Customer Value in Versicherungswirtschaft und Financial Services

Haller Matthias/Ackermann Walter/Maas Peter
„Customer Value in Versicherungswirtschaft und
Financial Services“
in: Christian Belz/Thomas Bieger (Hrsg.) Customer-Value – Kundenvorteile schaffen
Unternehmensvorteile, Verlag Thexis St. Gallen, 2004, S. 624 - 659
[email protected]
20 Customer Value in Versicherungswirtschaft und Financial
Services
von Matthias Haller, Peter Maas und Walter Ackermann
Die Schaffung von Customer Value im Bereich von Versicherungswirtschaft und Financial Services kann auf
verschiedene bekannte Konzepte aus Marketing und Strategischem Management aufbauen, setzt aber
gleichsam die Berücksichtigung einer Reihe von Besonderheiten voraus. Ausgangpunkt des folgenden
Beitrages sind diejenigen Aufgaben eines Unternehmens, welche sich im Rahmen einer konsequenten
Kundenorientierung immer wieder von neuem stellen, wobei auf das bewährte Marketing-Konzept von
Haller zurückgegriffen wird (Abschnitt 20.1). In der Folge werden die Entwicklungen hin zu integrierten
Financial Services ergründet. Dem noch nicht abgeschlossenen Trend sollte im Zeichen von Customer Value
und nach Börsen- und e-Business-Hype wieder vermehrt Beachtung geschenkt werden (Abschnitt 20.2). Aus
Sicht der Versicherer sind gerade vor diesem Hintergrund sowohl die Grundfunktionen als auch die
erweiterten Funktionen zu klären, welche gegenüber Kundinnen und Kunden erbracht werden sollen
(Abschnitt 20.3). Für die Ausgestaltung der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden
werden die Funktionen und Rollen, welche die Kunden selber gegenüber dem Unternehmen wahr nehmen,
immer wichtiger. Die Ausführungen greifen die wichtigsten Erkenntnisse zu diesem Thema auf (Abschnitt
20.4). Im Anschluss daran werden auf Basis der derzeitigen Wettbewerbsentwicklungen (Abschnitt 20.5) die
strategischen Grundfragen für die Wertschöpfung im Bereich Financial Services diskutiert. Abschliessend
wird in Form eines Exkurses ein Einblick in den I.VW-Research Edge zum Thema ‚Customer Value‘
vermittelt und ein spezielles Modell für den Financial Services Bereich präsentiert.
20.1 Kundenorientierung – oder die Kunst, den Kunden zu verstehen
Mit Customer Value als zentralen Orientierungspunkt unternehmerischen Handelns erlebt der Begriff der
Kundenorientierung gewissermassen eine «Renaissance». Kundenorientierung bedeutet, dass Unternehmen
bei der Konzipierung und Erstellung von Leistungen stets die Wünsche und Erwartungen ihrer Kunden
berücksichtigen. Moderne Marketing-Konzepte zeigen auf, wie man durch entsprechende MarketingProzesse der Anforderung nach Kundenorientierung gerecht wird. Allen Marketing-Konzepten gemeinsam
ist der Versuch, konsequent die Sichtweise der Kunden an den Anfang der Marketing-Prozesse zu stellen
und dort zu verankern. Das im Folgenden vorgestellte Vorgehen orientiert sich am Marketing-Konzept von
Haller (1986, 1999, 2000). Ausgehend von den Kundenbedürfnissen und Kundenerwartungen, stellt es die
Funktionen in den Vordergrund, welche beim Kunden durch das Unternehmen erfüllt werden bzw. erfüllt
werden sollten.
Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche an den Anfang stellen
Ausgangpunkt des Marketing-Konzepts ist die Analyse der Kundenbedürfnisse (1a) und die Frage, welche
Funktionen die eigene Leistung beim Kunden erfüllen könnte und erfüllen sollte (1b). Danach steht die
Leistungskonzipierung im Vordergrund, welche konsequent nach adäquaten Problemlösungen für den
Kunden sucht (2 Problemorientierung), und erst im dritten Schritt geht es um die Leistungserstellung (3
Produktion und Verwaltung). Kundenorientierung als Konzept besagt nun zudem, dass der MarketingProzess nicht mit der Leistungserstellung endet, sondern zirkulär immer wieder von vorne beginnt.
Kundenorientierung heisst damit dauernde Anpassung und Änderung, um verbesserte Problemlösungen für
Kundinnen und Kunden zu erreichen.
1
2b
Welche
Dienstleistung
2 Problemorientierung
1a
Welches
Grundbedürfnis?
3 Produktion/
Verwaltung
2a
Welches
Produkt
1b
Welche Funktion
können wir dabei
erfüllen?
3
Produktion/
Verwaltung
zur optimalen
Erfüllung von
1 und 2
2
Welche Marktleistung
benötigt der Kunde, um
sein Problem zu lösen?
Kunde
1 Kundenbezogenheit
Abbildung 20.1: Marketing-Konzept – der Kunde im Fokus (Haller 2000, S. 274)
Der Kunde wird damit zum Dreh- und Angelpunkt des Marketing-Prozesses. Da sich auf vielen Märkten –
und gerade in den traditionellen Branchen – die Leistungen der Unternehmen immer mehr angeglichen
haben und grosse ”Innovationssprünge” selten geworden sind, können bereits kleine Verbesserungen der
Leistungen für Kunden von grossem Wert sein. Doch wie finden wir diese kleinen Feinheiten, welche
Kunden wertschätzen? Richtig verstandene Kundenorientierung ist heute keine leichte Aufgabe mehr,
sondern eher eine Kunst – die Kunst, den Kunden zu verstehen. Der Analyse von Bedürfnissen,
Kundenwünschen, Motiven und Kundenfunktionen kommt dabei eine erhöhte Bedeutung zu.
Analyse von Bedürfnissen und Kundenwünschen
Die Begriffe Bedürfnis und Wunsch stehen auf den konkreten Fall bezogen immer in direkter Abhängigkeit
zueinander: Während ein Bedürfnis den Ausdruck eines empfundenen Mangels beschreibt, wird unter einem
Wunsch das Verlangen nach konkreter Befriedigung von einem Bedürfnis – also des empfundenen Mangels
– verstanden. Ist die Gesamtheit der Bedürfnisse gering und relativ konstant, so erscheinen Wünsche von
Fall zu Fall und je nach Zeitpunkt unterschiedlich. Sie gestalten sich über die Zeit durch das Einwirken von
gesellschaftlichen Einflusskräften und Institutionen (Kotler 1995, S. 8).
Bedürfnisse sind zwar in ihren Ausprägungen konstant, gleichsam sind sie aber auch sehr abstrakt und
generell, und ihre Verbindung zu möglichen Kundenwünschen ist nicht selten diffus. Den Kunden richtig
verstehen heisst aber, dass unter anderem auch diese wichtigen Zusammenhänge zwischen Bedürfnissen und
Kundenwünschen geklärt werden.
Ein besseres Verständnis von Bedürfnissen und Kundenwünschen kann durch den Einbezug der
Erkenntnisse und die Anwendung der Kundenverhaltensforschung erreicht werden. Diese arbeitet mit
psychologischen und sozialpsychologischen Konstrukten der Emotionen, der Triebe, der Motivationen, der
Motive und der Werte. In Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg (1999) werden unter Emotionen innere
Erregungen verstanden, die angenehm oder unangenehm, mehr oder weniger bewusst empfunden werden.
Beispiele dazu sind Angst, Glück, Eifersucht, Sympathie oder auch Sicherheit. Triebe sind grundlegende
Antriebskräfte, die beim Menschen biologisch verankert sind, wie Hunger, Durst oder Sexualität. Wie die
Beispiele zeigen, sind beide Konstrukte mit dem Begriff Bedürfnis verwandt bzw. überschneiden sich mit
diesem. Werden Emotionen oder Triebe verbunden mit einer bestimmten Zielausrichtung (etwa dem
Wunsch ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen), entsteht Motivation, welche das Handeln des Menschen
zu erklären versucht. Die Begriffe Motive und Werte sind sich inhaltlich sehr nahe. Sie beschreiben latente,
dauernd vorhandene Dispositionen, bestimmte wünschenswerte Dinge zu tun bzw. nicht wünschenswerte
Akte zu unterlassen. Damit sind sie, wie die Motivation, direkt verhaltenswirksam, aber im Gegensatz zu
dieser nicht auf eine konkrete Situation bezogen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 53ff.).
Um Kundinnen und Kunden wirklich zu verstehen, sind Unternehmen dazu angehalten, vermehrt die tiefer
liegenden Ursachen des Kundenverhaltens zu untersuchen. Die Möglichkeiten der Kundenverhaltensforschung sind noch stärker in die Marketing-Prozesse zu integrieren. Insbesondere gilt es, auch qualitative
Forschung (z.B. Einstellungs- und Motivforschung) einzusetzen (vgl. Fallbeispiel Psychonomics AG).
2
Fallbeispiel: psychonomics AG, Köln
www.psychonomics.de
Psychonomics (entstanden aus psychology/economics) wurde 1991 von Mitarbeitern der Universität zu
Köln gegründet und im Jahre 2001 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. In den letzten Jahren gehörte
das Unternehmen jeweils zu den wachstumsstärksten seiner Branche. Ein interdisziplinäres Team aus über
50 Ökonomen, Psychologen und Sozialwissenschaftern liefert heute verlässliche Planungsgrundlagen in
den Bereichen Marktforschung, Organisationsforschung und Beratung. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt
im Bereich der Assekuranz, wo langjährigen Datenreihen verwendet werden.
Die Philosophie von psychonomics AG lautet: "sehen - verstehen - handeln".
Die psychonomics AG geht davon aus, dass es im Wesentlichen Menschen und deren Wünsche, Motive,
Emotionen, Fähigkeiten, Ideen und Entscheidungen sind, die Märkte und Unternehmen ausmachen. Nur
wer die zu Grunde liegenden Prozesse versteht, kann somit auch überzeugend planen, effektiv handeln
und lebendig kommunizieren. Die psychonomics AG stellt den Menschen in seiner Komplexität in das
Zentrum der Betrachtung und zeigt somit den Unternehmen, welche konkreten Möglichkeiten und
Entwicklungschancen sie im Markt haben und hilft ihnen bei der Einführung und Umsetzung innovativer
Produkte und Geschäftsstrategien.
Das Unternehmen nennt seine Art der Marktforschung "Intelligente Marktforschung" und "Verstehende
Marktforschung". Es geht dabei um eine inhaltlich und methodisch Ermittlung von Marktpotenzialen und
relevanten Zielgruppen, d. h. in den einzelnen Märkten um ein tieferes Verständnis von Kunden,
Zusammenhängen und Motivstrukturen sowie um die fundierte Ableitung konkreter Massnahmen in den
Bereichen Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Kommunikation und Strategie. Ziel ist es, den
Auftraggebern zu ermöglichen, die Zukunft ihrer Unternehmen im Markt aktiv und wirksam zu gestalten.
In der Organisationsforschung gilt für sie: "Stärke nach innen - Stärke im Markt!" Die Stärke von
Unternehmen im Markt und ihre Fähigkeit, Herausforderungen der Zukunft aktiv und erfolgreich zu
bewältigen, wird wesentlich von der Stärke im Inneren und der Leistungskraft, Leistungsbereitschaft und
Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Im Rahmen der Organisationsforschung und der
Mitarbeiterbefragungen von psychonomics geht es um ein tieferes Verständnis der Mitarbeiter, der
Organisationsbereiche und des Gesamtunternehmens, um somit konkrete Massnahmen für die Bereiche
Personal und Organisation abzuleiten.
Der letzte Punkt im Leistungsspektrum von psychonomics stellt die Strategie- und Umsetzungsberatung
dar. Die aus der Marktforschung resultierenden Ergebnisse werden von diesem Bereich systematisch
aufgegriffen: Zielführende Massnahmen werden praxisorientiert entwickelt und mit den Kunden
gemeinsam umgesetzt.
Abbildung 20.2: Fallbeispiel psychonomics AG
Über Funktionen-Denken die Kundenperspektive im Marketing integrieren
Der Analyse der grundlegenden Bedürfnisse und Wünsche von Kunden folgt gemäss dem skizzierten
Marketing-Konzept die Analyse der Funktionen, welche durch die Leistung beim Kunden erfüllt werden
bzw. erfüllt werden sollten. Als Arbeitsinstrument eignet sich dazu die Methodik des Funktionen-Denkens
(Haller 1986, 1999, 2000), welche in diesem Buch zu einem eigenständigen Ansatz für Customer Value
weiterentwickelt wurde (vgl. dazu Kapitel 24, S. ”Funktionen-Ansatz”). Der Ansatz soll hier in seinen
Grundzügen kurz erläutert werden; für die Vertiefung sei auf das erwähnte Buchkapitel verwiesen.
Unter Funktionen werden ganz generell Wirkungen verstanden, welche ein System A bei einem System B
auslöst. Angewendet auf die für das Marketing relevante Beziehung zwischen einem Unternehmen und
dessen Kunde, bildet das anbietende Unternehmen in der Regel das System A, während die Kundin oder der
Kunde das System B bildet.
Funktionen-Denken bedeutet nun, diese Wirkungen zu ergründen und anschliessend die Konsequenzen für
das Unternehmen abzuleiten. Bei der Analyse von Funktionen können verschiedene Eigenschafts3
ausprägungen von Funktionen unterschieden werden. Bei einer einzelnen Funktion sind gleichzeitig folgende
Ausprägungen möglich:
1) psychologisch-sozial und/oder technisch-real und/oder ökonomisch-finanziell. – Die
Ausprägungsformen beschreiben die ”inhaltlichen Dimensionen”, welche Funktionen einnehmen
können. Die dahinter stehende Frage lautet: In welcher Dimension empfinden Kunden die Wirkungen,
die Funktionen?
2) direkt oder indirekt. – Diese Ausprägungsarten nehmen darauf Bezug, dass Funktionen nicht nur durch
die direkte Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen beim Kunden entstehen, sondern auch
indirekt, über erweiterte Bezugsebenen entstehen, wie z.B. über andere Kunden,
Konkurrenzunternehmen, Communities oder öffentliche Organisationen.
3) bewusst oder unbewusst. – Unternehmen wie auch Kunden sind sich der konkreten Funktionen nicht
unbedingt bewusst. Unbewusste Funktionen sind schwieriger zu erkennen, können aber für die KundenAnbieter-Beziehung von grosser Bedeutung sein.
4) negativ oder positiv. – Funktionen können sowohl positiv als auch negativ sein. Gerade negative
Funktionen werden von Unternehmen oft zu wenig berücksichtigt.
Funktionen sind damit sehr stark von der Wahrnehmung und der Interpretation des einzelnen Kunden
abhängig. Welche Funktionen ein Unternehmen im konkreten Fall bei einem Kunden erfüllt, bestimmt
letztlich dieser Kunde selber. Für die Unternehmen wiederum heisst dies, dass sie zwar Leistungen mit
bestimmten Funktionen konzipieren können, diese Funktionen werden jedoch nicht unbedingt jenen
Funktionen entsprechen, welche Kundinnen und Kunden primär wahrnehmen werden.
Wahrnehmung/
Interpretation
Wahrnehmung/
Interpretation
Funktionen
A
B
Leistung
Unternehmen
Kunde
Funktionen als Wirkungen, welche ein System A bei einem System B in
verschiedenen Dimensionen auslöst, direkt oder indirekt, positiv oder negativ,
bewusst oder unbewusst, gewollt oder ungewollt.
Abbildung 20.3: Funktionen-Denken: Integration der Kundenperspektive
Geht es nun im dritten Schritt, den wir entlang des Marketing-Prozesses betrachten wollen, um die
problemorientierte Konzipierung von Leistungen, kann durch das Funktionen-Denken die
Kundenperspektive konsequent berücksichtigt werden. Die Beschreibung der für das Marketing relevanten
Funktionen ist in der Regel weit vielfältiger, als dies Unternehmen weitläufig und in ihren alltäglichen
Beziehungen zu Kundinnen und Kunden wahrnehmen. Im Bereich der Versicherungswirtschaft und der
Financial Services gewinnt die Funktionenorientierung eine besonders grosse Bedeutung: Während
Bankgeschäfte primär den bewussten, kognitiven Funktionen zuzuordnen sind, berührt das Phänomen
”Versicherung” eine Vielzahl von emotionalen Komponenten. Daraus resultieren indirekte und unbewusste
Funktionen (z.B. Verdrängung), welche vielfach mit negativen Aspekten verknüpft sind. Allein daraus
ergeben sich vielfältige Anforderungen an die Verknüpfung der Leistungen aus beiden Bereichen. Der sehr
begrenzte Erfolg von ”Allfinanz”-Konzepten ist zum grossen Teil auf Versäumnisse bei der Differenzierung
der entsprechenden Leistungsgestaltung zurückzuführen. Eine vertiefte Funktionen-Analyse ist mit der
4
Chance verbunden, durch eine verstärkte Orientierung an den positiven Funktionen bzw. durch Vermeidung
und Überwindung der negativen Funktionen das Leistungsangebot gezielt zu verbessern oder sogar
Innovationen auszulösen. Zur Analyse und Konzeption von Leistungen als hilfreich erwiesen hat sich das 3Ebenen-Konzept (Haller 1986, 1999, 2000).
Das ”Produkt” aus Kundensicht
Das 3-Ebenen-Konzept – auch erweitertes ”Produkt”-Konzept genannt – teilt die Marktleistung des
anbietenden Unternehmens in drei Produktebenen auf. Während Ebene 1 einzig aus dem Kernprodukt
besteht und für die beim Kunden erfüllten Funktionen nur zu einem Teil verantwortlich ist, werden auf den
Ebenen 2 (Kernfunktionen) und 3 (erweiterte Funktionen) mit Blick auf die umfassende Kundenbeziehung
die Hauptwirkungen erzielt. Es sind gerade die erweiterten Funktionen dieser Ebenen (z.B. erfüllt durch
spezielle Service-Leistungen über die Zeit), welche das ”Produkt” aus Kundensicht letztlich ausmachen.
soziale/psychologische Dimension
technische/ökonomische Dimension
Ebene 3
2 KernMarktleistung
3 Erweiterte
Leistungen
(andere
Ebene 2 Funktionen)
KernFunktion
Ebene 1
1 KernProdukt
(Versicherungsschutz)
Dienstleistungen
rund um die
Problemlösung
c M. Haller 1995
MH084RS.GRF
Abbildung 20.4: Erweiterter Produkt-Begriff (nach Haller 2000, S. 282)
Stellt man diese Vorstellung des ”Produkts” dem traditionellen Denken in den Unternehmen entgegen,
ergeben sich widersprüchliche Sichtweisen: Unternehmungen neigen dazu, ihre Leistungen von ”innen” nach
”aussen” (von Ebene 1 zu Ebene 3) zu konzipieren, während Kundinnen und Kunden dagegen die
Leistungen primär von ”aussen” nach ”innen” erleben und bewerten. Kunden rücken die Kundenbeziehung
in den Vordergrund und ein mangelloses Kernprodukt wird von ihnen als Selbstverständlichkeit
eingeschätzt. Damit einher geht auch die Feststellung, dass Unternehmen vielfach allein die rein sachlichrationalen Leistungsbestandteile (Funktionen der technisch-ökonomischen Dimension) konzipieren und die
Leistungsbestandteile, welche mit der Interaktion und der Kundenbeziehung verbunden sind (Funktionen
der psychologisch-sozialen Dimension) und deshalb für Kunden sehr bedeutsam sind, nicht selten
vernachlässigen.
5
20.2 Von der Ver-Sicherung zu Financial Services
Bis in die siebziger und in den frühen achtziger Jahren werden Versicherungs- und Bankdienstleistungen fast
durchwegs autonom angeboten. Erst die Gründung von eigentlichen Finanzkonglomeraten in den USA
führt dazu, der Verknüpfung von Leistungen aus beiden Bereichen vermehrt Beachtung zu schenken und sie
in der Form von ”Finanzdienstleistungen” (Financial Services) systematisch zu konzipieren. Insbesondere
wird in jenen Jahren erstmals die Möglichkeit der Substitution zwischen Bank und Versicherung
wahrgenommen, z.B. im Bereich des Vorsorgesparens und der Kapitalanlage (Haller 1999, S. 11 ff. )
Die Nähe zwischen den beiden Branchen ergibt sich schon daraus, dass zwischen ihnen eine Reihe von
Gemeinsamkeiten besteht, so u.a.
−
−
−
−
−
−
−
die Abwicklung von Finanzgeschäften
die Tätigkeit im Dienstleistungsgewerbe
der Massengeschäftscharakter
die Wirkung als Kapitalsammelbecken
das Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit
die Bedeutung des Vorsorgegedankens
die staatliche Beaufsichtigung
Führte diese Einsicht in einer ersten Phase zu einem Bedürfnis nach klarer Trennung und peinlicher
Respektierung der vorhandenen (Produkt-)Grenzen, so hat das Funktionendenken im Marketing nach und
nach eine Drucksituation zur Überschreitung der Grenzen bewirkt. Bis vor kurzem schien sich die
Konkurrenz nur in bestimmten Feldern und bezüglich konkreter Produkte (insbesondere Sparen im
Zusammenhang mit der sozialen Sicherung) zu vollziehen. Stellt man aber die Frage nach dem
massgebenden Grundbedürfnis und nach den wahrgenommenen Funktionen, so wird deutlich, dass sich seit
1970 die Funktionenüberlappung schrittweise verstärkt hat und dass sich mit der Einführung des Marketing
auch die Interpretation der einzelnen Finanzdienstleistungen verfeinert hat.
So lassen sich (nebst anderen Konzeptionen) sechs wesentliche Teilfunktionen unterscheiden, welche – mit
Blick auf Privatkunden – in verschiedener Intensität wahrgenommen und durch diverse Dienstleistungen
unterstützt werden können:
•
•
•
Einnehmen
Ausgeben
Vermögensbildung/Sparen
über Löhne, Zinsen, Geschenke, Erbschaften etc.;
für Lebensunterhalt, Investitionen, Ausbildung etc.;
zwecks Vorsorge, Freiheit, Unabhängigkeit;
Diese drei Grundfunktionen ziehen drei ergänzende Funktionen nach sich:
•
Anlegen
Schützen
•
Verteilen
•
im Zusammenhang mit der Vermögensbildung;
gegen Einkommensentgang, unerwartete Ausgaben,
Vermögensverluste;
Transaktionen im Zusammenhang mit Finanzen.
Es fällt auf, dass sich die ”Belegung” der Funktionenfelder seit den siebziger Jahren merklich verschoben hat
(vgl. Abbildung 20.5). Aus der Perspektive des Versicherers beschrieben, beschränkt sich dieser vorerst auf
den Risikotransfer und stösst bloss mit dem Keil der finanziellen Vorsorge in den Sparbereich der Banken
vor. Findet hier im Risk Management somit noch eine Konzentration auf das Insurance Management statt,
erweitert sich der Funktionsbereich des Versicherers in der nächsten Phase auf alle güterlichen (Risk control)
und finanziellen (Risk financing/captives) Schutzfunktionen. Die anschliessende Phase steht im Zeichen des
”Gegenzugs” der Banken: Sei es, dass sie Versicherungstöchter gründen, sei es, dass Allfinanzkonzerne
geschaffen werden, stossen sie in den Funktionenbereich des ”Schützens” vor, während die Versicherer, wie
bereits erwähnt, ihre Leistungen im Bereich der (nun integrierten) Financial Services nach Kundensegmenten
arrondieren.
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Abbildung 20.5: Verschiebung der Funktionenfelder - aus der Perspektive der Assekuranz
Die Situation um die Jahrtausendwende ist vom Börsen- und e-Business-Hype sowie von einer generellen
Übernahmeeuphorie überlagert. So fällt es schwer, diese Phase überhaupt noch unter dem Blickwinkel
integrierter ”Financial Services” zu analysieren. Weder war manche Unternehmenszusammenführung unter
dem Schlagwort ”Allfinanz” als sorgfältiger Prozess konzipiert noch konnte eine differenzierte
Leistungsentwicklung Platz greifen, bis dann – in der Folge des Börsensturzes 2001 bis 2003 – der schiere
Kapitalmangel und die drohende Unterdeckung der eingegangen Verpflichtungen eine Reihe von
Unternehmungen dazu zwang, die eingegangenen Verbindungen aufzulösen bzw. Kapitalbindungen durch
Verkauf von Unternehmensteilen zu erleichtern. Mit der Lösung der dringlichsten Finanzprobleme ist seit
2004 erneut Gelegenheit geboten, auf die strategischen Grundfragen zurückzugreifen, die Kundenfunktionen
neu zu interpretieren und – last but not least – den Stellenwert der Dienstleistungen von Versicherungen,
Banken und anderen Finanzdienstleistern neu zu positionieren. So gibt das oft zitierte Stichwort ”Back-tothe roots” Anlass, die Grundfunktionen der Versicherung zunächst vertieft zu betrachten.
7
20.3 Die Funktionen der ”Ver-Sicherung”
Welches sind nun konkret die Funktionen der Assekuranz ? Wie oben bereits erörtert, verkörpern die
Funktionen des Risikotransfers und der Anlageaktivität die Kernfunktionen der Versicherung.
In ihnen kommt – im Sinne des 3-Ebenen-Produktkonzepts – das Kernprodukt zum Ausdruck.
Um aber tatsächlich der umfassenden Funktion des Ver-”Sicherns” gerecht zu werden, müssen auf der
zweiten und auf der dritten Produktebene (Problemlösung und erweitete Dienstleistungen) all jene
Aktivitäten zum Ausdruck kommen, welche letztlich neben der finanziellen Sicherung den Kundinnen und
Kunden in umfassenderer Form ”Sicherheit” vermitteln. Konsequenterweise setzt deshalb die Begründung
von Customer Value voraus, dass bei den Versicherern ein vertieftes Verständnis von ”Sicherheit” gegeben
ist.
Wunsch nach Sicherheit in risikobehafteten Lebenslagen
Sicherheit kann allgemein definiert werden als erstrebenswerter Zustand, der sich durch die Abwesenheit von
Gefahr kennzeichnet. Ursachen einer solchen Abwesenheit sind Schutz und Befestigung, Vertrauen,
Gewissheit oder auch Zuverlässigkeit (Kaufmann 1973, S. 50). Sicherheit ist aber nicht nur ein objektiv
feststellbarer Zustand, sondern auch ein Gefühl (bzw. eine Emotion). So fühlt sich sicher, wer keine Gefahr
wahr nimmt oder glaubt, der Gefahr gewachsen zu sein. Sicher fühlt sich auch der entschlossene und
gefestigte oder der von seinen Fähigkeiten überzeugte Mensch, weil er sich nicht durch Ungewissheit und
Zweifel gefährdet sieht (Kaufmann 1973, S. 151). Für Sicherheit als Ganzes hat sich die Unterscheidung
zwischen ”äusserer Sicherheit” und ”innerer Sicherheit” bewährt (vgl. Haller/Ackermann 1992, S. 5). Das
Gefühl oder der Zustand der äusseren Sicherheit kommt zustande über verschiedene Schutzkomponenten,
die Sicherheit von aussen her herbeiführen, wie z. B. die finanzielle Sicherheit und Vorsorge, die
Verkehrssicherheit oder die Rechtssicherheit. Das Gefühl oder der Zustand der ”inneren Sicherheit” entsteht
über Gefühle und Emotionen, welche ihrerseits sichernde Funktionen haben, wie z. B. Ordnung und
Orientierung, das seelische Gleichgewicht oder das Gefühl von Schutz und Geborgenheit.
Ist Ver-Sicherung ein System zur Sicherung, ergeben sich die zu lösenden Kundenprobleme aus der
Abwesenheit von Sicherheit als Gefühl oder als Zustand. In den Vordergrund rücken damit die Konstrukte
Verunsicherung, Unsicherheit und Risiko. Verunsicherung und Unsicherheit können synonym betrachtet
werden, weshalb in der Folge nur noch vom Begriff der Unsicherheit gesprochen wird. Unsicherheit ist
allgemein als Gegenpol zu Sicherheit zu verstehen. Dies heisst jedoch nicht, dass Unsicherheit nur negativ
sein muss. Unsicherheit kann durchaus auch mit positiven Komponenten verbunden sein, wie etwa dem
Reiz von neuen Erfahrungen oder der Herausforderung, mögliche Probleme zu meistern. Durch solche oder
ähnliche innere Prozesse befindet sich der Mensch laufend auf einem Pfad zwischen negativer und positiver
Unsicherheit auf der einen Seite und Sicherheit als Zustand auf der anderen Seite (so genannte
”Sicherheitsbilanz” vgl. Haller/Ackermann 1992, S. 8). Das Konstrukt Risiko kommt ins Spiel, wenn
menschliches Denken, Planen und Handeln zum Tragen kommen und aufgrund eines Wahlakts Ziele
angestrebt werden. ”Risiko” manifestiert sich dann durch die Möglichkeit, dass im Rahmen der
Zielerreichungsprozesse – auf Grund von Erfolgs- wie Störgrössen – das Ergebnis von den im Vorfeld
gebildeten Erwartungen (positiv wie negativ) abweicht (Haller 1999, S. 77 f.). Damit verbindet der RisikoBegriff Lebenssituationen des Kunden mit dem immerwährend vorhandenen Prozess der Unsicherheit, dem
sich der Kunde ausgesetzt sieht. Damit legt ”Risiko” die Problemsituation von Kundinnen und Kunden
offen und bildet für Versicherer den Anknüpfungspunkt und Grundstein für seine Funktion als VerSicherer.
Emotionale Besonderheiten des Produkts ”Sicherheit”
Zur Bestimmung der Funktionen eines Versicherers sind einige emotionale Besonderheiten des Produkts
”Sicherheit” zu beachten. Im Zentrum stehen dabei die Widersprüche zwischen den Motiven der Kunden,
sich versichern zu lassen und den Fähigkeiten der Ver-Sicherers, diesen Motiven bzw. Ansprüchen gerecht
zu werden. Basierend auf den Grundaussagen der Wiener Forschergemeinschaft rund um Arnold,
Pesendorfer und Schwarz, welche die Motive der Versicherungsnehmer seit über 30 Jahren untersuchen,
seien die wichtigsten Erkenntnisse dazu zusammengefasst (vgl. Pesendorfer 2003).
Menschen haben gemäss Pesendorfer aus dem Durchleiden schmerzlicher Gefahrensituationen gelernt,
Angst zu entwickeln, wenn neuerlich Gefahr droht. Diese Angst treibt sie, rechtzeitig etwas zur Abwendung
8
des Schadens zu tun. Die Versicherung nun ist insofern ein Geschäft mit der Angst, denn ohne Bewusstsein
von Gefahr und ohne Angst vor der drohenden Hilflosigkeit im Schadenfall schliesst niemand eine
Versicherung ab. Wenn Menschen Sicherheit wollen, wünschen sie sich gefühlsmässig die primäre Sicherheit,
dass nämlich Schäden von ihnen abgewendet werden und erst in zweiter Linie, dass ihnen irgendwelche
Schäden finanziell kompensiert werden (sekundäre Sicherheit). Daraus folgt, dass die Kunden – auf einer
emotionalen Ebene – die Versicherung als Vorsichtsmassnahme erleben, die gegen einen Schicksalsschlag
gerichtet ist: Ich lasse mich gegen Feuer versichern und hoffe, dass es nicht brennt – auch wenn ich rational
weiss, dass die Versicherung nur die Folgen eines Unfalls mildern kann und dass dies nur möglich ist, weil
andere eine Prämie bezahlt und keinen Unfall gehabt haben (Pesendorfer 2003, S. 2). Diese Motivdifferenz
hat Folgen für die Gefühle, Emotionen, Einstellungen und Handlungen der Versicherungsnehmer
(Abbildung 20.6).
Primäre Gefahr
Primärer Schaden
Primäre Sicherheit
Motivlage
Drohendes Unheil,
Krankheit, Tod…
Eingetretene Krankheit,
der Unfall, der Tod
Sicher vor Gefahren,
kann sorglos sein
Unmittelbar und
direkt betroffen,
meist unbewusst,
unversicherbar
Sekundäre Gefahr
Sekundärer Schaden
Sekundäre Sicherheit
Motivlage
Angst vor Hilflosigkeit
in der Bewältigung
der Gefahr
Materielle Folgen des
Schadens, Hilflosigkeit in
der Bewältigung des
Schadens
Finanziell gegenüber
den materiellen Folgen
eines Schadens
abgesichert
Mittelbar, "nur" die
Finanziellen Folgen
Betreffend, "rational",
enttäuschend, aber
versicherbar
Abbildung 20.6: Was der Kunde "wirklich" will (Pesendorfer, 2003)
Da die Motivlage der Menschen so ist, dass sie emotional etwas wollen, was es nicht gibt, selbst wenn sie es
rational wissen, müssen sie früher oder später mit Enttäuschungen rechnen. Diese notwendigen EntTäuschungen befreien uns jedoch von einer (Selbst-)Täuschung, es gäbe wirklich Sicherheit, zudem helfen
sie uns zu realisieren, dass wir uns besser mit Ersatz-Sicherheit und brauchbaren Kompensationen abfinden.
Die Versicherung ihrerseits sollte darauf verzichten, die Illusion zu schüren, sie verkaufe Sicherheit. Sie sollte
vielmehr durch seriöse Beratung das Bewusstsein der Menschen stärken, dass sie nur einen Teil ihrer Sorgen
(die finanzielle Entschädigung im Schadenfall) an die Versicherung delegieren können. Denn versichern
lassen sich nur die in Geld übersetzbaren Sicherheiten wie das Eigentum. Wer nicht nur weiss, sondern auch
akzeptiert angesichts von Gefahr und Tod leben zu müssen, wird auch in Zeiten ohne Schaden den
beschränkten Schutz geniessen und schätzen. Denn er hat zumindest finanziell vorgesorgt und muss sich
nicht Tag und Nacht vor möglichen Unglücksfällen fürchten (Pesendorfer 2003, S. 4).
Fazit: Hohe Bedeutung der ”Non-financials”
Die vertiefte Auseinandersetzung mit Ver-Sicherung erlaubt es, den Dienstleistungen der Assekuranz im
Rahmen der ”Financial Services” eine ganz spezifische Funktion zuzuordnen: Zum einen reiht sich die
Versicherung in jene Dienstleistungen ein, welche sich mit Finanz-Leistungen rund um Kundinnen und
Kunden gruppieren (in diesem ersten Sinne lässt sich Versicherung leicht in die umfassenden
Finanzdienstleistungen einordnen.) Zum anderen aber verkörpert Ver-Sicherung stets auch den emotionalen
Umgang mit Unsicherheit und Risiko, hat also mit psychischen und sozialen Faktoren umzugehen, welche
sich deutlich von jenen der Bankgeschäfte unterscheiden. Solche ”Non-Financials” sind im Rahmen der
Kundenbeziehung – und vor allem im Zusammenhang mit der Schadenabwicklung – derart zentral, dass
oberflächlich integrierte Finanzdienstleistungen in vielen Fällen im Markt erfolglos blieben. ”Versicherung”
ist somit nur zu einem Teil mit den übrigen Finanzdienstleistungen auf eine Reihe zu bringen: Umfassendes
materielles Risiko-Management (im Industriegeschäft) und die ganze Palette von Betreuungsleistungen – so
genanntes ”Care” – (im Privatkundengeschäft) weisen den nicht-finanziellen Dienstleistungen einen
Stellenwert zu, mit dem sich der Versicherer deutlich profiliert (Abbildung 20.7).
9
(RM)
Risiken
optimieren
herkömmliche
Versicherung
Care
non-financials
Versicherung
Finanzen
optimieren
FDL
Abbildung 20.7: Dienstleistungen mit "Versicherung": Die Bedeutung von "Non-financials" im
Funktionenraum (Haller 2000, S. 293)
20.3 Die neuen Funktionen und Rollen der Kunden
Der Wandel der Kundenbedürfnisse und des Kundenverhaltens geht einher mit einem sich verändernden
Rollenverständnis der Kunden. So lässt sich der Kunde von heute nicht mehr auf seine Funktion als
Konsument und Nachfrager reduzieren (vgl. für einen aktuellen Überblick: Maas/Graf 2004). Ausgelöst
durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wird er immer mehr in die Lage versetzt
bzw. er fordert geradezu im Zuge des gesellschaftlichen und technologischen Wandels, weitere Funktionen
zu übernehmen.
Übernahme neuer Funktionen durch den Kunden
Insbesondere im Dienstleistungsbereich ergeben sich für die Kunden Möglichkeiten – sei es alleine oder in
Form von Communities – sich verstärkt in die Wertschöpfung einzubringen und diese mitzugestalten.
Gemäss Lehmann (2001) kann der Kunde folgende Funktionen übernehmen, die sowohl für ihn als auch für
die Unternehmen neue Nutzenfelder generieren (Abbildung 20.8):
10
Nachfrager
Marketingund Qualitätssicherungsresource
Co-Produzent
Kunde
Substitute for
Leadership
Ertrags- und
Kostenfaktor
Abbildung 20.8: Funktionen von Kunden (in Anlehnung an Lehmann 2001, S. 93)
Neben den traditionellen und aus Unternehmenssicht dominierenden Kunden-Funktionen – die des
Nachfragers und des Ertags- und Kostenfaktors – können Kunden in ihrer Beziehung zu einem
Unternehmen noch weitere Funktionen einnehmen, die für diese auch zunehmend an Bedeutung gewinnen:
•
Funktion ‚Co-Produzent‘: Die Beteiligung des Kunden am Leistungserstellungsprozess kann nach
Aktivitäts- und Intensitätsgrad differenziert werden. Dies kann von einer fast vollständigen aktiven
Eigenerstellung bis hin zur nahezu völlig passiven Bereitstellung von Informationen und Objekten zur
Initialisierung von Leistungsprozessen reichen. Das individuelle Prosumer-Verhalten kann beispielsweise
in Zurverfügungstellung von Zeit bestehen oder in Übernahme einzelner Teilbereiche des
Leistungserstellungsprozesses. Das bekannteste Beispiel hierfür ist das Betriebssystem Linux, bei dem
Kunden bzw. ganze Communities die Neu- und Weiterentwicklung der Software übernehmen und
vorantreiben.
•
Funktion ‚Substitute for Leadership‘: Bei Dienstleistungsformen mit besonders intensiven und
personenbezogenen Kontakten übernimmt der Kunde gegenüber Mitarbeitern – meist unbewusst –
durch seine direkten Rückmeldungen aus der Kundeninteraktion die Rolle eines ”Substitute for
Leadership”. Dadurch wird in vielen Situationen der unmittelbare Einfluss und das Verhalten des
Vorgesetzten nahezu inexistent. Der Mitarbeiter richtet sein Verhalten stark auf die Kundenerwartungen
aus.
•
Funktion ‚Marketing- und Qualitätssicherungsressource‘: Bestehende Kunden übernehmen eine
wichtige Marketingfunktion, wenn sie durch persönliche Mund-zu-Mund-Kommunikation, basierend auf
ihren konkreten (positiven oder negativen) Erfahrungen, die Erwartungsbildung potenzieller (Neu-)
Kunden beeinflussen. So gehört z. B. die Internetseite von www.vault.com, auf der Mitarbeiter und
Bewerber für eine neue Stelle ihre Meinung und Urteil über die jeweiligen Unternehmen abgeben, zu
einer der meist besuchten Internetseiten in den USA, mit entsprechender Wirkung auf die bewerteten
Unternehmen. Gleichzeitig können Kunden entscheidend zur Sicherung der Leistungsqualität beitragen,
wenn ihre Kompetenz und Erfahrung vor, während und nach Abschluss der eigentlichen
Dienstleistungsinteraktion genutzt wird, sei es durch das Miteinbeziehen von Lead-Usern oder der
Möglichkeit von Feedback-Prozessen in Form von Beschwerde- und Kundenreklamations-Management.
Diese erweiterten Kundenfunktionen haben zur Folge, dass Kunden immer stärker in die Rolle eines
Partners von Unternehmen hinein wachsen und als solche auch gesehen und behandelt werden möchten.
Kunden mit einem solchen Selbstverständnis gehen mit anderen, höheren Ansprüchen und Erwartungen auf
Unternehmen zu, woraus sich für diese neue Herausforderungen, aber auch Chancen ergeben (Maas/Graf
2003).
11
Kunden-Evolution und -Transformation
Als Folge der Erweiterung der Funktionen, welche Kunden gegenüber dem Unternehmen wahrnehmen
können, muss das einem Geschäftsmodell zugrunde liegende Kundenbild ständig auf den Prüfstand gestellt,
hinterfragt, angepasst und im Idealfall die zukünftigen Entwicklungen antizipieren. Durch die Erweiterung
der Funktionen haben sich auch die Rollen, welche Kunden für ein Unternehmen einnehmen können oder
einfordern, in den letzten Jahrzehnten entschieden gewandelt, wie Abbildung 20.9 verdeutlicht. Aus
Unternehmenssicht hat sich der Kunde vom passiven Empfänger und Zuhörer zum aktiven Spieler, MitWertschöpfer oder gar Mit-Wettbewerber entwickelt, der völlig neue Erwartungen bzw. Anforderungen an
die Interaktion und die Kommunikation mit den Unternehmen stellt. Dieser ”aktive” Kunde und die
umfassende Beschleunigung und Innovationsdynamik der neuen Informations- und
Kommunikationstechnologien fordern die Unternehmen sowie ganze Branchen insbesondere im
Dienstleistungsbereich, das Bild des Kunden ständig neu zu definieren.
...passive Empfänger/Zuhörer
Überreden bestimmter
Gruppen von
Käufern
Rolle
des
Kunden
Haltung des
Managements:
Kunden als...
Interaktion
Kunde Unternehmen
Kommunikation
Kunden als...
Austausch/Transaktion
mit individuellen
Käufern
Lebenslange Bindung
mit individuellen
Käufern
Passive Käufer mit definierter Konsumenten-Rolle
... aktive Spieler
Gemeinsame
W ertschöpfung
mit Kunden
Teil eines erweiterten
Netzwerkes:
- Mit-Entwickler
- Mit-W ertschöpfer
- Mit-Arbeiter
- W ettbewerber
Statistische Durchschnittsgrösse:
Unternehmen definiert
Gruppen
Individuelle statistische
Grösse in einer Transaktion
Person: Aufbau von
Beziehungen und Vertrauen
Teil eines emergenten
sozialen und kulturellen Gefüges
Traditionelle Marktforschung und Produktentwicklung
- Vom Verkauf zur Hilfe
via Call Center, Help
Desk etc.
- Produktredesign aufgrund von Feedbacks
- Vertiefte Analyse der
Kunden-Bedürfnisse
- Neue Problemlösungen
Gemeinsame Rollen:
- Einbringen persönlicher
Erfahrungen
- Lernen
- Akzeptanz schaffen für
Produkte/Services
Einweg: - Zugang finden
- Vorbestimmte
Zielgruppen
Zweiweg: DatabaseMarketing
Zweiweg: RelationshipMarketing
Aktiver Dialog:
- Gemeinsame
Erwartungsgestaltung
- Zugang und Kommunikation auf allen Ebenen
1970
1980
1990
2000
Abbildung 20.9: Kunden-Evolution und -Transformation (Prahalad/Ramaswamy 2000, S. 80)
20.4 Konsolidierungsphasen deregulierter Finanzdienstleistungsmärkte und das
Verhalten der Unternehmen
Bevor im nächsten Abschnitt 20.5 die bisherigen Erkenntnisse auf die strategischen Grundfragen für die
Wertschöpfung im Bereich der Financial Services angewandt werden, sollen zunächst die (beobachtbaren)
Verhaltensweisen von Unternehmen Strategien entlang der Konsolidierungsphasen deregulierter
Finanzdienstleistungsmärkte im Zentrum der Betrachtung stehen.
Versicherungsmärkte haben sich in der Vergangenheit vor allem durch Stabilität und Kontinuität und
weniger durch Dynamik und Innovationen ausgezeichnet. Das Bild einer Wirtschaftsbranche mit hoher
Stabilität hat sich in den letzten Jahren indessen grundlegend verändert. Die Auslöser dieses Strukturwandels
lassen sich mit den Schlagworten Deregulierung, Informations- und Kommunikationstechnologie, Druck der
Kapitalmärkte, qualitative und quantitative Veränderung der Nachfrage sowie massive Zunahme der
Wettbewerbsintensität zusammen fassen. Die Folgen zeigen sich u. a. in einem spürbaren Anstieg der
Marktkonzentration, in fundamentalen Veränderungen im Bereich der Angebotsstrukturen oder auch in
grundlegend neuen Marktleistungen und Methoden des Risikotransfers.
12
Im Rahmen des Deregulierungsprozesses lassen sich verschiedene Stufen des Wettbewerbs bzw. Phasen der
Marktkonsolidierung erkennen (vgl. Abbildung 20.10):
Bei einem anhaltenden Markt- und Konkurrenzdruck versuchen die Anbieter in einer zweiten Phase,
sich mehrheitlich über lineare Produktinnovationen als kundenorientierte Problemlöser zu
positionieren.
Bei weiterhin steigenden Effizienzanforderungen sind zunehmend Strategien zur Fokussierung auf
ertragreichere Wertschöpfungsschritte erkennbar.
In einer nächsten Konsolidierungsphase der Märkte erfolgt der Versuch, über den Aufbau neuer
Geschäftsmodelle einen neuen Marktzyklus zu begründen oder in einen ertragreicheren zu gelangen.
statischer
Wettbewerb
dynamischer
Wettbewerb
HyperWettbewerb
Der Wettbewerb setzt im Übergang von regulierten zu deregulierten Marktbedingungen zuerst auf
der Service- und Qualitätsebene ein. Folglich reagiert die Mehrheit der Anbieter durch eine
verstärkte Service- und Qualitätsorientierung.
Wettbewerbsintensität
PPhase III
O ptimierung
der Fer tigungstiefe
neue W er tschöpfungsstrategie
Phase IV
innovative Geschäftsmodelle
Phase II
Lineare Produktinnovation
tr aditionelle
Wer tschöpfungsstrategie
Phase I
Ser vice- und
Q ualitätsor ientier ung
regulier te
Märkte
Er trag- / Gewinnpotentiale
Abbildung 20.10: Strategien und Konsolidierungsphasen in deregulierten Finanzdienstleistungsmärkten
(Ackermann 2001, S. 71)
Diese Entwicklungslogik der Märkte lässt sich mit den I.VW-Forschungsergebnissen im Rahmen von
”Assekuranz 2000/A.2007” belegen. Dabei ergeben sich folgende Erkenntnisse:
Die Mehrheit der Versicherungsunternehmen durchschreitet diese Entwicklungs- und
Konsolidierungsphasen der Finanzdienstleistungsmärkte in der skizzierten Abfolge. Unternehmen,
welche in der Lage waren (sind), besonders schnell zu reagieren bzw. einzelne Entwicklungsphasen
zu überspringen, werden von den Kapitalmärkten tendenziell überdurchschnittlich belohnt (FirstMover-Effekt). Organisationen, welche nicht oder sehr verspätet auf die erhöhten
Effizienzanforderungen reagieren, scheiden in der Regel aus.
Die Unternehmen richten ihr Verhalten nicht ausschliesslich auf die Bedingungen einer
Konsolidierungsphase aus. Vielmehr ist es so, dass Stärken und Fähigkeiten, die in einer Phase
entwickelt wurden (z. B. eine Service- und Qualitätsorientierung), auch in einer nächsten
Konsolidierungsphase beibehalten werden. Die strategische Ausrichtung der Unternehmen enthält
13
in der Regel jedoch klare Hinweise, in welcher Entwicklungsphase (aus Sicht der Unternehmung)
bzw. Konsolidierungsphase (aus Sicht der Märkte) sich eine Organisation tendenziell befindet.
Offensichtlich besteht die strategische Herausforderung weniger im Auffinden neuer strategischer
Optionen; Schwierigkeiten verursacht die Beantwortung der Frage, was in Zukunft nicht mehr getan
werden soll (Verzicht auf die Bearbeitung einzelner Märkte oder Kundensegmente, die Straffung des
Produktesortiments, die Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse usw.).
Das strategische Verhalten mancher Unternehmen ist stark deterministisch angelegt und geprägt von
Vergangenheitserfahrungen (Wettbewerb findet in sauber abgegrenzten Branchen statt, Markt- und
Konkurrenzanalysen konzentrieren sich im Rahmen traditioneller Marktanalysen auf bekannte
Märkte usw.). In Zeiten des ”digitalen Kapitalismus” (Glotz 2000, S. 5) scheint es fraglich, ob sich
dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Untersuchungen zeigen, dass in Zeiten
grösserer Strukturbrüche, in denen die Spielregeln der Märkte neu definiert werden, die
erfolgreichsten Konkurrenten mehrheitlich der Gruppe der ”Newcomer” angehören (Hamel 2000,
S. 12). Die Bedürfnisse und Motive eines sich ständig wandelnden Kunden und somit einer
Fokussierung auf den Customer Value werden stärker in den Vordergrund rücken und von zentraler
Bedeutung für Geschäftsmodelle von Morgen zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
20.5 Strategische Grundfragen für die Wertschöpfung im Bereich
Financial Services
In dynamischen Märkten werden austauschbare generische Strategien Porter’scher Prägung, die sich auf die
Identifikation und Auswahl attraktiver Produkt-/Marktkombinationen stützen (Market based View; MbV),
zunehmend obsolet, gehen sie doch von relativ stabilen, abgrenzbaren Wettbewerbsstrukturen und analytisch
erfassbaren Märkten aus. Dadurch bieten sie kaum eine ausreichende Grundlage für eine nachhaltig
eigenständige Positionierung in Risiko- und Finanzdienstleistungsmärkten, die einer steigenden
Umweltdynamik, neuen Spielregeln und immer rascheren Veränderungen unterworfen sind.
Kernkompetenz-Ansatz zur Integration von Markt- und Ressourcenperspektive
Aufgrund der beschriebenen Mängel der bislang vorherrschenden, ausschliesslich marktorientierten
Strategien wurden in letzter Zeit die Ressourcen des Unternehmens als innere Quellen des Erfolgs für das
strategische Management wieder entdeckt (Resource based View; RbV). Zeitgemässe strategische
Managementansätze haben es sich seither zur Aufgabe gemacht, beide Sichten, also sowohl die Ressourcenals auch die Marktperspektive, zu integrieren. Einen solchen Ansatz stellt das Konzept der
Kernkompetenzen dar, welches postuliert, dass die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens auf dessen
einzigartigen, kundennutzenstiftenden Fähigkeiten beruhen. Durch die Integration von marktorientierten
(Kundennutzen) und ressourcenorientierten (Fähigkeiten) Kriterien wird eine umfassende Beurteilung der
strategischen Ausgangssituation bzw. Alternativen möglich, die den Ansätzen des MbV verschlossen bleibt.
Im Gegensatz zum MbV verhaftet der Kernkompetenz-Ansatz nicht in einem Produkt-/Markt-Denken,
sondern stellt die Frage, wie mit den vorhandenen und erschliessbaren Kompetenzen Problemlösungen für
die Kunden geschaffen werden können. Dementsprechend ist das strategische Management auf die
Beantwortung der Frage nach den Funktionen, die ein Unternehmen wahrnehmen kann, auszudehnen. Diese
stringente Fortführung des Funktionendenkens leitet nahtlos in eine kernkompetenz-orientierte
Betrachtungsweise über. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen werden aufgrund der Kernkompetenzen
eines Unternehmens die erfüllbaren Kundenfunktionen festgelegt, die letztlich in konkreten Marktleistungen
bzw. Produkten münden. Die Produktebene als Denkrahmen wird somit verlassen und die
Kundenbedürfnisse als Orientierungsgrösse ins Zentrum der Betrachtungen gestellt (vgl. Abbildung 20.11).
14
Kernkompetenzen
des VersicherungsUnternehmens
(heutige & künftige)
"what business are we capable of?"
Marktleistungen
Kundenbedürfnisse
rund um die
Sicherheit
erfüllbare
Funktionen
"what business are we really in?"
Abbildung 20.11: Gegenseitige Ergänzung des Funktionen- und des Kernkompetenzdenkens (Maas 2001, S.
52)
Das Funktionendenken und die Orientierung an Kernkompetenzen ergänzen sich somit gegenseitig. Die
Analyse der Kundenbedürfnisse öffnet den Fokus der potenziellen Unternehmensleistungen (”what business
are we really in?”) und die Kernkompetenz-Orientierung betrachtet auf dieser Grundlage die
Kombinationsmöglichkeiten der Fähigkeiten des Unternehmens zur Entwicklung neuartiger Produkte und
Dienstleistungen (”What business are we capable of?”). Im Zuge der Beantwortung dieser Fragen wird
deutlich, welche potenziellen Leistungen durch bestehende Kernkompetenzen abgedeckt werden und wo
durch Eigenaufbau oder Kooperationen neue Kernkompetenzen erschlossen werden können und müssen.
Übertragen auf die Versicherungswirtschaft, bedeuten die obigen Aussagen zum einen, dass die
Kernkompetenzen der Versicherer keineswegs ausschliesslich im Bereich des Kernprodukts
Versicherungsschutz liegen müssen, sondern ebenso in den ergänzenden (Nichtversicherungs-)Leistungen
angesiedelt sein können. Damit verschieben sich möglicherweise auch die relevanten Erfolgsfaktoren des
Geschäfts mit Versicherungen. Je weiter sich die Leistungen vom blossen finanziellen Risikoschutz
entfernen, desto stärker müssen die Versicherungsgesellschaften Kompetenzen gewichten, die nicht
traditionell mit ihrem Kerngeschäft verhaftet sind. Zum anderen können aber auch Nichtversicherer durch
den Einsatz bestehender oder die Entwicklung neuer Kernkompetenzen Versicherungsfunktionen
wahrnehmen (vgl. dazu auch Abschnitt 20.2).
Von der traditionellen Wertschöpfungskette hin zu Wertschöpfungs-Netzwerken
Die traditionellen Grenzen zwischen verschiedenen Branchen geraten in Bewegung. Im Zeichen von
Multimedia wachsen z. B. Telekommunikation, Film-, Fernseh-, Computerindustrie zusammen; ähnliche
Entwicklungen lassen sich auch in anderen Bereichen beobachten. Wo fängt beispielsweise die
Finanzdienstleistungsbranche an und wo hört sie auf? In den USA kann man eine Hypothek von General
Electric Capital bekommen, ein Scheckbuch von Merril Lynch, ein Pensionskonto von Fidelity Investment
und eine Kreditkarte von General Motors (vgl. Hamel/Prahalad 1996, S. 240). Europa liegt in dieser
Entwicklung noch etwas zurück, doch sprechen vielfältige Kooperationen zwischen Banken und
Versicherungen eine deutliche Sprache. Neben dem strategischen Aspekt der Unternehmensgrösse geht es
bei diesen Allianzen auch um eine Zusammenführung von Know-how, das bei Finanzdienstleistungen für
die gesamte Wertschöpfungskette zum Kunden vorzuhalten ist. Auch hier stehen nicht spezielle Produkte im
Vordergrund, sondern die Entwicklung von Kernkompetenzen, aus denen nachhaltige Wettbewerbsvorteile
im Markt generiert werden können. Dabei entsteht ein ”Netzwerk von Wertschöpfungs-Komponenten”
(vgl. Haller/Maas 1997, S. 290), aus dem sich neue Unternehmensidentitäten mit spezifischem Kundenmix
heraus bilden.
15
4 Service-Centers
- direkt/indirekt
- lokal/regional
mit diversen
Kommunikationsmitteln,
insbesondere www unterstützt
5 Versicherungsschutz
wird weitgehend modular
in “Fabriken” produziert
6 und auf verschiedenen
Risikomärkten fein verteilt
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z.B.P NWI
H
Typ
C
B
andere
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z.B.R
1
Captives
(ART I)
2
Bank
pers./Schalter
Call-Center
CTI
persönliche
Beratung
Versicherung A
Berater
Telephondienste
Agenten
Versicherung B
VersicherungC
Internetzugang
E-Platform
www
Versicherung X
3
E-Business
2 individuelle Problemlösung
und werden von
unterschiedlichen
3 Kontaktstellen
- Aussendienst/ Broker/ Berater
- Telephondienste
- Internetzugang
betreut und durch
A
4
5
z.B. Kooperationen
traditionelle
Rückversicherung
Investoren
Retro
Banken
andere
Intermediäre
(ART II)
verschiedene Unterstützungsnetzwerke: IT, Know-How, …
1 Kundengruppen mit
spezifischen Bedürftnissen
- Sicherheit (operationell und finanziell)
- Vermögenswachstum (Investition)
- Care
- Kommunikation
bekommen eine
6
 Matthias Haller, Universität St. Gallen
Abbildung 20.12: Vision 2.007: Ein Netzwerk von Wertschöpfungs-Komponenten (Haller 1999, S. 43)
Die Grundannahme eines solchen Netzwerk-Modells besteht in der Ausdifferenzierung der Risiko- und
Finanzdienstleistungsmärkte. Das Netzwerk kann gedanklich in fünf Ebenen aufgegliedert werden, die
ausgehend vom Markt bzw. den verschiedenen Kundensegmenten sämtliche Wertschöpfungsstufen bis hin
zur Feinverteilung der Risiken (z. B. mittels Rückversicherung) umfassen (vgl. Abbildung 20.12):
(1) Die Kundengruppen mit spezifischen Bedürfnissen (z. B. Privatkunden, Gewerbe, Industrie etc.)
bilden die erste Ebene im Netzwerk. Sie werden anhand ihrer Bedürfnisse in Segmente gegliedert
und erfahren durch kompetente Dienstleistungseinheiten eine Rundum-Betreuung.
(2) Auf der zweiten Ebene beraten Dienstleistungseinheiten (DLE) ihre entsprechenden
Kundengruppen umfassend im Sinne echter Problemlösungen. Die Leistungen können auf
verschiedenartigsten Wegen erbracht werden. Denkbar sind bspw. die Betreuung der Kunden über
firmengebundene Aussendienste, Mehrfachagenten, Makler, Telefon, Internet und andere mehr.
Prägend für die DLE ist eine tendenzielle Verselbständigung, unabhängig davon, ob sie rechtlich
und wirtschaftlich gänzlich autonom oder Teil eines Risiko- bzw. Finanzkonzerns sind.
(3) Die Service-Center auf der dritten Ebene unterstützen einerseits die DLE mit Back-OfficeLeistungen, können aber gegebenenfalls auch direkte Dienste für die Kunden erbringen (z. B.
Helplines). Sie befinden sich an zentralen Standorten und sind informations- und
kommunikationstechnisch eng mit den DLE verknüpft. Auch die Funktionsbereiche auf dieser
Ebene entwickeln mehr und mehr eine Selbständigkeit, indem sie ihre Dienste verschiedenen
Institutionen anbieten.
(4) Auf Ebene vier wird der Versicherungsschutz von nachgelagerten Geschäftseinheiten entworfen,
organisiert und den DLE in Rechnung gestellt.
(5) Die Risiken werden schliesslich in Ebene 5 auf verschiedene Risikomärkte feinverteilt. Zum
traditionellen partiellen Transfer der Risiken auf unabhängige Rückversicherungsgesellschaften
durch die Erstversicherer gelangen neu alternative Risiko-Transfer Instrumente (ART), die eine
Kombination der Kernkompetenzen verschiedenster Unternehmen bzw. Unternehmensarten (z. B.
Versicherer, Banken, Fondsgesellschaften, Captives) fördern.
16
Die Möglichkeiten zur Positionierung in diesem Netzwerk sind vielfältig (vgl. Abbildung 20.13). So liegen
bspw. die Dienste von Maklern und Consultants über der Kunden-Ebene und den DLE, die
Schadensmanagement-Gesellschaften oder -Abteilungen erfüllen ihre Dienste zwischen den Kunden und
den DLE, die Leistungen der Schadensanierer erstrecken sich von den Kunden über die DLE bis zu den
Service-Centers, das finanzielle Risiko-Management für Industrieunternehmen besteht aus Leistungen, die
sich von den Kunden ausgehend bis zum Versicherungsschutz ausdehnen etc. Der Versicherungsschutz wird
nunmehr weitgehend modular, bspw. durch ”risk factories”, produziert. Dabei sind sowohl ”Branding”Lösungen”, als auch die Übergabe sämtlicher Vermarktungsrechte an das nachfragende Unternehmen
denkbar. Als konstitutive Bedingung für die Entwicklung dieser neuen Formen der Arbeitsteilung sind die
Fortschritte in den Informations- und Kommunikations-Technologien zu nennen. Sie erlauben die mühelose
Überwindung von Distanzen zur Übermittlung von Daten und ermöglichen damit erst den Austausch und
die Verarbeitung von Informationen und Wissen unabhängig von zentralen Standorten.
1 Kundengruppen mit
spezifischen Bedürftnissen
- Sicherheit (operationell und finanziell)
- Vermögenswachstum (Investition)
- Care
- Kommunikation
bekommen eine
2 individuelle Problemlösung
und werden von
unterschiedlichen
3 Kontaktstellen
- Aussendienst/ Broker/ Berater
- Telephondienste
- Internetzugang
betreut und durch
4 Service-Centers
- direkt/indirekt
- lokal/regional
mit diversen
Kommunikationsmitteln,
insbesondere www unterstützt
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wird weitgehend modular
in “Fabriken” produziert
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6
(ART II)
 Matthias Haller, Universität St. Gallen
Abbildung 20.13: Wertschöpfungs-Netzwerk im Financial Services-Bereich (Haller 1999, S. 46)
Der vorgestellte Optionenraum lädt aber nicht nur klassische Player aus dem Financial Services-Bereich zum
Wettbewerb um freiwerdende Funktionen zum Kunden ein. Im Zuge einer eigentlichen
Branchendurchdringung (Ehrler 1999) geraten die traditionellen Anbieter von ”aussen” immer stärker unter
Druck (vgl. Abbildung 20.14):
•
Substitutionsprozesse werden in allen Dienstleistungs-Ebenen und -Bereichen intensiviert, wobei
sich die Zahl der Player tendenziell erhöht (z. B. Post, Treuhand, derivative Instrumente)
•
Neue Service-Provider entdecken den Finanzdienstleistungsmarkt als lukratives Feld, um ihr
Leistungsspektrum auszuweiten oder zu multiplizieren (z. B. Call-Center, Assistance, Consultants)
•
Spezialisten der Prozess-Steuerung und -Kontrolle übernehmen auch die inhaltliche Verantwortung
für Wertschöpfungsprozesse und Zahlungsströme (z. B. Software- und Systemanbieter)
Dienstleister anderer Branchen (Client-Owner) nutzen ihren direkten Kundenzugang und offerieren
auch Financial Services (z. B. Airlines, Warenhäuser, Kreditkartenunternehmen, Portals im Internet)
17
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(ART I)
Dienstleistungseinheiten
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Service-Centers
- direkt/indirekt
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Risikobörsen
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Substituierer
(ART II)
Systemanbieter
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Treuhänder
Finanzmarkt
Service-Provider
Makler
Consultants
Call Center
Warenhäuser,
Air Lines,
Reisebüro
Client-Ow ner
Process-Ow ner
Abbildung 20.14: Durchdringung von Funktionen im Wertschöpfungs-Netzwerk (Maas 2000, S. 61)
Empirische Anhaltspunkte für die Netzwerkbildung im Finanzdienstleistungsbereich
Im Rahmen einer breitangelegten empirischen Studie in 35 Versicherungs-Unternehmen aus drei Ländern ist
das I.VW-HSG der Frage nach dem Stand der Transformation, der Netzwerkbildung und der
Kooperationen in der Assekuranz nachgegangen (vgl. Maas et al. 1999). Befragt wurden Senior Manager aus
unterschiedlichen Bereichen ihrer Unternehmen (ausgewertete Fragebögen N = 544) sowie ca. 70 Vorstände
in Form von Tiefeninterviews. Im Folgenden sollen einige ausgewählte, für unsere Fragestellung besonders
interessante Ergebnisse aus der Fragebogenstudie vorgestellt werden.
Als erstes wichtiges Ergebnis konnte die ”Chaosfolie” mit empirischen Daten unterlegt werden, wie
Abbildung 20.15 verdeutlicht. Es zeigte sich, dass die Assekuranz bereits zu diesem Zeitpunkt über eine
Vielzahl von – sowohl ”vertrauten” als auch neuen – Kooperationsbeziehungen mit Partnern innerhalb und
ausserhalb der Branche verfügte. Diese Zusammenarbeit wurde insbesondere dann als erfolgreich angesehen,
wenn:
Win-Win-Situationen vorliegen,
gemeinsame Ziele verfolgt werden,
klare Verantwortlichkeiten bei den Aufgaben fixiert sind.
Notwendige Grundbedingung hierfür ist – das heute so dringend benötigte – Vertrauen und die intensive
Kommunikation zwischen den Partnern (Maas 2003, S. 6).
18
Autogewerbe
(26%)
Leasinggesell schaften (15%)
betreut durch
Dienstleistungs
einheiten
Hand werks betriebe
(16%)
C
D
Banken (67%)
Kreditkarten unternehmen (67%)
Makler (67%)
Kaufhäuser
(6%)
Software anbieter
(41%)
-
unterstützt von
Service -Centers
mit spezifischen
Bedürfnissen
modular produzierte
Kernprodukte
- Versicherungsschutz
- Care -DL
Feinverteilung der
Risiken auf
differenzierten
Risikomärkten
B
Anwalts Assistance kanzleien
Gesellschaften (61%)
(23%)
Werbe agenturen (45%)
Call -Center (29%)
Konkurrenten (38%)
Verwaltungsdienst leister (7%)
Service -Broker (7%)
Statistische
Ämter (18%)
Fondsgesell schaften (40%)
Wirtschafts prüfer (25%)
Immobilien gesellschaften
(28%)
Autowerk stätten (26%)
Pflegedienst leister (8%)
Internet provider
(26%)
System häuser
(25%)
Rückversicherer
(61%)
Informations - und Kommunikationstechnologischer Support / Netzwerke
A
Kundengruppen
mit spezifischen
Bedürfnissen
Abbildung 20.15: Kooperationen von Versicherern im Rahmen der Leistungserstellung (in Prozent der
Befragten) (Maas et al. 1999, S. 41)
Da die Entstehung unternehmens- und branchenübergreifender Wertschöpfungs-Netzwerke vor allem im
Hinblick auf eine optimale Nutzung der jeweiligen Fähigkeiten der beteiligten Gesellschaften abhebt, erzielte
ein Ergebnis, das sich mit Bezug auf die besonderen Fähigkeiten der Assekuranz ergab, besondere
Aufmerksamkeit (Abbildung 20.16).
Augenfällig ist dabei die Dominanz der versicherungsspezifischen Fähigkeiten, d. h. der mit dem
Kernprodukt ”Versicherungsschutz” eng verwandten Kompetenzen (z. B. Organisation der
Gefahrengemeinschaft, Schadenmanagement, Risiko-Management, Underwriting etc.). Ebenso interessant ist
die Analyse jener Fähigkeiten, die nicht als Stärke der Assekuranz, sondern eher anderer Branchen angesehen
werden. In der Assekuranz werden demnach Fähigkeiten wie ”Erkennung von Kundenproblemen”,
”Kenntnis der Märkte” und ”Umsetzung der Kundenbedürfnisse in Marktleistungen” tendenziell als
unterentwickelt beurteilt. Es sind somit in erster Linie Kompetenzen, die die Nahtstelle zum Kunden
betreffen, also mit der ”Dienstleistung” im engeren Sinne verbunden sind.
Damit erscheint die Assekuranz auch aus der Fähigkeiten-Perspektive prädestiniert für eine Zusammenarbeit
im Rahmen einer ”verteilten” Branchenwertschöpfungskette. Welche Rolle die Versicherer in einem
übergeordneten Wertschöpfungs-Netzwerk einnehmen, hängt dann von den Rahmenbedingungen in den
jeweiligen Aktivitäts- und Leistungsfeldern ab.
Die strategische Relevanz dieser Überlegungen wurde zunächst vor allem mit Blick auf die Erweiterung der
strategischen Optionenräume für Unternehmen gesehen, d. h. in der Nutzung komplementärer Fähigkeiten
zur Generierung eines erhöhten Kundenwerts. Dabei standen vor allem Modelle im Vordergrund, die
versuchten, die Bedürfnisse der Kunden erweitert (z. B. ohne eine produktspezifische ”Brille”) zu ergründen
und entsprechende (auch für den Kunden) wertstiftende Leistungsbündel zu kreieren. Effizienzaspekte
spielten in dieser Zeit üppiger Anlageerträge eine eher untergeordnete Rolle.
19
Organisation der Gefahrengemeinschaft/
Risikoübernahme
Schadenmanagement
Aufbau von Vertriebsnetzen
Risiko-Management
Underwriting
Erkennen von Kundenproblemen
Kenntnisse der Märkte / Kundenbedürfnisse
Direktvertrieb
Umsetzung der Kundenbedürfnisse
in Marktleistungen
Marketing
weniger
gleich
stärker
Abbildung 20.16: Selbsteinschätzung der Assekuranz: Ausprägung der Fähigkeiten im Vergleich zu anderen
Branchen (Maas et al. 1999, S. 17 f.)
Als weitgehend unbearbeitetes Feld erwies sich in diesem Zusammenhang die Frage, welche veränderten
Anforderungen Netzwerk-Strukturen an das Management stellen. Zur Klärung dieser Herausforderungen
wurde vom I.VW-HSG Forschungsprojekt gestartet, das vertieft den Strategien und der Steuerung von und
in Finanzdienstleistungs-Netzwerken nachging. Auch hier – wie in der Literatur generell - lag der Fokus auf
der Seite der Leistungserstellung (”Produktion”), z. B. beim zentralen Thema ”Netzwerkmanagement – How
to do it”.
In einer empirischen Untersuchung in Form von Experteninterviews mit Vertretern erfolgreicher
Netzwerkunternehmen aus verschiedenen Branchen ging das I.VW-HSG der Frage nach, unter welchen
Voraussetzungen ein Unternehmen durch die Teilnahme an Netzwerken nachhaltig für sich und/oder für
seine Kunden Wert generieren kann (Graf 2003). Den Interviews war eine Analyse voraus gegangen, was
Unternehmen dazu bewegt, sich auf einzelne Teile und Bereiche ihrer Wertschöpfungskette zu beschränken
und andere Teile zusammen mit Partnern zu erbringen oder diese ganz outzusourcen. Die vielfältigen Motive
bestimmen letztendlich, an welchen Netzwerken sich Unternehmen beteiligen und in welcher Weise sie dies
tun.
Obgleich die befragten Unternehmen aus verschiedenen Branchen stammen, zeigen die Ergebnisse, dass es
hinsichtlich ihres ”Erfolgsrezepts” grosse Übereinstimmungen gibt. Sie haben sich allesamt nach einer
tiefgreifenden Analyse und Definition ihrer Kernkompetenzen auf ein Geschäftsmodell gestützt, in dem
Networking und Netzwerk- bzw. Partnermanagement eine zentrale Rolle spielen. Bezüglich des
Netzwerkmanagements finden sich eine Reihe von Gemeinsamkeiten, die für den jeweiligen
Unternehmenserfolg entscheidend waren und sind:
Auswahl der ”richtigen Partner”,
Identifizierung und Benennung der Win-Win-Situation in der Partnerschaft,
Kontrolle bzw. Besitz des Kundenzugangs,
Aufbau eines starken Brands als Qualitäts- und Sicherheitsmerkmal,
Bewältigung der technologischen und logistischen Herausforderungen,
Identifizierung und Aufbau der Kernkompetenzen sowie Integration von strategischen
Schlüsselbereichen, um sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren,
ständige Überprüfung und Aktualisierung des eigenen Business Models,
Neben diesen Erfolgsfaktoren gilt für alle Partnerschaften, sei es mit anderen Unternehmen oder mit
Kunden, sie nicht nur zu verwalten, sondern auch zu leben. Denn nur gelebte Partnerschaften mit
entsprechender Win-Win-Situation für alle Beteiligten generieren letztlich ”Sustainable Value” für das
Unternehmen, das Netzwerk und den Kunden.
20
Exkurs:
Entwicklung eines Customer Value-Verständnisses für Versicherung und Financial Services
Albert Graf und Peter Maas
Im Rahmen der aktuellen Forschungsarbeiten des I.VW-HSG wird ein spezielles Konzept ”Customer Value”
entwickelt, das den Besonderheiten im Financial Services Bereich Rechnung trägt. In einer ersten
explorativen Forschungsphase wurden hierzu in Zusammenarbeit mit Intermediären, Versicherern und
Banken qualitative Tiefeninterviews mit Kunden geführt und ausgewertet, deren Resultate in die
Modellbildung einfliessen. Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass die in der Literatur etablierten – oft
simplifizierenden – Customer Value-Konzepte im Financial Services-Bereich nicht sinnvoll einsetzbar sind.
So konzentrieren sich die meisten Forschungsansätze bei der Frage: ”Was generiert beim Kunden Wert und
wie kommt ein diesbezügliches Werturteil beim Kunden zustande?” auf die Konzeptionalisierung des
Customer Value als das Ergebnis eines subjektiven Vergleichs zwischen dem Nutzen eines Produktes bzw.
einer Dienstleistung und den damit verbundenen Kosten unter Einbeziehung von Konkurrenzprodukten. Im
Vordergrund stehen hierbei materielle Attribute und monetäre Grössen, wenngleich zunehmend versucht
wird, qualitative, nicht-monetäre Grössen und Aspekte zu berücksichtigen. Die tiefergehenden Ursachen
(z.B. Motive, Ziele Wünsche der Kunden) für die Schaffung und Veränderung von Customer Value werden
allerdings meist nur am Rande erfasst.
Zwei Aspekte werden in all den Konzeptionen und Modellen kaum berücksichtigt:
Risiken: Nur wenige Autoren (Huber/Herrmann/Morgan 2001; Ravald/Grönroos 1996; Lai 1995)
berücksichtigen beim Customer Value den Aspekt des Risikos in Form von Unsicherheit, welche
Kunden vor/mit/nach dem Kauf eines Produktes oder Dienstleistung eingehen. Sie betrachten lediglich
die potenziellen negativen Konsequenzen, die für den Kunden entstehen können z.B. durch den Kauf
eines unnötigen bzw. falsch dimensionierten Produktes oder Leistung, durch überhöhte Wartungs- und
Reparaturkosten oder soziale Kosten. Risiko bedeutet in einer integrierten Sicht aber nicht nur Gefahr
sondern immer auch Chance. So bietet die Unsicherheit seitens der Kunden die grosse Möglichkeit für
Unternehmen mit ”unerwarteten” positiven Leistungen zusätzlichen Customer Value zu schaffen, sei es
durch besondere ”Care”-Leistungen, Serviceelemente oder Produktmerkmale.
Relationship: Der Wert, den Kunden der Beziehung zu einem Anbieter beimessen – dem Relationship
Value - sowie dessen Einfluss auf den Customer Value, wird lediglich im Konzept von
Ravald/Grönroos (1996) thematisiert. Ansonsten wird die Bedeutung des Relationship Value für den
wahrgenommenen Customer Value über den ganzen Lebenszyklus einer Kunde-UnternehmensBeziehung - also nicht nur für einzelne Episoden1 – nicht in Betracht gezogen. Aber gerade mit
zunehmender Dauer und Intensität einer Beziehung verlagert sich der Fokus von der Beurteilung eines
konkreten (Produkt-/Dienstleistungs-)Angebotes hin zur stärkeren Berücksichtigung verschiedener
Aspekte der Beziehungsdimension (gilt insbesondere für den Fall der Intermediation). Für den Customer
Value einer Episode bedeutet dies, neben Bewertungen eines Gutes auch die positiven und negativen
Effekte, die mit der Aufrechterhaltung und Pflege einer Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen
mit einzubeziehen.
Wie im vorherigen Text ausgeführt, erfüllen Versicherungs- und Financial Services-Anbieter beim Kunden
Funktionen wie Risiko vermeiden bzw. verringern, Schützen, Verteilen, Bewahren, Vorsorgen oder Sparen.
Daher spielen die Kunde-Anbieter-Beziehung und Risikoaspekte in diesen Branchen eine zentrale Rolle: zum
einen bedingt durch die dienstleistungs- und versicherungsspezifischen Merkmale der Produkte und
Leistungen, zum anderen ist die Beziehung zwischen Kunde und Versicherungsunternehmen meist
langfristiger Natur und übernimmt hierbei für alle Beteiligten wichtige Funktionen (u.a. Sicherheits-,
Vertrauen- und Differenzierungsfunktion), die erfolgsentscheidend sind. Aus Kundensicht kann eine
langfristige, auf Kontinuität, Verlässlichkeit, Sicherheit und Vertrauen basierende Beziehung zu einem
Unternehmen im Zeitalter von Informationsflut und steigender Komplexität einen wertvollen Beitrag zur
1
”An episode can be defined as an event of interaction which has a clear starting point and an ending point and
represents a complete exchange. In an episode there can exist several interactions” Ravald/Grönross 1996, S. 29.
21
Reduktion von wahrgenommenen Risiken aber auch von Zeitkosten, monetären Aufwendungen und
physischen sowie psychischen Anstrengungen leisten. Für Unternehmen liegt die Bedeutung des
”relationship” und das Eingehen auf Kunden-Risiken insbesondere in ihrer Differenzierungsmöglichkeit
gegenüber Wettbewerbern. Der Auf- und Ausbau einer guten Kundenbeziehung ist zudem eine wichtige
Voraussetzung für Erfolgsfaktoren wie Kundenloyalität, positives Weiterempfehlungsverhalten der Kunden
oder Cross-Selling.
Abschlusspräsentation
Integrationsseminar
2. Februar 2004
Page 17
Customer Value Verständnis für Financial Services
Anbieter
Kunde
Motive /
Bedürfnisse
Desired
Value
Erwartungen
Beratung
Customer Value
Expected
Value
Consciousness
Perception
gap
gap
Received
Value
Interaction
gap
Erfahrungen
Experienced
Value
Satisfaction
gap
Berater
Unternehmen
Intended
Value
Designed
Value
Produkt- /
Produktentwicklung
GeschäftsideeVor-Kauf- u. -design
Phase
Promised
Value
LeistungsKaufversprechen
Phase
Delivered
Value
LeistungsNerbringung
ach-KaufPhase
Abbildung 20.17: Modell für die Erforschung des Customer Value im Financial Services-Bereich; hier:
Anwendungsbeipiel mit zwischengelagertem Berater aus einer Studie bei der MLP AG(Maas/Graf 2004b)
Ein geeignetes Customer Value Verständnis für Versicherung und Financial Services muss somit über die
allgemeinen Aspekte hinaus auch branchen- und leistungsspezifische Merkmale berücksichtigen. Vor diesem
Hintergrund wurde ein allgemeines Modell entwickelt (Graf 2004), bei dem die Wertschöpfungskette des
Kunden den Ausgangspunkt bildet: beginnend bei unspezifischen Motiven und Bedürfnissen, daraus
abgeleiteten Erwartungen und konkreten Kauferfahrungen bis hin zu Erfahrungen mit einer
Unternehmensleistung. Der kumulierte Customer Value setzt sich dann zusammen aus den verschiedenen
Customer Value-Elementen der einzelnen Wertschöpfungsstufen: Desired, Expected, Received und
Experienced Customer Value. Customer Value in lässt sich demnach nicht auf eine Beratungssituation, ein
Leistungsversprechen oder ein einzelnes Produkt beschränken. Vielmehr gilt es auch zu berücksichtigen,
inwieweit Leistungen im Lebenszyklus einer Kunden-Anbieter-Beziehung dazu beitragen, die Bedürfnisse
und Erwartungen der Kunden zu befriedigen bzw. zu (über-)treffen und wie gut sie ihre (Risiko-)Funktionen
beim Kunden im Zeitablauf erfüllen.
Der Customer Value-Chain wird die Wertschöpfungskette des Anbieters gegenübergestellt, um dann die
jeweiligen Werte auf Kunden- und Unternehmensseite in Beziehung setzen zu können. Die entsprechende
These lautet: Je besser es einem Unternehmen im Laufe einer Kunden-Unternehmens-Beziehung gelingt,
diese Wertelemente von Kunden und Unternehmen immer wieder in Einklang zu bringen und somit die
Consciousness-, Perception-, Interaction- und Satisfaction-Gaps zu minimieren, desto mehr Customer Value
kann ein Unternehmen aus Kundensicht schaffen. Damit ist das Konzept in der Lage, sowohl dynamische
Aspekte der Veränderung des Customer Values als auch Zusammenhänge zwischen Customer Equity und
Customer Value abzubilden.
22
20.6 Schlussfolgerungen
Die Schaffung von Customer Value im Bereich von Versicherungswirtschaft und Financial Services fusst
zunächst auf bereits bekannten – in ihren Konsequenzen jedoch noch nicht überall umgesetzten –
Marketing-Konzepten und Ansätzen des Strategischen Management. Der vorliegende Beitrag schlägt vor, die
Dienstleistungs- und Produktgestaltung vermehrt nach den beim Kunden erfüllten Funktionen auszurichten.
Die Möglichkeiten zur Innovation sind auf dieser Grundlage neu zu ergründen, und den integrierten
Financial Services wird im Zuge einer stärkeren Ausrichtung am Customer Value wieder vermehrt Beachtung
geschenkt werden. In der Versicherung besteht dabei die Chance, sich durch geschickte Kombination
finanzieller und nicht-finanzieller Funktionen zu differenzieren. Von zentraler Bedeutung ist, dass
Versicherer einerseits alle Funktionen im Rahmen eines erweiterten kundenseitigen Sicherheitsbedürfnisses
beherrschen (dazu zählen insbesondere die psychisch-sozialen bzw. emotionalen Funktionen), andererseits
aber punktuell auch gezielt ”versicherungsfremde” Funktionen erfüllen können, um angestrebte
Kernkompetenzen zu komplementieren oder aufzubauen. Die Ausprägungen der jeweiligen Strategien
hängen im wesentlichen von den vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen und von den sich bietenden
Chancen zur Positionierung im aktuellen und zukünftigen Markt- und Wettbewerbsumfeld ab. Gleichzeitig
wird sich die Wertschöpfung des Unternehmens und des Kunden aufgrund veränderter Rollenverständnisse
(Stichwort: Customer Integration, Communities) und neuer struktureller Rahmenbedingungen (Stichwort:
Netzwerke, Branchendurchdringung) grundlegend transformieren. Wie dann letztendlich Wert für und durch
Unternehmen und Kunden (bzw. andere Stakeholder) geschaffen wird, hängt entscheidend von der
Konfiguration der Beziehungen zwischen den Akteuren im jeweiligen Kontext ab. Für die Forschung
schliesslich eröffnet sich hier ein grosses und fruchtbares Betätigungsfeld.
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