Investitionsgüter Marketing

Investitionsgüter Marketing
Was muss ich als Unternehmer
vom Vertrieb wissen?
Beispiele aus fernöstlichen Märkten
Handouts
23. Juni 2005, ETH Zürich
Hans Jäger Dr. sc. techn. ETH
Dr. H. Jäger
Gliederung
•
•
•
•
•
•
Strategische Verkaufspositionen: wie verkaufen?
Markterschliessung und Verkaufsprozesse
Kunden
Rollen im Verkaufsprozess und Erfolgsfaktoren
Beispiele aus Asien
Schlussfolgerungen
Fragen und Diskussion
Dr. H. Jäger
Um was geht es?
• Wie verkaufe ich einen
Turbokompressor...
– wo finde ich Projekte?
– wer sind meine
Ansprechpartner?
– wie verläuft der Prozess?
– wer entscheidet
was/wann?
Dr. H. Jäger
Fundamentale Fragen
1. welches sind – aus Sicht des Kunden - die
Schlüsselfaktoren für den Kauf meines Produktes
(Key Buying Factors)?
2. In welchem Bezug stehen die Key Buying Factors zu
meinem Produkt?  strategischen Verkaufsposition
3. Welches sind meine direkten Konkurrenten?
4. Wo sind ihre Grenzen?
5. Welchen Einfluss hat die Technologie auf den
erzielbaren Preis?
6. Wie stark bin ich verwundbar?
7. Wie hoch ist mein Risiko?
Dr. H. Jäger
Der Verkaufsprozess
Identifikation
Qualifizierung
1
2
Basics
3
Angebot
4
Entscheid
Ausführung
5
Identifikation: Verkaufschance/ Projekte finden
Qualifizierung: Entscheid über Bearbeitung des Projektes und Projektzulassung
Basics: Informationen beschaffen; Verkaufskonzept; Spezifikation
Mitwirkung des UL
Vertrieb
Angebot: Ausarbeitung des Projektes, Offerten, Finanzierung
Entscheid: Detailabklärungen
Preisverhandlungen
Verträge
Dr. H. Jäger
Kunden
• was will der Kunde?
• Wer entscheidet?
• Worauf basiert der Entscheid für das Produkt?
Dr. H. Jäger
Die Märkte verstehen
• lokale "Spieler“: wer?
• lokale Fertigung: wieviel?
• Geschäfte mit Staatsgesellschaften:
Zulassungsbedingungen?
• Technologietransfer/Lizenzierung:
notwendig? Schutz des geistigen Eigentums.
• Lokale Lieferanteile (z.B. Zulieferanten,
Packaging): wer und was?
Dr. H. Jäger
Wirtschaftsräume in Asien
China:
Binnenmarkt
“Technologieimport”
Engineering/
Contractor
Geschäft
(“geschlossene”
Binnenmärkte)
ASEAN
Wirtschaftsraum:
“Import-Export”
 Asien ist kein homogener Wirtschaftsraum
Dr. H. Jäger
Rollen im Verkaufsprozess
Watch dog
– beurteilt
– empfiehlt
– kann den Kauf nicht
genehmigen
– kann den Verkauf
verhindern
Anwender
– nutzt das Produkt
– ist persönlich
betroffen/involviert
– ist vom Erfolg abhängig
Entscheider
– hat eigenes Etat
– entscheidet über Budgets
– kann Mittel freigeben
– hat Veto- Macht
Coach
– führt durch den
Verkaufsprozess
– hat (beschafft)
Informationan
– kommt oft aus der
Käuferorganisation oder
lokal
Dr. H. Jäger
Wer spricht mit wem?
CEO Ebene
hoch
Kaufsentscheid
Verkaufsapproach
Board,
Offertkosten
Key Account
Investitionsbudget
hoch
Management
• "Genious" to "Genious" oder "Idiot" totechnisch
"Idiot"
Div. Ebenen
mittel
orientierter
involviert
Verkaufsapproach
Werkstatt
Ebene
Quelle: Sulzer Metco
Vertriebsebene
Detailgeschäft Consumables
Spezialist
gross
Anzahl der Geschäfte
Dr. H. Jäger
Strategische Verkaufspositionen
• welches sind ihre strategischen Verkaufspositionen?
– Beispiele
•
•
•
•
•
•
•
Markenname
besonderes Design
Funktionalität
Service
Performance/ Wirtschaftlichkeit
Zuverlässigkeit
andere?
• Gruppen- und Plenumsdiskussion:
wichtigste strategische Verkaufspositionen am
Beispiel eines der genannten Produkte (2. Teil der
Vorlesung nach Pause)
Dr. H. Jäger
Strategische Verkaufspositionen (Case in
Gruppen)
Pumpe
• ………….
• ………….
• ………….
Druckgussmaschine
• ………….
• ………….
• ………….
Turbokompressor
• ……………..
• ……………..
• ……………..
Webmaschine
• ……………
• ……………
• ……………
Dr. H. Jäger
Wahl der richtigen Distributionskanäle
• Kenntnisse über Entscheidungsprozesse
• Präsenz
• Einflussmöglichkeiten
Lieferant
Lokaler
Agent
Lieferant
Lieferant
Eigener
Vertrieb
Lokaler
Agent
"Kunde"
• PrivatWirtschaft
(z. B. Textil)
"Kunde"
• Industrie
• Contractors
• Purch. Dpt.
"Kunde"
• RegierungsGeschäfte
• Standardprodukte
Dr. H. Jäger
Aufbau einer Vertriebsgesellschaft
• Wie erreiche ich den Markt?
• Wer versteht das Produkt
Kriterium
Option 1
Option 2
Marktzugang Produktorientiert
Industrieorientiert
Portfolio
Produkttyp
(„artrein“)
Lokale
Palette
(„multi“)
Expatriates
Eigene
Organisation
Agent (Dritte)
Mitarbeiter
Rechtsform
Dr. H. Jäger
Umgang mit interner Konkurrenz
• Oft konkurrenzieren sich interne Lieferanten:
– Lieferung von Komponenten
– Turn-key Projekte
– Regionale Zusammenarbeiten
• Global tätige Unternehmen werden zunehmend
transnational:
– Lieferungen  aus globalem Sourcing Netzwerk
– Interner Wettbewerb: wer liefert und woher wird
geliefert?
Dr. H. Jäger
Globale Strategien und Strukturen
• Vier Typen internationaler Strategien
 Unternehmen nutzen
zunehmend internationales
Sourcing, um Kosten zu
reduzieren
 von der internationalen Exportstrategie zur transnationalen
Strategie
 Beispiele: ABB, General
Electric, Toyota, Sony…
Kostendruck
hoch
global
Global
Strategy
International
export
tief
Trans
national
Multi
domestic
Lokale Wertschöpfung
Quelle: Bartlett/ Ghoshal 1992
Dr. H. Jäger
hoch
Bedeutung des After Sales Service
Regionale technische Kompetenzzentren
reduzieren die Distanz Kunde - Lieferant
P2
P1
CCC:
central
Competence Center
Agency
HQ Schweiz
T1
Singapore
CCC
T1, P1, P2, M1:
decentralized
product
specialists
M1
Dr. H. Jäger
Beispiel: PT Sulzer Hickham Indonesia
Turbomachinery Services can assist you in fulfilling your rotating
equipment needs worldwide
Turbomachinery
Services, HQ
Dr. H. Jäger
Service Workshop in Indonesien
Turbomachinery Services
Beispiel eines regionalen Service Centers
BIG BAY FACILITY
Dr. H. Jäger
Korruption und andere Kosten …
Quelle:
Weltbank
Dr. H. Jäger
Bürokratie
Dr. H. Jäger
Strategische Allianzen im Markt
wirtschaftliches
Umfeld
Wie erfolgreich sind Joint Ventures?
• win - win Positionen für beide Partner
• zeitlich befristet oder permanent
• martktorientiert oder projektorientiert
ändert
stabil
projektorientiert
zeitl. befristet
Gefahr
langfristige
Partnerschaft
fraglich,
eher nein
tief
gross
Ueberschneidung der Interessen
Dr. H. Jäger
Schlussfolgerungen:
Grundsätzliche Erfolgsfaktoren
Kriterium
Erfolgsfaktor
Verständnis der Kundenund Marktanforderungen
•
•
•
•
Kenntnisse der
Entscheidungsträger
• Key Account Management
• Beziehungsnetz
Kommunikation mit den
Lieferfirmen und Kunde
• Richtige „Sprache“ sprechen
Fachliche Kompetenz
• Richtiger Einsatz der
Spezialisten
Verlässliche Informationen
• Beziehungsnetz
• „Nachrichtendienst“
Richtiger Preis
• Transparenter Nutzen
"dedicated" sales force
Service Spezialisten
Wissen, was der Kunde will
Investitionsphilosophie
Dr. H. Jäger