Kundenloyalität messen und gestalten

Kundenloyalität messen und gestalten
Ergebnisse der Befragung von über 23.000 Kunden bei mehr als 120 Sporthändlern der
Verbundgruppe INTERSPORT durch die BBE Handelsberatung
eingereicht von:
Prof. Dr. Klaus Gutknecht
Munich University of Applied Sciences (FH), Fakultät für Betriebswirtschaft, Schwerpunkt
Handels-, Dienstleistungs- und E-Marketing.
und
Gunter Ehe
Textil-Bw. BTE, Unternehmensberater,
BBE Handelsberatung, München
September 2006
Kundenloyalität messen und gestalten
Ergebnisse der Befragung von über 23.000 Kunden bei mehr als 120 Sporthändlern der
Verbundgruppe INTERSPORT durch die BBE Handelsberatung
Kundenzufriedenheits- und Loyalitätsmessung für INTERSPORT-Fachhändler
Was bedeutet es, wenn ein Kunde sagt „ich bin zufrieden mit dem Geschäft“? Ist das
der Anspruch, den ein Geschäft erfüllen soll? Reicht das heutzutage überhaupt noch
aus? Der Kenntnisstand im modernen Marketing ist der, dass Unternehmen ihre Kunden
begeistern sollten (vgl. Kotler, P., Marketing Management 2003, 11th Edition, New
Jersey, S. 59). Das ist ein deutlich höherer Anspruch, als sie nur zufrieden zu stellen.
In besonderer Weise muss dies für den Fachhandel gelten. Nimmt dieser doch für sich
in Anspruch, eine große Kundennähe zu besitzen. Anders wären auch die vergleichsweise hohen Personalkosten nicht zu rechtfertigen.
Nun messen aber viele Fachhändler nur selten die Kundenzufriedenheit oder gar die
Kundenbegeisterung – sei es aus Gründen fehlenden Wissens oder fehlender Ressourcen (personell oder finanziell).
Diese Überlegungen haben die Verbundgruppe INTERSPORT Deutschland bewogen,
für ihre Mitglieder – das sind über 1200 Sportartikelhändler in Deutschland – eine
moderne Methodik der Kundenzufriedenheitsmessung anzubieten. Dabei wurde auch
der Grad der Kundenloyalität bzw. die Kundenbegeisterung berücksichtigt. Durchgeführt wurde die Erhebung im Zeitraum Herbst 2005 bis Frühjahr 2006 von der BBE
Handelsberatung in München. An der Befragung haben über 120 INTERSPORTFachgeschäfte teilgenommen. Mehr als 23.000 Kunden haben den dreiseitigen Fragebogen ausgefüllt und eingesendet. Dadurch war es möglich, unternehmensübergreifende
Daten zu gewinnen. Die Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, können
nun ihre Befragungsergebnisse für jede einzelne Fragenkategorie genau mit dem
Durchschnitt, mit Kollegenergebnissen aber auch mit den besten Betrieben (Benchmark) vergleichen. Dazu hat die BBE Handelsberatung eine Software erstellt, die jedem
Teilnehmerbetrieb interaktive Auswertungen erlaubt. Die Eingabe von firmenspezifischen Codes in der Software ermöglicht die Freischaltung von 10 unterschiedlichen
Betrieben. Somit kann sich der Unternehmer auch an anderen, vergleichbaren bzw.
besonders erfolgreichen Häusern orientieren und messen, was insbesondere auch für
Unternehmen mit mehreren Filialen von großem Vorteil ist (internes Benchmarking).
Die Grafik zeigt das Hauptmenü mit den einzelnen Abfragekategorien.
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Abb.: Benutzermenü der Auswertungssoftware
Kundenloyalität kann man messen
Ein wichtiges Anliegen der Studie war es, neben der Kundenzufriedenheit auch den
Grad der Kundenloyalität zu messen. Wissenschaftlich unterstützt wurde die BBE
Handelsberatung von Prof. Dr. Klaus Gutknecht von der Fachhochschule in München.
Dadurch konnte erstmals in einer umfassenden Studie für den deutschen Fachhandel ein
in den USA entwickeltes Instrument zur Messung der Kundenloyalität eingebracht
werden.
Der Hintergrund: Basierend auf tausenden von Kundenbefragungen wurde in den USA
von Frederick Reichheld eine Messgröße entwickelt, mit deren Hilfe auf einfache Art
und Weise die Kundenloyalität gemessen werden kann (vgl. Reichheld, F.: The One
Number You Need to Grow, in: Harvard Business Review, December 2003; Reichheld,
F.; Seidensticker, F. J.: Die ultimative Frage, 2006.). Es wurde herausgefunden, dass
diese Größe zudem das Unternehmenswachstum besonders gut erklären kann. Gemessen wird dabei der Anteil der Kunden eines Betriebes, die bereit sind das Unternehmen
bzw. dessen Leistungen anderen zu empfehlen. Diese Kunden lassen sich auch als
Promotoren ansehen. Gemessen werden kann diese Weiterempfehlungsbereitschaft
durch eine einzige Frage. Sie lautet „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns an
einen/eine Freund/Freundin oder Kollegen/Kollegin weiterempfehlen werden?“, wobei
die Antwortskala von 1 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) geht. Die
Auswertung der Befragungsergebnisse erfolgt auf der Basis einer spezifischen Mess2
vorschrift, die als Ergebnis eine Zahl liefert: den so genannten „Net Promoter Score“
(übersetzt „Netto-Empfehler-Quote“). Dieser gibt den Anteil der Promotoren
oder
Empfehler eines Unternehmens an, abzüglich des Anteils der so genannten „Kritiker“.
Wer anderen ein Unternehmen empfiehlt, so die Logik hinter der Kennzahl, muss
besonders loyal gegenüber dem Betrieb und seinen Leistungen eingestellt sein.
Hohe Loyalitätswerte für die INTERSPORT-Fachhändler
Für die Sportfachhändler der INTERSPORT war die Vermutung die, dass die NettoEmpfehler-Quote (abgekürzt „NEQ“) aufgrund des durch den Verbund sichergestellten
hohen Leistungsniveaus recht hoch liegen müsste. Die Ergebnisse der Studie bestätigen
diese Vermutung eindeutig: Die durchschnittliche Netto-Empfehler-Quote liegt für die
untersuchten Sportfachhändler bei 39%. Zum Vergleich: In den USA wurde branchenübergreifend ein Durchschnittswert von nur 16% registriert (vgl. Reichheld, ebd.). Der
beste INTERSPORT-Fachhändler erreicht sogar einen Scorewert von 68% (siehe
Grafik).
Abb.: Durchschnittliche Netto-Empfehler-Quote der INTERSPORT-Fachhändler im
Vergleich zum besten Betrieb (Benchmark) in der Studie
Bemerkenswert ist dabei, dass die NEQ den Unterschied zwischen besseren und
schwächeren Betrieben deutlicher zum Ausdruck bringen kann als die zugleich
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erhobene Kundenzufriedenheit. In der Untersuchung wird über alle Betriebe eine durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 74% erreicht (Messskala: 100% = vollkommen
zufrieden bis 0% = unzufrieden), aber das untere Drittel der Betriebe erzielt immerhin
noch einen durchschnittlichen Zufriedenheitswert von 69%. Die Unterschiede zwischen
besseren und weniger starken Betrieben werden deutlicher sichtbar durch die NEQ (dies
ist signifikant und nicht primär auf die Fragenskalierung zurückzuführen). Hier erzielt
das untere Drittel der Betriebe nur einen etwa halb so hohen Scorewert von 20% im
Vergleich zum Durchschnitt der Betriebe, deren Wert bei 39% liegt. Das obere Drittel
der Betriebe erreicht sogar 50%.
Abb.: Die Netto-Empfehler-Quote differenziert besser als die Kundenzufriedenheit
Die Auswertung zeigt, dass sich die Betriebe signifikant im Hinblick auf die Weiterempfehlungsbereitschaft ihrer Kunden unterscheiden. Die NEQ ist somit ein wichtiger
Indikator für die so genannte „Mund-zu-Mund-Werbung“ der Konsumenten. Gelingt es
einem Unternehmen seine Kunden zu begeistern, so erwachsen daraus viele Vorteile für
das Unternehmen: Die Weiterempfehlungsbereitschaft bedeutet zugleich Wachstumspotenzial für das Unternehmen und Kundenloyalität. Außerdem ist die Mund-zu-MundWerbung besonders glaubwürdig, wodurch das Unternehmen auch besser gegenüber
Wettbewerbern und deren Werbemaßnahmen geschützt ist. Auf einen anderen Zusammenhang sei ebenfalls hingewiesen: Die NEQ ist auch dann vergleichsweise hoch,
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wenn das Unternehmen wenige „Kritiker“ hat. Viele Kritiker bedeuten hingegen
negative Mund-zu-Mund-Werbung, wodurch entsprechend negative Effekte resultieren.
Personal und Service prägen die Weiterempfehlungsbereitschaft
Die Detailfragen der Untersuchung zur Zufriedenheit der Kunden mit einzelnen
Leistungsbereichen ermöglichen auch Analysen über die Ursachen einer hohen oder
geringen NEQ. Dadurch lässt sich die Frage beantworten, welche Einflussgrößen die
Weiterempfehlungsbereitschaft der befragten Kunden geprägt haben. Das Ergebnis:
Besonders großen Einfluss haben die Leistungsfaktoren Personal und Service. Sie sind
relativ hoch mit der NEQ korreliert. Es sind also diese fachhandelstypischen Leistungsbereiche, die zu einer hohen Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden führen können.
Vorausgesetzt, es wird diesbezüglich ein hohes Qualitätsniveau erreicht. Wichtig sind
zwar auch Sortiment, Preise und Ladengestaltung bzw. Atmosphäre, aber diese
Faktoren können Unterschiede zwischen den Betrieben im Hinblick auf die NEQ nicht
so gut erklären, wie Personal- und Serviceleistungen.
Für den Bereich Personal unterscheiden sich die Betriebe vor allem im Hinblick auf die
Bewertung der Fachkompetenz des Verkaufspersonals und den vom Kunden wahrgenommenen Spaß an der Arbeit. Ist die Fachkompetenz mit einer spürbaren Freude an
der Arbeit verbunden, so überträgt sich dies offensichtlich auf die Kunden. Dieser
Sachverhalt kann anhand der Grafik abgelesen werden. Sie zeigt, inwieweit sich ein
Betrieb mit hoher NEQ (blaue Fläche) für den Leistungsbereich „Personal“ vom
Durchschnitt (rote Linie) der Sportfachhändler unterscheidet. Auch diese Darstellung
können die Teilnehmerbetriebe in der Software interaktiv abrufen.
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Abb.: Unterschiede zwischen Durchschnitt und bestem Betrieb im Bereich Personal
Es sind also weniger die sachlichen Faktoren wie Ware oder Fläche, die Kunden zur
Weiterempfehlung eines Sportfachhändlers bewegen, sondern es sind vor allem die
Menschen, die dort arbeiten. Deren herausragende Fachkompetenz und auch deren
positive Ausstrahlung werden geschätzt und können in besonderer Weise Kundenloyalität bzw. Kundenbegeisterung auslösen.
Untermauert wird dieser Befund dadurch, dass auch im Bereich des Serviceangebots
deutliche Unterschiede zwischen den Betrieben mit hoher NEQ und den diesbezüglich
mittelmäßigen bzw. schlechteren Unternehmen existieren. Hier sind es vor allem
professionelle Kursangebote bzw. Workshops zu Sportthemen, Laufbandanalyse,
Werkstattservice und andere Serviceleistungen, die Begeisterung beim Kunden für den
Sportfachhändler auslösen können. Hinzu kommt eine so genannte „BestpreisGarantie“. Auch hierin unterscheiden sich die exzellenten Betriebe vom Durchschnitt
(allerdings nicht ganz so stark wie für die zuvor genannten Faktoren). Wirkt also ein
Betrieb auch preislich leistungsfähig, so können gute Beratung und Service ihre
Wirkung auf die Kundenbegeisterung voll entfalten. Hierbei darf aber nicht verkannt
werden, dass es Wechselwirkungen zwischen Beratung und Service auf der einen Seite
und preislicher Leistungsfähigkeit auf der anderen Seite geben kann.
Viele erfolgreiche Unternehmen im Verbund der INTERSPORT haben erkannt, dass die
regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit und –loyalität Optimierungspotenziale
aufzeigt und Fortschritte in der angestrebten Leistungssteigerung kontrollieren hilft. So
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hat beispielsweise die Firma INTERSPORT Krumholz mit Stammsitz in Neuwied (zum
wiederholten Male) mit allen 5 Filialen an der Untersuchung teilgenommen. Hierzu
Paul Krumholz: „Wir wollen unsere Kunden nicht nur zufrieden stellen, sondern
begeistern. Dies schaffen wir nur, wenn wir neben einem professionellen Sortiment
auch Spitzenleistungen im Bereich Personal und Service erbringen. Leistungen müssen
aber gemessen werden, um sie zu steigern und zu verbessern, das ist im Sport ja auch
ganz normal. Das hervorragende Auswertungs-Tool mit den direkten Vergleichsmöglichkeiten unserer Filialen untereinander hilft uns zu erkennen, an welchen Schrauben
wir weiter drehen müssen und wo wir schon nahe am Benchmark dran sind. Auch die
neu eingeführte Messung der Netto-Empfehler-Quote hat uns überzeugt: Sie bringt die
Sache auf den Punkt! Hier haben wir uns bereits klare Ziele für die nächsten Jahre
gesteckt!“.
Der Sportfachhändler, der seine Kunden begeistert
Ein attraktives Sortiment, wettbewerbsfähige Preise, eine ansprechende Ladengestaltung und ausreichende Fläche sind natürlich wichtige Faktoren für den Sportfachhandel.
Eine Verbundgruppe wie die INTERSPORT kann seinen Mitgliedern diesbezüglich ein
hohes Leistungsniveau sichern. Um aber die Kunden zu begeistern, muss der Unternehmer in den Bereichen Personal und Service Herausragendes leisten. Die Untersuchung zeigt ganz deutlich, dass die Kunden es merken, wenn einem Betrieb dies gelingt.
Sie sind dann stark motiviert, den Sporthändler weiter zu empfehlen.
Entscheidend ist dabei aber nicht die Quantität des Personals und die Anzahl der
Serviceleistungen, sondern die Qualität. Hohe Personal- und Servicekosten sind keine
Garantie für Kundenbegeisterung. Vielmehr gilt es motivierte und fachkundige
Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und zu fördern. Diese müssen auch in der
Lage sein, Serviceleistungen in profilierender Form zu erbringen und zu kommunizieren. Der Unternehmer bzw. die Unternehmerin ist daher gefordert, ein professionelles
Personalmanagement zu betreiben, das zu einer motivierenden Arbeitsatmosphäre und
hoher Mitarbeiterzufriedenheit führt. Der Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die
Kundenzufriedenheit ist aus vielen anderen Untersuchungen bekannt. Die professionelle
Beratung und Verkaufskompetenz entsteht ebenfalls nicht von selbst. Die permanente
Personalschulung – die nicht nur dem Hersteller überlassen wird – zeichnet gerade die
besonders guten Betriebe aus. Im Hinblick auf die Serviceleistungen sollten (hohe)
Qualitätsvorgaben definiert werden, wiederum stets unter Berücksichtigung der Kosten.
Beratungs- und Serviceleistungen, mit denen man sich als Fachhändler insbesondere
gegenüber Großbetrieben profilieren kann, sollten in herausragender Weise erbracht
und kommuniziert werden. Dadurch kann Kundenbegeisterung entstehen und das
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Unternehmen profitiert durch Weiterempfehlung und Kundenloyalität. Schließlich gilt,
wer diese nicht kontinuierlich misst, kann sie auch nur schwerlich verbessern.
Literatur
Kotler, P.: Marketing Management, 11th Edition, New Jersey 2003.
Reichheld, F.: The One Number You Need to Grow, in: Harvard Business Review, Dec.
2003.
Reichheld, F.; Seidensticker, F. J.: Die ultimative Frage. Mit dem Net Promoter Score
zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum, München, Wien 2006.
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