des vollständigen Reports
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Point of view Restructuring Services Rahmenbedingungen und Trends im deutschen Bekleidungseinzelhandel Inhaltsverzeichnis Seite Stimmen zum Markt 3 Seite Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate 4 Seite Entwicklung des Gesamtmarktes 5 Seite Wettbewerbssituation deutscher Händler 9 Seite Herausforderungen aus Volkswirtschafts, Wettbewerbs- und Kundenperspektive 10 Seite Optionen zur Bewältigung aktueller Herausforderungen 14 Seite Ertragsanalyse ausgewählter Händler 16 Seite Wie können wir Sie unterstützen: Das Deloitte Leistungsangebot 18 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 2 Bekleidungseinzelhändler sehen sich in Deutschland einem anspruchsvollen und von Veränderungen geprägtem Marktumfeld ausgesetzt Es herrschen kriegsähnliche Zustände im Handel. Die Aggressivität, auch zwischen den Kanälen, ist eine ganz neue. „ Handelsunternehmen müssen beim Kunden sowohl funktionale Werte (Qualität und Preis) als auch psychologische Werte (emotionale und soziale Werte) bieten und im Bekleidungseinzelhandel sind beide Wertkategorien von ähnlicher Bedeutung. Thomas Lipke, GF Globetrotter in Textilwirtschaft v. 28.03.2013 Prof. Dr. Bernhard Swoboda, Julia Weindel, Universität Trier, “Retailing & Consumer Goods Marketing”, Dez. 2013 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Die absolut professionellen Offline Händler werden überleben, aber 80% werden es nicht schaffen. Oliver Samwer, Zalando Gründer, in Textilwirtschaft v. 08.03.2013 Der stationäre Handel stirbt, weil der Kunde von Unternehmen, die in Deutschland keine Steuern zahlen, aus Lagerhallen bedient wird. Friedrich Knapp, Inhaber New Yorker, in Textilwirtschaft v. 09.07.2014 “ Der Trend zur Vertikalisierung der Hersteller bedroht das Geschäftsmodell des klassischen intermediären Fachhandels. Statista, Dossier 2013 Textil & Bekleidungseinzelhandel in Deutschland 3 Der deutsche Bekleidungseinzelhandel besteht aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Handelsformaten Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate Bekleidungseinzelhandel Stationärer Handel, Ladengeschäfte Distanzhandel Warenhäuser Unabhängige Fachgeschäfte E-commerce Vertikale Multi-Label Stores Katalogversender Discounter Lebensmittelhändler Teleshopping Ambulanter Handel Straßen- und Markthandel Sporthandel Quelle: in Anlehnung an HWWI: „Einzelhandel im Wandel“ • Die Vielzahl an unterschiedlichen Einzelhandelsformaten, die in Deutschland Bekleidung vertreiben, können im Wesentlichen in zwei Hauptkategorien unterschieden werden: ‒ Stationärer Handel ‒ Distanzhandel. • Das Hauptkriterium der Differenzierung zwischen den beiden Kategorien ist ein in physischen Ladengeschäften stattfindender Kundenkontakt. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft • Eine dritte Kategorie, der ambulante Handel, ist von seiner Bedeutung her zu vernachlässigen. • Die eindeutige Zuordnung eines Händlers zu einer der Kategorien ist nicht immer möglich. Wie diese Studie zeigt, verschwimmen die Grenzen zwischen den unterschiedlichen Vertriebswegen zunehmend. So sind viele klassisch stationäre (oft alteingesessene) Händler auch im Distanzhandel aktiv, während umgekehrt Unternehmen, die ihren Schwerpunkt im Distanzhandel haben, auch Ladengeschäfte betreiben. 4 Der Markt durchläuft einen durch eine Verschiebung in den Vertriebskanälen und einen anbieterseitigen Konzentrationsprozess geprägten Strukturwandel 1 Marktvolumen Seite: 6 2 Marktteilnehmer • Deutschland ist der größte europäische Markt für Bekleidung, verzeichnet aber lediglich ein sehr moderates Wachstum. • Das Segment der Damenmode ist mit einem Marktanteil über 50% die bedeutendste Warengruppe vor Herren- und Kindermode. • Die pro-Kopf-Ausgaben für Bekleidung liegen in Deutschland über dem europäischen Durchschnitt. • Anbieterseitig ist der Markt zur Zeit noch durch eine Vielzahl oft kleinerer Unternehmen diversifiziert. • Es ist jedoch auch weiterhin ein zunehmender Konzentrationsprozess festzustellen, bei dem immer weniger Unternehmen eine zunehmende Zahl an Verkaufsstellen betreiben. Seite: 7 3 Vertriebskanäle • Bei den Marktanteilen der Vertriebskanäle findet eine deutliche Verschiebung weg vom stationären Handel hin zum Distanzhandel statt. • Innerhalb des Distanzhandels sind E-commerce Angebote der wesentliche Treiber des Wachstums. Seite: 8 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 5 Der Bekleidungsmarkt in Deutschland erwies sich 2013 bei geringen Wachstumsraten als robust Marktvolumen 1 Umsatzentwicklung in Deutschland Marktanteile der Warengruppen Marktanteile in Europe 65 Sonstige 17% CAGR: 1,2% 60 CAGR: 1,1% Schweden 2% 14% Ukraine 2% Niederlande 3% 55 Damenmode 50 Herrenmode 31% 45 40 55% Kindermode Deutschland 16% Türkei 4% UK 15% Spanien 6% Russland 13% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Frankreich 10% Umsatzentwicklung im deutschen Bekleidungshandel in Milliarden € (Bruttoverkaufspreise im Handel) Quelle: Thomson Research Quelle: Marketline, Thomson research • Das Gesamtvolumen des deutschen Bekleidungseinzelhandels betrug 2013 rd. € 57,2 Milliarden. • Damenmode ist in Deutschland mit einem Marktanteil von 55% vor Herren- und Kindermode das bedeutendste Segment. • Das kontinuierliche, aber lediglich moderate Wachstum der letzten Jahre wird sich voraussichtlich fortsetzen. • • Bis 2017 wird mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 1,2% gerechnet. Die Marktanteile der verschiedenen Segmente sind im Sortimentsmix der Händler zu berücksichtigen. Alternativ können bewusst Sortimentsnischen als Mittel der Differenzierung besetzt werden. • Für ihr individuelles Wachstum können Händler daher nur in geringem Umfang auf einen wachsenden inländischen Markt zählen. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Italien 12% Quelle: Statista, Daten 2012 • Der Markt für Bekleidung in Europa betrug 2012 rd. € 390 Milliarden (inkl. Russland). • Deutschland verzeichnete mit 16% den größten Marktanteil vor Russland, UK und Italien. • Mit € 800 lagen die Ausgaben für Bekleidung pro Person und Jahr in Deutschland um 14% über dem EU Durchschnitt von € 700. • Der deutsche Markt ist damit aufgrund seiner Größe ein sehr wichtiger und trotz lediglich moderaten Wachstums attraktiver Markt. 6 Trotz fortschreitender Konzentration ist der Markt anbieterseitig aktuell noch sehr diversifiziert Marktteilnehmer 2 Marktanteile der Vertriebskanäle Mono-Label 6% Warenhäuser 7% Lebensmittelhändler 7% Sporthandel, Sonstige 4% Anzahl der Marktteilnehmer Durchschnittlicher Umsatz der Händler 60.000 Unabhängige Fachgeschäfte 28% 1.600 n/a 50.000 1.400 1.200 40.000 1.000 30.000 800 20.000 600 400 10.000 Multi-Label 9% Distanzhändler 14% Discounter 12% Vertikale 13% Quelle: CoBa Branchenbericht Deutsche Textilhersteller, 2012 • • • 200 - 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 - 2008 Anzahl der Unternehmen im deutschen Einzelhandel Anzahl der örtlichen Einheiten in Deutschland Quelle: Statistisches Bundesamt Von der Vielzahl an Vertriebsformaten die den Kunden zur Verfügung stehen, verzeichnete die Gruppe der unabhängigen Fachgeschäfte 2013 den größten Marktanteil. • Für einen Großteil der im Markt aktiven Unternehmen stellt der Handel mit Bekleidung das Hauptengagement dar. • Andere (z. B. Lebensmittelhändler) ergänzen mit Bekleidung lediglich ihre angestammten Sortimente. • © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Im Laufe der letzten Jahre war zunehmend eine gegenläufige Bewegung zwischen der Anzahl der im Markt aktiven Unternehmen und der Anzahl der betriebenen Geschäfte zu verzeichnen. Trotz der Konzentration wurden 2011 im Schnitt pro Unternehmen lediglich 2,4 Standorte betrieben. Zur Zeit ist der Markt anbieterseitig somit noch diversifiziert; der Markt rechnet insgesamt damit, dass sich der Konzentrationsprozess weiter fortsetzen wird. 2009 2010 2011 2012 Durchschnittlicher Jahresumsatz eines Bekleidungseinzelhändlers in Tausend € Quelle: Statista • Der durchschnittliche Jahresumsatz eines Bekleidungseinzelhändlers in Deutschland betrug im Jahr 2012 rd. € 1,2 Mio. • Gemessen am durchschnittlichen Jahresumsatz sind die Händler in Deutschland insgesamt noch relativ klein. • Trotz der vor allem in den Innenstädten optischen Dominanz der großen, oft international agierenden Ketten, unterstreicht dies den aktuell noch hohen Diversifikationsgrad der Branche. 7 In dem nur langsam wachsenden Gesamtmarkt gewinnt der Distanzhandel getrieben vom E-commerce massiv an Bedeutung Vertriebskanäle 3 Distanzhandel vs. Gesamtmarkt 60 80% 160 50 70% 60% 40 140 50% 30 130 40% 120 20 30% 110 10 20% 100 2009 2010 2011 2012 - 2013 2014* Entwicklung Gesamtmarkt Bekleidung Quelle: Statista, bvh • Innerhalb der Vertriebskanäle fand in den letzten Jahren eine deutliche Verschiebung zum Distanzhandel statt. • Die Verschiebung geht augenscheinlich vor allem zu Lasten der klassischen, stationären Kauf- und Warenhäuser, deren Marktanteil 2012 nur noch 8,5% betrug (12% in 2007).** Unserer Einschätzung nach wird sich diese Entwicklung innerhalb der Vertriebskanäle weiter fortsetzten, auch wenn zukünfitg mit langsam abnehmenden Wachstumsraten des Distanzhandels zu rechnen ist. * Prognosen für 2014 ** Statista: Dossier Kauf- und Warenhäuser in Deutschland (2013), Dossier „Textil- und Bekleidungshandel 2013“ 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* 10% 0% Distanzhandelsumsatz und Anteil Online in Deitschland in Milliarden € Entwicklung Distanzhandel Bekleidung • Attraktivität Onlinekauf 170 150 2009 = 100 Wachstumstreiber E-commerce Anteil Katalog/ TV Quelle: Statista, bvh In allen Einzelhandelsbranchen sind E-commerce Aktivitäten der Wachstumstreiber für den Bedeutungsgewinn des Distanzhandels. • Vor Unterhaltungselektronik (10%) und Büchern (6%) ist Bekleidung mit einem Anteil von 27% die mit Abstand bedeutendste Warengruppe im Distanzhandel und wird diesen voraussichtlich auch in Zukunft prägen.*** • Anteil Online-Käufer an der Gesamtbevölkerung Anteil Online • Mehr noch als Händler anderer Warengruppen sind Textileinzelhändler damit gefordert, effektive E-commerce Strategien zu entwickeln. 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Quelle: Statista • Die Verfügbarkeit von schnellem Internet, die wachsende Zahl von Smartphones und die zunehmende Routine und Selbstverständlichkeit im Umgang mit IT bei Verbrauchern sorgt für eine wachsende Bereitschaft, E-commerce Angebote für Bekleidungseinkäufe zu nutzen. • Händler nutzen zudem ihre Erfahrungswerte und verbessern permanent den Komfort und die Bedienbarkeit ihrer Angebote, um zusätzlich die Attraktivität zu erhöhen. *** Pressemitteilung bvh vom 12.02.2013 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 8 Deutsche Händler sehen sich in ihrem Heimatmarkt zunehmend mit neuen, oft international agierenden Wettbewerbern konfrontiert Markteintritt neuer Wettbewerber • Verhandlungsstärke Lieferanten • • • Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist direkt abhängig vom Einkaufsvolumen der Kunden. Beim Verbraucher gut positionierte Marken (Pull Strategy) haben insgesamt eine relativ starke Verhandlungsposition. Der offene Welthandel bietet Händlern jedoch generell viele Alternativen in der Beschaffung. • • • • Praktisch keine Beschränkungen durch gesetzliche Auflagen (Lizenzen, Patente) für nationale wie internationale Wettbewerber. Lediglich relativ kleiner Kapitaleinsatz für Markteintritt notwendig. Hohe Marktattraktivität durch wirtschaftlich stabile Verhältnisse. Keine Wechselkosten für Kunden erleichtern schnelles Wachstum. Hohe Warenverfügbarkeit durch vorhandenes Logistikangebot. Verhandlungsstärke Kunden • Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern • • • Obwohl sich die Marktteilnehmer um eine Differenzierung bemühen, gibt es doch ein hohes Maß an Überschneidung in den Sortimenten und damit erhöhte Markttransparenz. Der nur schwach wachsende Gesamtmarkt erlaubt individuelles Wachstum nur durch Verdrängung. Durch das Fehlen von Wechselkosten für Kunden, kann sich kein Händler dauerhaft seiner Kunden sicher sein. Dadurch existiert ein intensiver und permanenter Wettbewerb um Kunden. Substitute • • Das Produkt Bekleidung ist nicht substituierbar. Eigenfertigung durch Verbraucher und damit die Umgehung des Handels ist aus Marktsicht zu vernachlässigen. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft • • Die Vielzahl an individuellen Kunden bedeutet Unabhängigkeit von Einzelnen. Keine Wechselkosten, daher Unsicherheit über zukünftiges Einkaufsverhalten. Neue Medien erleichtern es den Kunden, sich über das aktuelle Preisniveau und Alternativen bei Wettbewerbern zu informieren. Wettbewerbsintensität: Hoch Mittel Niedrig 9 Aktuell stellen endogene und exogene Herausforderungen ein anspruchsvolles Umfeld für Unternehmen der Branche dar Volkwirtschaftliche, durch einzelne Marktteilnehmer nicht zu beeinflussende Herausforderungen Seite 11 Konjunkturabhängigkeit Demografische Entwicklung Private Konsumausgaben Vertikalisierung der Hersteller Fokus auf 1A-Lagen Investitionen in Vertrieb Wegfall der Saisonzyklen Wettbewerbsumfeld der Einzelhändler Sinkender Umsatz pro Einkauf Höhere ethische Ansprüche Seite 12 Durch das Verhalten von Marktteilnehmern forcierte Herausforderungen © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Herausforderungen durch Veränderungen im Konsumverhalten Seite 13 10 Unvorteilhafte makroökonomische Faktoren beeinflussen den Markt für Bekleidungseinzelhändler Volkswirtschaftliche Herausforderungen Demografische Entwicklung Konjunkturabhängigkeit 6% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 - 4% 7,9% 8% 49% 2% 53% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 6% 4,9% -2% 4% -4% 2010 2030 unter 20 Jahre 2050 -6% 50 bis 65 Jahre über 65 Jahre • Die Bevölkerung in Deutschland wird im Vergleich zu 2010 bis 2050 um 15% auf unter 70 Mio. Menschen schrumpfen. • Der Handel muss sich somit auf eine sukzessiv abnehmende Zahl potenzieller Kunden einstellen. Zudem sollte die zunehmend älter werdende Kundschaft in der Planung der Unternehmen berücksichtigt werden. Nominale Entwicklung BIP, Umsätze des Handels mit Bekleidung und privater Konsumausgaben insgesamt BIP Umsatz Handel mit Bekleidung Konsumausgaben privater Haushalte 20 bis 50 Jahre Quelle: GfK • 10% 40% Entwicklung Bevölkerung und Altersstruktur in Deutschland in Millionen • Private Konsumausgaben 2% 0% 1991 2013 Anteil privater Konsumausgaben für Bekleidung in % Quelle: Sparkasen Finanzgruppe, statistisches Bundesamt Quelle: statista, Statistisches Bundesamt • Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Privatausgaben für Bekleidung stark und direkt abhängig vom aktuellen Konjunkturverlauf sind. • Zwischen den 1990er Jahren und 2013 sind die Ausgaben privater Haushalte für Bekleidung real gesunken. • • Diese Ausgaben können bei wirtschaftlicher Unsicherheit unmittelbar durch den Konsumenten reduziert werden. Vor allem wegen steigender Ausgaben für Kommunikation und Gesundheit wird voraussichtlich bis 2020 real der Anteil privater Konsumausgaben für Bekleidung in Deutschland sinken. • Händler müssen mit Schwankungen in der Konsumbereitschaft der Kunden und damit mit einem mitunter volatilen Geschäftsverlauf rechnen. Nicht nur das angebotene Sortiment sollte dementsprechend angepasst werden, auch beim Marketing, sowie bei Dienstleistungen und dem Shopdesign ist die Entwicklung zu berücksichtigen. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 11 Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das Wettbewerbsumfeld Herausforderungen durch Marktteilnehmer Vertikalisierung der Hersteller 01 Design & Schnitt 02 Produktion 03 Fokus auf 1A-Lagen Zunehmende Vertriebsinvestitionen 27 25 Integrierte Wertschöpfungsstufen des vertikalen Unternehmens -2,50% 1B Lage 1B Lage 23 € 21 19 Vertrieb 1A Lage 3,25% 17 04 Kunde Quelle: Deloitte 15 -4% -2% 0% 2% Durchschnittliche Mietpreisentwicklung von Einzelhandelsflächen 2012 - 2013 4% Quelle: ivd 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Bruttoinvestition pro € 1000 Umsatz im Bekleidungseinzelhandel Quelle: statista, statistisches Bundeamt, Genesis Datenbak • Produzenten engagieren sich vermehrt im direkten Vertrieb an Endkunden (vertikale Vorwärtsintegration), sowohl mit eigenen Online-Shops als auch mit stationären Verkaufsflächen. • Kapitalstarke, internationale Filialisten sowie die Ladenkonzepte der vertikal integrierten Hersteller drängen zunehmend in die innerstädtischen 1A-Lagen und sorgen so für steigende Mieten. • Um sich mit einem Einkaufserlebnis vom E-commerce Wettbewerb zu differenzieren, investieren Händler verstärkt in Ladenlayout und attraktive Warenpräsentation. • Sie sichern sich so den Zugriff auf die gesamte Wertschöpfungskette und können den Vertrieb ihrer Produkte besser steuern. • • • Damit reduzieren Produzenten ihre Abhängigkeit von ursprünglichen Vertriebskanälen und verbessern ihre Verhandlungsposition diesen gegenüber. Dies wiederum erhöht den Druck auf klassische Händler. Motivation ist der Zugriff auf attraktive und frequenzstarke Lagen, die auch bei abnehmender Bedeutung stationären Handels insgesamt ausreichend Kunden und Kaufkraft versprechen. Treiber der Entwicklung sind vor allem die vertikal integrierten Monobrand Stores, die mit aufwendigem und differenziertem Markenauftritt die intermediären Händler unter Druck setzen. • Durch die Konzentration verlieren B-Lagen zunehmend an Attraktivität, was alle Händler unter Zugzwang setzt, sich teure und nur gering verfügbare A-Lagen zu sichern. • Online-Händler hingegen investieren kontinuierlich in IT und interne Prozesse, um den Ansprüchen der Kunden nach Benutzerfreundlichkeit, Darstellung und Liefergeschwindigkeit gerecht zu werden. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 12 Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das Wettbewerbsumfeld Herausforderungen durch verändertes Konsumverhalten Wegfall der Saisonzyklen Sinkender Umsatz pro Einkauf Wachsende ethische Ansprüche 3.000 101 Klassischer Saisonzyklus: Frühjahr/Sommer – Herbst/Winter 2.500 98 Beispiel H&M: Bis zu 12 Kollektionen pro Jahr 2.000 1.500 95 500 Beispiel Zara: Kürzest möglicher Zeitraum vom Entwurf bis zur Verfügbarkeit im Laden: 11 Tage 2010 2011 Quelle: Statista, BTE, TextilWirtschaft • In den letzten Jahren hat die Bedeutung der klassischen Saisonverläufe abgenommen. • Eine Folge der kürzeren Saisonzyklen ist auch ein verändertes Einkaufverhalten der Kunden. • Unter anderem forciert durch soziale Medien verändern und verbreiten sich Trends schneller und sind für Hersteller und Händler weniger planbar. • Der Umsatz pro Kunde und Einkauf ist rückläufig. • • • • Um den kürzeren Zyklen gerecht zu werden, müssen Händler ihr Einkaufverhalten entsprechend anpassen. Zudem ist eine schlanke Lagerhaltung notwendig, um den Abschreibungsbedarf auf kurzfristig nicht mehr aktuelle Ware möglichst gering zu halten. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft - 2012 Bruttoumsatz in € je Kunde im dt. Bekleidungseinzelhandel Quelle: Sparkassen Finanzgruppe, Deloitte 1.000 2008 2009 2010 2011 2012 Absatz Textilien mit Fairtrade Siegel (in Tausend Stück) Quelle: TransFair Jahresbericht 2012/2013 • Andere Kundengruppen hingegen verlangen zunehmend nach fair gehandelten Produkten und solchen, die aus ethisch unbedenklicher Produktion stammen. Bei dem leicht wachsenden Gesamtmarkt lässt dies darauf schließen, dass Kunden im Durchschnitt häufiger einkaufen gehen als in der Vergangenheit. • Anders als in der Vergangenheit werden Händler in der öffentlichen Wahrnehmung für Fehlverhalten ihrer Zulieferer mit in die Verantwortung genommen. Insbesondere Händler, die untere Preissegmente bedienen, müssen die steigende Nachfrage nach zunehmend günstigeren Produkten in ihrem Sortiments-Mix berücksichtigen. • Händler werden damit angehalten, ihren Lieferanten verbindliche Vorgaben für Material- und Produktionsstandards zu setzen und auch die Umsetzung dieser Standards durchzusetzen. 13 Die effektive Nutzung der Potenziale des Omni-Channelvertriebs stellt vermehrt ein notwendiges Instrument der Kundenansprache dar Point of view: Omni-Channelvertrieb ist die strategische und organisatorische Weiterentwicklung des Multi-Channelvertriebs, also der Kombination aus stationärem Geschäft, E-commerce, Mobile-commerce und gegebenenfalls gedrucktem Prospekt. Omni-Channelvertrieb bedeutet die Integration aller betrieblichen Prozesse zu einer ganzheitlich und auf allen Vertriebskanälen aufeinander abgestimmten Organisation. Für alle Händler gewinnt die effektive und zielgruppenorientierte Nutzung verschiedener Vertriebskanäle an Bedeutung. Händler, die ein Mittel der Kundenansprache nicht wahrnehmen, geben Umsatzpotential auf. Gleichzeitig können ihnen bestehende und neue Wettbewerber angestammte Märkte streitig machen. SWOT Stärken Schwächen • Vorhandenes Know-how über die Branche, Trends und Saisonverläufe • • Einkaufskompetenz sowie gewachsene und belastbare Lieferantenbeziehungen Bei stationären Händlern häufig fehlende IT Kompetenz und Infrastruktur, da diese in der Vergangenheit nicht zwingend erforderlich war • Kleineren Händlern fehlt oft der Zugang zum Kapitalmarkt, um die notwenigen Investitionen finanzieren zu können • Geringe Margen beschränken die Möglichkeiten der Innenfinanzierung • Vorhandene administrative Strukturen Chancen Risiken • Erschließung neuer regionaler Märkte und Kundengruppen • Hohe finanzielle Belastung durch Investitionen in IT und Logistik • Verbesserung der Einkaufskonditionen durch größere Volumina • • Bessere Auslastung des betrieblichen Overheads Der Nachweis betriebswirtschaftlicher Nachhaltigkeit ist für viele neue E-commerce Konzepte noch zu erbringen • • Möglichkeit des differenzierten, auf unterschiedliche Kundegruppen ausgerichteten Markenauftritts durch die effektive Nutzung der unterschiedlichen Kanäle Gefahr der Margenerosion bei Einführung einer Einpreisstrategie über alle Kanäle • Weitreichende Verbraucherrechte (Stichwort Retourenquote) Für weitere Informationen zum Thema Omnichannelvertrieb verweisen wir auf die Deloitte Studie „Die Chance Omnichannel“ © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 14 Size matters: Betriebswirtschaftliche Größe als wesentlicher Faktor zur Sicherung der Marktteilnahme Anteil Unternehmen nach Umsatzgröße am Gesamtumsatz des dt. Bekleidungshandels 50 45 40 35 30 % 25 20 15 10 5 - Point of view CAGR 10% • In den letzten Jahren haben die Marktanteile großer, oft international operierender Händler durch intensives Marketing und expansive Vertriebsaktivitäten stetig zugenommen. • Mit der wachsenden Bedeutung von kapitalintensivem, auf Größe ausgerichtetem Multi- und Omni-Channelvertrieb wird sich diese Entwicklung nach unserer Einschätzung weiter fortsetzen. • Durch größere Einkaufsvolumina erzielen Händler mit höheren Umsätzen signifikant bessere Einkaufskonditionen als ihre kleineren Wettbewerber. • Strategisch regionale und sortimentsbezogene Nischen zu besetzen wird schwieriger, da die Möglichkeiten des Distanzhandels diese Grenzen zunehmend verschwimmen lassen. • Damit wird betriebswirtschaftliche Größe und die Möglichkeit Skaleneffekte zu erzielen ein wesentliches Element zur Sicherung der Marktteilnahme. • Um dies zu erreichen, können Händler deren Wachstumsmöglichkeiten aus finanziellen oder organisatorischen Gründen begrenzt sind, sich Einkaufskooperationen anschließen. Neben anderen Leistungen bündeln diese in der Beschaffung Volumina, um Einkaufskonditionen für ihre Mitglieder zu verbessern und so die Ertragskraft zu stärken. • Zusätzlich können Portale für den Online-Vertrieb genutzt werden. Diese stellen eine benutzerfreundliche Verkaufsplattform zur Verfügung und übernehmen ggf. administrative Aufgaben. Gegen eine entsprechende Gebühr bekommen Händler so die Möglichkeit ihre Waren online zu vertreiben, ohne selbständig einen Online Shop betreiben zu müssen. CAGR -9% CAGR -15% CAGR -5% bis € 0,5 Mio. bis € 5 Mio. 2000 CAGR 4% bis € 25 Mio. 2004 2008 bis € 100 Mio. ab € 100 Mio. 2011 Quelle: BTE Berechnungen nach Umsatzsteuertabellen Rohertragsquote im dt. Bekleidungshandel nach Umsatzgröße 48% 44% 42% 42% 41% < € 1 Mio. € 1 bis 2 Mio. € 2 bis 5 Mio. € 5 bis 10 Mio. > € 10 Mio. Quelle: statista, Daten 2012 © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 15 Die geringe Ertragskraft vieler Händler sowie ein erhöhtes Branchenrisiko reduzieren die Finanzierungsoptionen für notwendige Investitionen Ertragsanalyse ausgewählter deutscher Bekleidungseinzelhändler Umsatzrentabilität* • Ein Vergleich der größten deutschen Bekleidungseinzelhändler zeigt, dass der Median der Umsatzrentabilität* zuletzt bei lediglich 3,1% lag. • 19% der untersuchten Unternehmen weisen operativ eine negative Ertragskraft aus. • Die geringe Ertragskraft beschränkt die Möglichkeit der Händler, die für die Sicherung der Marktteilnahme notwendigen Investitionen aus dem operativem Geschäft zu finanzieren. • Aus Sicht potenzieller Finanziers besteht für die Unternehmen der Branche ein erhöhtes Kreditausfallrisiko infolge einer möglichen Insolvenz. Wegen des erhöhten Branchenrisikos wird den Händlern durch restriktivere Kreditvergabe ggf. unabhängig von der individuellen Situation die Aufnahme von Fremdkapital erschwert. Generell führt das erhöhte Risiko auch zu höheren Zinsen, was wiederum direkt die Ertragskraft der Unternehmen negativ beeinflusst. 15% 10% 5% Median der Unternehmen: 3,1% 0% -5% -10% Umsatzrentabilität Median Quelle: Deloitte Analyse, Onesource Kreditrisiko durch Insolvenz 2,7% 2,6% 2,5%** 2,5% 2,3% 2,1% 2,1% 2,1% 1,9% 1,7% 1,5% 2012 Durchschnitt aller Branchen 2013 Einzelhandel mit Bekleidung Quelle: Sparkassen Finanzgruppe, Creditreform • Analysiert wurden die umsatzstärksten deutschen Bekleidungseinzelhändler (gem. TextilWirtschaft), sofern für die Unternehmen aktuelle und öffentlich verfügbare Jahresabschlüsse vorlagen. Insgesamt flossen die Finanzinformationen von 31 Unternehmen in die Analyse ein. * Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz ** Prognose © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 16 Es bestehen verschiedene Ansätze zur Verbesserung der Finanzkennzahlen der untersuchten Unternehmen Matrix zur Profitabilitäts- und Eigenkapitalsituation der untersuchten Händler Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der Kennzahlen Rentabilitäts- und Eigenkapitalmatrix A 15% Hoch 10% Hohe Profitabilität Hohe Profitabilität Schwache Eigenkapitaldecke • Stärkung der Innenfinanzierungskraft Gute Eigenkapitaldecke Umsatzrentabilität* Umsatzrentabilität* • 5% C - (5%) (10%) - 10% 20% 30% 40% 50% 60% Eigenkapitalquote Quelle: OneSource (letzte verfügbare Jahresabschlüsse) Vereinfachte Darstellung: Unternehmen weist -229% Eigenkapitalquote und -10,9% Umsatzrentabilität aus © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 70% 80% Niedrig A B D C M&A/ Transaktionsbegleitung • Neustrukturierung der Fremdkapitalseite • M&A / Transaktionsbegleitung Geringe Profitabilität Geringe Profitabilität Schwache Eigenkapitaldecke Gute Eigenkapitaldecke • Stärkung der Ertragskraft • Stärkung der Ertragskraft • Neustrukturierung der Kapitalseite • Neustrukturierung der Fremdkapitalseite • Vertrauen bei Stakeholdern • Vertrauen bei Stakeholdern Niedrig Eigenkapitalquote Hoch * Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz 17 Wie können wir Sie unterstützen, Ihre interne und externe Finanzierungskraft zu verbessern? Stärkung der Innenfinanzierungskraft • Reduzierung des Umlaufvermögens zur Verbesserung des Cash Flows • Unser Beratungsansatz zielt auf prozessübergreifende, nachhaltige Reduzierung des Umlaufvermögens Verbesserung der Ertragskraft • Steigerung der Ertragskraft durch Identifizierung und Umsetzung von Kostensenkungspotenzialen in direkten und indirekten Bereichen • Analyse der Vertriebsaktivitäten nach erzielten Deckungsbeiträgen und aufzeigen von Handlungsalternativen Neustrukturierung der Fremdkapitalseite • Optimierung der Passivseite zur Verbesserung des Zugangs zu Fremdkapital • Analyse und Würdigung alternativer Finanzinstrumente und Strukturen. Vertrauen und Transparenz bei Stakeholdern M&A / Transaktionsbegleitung • Transparente und objektive Analyse der Ausgangslage, der strategischen Zielsetzung und der erwarteten finanzwirtschaftlichen Entwicklung • Die unabhängige Darstellung schafft bzw. sichert das notwendige Vertrauen der Stakeholder (Fremd- und Eigenkapitalgeber) • Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Transaktionspartnern, u.a. durch unser internationales Netzwerk • Begleitung der Verhandlungen, Festlegung der Transaktionsstrategie bis hin zur Durchführung der Due Diligence © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 18 Unsere Experten Carsten Lehberg Partner – Restructuring Services Tel: +49 (711) 16554 7007 Mobil: +49 (151) 5800 3183 Fax: +49 (711) 16554 117109 [email protected] Falko Stolte Manager – Restructuring Services Tel: +49 (711) 16554 7235 Mobil: +49 (151) 5800 3820 Fax: +49 (711) 16554 117128 [email protected] © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 19 Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für mehr als 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. © 2014 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand: 08/2014
