Distributionspolitik in der Hotellerie

Grundlagen des
Hotelvertriebs
Die Distribution von Hotelleistungen
Marc Sölter
(Hotelfachmann / Tourismusfachwirt)
[email protected]
dr-schnaggels2000.surfino.info
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Literatur zum Hotelvertrieb
Für alle die sich vertieft mit dem Thema Hotelvertrieb befassen wollen
den empfehle ich mein Buch:
Sölter, Marc: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in
der Hotellerie Grin Verlag 2008
Sonstige Literatur:
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Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 2. Aufl. 1998
Dettmer, Harald: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 2. Aufl.
Dettmer, Harald: Tourismus-Marketing-Management 1999
Egger, Roman: Einführung in den e-tourism 2005
Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststättengewerbe (aktuellste Auflage)
Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststättengewerbe
Hafner, Harald: Tourismusmarketing – Profitabilität durch Kundenzufriedenheit
Freyer, Walter: Tourismus Marketing 2. Aufl.
Echtermeyer, Monika: Elektronisches Tourismusmarketing 1997
Es gab bisher kein einziges deutsches Fachbuch das sich ausschließlich mit dem Hotelvertrieb befasst !!!
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Distribution in der Hotellerie
Der Vertrieb des Hotelprodukts erfolgt in der Hotellerie an verschiedene
Kundengruppen / Segmente
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Distribution in der Hotellerie
Die Distribution (Vertrieb) beinhaltet alle Aktivitäten, die dazu dienen,
dem Gast die Verfügbarkeit der Leistungen des Hotels zu verschaffen.
Konkret setzt sich die Distributionspolitik mit der:
Absatzmethode
dem Vertriebssystem
und den Absatzwegen
auseinander.
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(Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
Distributionspolitik
Die Distributionspolitik umfasst sämtliche Entscheidungen über den
Weg eines Produkts vom Verkäufer zum Käufer
Die Distribution nimmt im Hotel insofern eine Sonderstellung ein, weil
die Leistung wegen des Residenzprinzips und dem hohen Dienstleistungsanteil physisch nicht distributierbar ist. Somit verbleibt in der
Hotellerie distributionspolitisch im Wesentlichen der Einsatz von
Absatzmittlern und –helfern, wie z.B. Reisebüros, Verkaufsbüros,
Reservierungssysteme etc.
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(Seitz: Hotellerie- und Gastronomie-Management Studienbrief DRV 2006)
Distributionspolitik
Konkret zählen zur touristischen Distributionspolitik: Das Vertriebssystem
und die Absatzwege (vgl. Kaspar: Einführung in das touristische Management 1.Aufl. 1990 S.89). In der Tourismuswirtschaft und im Gastgewerbe, können somit zwei Teilbereiche der
Distribution von gastgewerblichen / touristischen Leistungen unterschieden werden:
Wahl der Vertriebskanäle und Vertriebspartner (akquisitorische
Komponente)
Gestaltung der Vertriebsorganisation (akquisitorische
Komponente)
Die Distributionspolitik der Hotelunternehmung umfasst vornehmlich die
Auswahl der Distributionskanäle und –organe, die mit dem Verkauf der
Anrechte auf Hotelleistungen betraut werden (Barth/Benden/Theis 1994 S.138). Im
Rahmen der Distributionspolitik von Hotelunternehmen, ist also
sicherzustellen dass die Produkte und Dienstleistungen zur richtigen
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Zeit, im richtigen Zustand und in der erforderlichen Menge auf dem
richtigen Vertriebsweg dem Kunden/Abnehmer erreichen.
Grundfragen zum Vertrieb von
Hotelleistungen
Kann die Distributionsfunktion durch das Hotel selbst ausgeführt
werden (Direktvertrieb) oder muss ein rechtlich und wirtschaftliche
selbstständiges Unternehmen zwischengeschaltet werden, das die
Hotelleistungen im Auftrag des Hotels vertreibt (Fremdvertrieb)?
Über welche Leistungen und Fähigkeiten müssen die
eingeschalteten Absatzmittler verfügen.
Können die Marketingziele und die sich daraus ergebenden
distributionspolitischen Ziele mit rechtlich selbständigen
Absatzmittlern verwirklicht werden ?
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Distributionspolitik
Bei der Auswahl der Absatzwege, von denen ein gastgewerblicher
Betriebe auf mindestens einen angewiesen ist, sind vor allem folgende
Kriterien zu berücksichtigen:
Preispolitik
Produkteigenschaften
Produktprogramm
Unternehmensgröße
Konkurrenz
Gästezielgruppen
Finanzkraft
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(Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststättengewerbe 2006)
Hoteldistribution
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie:
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Hoteldistribution
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie:
Da die Hotelleistung nicht angreifbar ist, erübrigt sich die Warenlogistik
(Transport, Zwischenlagerung, Lagerung, etc). Ein weiterer Aspekt der
Hotelleistung ist die Verderblichkeit d.h., das Leistungsangebot eines
Hotels kann nicht auf Vorrat produziert und bei Bedarf erbracht bzw.
verkauft werden. Leistungserbringung erfolgt in Echtzeit und ist daher
in Bezug auf Zeitpunkt und der Erbringung unteilbar. Daraus folgt, dass
vielfach der Kunde zum Hotel kommen muss, um das Leistungsangebot
in Anspruch nehmen zu können.
Die Vertriebsfunktion in der Hotellerie ist vor allem auf die
Akquisition und die Kundenbindung reduziert.
(vgl. Hafner: Tourismusmarketing – Profitabilität durch Kundenzufriedenheit 1997)
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Entwicklung der Hoteldistribution
60/70er Jahre: Der Vertrieb von Hotelleistungen erfolgte vorwiegend ohne Hilfe von technischen Systemen. Der Vertrieb wurde von
den Hotels direkt oder über den Zwischenhandel (z.B. Reisbüro)
bewerkstelligt
Nach der Deregulierung des Luftverkehrs zu Beginn der siebziger
Jahre, waren dies besonderst die Computerreservierungssystem
(CRS) die auch für die Hotellerie nutzbar gemacht wurden.
80er Jahre: Globale Distributionssysteme (GDS)
90er Jahre: Das Internet
2000 – heute: WEB 2.0, Online-Buchungsplattformen wie hotel.de,
HRS, Expedia, Bookings
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Entwicklungsstufen des allg.
Reisevertriebs
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(Gora, Walter: Handbuch Electronic Commerce 2007)
Basisentscheidungen
Aus der Sicht des Hoteliers sind im Zusammenhang mit der
Distributionspolitik, vier Basisentscheidungen zu treffen:
1.
Entscheidung für direkte, indirekte oder gemischte Distribution
2.
Aufbau und Management von Vertriebssystemen: Umfasst alles
was direkt oder indirekt mit dem Vertrieb des Hotelprodukts zu tun
hat (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
3.
Einsatz von Verkaufsorganen: Steuerung, Motivation und Auswahl
der Organe für den persönlichen Verkauf von Hotelleistungen (vgl.
Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
4.
Gestaltung der Vertriebsysteme – Festlegung der vertikalen und
horizontalen Absatzkanalstruktur (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
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Distributionskanal /Absatzweg
Der jeweilige Distributionskanal (Absatzweg) kennzeichnet den Weg
zwischen dem Verkauf einer Leistung durch den Hotelier und dem Abnehmer bzw. Gast. Distributionskanäle überbrücken die Distanz
zwischen dem Angebot eines gastgewerblichen Unternehmens und
dem Gast. (vgl. Dettmer: u.a.: Tourismus 2 -Hotellerie und Gastronomie 2000)
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Wege vom Gast zum Hotel
Die Verkaufswege stellen die kommunikativen Schnittstellen zwischen
dem Hotelangebot und dem Gast dar, bei einem möglichen Verkauf
der Dienstleistungen. Dieser Weg, kann wie in der nachfolgenden
Abbildung ersichtlich, mit einer eigenen Tätigkeit (direkter Vertrieb)
und einer Fremdtätigkeit (indirekter Vertrieb) bearbeitet werden. Die
operative Distributionstätigkeit im Hotel wird hauptsächlich dadurch
bestimmt, ob und in welchem Rahmen die Vermarktung der Hotelkapazitäten durch die eigenen Strukturen vorgenommen werden kann
oder Absatzmittler eingesetzt werden
(Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
Eigner Hotelvertrieb?
oder Hotelvertrieb mit Absatzmittlern?
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Wege vom Gast zum Hotel
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Wege vom Gast zum Hotel
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(Quelle: IHA – Hotelmarkt Deutschland 2008)
System der Vertriebswege (alt)
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(Borchert: Vorlesung Tourismuswirtschaftliche Grundlagen WS07/08 FH Heilbronn)
Direkte Distribution
Direkter Eigenvertrieb: Direkter Eigenvertrieb oder eigener
Direktvertrieb, liegt dann vor, wenn die Kontaktwege „direkt“
zwischen Hersteller und Nachfrager verlaufen (vgl. Freyer: Tourismus-Marketing 2.
Aufl.).
Direkter Fremdvertrieb: Direkter Fremdvertrieb liegt z.B. vor wenn
eine betriebsfremde Firma die Leistungen des Hotels über ihr
Vertriebssystem
vertreiben
würde.
Der
Fall
fremder
Direktdistribution ist nach Freyer (Tourismus-Marketing 2. Aufl.) eher
unbedeutend und auch theoretisch schwer abgrenzbar. Denn
nachdem in dem oben genannten Beispiel kein direkter Kontakt
zwischen Hotelbetrieb und Nachfrager vorhanden ist, handelt es
sich eigentlich bereits um einen Fall der indirekten Distribution.
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Direkte Distribution
Beim direkten Vertrieb werden die Leistungen des Hotels, direkt ohne
die Hilfe von Absatzmittlern an den Gast verkauft. Der Verkauf erfolgt
durch weisungsgebundene Distributionskanäle.
Interner Verkauf durch Mitarbeiter mit direktem Gästekontakt;
Externer Verkauf durch die Verkaufsabteilung oder bei kleineren,
inhabergeführten Unternehmen durch den Unternehmer;
Externer Verkauf bei Hotelkooperationen, Hotelketten oder
Franchisekonzepten durch zentrale Verkaufsabteilungen.
(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.)
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Direkter Verkaufsweg
Maßnahmen des Direktverkaufs:
Pflege der bisherigen Gäste / Stammgäste
Geschulte Verkaufsmitarbeiter
Stammgästekartei anlegen
Persönlicher Gästekontakt (Management & Gast)
Gästeadressen gewinnen
Aufmerksamkeit der Passanten gewinnen
Aktive Verkaufmitarbeiter für die Ansprache eines bestimmten
Segments benennen.
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(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.)
Direkter Verkaufsweg
Messen, Ausstellungen und Workshops:
Präsenz auf wichtigen Messen
Bedeutende Messen für Hotellerie und Tourismuswirtschaft sind:
ITB (Internationale Tourismusbörse), die InternorGa (Internationale
Fachausstellung für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung, Bäckereinen und Konditoreien), BIO FACH (Internationale
Fachausstellung für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung, Bäckereinen und Konditoreien), Rehoga (Fachausstellung
für Restaurant-, Hotel- und Gaststättenbedarf), hogatec (internationale Fachmesse für Hotellerie, Gastronomie,
Gemeinschaftsverpflegung)
Workshops ergänzen das Messeangebot
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Direkte Distribution
Nachteile der direkten Distribution von Hotelleistungen:
Beschränkter Aktionsradius
hohe Marktbearbeitungskosten
weitgestreuter Gästekreis, der mit den vorhandenen finanziellen
Mittel für Marketing nur schwierig zu erreichen ist
Marktabschöpfung nicht optimal möglich
Inkassorisiko
Weitere Nachteile des Direktvertriebs in der Hotellerie, liegen vor allen
in höheren Fixkosten, die ihn nur bei genügend hohem Absatz rentabel
machen (vgl. Althof: Incoming Tourismus 2000 S.313).
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Direkte Distribution
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(vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Indirekte Distribution
Indirekte/r Vertrieb / Distribution:
Beim indirekten Vertrieb vertreiben unabhängige Verkaufsstellen die
Leistungen des Hotelbetriebs. Die Distributions- und Kommunikationsfunktion zwischen Anbieter und Endabnehmer werden von anderen
Unternehmen wie z.B. von Reisemittlern und Hotelportalen wahrgenommen. Diese externen, rechtlich selbstständigen Verkaufstellen /
Institutionen werden als unabhängig bezeichnet, da sie nicht an die
Weisungen des Hotelmanagements gebunden sind. Im Rahmen der
Distributionspolitik werden indirekte Absatzmittler und Vertriebspartner
auch als Distributionsorgane bezeichnet.
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
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Indirekte Distribution
Vorteile der indirekten Distribution:
breite Massendistribution
Abwälzung des organisatorischen Aufwand des Absatzes
Erschließung neuer Gastsegmente und Märkte
Nachteile der indirekten Distribution
Die Vertriebspartner fordern von den Hoteliers Preisnachlässe –
ebenfalls werden Provisionen fällig.
Zusätzliche Kosten für die Darstellung des Hotelbetriebs
Probleme, Missverständnisse und Konflikte zwischen Absatzhelfer
und Hotelier
unflexibel
lange Implementierungszeit
teilweise ist es notwendig das die Vertriebspartner geschult werden
müssen
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(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Indirekte Distribution
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(vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Einstufig indirekter Vertrieb
Beim einstufig indirekten Vertrieb, liegt gegenüber dem Direktvertrieb
eine „Stufe“ dazwischen:
Beispiele:
Eine Kunde bucht eine Übernachtung in unserem Hotel über ein
Reisebüro
Das Tourismusamt verkauft dem Kunden ein Wochenendarrangement in unserem Hotel
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Mehrstufig indirekter Vertrieb
Beim mehrstufigen indirekten Vertrieb sind mindestens zwei Stationen
(Vertriebspartner) zwischengeschaltet.
Beispiele:
Ein Kunde bucht unser Hotel aus dem Katalog eines
Reiseveranstalter in seinem Reisebüro
Ein Reisemittler bucht für seinen Kunden ein Hotel über die
Hotelplattform HRS
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Absatzmittler / Absatzhelfer
Die arbeitsintensiven Verkaufsaufgaben und die Forderung, neue Verkaufswege zu erschließen und offen zu halten, können von der
einzelnen Hotelunternehmung allein oftmals nicht bewältigt werden, so
dass der Einsatz externer Absatzorgane notwendig wird. Man unterscheidet hierbei Absatzmittler und Absatzhelfer. Als Absatzmittler
können jene unternehmensexternen Absatzorgane verstanden werden,
die Eigentum an den zu verkaufenden Produkten, d.h. Leistungsanrechte erwerben. Sie vermitteln die Hotelleistung in eigenen Namen
und auf eigene Rechnung. Dagegen werden unter dem Begriff Absatzhelfer diejenigen externen Organe erfasst, die kein Eigentum an den
zu verkaufenden Leistungsanrechten erwerben.
Die meisten externen Absatzorgane = Absatzhelfer
Ausnahme Reiseveranstalter = Absatzmittler
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(Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
Absatzwege / Absatzorgane
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(Henschel: Hotelmanagement 2008)
Indirekte Absatzhelfer /-mittler
Zu den indirekten Absatzhelfern /- mittlern zählen:
Reisemittler, Reiseveranstalter, Flug-, Schifffahrts- und
Bahngesellschaften,
Firmenreisebüro, Automobilsclubs, sonstige Fremdenverkehrsinstitutionen
Lokale Tourismusämter- und organisationen (wie z.B. kommunale
Eigenbetriebe, Kurverwaltung oder Fremdenverkehrsvereine)
Kooperative Verkaufsorganisationen: Verkehrsvereine,
Reservierungssystem
Hotelrepräsentanten (Agentur), Hotelkooperationen
Online-Ditributoren und Hotelplattformen
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
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Nicht professionelle
Absatzhelfer
Der indirekte Vertrieb kann zum einen über die oben genannten
professionellen Absatzmittler erfolgen, aber auch über sog. nicht
professionelle Absatzmittler. Insbesondere wegen ihrer Bedeutung für
Klein- und Mittelbetriebe muss auf nicht professionelle Absatzmittler
verwiesen werden – hierzu zählen:
Taxifahrer
Firmensekretärin
Concierges
Tankstellenpächter
Busfahrer
Parkplatzwächter
befreundete Gastronomen und Hoteliers
(vgl: Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststättengewerbe S. 69)
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Absatzhelfer
Sieht man das Hotel im weitesten Sinne die Hotellerie als Bestandteil
der Tourismuswirtschaft, so können brancheneigene und branchenfremde Absatzmittler unterschieden werden:
Brancheneigene Absatzhelfer /- mittler
Reiseveranstalter, Reisemittler (Reisebüro)
Tourismusämter und sonstige Fremdenverkehrsämter,
Hotelkooperationen, Hotelrepräsentanten
Hotelführer
Branchenfremde Absatzhelfer
Clubs, Vereine, Non-Profit-Unternehmen
Sonstige Handel- und Dienstleistungsbetriebe (z.B. Taxifahrer)
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Auswahl der Vertriebspartner
Reisebüros
Reiseveranstalter
Lokale Unternehmen
Vertriebspartner
Tourismusämter
Hotelplattformen
Dritt-Distributionspartner
Implants
nicht professionelle Absatzmittler
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(eigene Darstellung)
Auswahl der Vertriebspartner
Welche Aufgaben übernehmen Vertriebspartner für das Hotel?
Vertriebspartner vermarkten die Hotelkapazitäten des
Mitgliedshotels
Vertriebspartner erschließen neue Märkte für das Hotel
Vertriebpartner ermöglichen dem Gast einen schnellen und
umkomplizierten Zugriff auf die Hotelkapazität
Vertriebspartner ermöglichen dem Hotel eine breite
Massendistribution
Vertriebspartner (einige) ermöglichen eine Werbeplattform
Vertriebspartner unterstützen das Hotel bei seinen
Verkaufstätigkeiten
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Auswahl des Vertriebspartners
Der Erfolg oder Misserfolg der elektronischen Vermarktung von
Hotelkapazitäten, ist im Wesentlichen abhängig von der Auswahl
des richtigen Vertriebspartners. Bevor sich der Hotelier für einen
oder mehrer Vertriebspartner entscheidet, müssen zuerst Ziele
definiert werden die mit Hilfe des Vertriebspartners realisiert werden
sollen. Ein Ziel ist mit Sicherheit die Auslastungsmaximierung und
die Steigerung der Durchschnittsrate und des RevPar. Andere Ziele
könnten z.B. sein:
- Einführung einer neuen Preisstrategie (z.B. Dynamic
Pricing, Revenuemanagement)
- Aufbau und Pflege eines Images
- Ansprache oder Ausbau von (neuen) Kundensegmenten
- Ausweitung des Absatzgebietes
- Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Hotels
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Auswahl des Vertriebspartners
Stichpunkte:
Der Vertriebspartner muss zum Marketingkonzept und der
Distributionsstrategie des Hotels passen.
Der Vertriebspartner sollte über ein leistungsstarkes CRS verfügen,
welches auf möglichst viele Daten und Buchungsmöglichkeiten
zugreifen kann.
Die entstehenden Kosten müssen in einem ausgewogenen KostenNutzen-Verhältnis stehen.
Bestehen Schnittstellen zur Hotelsoftware?
Die Reaktionszeit, Service-Qualität und passenden Referenzen
sollten geprüft werden (www.h2c.de/ressourcen.htm)
Die Auswahl des Vertriebpartners, hat meistens auch Auswirkungen
auf das Image des Hotelbetriebs, da beim zukünftigen Gast
Vorstellungen von z.B. Qualität hervorgerufen werden.
Rechtliche Faktoren: Schutz vor Vertriebsbindungen,
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Auswahl der Vertriebspartner
Bei der Auswahl der Vertriebspartner, erfolgt eine Selektierung nach
den Anforderungen des jeweiligen Hotelbetriebs.
Wichtig:
- Verfügt der Vertriebspartner über eine GDS-Anbindung?
- Kooperation mit einer Marketing- oder Vertriebsorganisation
- Hotelkooperation
- Hotelkonzern / Hotelkette
Die Entscheidungen über einen Vertriebsweg/Vertriebspartner muss
sorgfältig unter Abwägung aller Vor- und Nachteile getroffen werden,
zumal ein abrupter Wechsel ohne Umsatzeinbußen nicht realisierbar
ist. (Wiesner: Strategisches Tourismusmarketing 2006)
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Gemischte Distribution
Um den Absatz der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu
erhöhen, wird in der Regel z.B. in der Ketten-Hotellerie, eine sog.
gemischte Distribution betrieben. Bei der gemischten Distribution
werden sowohl direkte als auch indirekte Vertriebswege genutzt. Die
Hoteliers verlassen sich bei der gemischten Distribution nicht nur auf
einen oder wenige Vertriebskanäle, sondern sie versuchen ihre
Produkte und Dienstleistungen über mehrere Kanäle zu vertreiben.
Diese Strategie wird auch als Multichannel Management /Marketing
bezeichnet.
Durch den Vertrieb über verschiedene Absatzkanäle wird versucht,
neue Märkte zu erschließen,
und natürlich auch den Gewinn des Unternehmens zu steigern.
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
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Gemischte Distribution
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(vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Distributionsstrategien
Einkanalstrategie: Beschränken sich Hotelbetriebe auf nur einen
Vertriebkanal (z.B. alleiniger Vertrieb über Reisemittler), so wird dies
als Einkanalstrategie bezeichnet.
Mehrkanalstrategie: Bei dieser Strategie erfolgt der Vertrieb der
Hotelleistung über mehrere Kanäle. Besonderst in der Markenhotellerie zählt diese Strategie bereits zum Standard. Die Hotelleistung wird über unterschiedliche Vertriebspartner und Kanäle wie
z.B. Reiseveranstalter und Reisemittler, Hotelportale oder über die
GDS und CRS – Systeme vertrieben
Allkanalstrategie: (Intensive Distribution) Nutzt ein Hotelbetrieb alle
verfügbaren Kanäle, so wird von einer „Allkanalstrategie“ bzw. einer
intensiven Distribution gesprochen.
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Multichannel-Distribution
Durch die Auswahl und Gestaltung der Vertriebskanäle, wird die
Distributionspolitik auch als Channel-Management bezeichnet. Die
Bezeichnung „Channel“ steht hier synonym für die Begriffe AbsatzVertriebs- oder Distributionskanal. Als Multichannelvertrieb in der
Hotellerie wird der integrierte Verkauf über alle denkbaren Absatzkanäle verstanden. Beim Multichannelvertrieb bzw. einer MultichannelStrategie, handelt es sich meist um eine Kombination aus direktem und
indirektem touristischen Vertrieb
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Multichannel-Management kann somit definiert werden als
integriertes Management der Vertriebskanäle eines Hotels mit dem
Ziel der Maximierung des Unternehmensgewinns
(vgl. Ausgewählte Begriffe: http://www.hotelupdater.eu/57001)
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Multichannel-Distribution
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(o.V.: Marketing und Vertrieb – Newsletter Mai 2005 Trendthema Vertriebskanäle)
Multichannel-Distribution
45
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Besonderst Kettenhotels oder große Hotelbetrieb, haben die
Möglichkeit Zimmerkontingente an Reiseveranstalter zu verkaufen,
entweder wird das Hotel direkt in den Katalog der Reiseveranstalter
eingebunden – oder es erhält evtl. vom Veranstalter die Möglichkeit,
Ein eigenes Pauschalprogramm mit Sparratdruck anzubieten (vgl. SHV 1992 S.
154). Ist ein Hotelier jedoch bereits in der Lage, sein Hotel mit Individualreisenden (Vollzahlern) gut auszulasten, dann ist von einer Zusammenarbeit mit einem Reiseveranstalter aufgrund der evtl. Umsatzverdrängung abzuraten.
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Reiseveranstalter (Wholesaler / Touroperator) stellen Programmpakete
zusammen, die in Reisekatalogen angeboten und entweder direkt an
den Kunden oder über Wiederverkäufer (z.B. Reisebüros, Banken,
Warenhäuser) verkauft werden. Hotels werden in das Angebot des
Veranstalters integriert, können aber auch mit einem Pauschalprogramm
eigenständig anbieten. Eine Veranstalterkommissionsgebühr von ca. 20
bis 25% des Preises beinhaltet meist die Provision für Wiederverkäufer.
Vier große Veranstalter beherrschen mit einem Marktanteil von rund
70% in Deutschland den Markt. (Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.)
TUI (28,1%)
Thomas Cook (19,6 %)
REWE (18,7%)
Alltours (7,3%)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
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(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Anforderungen der Reiseveranstalter an die Zusammenarbeit
Genügend vorhandene Beherbergungskapazität in der Regel nicht
weniger als 100 Zimmer, um die geforderten Kontingente (10 – 20
Zimmer) über längere Dauer den Tour Operators zur Verfügung
stellen zu können.
Attraktive Zusatzangebote
Kommissionen zwischen 15 bis 25 Prozent
Kurze Rückgabefristen für Zimmerkontingente
Relativ kurze Aufenthaltsdauer (3 – 4 Tage)
(vgl. Gastro Graubünden: Studie Hotelkooperationen realisieren 2003)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Zwischen dem Hotel und dem Reiseveranstalter wird ein Vertrag abgeschlossen. Übliche Verträge sind:
Free-Sale-Vertrag
Alloment-Vertrag / Kontingentvertrag (Optionsvertrag)
Termin-Garantie-Vertrag / Commitment-Vertrag/Festvertrag
Garantiebelegung mit Verfall
Kumulative Garantie
On-request-Vertrag
Objektanmietung
(Zur Erläuterung der Vertragsarten siehe Beilage: Sölter: Verträge mit Tour Operators 2008)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Bestandteile des Hotelvertrags:
die Vertragspartner
Gültigkeitsdauer des Vertrags und Bettenwechseltag
die Vertragswährung (EURO oder Landeswährung des RV)
Kontingent je Zimmer und Belegungsart
Ausstattung der Hotelzimmer
Art der Verpflegung (ÜF, HP, VP, AI)
Saisonzeiten und die jeweiligen Einkaufspreise je Saison
Kinder-, Behinderten-, oder evtl. Rentnerermäßigungen
Leitungsumfang des Reiseveranstalter und des Hotels
Melde- und Relasefristen
Gerichtsstand und gültiges Recht
Geschäfts- und Zahlungsbedingungen
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Vorteile der Abnahme eines großen Kontingents
Mehr Sicherheit in Bezug auf Auslastung für den Hotelier
Geringere Kosten
Gesicherte Auslastung in der Nebensaison
Nachteile bei der Abnahme großer Kontingente durch RV
RV fordert niedrige Raten – weniger Revenue für das Hotel
RV fordert Zusatzleistungen wie z.B. kostenlose Unterbringung von
Reisleitern
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto-Raten
Durch Netto-Raten und Merchant-Modell hat die Hotellerie die Hoheit
über ihre Preispolitik verloren.
Die Weiterentwicklung der zahlreichen internetbasierten
Vertriebskanäle, stellt die Vergabe von Netto-Raten in Frage
Durch die Transparenz des Internets kann der Kunde fast alle Raten
vergleichen, er versteht die Unterschiede in der Brutto Rate nicht
und wird stets das günstigste Angebot bzw. über den günstigsten
Buchungskanal buchen
Bei Internetbuchungen ist es zum Teil nicht mehr möglich Leisure
und Coperate Geschäft zu trennen, der Reiseanlass der Buchung
kann nicht mehr als Grundlage genommen werden um eine Rate
festzulegen
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto-Raten
Netto Raten für Reiseveranstalter stehen im Gegensatz zu der
Strategie vieler Hotels, auf allen Buchungskanälen Ratenparität
zu gewährleisten
LÖSUNG ?
Nur noch eine kommissionsfähige Rate
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto Raten
Brutto-Raten werden dem TO pro Person und Tag, in Euro entweder
mit oder ohne Frühstück - jedoch stets inkl. Bedienung und allen
öffentlichen Abgaben und Steuern - angeboten.
Touroperator / Incomer haben die gleichen Verkaufspreise wie das
Hotel – Ratenparität
Verhandlungen werden nur noch über die Höhe der jeweiligen
Kommission für den Veranstalter geführt.
Verhandlungsgrundlage ?
Höhe der Kommission
(streng vertraulich darf vom TO nicht
weitergegeben werden)
56
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
57
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Margin & Marke up
Margin = reduzierter Prozentsatz
von Public Rate oder Rack Rate
um die Netto Rate zu berechnen
Margin = Multiplikationsfaktor mit
dem von der Netto Rate aus auf
eine Bruttorate hochgerechnet
werden kann
Public Rate 110 €
- 25 %
Net Price 83,50 €
Public Rate 110 €
X 1,33
Net Price 83,50 €
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Margin
Berechnung / Formel
Mark Up
23 %
1 / (1 -23%)
1,30
24 %
1 / (1 -24%)
1,32
25 %
1 / (1 -25%)
1,33
26 %
1 / (1 -26%)
1,35
27 %
1 / (1 -27%)
1,37
28 %
1 / (1 -28%)
1,39
29 %
1 / (1 -29%)
1,41
30 %
1 / (1 -30%)
1,43
31 %
1 / (1 -31%)
1,45
32 %
1 / (1 -32%)
1,47
33 %
1 / (1 -33%)
1,49
34 %
1 / (1 -34%)
1,52
35 %
1 / (1 -35%)
1,54
59
(Sölter, Marc: Abb. Margin & Mark Up 2008)
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Brutto Raten – Mögliche Probleme für das Hotel
Jeder Tour Operator möchte die höchste Kommission
Probleme wenn TO-Raten an Incomer weitergegeben werden und
diese Sie an Reiseveranstalter weitergeben – Rate für den Kunden
ist unvorhersehbar – evtl. keine Ratenparität
Modell wird evtl. nicht akzeptiert
Promotions können zusätzlich gefordert werden (z.B. 5 = 7 oder
Vergünstigungen an Wochenenden
60
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Die Zusammenarbeit zwischen Reiseveranstalter und Hotel wird im
Wesentlichen durch vier Elemente bestimmt:
Contracting (Vertragsgestaltung)
Content Management
Inventory Management
Product fulfilment
61
Vertriebspartner Reisemittler
Das klassische Reisebüro ist vermittelnd tätig, das heißt es
verkauft Leistungen Dritter. Für die Vermittlung von Dienstleistungen
zahlt der Erbringer dieser Leistungen Provisionen. Damit ein
Reisebüro den Status eines Vermittlers beibehält, muss dies z.B.
durch verschiedene Vermittlungsverträge klar herausgestellt werden.
Der Kunde darf nicht den Eindruck gewinnen, das Reisebüro
erbringe Leistungen in eigener Verantwortung.
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(Sölter: Touristikmanagement 2006)
Vertriebspartner Reisemittler
Nach Gruner sind besonderst zwei Trends zu verzeichnen welche die
Zusammenarbeit von Reisemittlern mit Hotelgesellschaften tangieren
und zukünftig gegebenenfalls forcieren (Gruner: Distributionskanal Reisebüro in Hottelling Ausgabe 01/2005):
1.
Kunden buchen zunehmend nicht erklärungsbedürftige Angebote online.
Dazu gehört auch der Abschluss von Beherbergungsverträgen über das
Internet. Erklärungsbedürftige Angebote (z.B. Offerten der Luxushotellerie),
Hotelbuchungen aus Deutschland für internationale Haupturlaubsreisen und
Travel Manager, die aus Implants aus Unternehmen agieren, werden
jedoch weiterhin für Reisebüros wichtige Erwerbsquellen darstellen.
2.
Durch die wettbewerbsbedingte Preisspirale sowie Provisionskürzungen wie
sie z.B. Lufthansa von 9 Prozent auf 0 Prozent für innerdeutsche und
europäische Flüge vorgenommen hat und wie sie auch von
Reiseveranstaltern angedacht werden, sind die Erlöse der Reisebüros
erheblich bedroht. Auf der anderen Seite sind Investitionen in den Aufbau
eigener Stärken unverzichtbar und Kosteneinsparungen zwangsläufig.
Hotelgesellschaften zahlen durchschnittlich 10 Prozent Povision für
vermittelte Zimmer. Damit werden Hotels als wichtiger Umsatzträger für
63
Reisemittler interessanter.
Vertriebspartner Reisemittler
(Onlinebefragung in www.hottelling.de, 10.02. – 28.02.2006)
64
Vertriebspartner Reisemittler
Bisher wird das Reisebüro als Distributionskanal vor allem von 4 und 5
Sterne Hotels, sowie den großen Betriebe (> 50 Zimmer) benutzt. Mit
einem durchschnittlichen Anteil von 12% am Umsatz, nimmt dieser
Distributionskanal einen bedeutenden Stellenwert hat. Für die kleineren
Betriebe ist dieser Kanal mit einem Anteil von 2% quasi nicht existent
(Schegg/Fux: IT und Internetnutzung im Beherbergungssektor 2005).
65
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner Reisemittler
66
Vertriebspartner Reisemittler
Vorteile für den Hotelbetrieb:
Professionalisierung des Reisebürovertriebsweges über
Kooperation mit renommierten deutschen Reiseveranstaltern
einfachere, bessere Ansprache der Zielgruppen
Veranstalter bieten Markenqualität
exzellente Marktdurchdringung durch millionenfache KatalogAuflagen
deutschlandweite Werbung durch Kataloge
standardisierte Darstellung
geringes und überschaubares Investitionsrisiko für den Hotelbetrieb
Im Vergleich zur Anzeigenschaltung preiswertere
Neukundengewinnung
Nutzung der Reservierungssysteme
evtl. zusätzliche Gäste besonderst durch die Vermittlung in Vor- und
Nachsaison
67
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner Reisemittler
Merkpunkte für die Zusammenarbeit mit Reisemittlern
Es muss berücksichtigt werden, ob die Zielgruppe des Reisebüros
mit denen des Hauses konform gehen (Pircher-Friedrich 1. Aufl. S.135).
Je weiter entfernt der Touristik-/Hotelmarkt, desto mehr ist der
Hotelier auf die Zusammenarbeit mit Reisemittlern angewiesen
(denn umso höher ist die Zahl der Gäste die über Reisemittler
buchen).
Der Hotelier sollte sich die für ihn passenden Reisemittler (z.B.
Sporthotel – spezialisierter Reisemittler auf Sportangebote)
aussuchen, Kontakt aufnehmen und ein Vertrauensverhältnis
aufbauen.
Der Hotelier sollte/muss alle Buchungen die über Reisemittler
erfolgen, durch „Garantien“ absichern (Anzahlung,
Kostenübernahme Kreditkarte, Voucher, No-Show-Regelung)
Klare Kontingente ausmachen: Kinderpolitik?, Wer zahlt die
Kurtaxe?, Preise für Zusatzleistung wie HP oder Aufbettung,
Abruffristen, Zahlungsmodalitäten.
68
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner Reisemittler
Worauf bei der Zusammenarbeit mit Reismittler noch zu achten ist:
Wenn es sich nicht um ein bekanntes Reisebüro handelt, sollte man
zunächst Bonitätsauskünfte einholen
Bei zu großen Kontingenten entstehen Abhängigkeiten. Es empfiehlt
sicht mit Reisbüros mehrerer Länder zusammenzuarbeiten. Wenn
der Tourismus im Land rückgängig ist, müssen in diesem Falle nicht
so große Einbußen hingenommen werden
Klare Kontingente ausmachen, um keine Missverständnisse
aufkommen zu lassen. Unbedingt geklärt sein müssen: Preise für
Zusatzleistungen, Abzüge für evtl. beanspruchte Mahlzeiten,
Preisnachlässe für Kinder oder Drittbetten, Abruffristen,
Zahlungsmodus und Zahlungstermin
69
(Quelle: Pircher-Friedrich, Annemarie: Strategische Führung des Hotelbetriebs 1997)
Vertriebspartner Reismittler
70
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebspartner Reisemittler
71
(eigne Darstellung nach Berg: Tourismusmanagement 2006)
Vertriebspartner Reisemittler
Overriding Kommissionen
Zusätzliche Kommission (Sondervereinbarung) die über eine vorher
fixierte Vertragssumme hinaus geht
Bezahlung an Reiseveranstalter im Nachhinein
Wird nur vom Differenzbetrag bezahlt!
Üblicherweise durchschnittlich 2-3%
(Quelle: Karin Stefanie Pichler (Kohl & Partner): Vortrag Verkaufen über Reisebüros 24.02.05 Hotel Zollner)
72
Loyalisierung der Reisemittler
73
(Gruner, Axel: Markenloyalität in der Hotellerie 2003)
Bemühungen des Hoteliers um
Expedienten
Welche Faktoren veranlassen Sie, bestimmte Hotels für Ihre Gäste
zu buchen, die keinen konkreten Hotelwunsch geäußert haben?
(Offene Frage (O. F.), Mehrfachantworten möglich)
(Gruner, Axel: Markenloyalität in der Hotellerie 2003)
74
Bemühungen des Hoteliers um
Expedienten
(Onlinebefragung in www.hottelling.de, 10.02. – 28.02.2006)
75
Wie kommt man an gute
Reisebüroadressen?
durch Pressebeobachtungen
durch Erfahrungsaustausch mit Berufskollegen
durch den Besuch von Fremdenverkehrsmessen
durch Informationen von Hoteliervereinigungen
durch Informationen der lokalen Fremdenverkehrsorganisationen
durch Informationen der Reiseveranstalter
(vgl. Pircher-Friedrich: Strategische Führung des Hotelbetriebs 1997)
76
Fünf Todsünden der Hotellerie
im Umgang mit Reisemittlern
Hotelzimmer werden überbucht und die Reisemittler von der
Änderung nicht / oder nicht rechtzeitig benachrichtigt.
Änderungen der im Katalog beschriebenen Zimmerausstattung
werden den Reisemittlern nicht gemeldet oder Baustellen vor Ort
verschwiegen.
Zimmer werden bei direkter Nachfrage oder vor Ort zu günstigeren
Preisen angeboten als im Katalog.
Hotels geben ihre Kontingente nicht vollständig an, im System ist
das Haus ausgebucht, bei direkter Nachfrage sind aber noch
Zimmer frei.
Provisionen werden nur schleppend oder gar nicht bezahlt, und die
Bearbeitung von Reklamationen dauert zu lange.
(Vgl. oV.:Was die Counter-Kraft am meisten ärgert, in: fvw Hotel spezial, Nr. 10, 20.04.2000, S. 9)77
Reisebüro & Hotellerie
Der Hotelmarkt als Umsatzbringer wird von den Reisebüros noch zu
wenig beachtet
Im Vergleich mit der Airline-Industrie kommen auf 8 – 10
Flugbuchungen nur 1 Hotelbuchung
Viele Reisbüro-Manager haben nur wenig Interesse an Hotelbuchungen, den Sie verbinden mit der Hotellerie - teilweise immer noch folgende Stichpunkte:
wenig Transparenz
Abwicklungsprobleme
keine kundengerechten Angebote
(vgl. Update – Magazin für Führungskräfte im österreichischen Reismarkt Juni 2006)
78
Konflikte Reisebüro & Hotels
Hotels versuchen dem Reisebüro die Kunden „abzujagen“ und
wollen diese zur Direktbuchung im Hotel überreden
Reisebüro und Veranstaltergäste zahlen müssen oftmals mehr als
der normale Hotelgast bezahlen
Bei einer Provision von 8-10% scheuen sich viele Reisebüros
aufgrund der hohen Buchungs- und Kommunikationskosten,
Einzelbuchungen für ein Hotel anzunehmen.
Enge Preisgestaltung auf Seiten der Hotellerie, lässt wenig
Spielraum für Reisbüro-Provisionen
Reisbüros fordern Zusatzleistungen vom Hotel – dies fordert vom
Hotelier Kreativität und Bedeutet zudem eine erheblichen Zeit- und
Mehraufwand
Reisebüros möchten möglichst lang über Kontingente verfügen –
Hoteliers möchten ihre Kapazitäten am liebsten mit high yield
Kunden auslasten
79
Konflikte Reisebüro & Hotels
Zu Konflikten zwischen Reisebüro und Hotel kommt es z.B. auch dann,
wenn der Hotelier einen Scheck (in Landeswährung) für die Provision
an das Reisebüro sendet – dem Reisebüro entstehen so erhöhte
Bankspesen für die Einlösung des Checks.
Lösung ?
Das Unternehmen Net Trans verfolgt durch eine automatische
Datenübermittlung von Amadeus auf Wunsch jede Hotelbuchung
und kümmert sich um die Provisionszahlung
Summe wird in Landeswährung (des RB) auf ein Bankkonto
überwiesen
Kosten im Durchschnitt 1,50€ pro Übernachtung
(vgl. Update – Magazin für Führungskräfte im österreichischen Reismarkt Juni 2006)
80
Marketing- und Vertriebskooperationen
81
Marketing- und Vertriebskooperationen
Zentrale Verkaufs- und Reservierungsorganisationen fördern den
indirekten Verkauf von Hotelleistungen. Diese können als Kooperation
auftreten, um die ihnen angeschlossenen Hotels zu vermarkten, wie
z.B. „The Leading Hotels of the World“ oder „Best Western“. Oder
sie vermarkten unter ihrem „umbrella“ sowohl Privathotels als auch
solche Kooperationen, die diese Verkaufs- und Reservierungsfunktion
an sie delegieren. Beispiele hierfür:
SRS (Steigenberger Reservation Service)
Utell
HRS
(Seitz: Hotellerie- und Gastronomiemanagement – Studienbrief Tourismusfachwirt DRV)
82
Marketing- und Vertriebskooperationen
Leistungen von Marketing- und Vertriebskooperationen:
Laden die Daten des Hotelbetriebs in das CRS der Kooperation
Viele Kooperationen bieten eine nationale meist internationale
Werbe- und Vertriebsplattform
Erweiterte Zielgruppenansprache
Eigene Reservierungszentrale die vom Kunden per Telefon, Fax
oder Internet erreicht werden kann.
Anbindung an meist eines oder mehrer GDS-Systeme
Stärker Verkaufaktivitäten
Gebündelter Marktauftritt
PR-Arbeit
Schulungen
Helfen bei den Distributionsbemühungen des Mitgliedsbetriebes
83
Marketing- und Vertriebskooperationen
Der Anschluss an eine Kooperationsgruppe kann für den Hotelier eine sehr
sinnvolle und nützliche Art sein, um seine Hotelleistungen zu vertreiben. Vor
Beitritt sollten aber folgende Punkte geprüft werden:
Passt die Kooperation zu der Marketingstrategie meines Hotelbetriebs?
Verfügt die Kooperation über eine bekannte und angesehene Marke?
Übernimmt die Kooperation Aufgaben die vom Hotel nicht alleine bzw.
gleich gut bewerkstelligt werden können?
Ist der Beitritt zu Kooperation für den Betrieb finanziell tragbar. (Quelle bis hier:
vgl. DEHOGA /SHV : Marketing der Gastfreundschaft 1994)
Welche Marketingleistungen sind im Basisbetrag inbegriffen – wofür muss
zusätzlich gezahlt werden?
Welche Gebühren fallen an (fixe Kosten, variabel Kosten)?
Können die Preise und Verfügbarkeit im Reservierungssystem von Hotelier
selber angepasst werden?
Welches Reservierungssystem wird verwendet? Zusammenarbeit mit GDS?
Welches GDS – eins oder mehrere?
Buchungsgeschwindigkeit? Kommt die Reservierung in Echtzeit beim Hotel
84
an, oder erfolgt die Buchung über Umwege
Hotelrepräsentanzen
Hotel-Repräsentanzen oder Hotelvertretungen sind unabhängige
Dienstleistungsunternehmen, die einzelne Hotelunternehmen oder
Hotelgruppen in einer Region, einem Land oder einem Kontinent
vertreten (vgl. Gardini 2004). Vorwiegend finden sich solche HotelRepräsentanzen im Ausland. Im Gegensatz zum Reisbüro / Reismittler
der auf Basis einer umsatzabhängigen Provision arbeitet und seinen
Geschäftssitz meist im Heimatland des Hotelbetriebs hat, arbeiten
Hotel-Repräsentanzen mit festen jährlichen Sätzen abhängig von der
vermittelten Beherbergungskapazität.
Hauptaufgabe: Kontakt zu potentiellen Kunden und Medienvertretern, Reservierungsabwicklung, Präsentation des Hotels,
Betreuung der Mitarbeiter von Reservierungssystemen
85
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Hotelrepräsentanzen
Hotelvertretungen bieten dem Hotel in Hinblick auf den Hotelvertrieb so
ziemlich die gleichen Vorteile wie Reisebüros und Reisemittler.
Allerdings verfügen Repräsentanzen meist über mehr Informationen
über das jeweilige Hotelprodukt und kennen den Hotelmarkt. Vorteile
des Vertriebs über Hotel-Repräsentanzen sind:
Erschließung neuer Märkte
Größere geographische Reichweite der Marketing- und
Verkaufbemühungen.
Aufbau und Pflege von Abnehmern im vereinbarten Absatzgebiet im
weitesten Sinne Verkaufanbahnung z.B. durch Firmenbesuche
Können Aufgaben der Marktforschung oder Werbung in ihrem
Absatzgebiet erfüllen wie z.B. Befragungen, Mailings, Versand von
Hotelprospekten, PR (vgl. Bart/Benden/Theis 1994)
86
Hotelrepräsentanzen
Hotelrepräsentanzen wie z.B.
Atel (Frankreich)
Keytel (Spanien)
Hotusa (Spanien)
sind über den Pegasus-Switch an die globalen Distributionssysteme
angeschlossen.
87
Tourismusamt
Im Inlandstourismus bevorzugen inzwischen immer mehr Gäste die
Kontaktaufnahme mit den örtlichen Vermarktungsträger, damit ihnen
dieser aus dem örtlichen Gesamtangebot gezielt und zugleich objektiv
z.B. Unterkunftsleistungen als Zimmernachweis oder als Zimmervermittlung anbieten kann. Hierfür sind ein elektronisches Informationsund Reservierungssystem (IRS) auf örtlicher Ebene unumgänglich
geworden. Außerdem wird dadurch gewährleistet, nach Büroschluss
oder am Wochenende in Form einer Schaufensterlösung oder in Form
einer freistehenden Infosäule aktuelle Frei- und Belegtmeldungen
anzuzeigen.
(Luft: Grundlegende Tourismusbetriebslehre 1996)
88
Tourismusamt
Das örtliche Tourismusamt hat die Aufgabe das touristische
Angebot und die Beherbergungsmöglichkeiten des Tourismusortes
zu vermarkten
Die Vermittlung von Unterkünften ist eher als Nebentätigkeit der
Tourismusämter zu verstehen – primär steht die Tourismusförderung im Vordergrund
Teilweise übernehmen Tourismusämter selbst die Vermittlungsfunktion wie Zimmerreservierung oder Abschluss von
Beherbergungsverträgen
Eine gute Zusammenarbeit ist besonders für kleinere Hotelbetriebe
von Bedeutung
Provisionen werden auch hier fällig
89
(Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
Elektronische Vertriebskanäle
90
(Weissensteiner: Webmarketing-Preispolitik im Internet ÖHV 2006)
Elektronische Vertriebskanäle
Das Internet wird immer wichtiger in Bezug auf Information und
Buchung von Hotels
Boom von Onlinediensten, Tourismus- und Hotelportalen, sowie Call
Centern
Weltweite Verbreitung der Computer-Reservierungssysteme (GDS /
CRS)
91
Elektronische Vertriebskanäle
Warum sind elektronische Hotel-Reservierungssysteme wie CRS
und GDS und neue Buchungsmedien wie das Internet wichtig für
Hotelbetriebe?
Hotelbetriebe benötigen immer kurzfristiger Zusatzgeschäft
Hotelbetriebe wollen und müssen unbedingt das bestehende
Geschäft erhalten
Hotelbetriebe sollen mittelfristig eine wettbewerbsorientierte
Preispolitik betreiben
Hotelbetriebe müssen das Spiel der elektronischen Medien
mitspielen, wenn sie langfristig auf den lokalen, den überregionalen
und dem Weltmarkt präsent sein wollen.
Hotelbetriebe benötigen langfristig bessere, ausführlichere und
intelligente Kundeninformationen, um die Wünsche und Bedürfnisse
der Kunden besser zu erkennen und um aus dem Kunden einen
Stammgast zu machen.
Hotelbetriebe wollen gezielt ihre Umsätze und Erträge steuern und
92
die Vertriebspartner und Vertriebskosten kontrollieren.
(Quelle: verändert nach Spalteholz /www.hotel-reservierungssysteme.de)
Vorteile elektronischer
Vertriebskanäle
Vorteile für den Kunden:
Keine Gebundenheit an Öffnungszeiten der Reisbüros
Selbstständiger Vergleich der Angebote möglich
Informationen via Internet sind von überall auf der Welt abrufbar.
Kunde fällt Entscheidung aufgrund seiner Meinung und kann nicht
von Reisebüromitarbeitern beeinflusst werden.
Vorteile für das Hotel:
Beim Vertrieb über die eine Homepage -Kostenersparnis, da die
Provisionen für die Mittler wegfallen
Direkte Erreichbarkeit der Kunden
Personalersparnis und dadurch Kostenersparnis
Schnelle Informationsverarbeitung
93
Elektronische Buchungskanäle
(Quelle: DICON Beratung-Marketing-Management)
94
Hotel-Reservierungssysteme
95
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Hotel-Reservierungssysteme
96
Online Reservierungssystem
für Hotels
(Quelle: www.webres.de/system)
97
Hotel-Reservierungssysteme
98
Computerisierte Reservierungssystem
und Globale Distributionssysteme
99
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Definition CRS
Computer-Reservierungssysteme sind elektronische Medien zum
Vertrieb von Reiseleistungen, die den Benutzer über Leistungen,
Preise, und Vakanzen informieren und ihm den Kauf (Reservierung,
Buchung) über ein Terminal ermöglichen (Freyer: Tourismus 6. Aufl. 1998)
Internationale oder globale Computer-Reservierungssysteme stellen
sowohl Informations- und Kommunikations- als auch Reservierungsund Vertriebssysteme dar. Sie sind von Fluggesellschaften betriebene
Systeme, die dem Reisemittler, dem Leistungsanbieter sowie dem
Endnutzer mit Hilfe der Datenübertragung Informations-, Kommunikations-, und Reservierungsfunktionen mit einheitlicher Benutzeroberfläche anbieten und den Betreibern relevante Informationen über
den Markt liefern. (Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1998)
100
CRS - Geschichte
50er Jahre, vorwiegend manuelle Buchungen, jedoch erste Überlegungen
im Hinblick auf ein technisches System
CRS - Entwicklungsphase (Ende 1950 – Mitte 1960)
1964 wurde das erste Echtzeit-Datenfernverarbeitungssystem namens
Sabre eingeführt
CRS - Aufbauphase zu leistungs- und marktfähigen Informations- und
Reservierungssystemen (Mitte 1960-Mitte 1970)
1976 Einsatz von CRS in Reisebüros
1978 Deregulierung des Luftverkehrs – Neue Anbieter entwickelten neue
CRS, diese wurden zum unverzichtbarem Instrument bei der Verarbeitung
wachsender Datenmengen.
1980 etablierte CRS auch in Europa
1987 Entwicklungen der CRS GALILEO und AMADEUS
1987 – Mitte 1990 Vernetzung der CRS und Konsolidierung zu globalen
Systemen
Seite Mitte der 90er Jahren sind CRS auch in alternativen Vertriebswegen
101
aktiv, Integration des CRS - Zugangs im Internet
(vgl. Schulz/Frank/Seitz: Tourismus und EDV 1996 und Echtermeyer 2000 in Landgrebe: Internationaler Tourismus)
CRS - Geschichte
102
(Quelle Inkpen: Information Technology for Travel and Tourism 1994)
Wie funktioniert ein CRS
Das CRS verbindet Anbieter von Reiseleistungen (z.B. Hotel, Airlines,
Reiseveranstalter, Bahn, Schifffahrtsunternehmen usw.) und Vermittler
von Reisen (z.B. Reisebüro, Firmenreisestellen, Reisemittler). Die Vermittler greifen über Terminals, die über ein Leitungsnetz an das CRS
angeschlossen sind, auf die Produkte und Dienstleistungen der Anbieter
(z.B. Hotels) zu. Die Angebote von z.B. Hotels, Flug oder Mietwagen,
können entweder direkt im CRS gespeichert sein oder sie sind in eigenen Reservierungssystemen der Anbieter enthalten, auf die Reisebüros
über den Kanal CRS zugreifen können. Das ist die Regel bei Reiseveranstaltern.
(vgl. Kropp: Elektronische Reservierungssysteme in Roth/Schrand: Touristik-Marketing 3. Aufl. 1998)
103
CRS
•
Das CRS speichert, verwaltet, verteilt, empfängt und verarbeit
Daten von Produkten gleicher logischer Struktur zum Beispiel bei
Hotels: Betten, Zimmer, Standort
•
Vertriebspartner ist nicht das CRS, das CRS ist nur das
Reservierungssystem des Vertriebspartners (z.B.
Hotelkooperation)
•
Zudem dient das Hotel-CRS als Marketing-Plattform und erlaubt
es, eine schnellere Markttransparenz über das Hotel und seine
Konkurrenten zu erhalten, was allerdings zu einem verstärkten
Preiswettbewerb geführt hat (vgl. Buer: 1997 S. 291).
CRS & Vertriebspartner = Das CRS ist das
Reservierungssystem des Vertriebspartners
104
CRS
Im Allgemeinen bündeln CRS-Systeme touristische Informationen über:
Tarifklassen, Flugtarife
Flugzeiten
Sitzplatzverfügbarkeiten
Abflug- und Ankunftszeiten
In-Flight-Service
Eisenbahnverbindungen
Zimmerverfügbarkeiten und –preise von Hotels
Mieten für Tagungsräume
Impfvorschriften, Visabestimmungen
Reiseziele, Klimatabellen
Mietwagenpreise
usw.
105
Vorteile CRS für die Hotellerie
106
(Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1997)
Computerisierte Reservierungssystem
und Globale Distributionssysteme
CRS-Systeme
Regionale Systeme: PC-gestützte Systeme für Zimmernachweis
und -vermittlung (teilweise mit Anschluss an nationale Systeme) z.B.
IRIS, TIBS
Nationale Systeme: Europäische länderspezifische Multi-AccessSysteme mit komplettem Leistungsangebot z.B. START, SMART
Globale Systeme ursprünglich Single-Access-Systeme primär für
Luftverkehr mit weltweiter Verbreitung und zunehmender Anzahl von
weiteren Leistungsanbietern z.B. Galileo, Amadeus, Worldspan,
Sabre
107
CRS-Systeme
108
Computerisierte Reservierungssystem
und Globale Distributionssysteme
Leistungskomponenten eines CRS:
(Quelle: Prof. A. Schulz – FH Kempten)
109
Verkaufswege via CRS
Gast
Reisebüro
CRS
Hotel
Gast
CRS
Hotel
Gast
CRS
Kooperat.zentrale
Hotel
Konzernreservierung
(Seitz: Hotelmanagement 1997)
110
Marketingfunktion CRS
Angebotsbündelung
Vertrieb
Erschließung neuer Märkte
Kostensenkung/Produktivitätssteigerung
Frontoffice-/Backoffice-Verwaltung
Kommunikation/Information
Kostentransparenz
Ertragsoptimierung
weltweiter Vertrieb und Service
111
Anschluss an ein CRS
Es gibt ca. 10 relevante CRS im Weltmarkt (z.B. TRUST International
von Cendant, SynXis, das jetzt zu Sabre gehört, NetRez und Unirez
von Pegasus, i-hotelier von Travelclick, etc.) , die von Hotelgruppen
und Hotel-Vertriebspartnern gewählt werden können, um die Basis für
die elektronische Distribution zu ermöglichen. Es ist die Schaltzentrale
für Vertrieb über elektronische Medien. (Quelle: http://www.spalteholz.com/go/hotelreservierungssysteme)
112
Anschluss an ein CRS
113
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Zugriff auf ein CRS
Für den Zugriff auf die Reisevertriebssysteme haben sich zwei technologische Konzepte differenziert:
Single Access Systeme: Hoteldaten werden zentral im CRS
gespeichert, die Leistungen werden zusammengefasst in einem
PNR dargestellt. Durch eine einzige Anfrage können alle Hoteldaten
z.B. auf dem Bildschirm des Reisebüros angezeigt werden. Das Anund Ausgabeformat ist jeweils einheitlich. Der Nachteil von SingleAccess-Systemen besteht darin, dass es aufgrund des hohen
Informationsvolumens in den Spitzenperioden zu Verzögerungen
bzw. Fehlern in der Datenübertragung kommen kann. D.h. die
Information ist unter Umständen nicht auf dem neuesten Stand
(Schmidt: Computer-Reservierungssysteme im Luftverkehr 1995)
114
Aufbau Single Access-System
115
Zugriff auf ein CRS
Multi Access Systeme: Bei diesem System gibt es keine zentrale
Datenbank, der Systembetreiber stellt nur eine Schnittstelle
zwischen Systembetreiber und Systemteilnehmer dar.
Systemabonnenten wie z.B. Reisemittler greifen direkt auf die
Reservierungssysteme der Systemteilnehmer (z.B. Hotel) zu, um
dort z.B. eine Reservierung vorzunehmen. Weil kein zentraler Zugriff
auf eine Datenbank erfolgt, sind verschieden PNRs einzurichten
(Pompl: Luftverkehr 4. Aufl. 2002) Das CRS fungiert als „Switch Board“ zwischen
den Datenbanken.
116
Darstellung des Hotels im CRS
117
Pro und Contra CRS
Pro
Nutzung des Vertriebswegs Reisebüro
Vermarktung von Restkontingenten
Flexible Verwaltung der Reiseveranstalterkontingente
weltweite Präsenz
Contra
hohe Investitionskosten für das Hotel (teilweise ist eine spezielle
Schnittstelle erforderlich
hohe Gebühren und Provisionen (meist über 10%)
teilweise wird die Abgabe von Mindestkontingenten gefordert
118
Vom CRS zum GDS über
Switch Companies
(Hart 1997)
119
Vom CRS zum GDS über
Switch Companies
Switch Companies und Hotels (Hintergrund)
Die Kosten bzw. der Aufwand für eine Direktanbindung /
Direktschnittstellte von Hotel zu einem GDS war bzw. ist für kleinere
Hotels kaum tragbar
Switch Companies wie Pegasus oder WIZcom stellen Hotels ihr
KnowHow und eigene Systeme zur Verfügung, so das auch Hotels
zu geringeren Kosten im GDS buchbar gemacht werden
Mit dem Aufkommen des Internets, sahen sich Switch Companies
zudem gezwungen, eigene Hotelportale zu eröffnen um ihren Hotels
den Internetvertrieb zu ermöglichen
120
Vom CRS zum GDS über
Switch Companies
121
(Seitz: Hotelmanagement 1997)
Vom CRS zum GDS über
Switch Companies
Teilnehmende Ketten und Hotelbetriebe übermitteln ihre Angebote die
über GDS vermarktet werden sollen, an eine Switch Company, die
diese Daten in die Darstellungsweise und Formate des jeweiligen GDS
transformiert und konvertiert (Weithöner, Uwe; Grundlagen des E-Commerce in der
Tourismuswirtschaft; WiWi-Online.de).
Seit 1994 besteht mit dem Pegasus Switch für die Hotellerie die
Möglichkeit die Gebühren für das GDS zu umgehen. Pegasus
berechnet den Hotels nur in etwa die Hälfte der GDS-Kosten. Der
Pegasus Switch verbindet aber nicht nur die großen GDS mit dem
Hotelreservierungssystem, sondern auch Buchungsmaschinen,
Internetportale und Veranstalter – mit dieser Technik ist die Hotellerie
den Airlinesystemen weit voraus (vgl. o.V. Touristik Report „GDS werden verlieren“).
122
Zusammenfassung Datenfluss
bis zum GDS
Um Hoteldaten wie Preise und Verfügbarkeiten aus dem PropertyManagement-System (z.B. Hogatex, Fidelio) zu extrahieren, wird ein
zum PMS kompatibles Computer-Reservierungs-System (CRS)
benötigt.
Damit die Daten vom CRS in ein GDS gelangen, muss eine Switch
Company (THISCO, Wizcom) zwischengeschaltet werden, die die
Datenaustauschbarkeit sicherstellt
Switching Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP)
wie Pegasus oder Wizcom stellen die Datenaustauschbarkeit
zwischen GDS und CRS her. Sie bündeln die Leistungen
unterschiedlicher Reservierungssysteme und stellen diese
weiteren Vertriebswegen zur Verfügung
123
Computerisierte Reservierungssystem
und Globale Distributionssysteme
(Kärcher 1997)
124
GDS-Systeme
Aufgrund ihrer weltweiten Präsenz, werden CRS, die Allianzen mit
Systemanbietern externer Märkte eingegangen sind, als Globale
Distributionssysteme (GDS) bezeichnet (Sterzenbach/Conrady: Luftverkehr 3. Aufl.
2003 S.456).
Im Gegensatz zu den nationalen Anbieter beinhalten sie primär global
ausgerichtete Leistungsträger. In Europa konnten sich bisher nur vier
bedeutende GDS durchsetzen:
Amadeus
Sabre
Galileo
Worldspan
125
Marktanteile der GDS
(Focus 25/02)
126
Die GDS - Buchung
(Amadeus Germany 2007)
127
GDS & Hotellerie
(hottelling 04/2004)
128
Vergleich der GDS
129
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vergleich der GDS
130
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Anbindung an ein GDS
Bei der Wahl des passendes GDS-Vertriebspartners, kann in vier
Unternehmensformen/Möglichkeiten unterschieden werden:
1.
2.
3.
4.
Technologische Verbindung zu einem GDS
Reservierungssysteme und Marketingorganisationen
Hotel-Kooperationen
Hotelketten und Franchisegeber
131
(Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Anbindung an ein GDS
Technologische Verbindung zum GDS
Vertriebspartner laden die Daten des Hotels in ihr CRS
Weitertransport der Daten an die verschiedenen Märkte mittels
der GDS-Systeme
Zielgruppen beschränkt auf Reisebüros und lmplant-Büros &
lnternet
Keine Beratung – der Hotelier ist selbst verantwortlich für die
Qualität der Hoteldaten
Preisgünstigste Anbindungsmöglichkeit – allerdings nur
erfahrenen Hoteliers zu empfehlen
132
(vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Anbindung an ein GDS
Technologische Verbindung zum GDS
Die technologische Verbindung zum GDS kann von sog. unabhängigen
CRS-Agenturen wie z.B.
Reconline
Web.Res
MyFidelioNet
Hot. Key
SynXes
Easyres
durchgeführt werden.
133
Anbindung an ein GDS
Technologische Verbindung zum GDS (Beispiel myfidelio.net)
134
(http://www.micros-fidelio.de/rw_micros/micros/usr_documents/downloadcenter/myfideliodotnet.pdf)
Anbindung an ein GDS
Technologische Verbindung zum GDS
Im Vertriebshandbuch des DeHoGa`s Niedersachsen findet sich ein
Angebot von der TourOnline AG für eine technologische Verbindung zu
einem GDS:
Kosten:
Einmalige Gebühr: 550,00 €
monatliche Gebühr: 29,00 €
je Buchung: 10% Reisebüroprovision
10,00 € No Show Gebühr
135
Anbindung an ein GDS
Reservierungssysteme und Marketingorganisationen
Landen die Hoteldaten in ein CRS
eingeschränkter Vertrieb in Richtung Reisebüromarkt
Erweiterte Zielgruppe
Unterstützen den Hotelier in Fragen des Marketing und des
Hotelvertriebs
Call Center für die Reservierungsaufnahme
Bieten dem Hotelier eine Werbeplattform
136
Anbindung an ein GDS
Definition Hotelkooperation
Zusammenschluss mehrer Einzelhotels, mit dem Ziel, Erfahrungsaustausch zu betreiben und durch Zentralisierung einiger Funktionen,
wie Marketing, Vertrieb, Einkauf und Schulung des Personals bessere
Konditionen zu erreichen und Synergieeffekte zu erzielen.
Der Begriff "Kooperation" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet
Zusammenarbeit. Eine Kooperation ist eine freiwillige Zusammenarbeit
von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Einzelhotels mit dem
Ziel, gemeinsam betriebliche Aufgaben effizienter zu lösen – ohne
die unternehmerische Entscheidungsfreiheit vollständig aufgeben zu
müssen.
(Nyffeler/Müller: Kooperationen in der Hotellerie 2003)
137
Anbindung an ein GDS
Hotel-Kooperationen
Alle Leistungen der anderen beiden Formen
Branding = weichen Markennamen z.B. Romatik-Hotels
aktives Marketing und aktiver Verkauf
Unterstützen das Hotel bei Eigenaktionen
Homogenes Hotelportfolio
Stärkere Marktauftritt – stärkere Marktmacht
Kooperation ermöglicht die Realisierung von
Rationalisierungsvorteilen, die in der gemeinschaftlichen Ausübung
von Unternehmensfunktionen, z.B. im Einkauf, in der Produktion
oder im Marketing liegen (Bleile: Tourismusmärkte 1995)
Abstimmung bei preispolitischen Maßnahmen
138
Anbindung an ein GDS
139
Quelle: cost& Logis Juli 2005
Anbindung an ein GDS
Kosten für Hotelkooperation Beispiel: Flair Hotels
140
Anbindung an ein GDS
Definition Hotelkette
Als Hotelkette, Hotelgesellschaft oder Hotelgruppe werden alle Unternehmen bezeichnet, die mindestens zwei Hotels betreiben oder einen
wesentlichen Einfluss auf die Betriebsführung, z.B. im Rahmen eines
Franchisevertrages ausüben.
(Gewald: Handbuch des Touristik und Hotelmanagement 1999)
Schultze, beschreibt eine Hotelkette als "einen horizontalen Zusammenschluss mehrerer Hotelbetriebe unter einheitlicher Leitung mit einem
hohen Zentralisierungsgrad und direktem Zugriff auf dezentrale
Funktionen in den Einzelbetrieben."
(Schultze 1993)
141
Anbindung an ein GDS
Hotelketten und Franchisegeber
Alle Leistungen der anderen drei Formen
zentralisiertes Marketing
Schulungen der Mitarbeiter im Vertrieb z.B. bei Accor: DistributionManager, Distribution-Passport
Hard Brand
hohe Beitrittskosten
142
Anbindung an ein GDS
Hotelketten – Direktanbindung an ein GDS
143
Anbindung an ein GDS
144
Quelle: www.hotelsmag.com 2006: Hotels Corporate 300 Ranking, July 2006
Anbindung an ein GDS
145
(Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
Seamless Next Generation
Diese neue Übertragungstechnologie ermöglicht dem Travel Agent /
Reisemittler (und anderen GDS-Nutzern),via GDS in Echtzeit direkten
Zugriff auf Zimmerbeschreibungen, Buchungsbedingungen, Raten und
Preise und Verfügbarkeiten direkt aus dem Hotel-CRS.
Vorteile:
Raten und Verfügbarkeitsanzeigen direkt aus dem Hotel-CRS
Informationen und Daten in Echtzeit
Ausführlichere und umfangreichere Informationen als reine GDSHotelbeschreibungen
Reduzierung von Fehlinformationen
Übersichtlichere Darstellung
Schnellere Bestätigung
Zeitersparnis (Wartungsaufwand für Rate und Verfügbarkeiten)
146
Seamless Next Generation
Die Benutzer- und Buchungsfreundlichkeit wird erhöht. Stets aktuelle
und akkurate Informationen. Für Next Generation Seamless oder auch
bekannt als „NGS“ wurden von den GDS verschiedene Produkte
Entwickelt.
„NGS-Produkte“ der Globalen Distributions Systeme:
Sabre
Galileo
Amadeus
WorldSpan:
Direct Connect Shopper
Inside Shopper
Dynamic Access
Integrated Source
147
GDS & Hotellerie
Das Hotel darf nur einmal im GDS gelistet sein
Eintrag in ein GDS lohnt sich für ein Hotel ab ca. 50 Betten
Bei Hotelgruppen wird davon ausgegangen das mittlerweile 8- 10%
des Gesamtumsatzes über GDS generiert wird.
GDS erzeugen auch bei den Hoteliers einen zusätzlichen
Preisdruck, so wurden z.B. 2004 die Buchungs- und
Listungsgebüren abermals erhöht
nur 20-40 % der gesamten Hotelkapazitäten werden über GDS
vertrieben – GDS Buchungen hauptsächlich im Business Segment
Angebotsdarstellung im GDS beschränkt, es gibt nur sehr geringe
Möglichkeiten wie z.B. Lage und Serviceeinrichtungen des Hotels zu
beschreiben
Geringe Vertrautheit der Mitarbeiter im Leisure-Travel mit GDSHotelbuchungen
148
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
GDS & Hotellerie
Und eine Anmerkung: Die GDS sind primär Buchungssysteme, keine
Informationssysteme. Möglichst viele Transaktionen (Buchungen) bei
Möglichst wenig allgemeinen Systemanfragen (Informationen) werden
von den Betreibern weder gewünscht noch unterstützt.
(Barthel, Jürgen: Travel-Management ein Berufsbild ändert sich – Vortrag Business Travel Forum 2000)
Der zentrale Mehrnutzen, welche die GDS auch in Zukunft zu
schaffen vermögen, besteht aus der Integration verschiedener
Leistungen auf einer und derselben Buchungsplattform
(Laesser Christian. (1998). Destinationsmarketing im Zeitalter des Internet (vergriffen Aufl.). Haupt, Bern)
149
GDS & Auswirkungen durch
das Internet
Die Monopolstellung der GDS im Reisevertrieb geht verloren
Moderne Internettechnologie führt zu mehr Direktanbindungen
Entwicklungen im Low Cost Segment Airline & andere
Leistungsträger hat zu sinkenden Margen geführt und die GDS –
Kosten prozentual erhöht
GDS – Kosten nur bei high-yield Kunden vertretbar – deshalb
werden nicht alle Tarife über alle Kanäle verfügbar gemacht
GDS sehen sich nach anderen Einnahmequellen als dem
ursprünglichen Hauptgeschäft um
150
Zukunft GDS
GDS-Systeme sehen ihre Zukunft im Internetvertrieb
GDS kaufen sich in Internetportalen ein oder kaufen sie auf
Eigene Internetportale werden erstellt
151
Zukunft GDS
In der Zwischenzeit haben auch GDS neue Direktschnittstellen (z.B.
Amadeus OTEDIS) zu Hotels mit zusätzlichen Internetportalen
entwickelt
Die Vermarktung erfolgt sowohl an kleine Hotels als auch an große
Hotels oder Hotelketten
Sog. Consolidator stehen mit ihren CRS in Konkurrenz zu den GDS –
diese werden als GNE`s (GDS New Entrants) bezeichnet
Entwicklung von Tools in Zusammenarbeit mit GDS z.B. SAP TravelPlanning & GDS kaufen Switch Anbieter
GDS entwickeln Produkte für die Kunden ihrer Kunden (so haben
z.B. Reisebüros die Chance die Tools „wiederzuverkaufen“ Kundenbindung
152
Herausforderungen für GDS
Direktvermarktung der touristischen Leistungsträger über das
Internet (Hotels, Mietwagen etc.)
Optimierung des Kosten- / Nutenverhältnis für GDS – Buchungen
Neue Online-Vertriebsplattformen (Travelocity, Opodo, Ortbiz)
Innovative Anbindung an Inventory Systeme (z.B. Open Skies)
153
So steigern Sie ihre GDS Buchungen
Überprüfen Sie Ihren Anschluss. Können Sie Ihre GDS Preise
jederzeit selber ändern? Und wenn ja, wie viel Zeit verstreicht, bis
die Änderungen bei den 250‘000 Reisebüros der GDS sichtbar
sind? Für proaktives GDS Marketing sind sie auf Verfügbarkeitsund Preisupdates in Echtzeit angewiesen.
Überprüfen Sie Ihre Hotelbeschreibungen. Lassen Sie sich Ihren
„elektronischen Hotelprospekt“ von Ihrem GDS Provider zukommen
lassen - und zwar pro GDS. Stellen Sie sicher, dass alle Angaben
korrekt und für Reisebüropartner leicht verständlich sind.
Fördern Sie Ihren GDS Verkauf. Lassen Sie sich von Ihrem GDS
Provider über die verschiedenen Promotionsmöglichkeiten in den
GDS informieren. Viele davon sind übrigens kostenlos.
(Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet - www.ehlite.com/services/mag/6/4.asp)
154
So steigern Sie ihre GDS Buchungen
Beobachten Sie Ihre Mitbewerber. Überprüfen Sie die Angebote
Ihrer Mitbewerber regelmäßig. Wenn Sie es sich finanziell leisten
können, abonnieren Sie einen Benchmark Report, der Ihr Hotel in
Bezug zu Ihren wichtigsten Mitbewerbern setzt (TravelClick, US$
3‘500 pro Jahr). Kostenlose Alternative: steuern Sie den
Internetauftritt von Amadeus (www.amadeus.net) regelmäßig an und
überprüfen Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber.
Spielen Sie mit Preisen und Verfügbarkeiten. Nutzen Sie das
Revenue Management Potential der GDS und ändern ihre
Preise/Verfügbarkeit je nach Buchungsstand kurzfristig, um
zusätzliche Nachfrage generieren zu können.
(Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet - www.ehlite.com/services/mag/6/4.asp)
155
So steigern Sie ihre GDS Buchungen
Bezahlen Sie Ihre Reisebürokommission - und zwar prompt. Hört
sich für viele banal an, ist aber immer noch der Kritikpunkt Nr. 1 der
Reisebüros, wenn es um Hotelbuchungen geht. Wichtig: wenn Sie
die Reisebürokommission über Ihren GDS Provider abwickeln,
überprüfen Sie, ob dieser sie auch prompt weiterleitet.
Pflegen Sie Ihre GDS Stammkunden. Verlangen Sie von Ihrem GDS
Provider die Namen der Reisebüros, die Ihr Hotel häufig buchen
und integrieren Sie diese Adressen in Ihre Stammkundenpflege.
(Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet - www.ehlite.com/services/mag/6/4.asp)
156
Zusammenfassung CRS/GDS
Die Hauptfunktionen von Computerized Reservation Systems
(CRS)/Global Distribution Systems (GDS) liegen in der Anzeige von
Produkt- und Preisinformationen, Reservierung und Buchung von
Flugtickets, Mietwagen und Hotels. Der Anbieter liefert in Echtzeit die
Informationen über die Leistungen und Angebote der Reiseanbieter an
die Reisebüroterminals und ermöglicht die unmittelbare Buchung
(FORWIN-
Bericht)
Im Hotelbereich beziehen sich CRS`s hauptsächlich auf die
Verfügbarkeiten der Hotelzimmer. Daten in einem CRS können das
komplette Leistungsangebot eines Anbieters beschreiben und eine
umlimitierte Anzahl von Ratenstrukturen aufnehmen.
In einem Hotel- CRS können jederzeit die Angebotspreise so geändert
werden, das sie nur einem konkreten Interessenten offenbart werden,
anderen Kunden aber nicht offen gelegt werden (vgl. G.Schoolmann: „Zahlen Sie was Sie
wollen“ 03. 03.04 www.abseits.de)
157
Zusammenfassung CRS/GDS
Komponenten eines CRS/GDS:
Präsentation der Produkte
Integration von Angeboten (Paketbildung)
Beratung
Preisvergleiche aus verschiedenen Tarifdatenbanken
Konfiguration von Produkten und Leistungen (mass customization)
Verfügbarkeitsprüfung
Tarifierung
Ticketing
Reservation und Buchung
Zahlungsabwicklung
Versicherung
158
Hotelvertrieb
159
Vertriebspartner ohne GDS
Internetbuchungsplattformen
Vertriebspartner
ohne GDS
Hotelportale
Selbstständige Hotelverkäufer
DER-Voucherprogramm
160
Nutzung des Internets in
Hotels
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nutzung moderner
Kommunikation
94,3%
83,4%
Erreic hen
zusätzlic her Gäste
94,3%
79,8%
94,3%
Sc hnelligkeit der
Kommunkation
76,7%
Ansprac he von
neuen
Gästesegmenten
Kostengünstigere
Kommunkation
54,7%
65,0%
50,9%
38,0%
4 Stern
3 Stern
161
(Hinterhuber et al. 2003 zit. bei Waiguny, Martin Erfolg durch eTourism 24. 10.07)
Ziele des Interneteinsatzes
(Tourismusbenchmarking
CH, 2005)
162
Internetportale als
Vertriebspartner
163
(IHA 2007)
Vorteile des Vertriebs über
Internetportale
Der Kunde kann sich 24 Stunden täglich über die Produkte und
Dienstleistungen des Hotels informieren
Das Informations- und Buchungsangebot sind nicht ortsgebunden
Dem Gast kann schnellstmöglich aktuelle Information verfügbar
gemacht werden
Reduzierung der Vertriebskosten durch Disintermediation –
Ausschaltung von traditionellen Absatzmittlern
Erschließen neuer Kundengruppen
Sparen Zeit – der Kunde muss z.B. nicht im Hotel anrufen und sich
über Preise und Verfügbarkeiten informieren
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
164
Herausforderungen im
Internetvertrieb
165
(Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007)
Was schätzen Gäste an
Buchungsplattformen?
166
Buchung von Kunde über Portal
zum Hotel (Bsp. hotel.de)
(hotel.de o.V.: Kosten senken durch Online-Hotel-Reservierungen) ITB 2006)
167
Was manche Hotels unter
Buchbarkeit verstehen
168
(Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007)
Was sich der Gast wünscht
169
(Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007)
Anforderungen an ein effizientes
Online-Buchungssystem
Eine Studie der Fachzeitschrift Top Hotel, die im Juni und Juli 1998
eine Umfrage durchgeführt hat, stellte folgende Anforderungen an ein
effizientes Online-Buchungssystem:
1.
2.
3.
Für die angeschlossenen Hotels muss die Möglichkeit bestehen,
regelmäßig ihre Verfügbarkeitsdaten im Internet zu aktualisieren.
Zimmerkontingente sollten für bestimmte Zeiträume hinterlegt
werden können.
Es muss die Möglichkeit bestehen, dem Gast sofort nach dem
absenden der Buchungsanfrage eine garantierte
Reservierungsbestätigung zuzustellen
170
Probleme mit OnlineBuchungsplattformen
Vertriebskosten von 10-30 % belasten zunehmend die
Betriebsergebnisse der Hotels
Teilweise werden zwar Buchungen erhöht, allerdings geht dies zu
Lasten des Preises und führt zu niedrigeren Deckungsbeiträgen
Anbieter wie z.B. HRS verlangen für ein besseres Ranking eine
Gebührt (HRS = 25€)
Bei HRS müssen sich Hoteliers verpflichten die Beste Rate zu
geben – es wurden bei Verstoß sogar schon Hoteliers von HRS
ausgeschlossen
Hotelketten wollen z.B. ihr ganzes Portfolio, Vakanzen und Preise
darstellen, Vermittler nur die Häuser die für sie am meisten Umsatz
bedeuten
Fördern Preisdumping
171
Wichtige Online Anbieter
HRS (www.hrs.de)
hotel.de (www.hotel.de)
ehotel (www.ehotel.de)
Amadeus (GDS)
Expedia (www.expedia.de)
Diese Hotel-Reservierungsplattformen zählen nach Marktplatz Hotel
2006 zu den wichtigsten in der deutschen Hotelbranche
172
Folgende Fragen müssen
geklärt werden
173
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Fortsetzung
Werden die Buchungen in Echtzeit an das Hotel weitergeleitet?
Welche Zeiten fallen für Pflege, Aktualisierung und Wartung an?
Ist die Sicherheit der Daten gewährleistet (übermitteln der
Kreditkartennummer)?
Rückvergütungen, Kick backs?
Erfolgt eine Provisionsabrechung bei Buchung einer Firmen-NettoRate?
174
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Weitere Online Vertriebskanäle
Ein Hotelier hat z.B. die Möglichkeit seine Verfügbarkeiten über
folgende Online-Kanäle zu vertreiben:
Destinations-Managements-Systeme (Tiscover)
Destinations-Informations-Seiten (reisen.de)
Online Reisebüros (lastminute.com)
Online Auktionen (Ebay als Vertriebskanal)
Name-your-own-Price – Websites (Priceline)
175
Buchkanäle aus Sicht des
Kunden
176
(Sölter: Hotelvertrieb….2008)
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
Agency Modell
Hotel gibt den Preis vor und zahlt an den Vermittler eine Provision
Klassisches Reisebüromodell: Der Vertriebspartner des Hotels
agiert als Intermediär zwischen Hotel und Kunden und verlangt
hierfür eine Provision die sich aus den Gesamtkosten der getätigten
Buchung ableitet
Bei diesem Modell ist es einfach Ratenparität zu gewährleisten
Hotel behält seine Preishoheit
(vgl. hierzu auch Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
177
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
178
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
Merchant-Modell
Ursprünglich ein Geschäftsmodell von Expedia (wird bei ca. 80%
der Angebote angewendet)
Vertriebspartner agieren quasi als Großhändler/Veranstalter die
Hotelkontingente günstig einkaufen und diese unter Aufschlag einer
Provision an die Kunden weiterveräußern
Kunde zahlt den gesamten Hotelpreis an den Vertriebspartner – der
Vertriebspartner zahlt dem Hotel den entsprechenden Anteil
Hotel verkauft Kontingente zu Nettopreisen an den Vertriebspartner
Hotel hat kaum Einfluss auf den Hotelzimmerpreis den der
Vertriebspartner schlussendlich vom Kunden verlangt
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
179
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
Nachteile des Merchant-Modell
In vielen Hotels hat dieses Modell dazu geführt, das sich die
Average Daly Rate stark nach unten reduziert
führt zu Discount der Hotelkapazitäten
Ratenparität kann kaum gewährleistet werden
Preisaufschlag bei Merchant-Sites liegt bei 25-38%
Der Hotelier gibt seine Preispolitik aus der Hand
Verärgerung bei Kunden
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
180
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
181
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
Auction-Modell (Ebay, Priceline, Hotwire)
Modell wird von Internetauktionshäuser wie z.B. Ebay verwendet
Der Hotelier stellt seine Angebot in das Online-Auktionshaus ein
und verlangt z.B. einen Mindestpreis
Der Preis liegt im Voraus nicht fest, sondern bildet sich nach der
Nachfrage
Kunde erhält nach der Auktion einen meist 1 Jahr gültigen HotelVoucher
Bei Internetauktionshaus fällt eine Gebühr (bei EBAY bei einem
Wert von (50-500€ =2,50€) und eine Provision von 4% des
Verkaufspreis an.
Nutz der Hotelier ein zusätzlichen Vertriebspartner wie z.B. Solbay
so fallen zusätzliche Provision wie z.B. 10% an.
182
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
Nachteile des Auction-Modell
Online-Auktionshäuser wie z.B. EBAY haben teilweise zu
katastrophalen Hotelpreisen geführt
Erhebliche Risiken für den Hotelier – da das Zimmer auch zu
günstig verkauft werden kann
eine vernünftige und glaubwürdige Preispolitik ist kaum möglich
Nachteile in Bezug auf die Gästeschicht – Nachfrager können sich
evtl. ein Zimmer leisten das sie auf normalem Weg nie bezahlen
könnten
Zusätzlich können bei all diesen Modellen noch Disagio bei z.B.
Kreditkartenzahlung des Gastes anfallen dies würde das Netto des
Hotels nochmals um ca. 2-5% schmälern.
183
(vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Online-Vertriebskanäle
(Art der Preisbildung)
184
(Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
Vertriebskosten
185
Vertriebskosten
186
(ÖHV / Reisenzahn: Strategien für mehr Umsatz)
Preispolitik in den
Vertriebskanälen der Hotels
187
(IHA: Hotelmarkt 2007)
Hotelvertrieb & Preisstruktur
Besonders Hotelkonzerne und Hotelketten nutzen vielfältige
Vertriebskanäle, daher ist eine logische Preisstruktur erforderlich
Unterschied Brutto- / Nettoraten (netto der Reisebüroprovision)
Nettoraten / Merchant Modell Verlust der Preishoheit
Preisunterschiede bzw. der Grund für Preisdifferenzierungen sollte
jedem F/O-Mitarbeiter bekannt sein und er sollte sie auch dem Gast
erklären können
Disziplin und Transparenz in der Preisgestaltung mit
Vertriebspartnern
Jeder verlangte Preis hat seinen Sinn
Preise realistisch und marktorientiert
188
Hotelvertrieb & Preisstruktur
Dynamische Preise anbieten, um so flexibel auf Angebot und
Nachfrage reagieren zu können
Jeder Hotelier muss seine reale Preisuntergrenze kennen!!!
Vertriebskosten müssen im Voraus mit eingeplant werden – sie sind
Bestandteil des Preismix
Alle Vertriebspartner sind dazu gehalten das Ziel „Preis- und
Ratenparität auf allen Vertriebskanälen“ zu verwirklichen.
189
Hotelwebsite vs. Plattformen
Laut einer aktuellen Meinungsumfrage (200 Befragte) aus den USA
bevorzugen 37% der Reisenden die direkte Buchung auf der Homepage
des Hotels, 20% buchen lieber bei einer Online-Reiseplattform (wie
Expedia, Travelocity), 43% entscheiden allerdings von Fall zu Fall, wo
sie buchen.
Gefragt nach den Gründen, warum die Hotelwebsite bevorzugt wird,
wurden u.a. folgende Gründe angegeben:
- Änderungen und Stornierung sind leichter möglich (55%)
- Möglichkeit, Bonuspunkte zu sammeln (55%)
- keine zusätzlichen Kosten (51%)
- Bestpreisgarantie (40%)
- tatsächliche Verfügbarkeit der angegebenen Zimmer (33%)
190
(Quelle: http://etourismus.blogspot.com/2007/03/hotelwebsite-vs-online-plattformen.html)
Hotelwebsite vs. Plattformen
Jene Befragten, die lieber Online-Reiseplattformen nutzen, gaben
diese Gründe an:
Größere Auswahl an Hotels (76%)
Günstigere Preise (76%)
Möglichkeit, weitere Leistungen wie Flug oder Mietwagen
mitzubuchen (49%)
Bestpreisgarantie (44%)
191
(Quelle: http://etourismus.blogspot.com/2007/03/hotelwebsite-vs-online-plattformen.html)
Warum sollte sich der Hotelier mit
Reiseplattformen befassen?
Reiseplattformen könne kurzfristige Buchungslücken überbrücken
Auslastungssteigerung möglich
neue Gäste
breite Massendistribution
Umsatzsteigerung
Erhöhung des Durchschnittspreis und des RevPar
meist günstiger als der Vertrieb über GDS & CRS
192
Evaluierungskriterien für
Reiseplattformen
193
(Quelle: Weissensteiner, Inis: „Virtuelle Buchungen –reale Gewinnen“ Vortrag ÖHV Webmarketing & Online – Vertrieb
Friedrichshafen 23. März 2006)
Hotel-Online-Plattformen im
Vergleich
194
(Quelle: TMA Travel Management Austria 01/08)
Hotelportale - Ranking
URLAUBPERFEKT teste acht der führenden Hotelportale
(Information, Preis, Buchung, Service & Extras)
Zwei Anbieter hrs & hotel.de bestimmen den Markt, daneben viele
„Spezialisten“
195
Hotelportale Konkurrenzanalyse
Der Vertrieb über Hotelportale gehört
heute mittlerweile zum Standard in der
Hotellerie. Die Firma WEB-Media hat
zur Konkurrenzanalyse eine Plattform
entwickelt, die es dem Hotelier erlaubt:
die Preise der Konkurrenten in den
verschiedenen Hotelportalen mit nur
einem Klick zu beobachten
eine Kontrolle der eigenen
Buchbarkeit und Preisangabe
durchzuführen
196
(http://www.pressebuero-mwk.de/de/meldown/pics/llpic280.jpg)
Rating-Systeme der
Hotelportale
Hotelportale wie z.B. hotel.de betreiben eigene Rating-Systeme. Die
Listung des Hotels in den Portalen ist hierbei von folgenden Faktoren
abhängig:
Maximierung der Provisionseinnahmen
Optimale Auswahl für den buchenden Gast
„A“-Ware in bester Position
=> Der Preis ist nicht das ausschlaggebende Kriterium
197
Einflussfaktoren auf das Rating
Look-To-Book-Verhältnis
Wie viele Nutzer sehen sich das Hotel nur an? Und wie viele führen
tatsächlich auch eine Buchung durch?
Beispiel:
500 User sehen sich das Hotel an, 3 User buchen = schlechtes Verh.
500 User sehen sich das Hotel an, 260 User buchen = gutes Verh.
Verfügbare Zimmer
Wie viele Zimmer sind durchschnittlich in eine gewissen Angebotsperiode freigemeldet / buchbar. Sind auch in Hochsaisonzeiten Messen
/ Events Zimmer verfügbar?
198
Einflussfaktoren auf das Rating
Stornierungsquote
Stornierungsquote =
Stornierungen
Reservierungen
X 100 (in Prozent)
Provisionen
Im Regelfall erhält das Portal vom Hotel eine fixe Provision von
gewöhnlich 10%. Mit Provisionen ist hier also der Gesamtbetrag, der
sich aus folgender Formel ergibt gemeint:
Gesamte Reservierungen x Zimmerpreis / 100 x 10 %
Beispiel:
20 Reservierungen x 100€ = 2000€ / 100 = 20€ x 10 (%) = 200€
199
Einflussnahme auf das Rating
Durch folgende Punkte kann der Hotelier das Rating positiv
beeinflussen:
Permanente Datenpflege: Kontingente auch in der Hochsaison
Stets aktuelle und vollständige Präsentation: Bilder des Hotels,
Vertragsbedingungen, Buchungsbedingungen stets auf dem
aktuellen Stand halten
Provisionshöhe / Vertragsform überprüfen evtl. anpassen
Stornierungsquote so gering wie möglich halten: Raten- /
Preisparität, lange Stornierungsfristen, kein Last-Minute-Poker
Faire und transparente Preispolitik
200
Metasuchmaschienen
(eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3/2008)
201
Metasuchmaschienen
Sog. Metasuchmaschienen sind dadurch gekennzeichnet, das sie eine
Suchanfrage an mehrere Suchmaschienen gleichzeitig weiterleitet. Die
Ergebnisse der Suche werden gesammelt und aufbereitet. Die
Darstellung erfolgt einheitlich wie es der Nutzer auch von „normalen“
Suchmaschienen gewöhnt ist.
extrem breite Verlinkung
Informationen werden teilweise weltweit gesammelt
sehr viele Angebote werden für den Kunden übersichtlich gelistet
202
Metasuchmaschienen
Meta-Suchmaschinen und ihre Besucher im Mai 2007:
Trivago.com (rund 2,32 Millionen)
Kayak.com (rund 3,5 Millionen)
Sidestep.com (rund drei Millionen)
Farecast.com (350.000)
Mobissimo.com (250.000)
Pinpointtravel.com (150.000)
203
(Hartmann, Daniel: Metasuchmaschienen: Reise buchen leicht gemacht
http://www.hotelvertrieb-revway.de/news.php?mode=archiv&showid=17)
Hotelbewertungsportale
In einer Trendstudie, kam man zu dem Ergebnis, das über 70 % der
befragter Teilnehmer sich vor jeder Reise über Hotelkriterien informieren.
Auch für die Hotellerie überwiegen die Chancen der Bewertungsportale
die vorhandenen Risiken. Sie erlauben den Hotels,
das eigene Angebot in einem verbraucherfreundlichen Umfeld zu
präsentieren,
Marktnischen besser zu besetzen,
mit Hilfe dieser „Online-Gästebücher“ Schwachstellenanalysen zu
betreiben und
die Bewertungen zum Benchmarking ihrer Gästezufriedenheit nutzen.
204
(Quelle: HOTREC: Positionspapier – Hotelportale stiften Mehrwert für die Hotellerie Okt 2007)
Hotelbewertungsportale
205
Hotelbewertungsportale
206
Hotelbewertungsportale
Wichtige Hotelbewertungsportale
HolidayCheck.de: 32.132 bewertete Hotels in 165 Ländern;
411.830 Bewertungen
Hotelkritiken.de: 3.810 bewertete Hotels in 99 Ländern; 6.520
Bewertungen
Votello.de: 52.000 bewertete Hotels in 90 Ländern
Trivago.de: 8.600 bewertete Hotels in 112 Ländern; 30.600
Bewertungen
Hotelcheck.de: 5.554 bewertete Hotels in 69 Ländern; 10.000
Bewertungen
Travel-and-guide.de: 5.528 bewertete Hotels in 97 Ländern;
21.018 Bewertungen
Cooleferien.de: 5.053 bewertete Hotels in 46 Ländern / 14.000
Bewertungen
Travelevaluation.de: 2.000 bewertete Hotels in 20 Ländern
(CHD Expert Group: Hotelbewertungsportale im Internet – Pressemitteilung 17.01.08)
207
Hotelbewertungsportale
Zukünftige Bedeutung von
Hotelbewertungsportalen aus Sicht der Hotellerie
stark steigend
steigend
gleich
abnehmend
stark abnehmend
0
10
20
30
40
50
60
70
80
208
(eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3 /2008)
Hotelbewertungsportale
Der europäische Dachverband HOTREC hat zehn Prinzipien zum
Schutz vor Manipulation, die die qualitative Entwicklung der
Hotelbewertungsportale fördern sollen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Redaktionelle Kontrolle
Manipulation vorbeugen
Qualität sichern
Keine anonymen Bewertungen
Mindestanzahl an Bewertungen gewährleisten
Notenskalierung harmonisieren
Reaktionsmöglichkeit eröffnen
Rechtssicherheit
Aktualität gewährleisten
Offizielle Sterneanzahl angeben
209
(Quelle vgl. : HOTREC: Positionspapier – Hotelportale stiften Mehrwert für die Hotellerie Okt 2007)
Hotelbewertungsportale
Tipps für den Umgang
Ein Hotelier bzw. Dienstleister der eine einwandfreie Hotelleistung
erbringt, sollte Hotelbewertungsportale nicht scheuen
Hotelbewertungsportale solle mit der Homepage des Hotels verlinkt
werden.
Kommunikation mit dem Gast auch nach dem Aufenthalt
Stärkere Kundenbindung
Zwar sind Analyse und Auswertung der Hotelbewertung recht
zeitaufwendig, aber dennoch muss der Hotelier regelmäßig die
Bewertungen checken
Falls möglich, sollte eine direkte Kontaktaufnahme mit
Negativbewertern erfolgen - Kundenbindung
210
Hotelbewertungsportale
Tipps für den Umgang
Gehen Sie offen mit Hotelbewertungen um
Animieren Sie ihre Gäste ihr Hotel online zu bewerten (Negativ
Bewertungen werden eher geschrieben, da der Gast mit der
Leistung unzufrieden war)
Nutzen Sie Hotelbewertungsportale als kostenlose Möglichkeit um
weltweit Gäste anzusprechen
Mit Kritik umgehen
Read them: Die wichtigsten Bewertungsportale mindestens 1 Mal wöchentlich auf neue Fotos und Bewertungen prüfen
Study them: Einträge wie ein Gästefeedback auf einen normalen Fragebogen behandeln
Celebrate tehm: Den Bewertungen Beobachtung schenken und positive wie negative mit den Mitarbeitern besprechen
Analyze them: Die Bewertungen als Feedback zur Qualität sehen, die der Gast wahrnimmt, und in einem Kontext zum
Preis-Leistungs-Niveau des Hauses setzen
Respond to them: Angebotene Reaktionsmöglichkeiten schnell und kompetent nutzen – nicht nur bei negativen
Bewertungen.
211
(Tipps des IHA in AHGZ Nr. 27 05/07/2008)
Hotelbewertungsportale
Nachteile / Gefahren
Wahrheitsgemäße oder auch richtige (schlechte Bewertungen)
können zu einem erheblichen Imageschaden für das Hotel führen
Hotelbewertungsportale sind anfällig für Manipulationen
finanzielle Schäden
Konkurrenten können diese Portale nutzen um einem Hotelier
Schaden zuzufügen
Bewertung sind nicht immer objektiv
Qualität der Bewertungen recht unterschiedlich (abhängig von Alter,
Reise- und Hotelerfahrung des Bewerters)
212
Hotelbewertungsportale &
Vertrieb
Das Hotelbewertungsportal trivago.de bietet Hotels einen kostenlosen
Vertriebsweg. Für Hotels besteht die Möglichkeit:
Kostenlose Verlinkung von trivago.de zur Hotelwebsite
Link der Hotelwebsite wird auf trivago.de präsentiert
Telefonnummer des Hotels wird angezeigt
Zudem bietet trivago.de auch die Möglichkeit das Hotelbewertungen
von Reisenden durch den Hotelier kommentiert werden können.
Kostenlos, sollte daher unbedingt auch genutzt werden
213
Aufwand Hotelvertrieb
Gemäß den Ergebnissen der eFitness Umfrage verbringen
Beherbergungsbetriebe zwischen 0 und 60 Stunden pro Monat für die
Pflege der Zimmerkontingente, wobei der Mittelwert bei 7.5 Stunden
(Median 3h) liegt
Zeit für Pflege und Wartung der Vertriebskanäle
(Quelle: IHA 2008)
214
Methoden der Pflege von Raten und
Verfügbarkeiten der Buchungskanäle
durch die Hotellerie
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Channel-Management-Systeme
Der Aufwand für Wartung und Pflege der verschieden Vertriebskanäle
ist mit unter sehr zeit- und kostenaufwändig. Mit Channel-ManagementSystemen kann die tägliche Zeit für Pflege und Wartung der Kanäle auf
einige Minuten am Tag reduziert werden. Mit diesen Systemen kann
aus einer Anwendung heraus:
Preise
Verfügbarkeiten
sowie zum Teil auch Mindestaufenthalte
auf allen Buchungssysteme und Plattformen aktualisiert werden.
Kosten für ein Channel-Management betragen ca. 60 – 300 Euro im
Monat
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Channel-Management-Systeme
Vorteile für den Hotelier
Zeiter- und Personalersparnis bei der Datenpflege
einfachere Bedienung, Verwaltung und Pflege der OnlineVertriebskanäle
bessere Übersicht, hohe Datenqualität
Flexibilität und höhere Reaktionsgeschwindigkeit – Yield Management
ergänzt teilweise CMS, optimale Auslastungssteuerung
durch effektives Channel-Management können zudem
Umsatzsteigerungen realisiert werden
Fehlerquellen wie z.B. falsche Preis- oder Kontingenteingabe werden
reduziert - Ratenparität
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Channel-Management-Systeme
Ein wesentliches Kriterium für Professionalität ist die Handhabung der
Channel Management Software.
Wie differenziert können Raten und Verfügbarkeiten verwaltet
werden?
Können Yield Funktionen genutzt werden?
Das Leistungsangebot reicht von der Pflege der Raten (teilweise mit
Ratenabschlägen- und aufschlägen) über die Verfügbarkeiten mit mehr
oder weniger ausgefeilten Konditionen (Mindestaufenthalt, keine
Anreise, etc.) bis zur Pflege von Kontingenten und teilweise bis hin zu
sehr wertvollen Statistiken und Berichten
(Spalteholz, Bianca: Fachbegriff Channel-Management www.spalteholz.de)
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Channel-RUSH
ChannelRUSH ist ein benutzerfreundliches, webbasierendes
Channel Management Programm für Hotels...
Aktualisieren von Preisen und Verfügbarkeitsinformationen für alle
Buchungskanäle gleichzeitig - sparen Sie sich die individuelle Pflege
bei jedem einzelnen Anbieter!
ChannelRUSH kann beliebig viele Buchungsplattformen gleichzeitig
aktualisieren - alles aus einer einzigen Eingabemaske.
Verwaltung mehrerer Hotels möglich
verwalten Sie alle Ihre Hotels mit nur einer Anwendung!
Online Berichte für alle Buchungskanäle, alle Zimmerkategorien
immer aktuell abrufbar!
Sparen Sie Zeit und maximieren Sie Ihre Umsätze mit diesem
Channel Manager Programm!
(Quelle www.channelrush.de Einsehdatum 30.06.08)
219
ChannelManger
Das Produkt ChannelManger der Firma WEB-MEDIA (Freiburg):
Preise und Kontigente werden über 1 Portal verwaltet.
Portale können mit einem Klick gesperrt werden.
Echtzeitabfrage von Mitbewerber in verschiedenen Plattformen.
ChannelReporter - Ist-Stände aller Portale mit 2 Klicks
Zusatzprodukt: HotelTracker dieses Tool ermöglicht die Konkurrenzbeobachtung, die Zimmerpreise der Mitbewerber in den verschiedenen
Hotel-Buchungsportalen können analysiert werden.
(www.channelmanager.de)
Weitere sog. Rate Shopping Tools sind z.B. RateView oder RTShopper
220
Channel-Management-Systeme
Weitere Produkte bzw. Anbieter sind z.B.
Rate Distributor (HotelNetSolutions www.hotelnetsolutions.de)
CultSwitch (Cultuzz Digital Media Berlin www.cultuzz.com)
Rate-TigerChannel Manager (www.ratetiger.com)
EZyield
ChannelDirect (Travelclick www.travelclick.net)
BookingBooster (www.bookingbooster.com)
Fastbooking (www.fastbooking.org)
221
Channel-Management-Systeme
222
Channel-Manager
2 deutsche Anbieter
mehrere internationale Anbieter
Anbindung ans PMS
Einfache und komfortable
Verwaltung
Partner-Vertrag Grundlage
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Hotelvertrieb „Gestern“
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Hotelvertrieb im Jahr 2008
225
(eigene Darstellung)
Trends im Reisevertrieb
226
(Quelle: Roland Berger Strategy Consultants: Touristikvertriebssysteme 2015 Vortrag auf dem Deutschen Reisebürotag 23. Nov. 2006)
Hoteldistribution aktuell &
zukünftig
Verdrängungswettbewerb wird weiter zunehmen, Markttransparenz
Preisdruck, Hotelmarken nehmen zu – Preis- und Ratenparität in
allen Vertriebskanälen
Dynamische Hotelraten – Revenue Management, Dynamic Pricing,
Best Price-Garantien und effektive Pricing-Prozesse werden zum
Erfolgsfaktor im Hotelvertrieb
Customer Relationchip Management (CRM) – Der Kunde steht im
Mittelpunkt aller Vertriebsprozesse
Multichannel-Distribution – Die Vertriebswege und –partner der
Hotellerie werden weiter zunehmen
Vernetzung der touristische Wertschöpfungskette – Channel
Management Systeme, Pricing Tools, Switch Companies, PMSAnbindungen
Der Hotelvertrieb wird aufwendiger und komplexer
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Hoteldistribution aktuell &
zukünftig
Mobile Geräte werden noch mehr Bedeutung in Vertrieb und
Marketing erhalten
GDS werden auch weiterhin von Bedeutung im Hotelvertrieb
bleiben, allerdings bieten neue Vertriebskanäle und
Zahlungsmöglichkeiten Chance für Kunden und Hotelier
Neue Technologien werden den Hotelvertrieb weiterhin stark
beeinflussen (Senkung der Distributionskosten, automatische
Prozesse – ersetzen manuelle Prozesse)
Für Hoteliers gibt es die Mittel bzw. Technologien für eine bessere
Kontrolle der Preise und Verfügbarkeiten auf allen Vertriebskanälen
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Zusammenfassung
Distributionspolitik
229
(Dreyer: Studienbrief-Operatives Marketing AFW Bad Harzburg)