Der Unterschied macht den Unterschied

Märkte & Trends
Der Unterschied macht den Unterschied
Viele Manager glauben an mehr Produktivität durch Verschiedenheit
in den Teams. Diese Heterogenität kann weit über unterschiedliche
fachliche Qualitäten hinausgehen.
Es hört sich so solide an: In einem Team arbeiten zwölf
junge, aufstrebende Arbeitskräfte, alle männlich. Jeder
von ihnen hat Betriebswirtschaftslehre studiert und
einen exzellenten Abschluss in der Tasche. Und sie alle
haben eine Familie gegründet, also eine stabile Basis mit
viel Rückhalt zu Hause. Wie es der Zufall so will, haben
die überwiegend deutschen Mitarbeiter dieses Teams
auch die gleiche Haarfarbe, die gleiche Größe, die gleiche Intelligenz und durch das gleiche Hobby, das Golfspiel, ergänzen sich die Kollegen auch auf persönlicher
Ebene ideal. Es versteht sich von selbst, dass die meisten
von ihnen Bayern-München-Fans sind. Was könnte der
überdurchschnittlichen Leistung dieses fiktiven Teams
noch im Wege stehen? Das Unternehmen hätte in diesem übertriebenen Fall ganze Arbeit geleistet.
Allerdings nur oberflächlich betrachtet. Verfechter
eines gegenteiligen Ansatzes vertreten eine andere
­Philosophie. Ihrer Meinung nach ist es weniger die Vereinigung gleicher, wenn auch vielversprechender Qua-
38 Connect 01/09
litäten, die einem Team in der Summe zum besonderen
Erfolg verhilft. Sie glauben, dass bei allen Gemeinsamkeiten auch und gerade die Verschiedenheit das gewisse
Etwas ausmacht. In unternehmerischen Worten gesprochen: mehr Leistung ­verspricht. Sich ergänzende Eigenschaften steigern die Produktivität zusätzlich, mögen
geschäftliche Anforderungen eines Unternehmens noch
so einheitlich sein.
Ein ideales Team
So sei das Gedankenspiel einmal ins andere Extrem
gedreht: Ein ideales Team würde in ihrem Sinne
zunächst einmal mehr Frauen berücksichtigen. Doch
der Ansatz geht weit darüber hinaus. Junge und Alte,
Deutsche und – sagen wir – Schweden, Nichtbehinderte
und Behinderte, Vollzeit- und Teilzeitarbeitskräfte,
Weiße wie Farbige, BWL-Absolventen wie promovierte
Philosophen, geradlinige Karrierestrategen und Quereinsteiger, Ja-Sager und Querdenker, Hetero- und
Märkte & Trends
Unternehmenskultur fördert die Zufriedenheit in der
Belegschaft und den wirtschaftlichen Erfolg.“
Auf dem ersten Blick mag eine solche Strategie
sozial­politische Trends befriedigen. Bei aller ethischen
Motivation ist ein Unternehmen aber vor allem bestrebt,
seinen betriebswirtschaftlichen Erfolg im Auge zu behalten, also Gewinn zu erzielen. Doch genau das schaffe
Diversity Management, sei laut Michael Stuber durch
eine aktuelle empirische Studie seines Beratungsunternehmens belegt. Sie dokumentiere, dass der Ansatz den
Unternehmenserfolg bei Kriterien wie Produktivität,
Aktienkurs und Arbeitgeberattraktivität steigere.
Homosexuelle; aus dem Mix der Verschiedenheit ergibt
sich im Zusammenspiel der Mehrwert. Das Team der
Vielfältigkeit dient der Profitabilität eher als eine
„genormte“ Mitarbeiterschaft: Wer hat schon eine
erfolgreiche Fußballmannschaft allein aus Stürmern
erlebt?
„Durch die positive Beachtung und aktive Einbeziehung kann Vielfalt systematisch zum Vorteil aller Beteiligten genutzt werden“, beschreibt Unternehmensberater
Michael Stuber, einer der führenden Diversity-Management-Experten, das Prinzip wissenschaftlich. Konkret:
„Studien belegen, dass heterogene Teams innovativer
und kreativer sind. Es ist nämlich die Vielfalt der Perspektiven, die zu besseren Lösungen und zu cleveren
Produkten führt.“ Daher sei die Vielfalt als Prinzip
kein Selbstzweck, so Stuber. „Unternehmen sind darauf
angewiesen, die unterschiedlichen Potenziale ihrer
Beschäftigten – gerade in schwierigen Zeiten – zu erkennen, zu entwickeln und zu nutzen. Eine einbeziehende
Neue Märkte erschließen
So kann der unternehmerische Zweck einer „bunten
Belegschaft“ beispielsweise darin liegen, mit der Außendarstellung seiner Internationalität zum Imagegewinn
beizutragen. Ein guter Ruf führt so zu mehr Kunden
und – durch größere Auswahl an Interessenten – zu
besseren Mitarbeitern. Zusätzlich glauben die Verfechter dessen an weitaus direktere Erfolgsfaktoren. „Diversity Management wird zunehmend als Faktor für den
Gesamterfolg einer Organisation anerkannt – beispielsweise, weil sich durch vielfältige Mitarbeiterstrukturen
neue Märkte und Kundengruppen erschließen lassen
und die Innovationsfähigkeit steigt“, heißt es bei der
Beauftragten der Bundesregierung für Migration,
Flüchtlinge und Integration, Maria Böhmer.
Um mit dem ersten Beispiel zu sprechen: Das Team
aus ähnlichen Individuen mag seine Qualitäten besitzen. Wer von ihnen wäre aber optimal in der Lage,
­individuelle Kundenbedürfnisse, die an ihrer eigenen
Lebenserfahrung vorbeigehen, bedienen zu können,
wenn sie sie allerhöchstens aus der Theorie kennen? Es
ist der wertvollen Identifikation mit dem Arbeitgeber
dienlich, dass jeder bildlich gesprochen seinen SEB-Pin
am Jackett trägt. Das gemeinsame Äußere prägt schließlich das Individuelle der gesamten Organisation und
grenzt diese positiv zur Konkurrenz ab. Wenn derjenige
– oder diejenige – im Anzug aber durch seinen persönlichen Migrationshintergrund etwa, also dank seiner
Connect 01/09 39
Märkte & Trends
Fremdsprachenkenntnis, auf einen türkischen Kunden
besonders empathisch zugehen kann und auf diese Art
zusätzliche Umsatzchancen aufspürt, macht er zusätzlich den Mehrwert aus, den der Vielfältigkeits­ansatz
verspricht.
Ob ihn ein Unternehmen lebt, ist nicht unbedingt
das Ergebnis strategischer Planung. Zuallerst können
der gegebene geschäftliche Hintergrund, das Streben
Einzelner oder ganz einfach der Zufall mitentscheidend
sein. Gerade in international agierenden Einheiten wie
Merchant Banking ergibt sich häufig eine buntere
Teambesetzung: durch die länder- und damit kul­
turübergreifende Zusammenarbeit auf geschäftlicher
Ebene, wie es das Firmenkundengeschäft häufig kennt.
„Ich habe seit Beginn gute Erfahrungen mit ‚Diversity’
gemacht“, bestätigt Thomas L. Roser, Leiter CRM Large
Corporates & Financial Institutions. „Wie im richtigen
Leben ist es gerade in einem Bereich, der mit Kunden
zu tun hat, besonders wichtig, unterschiedliche Menschen zusammenzuführen. Bei uns sind nicht nur beide
Geschlechter relativ ausgewogen vertreten. Wir haben
auch viele verschiedene Nationalitäten – Deutsche,
Schweden, Malier, Kroaten, Russen – in unserem
Bereich. Die Qualifikation der Mitarbeiter reicht von
Bankkaufleuten über Betriebswirte bis hin zu Wirtschaftsingenieuren und MBA-Juristen.“ Auf eine Mixtur
beim Alter achtet Roser ebenfalls, seine Mitarbeiter sind
zwischen Ende zwanzig und Ende fünfzig: „Alles in
allem kann ich über Diversifizierung im Team nur Positives berichten. Es bereichert nicht nur das Geschäft,
sondern auch das Mitein­ander.“
Dass neben Internationalität auch die Geschlechtermischung voranschreitet, ist der
zunehmenden gesellschaftlichen Gleichstellung von Mann und Frau in den vergangenen Jahrzehnten zuzuschreiben. Die
SEB in Deutschland mit ihren Frauen in
der Vorstandsriege – Renate Bloß-Barkowski, Liselotte Hjorth und Barbara
Knoflach – kann sich stolz als Unikat in
der Männer­domäne Bankenmanagement behaupten. Nicht zu vergessen, dass der Konzern mit Annika Falkengren eine Frau an
der Spitze hat, selbst in Schweden keine
Selbstverständlichkeit.
Zusätzlich sind es die bewussten
­personalpolitischen Maßnahmen „von
oben“, die die Berücksichtigung komplexerer Gesellschafts- und Lebensverhältnisse beeinflussen. So wie es
die SEB Deutschland beispielsweise
mit ihren Eltern-Kind-Büros tut,
40 Connect 01/09
um Vätern und Müttern die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie zu erleichtern (s. auch S. 44 – 45).
Neben den zentralen Maßnahmen geben aber vor
allem die dezentralen Taten in den Abteilungen den
Ausschlag. Etwa die Personalentscheidungen bei Einstellungen durch Vorgesetzte. Janine Corterier bestätigt:
„Vor allem unsere Manager tragen hier eine große Verantwortung“, sagt die Leiterin HR Learning. „Wie so oft
liegt es vor allem am selbstverantwortlichen Verhalten
und den Entscheidungen Einzelner, ob die Quali­täten
eines solchen Ansatzes genutzt werden. Wir tun zentralseitig zusätzlich eine Menge, damit Mitarbeiter verschiedene Lebensumstände mit den Ansprüchen im Job
vereinbaren können und damit wir Mitarbeiter ­binden
und vor allem ihre verschiedenen Qualitäten pflegen
können.“
Der Joballtag entscheidet
Ob in einem Team statt eines diskriminierenden ­Klimas
ein offenes herrscht, entscheiden bei allen zentralen
Maßnahmen vor allem Mitarbeiter und durch das Vorleben die Vorgesetzten selbst. Und ob eine „Teilzeit­
mutter“ ideal ins Team integriert ist, beeinflussen ihre
Kollegen und die Führungskraft im Joballtag. „Vielfalt
führt erst dann zum Erfolg, wenn sie im Unternehmen
von Führungskräften und der Belegschaft gelebt wird.
Als Potenzial-Prinzip schafft sie ein Umfeld, in dem
Unterschiede systematisch als Erfolgsfaktor genutzt
werden“, fasst der Experte Stuber zusammen. „Neben
einer aufgeschlossenen Grundhaltung sind flexible
Arbeits­formen und Karrieren sowie das positive Gestalten von Vielfalt durch das Management Merkmale
einer zukunfts- und leistungsorientierten Unternehmens­
kultur.“
Kurzum: Wie immer sind es förderliche Rahmenbedingungen und das Verhalten der Mitarbeiter
zugleich, die den erfolgreichen Unterschied ausmachen.
Es kommt dabei nicht nur auf das Individuum an –
ganz nach dem Motto „It’s all about people“, wie es die
Retailer durch ihre Vorwärtsstrategie kennen. Den
Erfolg macht vor allem das Individuelle aus. Der Unterschied macht den Unterschied.
Sebastian Nitz,
Marketing und Kommunikation