Marktforschung: Mikro - Studienbriefshop der Agentur für

Leseprobe
Hannemann
Marktforschung:
Mikro- und Makroumfeldanalyse
MARKETING
Studienbrief 2-801-0107
3. Auflage 2013
HDL
HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
Impressum
Verfasser:
Prof. Dr. rer. oec. Dr. sc. Gerfried Hannemann
em. Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Handelsbetriebslehre,
zuletzt im Fachbereich Wirtschaft (Bernburg/Sachsen-Anhalt) an der Hochschule Anhalt,
Lehrbeauftragter im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften I
an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für den Studienschwerpunkt „Marketing“ verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den
Fachausschuss „Wirtschaftsingenieurwesen“,
dem folgende Mitglieder angehören:
Prof. Dr. Arnold (Technische Hochschule Mittelhessen), Prof. Dipl.-Ing. Demske (em., Ernst-Abbe-FH Jena),
Prof. Dr. Gehler (Technische Hochschule Mittelhessen), Prof. Dr. Heyne (em., Ernst-Abbe-FH Jena), Prof. Dr.
Hofmeister (FH Erfurt), Prof. Dr. Mottl (Ernst-Abbe-FH Jena), Prof. Dr. Nullmeier (em., HTW Berlin), Prof. Dr.
Pumpe (Beuth HS Berlin), Rosemann, M.A. (Ostfalia Hochschule), Prof. Dr. Sadowski (WH Zwickau), Prof. Dr.
Schmager (Ernst-Abbe-FH Jena), Prof. Dr. Schmeisser (HTW Berlin), Prof. Dr. Schwarz (WH Zwickau), Prof.
Dr. Söhnchen (HS Merseburg), Prof. Dr. Strunz (HS Lausitz, Senftenberg), Prof. Dr. Tippe (TH Wildau (FH)),
Prof. Dr. Ungvári (TH Wildau (FH)), Prof. Dr. C. D. Witt (em., HS Wismar).
3. Auflage 2013
ISBN 978-3-86946-161-8
Redaktionsschluss: März 2013
Studienbrief 2-801-0107
© 2013 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning.
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der
Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur
auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Service-Agentur des HDL reproduziert oder unter Verwendung elektronischer
Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Service-Agentur des HDL
(Hochschulverbund Distance Learning)
Leiter: Dr. Reinhard Wulfert
c/o Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer e. V.
Magdeburger Straße 50, 14770 Brandenburg
Tel.: 0 33 81 - 35 57 40
E-Mail:
[email protected]
Fax: 0 33 81 - 35 57 49
Internet: http://www.aww-brandenburg.de
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen...................................................................................................................................................................................5
Einleitung..........................................................................................................................................................................................7
Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................8
1
Grundsätzliches zur Umfeldanalyse.....................................................................................................................8
2
Analyse des Makroumfeldes...................................................................................................................................9
2.1
Politisch-rechtliches Umfeld................................................................................................................................................................11
2.2
Ökonomisches Umfeld.......................................................................................................................................................................... 15
2.3
Handel und Konsumenten als Teile des Umfelds........................................................................................................................ 18
2.4
Technologisches Umfeld...................................................................................................................................................................... 19
2.5
Sozio-kulturelles Umfeld...................................................................................................................................................................... 20
2.6
Natürliches Umfeld................................................................................................................................................................................. 23
2.7
Nationaler bzw. internationaler Wettbewerb............................................................................................................................... 25
2.8Länderrisiken............................................................................................................................................................................................ 27
3
Mikroumfeld-Analyse: Konkurrenten................................................................................................................31
3.1
Grundsätzliches zur Branchen- und Konkurrentenanalyse..................................................................................................... 31
3.2
Identifizierung der Konkurrenten..................................................................................................................................................... 32
3.3
Aufbau und Inhalt der Konkurrentenanalyse............................................................................................................................... 37
3.4
Möglichkeiten der Beschaffung von Informationen über Konkurrenten.......................................................................... 39
4
Mikroumfeld-Analyse: Abnehmer/Käufer....................................................................................................... 40
4.1
Grundsätzliches zur Nachfragesituation........................................................................................................................................ 41
4.2Markt-/Nachfragesegmentierung.................................................................................................................................................... 42
4.3
Kaufverhalten von Konsumenten..................................................................................................................................................... 43
4.4
Kaufverhalten von Organisationen..................................................................................................................................................46
5
Mikroumfeld-Analyse: Lieferanten und Marketingmittler........................................................................ 49
5.1
Auswahl von Lieferanten...................................................................................................................................................................... 49
5.2
Verhandlungsmacht von Lieferanten.............................................................................................................................................. 50
5.3Marketingmittler..................................................................................................................................................................................... 51
6
Analyse des eigenen Unternehmens................................................................................................................ 52
6.1
Ist-Situation des Unternehmens........................................................................................................................................................ 52
6.2Stärken-Schwächen-Analyse.............................................................................................................................................................. 53
6.3 Kritische Erfolgsfaktoren......................................................................................................................................................................54
6.4 Benchmarking.......................................................................................................................................................................................... 56
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
4
7
Fallbeispiel: Ansatzpunkte für eine Marktsegmentierung am Beispiel des Biermarktes............... 59
7.1Problemstellung...................................................................................................................................................................................... 59
7.2Marktabgrenzung................................................................................................................................................................................... 61
7.3
Segmentspezifische Marktbearbeitung.........................................................................................................................................66
7.3.1
Differenzierter Einsatz der Leistungspolitik.................................................................................................................................. 67
7.3.2
Differenzierter Einsatz der Distributionspolitik........................................................................................................................... 70
7.3.3
Differenzierter Einsatz der Kommunikationspolitik................................................................................................................... 72
7.3.4
Differenzierter Einsatz der Preis- und Konditionenpolitik....................................................................................................... 74
7.3.5
Differenzierter Einsatz des Marketingmix...................................................................................................................................... 74
7.4
Ergebnis der Marktsegmentierung für die Krombacher Brauerei........................................................................................ 76
Antworten zu den Kontrollfragen......................................................................................................................................... 78
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 81
Anlage: Quellen zur Erlangung von Felddaten zwecks Umfeld- und Branchenanalyse................................ 83
Sachwortverzeichnis.................................................................................................................................................................. 86
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
7
Einleitung
„Marketing als die bewusste Führung des ganzen Unternehmens vom Absatzmarkt her, ist nichts anderes als die rationelle Antwort auf grundlegende Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen.“ (Becker, 2009)
Definition
Diese Definition impliziert, dass Unternehmen, die erfolgreich am Markt operieren wollen, sich regelmäßig und systematisch mit den Markt- und Wettbewerbsbedingungen beschäftigen müssen.
Eine Analyse des Umfeldes und der Branche ist zwingend dann notwendig,
wenn es um die Einführung eines neuen Produktes geht. Vielleicht noch wichtiger ist es aber für Unternehmen, die in neue Märkte eintreten wollen, sich
regional oder produktspezifisch, intensiv mit dem neuen Betätigungsfeld zu
beschäftigen. Ohne eine genaue Kenntnis der neuen Umgebung, sei es eine
neue Branche oder ein neuer (ausländischer) Ländermarkt, ist eine erfolgreiche
Bearbeitung des Marktes nicht möglich. Aber auch etablierten Unternehmen
verhilft die Umfeld- und Branchenanalyse in ihrem Markt zu einer besseren
Marktkenntnis. Zudem lassen sich für sie frühzeitig wichtige Veränderungen
erkennen.
Das Umfeld im engeren Sinne – wie staatliches System und Wirtschaftsverfassung, Leistungskraft der Wirtschaft, Einfluss spezifischer kultureller Dimensionen usw. – sollte ein Unternehmen genau kennen, vor allem um nicht gegen
Gesetze und Gebräuche zu verstoßen und nicht in den falschen Ländermarkt
einzutreten.
Umfeld beinhaltet aber noch mehr: Neben den „Rahmenbedingungen“, mit
denen alle Unternehmen in einem bestimmten Wirtschaftsraum zurechtkommen müssen, sind die Bedingungen in der Branche, in der sich ein Unternehmen bewegt, wichtig. Wer neu in eine Branche hineingeht, muss wissen, was
ihn erwartet. Wer sich seit Langem darin bewegt, muss aufpassen, dass er Veränderungen nicht „verschläft“ – das alles bei Strafe des Scheiterns.
Eine Branche ist durch ein mehr oder weniger klar abgegrenztes Produkt- bzw.
Problemlösungsangebot charakterisiert und durch ihre Kunden, Lieferanten
und Wettbewerber. Präzise Kundenorientierung ist genau so wichtig für das
Überleben im Markt wie eine ausgeprägte Konkurrenzorientierung.
Letztlich geht es doch darum, aus Sicht der Kunden ein Angebot zu bieten, das
zur Erfüllung des Kundenwunsches besser geeignet ist als das eines Konkurrenten.
Die systematische und kontinuierliche Analyse und Prognose des Handelns
der Konkurrenz ist folglich eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung
einer Geschäftsstrategie mit allen darin enthaltenen Elementen.
Wir bewegen uns mit diesem Studienbrief grundsätzlich auf dem Feld der
Marktforschung. Dabei sind allerdings nicht die Verfahren und Instrumente der
Marktforschung unser Gegenstand.
HDL
8
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
Studienziele
Die Beschäftigung mit den Schwerpunkten dieses Studienmaterials – Makroumfeld, Konkurrenten, Kunden, Lieferanten usw. – soll Sie in die Lage versetzen, die Palette der Aufgabenstellungen in der Marktforschung (eines Unternehmens), die Aspekte, die inhaltlich zu erforschen und zu analysieren sind,
schwerpunktmäßig zu verstehen. Den Abschluss der Darlegungen bildet ein
Fallbeispiel. Es zeigt Ihnen überblicksartig, wie eine solche Marktanalyse durchgeführt wird.
Literaturempfehlung
Infolge der Vielfalt der Marketingliteratur und der dabei von den Autoren realisierten Konzepte ist es nicht möglich, die Abhandlungen dieses Studienbriefes
an einem einzigen Buch „festzumachen“.
Die Empfehlung an Sie lautet also: Wenn Sie Ihre Kenntnisse aus den Darlegungen des Studienbriefes durch das Studium von Fachbüchern vertiefen wollen,
dann sollten Sie sich primär folgender Titel bedienen:
–– Kotler/Keller/Bliemel (2007): „Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln“.
Sie finden hier, in einer aktuellen Ausgabe, einen guten Überblick zu den
Problemkreisen Makroumfeld, Kunden und Konkurrenten. Viele Beispiele
sind dem Verständnis der Darlegungen sehr förderlich.
–– Bruns (2003): „Internationales Marketing“.
Hier können Sie sich weiteres Wissen zur Problematik „Auswahl von Ländern und Märkten“ holen.
–– Porter (2008): „Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen
und Konkurrenten“.
In diesem Werk finden Sie sehr grundlegende Darlegungen zum internationalen strategischen Management unter den Bedingungen der Globalisierung von Wettbewerb und Märkten.
1
Grundsätzliches zur Umfeldanalyse
Ein Unternehmen agiert immer unter bestimmten Bedingungen, die (im weitesten Sinne) gesellschaftlich determiniert sind. Wir sprechen dabei von Umfeld oder Umwelt.
Definition
HDL
Das Umfeld lässt sich in ein Makroumfeld mit politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen, technologischen, natürlichen usw. Komponenten gliedern sowie als Mikroumfeld mit den o. g. Hauptakteuren, wie
Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Marketingmittlern, verstehen (Siehe dazu z. B. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, 2010, S. 217 ff.).
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
9
Die Umfeld-Problematik existiert in ausgewählten Fragen bei Unternehmensneugründungen. Über vieles weiß der Gründer aber gewöhnlich, infolge seiner
Erfahrungen mit dem Land/Markt, wo er lebt Bescheid. Ganz allgemein kann
man also sagen: Über eine Umfeld-Analyse muss man vor allem nachdenken,
wenn sich ein etabliertes Unternehmen in neue Märkte ausdehnen will. Als
neue Märkte können
1. neue Branchen (Diversifizierung) und
2. Auslandsmärkte (Internationalisierung)
betrachtet werden.
Beim Eindringen in eine neue Branche auf demselben, bereits bearbeiteten
geografischen Markt kann vermutet werden, dass im Unternehmen aus Makrosicht bereits alles Wichtige zum Markt bekannt ist. Anders kann es sich im Mikroumfeld darstellen, wo die Spezifika der Absatzwege, des Kundensegmentes
usw. erforscht werden müssen. Wichtige Aspekte einer Mikroumfeld-Analyse
können Sie in den Kapiteln 3 bis 6 nachlesen.
In Übereinstimmung mit diesen Prämissen erfolgt im nächsten Kapitel die Darstellung der Makroumfeld-Analyse mit dem Fokus auf der Spezifik von Auslandsmärkten.
2
Analyse des Makroumfeldes
In diesem Kapitel sollen Sie kennenlernen,
•• aus welchen Komponenten sich das Makroumfeld eines Unternehmens zusammensetzt,
Studienziele
•• wie die einzelnen Komponenten auf das Unternehmen und seine Produkte
wirken und
•• welche Risiken (speziell in neuen ausländischen Märkten) drohen.
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
3
31
Mikroumfeld-Analyse: Konkurrenten
In diesem Kapitel sollen Sie sich vor allem mit folgenden Fragen beschäftigen:
•• Wie werden Konkurrenten identifiziert?
Studienziele
•• Welches sind die hauptsächlichen Inhalte einer Konkurrentenanalyse?
•• Wie kann man Informationen über die Konkurrenz beschaffen?
3.1
Grundsätzliches zur Branchen- und
Konkurrentenanalyse
Eine Branche (Automobilbranche, Chemiebranche, Möbelbranche usw.) ist
grundsätzlich dadurch charakterisiert, dass die zugehörigen Unternehmen
Produkte herstellen, die einander ersetzen (substituieren) können.
Definition
Die in einer Branche agierenden Branchenkräfte und daraus resultierende Probleme hat Porter folgendermaßen zusammengefasst (s. Tabelle 3.1):
Branchenkräfte
Problem
1. existierende Konkurrenten
Art des Wettbewerbs
2. potenzielle Konkurrenten
Eintritt neuer Wettbewerber
3.Substitutionsprodukte
branchenfremde Wettbewerber
4.Abnehmer/Käufer
Abnehmermacht
5.Zulieferer
Lieferantenmacht
Tabelle 3.1 Kräfte innerhalb einer Branche (Quelle: in Anlehnung an Porter, 2008)
Auch wenn der Einfluss von Käufern und Zulieferern nicht unterschätzt werden
darf – die Attraktivität einer Branche bestimmt sich für ein Unternehmen primär durch die Intensität des horizontalen Konkurrenzkampfes (gemäß 1. – 3.
der Tabelle 3.1). Grundsätzlich werden lt. Porter (2008) folgende Informationen zu den Branchenkräften benötigt:
–– zu den existierenden Wettbewerbern (in der Branche):
Branchenwachstum, Produktunterschiede, strategische Unternehmensinteressen, Austrittsbarrieren;
–– zur Bedrohung durch neue Wettbewerber:
staatliche Vorschriften, Zugang zu Distributionskanälen, Kapitalbedarf, Gefahr von Vergeltungsmaßnahmen;
–– zu möglichen Ersatzprodukten:
Preisverhältnis zu eingeführten Produkten, Umstellungskosten, Neigung
der Abnehmer zur Substitution;
–– zur Stärke der Abnehmer:
(Unternehmens-)Konzentration der Abnehmer, Abnehmervolumen, Fähigkeit zur Rückwärtsintegration, Durchhaltevermögen;
HDL
32
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
–– zur Stärke der Lieferanten:
Konzentration der Lieferanten, Bedeutung des Auftragsvolumens für den
Lieferanten, Fähigkeit zur Vorwärtsintegration, (eigene) Möglichkeit zum
Ausweichen auf Ersatzprodukte.
(Vgl. auch Bruns, 2003, S. 85; vgl. a. Abschnitt 3.2 unter „Markteintrittsbarrieren“.)
Unternehmen müssen ihre Entwicklungsziele sowohl angesichts der Kundenbedürfnisse als auch bezüglich der relevanten Konkurrenten festlegen. Erst
wenn ein Unternehmen die Stärken und Schwächen der relevanten Konkurrenz ebenso wie die Wünsche seiner Kunden kennt, kann es sein eigenes Angebot ggf. so ausrichten, dass daraus ein Wettbewerbsvorteil und damit vielleicht
sogar eine Alleinstellung erreicht wird. Backhaus bezeichnet dies als die Erzielung von komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) (vgl. Backhaus, 2010). Ein
solcher KKV basiert auf folgenden Faktoren (wobei der KKV durch die Nachfrager erkannt und begriffen werden muss):
–– Bedürfnisse (Probleme) potenzieller Kunden/Nachfrager,
–– Problemlösungs-Know-how der Konkurrenten und
–– eigenes Problemlösungs-Know-how.
Die Beschäftigung mit den Konkurrenten erfolgt prinzipiell mit folgender Zielstellung:
łł Im Wesentlichen geht es darum herauszufinden, wer die aktuellen und
potenziellen Konkurrenten überhaupt sind, welche Ziele diese mit welchen
Strategien verfolgen und wo die Stärken und Schwächen der Konkurrenten
liegen.
Auf Basis der Ergebnisse dieser Konkurrentenanalyse gilt es, das eigene Handeln so auszurichten, dass eventuelle Konkurrenzmaßnahmen neutralisiert
werden und man sich sogar gegenüber den Konkurrenten im Sinne von komparativen Konkurrenzvorteilen profilieren kann.
Merksatz
Die Entwicklung einer Geschäfts- und Unternehmensstrategie ohne explizite Analyse der Konkurrenz ist unvollständig und kann daher zu falschen, zumindest aber sehr risikobehafteten strategischen und operativen Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens führen.
3.2
Identifizierung der Konkurrenten
Wie gesehen, unterscheiden wir zwischen aktuellen und potenziellen Konkurrenten.
Aktuelle Konkurrenten zu kennen oder zu erkennen scheint auf den ersten
Blick unproblematisch. Darauf angesprochen, pflegen Geschäftsführer und
Vorstände gewöhnlich zu sagen: „Wir kennen unsere Konkurrenten genau!“
Oft trifft diese Aussage jedoch nur eingeschränkt zu, wenn nicht bereits eine
systematische und kontinuierliche Konkurrentenforschung im Unternehmen
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
betrieben wird, und zwar in Gestalt der Analyse der eigenen Branche: Die Branche beinhaltet die „Grundgesamtheit“ der aktuellen Konkurrenten.
Eine solche Grundgesamtheit zu kennen, z. B. in Form einer Adressenliste, ist
aber nicht gleichbedeutend damit, die wirklich relevanten Konkurrenten identifiziert zu haben. Nicht alle Unternehmen der Branche stehen nämlich gleichermaßen miteinander in Konkurrenz.
Es empfiehlt sich deshalb, die Branche nach bestimmten Dimensionen in verschiedene Konkurrentengruppen zu unterteilen, um eine bessere Transparenz
und Eingrenzung zu erreichen.
Eine strategische Konkurrentengruppe innerhalb einer Branche besteht aus
Unternehmen, die sich hinsichtlich bestimmter Kriterien stark ähneln:
–– Art der Produkte/Produktspektrum/Produktionsprogramm,
–– Technologiestrategie,
–– Wettbewerbsstrategie,
–– Preispolitik,
–– Markt (regional, national, international),
–– Zielgruppe/Abnehmersegment,
–– Vertriebswege.
Wenn man die agierenden Unternehmen speziell nach Produkten und bearbeiteten Märkten charakterisiert, kann man Gruppen bilden:
łł Relevante Konkurrenten wären nach diesem Ansatz dann vorrangig die
Unternehmen, die in der gleichen Gruppe positioniert sind.
Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ist aber nicht für alle Zeiten feststehend.
Und unter Umständen lässt sich ein Unternehmen auch nicht zufriedenstellend
einer Gruppe zuordnen.
Beispiel: Strategische Konkurrentengruppen
in der Schienenverkehrstechnik
Ein Beispiel für eine derartige Unterteilung einer Branche in strategische Gruppen lässt sich anhand der Schienenverkehrstechnik darstellen. Hier können
die Konkurrenten in vier strategische Gruppen anhand der Kriterien „Breite des
Produktspektrums“ und „Internationale Präsenz“ eingeteilt werden (siehe Bild
3.1):
HDL
33
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
niedrig Breite des Produktspektrums hoch
34
Global Broadliner
(Global Player)
Unternehmen
„Zwischen
den Stühlen“
niedrig
Bild 3.1
Internationale
Nischenanbieter
Nationale
Nischenanbieter
Internationale Präsenz
hoch
Strategische Konkurrentengruppen in der Schienenverkehrstechnik
XX Die strategische Gruppe der „Global Broadliner“ (auch als Global Player bezeichnet), in der sich große Konzerne wie ABB, Alcatel Alsthom und Siemens
befinden, zeichnet sich durch eine Kompetenz in allen wesentlichen Segmenten der Schienenverkehrstechnik aus. Die Unternehmen sind darüber
hinaus in der Lage, als Generalunternehmer komplexe schlüsselfertige Projekte zu realisieren. Weiterhin sind sie in allen drei Märkten der erweiterten Triade (Europa, Amerika und Asien) mit unterschiedlich hohen Volumina präsent. Für die Siemens AG bedeutet dies beispielsweise, sich im Wettbewerb auf Auslandsmärkten nicht nur mit den übrigen beiden „GlobalBroad­linern“ als Hauptkonkurrenten verstärkt auseinandersetzen zu müssen, sondern auch mit den Anbietern aus den beiden genannten „Nischenkategorien“, die als Nebenkonkurrenten zu bezeichnen sind.
XX Eine andere Gruppe bilden Unternehmen, die „Nationale Nischenanbieter“ genannt werden. Diese konzentrieren sich auf ihren Heimatmarkt und
sind nur in einem oder wenigen Segmenten des Geschäftes tätig.
XX Unternehmen, die sich ebenfalls auf einige wenige Segmente spezialisiert
haben, hier aber überall das internationale Geschäft suchen, werden als
„Internationale Nischenanbieter“ bezeichnet.
XX Unternehmen, die sich „zwischen den Stühlen“ befinden, bieten eine
Kompetenz in mehreren, aber eben nicht allen Segmenten des Geschäftes
und sind international auch nur eingeschränkt präsent. Sie lassen es an der
Schwerpunktbildung fehlen.
Als potenzielle Konkurrenten können wir Unternehmen bezeichnen, die aufgrund ihrer Ressourcen in der Lage sind, in eine Branche einzudringen und zu
den darin befindlichen Unternehmen bzw. strategischen Gruppen in Konkurrenz zu treten. Sie stellen eine (latente) Bedrohung für die in der Branche etablierten Unternehmen dar.
Neue Konkurrenten bringen zusätzliche Kapazitäten und damit die Wünsche
nach einem adäquaten Marktanteil und entsprechendem Gewinn etc. in die
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
35
Branche ein. Dadurch kann insgesamt der Konkurrenzdruck in einer Branche
empfindlich erhöht werden. Die Früherkennung dieser Art von Konkurrenten
ist schwierig.
Wenn man sich auf geeignete Abwehrmaßnahmen längerfristig vorbereiten
will, ohne Fehlentscheidungen zu treffen, muss man die Realität solcher Bedrohungen schon recht genau kennen. Anderenfalls bleiben nur Reaktionen
in dem Moment übrig, wo ein potenzieller Wettbewerb zu einem realen wird.
Der Eintritt in eine Branche kann aus mehreren Richtungen erfolgen:
XX Marktexpansion:
Potenzielle Konkurrenten sind z. B. Unternehmen, die bisher in anderen
Ländern agierten.
XX Diversifikation:
Unternehmen diversifizieren in neue Leistungen oder Produkte.
Beispiel: Das Angebot von Bank- und Versicherungsleistungen vieler Kaufhausketten oder von Automobilkonzernen.
XX Vorwärts- und Rückwärtsintegration durch Kunden bzw. Lieferanten:
Beispiele: Ein Hersteller von mikroelektronischen Bauelementen beginnt,
Fertigprodukte (Computer) zu montieren und zu vertreiben (Vorwärtsintegration) oder ein Automobilhersteller legt sich Produktionskapazitäten
für bestimmte Bauelemente (Bremssystem, Servolenkung usw.) zu und tritt
auch als Lieferant im Zuliefermarkt auf (Rückwärtsintegration).
Ganz allgemein muss man zwecks Erkennung potenzieller Konkurrenten
nicht nur die Kundenbedürfnisse (z. B. individuelle Fortbewegung) und die
dafür angebotenen Produkte (Pkw, Motorräder, Fahrräder) berücksichtigen,
sondern auch die Kundengruppen. (Bei Letzteren ist zwischen bedienten und
bisher noch nicht bedienten Gruppen/Marktsegmenten zu unterscheiden.) Ein
Unternehmen kann in dieses Raster zunächst sein eigenes Angebot einordnen.
Anschließend können auf recht anschauliche Art und Weise auch die Unternehmen eingeordnet werden, die beispielsweise mit anderen Produkten die
gleichen Kundenbedürfnisse, allerdings bei anderen Kundengruppen erfüllen
als das Bezugsunternehmen. Solche Unternehmen können als potenzielle Konkurrenten angesehen werden.
B 3.1
Beispiel: Hersteller von Industrielasern.
Zusammenfassung
Beispiel
Ein Hersteller stellt einen bestimmten Typ von Lasern her (Produkt),
die zum Bohren, Schneiden und Schweißen geeignet sind (Kundenbedürfnisse). Als Kundengruppe wurde der Maschinenbau identifiziert.
Ein zweiter Hersteller von Lasern eines anderen Typs erfüllt die Kundenbedürfnisse der zerstörungsfreien Werkstoffprüfung und will
damit die Kundengruppe der Kfz-Industrien erreichen.
HDL
36
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
An diesem Beispiel wird deutlich, dass beide Unternehmen sich aktuell keine
Konkurrenz machen. Allerdings sollten sich diese beiden Unternehmen dringend als potenzielle Konkurrenten ansehen, weil sie auf alle Fälle zumindest
das Know-how dazu haben.
Markteintrittsbarrieren
Die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Konkurrenten auch tatsächlich einmal
in Erscheinung treten, hängt von sogenannten „Markteintrittsbarrieren“ ab.
Sie erschweren einem Unternehmen das Eindringen in einen relevanten Markt
oder verhindern es, weil sie zu Kosten führen, die nur den Eindringling belasten, nicht aber die etablierten Konkurrenten.
Markteintrittsbarrieren können wie folgt charakterisiert werden (s. a. Porter,
2008):
XX Betriebsgrößenerfordernisse in Verbindung mit economies of scale:
Letztere liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produktes bei steigender
Menge pro Zeiteinheit sinken.
Neue Konkurrenten in einer Branche werden gezwungen, entweder mit
hohen Produktionsvolumina einzusteigen und müssen dabei mit Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Konkurrenten rechnen. Oder Neuanbieter steigen mit niedrigen Produktionsvolumina ein und müssen damit einen
Kostennachteil akzeptieren.
Typisches Beispiel für eine Branche mit einer derartigen Eintrittsbarriere ist
die Halbleiterindustrie.
XX Die Mindesterfordernisse an die Größe der verfügbaren Ressourcen lassen
sich auch anhand der Kategorie „Kapitalbedarf“ beschreiben:
Es geht um die Größe des Kapitals, das beim Eintritt zur Finanzierung von
notwendigen Investitionen, z. B. für Forschung und Entwicklung, Produktionsanlagen oder marktvorbereitende Werbung, erforderlich wird.
XX Die in der Branche etablierten Unternehmen haben die Möglichkeit, unerwartete Produktdifferenzierungen vorzunehmen.
Das zwingt neue Konkurrenten, erhebliche Mittel aufzuwenden, um die bestehende Käuferloyalität zu überwinden.
XX Als Hindernis kann sich auch die Scheu der Abnehmer erweisen, Umstellungskosten zu tragen:
Sie können entstehen, wenn ein Kunde vom Produkt eines Lieferanten zu
dem eines anderen wechselt. Darunter fallen dann z. B. Umschulungskosten für Mitarbeiter, Kosten für die Schaffung von Kompatibilitäten mit bestehenden Anlagen etc.
Diese Eintrittsbarriere ist z. B. typisch für die EDV-Branche.
Ähnliches gilt für einen Wechsel der Zulieferanten im sogenannten Systemgeschäft (z. B. Automobilindustrie).
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
XX Der Zugang zu Vertriebskanälen ist eine bedeutende Eintrittsbarriere:
Wenn z. B. etablierte Unternehmen bereits effiziente Vertriebssysteme, insbesondere Exklusiv-Vertrieb, mithilfe des institutionalen Handels aufgebaut
haben. In diesem Falle wird es für den neuen Konkurrenten schwierig und
kostenintensiv, eine vergleichbare Vertriebsstruktur zu erlangen.
Man denke z. B. an Vertragshandel oder Franchise-Handel.
XX Schließlich ist jeder „Neuankömmling“ mit größenunabhängigen Kostennachteilen konfrontiert:
Fehlendes Know-how bei Produkt- und/oder Verfahrenstechnologien,
fehlender Zugang zu Rohstoffquellen usw.;
staatliche Politik (z. B. durch Vorschriften und Beschränkungen) und
Standortnachteile wirken sich ebenfalls als Eintrittsbarrieren aus.
3.3
Aufbau und Inhalt der Konkurrentenanalyse
Eine Konkurrentenanalyse soll (nach übereinstimmender Auffassung der
Fachleute) folgende Schwerpunkte behandeln (Porter, 2008):
–– Basisdaten der Konkurrenz,
–– Ziele der Konkurrenz,
–– Strategien der Konkurrenz,
–– Stärken/Schwächen der Konkurrenz
Zu den Basisdaten gehören: Namen des Unternehmens/Rechtsform/Umsätze/
Auftragseingänge/Ergebnislage/Eigentümer bzw. Gesellschafter und ihre Anteile/Mitarbeiterzahlen/Standorte/Organisation/bearbeitete Märkte/Produkte/Management.
Je mehr man darüber weiß, desto besser lässt sich ein Konkurrent beurteilen.
Um sich auf die Konkurrenten einstellen zu können, muss man aber auch etwas
über die Ziele wissen, die sie vorrangig verfolgen. Es ist eine Binsenweisheit,
dass jedes Unternehmen nach Gewinn strebt. Mit Blick auf einen Wettbewerber stellt sich dabei die grundlegende Frage, ob er kurzfristigen Gewinn will
oder langfristigem den Vorzug gibt.
Eine weitere Frage von essenzieller Bedeutung ist die nach der Gewichtung im
Ziele-Mix:
Was hat Priorität? In welchem Verhältnis stehen solche Teilziele zueinander, wie
Gewinn, Marktanteile, Cashflow, Technologie-Führerschaft, Service-Führerschaft usw.?
Aufschlüsse hierüber geben unter Umständen Erklärungen, die als „Unternehmensphilosophie“ gegenüber der Öffentlichkeit abgegeben werden. Anderes
kann aus veröffentlichten Jahresabschlüssen, Interviews, die der Fachpresse
gegeben werden, usw. entnommen werden.
HDL
37
38
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
Um zumindest den Versuch zu machen, den Konkurrenten in seiner Komplexität zu erfassen, erscheint es sinnvoll, eine Reihe von Fragen abzuarbeiten (vgl.
Porter, 2008):
XX Worin bestehen die finanziellen Ziele des Konkurrenten? Etwa: Wann soll in
einer Geschäftseinheit/Sparte wieder Gewinn erwirtschaftet werden?
XX Was sind die marketingrelevanten Ziele, gemessen z. B. am angestrebten
Marktanteil?
XX Was sind die Werte und Überzeugungen des Konkurrenten? Möchte er
Marktführer, Global Player sein? Ist er ein risikobewusster oder eher konservativ agierender Konkurrent?
XX Wie sieht der Konkurrent sich selbst, z. B. im Hinblick auf seine zukünftige
Position im Markt?
XX Welcher Art sind die Manager des Konkurrenten? Handelt es sich um risikobereite, ehrgeizige Menschen? Wie sehen deren Erfahrungen und Hintergründe aus?
Hieraus lassen sich wesentliche Schlussfolgerungen hinsichtlich zukünftiger
Ziele des Konkurrenten ableiten.
Bei Unternehmen, die Teil eines Konzerns sind, sollte geklärt werden, welchen
Einfluss die Konzernleitung auf die Zielsetzungen des Konkurrenten hat und
wie autark dieser handeln kann. Existieren beispielsweise Gewinnabführungsverträge?
Bei großen Unternehmen ist es sinnvoll, bei der Analyse nach Geschäftseinheiten zu differenzieren.
Konkurrenten bekämpfen sich dann am härtesten, wenn sie dieselbe Strategie verfolgen (vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007). Innerhalb jeder Branche existieren solche „Strategischen Gruppen“, die aus Unternehmen bestehen, die eine
identische oder eine ähnliche Strategie verfolgen.
Ausgehend von den grundlegenden Strategien, wie Marktfeldstrategie, Marktstimulierungsstrategie, Marktparzellierungsstrategie und Marktarealstrategie
kommt es zu fundamentalen Entscheidungen, denen Kategorien entsprechen, wie (s. Kotler/Keller/Bliemel, 2007):
–– Differenzierung/Qualitätsführerschaft,
–– Preisführerschaft,
–– Serviceführerschaft,
–– Grad der vertikalen Integration der Produktion,
–– technologisches Niveau/Know-how,
–– geografische Reichweite,
–– Fertigungsverfahren,
–– aggressives oder passives Marktverhalten,
–– Marktführer, Herausforderer, Mitläufer, Nischenbesetzer
HDL
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
39
Wenn man darüber die strategische Grundhaltung eines wichtigen Konkurrenten identifizieren bzw. prognostizieren kann, besitzt man eine gute Grundlage, um sein Vorgehen beim Marketingmix zu bestimmen bzw. zu verstehen.
Es gehört deshalb auch zur Konkurrentenanalyse, Erkenntnisse über Produktqualität, Produkteigenschaften, Produktmix, Kundendienst, Preise, Distributionsnetz, Verkaufsorganisation sowie Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen des Konkurrenten zu sammeln und auszuwerten.
Solche Erkenntnisse befähigen das analysierende Unternehmen, Maßnahmen
bzw. Gegenmaßnahmen zielgerichtet zu planen und umzusetzen.
Die über einen wichtigen Konkurrenten gesammelten Informationen müssen letztlich dazu benutzt werden, dessen Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Das erfolgt mit dem Ziel, die Möglichkeiten des Wettbewerbers zur
erfolgreichen Realisierung seiner Strategie bzw. zur wirkungsvollen Reaktion
auf Entwicklungen im Markt zu beurteilen.
Zusammenfassung
Dabei muss auch Klarheit darüber geschaffen werden, auf welchen Gebieten
man den Kampf vermeiden sollte und wo die schwachen Seiten des Konkurrenten sind, bei denen man ansetzen könnte (s. a. Abschnitt 6.4).
3.4
Möglichkeiten der Beschaffung
von Informationen über Konkurrenten
Die Konkurrenzforschung steht und fällt mit der Informationsbeschaffung/
Datenbasis. Dabei sollte besonderer Wert auf die Sammlung von Daten zu
(vermuteten oder anderweitig schon postulierten) Stärken und Schwächen
der Konkurrenten gelegt werden. Eine wenig fokussierte Datensammlung
führt häufig zur Verschwendung von Geld und Zeit.
Merksatz
Bekanntlich stehen uns sekundäre und primäre Informationsquellen zur Verfügung. Wichtige Sekundärquellen, die uns mit Blick auf Konkurrenten weiterhelfen, sind vor allem:
XX Veröffentlichungen der Konkurrenten, wie Geschäftsberichte, Kataloge
und Prospekte, Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften, Pressemitteilungen
etc.
XX Massenmedien, die Informationen über die Konkurrenten veröffentlichen:
Tages-, Wirtschafts- und Fachpresse, Rundfunk und Fernsehen.
XX Um die Suche nach diesen Informationen in der großen Menge an Publikationen zu erleichtern, sollte man sich der Hilfe von elektronischen Datenbanken bedienen. Insbesondere können über diese Datenbanken Informationen über Unternehmensbeteiligungen und ‑verflechtungen, Gesellschafterstrukturen, Patente und Lizenzen, Kapital, Standorte, Management,
Umsatz und Beschäftigte abgefragt werden.
HDL
40
Marktforschung: Mikro- und Makroumfeldanalyse
XX Wertvolle Sekundärquellen sind auch Fallstudien über bestimmte Unternehmen, die z. B. von internationalen Business Schools und Hochschulen
angefertigt werden.
XX Berichte/Analysen im eigenen Unternehmen (von der Marktforschung,
dem Vertrieb usw.).
Primärquellen, die speziell mittels Befragung/Gesprächen erschlossen werden
können, stehen vor allem wie folgt zur Verfügung:
–– mit der Konkurrenz gemeinsame Kunden und Lieferanten,
–– Messen, Ausstellungen und Kongresse,
–– Marktforschungsinstitute, Branchenverbände, Kammern, Unternehmensberatungen etc.,
–– Bank- und Finanzanalysten,
–– Pressure Groups, wie Gewerkschaften, Umweltverbände etc.
Tipp
Kontrollfragen
Oft empfiehlt sich auch der direkte Kontakt zum Konkurrenten, z. B. auf einer
Messe oder bei einem Kongress.
K 3.1 Was sind die Triebkräfte des Wettbewerbs in einer Branche?
K 3.2
Was ist ein komparativer Konkurrenzvorteil?
K 3.3 Was sind die Ziele der Konkurrentenanalyse?
K 3.4
Warum ist es sinnvoll, innerhalb einer Branche strategische Konkurrentengruppen zu bilden? Wie geht man bei der Bildung dieser
Gruppen vor?
K 3.5 Wie kann man grundsätzlich potenzielle Konkurrenten ermitteln?
K 3.6 Welche Markteintrittsbarrieren kennen Sie?
K 3.7
Welche Elemente sind im Rahmen einer Konkurrentenanalyse zu
bearbeiten?
K 3.8 Welche Sekundärquellen zur Beschaffung von Informationen über
die Konkurrenz kennen Sie?
4Mikroumfeld-Analyse:
Abnehmer/Käufer
In diesem Kapitel sollen Sie Kenntnisse zur Beantwortung folgender Fragen erwerben:
Studienziele
•• Was charakterisiert individuelle Käufer (Konsumenten) und was organisationelle Abnehmer?
•• Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf die Marketingpolitik eines
Unternehmens?
HDL