1.1. Der Begriff Controlling

1.1. Der Begriff Controlling
Controlling ist...
die zielgerichtete Steuerung von Unternehmen
Controllingziele:
Die Steigerung des Unternehmenswertes gilt als
zentrales Ziel. Da die nicht-monetären Ziele (z.B.
Image) nur schwer gemessen werden können
konzentriert sich das Controlling oft auf die
klassischen, monetären Ziele Gewinn, Wachstum
und Sicherheit.
Teilbereiche:
Für praktische Zwecke ist es sinnvoll und nötig, die
Gesamtaufgabe auf einzelne Unternehmensbereiche
herunter zu brechen. So entstehen abgegrenzte
Felder des Bereichscontrollings, wie z.B. das
Versicherungsgeschäftscontrolling oder das
Kapitalanlagecontrolling.
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling -
Mögliche Felder des Bereichscontrollings sind:
(Sonderformen: Beteiligungscontrolling und Projektcontrolling)
Differenziert nach Unternehmenszielen...
• Gewinncontrolling (Umsatz-/Erlös-; Kostencontrolling)
• Wachstumscontrolling
• Sicherheitscontrolling
Differenziert nach Funktionsbereichen (o.a. Geschäftsfelder
allgemein)...
• Versicherungsgeschäftscontrolling
• Kapitalanlagecontrolling
• Controlling sonstiger Dienstleistungen
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling -
Differenziert nach Programmen/ oder auch
(Versicherungs-)Geschäftsfeldern...
• VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC)
• KundengruppenC (auch KundenC)
• Regionen/ GeschäftsgebietsC
• VertriebswegeC (VermittlerC)
Differenziert nach Verfahren...
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• Versicherungstechnisches Controlling
• Betriebstechnisches Controlling (z.B. BeschaffgsC)
In der Praxis verwendet man oft die Unterscheidung...
• Bestandscontrolling
• Neugeschäftscontrolling
• Stornocontrolling
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling nach
Unternehmenszielen -
Shareholder-Value-Orientierung ist heute auch in der
Assekuranz unbestritten die Leitlinie, insbesondere für die AGs,
durch den Wettbewerbsdruck (und evtl. den Bedarf an HybridKapital wie Genussrechte) aber auch für Andere.
Der Mechanismus: D.h. die VUs orientieren sich an
Dividendenzahlungen und Kurssteigerungen (= Verzinsung des
eingesetzten Kapitals für Investor), da es sonst schwierig wird,
zusätzliches Kapital zu gewinnen, der Aktienkurs fällt und man zu
einem potentiellen Übernahmekandidat wird.
Die Orientierung am Unternehmenswert bündelt in idealer Weise
die Ziele Gewinn und Sicherheit, indem sie diese integriert.
Gewinncontrolling kann in das Umsatz- bzw. ErlösC
versus das KostenC unterteilt bzw. zerlegt werden. Oft wird es
auch relativ als Rendite ausgedrückt, z.B. Eigenkapitalrendite oder
Umsatzrendite.
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling nach
Unternehmenszielen -
Wachstumscontrolling: Wachstum ist die positive
Veränderung bestimmter Größenmerkmale. Im Sinne der
wertorientierten Unternehmensführung macht Wachstum dann
Sinn, wenn es langfristig zu mehr Rendite oder Sicherheit
führt.
Typische Wachstumsindikatoren im Versicherungsgeschäft
sind:
• Stückzahl (Risiken/ Versicherungsverträge)
• Kundenzahl
• Prämienvolumen
• Versicherungssummen
Als Maß für die Kapitalanlagen kann die Summe des
Kapitalanlagenbestandes oder bestimmter Teilbereiche davon
gewählt werden.
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling nach
Unternehmenszielen -
Sicherheits- oder Risikocontrolling ist besonders
schwer zu messen. Häufig wird die Ruinwahrscheinlichkeit als
Maßstab genommen. Das ist die Wahrscheinlichkeit, dass das VU
insolvent wird. Insolvenz kann durch Illiquidität (=weniger
wahrscheinlich) oder durch Überschuldung (=negatives
Eigenkapital) entstehen.
Möglicher Weg der Vorbeugung der Überschuldung: Deshalb
werden z.B. für einzelne Geschäftsfelder...
• die Risikoarten identifiziert und quantifiziert,
• die entsprechende Ruinwahrscheinlichkeit zugeordnet
• und entsprechend ein Anteil am Eigenkapital allokiert (=
zugeordnet).
Dies ermöglicht dann auf der Ebene der Geschäftsfelder die
Renditeniveaus zu messen und Sanktionsmöglichkeiten zu
definieren, z.B. bei Unterschreitung von best. Mindestniveaus.
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling -
Das Controlling der einzelnen Funktionsbereiche/Geschäftsfelder
(VersicherungsgeschäftsC, KapitalanlageC, C sonstiger
Dienstleistungen) ist oft nicht leicht voneinander zu trennen, da
Verbundeffekte vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting). Deshalb
gibt es z.T. auch integrierte Controllingmodelle. Für
Geschäftsfeldbezogene
Entscheidungen und klare Verantwortlichkeiten ist
aber nach wie vor eine Bereichstrennung erforderlich.
Der wichtigste Teil des VersicherungsgeschäftsCs ist das
September 08 24
ProgrammC mit der Frage, in welchen Geschäftsfeldern das VU
tätig bleiben oder werden will. Konkret wird differenziert...
• VersicherungszweigC (Sparten-, VersicherungsvertragC)
• KundengruppenC (auch KundenC)
• Regionen/ GeschäftsgebietsC
• VertriebswegeC (VermittlerC)
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling -
VerfahrensC kann die Versicherungstechnik betreffen oder die
Betriebstechnik. vorliegen (z.B. Cash-flow-Underwriting).
Das VerfahrensC der Versicherungstechnik kann sich dabei auf
Verfahren aus den Bereichen beziehen, die Teilbereiche der
Risikopolitik sind:
• Prämienpolitik
• Schadenpolitik
• Bestandspolitik
• Risikoteilungspolitik (inklusive RV)
• Sicherheitsmittelpolitik
Es geht um die Steuerung des Risikoausgleiches, aber auch um
Gewinn- und Wachstumsziele. (siehe Beispiele Seite 205/206)
Im Bereich des VerfahrensC der Betriebstechnik sind das
AbsatzC und das EDV-Controlling der wichtigsten Teilbereiche.
1.2.
Ein Modell des Controlling
- das Bereichscontrolling -
In der Praxis üblich sind das NeugeschäftsC, StornoC und
BestandsC.
Diese Unterscheidung macht aus verschiedenen Gründen Sinn. So
führt ein erhöhtes Storno z.B. zu einem Negativimage.
Bei gleich bleibendem Netto-Bestandszuwachs aus dem
Neugeschäft können die Abschlusskosten deutlich variieren, je
nach Größenordnung des Stornos. (siehe Zahlenbeispiel Seite 207)
Die Hauptgrößen zur Analyse des Versicherungsgeschäftes
sind (!!!):
• Prämienerlöse
• Schadenkosten
• Betriebskosten
• Rückversicherungskosten (Prämien und Leistungen)
Das gilt für alle Controllingteilbereiche des Versicherungsgeschäftes
(Kundengruppen, Regionen, Vertriebsweg...).
1.3. Besonderheiten des Controlling im VU
Erschwerende Rahmenbedingungen in der
Assekuranz i.Vgl. zu anderen Branchen sind...
1. die Zufallsabhängigkeit der Schadenkosten
2. Gemeinkostencharakter vieler Kosten
3. Verbundeffekte im Versicherungsgeschäft und
September 08 27
zwischen Versicherung + Kapitalanlagen
4. Langfristigkeit vieler Versicherungsgeschäfte
1.3. Besonderheiten des Controlling im VU
Zu 1. Die Zufallsabhängigkeit der Schadenkosten
Wird im Rahmen der Riskopolitik noch ausreichend diskutiert.
Man versteht darunter, daß...
• der Eintritt von Schäden (= ob überhaupt, wie viele)
• und die Höhe des Schadens
zufällig ist (und damit nicht sicher vorhergesagt werden kann).
zu 2. Gemeinkostencharakter vieler Kosten
Viele Kosten sind keine Produkt Einzelkosten d h dem Produkt
Produkt-Einzelkosten, d.h. direkt zuordenbare Kosten und von diesem
verursachte Kosten
(z.B. Abschreibungen auf Gebäude oder Hardware).
Dies muß durch Schlüsselungen umverteilt werden, die immer
auch Fehlerquellen sein können. (Ausnahmen, d.h. Einzelkosten,
die direkt dem Produkt zurechenbar sind, sind die Schadenkosten
und Vermittlerprovisionen.)
1.3. Besonderheiten des Controlling im VU
Zu 3. Verbundeffekte:
im Versicherungsgeschäft
(z.B. Kraftfahrt als Einstiegssparte für andere Versicherungen;
oder zwischen Industrie- und Privatkundengeschäft)
und zwischen Versicherung + Kapitalanlagen
(z.B. Cash-flow-Underwriting)
1.3. Besonderheiten des Controlling im VU
zu 4. Langfristigkeit vieler Versicherungsgeschäfte
Die Anpassungsmöglichkeiten während der Laufzeit sind
begrenzt. Fehlentwicklungen kann nur schwer entgegengewirkt
werden. Echte Änderungsmöglichkeiten betreffen v.a. das
Neugeschäft.
Das gilt besonders für die LebensV und KrankenV. Dort kann
höchstens auf der Prämienseite, z.B. durch
Prämienanpassungsklauseln etwas getan werden.
September 08 30
In der Schaden- und Unfallversicherung gibt es rein formal
zwar meistens Ein-Jahres-Verträge, de facto werden diese aber oft
automatisch verlängert. Sonst ist eine Änderungskündigung
nötig mit der Gefahr, dass der Kunde dann den Vertrag beendet.
1.4. Ausgewählte Fragen des Controlling im
VU: Die Langfristperspektive oder
strategische Unternehmenspolitik
Controlling kann in der Langfristperspektive mit der
strategischen Unternehmenspolitik gleichgesetzt werden.
Die strategische Unternehmenspolitik bezieht sich auf
Entscheidungen...
• mit grundlegender Bedeutung
• die sich auf das Gesamtunternehmen beziehen
• dabei konzeptionell
• und langfristig gültig sind
• und unter Berücksichtigung der Umwelt (nicht nur des
Unternehmens)
getroffen werden. Auftraggeber ist die Unternehmensleitung.
Zur Erreichung der Unternehmensziele sind die geeigneten
strategischen Mittel auszuwählen. Dazu gehören die Wahl der
Märkte/Geschäftsfelder, der Marktbearbeitungsstrategien,
der Verfahren, Strukturen und Ressourcen.
1.4. Strategische Unternehmenspolitik
Hier das Modell der strategischen
Unternehmenspolitik:
1* Ziele
2* Analyse
(VU + Umwelt)
3*Erfolgspotentiale
bzw. strategische
Lücke
September 08 32
4* Normstrategien
5* Marktbearbeitungsstrategien
6* Verfahren,
Ressourcen,
Struktur
7* Erfolgskontrolle
1.4. Strategische Unternehmenspolitik
zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diese
können komplementär, konfliktär und indifferent
zueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn und
Wachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen),
langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist der
Fall, wenn sich die Investitionen lohnen.
Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die,
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gp
die aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind:
* Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder),
* Marktbearbeitungsstrategien,
* Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren.
Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um ein
komplexes Entscheidungsproblem.
1.4. Strategische Unternehmenspolitik
Unternehmensziele und -mittel
zu 1* Unternehmensziele sind zuerst zu definieren. Diese
können komplementär, konfliktär und indifferent
zueinander sein. So stehen sich z.B. kurzfristig Gewinn und
Wachstum entgegen (Wachstum braucht Investitionen),
langfristig sollten die Ziele komplementär sein. Das ist der
Fall, wenn sich die Investitionen lohnen.
Die Mittel der strategischen Unternehmenspolitik sind die,
September 08 33
gp
die aus den weiteren Schritten des Modells erkennbar sind:
* Auswahl der Märkte (bzw. Geschäftsfelder),
* Marktbearbeitungsstrategien,
* Ressourcen und Strukturen bzw. Verfahren.
Da es Interdependenzen gibt, handelt es sich um ein
komplexes Entscheidungsproblem.
1.4. Strategische Unternehmenspolitik:
die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl
Die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl umfasst die Schritte 2-4
des Modells der strategischen Unternehmenspolitik, konkret sind
das (folgt man den Ideen des Portfolio-Management):
2* die Analyse von VU + Umwelt
3* die Einschätzung der Erfolgspotentiale
bzw. die Analyse der strategische Lücke, sowie
4* die Auswahl der geeigneten Normstrategien
Die Marktanalyse hat das Ziel das Potential und die
Attraktivität des Marktes zu bestimmen Dazu benötigt man
Angaben zum Marktvolumen, der Wettbewerbslage, den rechtlichen und
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - und zwar jeweils Ist und
Prognosegrößen.
Die Unternehmensanalyse bezieht sich v.a. auf dessen Stärken und
Schwächen. Dabei sind die verfügbaren Ressourcen besonders
wichtig. Maßgeblich ist nicht immer die tatsächliche Situation, sondern
auch die Wahrnehmung der Marktteilnehmer.
1.4. Strategische Unternehmenspolitik:
die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl
Die Einschätzung der Erfolgspotentiale bzw. die Analyse der
strategische Lücke: (= Schritt 3 im Modell)
Die Erfolgspotentiale lassen sich durch die Zusammenführung
der Ergebnisse der Markt- und der Unternehmensanalyse
bestimmen. Dabei hilft die Marktattraktivitäts/Wettbewerbsstärke-Matrix:
• bei geringer Marktattraktivität + niedriger Wettbewerbsstärke
des VU hat das Geschäftsfeld schlechte Erfolgschancen (für das VU)
• bei hoher Marktattraktivität + hoher Wettbewerbsstärke des
VU hat das Geschäftsfeld hohe Erfolgschancen (für das VU)
• dazwischen sind sie unklar oder mittel ausgeprägt.
Die strategische Lücke ergibt sich aus dem Vergleich der Ist mit dem
Soll-Portfolio. Es zeigt sich der Handlungsbedarf. Zur
Überbrückung dieser Lücke können vier verschiedene
Handlungswege oder Normstrategien eingeschlagen werden:
1.4. Strategische Unternehmenspolitik:
die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl
Die Normstrategien: (= Schritt 4 im Modell)
1. Neuaufnahme von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:
z.B. Märkte mit hoher Marktattraktivität + hoher
Wettbewerbsstärke, die noch nicht im IST-Portfolio sind.
2. Ausbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:
z.B. Märkte, in denen man schon vertreten ist, deren
Erfolgspotentiale aber größer sind, als derzeit ausgeschöpft.
-> klassische Wachstumsstrategie
3. Abbau von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:
z.B. Märkte, aus denen man nicht völlig verschwinden kann,
die aber nicht so hohe Erfolgspotentiale haben.
-> Schrumpfungsstrategie
4. Aussonderung von Märkten bzw. Geschäftsfeldern:
z.B. Märkte mit geringer Marktattraktivität + geringer
Wettbewerbsstärke hat das Geschäftsfeld schlechte
Erfolgschancen
-> Rückzugsstrategie (z.B. durch Bestandverkauf)
1.4. Strategische Unternehmenspolitik:
die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl
Die Marktbearbeitungsstrategien (=MBS):
Mit den MBS werden die grundlegenden Verhaltensweisen
gegenüber den Kunden und der Konkurrenz festgelegt.
Gegenüber der Konkurrenz gibt es die grundlegenden
Verhaltensweisen:
• Kampfstrategie (bewusste Konfrontation)
• Abgrenzungsstrategie (bewusst anders sein, um
Kundenpräferenzen anzusprechen)
• Anpassungsstrategie ( kopieren, me-too-Strategie)
Gegenüber den Kunden gibt es die grundsätzlichen Strategien:
• Differenzierungsstrategie (unterschiedliche
Geschäftsfelder werden unterschiedlich bedient: Prämien,
Produkte, Marketing...)
• Unifiziungsstrategie (völlig undifferenziertes Marketing,
standardisierte Produkte; entweder die Kunden passen sich an
oder sie wechseln zur Konkurrenz) (= Schritt 5 im Modell)
1.4. Strategische Unternehmenspolitik:
die Markt- bzw. Geschäftsfelderwahl
Die Erfolgskontrolle: (= Schritt 7 im Modell)
Sie ist notwendiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Es
wird der Zielerreichungsgrad überprüft durch einen Vergleich
der Ist-Größen mit den geplanten Soll-Größen.
Voraussetzung sind eindeutig definierte Ziele, die nach Art,
Ausmaß und zeitlichem Bezug klar sind. Für ökonomische Ziele
gibt es meistens klare quantitative Angaben (Mengen oder Werte).
Als Maßstab kommen absolute Werte in Frage (z.B. die Höhe des
Gewinnes) oder relative (Verhältnisse zueinander, die oft
aussagekräftiger sind).
Die Informationen liefert das interne Rechnungswesen. Ist der
Zielerreichungsgrad festgestellt, muss analysiert werden, ob die
Ziele oder die Mittel angepasst werden müssen. Es gibt die 3
Fälle Zielüberschreitung, -erreichung und -verfehlung.
Unternehmenssteuerung: Dann beginnt der Kreislauf der
Ziel- und Mittelentscheidungen erneut, wobei neue Infos (z.B.
über die Umwelt) berücksichtigt werden.
1.4. Versicherungsbetriebslehre I
Controlling und Rechnungswesen im VU
Controlling und Rechnungswesen
Die Teilbereiche:
1. Das Controlling im VU
Modell/ Besonderheiten/ ausgewählte Fragen
2. Internes Rechnungswesen im VU
Ziele und Bestandteile/ Kostenrechnung/
Leistungsrechnung/
Erfolgsrechnung
3. Grundlagen des Externen
Rechnungswesens im VU
Grundlagen/ Bilanz/ G+V/ Anhang und Lagebericht/
Jahresabschlußanalyse/ Rechnungslegung nach
IAS/IFRS
1.4. Versicherungsbetriebslehre I
Controlling und Rechnungswesen im VU
2. Internes Rechnungswesen im VU
2.1. Die Grundlagen
Begriff/ Ziele/ Bestandteile
2.2. Kostenrechnung im VU
Kostenarten-/ Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
2.3. Leistungsrechnung im VU
2.4. Erfolgsrechnung im VU
Kostenrechnung mit vollständiger KLR/
Teilerfolgsrechnung,
insbesondere Deckungsbeitragrechnung