Führen mit Hirn Systemdenken und aktuelle

Führen mit Hirn
Systemdenken und aktuelle Erkenntnisse aus der Gehirnforschung
für nachhaltig wirksames Führungsverhalten
Das Gehirn
Das Gehirn des Menschen wiegt etwa 1,4 kg und macht damit etwa 2% des Körpergewichts
aus. Es verbraucht jedoch mehr als 20% der Energie des gesamten Körpers. Von jeglicher
Nahrung, die wir zu uns nehmen, geht ein Fünftel an das Gehirn. In knappen Zeiten stellt das
Gehirn damit einen unglaublichen Luxus dar. Da die Zeiten während der evolutionären
Entwicklung des Menschen nahezu immer knapp waren, muss ein Gehirn große Vorteile
bieten, denn es hat in jedem Fall einen großen Nachteil: Es kostet uns sehr viel Energie.
Wer zur Nahrungsaufnahme nicht die Kühlschranktür öffnen kann, sondern Wurzeln oder
Bucheckern suchen muss, der wäre ohne Gehirn zunächst scheinbar besser dran, denn er
bräuchte dann 20% weniger zu suchen. Wir haben aber nun einmal ein Gehirn und das aus
gutem Grund: Es enthält einige Milliarden Neuronen, die für irgendetwas in der Welt stehen
können. Dadurch ermöglicht das Gehirn dem Menschen Dinge zu tun, die andere Lebewesen
nicht können. Menschen sind dank ihres Gehirns unglaublich flexibel, bevölkern den
gesamten Erdball und sind sogar erste Schritte auf dem Mond gegangen.
Gewiss, Tiger haben schärfere Zähne, Elefanten sind stärker, Geparden schneller, Eisbären
vertragen Kälte besser, Wale können besser schwimmen und Albatrosse besser fliegen. Im
Gegensatz zu all diesen vom Aussterben bedrohten Tieren ist der Mensch jedoch, dank seines
Gehirns, nicht auf eine Sache besonders spezialisiert, sondern kann sich auf die
verschiedensten Umgebungen, Aufgaben und Probleme einstellen. Kurz: Er kann lernen, und
zwar besser als alle anderen Lebewesen auf der Welt, und das Organ mit dem das geschieht,
sind nicht Zähne, Muskeln, Fell, Flossen oder Flügel, sondern ist das Gehirn.
Was bedeutet das für mich als Führungskraft?
Unser Gehirn ist für das Lernen optimiert. Es lernt nicht irgendwie mehr „schlecht als recht“,
sondern kann nichts besser und tut nichts lieber. Lernen ist buchstäblich kinderleicht. Der
Säugling kann nach wenigen 100 Tagen greifen, laufen, singen und kommunizieren. Lernen
macht uns in aller Regel keine Probleme, es sei denn, irgendetwas läuft in unserem Kopf
schief - ständiger Stress, Überforderung, Ängste und andere Energieblockaden.
Als Führungskraft bin ich Energiemanager: Eines der stärksten Entwicklungs- und
Lernhemmnisse ist die ständige Konzentration auf aktuelle Ereignisse… ‚Der DAX fiel heute
auf 16 Punkte…’ ;Ein Ende der Finanzkrise ist nicht abzusehen…’ Solche Erklärungen sind
zwar in sich wahr, aber sie lenken unsere Aufmerksamkeit von den langfristigen
Veränderungen ab, die hinter den Ereignissen stehen und sie verhindern, dass wir die
Ursachen dieser Muster überhaupt wahrnehmen und begreifen. Erforderlich ist hier das so
genannte Systemdenken, zum Beispiel: Wolken ziehen auf, der Himmel verdunkelt sich, die
Blätter kräuseln sich nach unten und wir wissen, dass es regnen wird. Wir wissen aber auch,
dass der Niederschlag nach dem Unwetter viele Kilometer entfernt ins Grundwasser fließt und
dass der Himmel morgen wieder aufklaren wird.
Obwohl diese Ereignisse räumlich und zeitlich voneinander getrennt sind, gehören sie doch zu
demselben Muster. Die Ereignisse beeinflussen sich gegenseitig, auch wenn wir dieses
Wechselspiel normalerweise gar nicht wahrnehmen. Das System eines heftigen Regens
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können wir nur verstehen, wenn wir über die Einzelteile hinausblicken und das Ganze
betrachten.
Die Geschäftswelt und unsere Unternehmen sind ebenfalls Systeme. Wir neigen dazu, uns auf
„Schnappschüsse“ von isolierten Systemzahlen zu konzentrieren und wundern uns, warum die
größten Probleme scheinbar unlösbar sind. Wichtig wäre es, systemisch zu denken, d. h. ein
Rahmenwerk zu sehen, ein Set von Informationen und Instrumenten, damit wir übergreifende
Muster erkennen und besser begreifen.
Als Führungskräfte können wir in einer Organisation kein generatives Lernen fördern, wenn
das Denken der Menschen von kurzfristigen Ereignissen beherrscht wird. Wenn wir uns auf
Ereignisse konzentrieren, sind wir bestenfalls in der Lage, ein bevorstehendes Ereignis
vorauszusagen, um optimal zu reagieren. Wir können aber nicht lernen, kreativ mit der
Ausgangssituation so umzugehen, dass unser Unternehmen langfristig überleben kann.
Wir alle kennen das Gleichnis vom „Gekochten Frosch“:
Wenn man einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser setzt, wird er sofort versuchen,
herauszuklettern. Wenn der Topf Zimmertemperatur hat, bleibt er ganz ruhig sitzen. Steht der
Topf nun auf einer Wärmequelle und wird die Temperatur allmählich erhöht, geschieht
folgendes: Während die Temperatur von 20° auf 30° Celsius steigt, bewegt sich der Frosch
nicht. Er wird tatsächlich alle Anzeichen von äußerstem Wohlbehagen zeigen. Während die
Hitze nach und nach zunimmt, wird der Frosch immer schlapper und schlapper, bis er unfähig
ist, ‚rauszukraxeln’. Obwohl der Frosch durch nichts gehindert wird, sich zu retten, bleibt er
sitzen. Warum? Weil der innere Wahrnehmungsapparat des Frosches auf plötzliche
Veränderungen in seiner Umwelt eingestellt ist und nicht auf systemisch langsam wachsende.
Etwas Ähnliches geschah bei der Wirtschaftskrise. Wir müssen wahr-nehmen lernen,
langsame, allmähliche Entwicklungen erkennen, unser hektisches Tempo drosseln und dem
Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit widmen, wie dem Dramatischen. Wie schaffen wir
Entschleunigung? Wie verhindern wir, dass unser Denken auf eine einzelne Frequenz
eingestellt ist? Das sind alles Führungsaufgaben: Die richtigen Dinge tun, statt nur die Dinge
richtig zu tun.
Warum sollten wir als Führungskraft etwas vom Lernen und dem Organ des Lernens,
dem Gehirn verstehen?
Denn… ob wir es wollen oder nicht, wir lernen immer. Seit ca. 100.000 Jahren ist der Prozess
der Hirnentwicklung abgeschlossen. An der für die Hirnentwicklung zuständigen genetischen
Ausstattung des Menschen hat sich nichts mehr verändert. Entscheidend geändert hat sich seit
dem aber all das, was bestimmt, wie und wofür Menschen ihr Gehirn nutzen: die
gesellschaftlichen Beziehungen, das über den Erwerb von Sprache, Schrift und Datenspeicher
akkumulierte und zur Weitergabe verfügbare Wissen, das Ausmaß an Kommunikation und
die damit verbundenen Möglichkeiten für die Übertragung von Wissen, von Fähigkeiten und
Fertigkeiten sowohl zwischen unterschiedlichen Kulturen als auch von einer Generation zur
nächsten.
Die durch die kulturelle Entwicklung und Überlieferung bestimmte Lebenswelt des Menschen
wurde immer komplexer, vielfältiger und reichhaltiger. In dieser Welt hatten die Menschen
im Verlauf ihrer individuellen Entwicklung die Möglichkeit, eine Vielzahl unterschiedlichster
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Herausforderungen zu bewältigen. Sie konnten zeitlebens immer mehr und immer wieder
neue Erfahrungen machen und in Form bestimmter neuronaler Verschaltungen in ihrem
Gehirn verankern. Damit war auch ihr durch diese Verschaltungen gelenktes Denken, Fühlen
und Handeln prinzipiell bis ins hohe Alter veränderbar geworden.
Nur… auch heute noch leben die meisten Menschen unter Bedingungen, die dazu führen, dass
sie prinzipiell vorhandene Möglichkeiten zur Ausbildung eines hochkomplexen, vielfach
vernetzten und zeitlebens lernfähigen Gehirns nicht ausschöpfen können. Und auch heute sind
die meisten Menschen auf unserer Erde gezwungen, ihr Gehirn zeitlebens auf eine sehr
einseitige Weise zu nutzen und nur für ganz bestimmte Zwecke einzusetzen.
Das gilt nicht nur für diejenigen, die tagaus, tagein damit beschäftigt sind, ihre wichtigsten
Grundbedürfnisse zu befriedigen, indem sie versuchen, ausreichend Nahrung
heranzuschaffen, lebensgefährliche Übergriffe, Bedrohungen und Krankheiten abzuwenden
und einen ruhigen Platz zum Schlafen zu finden und vielleicht noch einen Sexualpartner zu
gewinnen und eine Familie zu gründen. Das gilt für all jene, die irgendwann in ihrem Leben
eine bestimmte Strategie zur Bewältigung ihrer Ängste und zur Aufrechterhaltung ihrer
inneren Ordnung gefunden haben. Sie müssen diese gefundene Strategie immer wieder
zwanghaft in der gleichen Weise einsetzen, weil sie glauben, dass sich damit alle anderen
Probleme ebenfalls lösen lassen.
Die dabei in ihrem Hirn aktivierten Verschaltungen werden so immer effizienter verknüpft
und gebahnt, bis aus den anfänglichen kleinen „Nervenwegen“ allmählich „feste Straßen“ und
schließlich sogar „breite Autobahnen“ entstanden sind. Aus der primären
Bewältigungsstrategie ist dann ein eingefahrenes Programm geworden, das das gesamte
weitere Denken, Fühlen und Handeln der betreffenden Menschen bestimmt. Zwanghaft sind
sie darum bemüht, immer wieder solche Bedingungen zu schaffen und aufrecht zu erhalten,
unter denen sie die Zweckmäßigkeit ihrer einmal entwickelten Fähigkeiten unter Beweis
stellen können. Solange ihnen das gelingt, werden sie bei der Bewältigung bestimmter
Aufgaben immer besser, immer effizienter und immer erfolgreicher.
Sie scheitern aber meist kläglich, sobald sich die Verhältnisse ändern und neue
Herausforderungen auf sie zukommen, die mit den alten, eingefahrenen
Verschaltungsmustern in ihrem Hirn nicht zu bewältigen sind. Auch ein solch einseitig
programmiertes, immer auf die gleiche Weise für dieselben Zwecke benutztes Gehirn bleibt
eine Kümmerversion dessen, was daraus hätte werden können. Man denke an
Computerfreaks, die von Kindesbeinen an so intensiv auf den Tastaturen ihrer PC’s
herumgehackt und sich in eigenen Computerwelten bewegt haben, dass sie später als
Erwachsene außer Stande sind, ein direktes Gespräch zu führen und sich statt dessen lieber
ihrem Blackberry widmen, auch bei Meetings und als Führungskräfte für ihre Mitarbeiter gar
nicht mehr „greifbar“ sind.
Es gibt mathematische Genies, die außerstande sind, eine Möwe von einer Gans zu
unterscheiden und Fußballartisten, die kaum bis drei zählen können. Es gibt Geigenvirtuosen,
die weder Schwimmen noch Fahrradfahren und Schachmeister, die weder Singen noch
Tanzen können. Es ist also nicht immer von Vorteil, ein Gehirn zu besitzen, dessen endgültige
Verschaltungen durch die Art und Weise bestimmt wurden, wie man sein Gehirn benutzt oder
zu benutzen gezwungen ist.
Was aus unserem plastischen, lernfähigen Gehirn wird, ob wir die in ihm vorhandenen
Möglichkeiten zur Ausbildung komplexer Verschaltungsmuster nutzen können, hängt eben
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ganz entscheidend von den Bedingungen ab, in die wir hineingeboren wurden und unter
denen wir glauben, unser Leben gestalten zu müssen.
Wie es Gerald Hüther in seinem sehr lesenswerten Buch „Bedienungsanleitung für ein
menschliches Gehirn“ an Beispielen bringt:
Wo es nicht genug zu Essen gibt, wo das eigene Leben und das der Familie in der man
aufwächst, ständig in Gefahr ist, beschränkt sich jeder Austausch mit anderen
Menschen auf das, was zur Überwindung dieser Not beiträgt.
Wo Neid und Missgunst herrschen und jeder des anderen Feind ist, kann keine
gefühlte Zusammengehörigkeit entwickelt werden. Dann wird jede Form des
Austauschs mit anderen Menschen von der Notwendigkeit zur Selbstbehauptung und
Selbstdarstellung bestimmt.
Nun kann sich aber kein Mensch die Bedingungen aussuchen, unter denen er aufwächst und
die ersten wichtigen Erfahrungen macht, die darüber entscheiden, wie und wofür er sein
Gehirn benutzt und welche Verschaltungsmuster dort ausgebildet und stabilisiert werden. Was
sich in der jüngsten Etappe der Evolution entscheidend verändert hat, waren nicht die zur
Ausbildung eines hochkomplexen, vielfach vernetzten und zeitlebens lernfähigen
menschlichen Gehirns erforderlichen genetischen Anlagen, sondern die zur Entfaltung dieser
Möglichkeiten notwendigen Voraussetzungen.
Diese mussten im Verlauf der bisherigen Entwicklungsgeschichte erst allmählich von
Generation zu Generation geschaffen und aufrechterhalten werden. Jeder Entwicklungsschritt,
jede Entdeckung und jede Erfindung, die die Menschen eines bestimmten Kulturkreises
machten, versetzte sie in die Lage, die bisherige Art der Nutzung ihres Gehirns zu erweitern
und auszudehnen und in dem Maß, wie sie davon Gebrauch machten, konnten auch die in
ihrem Hirn angelegten Verschaltungsmuster zunehmend komplexer ausgeformt werden.
Auch heute ist dieser Prozess der fortschreitenden Optimierung unserer eigenen
Entwicklungsbedingungen nicht abgeschlossen. Er ist natürlich auch in den verschiedenen
Kulturen unterschiedlich schnell abgelaufen und unterschiedlich weit vorangekommen. Auf
diese Weise kam es zu einer von Generation zu Generation immer stärken werdenden
Kanalisierung der Entwicklungsbedingungen ihrer Nachkommen. Die damit einhergehende
Einschränkung der Nutzungsmöglichkeiten des Gehirns dieser Nachkommen begünstigte die
Bahnung ganz bestimmter, besonders intensiv genutzter Verschaltungen auf Kosten anderer,
weniger häufig aktivierten Nervenzellverbindungen.
Der über einige Generationen mit dieser zunehmenden Spezialisierung erzielte Vorteil
verwandelte sich jedoch immer dann in einen fatalen Nachteil, wenn sich die äußeren
Bedingungen zu verändern begannen und es auf andere Fähigkeiten und Fertigkeiten,
Vorstellungen und Handlungskonzepte ankam. Höchst interessant ist in diesem
Zusammenhang die Veränderung der Anforderungen an CEO’s in Großunternehmen zu
immer mehr technisch versierten Menschen, weg von zum Beispiel Juristen1.
Die Bedingungen ändern sich und ändern sich zwangsläufig: Auf der Ebene des Einzelnen
schon allein dadurch, dass jeder Mensch älter wird, sich mit anderen austauscht, Erfahrungen
hinzugewinnt, aber auch Kompetenzen verliert und neue Lösungen suchen muss. Auf der
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Wirtschaftswoche, Ausgabe 42 v. 12.10.2009
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Ebene der Familie kommen neue Einflüsse durch den Ehepartner und seiner Familie dazu.
Auf der Ebene einzelner Schichten und Gruppierungen entstehen Veränderungen durch die
Entwicklung neuer Technologien, die Nutzung neuer Ressourcen und den damit
einhergehenden strukturellen Veränderungen innerhalb der Gesellschaft.
Auf der Ebene ganzer Kulturen erfolgt eine zunehmende Vermischung durch verstärkten
Kontakt, Handel und Austausch mit anderen Kulturen. Wichtig für uns Führungskräfte als
Changemanager: Bei aller Komplexität gilt: Die Menschen mit ihrem lernfähigen Gehirn
sind in der Lage, ihren Wissensschatz zu erweitern, neue Fähigkeiten zu erwerben und neue
Erfahrungen zu machen. Und überall wird dieses Wissen, werden diese Fähigkeiten und
Vorstellungen an andere Menschen weitergegeben, von anderen Menschen übernommen und
mit anderen Menschen ausgetauscht.
Geschah das bisher in der Vergangenheit meist unfreiwillig und unbewusst (Handel, Kriege,
Migrationen etc.) lässt sich dieser Prozess der Weitergabe und des Austausches von
Informationen zwischen Menschen aus unterschiedlichen Familien, Schichten, Gruppen,
Ländern und Kulturen bewusst und gezielt gestalten. Wir sind damit erstmals in der Lage, die
bisher noch immer kanalisierend auf die endgültige Nutzung des Gehirns wirkenden
Entwicklungs- und Lebensbedingungen gezielt zu erweitern, um auf diese Weise einseitige
Bahnungen bestimmter neuraler Verschaltungsmuster in unseren Gehirnen zu verhindern.
Es ist also eine ganz gravierende Führungsaufgabe mitzuhelfen, diese einseitigen
Programmierungen bei sich und den Mitarbeitern schrittweise zu öffnen, um die genetischen
Potenzen zur Ausbildung eines zeitlebens lernfähigen, komplexvernetzten menschlichen
Gehirns nutzen zu können, zu einer subtileren Wahrnehmung und Verarbeitung von
Veränderungen unserer äußeren Welt und zu immer intensiverem Austausch mit anderen
Menschen, zur effizienteren Aufrechterhaltung unserer inneren Welt und nicht zuletzt zur
Gestaltung optimaler Entwicklungsbedingungen auch für unsere Kinder.
Während man früher annahm, dass sich das Gehirn des Menschen ab dem Zeitpunkt der
Geburt kaum noch verändert, dass es sich beim Gehirn um einen relativ statisches Organ
handelt, hat man gerade im vergangenen Jahrzehnt – das nicht umsonst „das Jahrzehnt des
Gehirns“ genannt wird, folgendes erkannt:
Das Gehirn ist nicht statisch, sondern viel mehr äußerst plastisch, d. h. es passt sich den
Bedingungen und Gegebenheiten zeitlebens an. Es ist wie wir heute wissen, die
Lebenserfahrung eines jeden Menschen, die sein Gehirn zu etwas Einzigartigem macht. Man
bezeichnet die Anpassungsvorgänge im zentralen Nervensystem an die Lebenserfahrung eines
Organismus ganz allgemein als Neuroplastizität.
Man hat inzwischen auch erkannt, dass die Vernetzung der Hirnregionen der entscheidende
Faktor für ein spezielles Persönlichkeitsmerkmal ist. Dabei spielen auch der Einfluss der
Gene, auf der die Struktur des Gehirns aufbaut und die Vernetzung während der Entwicklung,
eine Rolle. Die Hirnforscher waren insgesamt höchst verwundert über das Ausmaß an
nutzungsabhängiger Veränderbarkeit des menschlichen Gehirns. Die Erkenntnisse
konsequent zu Ende gedacht heißt: unser Gehirn wird so, wie wir es benutzen oder als
Führungskräfte es unsere Mitarbeiter benutzen lassen!
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Speziell im Führungsbereich und im Changeprozess ist wichtig:
Die meisten der Defizite sind durch ständige Wiederholungen einmal eingeschlagen und
entweder für richtig erachtet oder als nie ernsthaft hinterfragte Strategien der Wahrnehmung,
des Fühlens, Denkens und Handelns fest im Gehirn verankert worden. Eine uralte chinesische
Weisheit lautet:
Nicht dort, wo du es schon zur Meisterschaft gebracht hast,
sollst du dich weiter erproben, sondern dort, wo es dir an solcher Meisterschaft mangelt.
Die Weiterentwicklung unserer Gehirne mit denen man sowohl sehen als auch fühlen, sowohl
riechen als auch hören, sowohl tanzen als auch musizieren, sowohl rational denken als auch
intuitiv etwas spüren kann, ist also eine echte Herausforderung für uns selbst als
Führungskräfte und für unsere Mitarbeiter
Eine wichtige Gehirnregion dabei ist der Hippocampus, unser „Neuigkeitsdetektor“. Das
bedeutet, dass wir die bisher erkannten Führungsmethoden und –stile nochmals gründlich
überdenken müssen. Ein neu erkanntes Führungsinstrument, das „Storytelling“, kann dabei
sehr hilfreich sein. Einzelheiten machen nur im Zusammenhang Sinn und es ist dieser
Zusammenhang und dieser Sinn, der die Einzelheiten interessant macht. Nur dann, wenn
Fakten in gewissem Sinn interessant sind, werden sie auch beachtet.
Hilfreich bei diesen Erkenntnissen sind die Methoden der Positronen-Emmissons-Tomografie
PET und die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT). Wichtig für mich als
Führungskraft ist auch: Die Übertragung eines Nervenimpulses von einem Neuron zum
anderen geschieht an einer Synapse. Sie kann mehr oder weniger stark sein und es hängt von
der Stärke der synaptischen Verbindung ab, ob ein Impuls einen großen oder einen kleinen
Effekt auf die Erregung des nachfolgenden Neurons hat. Der gleiche Impuls kann also an
verschiedenen Synapsen ganz unterschiedlich wirken. Ist die synaptische Verbindung stark,
wird das nachfolgende Neuron stark erregt, ist die Verbindung schwach, geschieht am
nachfolgenden Neuron wenig.
Die Information aus diesen Impulsen wird von Neuronen dann wie folgt verarbeitet: Die
eingehenden Impulse werden an den Synapsen gewichtet (bewertet), d. h. mehr oder weniger
stark übertragen. Je nach Stärke der Übertragung kann der gleiche Input das eine Neuron
erregen, das andere jedoch nicht. Da die Neuronen die Eigenschaft besitzen, entweder zu
feuern oder nicht, ist ein geringer Effekt identisch damit, dass überhaupt nichts passiert. Das
Gehirn besteht also im Wesentlichen aus Nervenzellen sowie aus Faserverbindungen
zwischen den Neuronen.
Nachdem die bei jedem Menschen anders arbeiten, brauchen wir uns also nicht zu wundern,
wenn Informationen unterschiedlich oder auch gar nicht aufgenommen werden.
Das bedeutet:
Das Gehirn des Menschen wiegt nur zwei Prozent seines Körpergewichts, verarbeitet jedoch
ungeheure Mengen an Informationen. Der großen Zahl von Verbindungen des Gehirns mit der
Welt steht eine noch größere Zahl innerer Verbindungen gegenüber. Setzt man die Zahl der
Verbindungen der Neuronen des Gehirns und der Verbindungen des Gehirns zur Außenwelt
ins Verhältnis, so ergibt sich, dass auf jede Faser, die in die Großhirnrinde hineingeht oder sie
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verlässt, zehn Millionen interne Verbindungen kommen. Kurz: Wir sind neurobiologisch
gesprochen vor allem mit uns selbst beschäftigt. In und mit diesen Verbindungen findet im
Gehirn Informationsverarbeitung in Form von Wahrnehmen und Denken statt.
Dieses Netzwerk enthält weder Zuordnungsregeln noch Regelvorschriften. Es beherrscht ganz
einfach nur die richtige Zuordnung aufgrund der Stärken der richtigen Verbindungen
zwischen den Neuronen. Für uns als Sender ist immer ungewiss, was wirklich beim Einzelnen
ankommt.
Etwas Können steckt also in der Vernetzung der Neuronen und insbesondere in den
Stärken der synaptischen Verbindungen der Neuronen.
Das Paradoxe – viel Können und wenig Wissen
Das bedeutet eine eigenartige Schlussfolgerung, aber es ist dennoch so: Fast alles was wir
gelernt haben, wissen wir nicht. Aber wir können es. Warum? Im Vergleich zu unserem
Können ist unser Wissen bei Licht betrachtet unglaublich bescheiden. Das bezieht sich nicht
nur auf die Sprache, sondern auf die unterschiedlichsten Lebensbereiche. Bei unserem
sprachlichen Können wird die Sache besonders augenfällig, denn das Können bezieht sich ja
gerade auf die Struktur, in der Wissen allgemein vermittelt wird, nämlich die Sprache. Selbst
und gerade im Hinblick auf die Sprache ist das, was wir gelernt haben, nur zu einem ganz
kleinen Teil sprachlich (als Wissen) vorhanden. Der größte Teil unserer sprachlichen
Kompetenz ist viel mehr in uns gerade nicht sprachlich vorhanden, sondern besteht im
Können, nicht aber im Wissen. In anderen Bereichen unserer Kompetenz ist es ohnehin klar –
man kann sich den Mantel anziehen und sich den Schuh binden. Wenn wir aber einem
außerirdischen Wesen mitteilen wollten, wie wir das genau machen, so würden wir uns ganz
schön anstrengen müssen.
Das erklärt, weshalb schriftliche logische Anweisungen ebenso wie knappe logische
Informationen unsere Mitarbeiter oft gar nicht erreichen. Wir müssen lernen, bildhaft,
metaphorisch zu sprechen. Dabei hilft es, das implizite Wissen der Mitarbeiter zu nutzen und
für TUN zu sorgen.
Man spricht auch vom „Wissen, dass etwas soundso ist“ (explizit) und vom „Wissen, wie
etwas geht“ (implizit). Wenn von Wissen allgemein die Rede ist, so sind nicht selten beide
Formen des Wissens gemeint. Für den Führungsalltag ist diese Erkenntnis jedoch durchaus
hilfreich, wollen wir doch mit unserer Arbeit die benötigten Ergebnisse erzielen.
Emotionale Führung
Spätestens seit Goleman ist uns allen bewusst, Emotionen spielen beim Führen eine wichtige
Rolle. Aber wie genau sieht diese Rolle aus? Was sind Emotionen? Kann man Emotionen
überhaupt neurowissenschaftlich untersuchen? Man kann! Das Handicap: Es gibt bis heute
keine befriedigende Definition von Emotionen. Gehen wir deshalb von einigen halbwegs
akzeptierten Voraussetzungen aus: Emotionen haben eine Stärke (viel/wenig) und eine Valenz
(gut – schlecht bzw. positiv - minus negativ), lassen sich also auf mindestens zwei
Dimensionen beschreiben. Sie haben einen kognitiven, einen qualitativ/gefühlsmäßigen und
einen körperlichen Aspekt.
Natürlich müssen wir uns auch bewusst machen, dass die Worte „Gefühl“ und „Emotionen“
in verschiedenen Sprachen (z. B. Deutsch und Englisch) andere Bedeutungshöfe haben und
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auch innerhalb unserer Sprache leider uneinheitlich gebraucht werden. Gehen wir hier einfach
pragmatisch vor.
Aufregung: Dabei sein
Akute emotionale Erregung kann dazu führen, dass wir bestimmte Dinge besser behalten, das
gilt sowohl im Positiven als auch im Negativen. Wichtig ist immer die Verbindung des Stoffs
zu unserer Welt, die nun mal nicht in Schubfächern nach einzelnen Themen eingeteilt ist. Was
den Menschen umtreibt, sind nicht Fakten und Daten, sondern Gefühle, Geschichten und vor
allem andere Menschen. Wir brauchen also erlebnisreiches Arbeiten:
TUN statt sagen
FRAGEN, statt sagen
Die Amygdala – unsere Mandelkerne
Zwei kleine (mandelförmige) Ansammlungen von Neuronen, die tief im Temporalhirn
gelegen sind, ganz in der Nähe des vorderen Endes des Hippocampus, tragen dazu bei, dass
wir unangenehme Erlebnisse sehr rasch lernen und in Zukunft vermeiden. Es ist der Teil des
Gehirns, der bei Stress als biologisch sinnvolle Anpassung an Gefahr im Verzug reagiert. Die
Reaktion des Mandelkerns läuft automatisch ab und sichert das Überleben des Organismus.
Zum Fürchten lernen, braucht man den Mandelkern
Die Mandelkerne tragen dazu bei, dass wir unangenehme Erlebnisse sehr rasch lernen und in
Zukunft vermeiden. Diese Angst verändert auch den Geist. Angst produziert einen ganz
bestimmten kognitiven Stil, der das rasche Ausführen einfacher gelernter Routinen erleichtert,
aber das lockere Assoziieren erschwert. Wer z. B. Prüfungsangst hat, der kommt einfach nicht
auf die einfache, aber etwas kreative Lösung, die er ja normalerweise leicht finden würde.
Wer unter dauernder Angst lebt, wird sich leicht in seiner Situation „festfahren“, „verrennen“.
Der ist „eingeengt“ und kommt aus seinem gedanklichen Käfig nicht heraus.
Was bedeutet das für uns als Führungskräfte? Eine positive Grundstimmung ist eine
Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit. Eine große Herausforderung in der heutigen
Zeit, wo in vielen Unternehmen die Angst ein „Dauerbrenner“ ist.
Fazit
Emotionen sind nicht die Widersacher des Verstandes. Sie können es aber sein. Hier hat die
Neurobiologie der Emotionen im vergangenen Jahrzehnt das Bild der Gefühle als
Gegenspieler vernünftigen Erlebens und Verhaltens umgekrempelt und praktisch auf den
Kopf gestellt. Emotionen helfen uns beim Zurechtfinden in einer komplizierten und immer
komplizierter werdenden Welt. Unser Körper signalisiert Freude oder Unbehagen, lange
bevor wir es merken – warum? Er stellt sich auf Extremsituationen sehr rasch ein, wie
insbesondere die Stressforschung zeigt.
Akuter Stress ist eine biologisch sinnvolle Anpassung an Gefahr im Verzug, während leichter
Stress, wahrscheinlich über den Sympatikus vermittelt, zu verbessertem Arbeiten führen kann.
Starker und insbesondere chronischer Stress hat negative Auswirkungen auf das Gedächtnis.
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Produktives Arbeiten findet statt, wenn positive Erfahrungen gemacht werden. Dabei
sind auch positive Sozialkontakte wichtig. Möglichst Arbeit in Gemeinschaft, mit
gemeinschaftlichen Aktivitäten bzw. gemeinschaftlichem Handeln.
Begegnungen mit Neuem setzt Dopamin frei, Substanz der Neugier und des Suchtverhaltens.
Immer dann, wenn der Organismus eine bestimmte Erwartung hat und das Ergebnis des
Verhaltens besser ist als die Erwartung, entsteht Spaß an der Arbeit.
Eine wichtige Erkenntnis: Motivation lässt sich nicht erzeugen,
Menschen sind von Natur aus motiviert,
sie können gar nicht anders
denn sie haben ein äußerst effektives System hierfür im Gehirn eingebaut. Hätten wir dieses
System nicht, dann hätten wir als Spezies gar nicht überlebt. Dieses System ist immer in
Aktion, man kann es gar nicht abschalten, es sei denn, man legt sich schlafen (und auch dann
können wir ja noch träumen!).
Die Frage danach, wie man Menschen motiviert, ist daher in etwa so sinnvoll wie die Frage:
Wie erzeugt man Hunger? Die einzig vernünftige Antwort lautet: „Gar nicht, denn er stellt
sich von allein ein.“ Vielmehr stellt sich die Frage: „Wie vermeide ich die
Demotivationskampagnen?“ Unsere Gesellschaft ist voll davon. Nicht die Leistung und der
Einsatz eines Menschen regelt sein Gehalt, sondern der „Angestelltentarif“. Wir verleihen
Preise an den Besten (der ja ganz offensichtlich keine Motivationsprobleme hat) und
demotivieren alle anderen Bewerber. Preise sollten nie durch Bewerbungsverfahren vergeben
werden. Sie sind sonst höchst demotivierend für alle – bis auf einen. Je mehr sich bewerben,
desto mehr demotivieren sie. Wenn ich einen heraushebe und lobe, wird dafür gesorgt, dass
sich alle anderen nicht so gut fühlen. Sachen, mit denen wir aktiv und mit Spaß umgehen,
motivieren von selbst. Bin ich selbst begeistert, überträgt sich meine Begeisterung auf die
anderen.
Die Person des Führenden ist dessen stärkstes Medium! Als Führungskraft muss ich in der
Lage sein, über Sachverhalte interessante Geschichten zu erzählen. Medien sind nur
unterstützend.
Inzwischen ist ja auch das Storytelling als erfolgreiches Hilfsmittel im Führungsalltag
anerkannt. Das setzt voraus, dass ich als Führungskraft im Hier und Jetzt lebe, wahr-nehme,
mich in Mitarbeiter einfühlen kann, mir und meiner eigenen Erlebnisse und Gefühle bewusst
bin und kreativ mit eigenen Erlebnissen umgehe.
Angelika Hamann
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