SWOT analysis: „Deutsche Telekom“ - auf den Seiten von Frau Prof
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1 Marktstrategie Prof. Dr. Andrea E. Raab 2 Agenda Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 3 Der strategische Planungsprozess: Strategiebegriff Definition: Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um durch den geeigneten Einsatz und die Kombination von Ressourcen in sich verändernden Märkten längerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile1 zu erreichen, die zu überdurchschnittlichen Renditen führen. Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer Clausewitz: „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ Wichtige Aspekte: Sicherung von Handlungsoptionen Schaffung von Erfolgspotenzialen Entscheidungen unter Unsicherheit Längerfristig gültige Entscheidungen Sehr hohe Komplexität Integrierte Vorgehensweise 1 Eine der Konkurrenz überlegene Leistung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 4 Der strategische Planungsprozess: Ebenen der Unternehmensführung langfristig konstant Vision Mission Statement Oberes Management: Strategische U-Führung Mittleres Management: Operative U-Führung Mitarbeiter: Durchführung 2-3 Jahre Was? die richtigen Dinge tun! Wie? die Dinge richtig tun! 1-2 Jahre tun Unternehmenskultur Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Der strategische Planungsprozess: Sie glaubten daran... 5 "Fluggeräte, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich.“ Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Präsident der British Royal Society, c. 1895 “Angesichts von über fünfzig ausländischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erhältlich sind, ist es unwahrscheinlich, daß die japanische Autobranche sich ein großes Stück des US Marktes abschneiden wird.“ Business Week, 2 August 1968 “Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller Möglichkeiten”, The Harvard Economic Society, 16 November 1929 “Ich denke, es gibt einen Weltmarkt für etwa fünf Computer” Thomas J. Watson, Vorsitzender von IBM, 1943 “Es gibt keinen Grund für irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben” Ken Olson, Präsident, Digital Equipment Corporation, 1977 “Wir mögen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen werden verschwinden” Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 “Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert” Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 “Egal was passiert, die U.S. Navy wird nicht im Schlaf überrascht werden” Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurz vor dem Angriff der Japaner auf Pearl Harbor “Die könnten auf diese Entfernung keinen Elefanten tre….” General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht von Spotsylvania, 1864 …oder auch berühmte Beispiele für die Wichtigkeit, Annahmen zu prüfen!! Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 6 Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Externe Analyse (OT) − Chancen / Risiken Interne Analyse (SW) − Stärken/Schwächen Formulierung und Auswahl des Strategie-Set Entwicklung und Beurteilung von Strategiealternativen Auswahl einer Alternative Strategisches Marketing Segmentierung Zielgruppenauswahl Positionierung StrategieImplementierung Gestaltung von Strukturen und Systemen Operationalisierung der Strategien Operatives/ Taktisches Marketing Marketing-Mix Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 7 Agenda Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 8 Externe Analyse: PEST (Makroumfeld) Political / Legal: • • • • • • • • • Ökologische Regelungen und Schutz Steuerrichtlinien Internationale Handelsregelungen und –restriktionen Verbraucherschutz Beschäftigungsgesetze Regierungsorganisation/-gesinnung Wettbewerbsregelungen Politische Stabilität Sicherheitsregulierungen Economic: • • • • • • • • • Social / Socio-cultural / Demographic: • • • • • • • • • • Einkommensverteilung Demographie, Altersverteilung, Bevölkerungswachstumsraten Arbeits-/Sozialmobilität Änderung des Lebensstils Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen Unternehmergeist Bildung Fashion, Hypes Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgefühle Lebensbedingungen Wirtschaftswachstum Zinssätze und monetäre Regelungen Regierungsausgaben Arbeitslosenrate Besteuerung Wechselkurse Inflationsraten Stadium des Konjunkturzyklus Verbrauchervertrauen Technological: • • • • • • • • • Forschungsausgaben der Regierung Industriefokus auf technologischer Bemühung Neue Erfindungen und Entwicklung Geschwindigkeit des Technologietransfers Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischen Veralterung Energieverbrauch und –kosten Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie Nutzung / Weiterentwicklung Internet Die vier Umfeldanalysen bilden eine Einheit. Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 9 Externe Analyse: Mikroumfeld Wettbewerbsanalyse • • • • Wer sind die Hauptwettbewerber? Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber? Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber? Welche Stärken/Schwächen haben die Hauptwettbewerber? • Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft verändern? Kundenanalyse • • • • • • Welche Kunden prägen den Markt? Welche Probleme/Anforderungen haben die Kunden? Welche Kundensegmente lassen sich unterscheiden? Wie organisieren die Kunden den Kaufprozess? Wer trifft die Kaufentscheidung? Was sind die kaufentscheidenden Faktoren? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 10 Externe Analyse Die „fünf Kräfte“ nach Porter Eintrittsbarrieren Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Determinanten der Lieferantenmacht Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber der Branche Intensität der Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Determinanten der Rivalität Ersatzprodukte Determinanten der Substitutionsgefahr Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 11 Externe Analyse Branchenstrukturanalyse Eintrittsbarrieren • Economies of scale • Unternehmenseigene Produktunterschiede • Markenidentität • Umstellungskosten • Kapitalbedarf • Zugang zur Distribution • Absolute Kostenvorteile - Unternehmensinterne Lernkurve - Zugang zu erforderlichen Inputs - Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung • Staatliche Politik • Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen Determinanten der Lieferantenmacht • Differenzierung der Inputs • Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche • Ersatz-Inputs • Lieferantenkonzentration • Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten • Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche • Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung • Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche Determinanten der Substitutionsgefahr • Relative Preisleistung der Ersatzprodukte • Umstellungskosten • Substitutionsneigung der Abnehmer Branche Determinanten der Rivalität • Branchenwachstum • Fix- (oder Lager-)Kosten / Wertschöpfung • Phasen der Überkapazität • Produktunterschiede Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsmacht • Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration • Abnehmervolumen • Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens • Informationsstand der Abnehmer • Fähigkeit zur Rückwärtsintegration • Ersatzprodukte • Durchhaltevermögen Preisempfindlichkeit • Preis / Gesamtumsätze • Produktunterschiede • Markenidentität • Einfluss auf Qualität /Leistung • Abnehmergewinne • Anreize der Entscheidungsträger • Markenidentität • Umstellungskosten • Konzentration und Gleichgewicht • Komplexe Informationslage • Heterogene Konkurrenten • Strategische Unternehmensinteressen • Austrittsbarrieren Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 12 SWOT-Analyse - Chancen und Risiken • • Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) – Analyse der Chancen Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen hin untersucht werden. – Analyse der Risiken Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. – Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) – Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer Checkliste erfolgen Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“ Aufgabe: Aufgabe: Analyse Analyseder derHomepage Homepageder derDeutschen DeutschenTelekom Telekom Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom” Telekom” External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -opportunities opportunities Noch immer überdurchschnittlich hohes Wachstum im Telekommunikationsmarkt high Mega-Markt: Telekommunikation, Information, Multimedia, Entertainment, Service (+ 65 % p.a. bis 2004) Neue Marktsegmente mit überdurchschnittlichem Wachstum Attractiveness (E-Business, ASP, telematics, content-Dienste, Portale ...) low Neuere Breitband Technologien im Festnetzbereich (TDSL) GPRS-/UMTS-Technologie bisher unterentwickelter Mobilfunkmarkt GSM in USA (Chance der Positionierung als erster transatlantischer GSM-Anbieter) Quelle: www.telekom.de (2001) high low Success Probability Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Risiken SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom” Telekom” External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -threats threats Starker globaler Wettbewerb im Telekommunikationsmarkt Überdurchschnittlich hohe Investitionserfordernisse in Infrastruktur (UMTS Lizenzen) Margenschwaches Geschäft aufgrund hoher Investitionsabschreibungen high Unklare Preisentwicklung im Telekommunikationsmarkt Seriousness Sich abschwächendes Marktwachstum im Telekommunikationsmarkt i. Vergleich zu 2000 Kooperations- und Beteiligungsrisiken Personalrisiken (Bedarf an IT-Spezialisten steigt weiter --> Kampf um spezialisierte Kräfte) Regulierungsrisiken (unklarer Einfluss der Regulierungs- u, Kartellbehörde auf die Deutsche Telekom ) low Marktwachstum geringer als erwartet Quelle: www.telekom.de (2001) high Probability of occurence low Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen-/RisikenMatrix SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom“ Telekom“ External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -aabusiness‘s business‘soverall overallattractiveness attractiveness speculative ideal Opportunities high low troubled mature high low Quelle: www.telekom.de (2001) Threats Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 17 SWOT-Analyse - Stärken und Schwächen • • Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) – Analyse der Chancen Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen hin untersucht werden. – Analyse der Risiken Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. – Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) – Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer Checkliste erfolgen Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 18 SWOT-Analyse – Stärken und Schwächen-Checkliste Fragenkatalog-Auszug zur internen Analyse Leistung Stärke STRATEGIE/MARKETING • Bekanntheitsgrad / Image • Relativer Marktanteil • Akquisitionen / Kooperationen • Kunden-, Serviceorientierung • Distributionskosten • Verkaufsorganisation • Serviceorganisation groß klein Wichtigkeit Schwäche neutral klein groß hoch mittel gering PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS • Effektiv in F&E u. bei Innovationen • Fixkostendegression / (Über)Kapazitäten • Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten • Know-how in Technik und Fertigung FINANZEN • Kapitalkosten • Kapitalverfügbarkeit/Rentabilität • Finanzielle Stabilität PERSONAL • Führungsmannschaft / Vorstand • Engagierte Mitarbeiter • Unternehmerisch dynamische Ausrichtung • Schulung /Qualifizierung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105 SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen STRATEGIE/MARKETING Performance Strengths Weakness • Bekanntheitsgrad / Image Major Minor Neutr. Minor Major Importance High International und national aufgrund hohem Aktienkursverfall, umstrittener Immobilienbewertung u. zögerlicher, teurer Akquisitionen stark gelitten (75 % i. Vergleich z. Höchstkurs); dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer • Relativer Marktanteil - Gesamt: 56% im Bereich Telekommunikation in D ; außerhalb D äußerst gering (19% des Umsatzes in 2000 im Ausland; etliche „weiße Flecken“ i. Europa z.B. Frankreich); - T-online weltweit nur Nr. 2 (hinter AOL), in Europa Nr. 1 mit 8 Mio Kunden (aber nahezu nur in D) - T-com Nr. 1 in D (50 Mio Festanschlüsse) - T-systems in Europa Nr. 2 (hinter IBM); - T-mobil in D nur Nr. 2 (21,5 Mio Kunden, hinter Vodafone mit weltweit ca. 80 Mio Mobilkunden); - T-mobil in D Nr. 1 bei Geschäftskunden; - Große Abhängigkeit in Wachstum + Ergebnis von Mobilfunk-Sparte • Akquisitionen / Kooperationen Im letzten Jahr ca. 70 Mrd. € f. Akquisitionen aufgewendet - T-Mobil: Voicestream/Powertel (USA), One-2-One (UK), max. mobil (Ö) - T-online: einige europäische Akquisitionen (Club Internet, Ya.com) - T-systems: Debis (zu) teure Akquisitionen müssen sich erst bewähren • Kunden-, Serviceorientierung Im Vergleich zu internationalem Wettbewerb unterdurchschnittlich (Kompetenz Personal, Prozesse) • Distributionskosten - T-mobil: hohe Akquisitionskosten in Mobilfunkkunden (negatives Ergebnis in Q1 01); - T-online: hohe Akquisitionskosten in Internetkunden (negatives Ergebnis in Q1 01) • Verkaufsorganisation In D flächendeckend (NL: 52, T-Punkte: 525); i. V. zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich • Serviceorganisation In D flächendeckend; im Vergleich zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105 Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Med Low SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (2) Performance Strengths Weakness PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS Major Minor Neutr. Minor Major Importance High • Effektiv in F&E u. bei Innovationen - T-com: gut - zum ersten Mal weltweite Datenübertragung mit 160 Gigabit/s - T-mobil: GPRS, UMTS (kein Wettbewerbsvorteil ggü Vodafone) • Economies of scale - Geschäftstyp: Volumensgeschäft, d.h. economies of scale relevant - T-com: in D ja: 49,4 Mio. Anschlüsse i. Festnetz (Nr. 1); in E: geringfügige Vorteile durch Stärke in D - T-mobil, T-systems: in Europa Nr. 2 (Nachteile i. V .z. Nr. 1; bei T-mobil: 21,5 Mio i. Vgl. zu 80 Mio Kunden Vodafone); - T-online: Nr. 2 weltweit (Größennachteile i. Vergleich zu Nr. 1 weltweit AOL) T-mobil u. T-online starke Kostennachteile ggü. Vodafone • (Über)Kapazitäten - Stärkere Mitarbeiterzunahme Q1 01 i. Vgl. zu Q 00 als Umsatzzuwachs (Produktivitätsabnahme!!) - Vorhandene Infrastruktur in D, die für andere Anbieter zur Durchleitung gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden muss • Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten Schlechtere Beurteilung als Konkurrenz • Know-how in Technik und Fertigung Tradition + langjährige Erfahrung i. Festnetztelephonie FINANZEN • Kapitalkosten Kreditwürdigkeit wird demnächst herabgestuft höhere Kapitalkosten • Kapitalverfügbarkeit Kurs wurde künstlich hochgetrieben; dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer; Negativer Input für bevorstehenden Börsengang für T-mobil • Rentabilität Überdurchschnittlich hohe Investitionen in UMTS-Lizensen (30 Mrd. DM) + Voice Stream /PowertelAkquisitionen (ca. 70 Mrd. DM); Zukünftig hohe Milliardenverluste aus Voice Stream Beteiligung sind zu erwarten; Negatives Ergebnis (EBT) bei T-online, T-systems, T-mobil und restl. Geschäfte in Q1 aufgrund hoher Akquisitionskosten Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105 Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Med Low SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (3) Performance Strengths Weakness Major Minor Neutr. Minor Major Importance High • Finanzielle Stabilität - hoher Schuldenberg (Zunahme der Net debts um 53% in Q1 01 i. Vgl. zu Q1 00 Schuldenberg so hoch wie vor Privatisierung); - Schutzgemeinschaft der Anleger / Fondsgesellschaft wollte Vorstand/Aufsichtsrat nicht entlasten - In 2000 Zunahme des cash flow aus Geschäftstätigkeit nur um 4%, während Ergebnis aus Geschäftstätigkeit um 100 % steigt - Voice Stream Kauf + UMTS Lizenzen belasten Cash Flow zukünftig stark; - Abfindung der Voice Stream Aktionäre mit T-Aktien (zusätzlich 1,2 Mrd. Aktien) zusätzlicher Kursverlust / Wertvernichtung ist zu erwarten - Weitere Beteiligungen können zur Cash Generierung veräußert werden PERSONAL • Führungsmannschaft / Vorstand - Nicht überzeugend in der Hauptversammlung - Inkompetenz in der Immobilienbewertung - Akquisition in USA zu zögerlich angegangen; Voice Stream nach Expertenmeinung zu teuer akquiriert - Abfindung der US Voice Stream Aktionäre in T-Aktien führt zu weiterer Wertvernichtung - Umstrukturierung des gesamten Vorstandes / teilweise Neubesetzung aufgrund des Druckes des AR • Engagierte Mitarbeiter - Mitarbeiter zu wenig international orientiert - Wettbewerb zieht sehr gute Mitarbeiter aufgrund dynamischer Führung an • Unternehmerisch dynamische Ausrichtung - Geplante Einführung eines Aktienoptionsprogramms für Manager; - über Verbindungsplattform Unis-Wirtschaft sichert sich die Telekom Kontakte für zukünftiges Personal • Schulung /Qualifizierung Um den Bedarf an IT-Spezialisten zu sichern: Erweiterung des Ausbildungsangebot, es können insgesamt 13 Berufe erlernt werden Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Med Low SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (4) Weiter gute Arbeit leisten: Erfolgswichtigkeit hoch gering T-com: relativ innovative Produkte (ISDN, TDSL) Insgesamt: Marktanteile in D halten T-com: starke Marktposition in Europa ausbauen Vorsicht vor übertriebenem Einsatz: Aktienoptionsprogramm für Manager (zu teuer für erwarteten Output) Erweiterung des Ausbildungsangebots Anstrengungen verstärken Investor Relations pflegen Zukünftige Akquisitionen mithilfe eines realistischen Business Case beurteilen Wenn Akquisition, dann professionell + schnell abwickeln Integrationsanstrengungen der akquirierten Bereiche verstärken Marktanteil in allen Geschäftsbereichen außerhalb D drastisch erhöhen Flächendeckende Vertriebs- und Serviceorganisation aufbauen (mithilfe v. Partnerschaften, Kooperationen) Segmentierung erarbeiten; Akquisitionskosten in nicht rentable Kunden drastisch senken Dringend weitere Beteiligungen in Nicht-Kernbereichen zur Generierung von Cash Flow/Ergebnis veräußern Internationalität der Mitarbeiter verbessern; auch ausländische Führungskräfte einsetzen Vision entwickeln; Mission Statement klar formulieren; adäquate Strategie entwickeln Führungsstärke des Vorstands herausstellen Verbesserungen nicht dringlich hoch gering Leistungsausprägung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 23 Agenda Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 24 Formulierung und Auswahl des Strategie-Set Strategien lassen sich in mehrere Optionen strukturieren: Strategisches Grundkonzept • Kostenführer • Leistungsführer • Wachstum Strategische Methode • Rückzug • Marktdurchdringung Strategien zur Geschäftsentwicklung • Marktentwicklung • Diversifikation • Produktentwicklung • Make or Buy Gestaltung der Wertschöpfung • Internationale Ausrichtung • Deconstruction Wie sieht das “Strategie-Set“ für ein Geschäft aus? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 25 Der strategische Planungsprozess: Strategisches Grundkonzept Basisstrategie: Basisstrategie: Kostenführerschaft; Kostenführerschaft;Menge Menge spielt entscheid. Rolle spielt entscheid. Rolle Basisstrategie: Basisstrategie: Differenzierung; Differenzierung; Menge Mengespielt spieltRolle Rolle Volumen 3. “Commodity”- Player 2. Dominant Player 4. Endangered Player 1. Established Niche Player – Strategie der Kostenführerschaft: niedrige Produktions- und Distributionskosten unterbieten der Preise der Konkurrenz hoher Marktanteil – Strategie der Differenzierung / Leistungsführerschaft: Erzielung einer herausragenden Leistung im Vergleich zum Wettbewerb bzgl. eines wichtigen Kundennutzens (Führungsstellung in den Bereichen Service, Qualität, Produktstyling, Technologie, etc.) – Strategie der Nischenbesetzung: Konzentration auf klar umrissene Marktsegmente; Im Wettbewerb innerhalb dieser Segmente wird entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung verfolgt Wettbewerbsvorteil Basisstrategie: Basisstrategie: Differenzierung Differenzierungoder oder Kostenführerschaft Kostenführerschaft Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 26 Wettbewerbsvorteile ergeben sich ausschließlich aus Kosten- oder Leistungsvorteilen Kosten- versus Leistungsführerschaft 120 100 Durchschnittspreis der Industrie Durchschnittskosten der Industrie 80 60 40 Ergebnisbeitrag Stückkosten 20 0 IndustrieDurchschnitt Kostenführer Leistungsführer Kosten- und Leistungsführer Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 27 Wettbewerbsstrategien - Quellen für Differenzierungsmöglichkeiten Quellen der Differenzierung Was schafft Kundenwert ? Differenzierung durch Qualität • Wahrnehmung • Wichtigkeit Was schafft Einzigartigkeit ? Wichtigste Quellen der Differenzierung Differenzierung Differenzierung durch Zeit Differenzierung durch Markenimage Einzigartiges Angebot, das für den Kunden besonderen Wert besitzt • Unterscheidung zum Wettbewerb • Nachhaltigkeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 28 • Strategische Optionen für Wachstums- bzw. Rückzugsstrategien Wachstum durch: – Organisches Wachstum (Aufbau eigener Ressourcen) – Aufbau strategischer Partnerschaften (z.B. zur Setzung marktbestimmender Standards, F&E Bündelung) – Gründung eines Joint Venture (neues Unternehmen 50:50 Beteiligung) – Wachstum durch Unternehmenskauf, (z.B. zur Erhöhung des Marktanteils, Sicherung des Marktzugangs in anderen Regionen, Sicherung des Zugangs zu Ressourcen, Realisierung von Synergieeffekten) • Rückzug durch: – Abschöpfung: Laufende Investitionen geringer als Abschreibungen (langsam) – Verringerung der Wertschöpfungstiefe (z.B. durch Outsourcing) – Ausgliederung der betroffenen Teile in ein neues Unternehmen, schrittweise Verringerung des eigenen Anteils – Vollständiger Verkauf – Schließung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 29 Der strategische Planungsprozess: Strategien zur Geschäftsentwicklung Ansoffs Produkt-Markt-Matrix: Gegenwärtige Produkte • Marktdurchdringung Gegenwärtige Märkte • Produktentwicklung – Marktanteil erhöhen – Produktlinien erweitern – Nachfrage steigern – Neue Produkte für den bestehenden Markt anbieten - Kauffrequenz erhöhen - Menge pro Kauf erhöhen - Neue Anwendungsgebiete erschließen • Marktentwicklung Neue Märkte Neue Produkte – Erschließung neuer Märkte für bestehende Produkte - Geographische Ausdehnung - Neue Zielsegmente - Zusätzliche Distributionskanäle • Diversifikation – Vertikale Integration - Integration vorgelagerter Wertschöpfungsstufen Integration nachgelagerter Wertschöpfungsstufen – Diversifikation in artverwandte Geschäftsbereiche – Diversifikation in neue Geschäftsbereiche Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100 30 Welche strategischen Fragen sind hinsichtlich der Gestaltung der Wertschöpfungskette zu stellen? Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten • Wie sollen Strategien zu einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten gestaltet werden? • Welche Aktivitäten sollen selbst durchgeführt werden, welche werden zugekauft? Management Personalwesen • Wie ist die Wertschöpfung am Weltmaßstab auszurichten? Wo können regional Erfahrungs- und Lerneffekte, G E Innovationspotenziale, W Informationsvorsprünge und Vorteile des I N Ressourcenzugangs genutzt werden? Forschung & Entwicklung Beschaffung Absatzfinanzierung N EingangsMarketing/ Produktion AusgangsVertrieb logistik logistik Service • Wie ist das Zusammenspiel einzelner Wertschöpfungsaktivitäten unter fachlichen und regionalen Aspekten zu gestalten? • Welche Wertschöpfungsaktivitäten treten intern auf, welche treten auch am Markt auf? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 31 Strategien können für Wertschöpfungsaktivitäten entwickelt werden Beispiel: Strategien für die Wertschöpfungsaktivitäten sekundäre Aktivitäten Management • Ausrichtung der Produktpalette auf Volumensegmente und Modularisierung der Produktpalette Personalwesen • Aufbau eines weltweiten Recruiting Forschung & Entwicklung • Konzentration auf anwendungsnahe Forschung und Produktentwicklung Beschaffung • Ausbau des Global Sourcing Eingangslogistik primäre Aktivitäten • Just in Time Anlieferung Produktion • • Zwei Weltmarktfabriken • Verringerung der Wertschöpfungs• tiefe Ausgangslogistik Marketing/ Vertrieb Service Lagerminimierung • Einführung • Serviceleistung durch Konzentration von Key über Fremdauf Auftragsunternehmen Accounts fertigung • Konzentration Aufbau von Distriauf indirekte butionszentren zur Vertriebskanäle Erhöhung der regionalen Verfügbarkeit G E W I N N Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 32 Alternative Gestaltung der Wertkette Beispiel: Die drei Großen der PC Industrie (Stand 1995) IBM Komponentenfertigung Laufwerk, Bildschirm, Tastatur Produktentwicklung Montage Distribution Endkunde Dell HP-Compaq Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 33 Das Management hat folgendes “Strategie-Set“ für sein Geschäft entwickelt Beispiel: Strategische Optionen Strategisches Grundkonzept Kostenführerschaft durch: • Modularisierung der Produktpalette • Ausbau der Nr. 3-Position durch regionale Ausdehnung • Straffes Prozess- und Kostenmanagement Strategische Methode • Suche nach Akquisitionspartnern, um Größeneffekte zu generieren • Desinvestition unprofitabler Nischengeschäfte Strategien zur Geschäftsentwicklung Gestaltung der Wertschöpfung Marktentwicklung durch: • Regionale Ausdehnung • Bedienung zusätzlicher Vertriebskanäle • Breitenwerbung • Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Konzentration auf Assembly • Shared Services zwischen regionalen Tochterunternehmen Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 34 Agenda Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 35 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit Ausgangssituation: Sie sind der Geschäftsführer der Allzeit-Dach und wissen, dass Sie morgen die Chance haben, Ihren Hauptinvestor im Aufzug abzupassen. Sie haben 48 Stockwerke, um ihm prägnant und zielorientiert die folgenden vier Botschaften zu vermitteln, damit Sie auch weiterhin auf sen Engagement zählen können: Botschaft 1: „Mein Hauptproblem („root cause“) Botschaft 2: „Meine (Kern-) Kompetenz“1 Botschaft 3: „Meine Kunden“ Botschaft 4: „Mein Wettbewerbsvorteil“2 1 Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Geschick, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl von Märkten ermöglicht wird, 2 die beim Kunden wesentlich zur empfundenen Nutzenbeurteilung des Endproduktes beitragen und die sich neue Wettbewerber nicht leicht aneignen können [Prahalad / Hamel] Eine der Konkurrenz überlegene Leistung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 36 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit Aufgabenstellung: Bilden Sie vier Teams und analysieren sie mit Hilfe des Elevator Pitch die Situation der AllzeitDach. Umfeld-Analyse: Analysieren Sie die relevanten Märkte, Wettbewerber, Kunden und Technologien. Untersuchen Sie „Die fünf Kräfte“ (nach Porter) im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse. SWOT-Analyse: Ermitteln Sie Chancen / Risiken Ihrer Geschäftsidee und analysieren Sie die Stärken / Schwächen Ihres Unternehmens im Hinblick auf diese Geschäftsidee im Vergleich zum Wettbewerb. Strategisches Grundkonzept: Führen Sie die Bestandteile Ihres strategischen Grundkonzepts näher aus. Was sind Ihre Wettbewerbsvorteile? Strategien zur Geschäftsentwicklung Führen Sie (eine) mögliche Strategie des Wachstums näher aus. Gestaltung er Wertschöpfung Welche Teile der Wertschöpfungskette sollten wie verbessert werden? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 37 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Branchenstrukturanalyse •…. •…… Neue Anbieter Lieferanten •… •… Wettbewerber der Branche •… • … Ersatzprodukte Abnehmer •… •… •… •… •… Attraktivität des Marktes: bis auf Volumensanbieter (starke Bedrohung) attraktiver Markt Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 38 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Chancen / Risiken (1) CHANCEN RISIKEN Markt/Kunden: Kooperationen: Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 39 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Chancen / Risiken (2) CHANCEN RISIKEN Technologie: Vertrieb: Wettbewerb: Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Attraktivität des Geschäftes speculative ideal Opportunities high low troubled mature high low Threats Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 41 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter STÄRKEN SCHWÄCHEN Bekanntheitsgrad: Vertrieb: Markt: Kostenposition: Produktion Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 42 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter STÄRKEN SCHWÄCHEN Strategie: Produkte: Organisation / Mitarbeiter: Produktentwicklung / Innovation: Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Erfolgswichtigkeit hoch Anstrengungen verstärken: … … … … … … … … Weiter gute Arbeit leisten: … … ... .. … Vorsicht vor übertriebenem Einsatz: Verbesserungen nicht dringlich: gering hoch gering Leistungsausprägung … Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 44 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template 3. “Commodity” - Player 2. Dominant Player Volumen 4. Endangered Player 1. Established Niche Player Wettbewerbsvorteil Strategisches Grundkonzept: … Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 45 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Gegenwärtige Produkte Neue Produkte • Marktdurchdringung • Produktentwicklung • Marktentwicklung • Diversifikation Gegenwärtige Märkte Neue Märkte … Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100 46 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Management sekundäre Aktivitäten Personalwesen Forschung & Entwicklung Beschaffung Eingangs- Produktion logistik Ausgangslogistik Marketing/ Vertrieb Service G E W I N N primäre Aktivitäten Strategien für Wertschöpfungsaktivitäten: Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 47 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Strategisches Grundkonzept Strategische Methode Strategien zur Geschäftsentwicklung Gestaltung der Wertschöpfung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 48 Agenda Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt 49 Welche spezielle strategische Stoßrichtung verfolgt ein Market Ledaer, Market Challenger, Market Follower, Market Nicher? •• Market Market Challenger Challenger –– Greift Greift Marktführer Marktführer und und andere andere Wettbewerber Wettbewerber an, um eigenen Marktanteil zu an, um eigenen Marktanteil zu erhöhen erhöhen •• •• •• •• •• •• Frontalangriff Frontalangriff Flankenangriff Flankenangriff Umzingelung Umzingelung Bypass Bypass Guerrilla-Taktik Guerrilla-Taktik Kombination Kombination der der Methoden Methoden •• Market Market Leader Leader –– Versucht, Versucht, sich sich bis bis hin hin zur zur vollständigen vollständigen Marktnachfrage auszudehnen Marktnachfrage auszudehnen –– Verteidigt Verteidigt eigene eigene Marktanteile Marktanteile gegenüber gegenüber Herausforderer Herausforderer –– Versucht, Versucht, eigenen eigenen Marktanteil Marktanteil zu zu erhöhen erhöhen –– Verfolgt Verfolgt eine eine der der spezifischen spezifischen Strategien Strategien wie wie •• •• •• market market pioneer pioneer strategy strategy overall cost leadership overall cost leadership differentiation differentiation •• Market Market Follower Follower –– Der Der “Zweite” “Zweite” am am Markt Markt –– Entschlossen, Entschlossen, seinen seinen Marktanteil Marktanteil zu zu halten halten –– Verfolgt Verfolgt zielgerichtete zielgerichtete Strategie, Strategie, wie wie •• •• •• Kopieren Kopieren der der Produkte Produkte Kopieren der Preisstruktur Kopieren der Preisstruktur Kopieren Kopieren der der Marketingprogramme Marketingprogramme •• Market Market Nicher Nicher –– Schlüssel Schlüssel zum zum Nischenprodukt Nischenprodukt ist ist Spezialisierung Spezialisierung anhand anhand von von Merkmalen Merkmalen wie wie •• •• •• •• •• •• •• Käufer Käufer Region Region Produkte Produkte Service Service Vertriebskanal Vertriebskanal ... ... mehrere mehrere Nischenprodukte Nischenprodukte sind sind dem dem Angebot Angebot eines Nischenproduktes vorzuziehen eines Nischenproduktes vorzuziehen Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Charakterisierung unterschiedlicher Industrien mit Hilfe der Industry Structure Matrix — Industry Structure Matrix — Fragmented Viele Anzahl von Möglichkeiten, in Wettbewerb zu treten Wenige Viele Wettbewerber, von denen keiner einen signifikanten Vorteil erreichen kann Typischerweise wenig Profilabilität für den einzelnen Wettbewerber Beispiele: Friseure, Zementproduktion, chemische Reinigung Stalemate Wenige Wettbewerber; keiner erreicht nachhaltigen Fortschritt Typischerweise hat Industrie Boom und Pleitewellen: ein Wettbewerber investiert, um Vorteil zu erzielen, der Rest folgt, was den Vorteil wieder zunichte macht Beispiele: Papierindustrie, Fluglinien Specialty Viele Wettbewerber Dominanter Wettebewerber in einer Nische kann hochprofitabel sein Beispiele: Kosmetika, Pharmazeutika Scale Wenige Wettbewerber; die führenden haben dominierenden Vorteil Führende Wettbewerber können äußerst profitabel sein, die verbleibenden allerdings erreichen nur knapp Break Even Beispiel: Halbleiterindustrie Klein Groß Größe des erreichbaren Vorteils Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Wettbewerber mit Fixkostendegression werden den Markt dominieren — Industrie Struktur Matrix am Beispiel von Walgreen — Fragmented Viele Specialty Der Markt für Drogerieartikel war gekennzeichnet durch viele kleine Wettbewerber, die sich von Größe über das Warenangebot bis hin zum Preis von einander unterschieden. Vergangenheit Anzahl von Möglichkeiten in Wettbewerb zu treten Stalemate Scale Zukunft Wenige Massiver Preiskampf, um Fixkostendegression zu erreichen; führt zur Marktkonsolidierung Klein Groß Größe des erreichbaren Vorteils Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Source: Andersen Consulting Analysis Industrielebenszyklus gibt Hinweise auf Erfolgspotentiale ganzer Industriezweige — Charakteristika Industrielebenszyklus— Einführung • Schnelles Wachstum • Veränderungen in Technologie • Starkes Werben um Neukunden • Marktanteile der Firmen zersplittert und instabil Wachstum Reife • Schnelles Wachstum • Klare Trends im Kaufverhalten der Kunden • Technologische Entwicklungen • Erhöhung der Austrittsbarrieren Marktvolumen • • • Biotechnologie (Amgen) • Zugang zu Rohstoffen • Entwicklungsanforderungen • F&E Investitionen • • • • • Rückgang • Nachlassende • Langsames Nachfrage Wachstum • Sich verringernde • Stabiles Anzahl an Kaufverhalten Wettbewerbern • Bewährte • Reduzierung des Technologie Fertigungs• Marktanteile relativ programmes konstant verteilt Automotive (GM) Marktanteil halten Operative Effizienz Promotion/ Preisnachlässe Kundenbetreuung Computer Software (Microsoft) Neue Produktentwicklungen Fachkräfte Eroberung Marktanteil Entwicklung organisatorischer Infrastruktur Einschränkungen Einschränkungen des des Modells Modells Statische Statische Sichtweise Sichtweise Vollständiger Vollständiger Nutzen Nutzen entsteht nur den entsteht nur den Pionieren Pionieren Vereinfachte Sichtweise Vereinfachte Sichtweise des des IndustrieIndustrie- und und Firmenportfolios Firmenportfolios Rüstungsindustrie (Northrop) • Entwicklung hin zum Nischenmarkt • Partnerschaften, um Marktanteil zu erreichen • Transaktionen abstoßen/ konsolidieren • Marktaustritt Zeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Unterschiedliche Phasen des Industrielebenszyklus eines multinationalen Konzerns, um die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu befriedigen — Multinationaler Industrielebenszyklus — — Erläuterung — Einführung Wachstum Marktvolumen Reife Rückgang „Automatisierte Organisation“ P&G USA Lässt Rückschlüsse zu, auf welche operationalen und organisatorische Strukturen innerhalb eines bestimmten geographischen Gebiets Schwerpunkte gelegt werden sollten Flexible Organisation P&G India Gründung P&G China Modell stellt voraussichtliche Erfolgskriterien dar, woraus sich organisatorische Anforderungen über geografische Grenzen hinaus ergeben Zeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Verbindung des Industrielebenszyklus mit der organisatorischen Struktur weist darauf hin, dass unterschiedliche Organisationsformen in unterschiedlichen Phasen nötig sind — Organisationsstruktur und Industrielebenszyklus — Einführung Marktvolumen Wachstum Reife — Erläuterung — Modell stellt voraussichtliche Erfolgskriterien dar, woraus sich organisatorische Anforderungen ergeben Rückgang Automatisierte Organisation Mischform Hintergrund für Zusammensetzung der Führungsriege und der Struktur der Abteilungen GM GE Ermöglicht Vergleiche unterschiedlicher Industriezweige, sodass Steuerungsebenen und organisatorische Entwicklung abgeschätzt werden können Flexible Organisation Microsoft Gründung Amgen Zeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt
