Beispiel SIHI - Innovations

Fallbeispiel Sterling SIHI GmbH
Kompetenzen analysieren - Erfolgsfaktorenanalyse
Aufbauend auf einer Marktleistung-Marktsegmente-Matrix wurde bei der Sterling SIHI GmbH
eine Erfolgsfaktorenanalyse durchgeführt, um die interne Sicht der kaufentscheidenden Faktoren zu überprüfen und mit der externen Kundensicht gegenüberzustellen. Durch diese
Spiegelung der internen mit der externen Sicht wird größtenteils die firmeninterne Brille eliminiert. Ein großes Problem heutiger Industrieunternehmen ist, dass unterschiedliche Funktionseinheiten wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb unterschiedliche Ansichten in Bezug
auf kaufentscheidende Produkte haben. Durch diese Analyse kann ein Konsens über die
Erfolgsfaktoren gefunden werden, der zur Festigung des Kundenverständnisses beiträgt. Mit
Hilfe der Erfolgsfaktorenanalyse werden die im Wettbewerb entscheidenden Faktoren ermittelt und die Stärken und Schwächen gegenüber den Wettbewerbern aufgezeigt. Erfolgsfaktoren sind daher Faktoren, die den Erfolg des Geschäfts maßgeblich beeinflussen, daher
werden sie auch als kaufentscheidende Faktoren bezeichnet.
Bei SIHI galt es zunächst, die potenziellen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Dazu wurde ein
interdisziplinäres Team aus einzelnen Funktionalbereichen zusammengestellt. Durch Anwendung von Kreativitätstechniken (siehe [Ehr03, S. 382ff]) wurden aus den Bereichen Produkt/Entwicklung, Verkauf/Marketing, Service/Inbetriebnahme und dem Gesamtunternehmen mögliche Erfolgsfaktoren erarbeitet. Diese Faktoren hat das Team anschließend mit
Hilfe einer Nutzwertanalyse auf Wichtigkeit und Aussagesicherheit bewertet. Dadurch konnte
die hohe Anzahl von entstandenen Faktoren auf eine handhabbare Zahl reduziert werden.
Die Faktoren wurden nach einer erneuten Prüfung in einem Fragebogen zusammengestellt
und an externe bestehende sowie potenzielle Kunden und die internen Mitarbeiter geschickt.
Ergebnis der Befragung nach den Erfolgsfaktoren war das Erfolgsfaktorenportfolio. Hier
wurde zum einen zwischen produktspezifischen (z.B. Betriebskosten, Bedienungsfreundlichkeit etc.) und branchenspezifischen (z.B. Image des deutschen Maschinenbaus, Logistikleistung etc.) Faktoren unterschieden. Die Sichten wurden dann noch aufgeteilt in interne Sicht
und Kundensicht. Mit Hilfe des Fragebogens konnte die Bedeutung der Erfolgsfaktoren und
die eigene Position des Unternehmens im Wettbewerb ermittelt werden. Die Bewertung erfolgte auf breiter Basis sowohl im Unternehmen durch die Befragung möglichst vieler Mitarbeiter als auch aus externer Seite durch die Kunden, Lieferanten etc. Beispielhaft ist ein derartiger Fragebogen in Bild 1-1 dargestellt.
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Bild 1-1:
Fragebogen zur Ermittlung der Bedeutung von Erfolgsfaktoren
Insgesamt wurden ca. 650 Fragebögen an interne und externe Personen verschickt. Ca. 120
Fragebögen kamen ausgefüllt wieder zum Unternehmen zurück und bildeten die Datenbasis
für die anschließend erstellten Portfolios. Die Rücklaufquote der Fragebögen stellt bei der
Erfolgsfaktorenbefragung die größte Hürde dar. Hier empfiehlt es sich, vor allem die gut bekannten Kunden anzuschreiben und zum Beispiel mit kleinen Giveaways die Aufmerksamkeit des Antwortenden auf diesen Fragebogen zu lenken. Außerdem empfiehlt es sich, telefonisch nachzuhaken und so zögernde Personen doch zu einer Bearbeitung des Fragebogens zu motivieren. Insgesamt war die Rückläuferquote aber so hoch, dass aussagekräftige
Ergebnisse erzielt werden konnten. Fünf sehr gewissenhaft und sorgfältig ausgefüllte Fragebögen bringen oft bessere Aussagen, als eine große Schar von unvollständigen Rückläufern. Das erarbeitete Erfolgsfaktorenportfolio ist in Bild 1-2 exemplarisch dargestellt. Auf der
Ordinate wird die Bedeutung der Erfolgsfaktoren aufgetragen, während auf der Abszisse die
eigene Position dargestellt wird.
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Bild 1-2:
Beispiel eines Erfolgsfaktorenportfolios
Das Portfolio gliedert sich in drei Bereiche:
• Kritische Erfolgsfaktoren: Das Unternehmen ist in Bereichen nicht stark genug, die eine
höhere Bedeutung im Wettbewerb haben. Hier besteht ganz offen-sichtlich Handlungsbedarf.
• Ausgeglichene Erfolgsfaktoren: Hier besteht eine Balance zwischen der Bedeutung im
Wettbewerb und der Position des Unternehmens.
• Überbewertete Erfolgsfaktoren: Das Unternehmen ist auf Gebieten stark, die keine große
Rolle spielen. Eine Positionierung in diesem Bereich kann ein Zeichen dafür sein, dass das
Unternehmen mit einer gewissen Selbstgefälligkeit auf die Erfolgsfaktoren von gestern blickt
und versäumt hat, Stärken bei den Erfolgsfaktoren von heute zu entwickeln. Es kann aber
auch sein, dass das Unternehmen zu früh ist, d.h. Stärken werden vom Markt noch nicht
wahrgenommen.
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Die Einschätzung der Bedeutung des Erfolgsfaktors in Verbindung mit der Position des Unternehmens liefert vor allem Informationen darüber, ob das Unternehmen auf die richtigen
Faktoren setzt. Für Sterling SIHI konnten somit Erfolgsfaktorenportfolios für zwei verschiedene Geschäftsbereiche aufgestellt werden. Diese Portfolios wurden jeweils für die interne
und externe Sicht erstellt und konnten wichtige Ergebnisse für die Ausrichtung des Unternehmens geben. Beispielsweise wurden bisher viele Ressourcen für den Internet-Auftritt
eingesetzt, da dieser Faktor mit dem Internet- und IT-Boom der 90er Jahre als höchst wichtig erachtet wurde. Durch den Vergleich zwischen interner und externer Sicht stellte sich
heraus, dass dieser Faktor intern stark überbewertet war und somit Ressourcen nicht optimal eingesetzt wurden. Der Aufwand für eine derartige Befragung steht aus Unternehmenssicht einem sehr viel größeren Nutzen gegenüber.
Literatur
[Ehr03]
Ehrlenspiel, K.: Integrierte Produktentwicklung; Carl Hanser Verlag, München,
2003
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