Zusammenfassung Projektmanagement

Zusammenfassung Projektmanagement
Projektdeterminanten: Kräftedreieck: Technik (Qualität) – Zeit – Kosten
Definition Projekt: - zeitlich abgegrenztes Vorhaben mit Start- und Endzeitpunkt
- exakte Zielvorgabe
- Einmaligkeit, Abgrenzbar von anderen Vorhaben
- Zusammenarbeit verschiedener Stellen
- begrenzte Mittel (Budget, Zeit, Arbeitskräfte, ...)
Arten von Projekten: interne, externe, innovationsorientiert, koordinationsorientiert
(Rückgriff auf bewährte Technologie)
Klassifikation: Programm – Teilprogramm – System - Untersystem
Elemente der Führung:
Willensbildung (Planung, Entscheidung)
Willensdurchsetzung (Anordnung, Kontrolle)
- jeweils Instanzen, Prozesse und Instrumente
Investitionsgründe: Aufbau, Fortführung, Wachstum
Investitionsplanungsablauf:
- Bereichsleitung sammelt Anträge von Antragstellern, überprüft und trifft Entscheidung
- manche Anträge werden an Unternehmensleitung weitergeleitet, manche abgelehnt,
manche genehmigt, manche werden zur Überarbeitung zurückgeschickt
- selbes Verfahren bei der Unternehmensleitung
Projektorganisationsformen:
1. Reine Projektorganisation (Großprojekte)
Nachteile:
- qualitative Lücken in der Stammorganisation
- Motivation nach Projektbeendigung sinkt
- Spannungsverhältnis zwischen Chef und Projektleiter
2. Einfluß-Projektorganisation (Kleinprojekte)
Nachteile:
- Projektkoordinator keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis
- Kunde findet keinen kompetenten Ansprechpartner
- Schwach und ineffizient
3. Matrix-Projektorganisation (Mittelgroße Projekte)
Nachteile:
- hoher Kommunikationsbedarf
- Destruktive Konflikte
- Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte
Vorteile:
- Flexibler Personal- und Mitteleinsatz
- mehrere Projekte gleichzeitig
- Sicherheitsgefühl, Verantwortungsgefühl, hohe Motivation
 Grafiken und Tabellen Seiten 5 und 6 im Script!
Bestimmung des personellen Projektumfangs:
Personen im Projektteam N =
Gesamtkosten Projekt
Personalkosten pro Mannjahr * Laufzeit in Jahren
Personen in der Projektleitung =
Personen im Projektteam N
Empirische Erfahrungskonstante Z
Empirische Erfahrungskonstante Z = 8, 12 oder 20 bei N < 30, < 100 oder < 300
Pläne: Operative Pläne (< 1 Jahr); Taktische Pläne (2-5); Strategische Pläne (>5 Jahre)
Führungsstile im Verhaltensgitter von Blake und Mouton:
Aufteilung in Mitarbeiterorientation und Arbeitsorientation auf den Achsen, der Rest
erklärt sich von selbst. Benennung: X.Y ; x= arbeitsorientiert...
Projektbüro:
Aufgaben:
-
Poststelle
Dokumentation (Erstellung, Verteilung, Registrierung, Aufbewahrung)
Projektfortschritt kontrollieren (Projektberichte zusammenstellen)
Beschaffung von Materialien und Räumen
Einführung eines Projektmanagements:
Widerstände müssen überwunden werden, Akzeptanz geschaffen werden.
Es gibt Sachbarrieren, Verhaltensbarrieren und Kulturbarrieren.
Kreislauf von Änderungsprozessen: Erkennen, Verstehen, Analysieren, Umsetzen
Phase
Phase
Phase
Phase
Phase
Phase
0:
1:
2:
3:
4:
5:
Vorlauf (Problembewußtsein, Willensbildung, Beschluß)
Vorklärung (Analyse, Ziele, Organisation)
Erarbeitung (Erarbeitung der Methoden, Integration, Akzeptanz gewinnen)
Umsetzung (Schulungen, Pilotfälle)
Optimierung (Erfahrungsaustausch, Erweiterungen)
Evaluierung (Zielkontrolle)
Einführungsstrategien:
 Machtstrategie
Bei Termindruck, Trad. Hierarchie, Klare, kurze Entscheidungen, Demotivierend
 Einflußstrategie
Experten zitieren, Wenig Aufwand, Meinungsbildung, Instabil, keine Identifikation
 Marketingstrategie
Nachteile verschweigen, Referenzen bieten, Verdacht der Manipulation
 Partizipation
Bei divergierenden Interessen und komplexen Themen, Symbiose, Gemeinsame
Entscheidungen, Vertrauen, Motivation, Volle Info, hoher Aufwand, Zeitfressend
Aufgaben der Projektplanung: -
Projektstrukturplan
Aufwandsschätzung
Personaleinsatzplanung
Terminplanung
Kostenplanung
Organisationsplanung
Bilden von Projektgruppen
Dokumentation
Regelkreis von Planung und Kontrolle:
Regler (Projektleiter) macht Soll-Ist-Vergleich, teilt Ergebnis Vorgesetztem mit. Dieser
legt neuen SOLL fest. Regler teilt SOLL Projektmitarbeitern mit. Über Meßstellen wird
aktuelles IST an Regler mitgeteilt. Soll-Ist-Vergleich... (siehe Seite 13)
Vorgehensweise bei der Projektplanung: (Analyse  Plan)
Beschreibung des Projektes  Pflichtenheft (rechtlich bindend)
Planung der Planung
Struktur, Ablauf, Zeit, Kapazität, Kosten, Einnahmen-Ausgaben, Aufträge und Verträge
Systematisierte Teilaufgaben der Projektplanung:
-
Input: Zielsetzung des Projektes
Durchführung: Aufgaben, Strukturplan, Terminplan, Kapazitätsplan, Kostenplan
Output: Aufgabenbeschreibung, Terminvorgabe, Budgetvorgabe,
Zwischenergebnis,  Teilaufträge
WAS? WANN? DURCH WEN? WELCHE KAPAZITÄT? WELCHES BUDGET?
Inhalte des Pflichtenheftes:
-
Systemfunktionen
Schnittstellen
Einschränkungen
Betriebsbedingungen
Reaktionen auf unerwünschte Ereignisse
Strukturanalyse
4 Phasen: Konzeption, Definition, Entwicklung und Fertigung
Projektphasenmodelle
Wasserfallmodell : Übergang von Phase i zu i + 1, wenn ‚go’ entschieden wurde, kein
Zurück und keine Änderungen mehr möglich.
Zyklen- bzw Spiralmodell: ....right
Allgemeiner Nachteil ist, daß erst am Ende sichtbare Resultate für den Auftraggeber
vorliegen, deshalb sollten immer Prototypen entwickelt werden.
Bindung des Budgets:
10% für die Planung, durch die ca. 85% der Gesamtkosten festgelegt werden. Das ergibt
einen Spielraum von 15%
Projektstrukturplan:
Funktionsorientiert (Dienstleistungsbereich): gleiche Verrichtung an versch. Objekten
Objektorientiert (Technik): gleiche Objekte mit verschiedenen Verrichtungen
 in der Praxis meist vermischt und mit Milestones versehen
Einteilung: Projekt – Teilprojekt – Unterprojekt – Arbeitspaket
Netzplan:
Dauer eines Vorganges (kleinste Einheit):
Dauer=
Optimistischste Dauer + 4 * Häufigste Dauer + Pessimistischste Dauer
6
Vorgang
FAZ
SAZ
GP
FP
FAZ = max[FEZ(V)]
FEZ = FAZ + D
SAZ = SEZ – D
SEZ = min[SAZ(N)]
D
FEZ
SEZ
FRP UP
GP = SAZ – FAZ
FP = min[FAZ(N)] – FEZ
FRP = deine Mudda
UP = min[FAZ(N)] – max[SEZ(V)] – D
Kritischer Pfad wenn FAZ = SAZ  alle Puffer gleich Null
Wichtig für die Gesamtdauer ist nur der kritische Pfad
Projektdauer verkürzen:
Zeitliche Anpassung (Überstunden)
Intensitätsanpassung (Leistung erhöhen)
Kapazitätsanpassung (Leute einstellen)
Außerdem:
-
Kosten und
Vorgehensweise
Vorgänge teilen, Parallelität
Fremdvergabe
Ressourcen verlagern
Kapazität aus nicht kritischen Vorgängen in kritische verlagern
Vorgehen bei der Kapazitätsanalyse:
Anzahl Pläne =  D(i) hoch Vorgänge
Vollständige Enumeration: Alle möglichen Pläne werden untersucht, OR-Verfahren, dabei
werden auch Vorgänge widersprüchlicher Reihenfolge untersucht. Führt zur
Optimallösung, dauert aber u.U. sehr lange.
Begrenzte Enumeration (Heuristik): Alle falschen oder der Logik widersprechenden Pläne
werden vorher ausgeschlossen. Mit einem Algorithmus wird das erste der Zielvorstellung
entsprechendes Ergebnis gefunden, dies muss nicht der Optimallösung entsprechen.
(Flussdiagramm siehe Script)
Projektkalkulation:
Kostenplan wird beeinflusst durch Netz-, Kapazitäts- Material- und Zeitplan.
Target-Costing
Marktforschung legt Verkaufspreis fest, Unternehmensplan Gewinnzuschlag. Beides
zusammen führt zur Zielkostenfestlegung. Danach noch Verfeinerung.
Zielkostenfindungsprozess (Market – into – Company):
Die Festlegung der Zielkosten ist markt- und strategieabhängig. Es besteht
Kostenreduzierungsbedarf. Dies kann zu drei Zeitpunkten erfolgen:
Anfang - Kostenstrukturmanagement (Kostenbeeinflussungsmöglichkeit groß)
Frühe Phase – Produktkostenstrukturmanagement (groß)
Nachgelagerte Phase – Produktoptimierungsmanagement (gering)
Beurteilungskriterien für Projektkostenschätzverfahren:
Ressourcenmächtigkeit:
- Informationsquantität
- Benutzerqualifikation
- Probleme Informationsbeschaffung
- EDV-Vorraussetzungen
Ergebnisqualität:
- Informationsgehalt
- Reliabilität
- Validität
- Schnelligkeit
Flexibilität: - Breite des Einsatzbereiches
- Anpassungsfähigkeit bei Änderung
Klassifizierung von Projektkostenschätzverfahren:
Subjektive Beurteilung:
-
Intuitive Vorhersage (Erfahrung)
Einzelbefragung
Mehrfachbefragung (mehrere Personen unabhängig)
Teamschätzung (Median, arithm. Mittel)
- Delphi Verfahren
Objektivierbare Informationen:
- Kennzahlen (Statistik)
- Vergleichsprojekten
- Schätzgleichungen
- Kostenverhältnissen (Summe schätzen, dann die
durch Erfahrung gewonnenen Kostenanteile verteilen)
 Erfahrungsgewinn aus nachkalkulierten / reviewten Projekten nutzen, um schnell und
genau kalkulieren zu können.
Arten von Kennzahlen:
- absolute Zahlen (Einzelwerte, Summen, Mittelwerte)
- Verhältniszahlen (Gliederungs-, Beziehungs-, Indexzahlen)
Gliederung des Verkaufspreises:
Preis=∑[MA * VS * (1 + GZ)] + GS
MA=Mengenansätze
VS=Verrechnungssatz
GZ=Gemeinkostenzuschlagssatz
GS=Gewinnspanne
ProjektFinanzmanagement abteilung
Unternehmensleitung
Preisgleitklausel bei langfrisitigen Projekten
PN = P0 * ( a+b*GN/G0 + c*MN/M0 )
PN
revidierter Preis für das Abrechnungsjahr
P0
vereinbarter Preis im Vertragsjahr
A
nicht inflationierter Preisanteil
B
Preisanteil für Gehälter
C
Presanteil für andere direkte Kosten
GN ; GN Gehaltsindex; bzw. Gehaltindex nach Statistischem Bundesamt
MN ; M0 Materialindex; bzw. Materialpreisindex nach Statistischem Bundesamt
Projektcontrolling
Input: Beschreibung, Terminvorgabe, Budgetvorgabe, gepl. Zwischenergebnis
Throughput: Terminbericht – Analyse, Terminbericht – Analyse,
Stand Fortschritt - Kapazitätsdiagramm, Zwischenkalk. - Kostendiagramm
Output: Fortschrittsanalyse
Kosten- und Leistungsanalyse
IstKosten: KI = rI * qI
rI = Ressourcen (Menge); qI = Ressourcenpreis (Faktorpreis)
P
P
P
Budgetkosten: K = r * q (Plankosten)
Sollkosten: KS = rI * qP
K = KI – KP
K = (KI – KS) +
(KS – KP)
KV
LV
„Wirtschaftlichkeit“ „Projektfortschritt“
Realisationsfehler Planungsfehler
Kostenvarianz KV
= KI – KS
Leistungsvarianz LV = KS – KP
= rI * q
=
qP * r