den Kunden
maßgebliche Leistungsergebnis ist daher auch eine Standardisierung von Prozessen und
Potenzialfaktoren aus Kundensicht von untergeordneter Bedeutung. Aus Sicht des Luft117
118
Vgl. beispielhaft das Produktportfolio der KLM Cargo.
Eine starke Integration des Kunden liegt hingegen bei individuellen und ganzheitlichen Transportlösungen für spezielle Produkte und somit speziellen Transportanforderungen vor.
- 32 -
frachtdienstleisters hingegen spielen sowohl die Prozess- als auch die Potenzialfaktorenstandardisierung aus folgenden Gründen eine wichtige Rolle:
1. Sowohl die Standardisierung von Potenzialfaktoren (z.B. einheitliche Transportbehälter) als auch die Standardisierung von Prozessen (z.B. Kapazitätsbuchung nach festgelegten Priorisierungsregeln) können zu innerbetrieblichen Kosteneinsparungen führen
(Rationalisierungspotenzial).
2. Die Standardisierung von Potenzialfaktoren kann sowohl für die Prozessstandardisierung als auch die für die Ergebnisstandardisierung eine unterstützende Funktion wahrnehmen.
3. Die Standardisierung von Prozessen ist eine notwendige Bedingung für eine Standardisierung des Leistungsergebnisses und somit für die Einführung eines Produktmanagements.119
Vor diesem Hintergrund besteht für einen Luftfrachtdienstleister das zentrale Ziel folglich
in der auf einer Prozessstandardisierung aufbauenden Standardisierung des Leistungsergebnisses, wenn die Voraussetzungen für ein Produktmanagement im Unternehmen geschaffen werden sollen.
Bei Lufthansa Cargo stellt sich die Standardisierung und Abgrenzung der Produkte als eine
Form der Teilleistungsstandardisierung mit fester Güter- bzw. Leistungsbasis dar.120 Das
Produktportfolio basiert auf insgesamt vier sog. „time definite Services“ („td.Services“).
Time definite beschreibt dabei die Garantie einer festgelegten Verfügbarkeitszeit am Zielort durch definierte Zeitfenster, die mit der spätestmöglichen Annahmezeit der Sendungen
am Abflugort beginnen und mit der entsprechenden Verfügbarkeitszeit am Zielort enden.
Neben den jeweiligen Zeitfenstern zeichnen sich die Produkte durch weitere standardisierte
Serviceelemente und Gewichtsvorgaben aus. Größter Umsatzträger ist das Produkt
„td.Pro“, das die Auslieferung der Sendungen in Abhängigkeit der Strecke in 2 bis 5 Tagen
verspricht. Zusätzlich bietet Lufthansa Cargo eine jederzeitige Information über den
Frachtstatus (Tracking) und eine proaktive Kommunikation mit den Kunden im Falle von
Unregelmäßigkeiten bei der Transportabwicklung. Die Produkte „td.X“, „td.Flash“ und
„td.SameDay“ stellen die Expressprodukte von Lufthansa Cargo dar. Während die Auslieferung innerhalb von wenigen Stunden mit „td.SameDay“ bisher lediglich für ausgewählte
Zielorte Europas und nur für Kleinsendungen möglich ist, bieten die beiden anderen Ex119
120
Vgl. Kapitel 2.2.2.
Bei dem Leistungsprogramm der Lufthansa Cargo AG kann eher von einer Standardisierung mit fester
Güterbasis als von einem Baukastenprinzip gesprochen werden. Die zeitdefinierten Produkte bilden als
Bündel standardisierter, allerdings nicht frei wählbarer Produktbestandteile die zentrale Leistungsbasis,
die um bestimmte individuelle und auch standardisierte Zusatzleistungen erweitert werden kann. Allerdings zeigt dieses Beispiel, dass die Übergänge von fester Leistungsbasis zum Baukastenprinzip fließend
sind.
- 33 -
pressprodukte für schwere bzw. große Sendungen („td.X“) und für entsprechend kleinere
Sendungen („td.Flash“) eine weltweite Auslieferung innerhalb von 1,5 bis 3 bzw. 1 bis 2
Tagen. Über die Serviceelemente Tracking und proaktive Kommunikation hinaus sind alle
Expressprodukte dadurch gekennzeichnet, dass sie bei rechtzeitiger Buchung durch den
Kunden die Frachtraumkapazitäten garantieren (Capacity Guarantee) und im Rahmen ihrer
Performance Guarantee die Frachtkosten bei verspäteter Auslieferung erstatten. Abb. 10
gibt einen Überblick über die Leistungsbestandteile der „td.Services“.
Zeitfenster
Serviceelemente
Zeitfenster
Tracking
Proaktive
Kommunikation
Capacity
Guarantee
Performance
Guarantee
td.Pro
td.X
td.Flash
2-5 Tage
1,5-3 Tage
1-2 Tage
X
X
X
td.SameDay
2-4 Std. (D)
4-6 Std. (EU)
X
X
X
X
X
./.
X
X
X
./.
X
X
X
(X = Leistung im Angebot enthalten, ./. = Leistung im Angebot nicht enthalten)
Abb. 10: Die „td.Services“ der Lufthansa Cargo AG121
Neben den „td.Services“ als fester Leistungsbasis bietet Lufthansa Cargo auf bestimmte
Frachtanforderungen konzipierte, umfassende Standardlösungen, sog. Service Packages an.
Diese Service Packages berücksichtigen insbesondere die produktspezifischen Transportanforderungen von
•
konstant zu kühlenden Gütern („Cool/td“),
•
Gefahrgütern („Care/td“),
•
verderblichen Gütern („Fresh/td“),
•
Wertfracht bzw. diebstahlgefährdeten Gütern („Safe/td1“ und „Safe/td 2“) und
•
erschütterungsempfindlichen Gütern („Smooth/td“),
wobei unterschiedliche Kombinationen mit den „td.Services“ möglich sind (Abb. 11).
121
Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der „td.Services“ auch die Internetseiten der Lufthansa Cargo AG
unter http://www.lufthansa-cargo.com.
Service Packages
- 34 -
td.Pro
td.X
td.Flash
Cool/td
[
[
[
Fresh/td
[
[
[
[
Smooth/td
td.SameDay
[
Safe/td 1
Safe/td 2
[
Care/td
[
[
[
([ = mögliche Produktkombinationen)
Abb. 11: Service Packages der Lufthansa Cargo AG
Über die Standardprodukte hinaus bietet Lufthansa Cargo unter „Specials“ auch individuell
zugeschnittene Lösungen für den Transport von z.B. lebenden Tieren und Textilien an.
Weiterhin ist eine Individualisierung der Standardprodukte durch den Kunden, z.B. die
Verwendung eines im Service Package Safe/td nicht angebotenen Kühlcontainers, generell
möglich, würde jedoch eine Anpassung der Prozesse erfordern und durch eine zunehmende
Prozesskomplexität in der Produktion auch mit höheren Kosten (und Preisen für den Kunden) verbunden sein.
Mit der Einführung der „td.Services“ als fester Leistungsbasis und der Ausweitung zu Service Packages hat Lufthansa Cargo eine weitgehende Standardisierung sowohl ihrer Leistungserstellungsprozesse als auch ihrer Leistungsergebnisse erreicht und eindeutig voneinander abgrenzbare Produkte als Voraussetzung für die Implementierung eines Produktmanagements geschaffen. Das interne (Prozesse und Potenzialfaktoren) und externe (Ergebnis und Kundenverhalten) Standardisierungspotenzial ergibt sich insbesondere durch
vergleichbare Nachfragerbedürfnisse in Form von gleichen produkt- bzw- produktsegmentspezifische Transportanforderungen, die eine Standardisierung von Teilleistungen im
Luftfrachtmarkt für einen Komplettanbieter wie die Lufthansa Cargo ermöglichen. Eine
Ergebnisstandardisierung bzw. standardisierte Produkte können am Markt erfolgreich vermarktet werden, da die Kunden eine Beeinflussung bzw. Standardisierung ihres Verhaltens
akzeptieren (aufgrund von verringerter Kaufunsicherheit, Leistungsgarantien etc.). Vor der
Einführungen von Standardprodukten wäre auch denkbar gewesen, dass z.B. die Vorgabe
bestimmter Zeitrahmen, die die Kunden bei der Aufgabe ihrer Waren berücksichtigen müssen, zu einer Reaktanz und zu Umsatzverlusten bei Lufthansa Cargo hätten führen können.
Das Beispiel Lufthansa Cargo macht noch einmal deutlich, dass sich Dienstleistungen
nicht grundsätzlich der Standardisierbarkeit entziehen, sondern dass im Einzelfall geprüft
- 35 -
werden muss, ob das Leistungsprogramm eines Dienstleisters im Hinblick auf bestimmte
Faktoren, wie in diesem speziellen Fall ´Zeit´ und ´Gütereigenschaften bzw. -handling´, als
Ganzes oder zumindest in Teilen standardisiert werden kann. Lufthansa Cargo hat durch
die Definition von standardisierten Teilleistungen mit eindeutig abgegrenzten Leistungsbestandteilen sowie durch eine entsprechende Markierung die Voraussetzung für ein umfassendes Produktmanagement im Unternehmen geschaffen, das zu einer Reduktion der internen Produktionskomplexität und zu besseren Kommunikations- und Vermarktungsmöglichkeiten der Dienstleistungsprodukte geführt hat und zugleich als Basis einer differenzierten Markenstrategie dienen konnte.
- 36 -
3
Zusammenfassung und Ausblick
Produktmanagement hat in der Konsumgüterindustrie eine weite und durchaus erfolgreiche
Verbreitung gefunden. Doch trotz der Tatsache, dass im Dienstleistungsbereich vergleichbare Entwicklungen des Markt- und Wettbewerbsumfeldes zu konstatieren sind, findet
dieser Managementansatz bei Dienstleistungsunternehmen bisher nur geringe Beachtung.
Vor diesem Hintergrund war es Ziel dieser Arbeit, Möglichkeiten und Voraussetzungen
der Übertragung dieses Managementkonzepts auf den Dienstleistungsbereich herauszuarbeiten.
Zu diesem Zwecke erfolgte zunächst eine kurze Darstellung der zentralen Aspekte des
klassischen Produktmanagements. Dabei wurde besonderes Gewicht auf die Bedeutung des
Produktes sowie die Breite und die Abgrenzbarkeit des Leistungsspektrums gelegt, da im
Rahmen der Arbeit gezeigt werden konnte, dass dieser Aspekt für eine Adaption des Produktmanagements für Dienstleister von zentraler Bedeutung ist. Ausgehend von den
dienstleistungsspezifischen Charakteristika wurde daraufhin verdeutlicht, dass Dienstleistungen im Gegensatz zu physischen Gütern in der Regel durch einen sehr viel ausgeprägteren Individualitätsgrad der Leistung gekennzeichnet sind. Aus diesem Grunde erfolgte eine
Auseinandersetzung mit Möglichkeiten einer Standardisierung von Dienstleistungen, da
diese als Instrument zur Schaffung eines begrenzten Leistungsprogramms, dessen Produkte
sich klar voneinander abgrenzen lassen, dienen kann. Es konnte gezeigt werden, dass sich
Dienstleistungen nicht grundsätzlich einer Standardisierbarkeit entziehen, sondern vielmehr verschiedene Ansatzpunkte und Arten einer Standardisierung von Dienstleistungen
unterschieden werden können. Die Anwendbarkeit der dargestellten Standardisierungsmöglichkeiten hängt in erster Linie von der Art der angebotenen Leistung ab, wobei insbesondere der Immaterialitätsgrad sowie der Integrationsgrad des Produktes das Standardisierungspotenzial determinieren. Diese beiden Einflussfaktoren beeinflussen weiterhin die mit
dem Ziel einer Ergebnisstandardisierung verbundene Notwendigkeit einer Potenzial- sowie
Prozessstandardisierung. Abschließend konnte anhand des Beispiels Lufthansa Cargo AG
eine erfolgreiche Umsetzung des Produktmanagements im Dienstleistungsbereich verdeutlicht werden.
Somit lässt sich zusammenfassend Folgendes festhalten: Für Dienstleistungsunternehmen,
die sich einem aufgrund ihres Leistungsspektrums stark ausgeprägten internen und externen Koordinationsbedarf gegenübersehen, kann das Produktmanagement eine geeignete
Möglichkeit darstellen, diesen Koordinationserfordernissen zu begegnen. Die Anwendbarkeit dieses Konzepts wird häufig eine Standardisierung des Leistungsprogramms bedingen,
wobei die Möglichkeit einer Standardisierung sowie denkbare Ansatzpunkte von den Charakteristika der angebotenen Leistungen in erheblichem Maße bestimmt werden. Vor die-
- 37 -
sem Hintergrund bedarf die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Produktmanagements
einer unternehmensindividuellen Analyse.
Die vorliegende Arbeit zeigt Ansatzpunkte und Voraussetzungen der Übertragung des Produktmanagementkonzepts auf den Dienstleistungsbereich. Weitere Aspekte, die in engem
Zusammenhang mit der dargestellten Problematik stehen, konnten im Rahmen der Ausführungen lediglich angerissen werden. Insbesondere die Auswirkungen eines Dienstleistungs-Produktmanagements auf markenpolitische Entscheidungsfelder könnten Gegenstand einer weiteren wissenschaftlichen Auseinandersetzung sein. Aufgrund der steigenden
Diversifikation des Leistungsangebotes sowie der Schwierigkeiten, die mit einem Qualitätsmanagement von Dienstleistungen verbunden sind, ist davon auszugehen, dass die
Markenführung für Dienstleistungen in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird. Die
Marke als Kompetenznachweis wird für Dienstleistungsunternehmen eine der zentralen
Herausforderungen der Zukunft darstellen. Einzelne Leistungen eines Produktmanagements könnten als Ausgangspunkt einer differenzierten Markenstrategie dienen und auf
diesem Wege eine geeignete Förderung erfahren. Die Implikationen eines „Dienstleistungs-Produktmanagements“ für das Controlling und daraus resultierende zusätzliche Anforderungen an die Messung der Dienstleistungsqualität stellen einen weiteren potenziellen
Forschungsbereich dar, denn insbesondere im Falle einer erfolgsabhängigen Beurteilung
und Vergütung des Produktmanagers ist die genaue Operationalisierbarkeit der qualitativen
Zielgrößen wie z.B. die Erreichung und Einhaltung einer bestimmten Dienstleistungsqualität von zentraler Bedeutung, die jedoch im Gegensatz zu Sachleistungen u.a. durch die
Integration des externen Faktors wesentlich schwerer zu erfassen ist. Schließlich wäre es
von Interesse, zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen kunden- oder projektbezogene Organisationsformen dem Produktmanagement vorzuziehen wären. In diesem Zusammenhang wird neben leistungsspezifischen Besonderheiten vor allem die Kundenstruktur des Unternehmens eine wichtige Rolle spielen.
- 38 -
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